‘Tabla 4, Andlisis de actores involucrados en un proyecto de transporte masivo ena ciudad de Pal Grupo Tatereses | Problemas porolbidos Recursos y mandatos Pasajeros FTaner un ET senicio de la CPA no es | Fr Disponbilidad para pagar sistema de feonfiabi, por un servicio de transporte de transporte | Los choferes conducen mal, | autobis confiable. publica Accidentes frecuentes. contiable y de | Pasajeros heridos bajo costo. | trecuenternente, Frecuentas averias Los choteres son descorteses. No pasajares |Reduocion da |Frecuentes Fi Alguna deponbilidad de usar Jcongestién de Jembotellamientos de trfico. | el sistema de transporte publica trafic. si es confiabe, ‘Sindcato de | Mejores Salarios bajes. ir Elevada influencia en los Choteres condiciones | Jomada prolongada. choteres de autobds; allacién Jde trabajo |Vehicuos en mal estado. | de 100%, para choferes.|Caminos y carreteras en mal | M: Represertar los intereses de Jde autobis. estado. /sus miembros en negociaciones Fiota viel colectivas ‘Comparia [Proveor un [Los autobuses estan mal Fr Flota de autobuses Pabiica de servicio. /mantenidos. Fi Presupuesto operativo, ‘Autobuses (CPA) [pablico Las tarias cobradas cubren | incluyendo el subsidio seguroy [solo el 75% delos costos | municipal costo- loperativos. M: Proveerun servicio pibico eficienta, | Disminuciénde la damanda. | seguro y costo-ticionta, Muchas quojas de los pasajers. Departamento _|Mejorartos |Caminos en mal estado, | Fi Presupuesto anual operativo Municipal de |caminos de EI presupuesto es asignado por el Consejo Obras Publicas |Palmira, insuriciente MunicipaVAlcaldesa. (OMoP) JAumento dela congestion | M: Construr y mantener del rafico. [carreteras adecuadas dentro de loslimites dela ciudad de Palmira (incluyendo los, vacindaros més alajados), ‘icakiesa de |Tenerun _[Aumento de la congestion |i Tiene el apoyo popular. Palmira sistema de [dal trafico. Ri: Tiene poder de veto sobre las transporte | Muchos ciudadanos se _| decisiones dol Concejo de la pciblico [quejan del sistema cludad. Joe transporte publica IM: Serra los mejores intereses IM: Servir como ejecutvo y orente operativo de la ciudad. (Consejo [Disminuirla [Aumento dela congestion — | R: Aprueba y supervisa el Municipal congestion en |e trafico. presupvesto anual de Palmira. Jde Ciudad la dudad. M: Senvir los htereses de los Palmira [Tener un residentes de Palmira, sistema de M: Tomar la decision final sobre transporte todos os proyectos presertados publica ara ser financiados con el contiable. resupuesto de Palmira. 114, Analisis de alternativas Después se procede a identificar y seleccionar las alternativas a atacar, determi- nando su viabilidad con base en los siguientes instrumentos: + Elandlisis econémico. * Elandlisis financiero, + Elanélisis institucional. + Elandlisis socioeconémico. + Elandlisis ambiental. Para el ejemplo que se ha estado desarrollando (ver Figura 10) tenemos esencial- mente tres posibles lineas de soluciones que corresponden a las tres causas prin- cipales del problema central, que nos permitirian lograr el propésito “El servicio de la CPA es adecuado/confiable’: * Choferes. + Flota de vehiculos. + Infraestructura de caminos. Sila entidad ejecutora es la CPA, s6lo se podria considerar una estrategia que inclu- ye choferes 0 vehiculos, porque el mandato de la CPA no incluye caminos. Por otra parte, si la entidad ejecutora es la municipalidad de Palmira, se podria considerar una estrategia que abarque choferes, vehiculos 0 infraestructura de caminos, porque el Departamento de Obras Publicas Municipal es parte de la municipalidad. El anélisis econémico nos ayudaria a determinar la tasa interna de retorno, bene- ficio-costo o la alternativa ms efectiva en funcién de costo. El anélisis financiero nos ayudaria a determinar si la CPA 0 la municipalidad de Palmira tienen la capacidad para ofrecer financiamiento de contrapartida, asi como para generar fondos suficientes para la operacién del proyecto. El andlisis institucional (o evaluacién organizacional) nos ayudarla a identificar la forma mas viable de ejecutar y operar el proyecto. 12Figura 10. Arbol de problemas realizado para la problemética de transporte ena ciudad de Palmira. _, Mat de onyeoves He Pees Phgina te S El andlisis socioecondmico nos ayudaria a asegurar que los grupos de bajos ingre- sos y otras poblaciones especiales se beneficien del proyecto. El analisis ambiental nos daria una evaluacién del costo de mitigacién y de los posibles dafios que resultarian de las diferentes alternativas. 1135. Matriz del Marco Logico Una vez seleccionada la alternativa mas factible de atacar, se procede a elaborar la matriz del marco légico. En la matriz, la logica vertical identifica lo que el proyecto quiere hacer, clarifica relaciones causales y especifica los supuestos y riesgos que estan fuera del con- trol de los ejecutores del proyecto. La ldgica horizontal define cémo se miden los objetivos presentados en la descripcidn del proyecto y los medios de verificacion de los indicadores. Estas columnas presentan la base para el monitoreo y la eva- luacién del proyecto. Las filas de la matriz expresan una conexién de medios y fines existente entre Fin, Propésito, Resultados y Actividades: EI Fin es la causa subyacente para emprender el proyecto y su concrecién depen- de, en forma significativa, del propésito del proyecto. El fin se refiere al objetivo 0 politica sectorial o nacional a la cual el proyecto va a contribuir, se requiere del desarrollo de varios proyectos para poder alcanzarla, pero el proyecto en cuestion debe impactarla directamente. En otras palabras la Meta es lo que anteriormente se ha denominado Objetivo Superior del Proyecto El Propésito es la hipotesis que describe el impacto y el beneficio directo que deriva de la utilizacion de los resultados. Se refiere al objetivo o logro de desarrollo que el proyecto va a conseguir. En la Tabla 5 se puede ver un ejemplo de la formu- lacién de propésitos correctos e incorrectos para diferentes tipos de proyectos. Los Resultados son las consecuencias directas del proyecto, en términos de tra- bajo, estudio, programa de capacitacién, fortalecimiento institucional, etc. La capa- cidad de producir estos resultados debe estar controlada en gran parte por los ejecutores del proyecto. Las Actividades: son las contribuciones que se necesitan para lograr los resulta- dos, las tareas especificas a ejecutar. No se deben incluir muchos detalles en relacidn con las actividades, en aras de la brevedad. Si hay actividades especifi- M4cas que se deben presentar en la propuesta, es preferible incluirlas en un crono- grama y no en la matriz. Tabla 5. Ejemplos correctos ¢ incorrectos de propésitos para diferentes tipos de proyectos. Tipo de Proyecto Propésite Correcto Propésito incorrecto Proyecto de educacién Calidad de la educacionp _Infraestructura a nivel de prmaria primaria mejorada.