Anda di halaman 1dari 93

PENGARUH PENERAPAN METODE OFF THE JOB TRAINING

TERHADAP PROFESIONALISME KERJA PEGAWAI PADA BADAN


PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH
KAB. KEPULAUAN SELAYAR

SKRIPSI

NUR SYAUQINA AHMAD


1193140044

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
MAKASSAR
2015

1
PENGARUH PENERAPAN METODE OFF THE JOB TRAINING
TERHADAP PROFESIONALISME KERJA PEGAWAI PADA BADAN
PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH
KAB. KEPULAUAN SELAYAR

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Makassar Untuk


Memenuhi Sebagian Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

NUR SYAUQINA AHMAD


1193140044

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
MAKASSAR
2015

i
PERSETUJUAN PEMBIMBING

Pembimbing yang ditunjuk berdasarkan surat persetujuan Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Negeri Makassar dengan Nomor: 3160/UN.36.22/PL/2014

tertanggal 3 November 2014 untuk membimbing saudari:

Nama : Nur Syauqina Ahmad

NIM : 1193140044

Program Studi : Manajemen

Judul : Pengaruh Penerapan Metode Off The Job Training

Terhadap Profesionalisme Kerja Pegawai Pada

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab.

Kepulauan Selayar

Menyatakan bahwa skripsi ini telah diperiksa dan dapat diajukan di depan

panitia penguji Strata Satu (S1) Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Makassar.

Makassar, 27 Maret 2015

Pembimbing I Pembimbing II

Muh. Ichwan Musa, SE. M.Si Drs. Syarifuddin Aspa, MS


NIP. 19710216 200701 1 001 NIP. 1950010210 197902 1 004

ii
PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Skripsi ini diterima oleh Panitia Ujian Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas

Negeri Makassar, berdasarkan surat keputusan Dekan Fakultas Ekonomi Nomor :

1877/UN.36.22/KM/2015, untuk memenuhi sebagian persyaratan guna memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen Universitas Negeri Makassar

pada hari Kamis, 23 April 2015.

Disahkan oleh :
Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Makassar

Drs. H. Muhammad Djufri, M.Pd


NIP. 19541110 197903 1 005

Panitia Ujian :

1. Ketua : Drs. H. Muhammad Djufri, M.Pd (......................)

2. Wakil Ketua : Drs. Muh. Yusuf A. Ngampo., M.M (......................)

3. Sekretaris : Dr. Anwar Ramli, SE., M.Si (......................)

4. Pembimbing I : Muh. Ichwan Musa SE. M.Si (......................)

5. Pembimbing II : Drs. Syarifuddin Aspa, M.S (......................)

6. Penguji I : Drs. Abdul Muis Dilla, M.Si (.......................)

7. Penguji II : Dr. Agung Widhi Kurniawan., ST., M.M (......................)

iii
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, menerangkan bahwa :

Nama : Nur Syauqina Ahmad


NIM : 1193140044
Tempat/Tanggal lahir : Selayar, 29 November 1993
Program Studi : Manajemen
Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul Skripsi : Pengaruh Penerapan Metode Off The Job
Training terhadap Profesionalisme Kerja
Pegawai Pada Badan Perencanaan
Pembangunan Daerah Kab. Kepulauan
Selayar.

Dengan dosen pembimbing masing-masing :


1. Muh. Ichwan Musa,SE. M.Si
2. Drs. Syarifuddin Aspa, M.S

Benar adalah hasil karya sendiri dan bebas dari unsur ciplakan/plagiat.
Pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya dan apabila di kemudian hari
ditemukan ketidakbenaran, maka saya bersedia untuk dituntut sesuai hukum yang
berlaku.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan tanggung jawab formal untuk
digunakan sebagaimana mestinya.

Makassar, 27 Maret 2015

Diketahui oleh :
Ketua Program Studi Manajemen Yang Membuat Pernyataan

Dr. Anwar Ramli, SE., M.Si Nur Syauqina Ahmad


NIP. 19601231 200012 1 001 NIM. 1193140044

iv
MOTTO

Ada dua hal yang bisa kita lakukan terhadap


kegagalan. Menyesalinya sepanjang hidup atau
belajar darinya dan bangkit kembali
(Habibie & Ainun)

Learn to say thanks on the good things in your life


and Learn to be a strong people from
the bad things in your life
(NSA)

Karya ini kudedikasikan untuk.


Kedua Orang Tuaku yang membanggakan,
dan orang-orang yang selalu sayang yang akan terus menjadi
bagian dalam kehidupanku.

v
ABSTRAK

NUR SYAUQINA AHMAD. 2015. Pengaruh Penerapan Metode Off The Job
Training Terhadap Profesionalisme Kerja Pegawai pada Badan Perencanaan
Pembangunan Kab. Kepulauan Selayar. Skripsi Fakultas Ekonomi. Universitas
Negeri Makassar.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
penerapan metode off the job training yang merupakan variabel independen yang
akan menjelaskan pengaruhnya terhadap profesionalisme kerja pegawai sebagai
variabel dependen. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
analisis regresi sederhana dengan pengolahan data menggunakan SPSS 21 for
windows.
Dari hasil pengujian statistik nilai t didapatkan nilai t-hitung: 6,313 dan nilai t-
tabel: 2.019. Adapun keputusan pengujian terhadap hipotesis yang diajukan adalah jika
t-hitung lebih besar atau sama dengan t-tabel dan nilai probabilitas lebih kecil dari taraf
nyata = 0.05, maka dapat dikatakan bahwa motede off the job training berpengaruh
signifikan terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan
Pembangunan Daerah Kab. Kepulauan Selayar. Berdasarkan metode off the job
training berpengaruh signifikan terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan
Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar telah
terbukti atau dengan kata lain hipotesis diterima.

Kata Kunci: Off the job training, profesionalisme kerja

vi
ABSTRACT

NUR SYAUQINA AHMAD. 2015. "Effect of Implementation Method Against Off


The Job Training Professionalism Employee Work on District Development
Planning Agency. Selayar ". Essay, Faculty of Economics. University of Makassar.
The purpose of this study is to determine how much influence the application
of off-the-job training methods which are independent variables that would explain
its effect on employee professionalism as the dependent variable. The data analysis
technique used in this study is a simple regression analysis with data processing
using SPSS 21 for windows.
From the results of the test statistic t values obtained value of t-test: 6.313 and
t-table value: 2,019. The decision to test the proposed hypothesis is that if t count
greater than or equal to t-table and the probability value is smaller than the level of
significance = 0.05, then it can be said that the off-the-job training motede
significant effect on the professionalism of the employees working at the Planning
Board Regional Development District. Selayar. Based off the job training methods
significantly influence the professionalism of employees working in Regional
Development Planning Board (BAPPEDA) District. Selayar been proven or in other
words, the hypothesis is accepted.
Keywords: Off The Job Training, professionalism

vii
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Alhamdulillah puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas

limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat melaksanakan penelitian

dan menyusun skripsi ini dengan baik. Tidak lupa Salam dan Sholawat tetap tercurah

kepada Rasulullah sebagai penyempurna akhlak umat manusia dan pembawa kabar

bahagia bagi orang-orang yang beriman.

Skripsi ini penulis susun untuk memenuhi salah satu persyaratan akademik,

guna menyelesaikan studi pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Makassar. Adapun judul skripsi ini adalah: Pengaruh Penerapan

Metode Off The Job Training Terhadap Profesionalisme Kerja Pegawai Pada

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab. Kepulauan Selayar.

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak bimbingan,

dorongan serta bantuan dari berbagai pihak, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.

Untuk itu perkenankan penulis menghaturkan terima kasih yang sebesar-besarkan

kepada:

1. Kedua orang tua tercinta, ayahanda H. Andi Ahmad S.Pdi dan ibu Hj.

Radinasa yang telah memberikan doa, semangat, serta dukungan kepada

penulis. Terima kasih untuk kasih sayang serta perhatian yang tak henti-

viii
hentinya diberikan, sehingga penulis bisa sampai kepada titik yang sekarang

ini.

2. Saudara(i)-ku: Kak Idha, Kak Febri, dan adikku Ikha, terima kasih atas

dukungannya

3. Bapak Dr. Anwar Ramli SE. M.Si, Ketua Program Studi Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Negeri Makassar

4. Bapak Muh. Ichwan Musa SE. M.Si selaku Pembimbing I, yang memberikan

konstribusi yang sangat besar selama proses penulisan skripsi ini.

5. Bapak Drs. Syarifuddin Aspa, M.S selaku Pembimbing II, yang memberikan

konstribusi yang sangat besar selama proses penulisan skripsi ini.

6. Bapak Drs. Abd. Muis Dilla M.Si sebagai Penguji I, yang senantiasa

memberikan kritik dan saran yang sangat membangun kepada penulis demi

kesempurnaan penulisan skripsi ini.

7. Bapak Dr. Agung Widhi Kurniawan, ST., MM, sebagai Penguji II, yang

senantiasa memberikan kritik dan saran yang sangat membangun kepada

penulis demi kesempurnaan penulisan skripsi ini.

8. Bapak Prof. Dr. H. Arismunandar, M.Pd, Rektor Universitas Negeri

Makassar.

9. Bapak Drs. H. Muhammad Djufri, M.Pd, Dekan Fakultas Ekonomi beserta

jajarannya.

10. Bapak dan Ibu Dosen pengajar Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Makassar, yang telah memberikan bekal ilmu

pengetahuan yang sangat berharga kepada penulis.

ix
11. Seluruh Staf Akademik Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Makassar.

12. Bapak Basok Lewa, Bapak Laragau, Ibu Aminah, Kak Irma, Kak Muli, Kak

Ana, serta seluruh staf Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab.

Kepulauan Selayar, yang telah banyak membantu penulis dalam proses

penelitian.

13. Sahabat-sahabatku yang tidak pernah kehabisan bahan curhatan Nyet dan

Katto, yang tidak pernah kehabisan bahan bercandaan, Dedhe NH, Kuntum

Aye, dan Immha, and special thanks to: Nurhijrah Mardan, BS. Umi

Kalsum, Aminah Nur Sadrina

14. Saudara-saudaraku di Supervisor 2011: Kartini Indah Lestari, Lastri, Hermin,

Emmi, Milah, Ana, Nuri, Jannah, A. Suci Ramadhani, dkk, Chieya, dkk, Aya,

Phammank, Fandi, Syahril, Nacchunk, Asman, dan semua yang tidak bisa

penulis sebutkan satu per satu, terima kasih atas semua bantuannya serta

pengalaman berharga yang kalian berikan selama 3 tahun ini, semoga

pertemanan ini akan tetap hadir dan melekat dalam hati kita masing-masing

15. Keluarga besar HIMA Manajemen FE UNM periode 2012-2013. Terima

kasih atas persaudaraan dan suka dukanya selama kepengurusan. Salam

Forever In Brotherhood.

16. Teman-teman KKN UNM Angkatan XXXI Kelurahan Balang, Kecamatan

Binamu, Kabupaten Jeneponto, Kak Sul dan Dedi. Dan adik-adikku Herul,

Sri dan Nisa.

x
17. Terkhusus buat Kak Yudhi, yang selalu sabar dan setia, terima kasih untuk

setiap waktu yang diberikan, untuk setiap semangat dan motivasinya, hingga

penulis bisa perampungkan skripsi ini.

Penulis sangat menyadari bahwa dalam penyusunan tugas akhir ini masih

jauh dari unsur kesempurnaan, masih banyak terdapat kekeliruan dan kekurangan

yang disebabkan oleh keterbatasan ilmu maupun minimnya pengalaman yang penulis

miliki. Oleh karena itu, penulis sangat mengharap adanya masukan yang sifatnya

membangun guna kesempurnaan tugas akhir ini.

Semoga segala bentuk yang penulis terima dari berbagai pihak dibalas oleh

Allah SWT. Dan semoga tugas akhir ini dinilai ibadah di sisi-Nya dan bermanfaat

bagi siapa saja yang membutuhkannya, khususnya pada lingkungan Program Studi

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Makassar. Akhir kata, semoga

segenap aktivitas yang kita lakukan mendapat bimbingan dan ridho dari Allah SWT.

Amiiin!

Wassalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Makassar, 27 Maret 2014

Nur Syauqina Ahmad

xi
DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL...................................................................................... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING .................................................................. ii

PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ................................................................ iii

SURAT PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ......................................... iv

MOTTO ......................................................................................................... v

ABSTRAK ..................................................................................................... vi

ABSTRACT .................................................................................................. vii

KATA PENGANTAR ................................................................................... viii

DAFTAR ISI .................................................................................................. xii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xvi

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................... 7

C. Tujuan Penelitian ............................................................................ 7

D. Manfaat Hasil Penelitian................................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PIKIR

A. Tinjauan Pustaka............................................................................. 9

B. Penelitian Terdahulu ...................................................................... 27

C. Kerangka Pikir ................................................................................ 29

D. Hipotesis ......................................................................................... 31

xii
BAB III METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel dan Desain Penelitian ................................... 32

B. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ............................. 34

C. Populasi dan Sampel ....................................................................... 37

D. Teknik Pengumpulan Data ............................................................. 38

E. Teknik Analisis Data ...................................................................... 38

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................ 43

B. Penyajian Data dan Pembahasan Hasil Penelitian .......................... 60

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ..................................................................................... 73

B. Saran ............................................................................................... 74

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 75

LAMPIRAN ................................................................................................... 77

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ 102

xiii
DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1 Jumlah Pegawai yang mengikuti Pelatihan ..................................... .. 4

2 Jenis Pelatihan yang pernah diikuti BAPPEDA................................ 15

3 Variabel dan Indikator Off The Job Training.................................... 36

4 Variabel dan Indikator Profesionalisme Kerja .................................. 36

5 Tingkat Interval Interpretasi Koefisien Korelasi............................... 41

6 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...................... 60

7 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ...................................... 61

8 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan .............. 61

9 Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ............................. 62

10 Tanggapan Responden terhadap Variabel Off The Job Training ..... 63

11 Tanggapan Responden terhadap Variabel Profesionalisme Kerja .... 65

12 Hasil Uji Validitas Variabel X .......................................................... 67

13 Hasil Uji Validitas Variabel Y .......................................................... 68

14 Hasil Uji Reliabilitas Variabel X ...................................................... 69

15 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Y ...................................................... 70

16 Data Persamaan Regresi Sederhana .................................................. 70

17 Hasil Analisis Koefisien Korelasi ..................................................... 71

xiv
DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1 Kerangka Pikir ............................................................................... 30

2 Skema Desain Penelitian ................................................................ 34

xv
DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul

1 Pengajuan Judul Skripsi ..............................................................

2 Persetujuan Judul dan Calon Pembimbing ..................................

3 Surat Permohonan Izin Pra Penelitian .........................................

4 Surat Izin Pra Penelitian .............................................................

5 Surat Permintaan Izin Melaksanakan Penelitian .........................

6 Surat Izin Penelitian dari UPT P2T BKPMD Sul-Sel ................

7 Surat Izin Penelitian dari BAPPEDA Kab. Kep. Selayar ...........

8 Surat Keputusan ..........................................................................

9 Undangan Ujian Skripsi ..............................................................

10 Struktur Organisasi BAPPEDA Kab. Kep. Selayar ....................

11 Daftar Pegawai BAPPEDA Kab. Kep. Selayar ...........................

12 Kuesioner Penelitian ...................................................................

13 Hasil Olah Data SPSS 21 ...........................................................

14 Tabel R ........................................................................................

15 Tabel T ........................................................................................

xvi
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sebuah instansi dapat dikatakan berhasil apabila orang yang terlibat di

dalamnya adalah orang-orang yang memang berkompeten di bidangnya. Dalam

sebuah instansi atau organisasi, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan

hanya terdapat pada alat, bahan maupun lingkungan, tetapi juga menyangkut

karyawan (sumber daya manusia). Itulah mengapa salah satu hal penting yang perlu

diperhatikan oleh sebuah instansi adalah bagaimana mengelola serta meningkatkan

kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada.