(). | — rehabiltada y expandida.* f Profesores de escuelas primarias, capacitados y certificados. (*) Proyecto de tansporte f Costos detransporte _p Red de carreteras construida y vial reducidos.(“) rehabiltada. (*). f Mantenimiento de las carretera, mejorado. (*) Proyecto de salud» Incdencla de F Comunidades rurales ambiental enfermedades abastecidas de agua potable. () derivadas de impurezas k Sistemas sanitarios en operacién. en el agua, reducida, 0 (*) Proyecto de salud Eficiencia de los F_ Centros de salud de 1a Seguridad servicios de salud ‘Social funcionan mejorada. auténomamente. (*) } Hospitales privatizados (*) Proyecto ambiental Implantacion de > Redes de monitoreo de calidad Programas de Gestién | del aire funcionan bien. de la Calidad del Aire eficientes. * Relleja un efecto directo que puede ser medido, por ejemplo, con ef mejoramiento de las calficaiones en pruebas cstanlarzalas. No podonns produce 0 enregar esto, * Esto os un Component (Producto), Padenos enregar eso; no rlloa un estado o eft dre. **estja un cfc tea, No poems proscar esto, Las columnas de la matriz son: El Resumen Narrativo: es una delineacién concisa del proyecto. El detalle de esta descripcion depende del nivel de objetivos que se esta trabajando. Los Indicadores Objetivamente Verificables: presentan la informacion que se necesita para determinar el progreso del proyecto, y cuanto se ha acercado al logro de los objetivos. Un indicador debe brindar una unidad de medida definida y un logro concreto que incluya cantidad, calidad y tiempo de los resultados espera- dos. Los indicadores deben tener los siguientes atributos: 115Ser practicos: implica medir lo que es importante, tener el ntimero minimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo, la meta es realizable, los me- dios para medir cada objetivo son eficientes en funcién del costo, el indicador no se refiere a algo que no ocurrira. Ser independientes: significa que no puede haber una relacion de causa efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente. Por ejemplo, el numero de con- sultores contratados para completar un componente nunca seria un indicador para dicho componente. Estar enfocados: (especifico y medible) significa que debe especificar el grupo objetivo, asi como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar (localizacién). Ser verificables objetivamente: este atributo esta directamente relacionado con la columna de medios de verificacion de la matriz de Marco Logico, donde se indican las fuentes acordadas de informacién que pueden ser examinadas obje- tivamente para verificar si se ha alcanzado un objetivo determinado. Los Medios de Verificacién: especifican la fuente de informacion sobre los indicadores, es decir, de donde se obtendran los datos requeridos. Estas fuentes se clasifican asi: + Fuentes secundarias: es decir, datos que son recogidos regularmente y que son publicados con frecuencia. Es la fuente de informacion menos costosa, aunque pueden requerir procesamiento. Fuentes primarias: informacion y datos levantados directamente por los ejecutores del proyecto, es una fuente costosa en tiempo y dinero. Cuando se decide utilizarla deben considerarse las siguientes preguntas: ¥ {Quién financiara la recoleccién de datos? Si el proyecto financia la recolec- cidn de informacion, entonces debe ser incluida en las actividades, con su costo y frecuencia correspondiente. v {Quién hard la recoleccién de datos? Los ejecutores del proyecto u otra entidad. v (Qué cantidad razonable de informacién se requiere? Puede ser necesario ajustar el objetivo y el indicador para evitar estos costos. 116El formulador del proyecto debe considerar, ademas, cémo se va a recoger la informacién (método) de cada tipo de fuente, quién es responsable y la frecuencia con que la informacion debe ser presentada. En la Tabla 6 encontrara ejemplos correctos e incorrectos de medios de verificacion, tomando como ejemplo un caso de educacién: Tabla 6. Ejemplos correctos e incorrectos de medios de verticacién. Tndicador, Medios de Verificacion Correctos | Medios de Verificacién Incorrectos: Para el final del Ser. aio de ejecucién del proyecto, 88% de todos los docentes de escuelas primarias, ena provincia de Isabela han’ ‘aprobado los ‘examenes de cerlficacién de ‘matemticas y gramatica, Tequeridos pore! ‘nuevo curriculum, ‘Documentos oficiales dat Ministerio de Educacién, elaborados semestralmente (en los 30 dias antes del fin det semestre) incluyendo los nombres de los docentes, sus escuelas corespondientes, fechas de los examenes, tipo de examen, calificaciones, muestra de los ‘examenes impartidos; disponibles en los archivos de la Unidad Ejecutora, Datos del Ministero de Educacion. |(zQué datos? LEstamos seguros de |que el Ministerio de Educacion Jnormalmente tiene los datos que Inecesitamos como indicadores? 2Se Inecesita algin tipo especial de labutacién?) Informe Anual del Ministerio de lEducacién, (Como sabemos si este Informe |Anual publica la informacién |desagegada para la provincia de Isabela? Es més, para cuestiones de Imonitoreo, podriamos necesitar mayor frecuencia que la anual. Por litimo, zounto tiempo después de lque findiza el afio $e publica el Informe?) Para el final Gel 4 ‘fo de ejecucién del proyecto, 85% de la poblacién de Palmira expresa un alto grado de satistaccién con los. servicios de salud prestados. Resultados de la encuesta bianual realizada por el Departamento de Estadistica del Ministerio de Salud de Palmira (ver actividad de proyecto 4.3); informes de satistaccién de clientes, producidos y distribuidos por la Unidad Ejecutora, [Encuestas de beneficiaros. (Qué encuestas? ,Quién las leva a |cabo? {Quién las financia?). Resultados de encuestas a hogares Ide la Oficina Nacional de Estadistica. (zEstas encuestas hacen preguntas lo suticientemente espectficas para Jque sean de ulilidad al proyecto? INormalmente ese no es el caso). Los Supuestos y los Riesgos son condiciones que pueden afectar el progreso 0 éxito del proyecto, pero que no estan en el control directo del grupo ejecutor del proyecto. Los supuestos son presentados de una forma positiva, como una condi- cion que se debe cumplir para que los objetivos del proyecto se cumplan; son condiciones “habilitantes”. Los riesgos se presentan de una forma negativa, como elementos que pueden evitar que los objetivos del proyecto se cumplan; es decir, 17que deben ocurrir, para que el proyecto avance al nivel siguiente