Dalam hal ini, Sumber Daya Manusia (SDM) adalah salah satu unsur yang

memiliki peranan strategis dalam menyelenggarakan tugas-tugas umum dalam

instansi/organisasi yang sesuai dengan tuntutan zaman, terutama untuk menjawab

tantangan masa depan. Untuk mewujudkan tuntutan tersebut diperlukan adanya SDM

yang berkualitas. SDM yang berkualitas merupakan SDM yang memiliki kecakapan

dan kemampuan untuk melaksanakan setiap tugas yang dibebankan kepadanya

dengan baik, serta mampu memelihara dan mengembangkan kecakapan dan

kemampuannya secara berkesinambungan. Oleh karena itu, sudah menjadi tugas

pimpinan pada setiap instansi ataupun organisasi agar selalu memikirkan upaya apa

harus dilakukan untuk senantiasa memelihara dan membina semua pegawai agar

dapat lebih berkualitas dalam rangka pencapaian tujuan.

Pada dasarnya, setiap instansi pemerintah baik instansi yang berskala besar

maupun instansi yang ruang lingkupnya kecil, selalu mendambakan tersedianya

1
SDM yang berkualitas dan cakap dalam menjalankan setiap tugas yang diberikan

kepadanya. Selain itu, diperlukan juga SDM yang bermental baik, berwibawa, kuat,

dan bertanggung jawab. Mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia

yang berkualitas, tidak terlepas dari peran manajemen sumber daya manusia, dan

salah satu aspek manajemen sumber daya manusia yang perlu diperhatikan dan

dilaksanakan oleh sebuah instansi adalah aspek pengembangan sumber daya

manusia. Berbagai macam cara dan upaya terus-menerus dilaksanakan, salah satunya

adalah dengan pemberian pelatihan kepada karyawan atau dalam istilah

pemerintahan lebih dikenal dengan sebutan Diklat (Pendidikan dan Pelatihan).

Dalam kaitan tersebut, Wursanto (1994: 59) mengemukakan bahwa untuk

mempertinggi mutu para pegawai, baik pengetahuan, kemampuan, keterampilan

maupun mentalnya kepada para pegawai perlu diberikan berbagai macam pendidikan

dan latihan. Byars dan Rue (2004: 100, Pelatihan (training) adalah proses

pembelajaran yang melibatkan penguasaan keterampilan, konsep, aturan-aturan, atau

sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan). Sedangkan, menurut Dessler (2003:

100), Pelatihan adalah proses pembelajaran keterampilan dasar yang dibutuhkan

oleh karyawan baru untuk melaksanakan pekerjaannya. Secara prinsip, kedua

pengertian tersebut adalah sama, yaitu pelatihan merupakan proses pembelajaran

yang ditujukan kepada pegawai agar pelaksanaan pekerjaannya lebih memuaskan.

Pemimpin yang efektif menyadari bahwa latihan adalah proses yang berjalan

secara terus-menerus, bukan proses yang hanya terjadi sesaat. Permasalahan baru,

prosedur kerja baru, peralatan kerja baru, pengetahuan mutakhir, dan yang

menyebabkan jabatan baru, selalu timbul dalam organisasi/instansi pemerintahan

2
yang dinamik. Keadaan yang dinamik itu mendorong terjadinya perubahan kebijakan

pada proses dan sistem manajemen, misalnya dalam pemberian instruksi pada

pegawai. Munculnya kondisi baru dalam sebuah instansi juga mendorong

manajemen untuk terus memperhatikan dan menyusun program pelatihan yang terus-

menerus (continuous).

BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH (BAPPEDA)

Kabupaten Kepulauan Selayar yang dibentuk berdasarkan keputusan presiden Nomor

27 Tahun 1980 mempunyai tugas membantu Bupati Selayar dalam hal pelayanan

penyelenggaraan pemerintahan daerah, khususnya di bidang perencanaan

pembangunan daerah serta merumuskan kebijakan teknis di bidang perencanaan

pembangunan daerah Kabupaten Selayar. Eksistensi BAPPEDA sebagai Satuan

Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang mempunyai tugas dan fungsi perencanaan

pembangunan daerah memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya pencapaian

tujuan sistem perencanaan pembangunan yang diisyaratkan dalam Undang-Undang

Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.

BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar adalah sebuah instansi pemerintahan yang

bergerak dalam sektor pembangunan daerah dengan tugas, wewenang dan tanggung

jawab untuk mengkoordinasi, mendorong, menyelenggarakan serta meningkatkan

perencanaan pembangunan yang partisipatif, antisipatif, terpadu dan terukur secara

merata dan menyeluruh di Kabupaten Kepulauan Selayar. Dalam melaksanakan

kegiatan operasional, tentunya BAPPEDA membutuhkan pegawai yang terampil dan

professional. Kebutuhan akan pegawai yang terampil dan professional tersebut guna

menunjang kegiatan operasional organisasi, salah satu upaya yang terus dilaksanakan

3
adalah dengan terus memberikam kegiatan pelatihan yang ditujukan untuk semua

pegawai.

Berikut ini adalah data mengenai pegawai yang pernah mengikuti pelatihan

(diklat) pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kab.

Kepulauan Selayar:

Tabel 1: Jumlah Pegawai yang Mengikuti Pelatihan


Pada BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar
Tahun 2014

No. Bulan Jumlah Pegawai/Peserta Pelatihan

1. Januari -
2. Februari -
3. Maret -
4. April 12 orang
5. Mei 14 orang
6. Juni 22 orang
7. Juli 10 orang
8. Agustus 17 orang
9. September 11 orang
10. Oktober 14 orang

Sumber: BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar (2015)

Bentuk pelatihan sebenarnya tidak hanya dapat dilaksanakan di dalam area

kerja saja, akan tetapi pelaksanaan pelatihan pun efektif dilaksanakan di luar ruang

lingkup pekerjaan. Off The Job Training (pelatihan di luar pekerjaan) merupakan

sebuah metode simulasi yang juga efektif dan sering dilaksanakan oleh BAPPEDA

dalam upaya peningkatan mutu pegawai. Selain tidak mengganggu rutinitas

4
pekerjaan di kantor, off the job training juga lebih memfokuskan kepada pengalaman

belajar, serta meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pegawai.

Tujuan dari off the job training juga dikutip dari Sulastri, (2009: 9) adalah:

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, lebih fokus pada


pengalaman belajar, mempunyai kesempatan untuk bertukar pengalaman
dengan karyawan lainnya dari luar lingkungan unit kerjanya, mendapatkan
ide-ide baru yang dapat dibawa kembali ke tempat kerjanya, serta
memperoleh wawasan yang lebih luas.

BAPPEDA sebagai salah satu instansi yang cukup memiliki andil besar

terhadap perencanaan pembangunan daerah di Kabupaten Kepulauan Selayar

tersebut tentunya dituntut untuk harus memiliki pegawai-pegawai yang cakap,

sehingga tugas dan kewajiban pada instansi dapat terlaksana serta dapat dirasakan

hasilnya oleh seluruh masyarakat yang ada di Kab. Kepulauan Selayar. Untuk

menghasilkan sumber daya manusia seperti yang dimaksud, pemberian pelatihan

(training) menjadi salah satu kunci utama yang sering dilaksanakan oleh instansi

pemerintahan tersebut. Memberikan pelatihan di luar kantor (off the job training)

dipilih oleh BAPPEDA karena hal tersebut dianggap lebih maksimal, tanpa

mengesampingkan pelatihan yang dilaksanakan langsung dari atasan atau pimpinan.

Biasanya, off the job training yang diikuti oleh pegawai di BAPPEDA Kab.

Kepulauan Selayar tidak hanya diadakan di Kepulauan Selayar saja akan tetapi

beberapa pelatihan juga diadakan di luar kota selama beberapa hari.

Pegawai yang pernah mengikuti pelatihan diharapkan mampu melaksanakan

tugas dan kewajibannya, serta mampu mengatasi segala kesulitan yang dihadapi,

baik yang dihadapi sekarang maupun kesulitan yang akan datang, sehingga pegawai

termotivasi untuk meningkatkan profesionalisme kerjanya dan lebih bertanggung

5
jawab dalam bidang masing-masing. Pasal 3 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999

tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian, menyatakan bahwa: Pegawai Negeri berkedudukan sebagai unsur

aparatur negara yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat

secara professional, jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara,

pemerintah, dan pembangunan.

Menurut Pakpahan (2009:10), Profesionalisme sangat ditentukan oleh

kemampuan para pegawai dalam melakukan suatu pekerjaan menurut tugas dan

tingkatannya masing-masing. Hal inilah yang memicu para pemimpin di setiap

instansi tidak terkecuali pimpinan BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar untuk terus

memberikan sebuah pelatihan kepada semua pegawai, sehingga diharapkan output

dari pemberian pelatihan tersebut dapat memberikan sumbangsih lebih kepada

instansi. Sebagai sebuah instansi pemerintahan yang sangat berperan penting

terhadap pembangunan daerah, BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar tentunya sangat

memperhatikan kualitas dan kuantitas dari setiap pegawainya. Menurut (Fauziah

(2004: 17), Kesungguhan seseorang untuk menghasilkan pekerjaan yang baik dan

dapat diandalkan mutunya menunjukkan profesionalisme kerja yang tinggi.

Profesionalisme kerja yang tinggi akan terlihat dari keinginan yang kuat untuk selalu

menghasilkan pekerjaan yang memuaskan.

Dalam perkembangannya, menghasilkan pegawai yang berkompeten dan

professional di bidangnya, tidak terlepas dari kinerja instansi pemerintahan yang

masuk dalam komponen SDM, penerapan metode pelatihan yang diadakan

perusahaan/instansi penting untuk diketahui seberapa mampu profesionalisme kerja

6
ini akan berkembang jika ditinjau dari keberhasilan penerapan metode pelatihan

(training) di sebuah perusahaan/instansi pemerintahan.

Maka, berdasarkan uraian di atas penulis merasa tertarik untuk memilih judul

tentang Pengaruh Penerapan Metode Off The Job Training terhadap

Profesionalisme Kerja Pegawai pada BADAN PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, Rumusan Masalah dari penelitian ini

adalah : Seberapa Besar Pengaruh Penerapan Metode Off The Job Training terhadap

Profesionalisme Kerja Pegawai Pada BADAN PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar?.

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini jika didasarkan dengan rumusan masalah adalah

untuk mengetahui : Besarnya Pengaruh Penerapan Metode Off The Job Training

terhadap Profesionalisme Kerja Pegawai pada BADAN PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar.

D. Manfaat Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat atau kontribusi

utamanya:

7
a. Bagi Akademisi/lembaga pendidikan, dapat menjadi bahan acuan dalam

pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya di Jurusan Manajemen.

b. Bagi Instansi, sebagai bahan masukan atau tambahan informasi kepada pihak

instansi, terutama mengenai pentingnya pemberian pelatihan (training)

kepada pegawai untuk meningkatkan profesionalisme kerja pegawai.

c. Bagi Penulis, dapat menambah wawasan berfikir melalui perbandingan teori

yang didapatkan di bangku perkuliahan dengan kenyataan atau fenomena

yang ada di masyarakat.

8
BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PIKIR

A. Tinjauan Pustaka

1. Pengertian Pelatihan

Menurut Andrew E. Sikula (Akhmad Subekhi, 2002: 69), dalam rangka

peningkatan kualitas sumber daya manusia, terutama dalam hal kinerja dan

produktivitas dalam organisasi, maka diperlukan adanya suatu pelatihan sebagai

salah satu upaya pengembangan kemampuan pegawai. Pelatihan (training) adalah

suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis

dan terorganisir di mana pegawai non-manajerial mempelajari pengetahuan dan

keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2004: 43), Istilah pelatihan (training)

digunakan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Istilah yang dikemukakan

tersebut adalah rank and file training, supervisor training, dan management

development.

Dari kedua pengertian pelatihan (training) diatas, maka dapat ditarik

kesimpulan, bahwa: Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek untuk

meningkatkan pengetahuan, keahlian dan keterampilan teknis yang dibutuhkan

untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, sehingga pegawai sebagai

pelaksana dan pengawas dapat memberikan kontribusi yang berarti terhadap

perusahaan dan demikian juga bagi perusahaan, yaitu dalam rangka memenuhi

9
tuntutan para manajer dan departemen sumber daya manusia dalam upaya

pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Muzdalifah ( 2012: 4), Pelatihan (diklat) sangat diperlukan bagi

setiap calon pegawai negeri sipil maupun bagi mereka yang sudah menduduki suatu

jabatan (Struktural dan Fungsional), sehingga kemampuan dan keahlian para aparatur

pemerintah semakin berkembang dan dapat meningkatkan kualitas sesuai tugas dan

jabatannya. Berdasarkan Peraturan Pemerintah RI No. 101 tahun 2000 Tentang

Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil, disebutkan bahwa tujuan

pelatihan (diklat) antara lain: Meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap

untuk dapat melakukan tugas jabatan secara professional dengan dilandasi

kepribadian dan etika PNS sesuai kebutuhan instansi, menciptakan aparatur yang

mampu berperan sebagai pembaruan dan perekat pengabdian yang berorientasi pada

pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat, menciptakan kesamaan visi

dan dinamika pola pikir.