en la jerarquia de objetivos. Cuando se trata del Fin del proyecto, los riesgos muestran la sostenibilidad de éste. La determinacién de supuestos y riesgos debe realizarse basandose en el arbol de problemas, una vez hayan sido identificadas las alternativas y seleccionada la mas factible, es decir, cuando el proyecto se ha delimitado, los supuestos y riesgos deben filtrarse asi: EI supuesto o riesgo es externo al proyecto, es decir, se encuentra fuera de la alternativa seleccionada? Sila respuesta es afirmativa, debe continuarse el pro- ceso de seleccién, de lo contrario; éste supuesto o riesgo no debe incluirse como tal, pues hace parte del proyecto y debe abordarse directamente durante su ejecucion. GEI supuesto o riesgo es importante? Si la respuesta es afirmativa, debe continuarse el proceso de seleccién? De lo contrario, este supuesto o riesgo no debe incluirse, pues no representa importancia para el desarrollo del proyecto. £Cual es la probabilidad de que ocurra el supuesto 0 riesgo? Si es probable, debe incluirse en la Matriz de Marco Légico. Si es muy probable, no debe in- Cluirse ya que el proyecto no influye significativamente en que ocurra 0 no, es decir, el supuesto o riesgo ocurrird de todos modos y el proyecto no debe pre- Ocuparse por él. Si no es probable, se enciende una luz de alarma, porque puede haberse cometido un error en las fases previas de formulacién. Debe entonces plantearse la siguiente pregunta: Puede redisefiarse el proyecto? Sila repuesta es positiva, debe procederse al redisefio; si es imposible ya sea porque no puede emprenderse esta tarea 0 Porque a todas luces el planeamiento del problema, de sus objetivos y de las alternativas es correcto, se debe parar el proyecto porque tiene muy pocas po- sibilidades de cumplir el propésito trazado o de contribuir significativamente al fin establecido. La Figura 11 presenta en sintesis el proceso de seleccién de los supuestos y riesgos. 118La Matriz del Marco Légico requiere que el formulador del proyecto identifique los riesgos y supuestos en cada fase: Actividades, Componentes (Productos), Propé- sito y Fin, en ese exacto orden. La Figura 12 representa la secuencia de chequeo para la asociacién de las actividades y objetivos y los supuestos del proyecto. El 2ig-zag significa que el cumplimiento conjunto de todas las actividades y los su- puestos habilitantes respectivos, derivan necesariamente en la consecuci6n de los productos y asi sucesivamente. Para definir riesgos 0 supuestos el formulador del proyecto debe: + Ser espectfico y evitar la generalidad. + Analizar su importancia y probabilidad de ocurrencia. + Plantear actividades o componentes que los mitiguen cuando son cruciales para el proyecto. “Un proyecto bien disefiado es aquél, cuyos riesgos son manejables”. Figura 1. Sintesis del proceso de seleccién de supuestos y riesgos. 1. yEsextero a proyecto? si No (no intuit) 2. 4Esimportante? Si No (no nclit) 3. {Cudles la prbabilidad de que ocurra? Probable Muy probable (no init) ~ (-Supuesto) 4. Puede ser redisefado el proyecto? si No (Tedisefiar el (supuesto fatal ~ Paral) proyecto) 19Figura 12. El zigzag de los supuestos. Resumen estos [come || aaa PT SR | Sa = | Sk Enresumen, el Marco Logico ha tenido diversas variaciones, pero en general consta de los elementos que se analizaran a continuacién® Indicarlores Resumennarativo | objetvarente a Supucstos verficables a ‘Sostenibildad ra ‘Acontecimientos, Te condiciones © Sere eS), | Los inccadores on | Fuentes de decisiones Se este nv mifen et | informadén para | importantes que impacto genera que | cada indcator, | son necesaras tendra el proyecto | paraveriicaren | parala respecto alFin.Se | quémedida se | sostenibiidad usaen evduaciin. | logré el (os) Fin | (cortinuidaden e! Fin | signifcativamente, ‘normaiments a nivel ssectoria 0 nacional, Sera apes = (es). ‘Wempo) de los au ental bate ae generados por el move 120Tndicadores | Resumen i Medios de objet arrativs bjetivamente | veriteacion | SuPuaston | PRoPOsITo Pecelts Pionoaes ete Objetivo el ropésito se (es) tries) que | feel etcto Acontecniontes, representa el eres Fuentes de | Sa”diciones 0 efecto drecto a | después do. informacion | decisions ser logrado como _| ‘ermine’ paracada” | mPOrantes (vera resuitado dela | “iecucién del indicader, pa ocala Propésito utzactn de los | PCO. indicader, | ejector) que Componatas por | eben incites | etiog aq | Hanon ae cour, ionic |B ieaas [samen | ber?” Seprovecta. Enel | ot proyecto. Cada | 2010gré ol oar Sistema de Marco | coer do Propésito para contribuir de Lge ef | pt ast ca proyecto tiene un jidad iad, ‘significativa al (a sd0 propssito. | Sfacto a eor gr oon i) Fe (os) det COMPONENTES | L®8 indicadores de | Son fs products | Oe oars Componentes a | (obras, servicios, | S07 Cescripcion Propésito: breves, poro ciaras, ‘contec capaciacién, ete , sontecimientos, e ) | ae. ‘cada uno de los’ | Fuentes de condiciones o que se requiere informacién | que complete e! ‘Componentes que para cada decisiones | ejecutor del eran proaucidos | ingicador, importantes (fuera Reautados | proyecto,de | Q¥aN a ojsoctn. | eter | el onl dl acuerdo con el ada uno debe. | on qué ejecutor) que Contato. Estos | e8Pecifcar cantidad, | PAM | | tienen que ocurrir, GRoonexpisare | cally erpo | Peiticada_| Kno cm a como abajo | Kg oduins ae | Componente, | Bowen dls terminado era entregarse, Componentes, (sisternas tesa roe ales para fograr et instalados, gente | Sunes necesarios Propésito del capactads, ete). | Bore prowuc bs proyecto. ACTIVIDADES En esta colda = ‘Son aquellas que ‘se identifican. el ejecutor debe tos rogistros | QctMidados a cumplir para contables Somponentes Esta celda contion y prosucrensa uno | Exacoemcenione | Screg | Asresintos, de los esto para Sena. | condiciones 0 Componentes det | Acticad once un | decisiones (fuera Actividades | Proyecto y que | Toe tan el costo | Puede ome implican costos. | "2Pres btoner jacutor) que ‘Se hace una lista | 2° 9848 Proretcien | Henen que ocurrir, de actividades | Componentea ser | bara verificar | Kunto‘con las imporantes, en | Preducdoporet | Fe ‘Actividades, para ‘orden cronoidgico, | Provecto- presupuesto | Producirlos para producir bo past Componentes de cada camo estaba | Provecto Componente, planeado, MtEsta matriz debe ser un resumen del disefio del proyecto y cuando se detalla hasta el nivel de resultados, no debe ser superior a cinco paginas. Llenar la matriz es el resultado del proceso de definicién y planeacién de la propuesta. Por esto, los objetivos se deben revisar y también las relaciones causales representadas dentro de la matriz, La Tabla 7 muestra un ejemplo de la matriz de! marco ldgico del proyecto de la Figura 10. ‘Tabla 7. Matriz de marco légico del proyecto ciudad Palmira Resumen narrativo Trdlcadores veriicables objetivamente. Medios de verificacién Supuestos Fini 1. Contribuie al incremento de la utiizacién dal sistema de transporte ppubico en Palmira, 2. Contribuir ala reduocién de la ‘congestién del trénsito en Palmira. Propesito: El servicio otrecido: ora CPA es adecuado y confable 77, La utlizacion dal sistema de transporte ibiico se estabilza al final de la ejecucién del proyecto y aumenta X% anualmente a partic de ese momento, 1.2 El niimero de ‘quejas de los asajeros disminuye de X enel afobasea Y al final dela ejecuciin del proyecto, Y sigue disminuyendo a attr do ose momento 2.1 El numero de Vohiculos automotores que transitan por las calles principales en el centro de Palmira, en las horas pico, se estabilza tres afios despuss de la elecucién del proyecto, 1. El nimero de accidertes de autobus disminuye de Xen el fo base a Y al final de la ejecucién del proyecto. 2, El numero de demoras (de més de 0.5 minutos) s@ reduce de Xenel afiobasea Y alfinal de la ejecucién del proyecto, 77, Estadisticas anuales de la Compatiia Publica Autobuses (CPA), auditadas y reportadas al Concejo Municipal. 1.2, Registro mensual de las quejas sobre CPA auditadas y repotadas a ‘Concejo Municipal. 2.1. Registro anual de patentes de vehiculos det Departamento de Vehiculos Municipal. 1. Informe anual del Departamento do Transporte de Palmira; cuadro 10.1 de accidentes por tipo de vehiculo, 2. Estadisticas anuales dela CPA auditadas y reportadas al Concejo Municipal El previo revo deb gasolna se mantione stable (410%). b. Las calles y caminos estén bien manteridos (de acuerdo con fos estandares de mantenimiento, | Propésito a Fin 2. El precio relativo de gasolina se mantiene stable (410%), b. Negociacién colectiva entre la CPA y el Sindicato de Choteres | resutta en la adopcién de tun contrato a largo plazo que cubre los salaros, seguridad y condiciones de trabajo, i 122En general es posible identificar siete errores que pueden hacer que su proyecto no encuentre eco en los organismos financiadores; el BID los ha denominado “los siete pecados mortales del marco légico”, se enumeran a continuacién: 1. El proyecto tiene 2 6 mas Propésitos. 2. El Propésito no describe el efecto directo de la utilizacién de los Componentes. 3. Los Indicadores no estan cuantificados ni enmarcados en el tiempo. 4. Los Indicadores no son independientes del objetivo correspondiente. 5. Los Supuestos no son especificos (son muy generales). 6. Los Supuestos no son externos al ejecutor. 7. Los Supuestos no estan en el nivel apropiado de la matriz. Acontinuaci6n se muestra la lista de verificacién para la revision del marco ldgico: 1. Légica del Proyecto + Los objetivos (Fin, Propésito y Componentes) del proyecto/programa estén claramente expresados. * Cada Componente es necesario (esencial) para lograr el Propésito. * Todos los elementos del proyecto/programa estan interrelacionados de ma- nea l6gica, 2. Indicadores de Propésito * Los indicadores de Propésito especitican cuantitativa y cualitativamente el efecto directo esperado, al final de la ejecucién del proyecto. + Porlo menos un indicador al nivel de Propésito es cualtavo, es deci, re- fleja calidadisatistaccién de los beneficiarios con los bienes y servicios que han sido resultados del proyecto. + Los incicadores del Propdsito curmplen los criteros principales: pertnentes, orientados a resultados, précticos y verificables,realizables e independientes. 3. Indicadores de Componentes (productos) + Los indicadores de los Componentes especifican cuanttativamente los pro ductos principales que se alcanzaran en la etapa de ejecucién con el finan- ciamiento del proyecto. * Los indicadores de los Componentes reflejan productos (resultados) que se obtendrén durante y al final de proyecto. * Los indicadores de los Componentes cumplen los crterios principales: per- tinentes,orientados a resultados, préctcos y verlicables, realizables @ depencientes. 134, Datos de Base para Indicadores + Los indicadores al nivel de Propésito incluyen los datos de base para medir los cambios, + Los indicadores de los Componentes incluyen datos de base cuando es apropiado. 5. Supuestos y Riesgos *+ Los Supuestos estén colocados en e! nivel apropiado (al nivel de Activida- des para producir los Componentes; a nivel de Componentes para lograr el Propésito) + Los Supuestos refejan el resultado del Andlsis de Involucrados (en el do- cumento de proyecto). + Los Supuestos son lo suficientemente precisos para permitir hacer el segui- rmento de los mismos (e identficar acciones apropiadas para aumentar la probabilidad de ocurencia). 6. Sistema de Seguimiento y Evaluacin + Las fuentes de informacién (Medios de Veriicacin) estan bien especitica- das para cada indicador. + E!Banco y a agencia ejecutora han definido un sistema de recoleccién de informacién para los indicadores (en el documento de proyecto). Los indicadores al nivel de Propésito incluyen los datos de base para medir los cambios, 6. La MML de un programa Cuando se trata de proyectos que requieren de la financiacién de organismos multitaterales, y debido a la magnitud de recursos que el proyecto compromete, es normal que este tipo de proyectos se caractericen por su complejidad, no slo para lograr a cabalidad el (los) producto (s) esperados, sino porque la misma formula- cién se constituye en una actividad compleja. Un proyecto grande o complejo puede muy bien tener mas de un efecto directo, o Propésito. Cuando este es el caso, la metodologia requiere mas de una MML: una MML “maestra” para un “Programa”, definido en este caso como una operacion con Fin (es) y mas de un Propésito, que esta integrado por dos o mas proyectos, con las siguientes caracteristicas: 14* El programa tiene un sélo propésito. + El ropésito del programa es el Fin de cada proyecto que Io integra. + El Programa esta integrado por Proyectos (en lugar de Componentes). La Figura 13 muestra esquematicamente el caso de multiples proyectos formando un programa. En ocasiones, una operacién puede tener mas de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la municipalidad asu- me la responsabilidad por la intervencidn, podria tener dos agencias ejecutoras: la Compafiia Publica de Autobuses y el Departamento de Obras Publicas Municipal. Siempre que podamos especificar dos efectos directos, uno por un proyecto lleva- doa cabo por la CPAy otro por el DOPM, podriamos utilizar una MML de Programa por conveniencia gerencial. Figura 13, Matriz de Marco Légico para un Programa Existen muchos otros recursos disponibles a través de intemet que pueden utili- Zarse para profundizar en el uso de ésta metodologja. El Banco Interamericano de Desarrollo BID ofrece un curso en linea sobre la metodologia de Marco Légico en la direccién electronica http://www.iadb.org/intrtc/ecourses, el Anexo 1 contiene una lista de otros recursos disponibles. 