2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Pelatihan yang diberikan oleh suatu perusahaan kepada karyawannya memiliki

tujuan agar dapat memperbaiki sikap dan perilaku karyawan, keterampilan,

pengetahuan, sehingga dapat bekerja lebih efektif dan efisien. Menurut Munandar

(Yudowinanto, 2008:18), tujuan pelatihan secara umum dapat dirumuskan sebagai

berikut:

a. Meningkatkan produktivitas
Pelatihan selain diberikan kepada tenaga kerja baru, juga diberikan kepada
tenaga kerja yang sudah lama bekerja di perusahaan. Pelatihan dapat
meningkatkan taraf prestasi tenaga kerja pada jabatannya sekarang. Prestasi

10
kerja yang meningkat mengakibatkan peningkatan dari produktivitas.
Produktivitas adalah keluaran dibagi dengan masukan. Salah satu unsur
keluaran adalah prestasi kerja. Jadi, prestasi kerja meningkat, keluaran
meningkat, produktivitas meningkat.
b. Meningkatkan mutu
Pelatihan yang tepat tidak saja meningkatkan kuantitas dari keluaran tetapi
juga meningkatkan kualitas/mutu dari keluaran. Tenaga kerja yang
berpengetahuan dan berketerampilan baik hanya akan membuat sedikit
kesalahan, dan cermat dalam pelaksanaan pekerjaan.
c. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan sumber daya manusia
Pelatihan yang tepat dapat membantu perusahaan untuk memenuhi
keperluannya akan tenaga kerja dengan pengetahun dan keterampilan tertentu
di masa yang akan datang. Jika suatu saat diperlukan, maka lowongan yang
ada dapat secara mudah diisi oleh tenaga dari dalam perusahaan sendiri.
d. Meningkatkan semangat kerja
Iklim dan suasana organisasi pada umumnya lebih baik, jika perusahaan
mempunyai program pelatihan yang baik. Suatu rangkaian reaksi positif
dapat dihasilkan dari rogram pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan
baik.
e. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
Para tenaga kerja, terutama pada managernya memandang kemungkinan
untuk mengikuti pelatihan sebagai bagian dari imbalan jasa dari perusahaan
terhadap karyawan. Karyawan berharap perusahaan membayar program
pelatihan yang mengakibatkan mereka bertambah pengetahuan dan
keterampilan dalam keahlian masing-masing. Karena itu, banyak perusahaan
yang menawarkan program pelatihan yang khusus untuk menarik tenaga kerja
yang berpotensi baik.
f. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Pelatihan yang tepat dapat membantu menghindarkan diri dari timbulnya
kecelakaan di perusahaan dan dapat menimbulkan lingkungan kerja yang
lebih aman dan sikap mental yang lebih stabil.
g. Menghindari keusangan (obsolencence)
Usaha pelatihan diperlukan secara terus-menerus supaya para tenaga kerja
dapat mengikuti perkembangan terakhir dalam bidang kerja mereka masing-
masing. Ini berlaku untuk tenaga kerja pekerja non-manajerial maupun untuk
tenaga kerja manajerial.
h. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growth)
Pelatihan tidak hanya menguntungkan perusahaan, tetapi juga
menguntungkan tenaga kerja sendiri.

11
Penyelenggaraan pelatihan diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan dari para karyawan sehingga perusahaan akan memiliki karyawan yang

terlatih. Karyawan yang terlatih dapat dilihat dari karakteristik yang ada.

Karakteristik dapat dilihat pada kemampuan yang ada pada diri karyawan, yaitu

karyawan memiliki keahlian dan pengetahuan yang diperlukan. Kesopanan yaitu

karyawan memiliki sifat yang ramah, menghormati, dan penuh perhatian. Karyawan

tersebut mempunyai kredibilitas dan dapat dipercaya. Karyawan tersebut dapat

diandalkan dengan memberikan pelayanan secara konsisten dan akurat. Cepat

tanggap, yaitu karyawan cepat menanggapi permintaan dan permasalahan konsumen

serta memiliki kemampuan komunikasi, yaitu karyawan akan berusaha untuk

memahami pelanggan dan berkomunikasi dengan jelas.

Menurut Sandiwan Suharto (Yudowinanto, 2008: 20), Manfaat pelatihan

yang dilakukan perusahaan terhadap karyawan akan dirasakan dalam jangka panjang,

karena pelatihan berorientasi kepada peningkatan keahlian akan terlihat di masa yang

akan datang. Manfaat pelatihan dapat berupa pemanfaatan sumber daya yang lebih

efektif hingga pertimbangan tujuan perusahaan secara keseluruhan, sehingga

pelatihan yang dilakukan dengan baik oleh perusahaan, akan memberikan dampak

yang bersifat keseluruhan bagi perusahaan.

3. Jenis-Jenis Pelatihan (DIKLAT)

Menurut Fathoni (dalam Henny, 2011: 8-10) Pendidikan dan pelatihan

(DIKLAT), meliputi: diklat prajabatan dan diklat dalam jabatan. Jenis pendidikan

dan pelatihan dibedakan antara pendidikan dan pelatihan yang merupakan

12
persyaratan untuk diangkat sebagai pegawai negeri sipil disebut diklat prajabatan dan

diklat jabatan.

Untuk lebih jelasnya, dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Diklat Prajabatan dilaksanakan untuk memberikan pengetahuan dalam rangka

pembentukan wawasan kebangsaan, kepribadian dan etika PNS di samping

pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan Negara, bidang

tugas, dan budaya organisasinya agar mampu melaksanakan tugas dan perannya

sebagai pelayan masyarakat.

b. Diklat dalam Jabatan dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap PNS agar dapat melaksanakan tugas-tugas pemerintahan

dan pembangunan dengan sebaik-baiknya. Diklat dalam jabatan, terdiri atas:

1) Diklat Kepemimpinan yang selanjutnya disebut DIKLAT PIM

Diklat PIM dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi

kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang jabatan

struktural.

Diklat PIM, terdiri dari:

a) Diklat Tingkat IV adalah DIKLAT PIM untuk jabatan struktural

Eselon IV;

b) Diklat Tingkat III adalah DIKLAT PIM untuk jabatan struktural

Eselon III;

c) Diklat Tingkat II adalah DIKLAT PIM untuk jabatan struktural

Eselon II; dan

13
d) Diklat Tingkat I adalah DIKLAT PIM untuk jabatan struktural

Eselon I.

2) Diklat Fungsional

Diklat fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi

yang esuai dengan jenis dan jenjang jabatan fungsional, masing-masing

jabatan fungsional ditetapkan oleh pembina jabatan fungsional yang

bersangkutan.

3) Diklat Teknis

Menurut Fauziah (2004: 25), diklat teknis terdiri dari:

a) Diklat teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi

teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS.

b) Diklat teknis dapat dilaksanakan secara berjenjang. Jenis dan jenjang

diklat teknis untuk masing-masing jabatan ditetapkan oleh instansi

teknis yang bersangkutan.

Berikut ini adalah data mengenai jenis-jenis pelatihan yang pernah diikuti

oleh pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kab.

Kepulauan Selayar:

Tabel 2: Daftar Jenis Pelatihan Yang Pernah Diikuti


BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar
Tahun 2014
Jenis Jumlah
No. Tanggal Tempat Keterangan
Pelatihan Pegawai
1. Januari 2014 - - - -
2. Februari 2014 - - - -

14
3. Maret 2014 - - - -
1 3 April 2014 PNS, 2 Orang
Makassar 3 Orang
PTT, 1 Orang
8 9 April 2014 Jakarta 1 Orang PNS
20 21 April
Yogyakarta 2 Orang PNS, 1 Orang
2014
24 26 April Diklat PNS, 1 Orang
4.
2014 Yogyakarta Teknis 2 Orang PTT, 1 Orang

27 28 April PNS, 1 Orang


Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
2014

28 30 April PNS, 1 Orang


Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
2014

6 7 Mei 2014 Diklat PNS, 1 Orang


Bandung 2 Orang PTT, 1 Orang
Teknis
7 Mei 28 Diklat PNS
Makassar 3 Orang
Agustus 2014 PIM IV
PNS, 1 Orang
13 14 Mei 2014 Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
5. PNS, 1 Orang
20 21 Mei 2014 Bali 2 Orang PTT, 1 Orang
Diklat
20 22 Mei 2014 Semarang 1 Orang PNS
Teknis
PNS, 1 Orang
27 30 Mei 2014 Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
PNS, 1 Orang
29 30 Mei 2014 Bandung 2 Orang PTT, 1 Orang
3 4 Juni 2014 PNS, 1 Orang
Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

4 5 Juni 2014 Jakarta 1 Orang PNS


9 12 Juni 2014 Diklat PNS, 1 Orang
6. Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
Teknis

10 11 Juni 2014 PNS, 1 Orang


Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

12 - 14 Juni 2014 Yogyakarta 2 Orang PNS, 1 Orang

15
PTT, 1 Orang
21 23 Juni 2014 PNS, 1 Orang
Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

23 26 Juni 2014 PNS, 1 Orang


Selayar 2 Orang PTT, 1 Orang

23 27 Juni 2014 PNS, 2 Orang


Selayar 3 Orang PTT, 1 Orang

24 25 Juni 2014 PNS, 3 Orang


Makassar 4 Orang PTT, 1 Orang

28 29 Juni 2014 PNS, 1 Orang


Makassar 2 Orang PTT, 1 Orang
PNS, 1 Orang
3 5 Juli 2014
Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

4 5 Juli 2014 PNS, 1 Orang


Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

8 10 Juli 2014 Diklat PNS, 1 Orang


7. Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
Teknis
10 12 Juli 2014 PNS, 1 Orang
Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

22 23 Juli 2014 PNS, 1 Orang


Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

2 3 Agustus PNS, 4 Orang


Makassar 5 Orang PTT, 1 Orang
2014
6 7 Agustus PNS, 1 Orang
Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
2014
9- 10 Agustus Diklat PNS, 2 Orang
8. Makassar 3 Orang PTT, 1 Orang
2014 Teknis
14 15 Agustus PNS, 2 Orang
Makassar 3 Orang PTT, 1 Orang
2014
18 20 Agustus PNS, 1 Orang
Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
2014

16
20 22 Agustus PNS, 1 Orang
2014 Yogyakarta 2 Orang PTT, 1 Orang

2 6 September PNS, 1 Orang


2014 Makassar 2 Orang PTT, 1 Orang

8 -12 September PNS, 1 Orang


2014 Selayar 2 Orang PTT, 1 Orang

10 11 Diklat
9. Jakarta 1 Orang PNS
September 2014 Teknis

22 24 PNS, 3 Orang
Makassar 4 Orang PTT, 1 Orang
September 2014
27 September PNS, 1 Orang
2014 Selayar 2 Orang PTT, 1 Orang

7 8 Oktober PNS, 1 Orang


Jakarta 2 Orang PTT, 1 Orang
2014
22 23 Oktober PNS, 2 Orang
Selayar 3 Orang PTT, 1 Orang
2014
23 24 Oktober PNS, 1 Orang
Makassar 2 Orang PTT, 1 Orang
2014
27 29 Oktober Diklat
PNS, 1 Orang
10. Bandung 2 Orang PTT, 1 Orang
2014 Teknis
28 29 Oktober PNS, 1 Orang
Bandung 2 Orang PTT, 1 Orang
2014
30 31 Oktober
Bali 1 Orang PNS
2014
31 Oktober 3 PNS, 2 Orang
November 2014 Makassar 2 Orang PTT, 1 Orang

Sumber: Bidang Umum dan Kepegawaian BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar


(Tahun 2015)

17
4. Metode-Metode Yang Digunakan Dalam Pelatihan (Training)

Pelatihan (training) adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk

meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap

seseorang. Terdapat dua macam metode pelatihan, yaitu: on the job training dan off

the job training.

On the job training adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja

yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Metode ini merupakan metode yang

paling banyak dilakukan. Kategori metode on the job training terdiri dari dua jenis,

yaitu:

a. Informal On The Job

Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta pelatihan harus

memperhatikan dan mencontoh pekerja lain yang sedang bekerja untuk

kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri.

b. Formal On The Job

Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut sambil

melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta

pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.

Sedangkan, Off the job training (pelatihan di luar pekerjaan) merupakan bentuk

pelatihan yang diselenggarakan di lokasi yang terpisah. Program pelatihan ini

memberikan kepada individu-individu keahlian dan pengetahuan yang mereka

butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu kerja

regular mereka.

18
5. Pengertian Pelatihan Off The Job Training (Off The Job Training)

Menurut Oktaviani (2012: 13),

Off The Job Training adalah metode informal dimana karyawan mempelajari
tugas-tugas dengan tidak mengerjakannya secara langsung pada saat bekerja.
Contoh off the job training menurut oktaviani, adalah permainan peran, pelajaran
terprogram, pelatihan dengan peralatan audiovisual, pelatihan berbasis komputer
(Computer Based Training), dan pelatihan jarak jauh berbasis internet.

Menurut Simamora (dalam Erlinda 2014: 3),

Off The Job Training adalah metode yang diselenggarakan di lokasi yang
terpisah. Program pelatihan ini memberikan keahlian dan pengetahuan
kepada individu-individu yang dibutuhkan untuk mengerjakan pekerjaan
pada waktu yang terpisah dari waktu kerja reguler mereka.

Dari kedua pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan, bahwa pelatihan di

luar kerja (Off The Job Training) adalah metode pelatihan dengan memberikan

simulasi, keahlian serta pengetahuan, yang berlangsung pada saat karyawan atau

pegawai yang dilatih tidak sedang melaksanakan pekerjaan rutin/biasa di tempat

kerja.

6. Metode-metode yang diterapkan pada Off The Job Training

Off The Job Training dilakukan di luar waktu kerja, dan berlangsung di lokasi

jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta lebih terfokus. Peserta pelatihan

menerima presentasi tentang aspek tertentu, kemudian mereka diminta memberikan

tanggapan sebagaimana dalam kondisi yang sebenarnya. Menurut Ibid

(Yudowinanto, 2008: 27), terdapat 6 metode yang sering digunakan pada Off The Job

Training, seperti:

19
a. Metode Studi Kasus
Pada metode ini, para peserta pelatihan diberikan deskripsi tertulis mengenai
suatu situasi pengambilan keputusan. Aspek-aspek organisasi terpilih
diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini
diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan
merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode studi
kasus, karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan
keputusan.

b. Role Play
Metode ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan
(peserta pelatihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta
ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam
suatu episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda
perannya. Metode role play dapat mengubah sikap peserta, seperti menjadi
lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan
keterampilan-keterampilan antarpribadi (interpersonal skills).

c. Business Games
Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan
skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata.
Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan
komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan.
Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori
ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci.
Para peserta memainkan game dengan memutuskan harga produk yang akan
dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan ditarik, dan
sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan atau manajer
dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi
perusahaan.

d. Vestibule Training
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi
menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh
atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah
dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan
pada pekerjaan sebenarnya.

e. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)


Metode ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan
untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Salah satu
bentuk latihan laboratorium yang dikenal dengan latihan sensitivitas, dimana
para peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain
dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai
perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.

20
f. Program-program Pengembangan Eksekutif
Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-
lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya
untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerja sama
dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus
suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

7. Kelebihan dan Kekurangan Metode Off The Job Training

Menurut Sulastri (2009: 9), kelebihan dan kekurangan dari metode off the job

training, yaitu:

a. Kelebihan metode Off The Job Training, yaitu:

1) Pelatihan tidak akan mengganggu proses pekerjaan.

2) Metode tertentu dapat digunakan secara jarak jauh.

3) Peserta pelatihan dapat saling berinteraksi, bertukar pengalaman dan

saling memahami.

4) Lebih efektif untuk target peserta pelatihan dalam jumlah banyak dan

cepat.

b. Kekurangan metode Off The Job Training, yaitu:

1) Karyawan tidak melakukan pekerjaan yang sesungguhnya.

2) Pelatihan tidak dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang

sesungguhnya.

3) Pelatihan dilaksanakan dalam kondisi buatan dan membutuhkan

fasilitas pelatihan khusus.

4) Beberapa metode membutuhkan biaya yang mahal.

8. Pengertian Profesionalisme Kerja

21
Menurut Pakpahan (2009: 15), Profesionalisme dapat diartikan sebagai suatu

kemampuan dan keterampilan seseorang dalam melakukan pekerjaan menurut

bidang dan tingkatan masing-masing. Profesionalisme menyangkut kecocokan antara

kemampuan yang dimiliki oleh birokrasi (bureaucratic-competence) dengan

kebutuhan tugas (task-reguerement), terpenuhi kecocokan antara kemampuan dengan

kebutuhan tugas merupakan syarat terbentuknya aparatur yang prefesional. Artinya,

keahlian dan kemampuan aparat merefleksikan arah dan tujuan yang ingin dicapai

oleh sebuah organisasi.

Profesionalisme pegawai sangat ditentukan oleh tingkat kemampuan pegawai

yang tercermin melalui perilakunya sehari-hari dalam organisasi. Tingkat

kemampuan pegawai yang tinggi akan lebih cepat mengarah kepada pencapaian

tujuan organisasi yang telah direncanakan sebelumnya, sebaliknya apabila tingkat

kemampuan pegawai rendah kecenderungan tujuan organisasi yang akan dicapai

akan lambat bahkan menyimpang dari rencana semula.

Istilah kemampuan menunjukkan potensi untuk melaksanakan tugas yang

mungkin dan tidak mungkin dilakukan. Kalau disebut potensi, maka kemampuan

disini baru merupakan kekuatan yang ada di dalam diri seseorang. Dan istilah

kemampuan dapat juga dipergunakan untuk menunjukkan apa yang dapat dikerjakan

oleh seseorang, bukan apa yang telah dikerjakan oleh seseorang.

9. Karakteristik Profesionalisme Kerja

Menurut Mertin (dalam Agrippa Pakpahan, 2009: 18), karakteristik

profesionalisme aparatur sesuai dengan tuntutan good govermance, diantaranya:

22
a. Equality
Perlakuan yang sama atas pelayanan yang diberikan. Hal ini didasarkan atas
tipe perilaku birokrasi rasional yang secara konsisten memberikan
pelayanan yang berkualitas kepada semua pihak tanpa memandang afiliasi
politik, status sosial, dan sebagainya.
b. Equity
Perlakuan yang sama kepada masyarakat tidak cukup, selain itu juga
perlakuan yang adil. Untuk masyarakat yang pluralistik kadang-kadang
diperlukan perlakuan yang adil dan perlakuan yang sama.
c. Loyality
Kesetiaan kepada konstitusi hukum, pimpinan, bawahan, dan rekan kerja.
Berbagai jenis kesetiaan tersebut terkait satu sama lain dan tidak ada
kesetiaan yang mutlak diberikan kepada satu jenis kesetiaan tertentu dengan
mengabaikan lainnya.
d. Accuntability
Setiap aparat pemerintah harus siap menerima tanggung jawab atas apapun
yang ia kerjakan.

10. Proses Terbentuknya Sikap Profesional

Menurut Rivai (2011: 382), sebelum dikemukakan bagaimana terbentuknya

sikap professional, ada satu fenomena yang perlu dikenali, yaitu kebanggan akan

profesi (yang disandangnya). Di dalam Psikologi Sosial, kebanggaan akan profesi

yang dimilikinya, biasa disebut sebagai positivity. Seseorang dapat dikatakan

memiliki positivity yang tinggi sebagai seorang Manager, misalnya, apabila ia

memiliki kebanggaan, kepercayaan diri yang tinggi di dalam menjalankan

profesinya sebagai seorang Manager. Positivity ini memegang peran yang sangat

penting di dalam diri seseorang untuk mengembangkan segala potensi dan

kemampuan dirinya untuk menguasai (to master) keterampilan, dan keahlian yang

dituntut oleh profesi yang dipilihnya tadi. Dengan positivity yang tinggi ini, para

pegawai terdorong untuk mengaktualisasikan dirinya menguasai semua persyaratan

23
kemampuan, pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang dipersyaratkan untuk

menjadi seorang yang professional.

Pada situasi lain, dapat kita lihat bagaimana seorang pegawai yang tidak

memiliki positivity yang tinggi atas profesi/pekerjaan yang diembannya, tidak

sedikit orang-orang semacam ini yang lalu justru beralih ke bidang profesi lain.

Mungkin karena salah pilih di awal, mungkin karena motivasi pemilihan

pendidikan yang diambilnya di awal tidak berdasarkan suatu visi ke depan,

mungkin karena keterbatasan kemampuan memenuhi persyaratan yang dibutuhkan,

dan lain-lain. Dari keadaan seperti di atas, dapat kita lihat betapa penting peran

positivity ini sebagai pendorong bagi seorang pegawai untuk menguasai profesi

tadi.

Persoalan berikutnya, bagaimana proses terbentuknya positivity ini. Pertama,

arah minat seorang pegawai akan memegang peran yang sangat penting. Arah

minat ini sudah mulai terbentuk berdasarkan potensi-potensi

(kepribadian/predisposisi) yang dimiliki sejak mudanya, yang kemudian

berinteraksi dengan pengaruh lingkungan, pendidikan keluarga, norma-norma

pergaulan, sampai kemudian terbentuknya tokoh identifikasi yang dijadikan

panutan olehnya. Kedua, bagaimana apresiasi dari perusahaan/instansi pada

umumnya, dan lebih spesifik lagi bagaimana apresiasi lingkungan

perusahaan/instansi di mana pegawai tersebut dibesarkan terhadap profesi yang

dipilihnya tadi, akan sangat mewarnai pilihan-pilihannya. Apresiasi ini bisa

berbentuk peran penting yang diberikan oleh perusahaan/instansi, bisa dalam

bentuk bagaimana perusahaan/instansi menghargai profesi tadi melalui sistem

24
kompensasi (pendapatan) yang diberikan oleh perusahaan/instansi kepada

pegawainya.

Dengan demikian, positivity terbentuk dari hasil interaksi antara sistem nilai

pegawai dengan sistem nilai perusahaan/instansi di mana pegawai tersebut berada.

Dan kedua variabel-interaksi tadi bukanlah sepenuhnya variabel-variabel yang

tidak terkendali (Uncontrolled Variable).

11. Pegawai yang Profesional

Sikap profesionalisme tidak terwujud jika moralitas aparatur Negara rendah.

Sikap apatis, acuh tak acuh, cuek dan tidak kreatif serta bekerja seadanya

melahirkan roda pemerintahan yang tidak sehat atau sakit. Akibatnya, pelayanan

kepada masyarakat tidak seimbang dan berat sebelah serta tebang pilih. Pegawai

(PNS) juga manusia dan bukan malaikat tanpa khilaf serta dosa. Seketat apapun

pengawasan melekat yang diterapkan yang pasti terdapat oknum-oknum yang

sengaja melanggar kode etik kepegawaian.

Pemerintah dan perusahaan tidak membutuhkan pegawai yang bermental sakit,

karena perilaku ini akan memperlambat laju roda pemerintahan dan menjadi racun

dalam upaya pencapaian reformasi birokrasi. Kiprah pegawai yang bermental sehat

akan menghasilkan karya dan gagasan positif, yang bermuara akhir pada

terciptanya profesionalisme dalam bekerja. Oleh karena itu, untuk mewujudkan

sikap professional yang tinggi, maka pegawai harus memiliki ciri-ciri sebagai

berikut: Pertama, menguasai pengetahuan di bidangnya masing-masing, tentunya

harus dikerjakan ialah meningkatkan pengetahuan, menguasai bidang tugasnya dan

25
efektifitas dalam melaksanakan pekerjaan. Kedua, komitmen pada kualitas, berupa

memiliki kecakapan, kesanggupan dalam bekerja dan selalu meningkatkan mutu

kerja. Ketiga, mempunyai dedikasi yang tinggi, berupa kebanggan kepada

pekerjaan, tanggung jawab terhadap pekerjaan dan mengutamakan kepentingan

umum daripada kepentingan pribadi dan golongan. Keempat, keinginan untuk

membantu, berupa kejujuran, keikhlasan, motivasi, berbudi luhur yang tinggi,

tenggang rasa dan peduli dengan sesama.

Dengan demikian, pegawai yang professional adalah pegawai yang telah

memenuhi syarat yang ditentukan dan mempunyai kepiawaian atau keahlian dalam

mengoptimalkan ilmu pengetahuan, skill, waktu, tenaga, sumber daya, serta sebuah

strategi pencapaian yang bisa memuaskan semua elemen serta memiliki

kompetensi dan karakter yang menunjukkan adanya tanggung jawab moral. Pada

akhirnya, seorang pegawai dimanapun dia ditempatkan, dia harus mengusai bidang

tugasnya sehingga apabila pimpinan dan perusahaan/instansi menanyakan bidang

tugasnya, dia bisa menanganinya secara cepat dan tepat.

B. Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini, dipaparkan dua penelitian terdahulu yang relevan dengan

permasalahan yang akan diteliti tentang pengaruh penerapan metode off the job

training terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kab. Kepulauan Selayar:

1. Erlinda Ragawanti (2014) dalam skripsinya yang berjudul Pengaruh On The

Job Training dan Off The Job Training terhadap Kinerja Karyawan, Studi

26
pada Karyawan Tetap PR. Sejahtera Abadi. Penelitian ini bertujuan untuk

mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh on the job training dan off the

job training terhadap kinerja karyawan. Jenis penelitian yang digunakan

adalah explanatory research. Jumlah sampel dalam penelitian ini 55

karyawan tetap PR. Sejahtera Abadi yang sudah mengikuti pelatihan.

Analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis regresi

linier berganda. Hasil analisis deskriptif yang diperoleh menunjukkan rata -

rata responden menilai bahwa On the Job Training dan Off the Job Training

yang dilakukan perusahaan mempunyai frekuensi pelaksanaan yang cukup

dan kinerja karyawan mempunyai hasil yang cukup baik.

Hasil Analisis Regresi Linier Berganda menunjukkan bahwa secara parsial

on the job training mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karayawan dan off the job training juga mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan, serta secara simultan variabel on the job

training dan off the job training mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan.

2. Fauziah (2014). Dalam skripsinya Persepsi Pegawai tentang Pendidikan dan

Pelatihan pada Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Sinjai. Penelitian ini

merupakan penelitian deskriptif dengan masalah utama adalah bagaimana

persepsi pegawai terhadap pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan itu,

penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi pegawai tentang

pendidikan dan pelatihan pada Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Sinjai.

Populasi penelitian ini adalah pegawai administrasi yang pernah mengikuti

diklat struktural berjumlah 22 orang dan tidak dilakukan penarikan sampel

27
mengingat jumlah populasi dapat dijangkau. Untuk mendapatkan data yang

diperlukan maka digunakan teknik dokumentasi dan angket sebagai

sumber data. Data yang diperoleh selanjutnya dianalisis secara deskriptif

dengan persentase.

Hasil analisis data dengan teknik persentase menunjukkan bahwa persepsi

pegawai tentang pendidikan dan pelatihan pada masing-masing indikator:

Pendidikan dan pelatihan pada tingkat reaksi menunjukkan angka 83,44

%, Pendidikan dan pelatihan pada tingkat perilaku dalam pekerjaan

sebesar 87,85 %, dan Pendidikan dan pelatihan pada tingkat hasil

menunjukkan angka 77,43 %. Ini berarti bahwa Pendidikan dan pelatihan

termasuk dalam kategori yang sangat baik untuk peningkatan kualitas

pegawai pada Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Sinjai. Hasil ini

menunjukkan bahwa persepsi pegawai tentang Pendidikan dan pelatihan

dalam kategori sangat baik, hal ini perlu mendapatkan perhatian dari para

pegawai khususnya Kepala Instansi selaku penanggungjawab di Kantor

Dinas Pendidikan Kabupaten Sinjai agar kiranya Pendidikan dan pelatihan

menjadi suatu prioritas dalam pembinaan pegawai guna peningkatan

kualitasnya.