125\ Ffercicio de aplicacion No. 3.7 El presente ejercicio de aplicaci6n tiene por objeto formular la propuesta de ‘su proyecto ambiental de acuerdo con la metodologia de Marco Légico 1. Formule una version de la Matriz de Marco Légico para su proyecto am- biental. Tema 3 Formulacion de Proyectos Ambientales De acuerdo con el objetivo del presente capitulo, en este tema se estudian los aspectos caracteristicos y especificos de los proyectos ambientales con lo cual podra finalizar adecuadamente la formulacién de su proyecto. En este sentido, es importante destacar que la formulacién de proyectos ambien- tales no difiere en gran medida de la formulacién regular que puede hacerse de cualquier proyecto en otra area del conocimiento. Aun si el problema ambiental que se desea solucionar se considera “complejo”, deben aplicarse las técnicas de planeacién y formulacién que estudié en los temas anteriores. Lo fundamental- mente diferente radica en que los proyectos ambientales generados en el pais deben ser coherentes con las politicas de desarrollo vigentes, que son los cauces Por los cuales tienen que discurrir los esfuerzos realizados por el Estado y los particulares hacia la consecucion de metas comunes. Para emprender proyectos ambientales que sean coherentes con las politicas ambientales vigentes, se debe primero conocer integralmente las politicas, asimi- lar su objetivo superior y sus objetivos especificos y, partiendo de este punto, defi- nir el problema del proyecto en ese marco, es decir, encontrar los factores causales de la problematica dentro de las prioridades que la politica ambiental quiere abor- dar, utilizando una terminologia comin con la politica y empleando los elementos de control por ella definidos. Ademas se deben identificar las estrategias que adopta 126la politica y enfocar la formulacién del proyecto hacia el uso de estas estrategias durante su ejecucién. Las politicas del plan de desarrollo actual, que competen al plano ambiental, se recogen en el “Proyecto Colectivo Ambiental’, que establece como objetivo supe- tior “El trabajo colectivo alrededor de la construccién de un modelo de desarrollo sostenible, basado en el potencial social y ambiental de la Nacién y enmarcado dentro de un proceso participativo, que permita el respeto del patrimonio ecolégico y preserve el medio ambiente, como fuente de riqueza nacional y mundial para las generaciones presentes y futuras”.* Acontinuacién se presentan algunos apartes de los aspectos mas necesarios para ubicar los proyectos ambientales dentro la politica nacional ambiental vigente, extractados de las politicas del plan de desarrollo presentado por el Gobierno Na- cional y plasmadas en el “Proyecto Colectivo Ambiental”. 1. La Politica Nacional Ambiental El gobierno establece como gran prioridad de la politica nacional ambiental, que “la preservacién y el uso sostenible del medio ambiente constituyan un propésito y una accién colectiva del Estado y la Ciudadania’ manifiesta ademas que privile- giara “los instrumentos y acciones dirigidos a fomentar entre los ciudadanos, la ética, la responsabilidad, el conocimiento y la capacidad de prever y enfrentar co- lectivamente la solucién de los problemas ambientales" La politica ambiental reconoce como medio y fin la reconstrucci6n del tejido social a través de la generacién de soluciones ambientales sostenibles, que propicien, ® PROYECTO COLECTIO AMBIENTAL, Plan Naclnal de Desaralo. Mnisteno del Medio Ambient, Bagot, 2000, = PROYECTO COLECTIVO AMBIENTAL, Plan Naconal do Desarrollo, Ministerio del Medio Amber Boga, 2000, bi 17durante su desarrollo y posteriormente, escenarios de encuentro para los actores estatales y comunitarios, de manera que no solo se logren beneficios puramente ambientales, sino también de indole social. Ademas, declara que el eje articulador de la politica es el agua, porque la conside- ta de importancia estratégica como integrador de “los sistemas naturales, cultura- les, sociales y econémicos del pais’? En otras palabras, reconoce en el agua el Tecurso ambiental que se debe preservar con mayor empefio y establece que la conservacidn y recuperaci6n de la capacidad de regulacién de los sistemas hidricos son condiciones para recuperar y garantizar la sostenibilidad de la oferta natural (de este recurso), y ésta es a su vez el elemento fundamental que hace posible la produccién de bienes y servicios para el consumo y el mercado. Realiza una division geografica de los esfuerzos ajustados al Proyecto Colectivo Am- biental, concentrandolos a través de “ecorregiones estratégicas de importancia na- cional, regional y local” que se crean como mecanismo para articular las acciones de los entes territoriales y los actores sociales e institucionales alrededor de la preser- vaci6n de ecosistemas y la generacién de soluciones para el desarrollo y la paz. El objetivo general de la politica ambiental es “restaurar y conservar areas priorita- rias en ecorregiones estratégicas, promoviendo y fomentando el desarrollo regio- nal y sectorial sostenible, en el contexto de la construccién de la paz’. Los tres objetivos especificos de la politica son: + Conservar y restaurar areas prioritarias en las ecorregiones estratégicas. Con tres programas prioritarios: agua, biodiversidad y bosques. * Dinamizar el desarrollo urbano, rural y regional sostenible, cuyos programas prioritarios son: calidad de vida urbana y sostenibilidad de procesos productivos endégenos. > hi > abi, 128+ Contribuir a la sostenibilidad ambiental de los sectores con programas priorita- ios como: produccién mas limpia y mercados verdes. La politica define como estrategia la “apropiacion social de la informaci6n para la participacion”, es decir, el fortalecimiento de “la capacidad de la sociedad para solucionar sus problemas ambientales y aprovechar de manera sostenible los po- tenciales de la oferta natural en un esquema descentralizado, participativo y de- mocratico””” Establece ademas instrumentos que garanticen su efectividad, entre los cuales estan: Ordenamiento territorial y la planificacién ambiental. Coordinacién y la articulacién del SINA. Fortalecimiento de la capacidad de gestién ambiental municipal. Generacién de conocimiento y educacién. Fortalecimiento de la capacidad nacional de cooperacién interna y externa y de negociacién internacional Regulaciones e instrumentos econémicos y financieros. Actualizacién de los instrumentos normativos. Dado el objetivo del presente médulo, Unicamente estudiamos un panorama gene- ral de politica nacional ambiental, con el fin de que usted como participante del diplomado pueda ubicar el contexto en el cual se deben formular los proyectos ambientales, por tanto, es necesario un exhaustivo andlisis de dicha politica antes de intentar la formulacién de cualquier proyecto ambiental. En la Figura 13 se observa el diagrama conceptual de la Politica Nacional Ambiental, donde se apre- cian las relaciones entre objetivos, programas, estrategias e instrumentos de la politica y como ésta se articula con el plan nacional de desarrollo. Asi mismo es importante que recuerde todo lo que estudio en el médulo N° 1 en relacién con dichas politicas. = PRUVEGTO COLEGTIVO AMBIENTAL. Plan Nacional de Desarrollo. Minera dl Meo Ambler, Bago, 2000. 