C. Kerangka Pikir

Keberhasilan sebuah perusahaan dalam hal ini instansi pemerintahan dalam

melaksanakan tugas dan kewajibannya, agar dapat berjalan semaksimal mungkin

tentunya akan dibarengi dengan orang-orang yang memang berkompeten di

28
dalamnya. Sebuah perusahaan membutuhkan pegawai yang memiliki kinerja serta

produktivitas yang tinggi. Para pimpinan harus terus berupaya untuk menghasilkan

pegawai-pegawai yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Terdapat banyak upaya

yang biasanya dilakukan perusahaan, salah satu upaya yang dianggap berpeluang

besar menghasilkan pegawai-pegawai yang berkompeten adalah dengan mengadakan

pelatihan atau biasa dikenal dengan istilah training.

Bagi kebanyakan perusahaan/instansi pemerintahan, pelatihan dianggap

sebagai cara yang cukup ampuh dan cepat untuk membentuk karakter para

pegawai, selain dari pembentukan karakter oleh pribadi pegawai itu sendiri. Dalam

pelaksanaannya, selain diberikan langsung oleh pimpinan/atasan, pelatihan juga

diberikan oleh seorang trainer yang ditunjuk dan telah memiliki pengalaman

sebelumnya oleh perusahaan/instansi, metode pelatihan seperti ini disebut juga

dengan off the job training (pelatihan di luar pekerjaan). Off the job training atau

metode simulasi ini biasanya dipilih, karena dianggap tidak mengganggu pekerjaan

para peserta pelatihan (pegawai), jika dibanding dengan melaksanakan pelatihan di

ruang kerja (on the job training).

Selain untuk menghasilkan pegawai yang memiliki kinerja dan produktivitas

yang tinggi, pelaksanaan pelatihan kepada pegawai, baik untuk pegawai baru

maupun pegawai lama, juga dimaksudkan untuk menghasilkan pegawai yang lebih

professional terhadap pekerjaannya. Profesionalisme kerja sangat dibutuhkan oleh

pegawai untuk menyelesaikan tugas dan tanggungjawab mereka di perusahaan,

karena seorang yang professional adalah seorang yang memiliki dedikasi dan

kecintaan yang besar terhadap pekerjaan mereka. Setiap orang yang bekerja secara

29
professional akan terlihat hasil pekerjaannya dan berbeda dengan orang yang

bekerja hanya atas dasar job sheet yang akhirnya tidak menikmati pekerjaan yang

dijalankan.

Untuk memperjelas kerangka pikir di atas, dapat dilihat pada gambar 1 berikut

Off The Job Training (X) Profesionalisme Kerja (Y)

Gambar 1: Kerangka Pikir

D. Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah dan landasan teori yang ada, maka diajukan

hipotesis sebagai jawaban sementara yang akan diuji kebenarannya melalui

penelitian, yaitu: Metode Off The Job Training (X) memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap Profesionalisme Kerja Pegawai (Y).

30
BAB III

METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel dan Desain Penelitian

1. Variabel Penelitian

Variabel merupakan indikator yang menentukan keberhasilan peneliti dalam

melakukan penelitiannya. Dalam penelitian ini digunakan dua macam variabel

yang mempunyai hubungan antara satu variabel dengan variable lain, yaitu:

a. Variabel Independen

Variabel yang menjadi sebab terjadinya/terpengaruhnya variabel

dependen

b. Variable Dependen, variabel yang nilainya dipengaruhi oleh variabel

independen.

Sejalan dengan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, yaitu untuk

mengetahui : Seberapa besar pengaruh metode off the job training terhadap

profesionalisme kerja pegawai pada Badan Pemerintahan Daerah (BAPPEDA)

Kab. Kepulauan Selayar.

Maka yang menjadi variabel penelitian adalah Off The Job Training sebagai

variabel bebas (X) yang akan diketahui pengaruhnya terhadap Profesionalisme

Kerja sebagai variabel terikat (Y).

31
2. Desain Penelitian

Desain penelitian adalah suatu cetak biru (blue print) dalam hal bagaimana

data dikumpulkan diukur, dan dianalisis. Melalui desain penelitian inilah peneliti

dapat mengkaji alokasi sumber daya yang dibutuhkan. Pada dasarnya desain

penelitian dimaksudkan agar dapat mempermudah peneliti dalam melakukan

penelitian.

Berdasarkan hal tersebut, diadakan pengkajian pustaka atau dikenal dengan

istilah penelitian pustaka (library research) dengan maksud untuk mendapatkan

segala jenis referensi yang dibutuhkan terkait dengan permasalahan yang diteliti

melalui buku-buku, jurnal ilmiah maupun hasil penelitian sebelumnya. Selanjutnya

peneliti mengadakan studi pendahuluan, dengan meninjau langsung objek penelitian

atau dikenal dengan istilah pra-penelitian, yang telah ditentukan terlebih dahulu

dengan menggunakan teknik pengumpulan data berupa wawancara, kuesioner, dan

observasi.

Setelah memperoleh data yang dibutuhkan yaitu pengaruh penerapan metode

off the job training terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan

Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar,

kemudian data dianalisis dengan menggunakan teknis analisis data yang telah

ditentukan sebelumnya dan diakhiri dengan hasil penelitian.

Berdasarkan dari uraian desain penelitian di atas, maka dapat digambarkan

desain penelitian sebagai berikut:

32
PENELITIAN

Penelitian Pustaka Penelitian Lapangan


(Library Research) (Field Research)

Populasi dan Sampel


Kajian Pustaka

- Metode Off The Job Training


- Profesionalisme Kerja Metode Off The Job Training
terhadap profesionalisme kerja

Teknik Pengumpulan Data


- Observasi
- Wawancara
- Kuesioner

Analisis Data

Laporan Hasil Penelitian

Gambar 2: Skema Desain Penelitian

B. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

a. Definisi Operasional

Variabel yang diteliti perlu didefinisikan dalam bentuk rumusan yang lebih

operasional, Definisi operasional yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah definisi

yang menjelaskan tentang pengertian variabel yang tercermin dalam topik penelitian.

33
Adapun definisi operasional variabel dari penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1) Metode Off The Job Training (X), pelatihan di luar kerja, yaitu metode

pelatihan (training) dengan memberikan simulasi, keahlian serta

pengetahuan, yang berlangsung pada saat karyawan atau pegawai yang

dilatih tidak sedang melaksanakan pekerjaan rutin/biasa di tempat kerja.

2) Profesionalisme Kerja, dedikasi tinggi yang diberikan seorang pegawai

dalam pekerjaan yang dipegang/kerjakannya, tekun, tepat waktu dan

bertanggung jawab atas pekerjaan tersebut.

b. Pengukuran Variabel

Dalam menyusun kuesioner ini peneliti menggunakan skala likert. Menurut

Sugiyono (2010:93) Skala digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan

persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena tertentu. Jadi,

dengan menggunakan metode skala likert ini peneliti ingin mengetahui seberapa

besar tingkat pengaruh penerapan metode off the job training terhadap

profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

(BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar.

Berikut ini adalah variabel dan indikator yang digunakan dalam melakukan

penelitian untuk mengetahui seberapa besar pengaruh penerapan metode off the job

training terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar:

34
Tabel 3: Variabel dan Indikator Off The Job Training
Variabel Bebas
Indikator Dimensi
(X)
Sasaran
Prosedur
Tingkat Reaksi Metode
Kurikulum
Off The Job Pengetahuan
Training Sikap
Tingkat Perilaku dalam Pekerjaan
Keterampilan
Kompetensi
Tingkat Hasil
Kualitas kerja
Sumber: Fauziah (34: 2004)

Tabel 4: Variabel dan Indikator Profesionalisme Kerja

Variabel Terikat Dimensi


Indikator
(Y)

Pengetahuan
Pengetahuan & Keterampilan Keterampilan
Inisiatif
Profesionalisme
Kerja Kerjasama
Disiplin
Dedikasi pada profesi

Sumber: Nur Cahyani (50: 2007)

Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data dari variabel penelitian

ini adalah skala likert dengan lima alternatif jawaban, yaitu: Sangat Setuju (SS),

Setuju (S), Kurang Setuju (KS), Tidak Setuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS).

Pemberian bobot masing-masing kontinum atau berturut-turut, untuk pernyataan

positif (favorable) diberi bobot: 5-4-3-2-1, sedangkan bobot untuk pernyataan

negatif (unfavorable) diberi bobot; 1-2-3-4-5.

35
C. Populasi dan Sampel

a. Populasi

Untuk memperoleh data yang dibutuhkan guna pengolahan data untuk

menjawab permasalahan yang dikaji dalam penelitian, maka diperlukan adanya

populasi sebagai sasaran penelitian.

Menurut Sugiyono (2010:90) Populasi adalah wilayah generalisasi terdiri

atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya.

Adapun yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah keseluruhan

pegawai pada BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH

(BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar, sesuai dengan data yang telah diperoleh

sebelumnya, yaitu: sebanyak 43 orang.

b. Sampel

Menurut Sugiyono (2010: 91) bahwa Sampel adalah bagian dari jumlah

dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Apabila populasi kurang

dari 100 orang lebih baik diambil semua sehingga penelitian merupakan

penelitian populasi. Jadi, berdasarkan data awal yang telah dilakukan oleh

peneliti, maka yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah keseluruhan

pegawai yang pernah mengikuti pelatihan selama bekerja pada BADAN

PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH (BAPPEDA) Kab. Kepulauan

Selayar periode tahun 2014, yang berjumlah 43 orang.

D. Teknik Pengumpulan Data

36
Untuk memperoleh data yang dibutuhkan dalam penelitian ini, maka

penulis menggunakan berbagai teknik pengumpulan data, yaitu:

a. Observasi

Merupakan teknik pengumpulan data dengan melakukan pengamatan

langsung pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA)

Kab. Kepulauan Selayar dengan mencermati hal-hal yang berhubungan

dengan pelatihan (training).

b. Wawancara

Merupakan teknik pengumpulan data dengan memperoleh informasi dari

informan yang berkompeten terhadap masalah yang diteliti. Informan

dalam hal ini adalah Kasubag Umum dan Kepegawaian dan Kasubag

Hukum dan Perencanaan BAPPEDA.

c. Kuesioner

Merupakan teknik pengumpulan data melalui daftar yang berisikan

pertanyaan-pertanyaan mengenai suatu masalah atau bidang yang akan

diteliti, yang bertujuan untuk memberikan informasi yang relevan.

E. Teknik Analisis Data

Rancangan analisis data adalah suatu alat yang digunakan untuk menjawab

permasalahan dan hipotesis yang telah diajukan sebelumnya. Adapun rancangan

analisis data yang akan digunakan untuk mengukur seberapa besar pengaruh

variabel X (Off The Job Training) terhadap variabel Y (Profesionalisme Kerja)

dalam penelitian ini, yaitu:

37
1. Uji validitas dan reliabilitas

Validitas menjawab pertanyaan apakah instrumen penelitian yang telah

disusun benar-benar akurat, sehingga mampu mengukur apa yang seharusnya

diukur (variabel kunci yang sedang diteliti).

Menurut Sugiyono (2004: 245), uji validitas adalah suatu langkah

pengujian yang dilakukan terhadap isi (content) dari suatu instrumen, dengan

tujuan untuk mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu

penelitian. Dengan demikian, instrumen yang valid merupakan instrumen

yang benar-benar tepat untuk mengukur apa yang hendak di ukur.

Selain validitas, indikator empiris perlu diuji reliabilitasnya, yaitu

menunjuk sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten jika diulangi

beberapa kali. Pengujian reliabilitas menurut Supramono (2004: 72)

adalah test-retest reliability, yaitu beberapa responden diminta menjawab

pertanyaan yang sama sebanyak dua kali dalam selang waktu tertentu,

kemudian hasil jawaban dari pengukuran pertama dan kedua tersebut

dikorelasikan, jika hasil nilai korelasi signifikan, maka pengukuran pertama

dan kedua relatif konsisten, maka instrumen penelitian yang disusun adalah

reliabel. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat ukur, semakin stabil pula alat

pengukur tersebut. Menurut Nunnaly (dalam sutrisni, 112: 2010), suatu

kuesioner dikatakan reliabel (layak), jika Cronbach Alpha > 0,60.

38
2. Analisis Regresi Sederhana

Untuk mengetahui bentuk hubungan variabel yang diteliti, yaitu

variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y) digunakan rumus Sugiyono

(2007: 261):

Y = a + bX

Dimana:

Y = Profesionalisme Kerja

a = Konstanta

b = Koefisien Regresi

X = Off The Job Training

Selain itu, nilai a dan b dapat diperoleh dengan rumus, berikut:

Nilai a dihitung dengan rumus:

Y ( X2 ) - X XY
a=
n X2 ( X )2

Nilai b dihitung dengan rumus:

N XY - X Y
b=
n X2 ( X )2
3. Analisis Koefisien Korelasi

Untuk mendapatkan nilai korelasi variabel X dan variabel Y, maka dapat

dihitung menggunakan rumus:

39
r= n.(XY) (Y) (Y)

n {X2 - (X)2} { n Y2 (Y)2}

Dimana:

r = Koefisien Korelasi

n = Jumlah Sampel

X = Off The Job Training

Y = Profesionalisme Kerja

Untuk memberikan nilai pada koefisien korelasi antara kedua variabel

tersebut, maka digunakan pedoman interpretasi nilai terhadap koefisien

korelasi, yang dijelaskan pada tabel berikut:

Tabel 5: Tingkat Interval Interpretasi Koefisien Korelasi

Tingkat Hubungan
Interval Koefisien
Sangat Rendah
0,00 0,199
Rendah
0,20 0,399
Sedang
0,40 0,599
Kuat
0,60 0,799
Sangat Kuat
0,80 1,000
Sumber: Sugiyono (2004: 213)

Untuk memudahkan dalam menganalisis data, maka digunakan aplikasi

program Statistical Product Standard Solution (SPSS 21).

40
4. Uji t

Menurut Sugiyono (2004: 230), ujit dapat dihitung menggunakan

rumus:

t= rn2

1 r2

Dimana :

Nilai t hitung

Jumlah sampel

Koefisien korelasi

Kriteria pengujian Hipotesis adalah sebagai berikut:

a. Jika nilai t hitung t tabel, pada taraf signifikan 5% ( = 0.05 ), maka H1

diterima dan H0 ditolak, artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara

profesionalisme kerja dengan penerapan metode off the job training.

b. Jika nilai t hitung t tabel, pada taraf signifikan 5% ( = 0.05 ), maka H1

ditolak dan H0 diterima, artinya tidak terdapat pengaruh yang signifikan

antara profesionalisme kerja dengan penerapan metode off the job training.

41
BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

1. Latar Belakang BAPPEDA

BAPPEDA (Badan Perencanaan Pembangunan Daerah) merupakan lembaga

teknis daerah di bidang penelitian dan perencanaan pembangunan daerah yang

dipimpin oleh seorang kepala badan yang bertanggung jawab kepada Bupati melalui

Sekretaris Daerah. Badan ini mempunyai tugas pokok membantu Bupati dalam

penyelenggaraan Pemerintahan Daerah di bidang penelitian dan perencanaan

pembangunan daerah. Badan Perencanaan Pembangunan Daerah dibentuk

berdasarkan pertimbangan:

1. Bahwa dalam rangka usaha peningkatan keserasian pembangunan di

daerah, diperlukan adanya peningkatan keselarasan antara pembangunan

sektoral dan pembangunan daerah.

2. Bahwa dalam rangka usaha menjamin laju perkembangan, keseimbangan

dan kesinambungan pembangunan di daerah, diperlukan perencanaan yang

menyeluruh terarah dan terpadu.

Bertitik tolak pada pertimbangan-pertimbangan tersebut diatas, maka

dikeluarkanlah Keputusan Presiden Nomor 27 Tahun 1980 tentang Pembentukan

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah. Berdasarkan Keputusan Presiden tersebut

pula, maka pada tahun yang sama, tahun 1980 dibentuklah BAPPEDA di Kabupaten

Kepulauan Selayar yang beralamat di Jalan Jend. Ahmad Yani No. 1 yang pada saat

42
itu dibawah kepemimpinan Bupati H.M. Akib Patta dengan kepala BAPPEDA Drs.

Asis Dg. Malonjo (Beliau juga sebagai pelaksana Setda Kabupaten Kep. Selayar

pada saat itu).

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kabupaten Kepulauan

Selayar telah berganti kepala badan sebanyak 10 (sepuluh) kali, dan pada tahun 2015

ini, Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) dikepalai oleh Drs. H.

Basok Lewa.

2. Visi dan Misi BAPPEDA

Agar BAPPEDA memiliki pandangan ke depan yang dapat mengarahkan

BAPPEDA sehingga dapat bekerja secara konsisten dan tetap eksis, antisipatif,

inovatif serta produktif, dirumuskanlah visi BAPPEDA Tahun 2010 2015, sebagai

berikut: BAPPEDA KEPULAUAN SELAYAR SEBAGAI MOTOR

PENGGERAK PERENCANAAN DAN PEMBANGUNAN DAERAH YANG

MAJU, SEJAHTERA DAN RELIGIUS.

Visi tersebut merupakan suatu gambaran menantang tentang keadaan masa

depan yang berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan oleh BAPPEDA. Visi

dijabarkan lebih lanjut kedalam misi yang akan menjadi tanggung jawab BAPPEDA

Kabupaten Kepulauan Selayar. Misi diharapkan seluruh anggota organisasi dan

pihak yang berkepentingan (stakeholder) dapat mengetahui dan mengenal

keberadaan serta peranan instansi Pemerintahan dalam menyelenggarakan tugas

pemerintahan. Misi BAPPEDA Kepulauan Selayar, adalah:

43
1. Meningkatkan kualitas rencana pembangunan daerah dalam jangka panjang,

menengah dan tahunan.

2. Mewujudkan Koordinasi, Integrasi, Sinkronisasi, Simplikasi perencanaan

antar pemerintah pusat dan daerah Provinsi. Koordinasi, yaitu kerjasama

untuk membina saling pengertian/pemahaman. Integrasi, yaitu keterpaduan

untuk mencapai hasil yang optimal. Sinkronisasi, yaitu penyederhanaan untuk

kecepatan dan mudah dimengerti.

3. Mewujudkan keterkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran

dan pelaksanaan. Sesuai dengan tugasnya yang mencakup ranah perencanaan,

penganggaran, dan pelaksanaan semua urusan pemerintahan, maka institusi

perencana harus berperan sebagai pelaksana fungsi manajemen dalam bidang

perencanaan dengan tetap menjaga konsistensi perencanaan dengan

penganggarannya serta melakukan pengendalian dan evaluasi pelaksanaan.

4. Institusi perencana pembangun harus dapat meningkatkan kemampuan

menyediakan data atau informasi permbangunan dengan cepat, tepat dan

akurat.

3. Struktur Organisasi BAPPEDA

Struktur Organisasi BAPPEDA Kab. Kepulauan Selayar, adalah sebagai berikut:

a. Kepala BAPPEDA

b. Sekretariat yang dipimpin oleh seorang Sekretaris dan terdiri dari:

1) Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

2) Sub Bagian Hukum dan Perencanaan

3) Sub Bagian Keuangan

44
c. Bidang Pengembangan SDA dan Praswil yang dipimpin oleh seorang Kepala

Bidang dan terdiri dari 2 sub bidang:

1) Sub Bidang Sarana dan Prasarana

2) Sub Bidang Tata Ruang dan Lingkungan Hidup

d. Bidang Ekonomi yang dipimpin oleh seorang Kepala Bidang dan terdiri dari 2

sub bidang:

1) Sub Bidang Ekonomi

2) Sub Budang Perencanaan Makro dan Pembiayaan Pembangunan

e. Bidang Sosial Budaya yang dipimpin oleh seorang Kepala Bidang dan terdiri

dari 2 sub bidang:

1) Sub Bidang Pengembangan Kesejahteraan Sosial

2) Sub Bidang Pengembangan Kualitas Manusia

f. Bidang Litbang dan Pengendalian Pembangunan yang dipimpin oleh seorang

Kepala Bidang dan terdiri dari 2 sub bidang:

1) Sub Bidang Litbang

2) Sub Bidang Informasi dan Pengendalian Pembangunan

45
Adapun tugas dari masing-masing posisi adalah sebagai berikut:

1. KEPALA BADAN

Kepala badan mempunyai tugas pokok membantu bupati dalam pelayanan

penyelenggaraan pemerintahan umum dan pembangunan di bidang perencanaan,

penelitian dan pengembangan serta pelaksanaan tugas pembantuan.

Dalam melaksanakan tugas pokok, kepala badan mempunyai fungsi:

a. Perumusan kebijakan teknis di bidang perencanaan dan pembangunan

daerah, penelitian dan pengembangan;

b. Pengkajian dan penyerasian kebijakan di bidang perencanaan dan

pembangunan daerah, penelitian dan pengembangan;

c. Koordinasi dan sinkronisasi perencanaan dan pembangunan daerah,

penelitian dan pengembangan;

d. Pelaksanaan hubungan dan kerjasama dengan pemerintah dan

masyarakat;

e. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan pimpinan.

2. SEKRETARIAT

Sekretariat adalah unsur pelayanan teknis di bidang administrasi pada badan

perencanaan pembangunan daerah, yang dipimpin oleh seorang sekretaris yang

disebut sekretaris badan perencanaan pembangunan daerah yang bertanggung jawab

kepada kepala badan.

Dalam menyelenggarakan tugas pokok, sekretaris mempunyai fungsi:

46
a. Pelayanan staf teknis maupun administrasi kepala badan dan semua

bidang di lingkungan badan;

b. Pelaksanaan adminstrasi ketata-usahaan, perlengkapan, kerumah-

tanggaan, pengelolaan dokumentasi, kearsipan dan kepustakaan;

c. Pelaksanaan fasilitasi dan koordinasi penyusunan program/kegiatan di

bidang perencanaan pembangunan daerah;

d. Pelaksanaan fasilitasi penyusunan konsep rancangan peraturan dan

keputusan pada bidang perencanaan pembangunan daerah;

e. Pelaksanaan proses administrasi dalam rangka penegakan peraturan

perundang-undangan di bidang perencanaan pembangunan daerah;

f. Pelaksanaan pelayanan adminstrasi kepegawaian;

g. Pelaksanaan penata-usahaan, perencanaan kebutuhan dan pemanfaatan

keuangan daerah;

h. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan pimpinan.

a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

Sub bagian umum dan kepegawaian adalah sub bagian pada sekretariat, yang

dipimpin oleh seorang kepala yang disebut kepala sub bagian umum dan

kepegawaian yang bertanggung jawab kepada sekretaris.

Kepala sub bagian umum dan kepegawaian mempunyai tugas:

1) Menyelenggarakan urusan surat-menyurat, kearsipan dan memberikan

layanan informasi tentang kegiatan badan perencanaan pembangunan

daerah;

47
2) Melaksanakan urusan kepegawaian, perlengkapan dan kerumah-tanggaan;

3) Melaksanakan pembinaan SDM aparatur;

4) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

b. Sub Bagian Hukum dan Perencanaan

Sub bagian hukum dan perencanaan adalah sub bagian pada sekretariat, yang

dipimpin oleh seorang kepala yang disebut kepala sub bagian hukum dan

perencanaan yang bertanggung jawab kepada sekretaris.

Kepala sub bagian hukum dan perencanaan mempunyai tugas:

1) Menyiapkan dan mengumpulkan peraturan perundang-undangan di

bidang perencanaan pembangunan daerah;

2) Melaksanakan fasilitas penyusunan konsep rancangan peraturan dan

keputusan di bidang perencanaan pembangunan daerah;

3) Melaksanakan koordinasi dalam rangka penegakan peraturan perundang-

undangan;

4) Melaksanakan kegiatan sosialisasi dan penegakan hukum di bidang

perencanaan pembangunan daerah;

5) Melaksanakan koordinasi dalam menyusun perencanaan di bidang

perencanaan pembangunan daerah;

6) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

48
c. Sub Bagian Keuangan

Sub bagian keuangan adalah sub bagian pada sekretariat, yang dipimpin oleh

seorang kepala yang disebut kepala sub bagian keuangan yang bertanggung

jawab kepada sekretaris.

Kepala Sub Bagian Keuangan mempunyai tugas:

a. Menyiapkan administrasi kebutuhan keuangan di bidang perencanaan

pembangunan daerah;

b. Menyiapkan konsep, menyusun dan mengelola anggaran dan neraca di

bidang perencanaan pembangunan daerah;

c. Menyiapkan laporan pertanggung-jawaban keuangan dan neraca di

bidang perencanaan pembangunan daerah;

d. Melaksanakan koordinasi tugas-tugas kebendaharaan;

e. Melaksanakan tugas yang yang diberikan pimpinan.

3. BIDANG PENGEMBANGAN SDA DAN PRASWIL

Bidang pengembangan SDA dan praswil adalah unsur pelaksana di bidang

pengembangan SDA dan praswil, yang dipimpin oleh seorang kepala yang disebut

kepala bidang pengembangan SDA dan praswil yang bertanggung jawab kepada

kepala badan melalui sekretaris.

Dalam menyelenggarakan tugas pokoknya, kepala bidang pengembangan SDA

dan praswil mempunyai tugas:

49
a. Koordinasi dan sinkronisasi perencanaan pembangunan daerah di bidang

SDA dan praswil, tata ruang dan lingkungan hidup serta pengembangan

kerjasama pemerintah dan swasta;

b. Penyiapan dan penyusunan perencanaan pembangunan daerah di bidang

SDA dan praswil, tata ruang dan lingkungan hidup serta pengembangan

kerjasama pemerintah dan swasta;

c. Pengembangan dan hubungan kerjasama pembangunan daerah di bidang

SDA dan praswil, tata ruang dan lingkungan hidup serta pengembangan

kerjasama pemerintah dan swasta;

d. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

a. Sub Bidang Sarana dan Prasarana

Sub bidang sarana dan prasarana adalah sub bidang pada bidang

pengembangan SDA dan praswil, dipimpin oleh seorang kepala yang disebut

kepala sub bidang sarana dan prasarana yang bertanggung jawab kepada kepala

bidang pengembangan SDA dan praswil.

Kepala sub bidang sarana dan prasarana mempunyai tugas:

1) Melaksanakan koordinasi dan sinkronisasi perencanaan pembangunan

pertanian, kehutanan, perikanan dan kelautan, pembangunan

transformasi, perhubungan, pemukiman, perumahan dan telekomunikasi;

2) Menyiapkan dan menyusun perencanaan pembangunan pertanian,

kehutanan, perikanan dan kelautan, pembangunan transformasi,

perhubungan, pemukiman, perumahan dan telekomunikasi;

50
3) Melaksanakan pengembangan kerjasama pemerintah dan swasta;

4) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

b. Sub Bidang Tata Ruang dan Lingkungan Hidup

Sub bidang tata ruang dan lingkungan hidup adalah sub unit pada bidang

pengembangan SDA dan praswil, yang dipimpin oleh seorang kepala yang

disebut kepala sub bidang tata ruang dan lingkungan hidup yang bertanggung

jawab kepada kepala pengembangan SDA dan praswil.

Kepala sub bidang tata ruang dan lingkungan hidup mempunyai tugas:

1) Melaksanakan koordinasi dan sinkronisasi perencanaan dan penataan

ruang, sumber daya energi, mineral, konservasi sumber daya air,

pertambangan, irigasi serta lingkungan hidup;

2) Menyiapkan dan menyusun perencanaan dan penataan ruang, sumber

daya energi, mineral, konservasi sumber daya air, pertambangan, irigasi

serta lingkungan hidup;

3) Melaksanakan pengembangan kerjasama pemerintah dan swasta;

4) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

4. BIDANG EKONOMI

Bidang ekonomi adalah unsur pelaksana teknis di bidang ekonomi, dipimpin oleh

seorang kepala yang disebut kepala bidang ekonomi yang bertanggung jawab kepada

kepala badan dan secara teknis koordinatif melalui sekretaris.