92. Procesos de participacion La Politica Nacional Ambiental, enmarcada e inspirada en la Constitucion, recono- ce en su objetivo superior que los procesos participativos son el camino mas efec- tivo para la generacién de soluciones a la problematica ambiental y para la recons- truccién del tejido social alrededor de dichos procesos. En consecuencia, los pro- yectos ambientales que quieran ubicarse en dicha politica deben reconocer estos instrumentos ¢ integrarlos desde su formulacion. La formulacion de proyectos ambientales requiere de procesos participativos am- plios, activos y bien enfocados, para permitir que los actores produzcan una ima- gen exacta y colectiva de la situacién actual del problema ambiental (definicién), una imagen deseada (objetivos) y las formas de lograr el cambio (estrategias). De esta manera la participacién, el reconocimiento de la diversidad de intereses y las técnicas de trabajo en grupo para promover la concertacién, se convierten en pie- Za clave para el éxito del proyecto. Antes de continuar, se hace necesario definir los conceptos de participacién, concertacién, comunidad y consenso, establecer cémo encajan en la Politica Nacio- nal Ambiental y qué papel juegan estos términos dentro de los procesos participativos. La participacion puede ser definida como “una practica social en la que intervienen un conjunto de actores con intencionalidades diferentes, con recursos diferencia- dos y con referentes de accidn distintos®”, es decir, un proceso complejo y conflic- tivo, en el cual los actores influencian y comparten el control sobre las iniciativas de desarrollo y las decisiones y los recursos que los afectan. La participaci6n es un requisito definitivo en la formulacién de proyectos, ya que permite obtener una imagen més cercana a la realidad del problema o necesidad que se desea a solucionar. Amayor y mejor participacién, mejor definicién del proble- ‘ma, que como se ha descrito es la condicién fundamental para el éxito del proyecto. 2 CUESTA A. Consinyemie y patina. Proecto esc paral democeacta y fa paz. slo paral Desarrollo de kt Desmocracia Luts Carlos Galan Sarmicno, (1995)La Politica Nacional Ambiental establece que la participacién es ala vez un fin y un medio que permite a las comunidades un mayor control sobre los recursos que les pertenecen y sobre las acciones que las afectan. A la vez posibilita el logro de objetivos de mejoramiento social y econémico, y el aprovechamiento adecuado de Sus recursos, reconstruyendo a la vez el tejido social. La concertacién es el medio por el cual intereses de diferentes actores se conju- gan, se enfocan y se canalizan hacia un objetivo, es decir, se encuentran elemen- tos comunes en las motivaciones de cada actor y se negocian las diferencias para alcanzar el mayor beneficio mutuo posible. La concertacién es una via de desarro- llo compartido. La concertacién es una herramienta necesaria en la formulacién de proyectos, mas aun cuando pretenden solucionar problematicas que afectan a diversos acto- tes, por ejemplo a una comunidad, o a una poblacidn, oa una etnia. La concertacion permite asegurar en gran medida la sostenibilidad de los resultados del proyecto, es decir, permite que el grupo social al que afectan los incorpore y que sus efectos sean duraderos. La Politica Nacional Ambiental interpreta la Constitucién Nacional y expresa que privilegiara los procesos que utilicen mecanismos de concertacin, con el objeto de desarrollar la capacidad de la sociedad para prever y enfrentar colectivamente los problemas ambientales, a la vez que se crean espacios que propicien la re- construccién del tejido social. El consenso se puede definir como un resultado del proceso de concertacién, en el que se logran acuerdos que satisfacen a todas las partes que participaron en su obtencién. El consenso, entonces, puede ser un indicador de un proceso de concertacin bien ejecutado, sin embargo, es una situacidn ideal y rara vez alcan- Zada por la misma naturaleza del ser humano. La comunidad se puede definir como un ente heterogéneo constituido por indivi- duos con diferencias de género, edad, intereses, etc., pero sobre todo con diferen- tes relaciones de poder. 131Los actores son las partes, ya sean individuos 0 grupos de individuos, entes u organizaciones, involucradas o afectadas de alguna manera por el proyecto. Una vez aclarados estos términos, estudiamos a continuacién las técnicas para el desarrollo de procesos participativos, con el objeto de tenerlas en cuenta en la formulacién de su proyecto ambiental. 2.1. El desarrollo de procesos participativos Desarrollar procesos participativos adecuados no es sencillo, se debe saber por qué, cémo y quién debe participar; superar obstaculos de organizacién, gestion Toma de: Proyecto Colctho Ambiental, lan Nacional de Desai, Ninisteco det Moi Ambion, Bagot, 2000. 132y cristalizacion de los aportes de los actores; se deben conocer la dinamica y los inconvenientes tipicos de la participacion y poseer habilidades de negociaci6n para resolverlos. Cuando el formulador del proyecto no retina estos requisitos, los procesos participativos que emprenda sdlo causaran pérdida de tiempo y recursos, sesgos en los enfoques y en la informacién disponible, rechazo y apa- tia de los actores hacia las actividades de participacién, etc. Por otro lado, dado que en la practica los procesos de participacién se desarrollan en un contexto social e histérico que no puede desconocerse, la evolucién del proceso y sus resultados dependen de la cultura en la cual estén inmersos, de los actores especificos y de sus experiencias previas, mas alin en una sociedad como la nuestra, donde por muchos afios no existieron estos procesos o fueron excluyentes 0 inefectivos. Sin embargo, cuando los procesos participativos pueden ejecutarse adecuada- mente, permiten al formulador de proyectos: Encontrar necesidades reales y sentidas (el problema). Relacionar el problema, sus factores causales y sus consecuencias con los intereses de los actores, para el posterior andlisis de la participacion. Crear un clima de compromiso entre los actores y el proyecto para respaldar los objetivos trazados. Evaluar el impacto de la ejecucién de las actividades del proyecto desde la perspectiva de los actores. Anticipar inconvenientes y plantear alternativas para dichas actividades. Obtener resultados efectivos y sostenibles. Evaluar estos resultados.En general, para lograr procesos eficaces de participacién se debe” * Crear condiciones para ejecutar el proceso de participaci6n, entre las cuales se cuentan: v El reconocimiento de la autonomia de los actores. v La representatividad de los actores involucrados. La disponibilidad y uso de canales de informacién efectivos. ¥ La ecuanimidad en la toma de decisiones. Articular el trabajo, asi: / Aplicando técnicas de trabajo en grupo y de negociacién. v Promoviendo el liderazgo. ¥ Sorteando los problemas de comunicacién. Privilegiando la concertacién de intereses antes que la imposicion de los mismos. Cuando se habla de proyectos ambientales coherentes con la Politica Nacional Am- biental, los procesos de participacién deben hacerse de manera concertada, lo que significa que no basta con consultar a los diferentes actores sobre como ve cada uno el problema o cuales deben ser los objetivos o resultados del proyecto; el formulador debe hacer entender a cada actor cual es la perspectiva del otro, y buscar elementos comunes para trazar una visin conjunta que los satisfaga a todos. Acontinuaci6n se estudian de manera general las técnicas mas usadas para desa- rrollar procesos de participacién. 2.2. El drbol de problemas Como ya se ha visto, una de las técnicas mas reconocidas para ejecutar procesos de participacion que buscan definir y analizar un problema, es el arbol de problemas. En el, de una manera grafica se representan el problema, sus efectos y sus causas. % PLAN DE ACCION AMIBIENTAL LOCAL. Modus de capacacin y guia metodoligica, Mineo dl Madio ambiente CIDER LUnnersiad de hs Aes, Bogoi, 1999 34Para hacer operativa esta herramienta el grupo ejecutor debe primero: + Realizar una preformulacién del problema, para delimitar el tema general del proyecto. + Identificar los grupos con los que se va a trabajar, procurando abarcar todos los diferentes actores. * Convocar los grupos de actores identificados, junto con asesores técnicos im- parciales que contribuyan con informacién que permita aclarar ideas y definir posiciones. * Capacitar e informar a los actores sobre los fines del ejercicio, el tema general, los objetivos e implicaciones del ejercicio, con el fin de motivarlos a participar. Una vez hechas estas tareas, el grupo ejecutor debe organizar jornadas de trabajo para la construccién del arbol, con los siguientes objetivos: + Identificar y hacer una lista de los principales aspectos negativos relacionados con el tema general del proyecto. Es importante resaltar que los problemas y factores causales no deben ser expresados como una falta de solucién, sino como un estado negativo. Por ejemplo, “No hay control en la explotacién de recursos naturales” puede ser formulado como “Sobreexplotacién de los recur- sos naturales”. Centrar el andlisis en un problema. Se identifica el problema principal como aque! que esta ligado a los aspectos mas negativos. Una vez identificado el problema central, se clasifican y distribuyen los otros aspectos listados como causa 0 efecto. Tanto las causas como los efectos pueden representarse en diferentes niveles. Aspectos generales que aplican para cualquier tematica, ta- les como pobreza, inseguridad, corrupcidn, etc, se deben reconocer como con- juntos de factores o procesos, para evitar desviar el andlisis. Revisar el flujo y la l6gica del Arbol. Es importante que los participantes se sientan libres de sugerir nuevas relaciones causa-efecto y mover las “fichas”que estan representando los diferentes problemas, de acuerdo con lo que ellos crean. Para revisar el arbol se puede partir de cualquier punto y con preguntas cémo {qué conlleva o causa esta afirmacidn? Se revisa el flujo del ejercicio. + Dibujar el arbol del problema. Representar el resultado del ejercicio sobre pa- pel, facilita su utilizaci6n en el proyecto y permite que los diferentes participan- tes lo tengan y analicen individualmente durante la ejecucién del proyecto. * Una vez el grupo esté satisfecho con el Arbol construido, se invita a transformar- Jo en un Arbol de objetivos, en el cual se expresa la manifestacion contraria al problema, convirtiendo las carencias en abundancia, las causas en medios y los efectos en fines, Ejercicio de aplicacion N° 3.8 El presente ejercicio tiene por objeto aplicar la técnica de arbol de problemas | en la formulacién de su proyecto ambiental. Con este propésito desarrolle los siguientes puntos: 1. Revise cuidadosamente la actual formulacién de su proyecto ambiental y ubique los actores que deben participar, indicando por qué y cémo deben participar. 2. Disefie un encuentro con el grupo de actores, para desarrollar el “Arbol de problemas”. 3. Desarrolle el encuentro y registre todos los avances logrados con el grupo. 4, Introduzca en la formulacién de su proyecto ambiental los resultados de este encuentro con los actores. 1362.3. Otros mecanismos de participacion Acontinuacién encuentra una serie de mecanismos que hacen énfasis en el cono- cimiento local y estimulan a los pobladores locales a buscar formas de hacer sus propias evaluaciones, andlisis y planes. Estas metodologias utilizan animacién de grupos y otros ejercicios para facilitar los procesos en la comunicacién y analisis de informacién. El fin es propiciar entre los actores la creacién conjunta de proyec- tos y planificacién de programas apropiados al contexto. Muchas de estas metodologias son aplicadas y recomendadas por el Banco Mun- dial, para la busqueda e implementacién de espacios que lleven a una concertacién. a. Espacios de comunicacién Como no todos los actores pueden ni deben estar cumpliendo papeles en todo el proyecto, es importante definir quiénes y cuando ejerceran diferentes responsabi- lidades. Si la problematica ha sido definida como algo que involucra a todos los actores, su solucién dependera de la coordinacién de las diferentes fortalezas de cada uno. La forma de mantener un seguimiento y coordinacién de estas tareas y responsabilidades es a partir de la definicién de espacios de encuentro periddicos, canales de comunicacién entre los diferentes actores. Algunos autores recomiendan las siguientes opciones como espacios aptos para la comunicaci6n en un proceso de concertacién: Espacios de encuentro: reuniones formales o informales donde se debatan objeti- vos definidos sobre el andlisis, la discusi6n, la planificacién o la evaluacién del proyecto. Aqui se incluyen: + Reuniones interinstitucionales, en las que se discuten y toman decisiones sobre convenios, presupuesto, definicion de politicas, etcétera; es un espacio formal para la coordinacion de decisiones de orden general y directivo. 