Dalam menyelenggarakan tugas pokok, kepala bidang ekonomi mempunyai

tugas:

51
a. Perumusan kebijakan dan penyusunan perencanaan pembangunan daerah

bidang ekonomi, perindustrian, perdagangan, investasi, ekonomi makro,

dan usaha masyarakat;

b. Pelaksanaan koordinasi dan sinkronisasi perencanaan pembangunan

daerah bidang ekonomi;

c. Pelaksanaan pemantauan, evaluasi dan analisis pelaporan tentang

pelaksanaan perencanaan pembangunan daerah lingkup bidang ekonomi;

d. Pelaksanaan fasilitasi dan investasi usulan-usulan perencanaan

pembangunan dari sektor maupun non pemerintah;

e. Penyelenggaraan fasilitasi kerjasama antar lembaga dalam dan luar

negeri, non pemerintah (LSM, Swasta);

f. Pelaksanaan tugas lainnya yang diberikan oleh pimpinan.

a. Sub Bidang Ekonomi

Sub Bidang Ekonomi adalah sub bidang pada bidang ekonomi, yang dipimpin

oleh seorang kepala yang disebut kepala sub bidang ekonomi yang bertanggung

jawab kepada kepala bidang ekonomi.

Kepala Sub Bidang Ekonomi mempunyai tugas:

1) Melaksanakan koordinasi dan sinkronisasi perencanaan pembangunan

daerah di bidang perindustrian, perdagangan, koperasi, usaha kecil

menengah, pendapatan daerah, pengelolaan keuangan daerah,

penanaman modal serta pengembangan dunia usaha;

52
2) Menyiapkan dan menyusun perencanaan pembangunan daerah di

bidang perindustrian, perdagangan, koperasi, usaha kecil menengah,

pendapatan daerah, pengelolaan keuangan daerah, penanaman modal

serta pengembangan dunia usaha;

3) Melaksanakan hubungan kerjasama dengan pemerintah dan masyarakat

di bidang perekonomian serta pihak swasta;

4) Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

b. Sub Bidang Perencanaan Makro dan Pembiayaan Pembangunan

Sub bidang perencanaan makro dan pembiayaan pembangunan adalah sub

bidang pada bidang perencanaan makro dan pembiayaan pembangunan, yang

dipimpin oleh seorang kepala yang disebut kepala sub bidang perencanaan makro

dan pembiayaan pembangunan yang bertanggung jawab kepada kepala bidang

ekonomi. Kepala sub bidang perencanaan makro dan pembiayaan pembangunan

mempunyai tugas:

1) Mempersiapkan data dan informasi dan menyusun rencana program

pembangunan pada sektor ekonomi makro, koperasi usaha kecil dan

menengah, pertambangan dan energi, pendapatan daerah, perbankan dan

lembaga keuangan lainnya;

2) Menganalisa data, informasi dan permasalaan pembangunan di sektor

ekonomi makro;

3) Meneliti dan memadukan usul rencana pembangunan sektor ekonomi

makro, usaha kecil dan menengah, koperasi, perbankan, pendapatan daerah

53
dan lembaga keuangan lainnya, serta merumuskan langkah-langkah

pemecahannya;

4) Memfasilitasi kerjasama bantuan luar negeri untuk pembangunan di sektor

ekonomi makro, usaha kecil dan menengah, koperasi, perbankan,

pendapatan daerah dan lembaga keuangan lainnya;

5) Menyusun laporan hasil perencanaan tugas sub bidang ekonomi makro dan

memberikan saran pertimbangan kepada atasan sebagai bahan rumusan

kebijakan;

6) Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

5. BIDANG SOSIAL BUDAYA

Bidang sosial budaya adalah unsur pelaksana teknis di bidang sosial budaya,

dipimpin oleh seorang kepala yang disebut kepala bidang sosial budaya yang

bertanggung jawab kepada kepala badan dan secara teknis koordinatif melalui

Sekretaris.

Dalam menyelenggarakan tugas pokok kepala bidang sosial budaya

mempunyai fungsi:

a. Melaksanakan koordinasi dan sinkronisasi perencanaan pembangunan

daerah di bidang pendidikan, kesehatan, kependudukan, tenaga kerja,

pemberdayaan perempuan, pariwisata, sosial, ketahanan pangan dan

transmigrasi;

b. Menyiapkan dan menyusun perencanaan pembangunan daerah di bidang

pendidikan, kesehatan, kependudukan, tenaga kerja, pemberdayaan

perempuan, pariwisata, sosial, ketahanan pangan dan transmigrasi;

54
c. Menyusun perencanaan kegiatan pembangunan daerah di bidang

pendidikan, kesehatan, kependudukan, tenaga kerja, pemberdayaan

perempuan, pariwisata, sosial, ketahanan pangan dan transmigrasi;

d. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

a. Sub Bidang Pengembangan Kesejahteraan Sosial

Sub bidang pengembangan kesejahteraan sosial adalah sub bidang pada

bidang pengembangan kesejahteraan sosial, dipimpin oleh seorang kepala yang

disebut kepala sub bidang pengembangan kesejahteraan sosial yang bertanggung

jawab kepada kepala bidang sosial budaya.

Kepala sub bidang pengembangan kesejahteraan sosial mempunyai tugas:

1) Pengumpulan dan penganalisaan data di bidang kesejahteraan sosial;

2) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis perencanaan pembangunan

di bidang kesejahteraan sosial;

3) Pelaksanaan pengordinasian penyusunan perencanaan pembangunan di

bidang kesejahteraan sosial;

4) Pelaksanaan evaluasi dan pelaporan di bidang sosial budaya;

5) Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

b. Sub Bidang Pengembangan Kualitas Manusia

Sub bidang pengembangan kualitas manusia adalah sub bidang pada bidang

pengembangan kualitas manusia, dipimpin oleh seorang kepala yang disebut

55
kepala sub bidang pengembangan kualitas manusia yang bertanggung jawab

kepada kepala bidang sosial budaya.

Kepala sub bidang pengembangan kualitas manusia mempunyai tugas:

1) Mempersiapkan data dan informasi untuk menyusun program dan rencana

pembangunan di sektor pendidikan, agama, kesehatan, kependudukan,

keluarga berencana, kesejahteraan sosial, perlindungan anak, pemuda dan

olahraga, tenaga kerja;

2) Menganalisa data informasi pembangunan sektor pendidikan, agama,

kesehatan, kependudukan, keluarga berencana, kesejahteraan sosial,

perlindungan anak, pemuda dan olah raga, tenaga kerja;

3) Melakukan inventarisasi permasalahan pembangunan di sektor

pendidikan, agama, kesehatan, kependudukan, keluarga berencana,

kesejahteraan sosial, perlindungan anak, pemuda dan olah raga, tenaga

kerja;

4) Menyusun laporan hasil pelaksanaan tugas sub bidang pengembangan

kualitas manusia dan memberikan saran pertimbangan kepada atas

sebagai bahan perumusan kebijakan;

5) Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

6. BIDANG LITBANG DAN PENGENDALIAN PEMBANGUNAN

Bidang litbang dan pengendalian pembangunan adalah unsur pelaksana teknis

di bidang litbang dan pengendalian pembangunan, dipimpin oleh seorang kepala

yang disebut kepala bidang litbang dan pengendalian pembangunan yang

bertanggung jawab kepada kepala badan dan secara teknis koordinatif melalui

56
sekretaris. Dalam menyelenggarakan tugas pokok kepala bidang litbang dan

pengendalian pembangunan mempunyai fungsi:

a. Penyediaan bahan pembinaan administrasi penelitian dan pengembangan

di bidang peningkatan daya saing spesifik lokal, sumber daya alam dan

lingkungan hidup, sosial dan kelembagaan serta sumber daya manusia;

b. Penyediaan bahan pembinaan kerjasama penelitian dan implementasi

hasil penelitian dan pengembangan dengan pihak ketiga;

c. Penyusunan program penelitia dan pengembangan baik jangka pendek,

jangka menengah maupun jangka panjang;

d. Pembinaan koordinasi, pengendalian dan evaluasi kegiatan penelitian dan

pengembangan;

e. Koordinasi dan sinkronisasi data dan pelaporan perencanaan

pembangunan;

f. Pengkajian dan penyerasian data dan laporan;

g. Pelaksanaan inventarisasi dan analisis statistic dan laporan;

h. Pemantauan, evaluasi, penilaian, dan pelaporan atas pelaksanaan dan

perencanaan pembangunan;

i. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

a. Sub Bidang Litbang

Sub bidang litbang adalah sub unit pada bidang litbang dan pengendalian

pembangunan, dipimpin oleh seorang kepala yang disebut kepala sub bidang litbang

57
yang bertanggung jawab kepada kepala bidang litbang dan pengendalian

pembangunan.

Kepala sub bidang litbang mempunyai tugas:

1) Mengkaji pemanfaatan sumber daya alam;

2) Mengkoordinasikan kegiatan litbang di bidang sosial ekonomi, sumber

daya alam dan lingkungan hidup;

3) Mengkaji kelembagaan dan SDM;

4) Mengkoordinasikan perumusan kebijakan penelitian dan pengembangan

daerah;

5) Mendokumentasikan dan evaluasi produk penelitian dan pengembangan

daerah;

6) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

b. Sub Bidang Informasi dan Pengendalian Pembangunan

Sub bidang informasi dan pengendalian pembangunan adalah sub unit pada

bidang litbang dan pengendalian pembangunan, dipimpin oleh seorang kepala

yang disebut kepala sub bidang informasi dan pengendalian pembangunan yang

bertanggung jawab kepada kepala bidang litbang dan pengendalian

Pembangunan. Kepala sub bidang informasi dan pengendalian pembangunan

mempunyai tugas:

1) Melaksanakan sinkronisasi perencanaan pembangunan daerah di bidang

pendataan;

2) Menyiapkan dan menyusun data dan kegiatan perencanaan

pembangunan;

58
3) Melaksanakan inventarisasi dan penyerasian data;

4) Menyajikan data pelaksanaan perencanaan pembangunan;

5) Menyajikan data hasil-hasil pembangunan;

6) Melaksanakan monitoring dan evaluasi terhadap kegiatan pembangunan;

7) Melaksanakan inventarisasi kegiatan pembangunan;

8) Mengkaji bahan pengendalian perencanaan pembangunan;

9) Menyusun laporan secara berkala dan insidentil hasil pelaksanaan

pembangunan;

10) Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan.

B. Penyajian Data dan Pembahasan Hasil Penelitian


1. Karakteristik Responden

Penelitian ini menguraikan mengenai pengaruh penerapan metode off the job

training terhadap profesionalisme kerja pegawai Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar. Hal ini bertujuan untuk mengetahui

seberapa besar pengaruh penerapan metode off the job training terhadap

profesionalisme kerja pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab.

Kepulauan Selayar. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 43

orang pegawai.

Karakteristik responden berguna untuk menguraikan deskripsi identitas

responden menurut sampel penelitian yang telah ditetapkan. Salah satu tujuan dari

karakteristik responden adalah memberikan gambaran yang jelas terhadap sampel

dalam penelitian ini. Karakteristik responden yang menjadi sampel dalam penelitian

ini kemudian dikelompokkan menurut jenis kelamin, usia, jenjang pendidikan, dan

59
pangkat/golongan. Untuk memperjelas karakteristik yang dimaksud, maka akan

disajikan tabel mengenai data responden seperti yang dijelaskan berikut ini:

a. Jenis Kelamin

Tabel 6: Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid Percent Cumulative


Jenis Kelamin Percent
Laki-laki 28 65.1 65.1 65.1
Perempuan 15 34.9 34.9 100.0
Valid 43
Total 100.0 100.0

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Berdasarkan tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa dari 43 responden,

sebagian besar responden berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 28 responden

atau sebanyak 65,1% dan sisanya adalah responden yang berjenis kelamin

perempuan sebanyak 15 responden atau sebanyak 34,9%.

b. Usia

Tabel 7: Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Cumulative
Usia Frequency Percent Valid Percent
Percent
20-25 2 4.7 4.7 4.7
26-35 19 44.2 44.2 48.8
36-45 15 34.9 34.9 83.7
Valid
46-55 6 14.0 14.0 97.7
>55 1 2.3 2.3 100.0
Total 43 100.0 100.0

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Berdasarkan tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa dari 43 responden,

kelompok umur 1 (20-25 tahun) sebanyak 2 orang atau 4,7%, kelompok usia 2 (26-

35 tahun) sebanyak 19 orang atau 44,2%, kelompok usia 3 (36-45 tahun) sebanyak

60
15 orang atau 34,9%, kelompok usia 4 (46-55 tahun) sebanyak 6 orang atau 14,0%,

dan kelompok usia 5 (>55 tahun) sebanyak 1 orang atau 2,3%.

c. Jenjang Pendidikan
Tabel 8: Karakteristik Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Jenjang Pendidikan Percent
Tamat SMA 15 34.9 34.9 34.9
S1 23 53.5 53.5 88.4
Valid S2 5 11.6 11.6 100.0

Total 43 100.0 100.0

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Berdasarkan tabel 8, maka dapat disimpulkan bahwa dari 43 responden,

sebanyak 15 orang atau 34,9% yang berpendidikan tamat SMA, sebanyak 23 orang

atau 53,5% yang berpendidikan S1, dan sebanyak 5 orang atau 11,6% yang

berpendidikan S2.

d. Pangkat/Golongan

Tabel 9: Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative


Golongan Percent
Eselon II 1 2.3 2.3 2.3
Eselon III 7 16.3 16.3 18.6
Valid Eselon IV 9 20.9 20.9 39.5
Lainnya 26 60.5 60.5 100.0
Total 43 100.0 100.0

Sumber: Data Hasil Diolah (2015). Lampiran 13

Berdasarkan tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa dari 43 responden,

sebanyak 1 orang atau 2,3% memiliki golongan Eselon II, sebanyak 7 orang atau

16,3% memiliki golongan Eselon III, sebanyak 9 orang atau 20,9% memiliki

61
golongan Eselon IV, dan sebanyak 26 orang atau 60,5% adalah tenaga kontrak,

pegawai tidak tetap, dan staff (golongan lainnya).