37Reuniones de cardcter técnico, donde, entre otras actividades se puede hacer un seguimiento a los acuerdos de las reuniones interinstitucionales y de activi- dades més puntuales. Talleres, entendidos como espacios donde los diferentes actores participan en igualdad de condiciones politicas para la generacion de propuestas, conoci- mientos y estrategias. En estos se sintetiza y crea una interacci6n directa entre los actores, de modo que cada uno entra en contacto con los demas, en térmi- nos de plantear y buscar soluciones para el proyecto, ‘También se deben proponer espacios para que los representantes de las comu- nidades se encuentren, lo cual, aunque tiene un cardcter formal, puede ser con- cebido como un espacio mas informal por parte de los actores locales. Ademas de los espacios de encuentro,s se han definido como elementos impor- tantes para la concertacin los llamados materiales de socializacién. Estos son producciones como libros, cartillas, videos, afiches, grabaciones, o cualquier otro tipo de material que sirva para plasmar la problematica en términos colectivos, y sea asi un mecanismo que ademas de unir las habilidades y conocimientos de los diferentes actores, difunda el proyecto y sus soluciones. b) Evaluacién de beneficiaros La evaluaci6n de beneficiarios involucra una consulta sistematica con los benefi- ciarios del proyecto y con otros actores, para ayudarlos a identificar y disefiar acti- vidades, sefiales y posibles obstaculos a su participacion; asimismo permite obte- ner retroalimentacién sobre alguna intervencion durante las fases de implementacion. Es una investigacién de las percepciones de una muestra siste- matica de los beneficiarios, para asegurar que sus intereses también sean escu- chados e incorporados en el proyecto, Los propésitos generales de la evaluacion de beneficiarios son 1) Acometer la comprensién sistematica, es decir, dar voz a los pobres y otros beneficiarios difici- les de acceder, resaltando obstaculos a su participacién, y 2) Obtener retroalimen- tacion sobre las intervenciones. 138c) Control de apreciacion de influencia Es una filosofia y a la vez un modelo de accién. Esta filosofia esta centrada en el principio de que las relaciones de poder son centrales en el proceso organizativo. Como propuesta metodoldgica es una técnica que estimula a los actores a consi- derar factores de orden social, cultural y politico, de forma paralela con aspectos econdmicos y técnicos que influencian determinado proyecto o politica. Esta metodologia ayuda a los participantes en la identificacion de propésitos co- munes, 0 los estimula a reconocer el rango de actores necesarios para dicho pro- pésito, y ayuda a la creacién de foros que permiten a los actores la busqueda conjunta de dicho propésito. 3. Formulacién de indicadores de resultados Un indicador se define como una medida cuantitativa o cualitativa que se refiere al impacto del proyecto en la Meta y al resultado en el Propdsito. Es importante que los involucrados en el proyecto acepten los indicadores como medidas de los objetivos. A diferencia de los proyectos productivos, o los del campo de la ciencia y la tecno- logia, los efectos de los proyectos ambientales afectan campos del conocimiento no plenamente comprendidos y que escapan a enfoques deterministicos, como las relaciones entre los individuos y su medio ambiente, o las interacciones socia- les. Por estas razones se hace dificil medir los efectos de los proyectos ambienta- les con metodologias convencionales, lo que ha hecho necesario el desarrollo de indicadores alternativos de resultados que faciliten la formulacién y permitan la evaluacin de esta clase de proyectos. Estos indicadores, sin embargo, deben ser, al igual que los convencionales, sencillos y factibles de verificar, y deben permitir monitorear el cumplimiento de los objetivos del proyecto y generar informacién que pueda usarse posterior- mente, tanto por los beneficiarios de los resultados como por los financiadores del proyecto.ee 8 ow EI conjunto de indicadores articulados son una fotografia de una situacién y, por medio de su descripcién o valoracién (cuando sea posible), se puede monitorear la consecuencia de la intervencién. Los indicadores facilitan la descripcién del pro- blema que se pretende solucionar, a la vez que permiten determinar los antece- dentes que deben ser modificados 0 mantenidos por la accién del proyecto. Por ello, los indicadores correctamente cuantificados en la evolucién del problema son la herramienta basica o insumo fundamental de un objetivo definido. Existen varias clasificaciones de indicadores. En este modulo se diferencian y cla- sifican en indicadores de estado e indicadores de presion, de acuerdo con su po- der explicativo y seguin la susceptiblidad de que su valor se modifique por las acciones del proyecto: + Indicadores de estado: contienen informacion del estado del recurso 0 recursos ‘sobre los que actiia el proyecto. Algunos no variaran significativamente por efecto del proyecto. Otros seran afectados de manera gradual o puntual. Se utilizan en la etapa de diagnéstico y en la interpretacién de resultados, sirviendo para la retroalimentacién del proyecto y de otros similares. Indicadores de presi6n: explican las interrelaciones existentes entre variables de tipo social, econémico, cultural e institucional, y en consecuencia pueden modificar el estado del recurso afectado. Contienen informacion sobre elemen- tos que pueden variar por la accién del proyecto y se utlizan en la medicién de objetivos y en la formulacién de actividades. Los indicadores contienen distinta clase de informacion a saber: + Informacion ambiental: de variables bidticas y abidticas. + Informacion socioeconémica: sobre actividades productivas humanas que se realizan alrededor de la situacion a transformar. + Informacién institucional y de partcipaci6n de la sociedad civit:describe el contexto que enmarca la situacion a transformar, a nivel de relaciones intra e interinstitucionales, y la forma en que la sociedad civil participa en la definicion y el manejo del proyecto.