2. Deskripsi Variabel Penelitian

a. Off The Job Training

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek untuk

meningkatkan pengetahuan, keahlian dan keterampilan teknis yang dibutuhkan

untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Dalam sebuah instansi, bentuk pelatihan biasanya lebih dikenal dengan

istilah diklat (pendidikan dan pelatihan). Sebuah pelatihan (training) terbagi ke

dalam 2 jenis, yaitu: On The Job Training dan Off The Job Training (pelatihan di

luar pekerjaan). Salah satu kelebihan dari off the job training adalah semua bentuk

simulasi (training) tidak akan mengganggu proses pekerjaan di kantor.

Berikut ini adalah data yang diperoleh dari jawaban responden mengenai

variabel metode off the job training pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

(BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar.

Tabel 10: Tanggapan Responden Terhadap Variabel Off The Job Training

Tingkat Jawaban
Responden Frek Indek
No Butir Pernyataan Skor
uensi s
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6
Pelatihan di luar
pekerjaan (Off The Job
Training) yang pernah
1. 16 23 4 0 0 43 184 36,8
saya ikuti sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan
saya

62
Materi pelatihan di luar
2. pekerjaan diberikan 11 24 8 0 0 43 175 35
secara sistematis
Metode pelatihan di luar
pekerjaan sesuai dengan
3. tingkat kemampuan saya 10 30 3 0 0 43 179 35,8
sebagai peserta
pelatihan
Situasi pelatihan di luar
4. pekerjaan yang diikuti 16 24 3 0 0 43 185 37
menyenangkan
Pengetahuan yang
diperoleh pada saat
5. pelatihan di luar 10 29 4 0 0 43 178 35,6
pekerjaan relevan
dengan tugas/pekerjaan
Pengetahuan yang
diperoleh pada saat
pelatihan di luar
6. 2 6 13 17 5 43 112 22,4
pekerjaan relevan
dengan pekerjaan, tetapi
tidak diterapkan
Timbul dorongan dalam
diri untuk terus
meningkatkan kualitas
7. 10 30 3 0 0 43 179 35,8
kerja setelah mengikuti
pelatihan di luar
pekerjaan
Mensosialisasikan
kepada rekan kerja
pengetahuan yang
8. 10 25 7 1 0 43 173 34,5
diperoleh setelah
mengikuti pelatihan di
luar pekerjaan.
Setelah mengikuti
pelatihan, biasanya
9. atasan memuji 10 25 7 1 0 43 173 34,6
keberhasilan kerja
selama ini

63
Setelah mengikuti
pelatihan di luar
pekerjaan banyak
pekerjaan yang dapat
10. 7 31 4 1 0 43 173 34,6
diselesaikan dalam
waktu yang singkat,
berbeda ketika sebelum
mengikuti pelatihan.
Kualitas kerja semakin
meningkat, setelah
11. 11 31 1 0 0 43 182 36,4
mengikuti pelatihan di
luar pekerjaan
Jumlah 378,5
Rata-Rata 34,41

Sumber: Hasil Olah Data, 2015

Hasil tabel di atas mengenai tanggapan responden terhadap variabel off the job

training menunjukkan nilai dengan skor rata-rata 34,41%. Dimana nilai indeks

tertinggi dari keseluruhan indikator pada variabel X terdapat pada item pernyataan

indikator tingkat reaksi dengan dimensi penyusunan kurikulum diklat dengan

indeks perolehan tingkat jawaban responden sebesar 37%. Dan nilai indeks terendah

terdapat pada item pernyataan untuk indikator tingkat perilaku dalam pekerjaan

dengan dimensi perubahan tingkat pengetahuan dengan perolehan indeks sebesar

22,4%.

b. Profesionalisme Kerja

Tabel 11: Tanggapan Responden Terhadap Variabel Profesionalisme Kerja

Tingkat Jawaban
Frek
No. Butir Pernyataan Responden Skor Indeks
uensi
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6

64
Saya memahami
semua aturan yang
1. berkaitan dengan 9 32 2 0 0 43 179 35,8
pekerjaan dengan
baik.
Saya selalu berusaha
untuk berpikir kreatif
2. 9 33 1 0 0 43 180 36
dalam menyelesaikan
setiap pekerjaan
Saya mampu
memecahkan masalah
3. 8 34 1 0 0 43 179 35,8
yang terjadi dalam
pekerjaan.
Saya mampu bekerja
4. sama dengan baik 14 29 0 0 0 43 186 37,2
dengan rekan kerja.
Saya memiliki
kemampuan
5. berkomunikasi secara 12 29 2 0 0 43 182 36,4
baik dengan rekan
kerja.
Saya selalu hadir
6. 7 32 4 0 0 43 175 35
tepat waktu
Saya selalu
menyelesaikan
7. 12 28 3 0 0 43 181 36.2
pekerjaan tepat
waktu.
Semakin besar
beban tugas yang
8. diberikan, semakin 18 24 0 1 0 43 188 37,6
besar tanggung jawab
yang diterima.

Saya selalu loyal


9. dalam melaksanakan 14 27 2 0 0 43 184 36.8
setiap pekerjaan

Jumlah 326,8
Rata-Rata 36,31
Sumber: Hasil Olah Data, 2015

65
Hasil tabel di atas mengenai tanggapan responden terhadap variabel

profesionalisme kerja menunjukkan nilai dengan skor rata-rata 36,31%. Dimana nilai

indeks tertinggi dari keseluruhan indikator pada variabel Y terdapat pada item

pernyataan indikator dedikasi pada profesi dengan indeks perolehan tingkat

jawaban responden sebesar 37,6%. Dan nilai indeks terendah terdapat pada item

pernyataan untuk indikator kedisiplinan dengan perolehan indeks sebesar 35%.

3. Pengukuran Instrumen Penelitian

a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk menguji masing-masing variabel yang

digunakan dalam penelitian. Adapun kriteria dalam menentukan valid tidaknya

pernyataan dalam penelitian, yaitu: tingkat kepercayaan = 95%, = 5%, (0,05), (df)

= n 2 = 43 2 = 41, (n = jumlah sampel). Maka, diperolah Rtabel sebesar 0,3008.

Jika Rhitung (untuk tiap butir pernyataan pada kolom Pearson Correlation) > dari

Rtabel, maka, butir pernyataan dikatakan valid. Berdasarkan analisis yang teah

dilakukan, maka hasil pengujian validitas dapat dilihat pada tabel berikut ini:

66
Tabel 12: Hasil Uji Validitas Variabel X
Correlations P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 T
* * * * * * * * * *
Pearson 1 .631 .573 .592 .360 .064 .534 .430 .360 .552 .410 .792
* * * * * * * *
Correlation
P1 .000 .000 .000 .018 .682 .000 .004 .018 .000 .006 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * *
Pearson .631 1 .570 .481 .291 .214 .513 .369 .047 .354 .393 .712
* * * * * *
Correlation
P2 .000 .000 .001 .058 .167 .000 .015 .765 .020 .009 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * *
Pearson .573 .570 1 .590 .242 .208 .516 .578 .243 .438 .502 .782
* * * * * * * *
Correlation
P3 .000 .000 .000 .118 .181 .000 .000 .116 .003 .001 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * *
Pearson .592 .481 .590 1 .297 -.033 .286 .440 .095 .446 .412 .644
* * * * * * *
Correlation
P4 .000 .001 .000 .053 .832 .063 .003 .542 .003 .006 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * *
Pearson .360 .291 .242 .297 1 -.067 .433 .322 .052 .417 .231 .487
* * *
Correlation
P5 .018 .058 .118 .053 .667 .004 .035 .742 .005 .136 .001
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
*
Pearson .064 .214 .208 -.033 -.067 1 .189 .252 -.085 -.023 .046 .350
Correlation
P6 .682 .167 .181 .832 .667 .225 .104 .586 .881 .769 .021
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * *
Pearson .534 .513 .516 .286 .433 .189 1 .516 .045 .385 .361 .672
* * * * * *
Correlation
P7 .000 .000 .000 .063 .004 .225 .000 .772 .011 .017 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * *
Pearson .430 .369 .578 .440 .322 .252 .516 1 .116 .288 .408 .673
* * * * * *
Correlation
P8 .004 .015 .000 .003 .035 .104 .000 .457 .061 .007 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * *
Pearson .360 .047 .243 .095 .052 -.085 .045 .116 1 .450 .335 .392
* *
Correlation
P9 .018 .765 .116 .542 .742 .586 .772 .457 .002 .028 .009
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * * *
Pearson .552 .354 .438 .446 .417 -.023 .385 .288 .450 1 .645 .697
* * * * * * *
Correlation
P10 .000 .020 .003 .003 .005 .881 .011 .061 .002 .000 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * * *
Pearson .410 .393 .502 .412 .231 .046 .361 .408 .335 .645 1 .660
* * * * * * *
Correlation
P11 .006 .009 .001 .006 .136 .769 .017 .007 .028 .000 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * * * * * *
Pearson .792 .712 .782 .644 .487 .350 .672 .673 .392 .697 .660 1
* * * * * * * * * *
Correlation
T .000 .000 .000 .000 .001 .021 .000 .000 .009 .000 .000
Sig. (2-tailed)
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Sumber: Hasil Olah Data, 2015
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Lampiran13

67
Tabel 13: Hasil Uji Validitas Variabel Y
Correlations P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 T
* * * ** ** **
1 .294 .666 .075 .314 .340 .487 .270 .452 .693
Pearson Correlation *
P
1Sig. (2-tailed) .055 .000 .634 .040 .025 .001 .080 .002 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * ** * **
.294 1 .330 .379 .415 .255 .409 .173 .363 .634
Pearson Correlation *
P
2Sig. (2-tailed) .055 .031 .012 .006 .099 .006 .267 .017 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * ** **
.666 .330 1 .316 .456 .056 .250 .213 .406 .640
Pearson Correlation ** *
P
3Sig. (2-tailed) .000 .031 .039 .002 .723 .106 .170 .007 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * **
.075 .379 .316 1 .452 .002 .006 .064 .374 .460
Pearson Correlation *
P
4Sig. (2-tailed) .634 .012 .039 .002 .988 .968 .682 .013 .002
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * **
.314 .415 .456 .452 1 .116 -.008 .313 .346 .605
Pearson Correlation * * * *
P
5Sig. (2-tailed) .040 .006 .002 .002 .459 .962 .041 .023 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
** * * **
.340 .255 .056 .002 .116 1 .536 .371 .356 .563
Pearson Correlation *
P
6Sig. (2-tailed) .025 .099 .723 .988 .459 .000 .014 .019 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* ** * **
.487 .409 .250 .006 - .536 1 .252 .348 .601
Pearson Correlation ** *
P .008
7Sig. (2-tailed) .001 .006 .106 .968 .962 .000 .104 .022 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * ** **
Pearson Correlation .270 .173 .213 .064 .313 .371 .252 1 .459 .597
P
Sig. (2-tailed) .080 .267 .170 .682 .041 .014 .104 .002 .000
8
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * * * ** **
.452 .363 .406 .374 .346 .356 .348 .459 1 .749
Pearson Correlation ** *
P
9Sig. (2-tailed) .002 .017 .007 .013 .023 .019 .022 .002 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
* * * * ** ** ** **
.693 .634 .640 .460 .605 .563 .601 .597 .749 1
Pearson Correlation ** * * * *

T
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000
N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

68
Berdasarkan kedua tabel hasil uji validitas tersebut, diketahui bahwa item

pernyataan keseluruhan variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian

mempunyai koefisien korelasi yang lebih besar dari Rtabel = 0,3008, sehingga dapat

dikatakan bahwa seluruh item variabel (X) dan variabel (Y) valid dan dapat

digunakan untuk variabel yang diteliti.

a. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan alat

pengukuran variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau layak, jika jawaban

seseorang (responden) terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil. Uji

reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur

gejala/kejadian. Semakin tinggi reliabilitas suatu alat ukur, semakin stabil pula alat

pengukur tersebut. Menurut Nunnaly (dalam sutrisni, 112: 2010) suatu kuesioner

dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60.

Adapun hasil uji reliabilitas untuk kedua variabel dalam penelitian ini, dapat

dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 14: Hasil Uji Reliabilitas Variabel X

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.808 11

Tabel 15: Hasil Uji ReliabilitasVariabel Y

69
Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.792 9

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Berdasarkan kedua tabel hasil uji reliabilitas diatas, diketahui bahwa item

keseluruhan variabel mempunyai Cronbach Alpha yang cukup besar, yaitu > 0,60,

sehingga dapat dikatakan bahwa semua konsep pengukur pada masing-masing

variabel adalah reliabel, selanjutnya item-item pada masing-masing konsep

veriabel tersebut layak digunakan sebagai alat ukur.

b. Analisis Regresi Sederhana

Tabel 16: Data Persamaan Regresi Sederhana


a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients
Model Coefficients T Sig.
B Std. Error Beta

(Constant) 16.447 3.426 4.800 .000


1
off_the_job_training .486 .077 .702 6.316 .000

a. Dependent Variable: profesionalisme_kerja

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Dari tabel di atas dapat dibuat koefisien korelasi dimana nilai yang

diperoleh adalah sebesar 16,447 dan nilai b sebesar 0,486. Kemudian dimasukkan ke

dalam persamaan Y = +bX, Y = 16,447 + 0,486 X

70
Dari persamaan tersebut dapat interpretasikan, bahwa setiap peningkatan off

the job training (variabel X) sebesar 1%, maka akan terjadi peningkatan

profesionalisme kerja sebesar 0,486. Ini berarti, jika persentase tingkat off the job

training (X) meningkat, maka persentase tingkat profesionalisme kerja juga akan

mengalami peningkatan sebesar 0,486.

c. Analisis Koefisien Korelasi

Tabel 17: Hasil Analisis Koefisien Korelasi

b
Model Summary

Adjusted R Std. Error of the


Model R R Square
Square Estimate
a
1 .702 .493 .481 2.044

a. Predictors: (Constant), off_the_job_training


b. Dependent Variable: profesionalisme_kerja

Sumber: Hasil Olah Data, 2015. Lampiran 13

Dari hasil analisis tabel di atas diperoleh (r) sebesar 0,702 atau sebesar

70,2%, nilai tersebut menunjukkan bahwa hubungan antara off the job training

terhadap profesionalisme kerja pegawai kuat, menurut tingkat interval interpretasi

koefisien korelasi, yaitu apabila nilai 0,60 0,7999, maka korelasinya kuat.

(Sugiyono, 2004: 213). Sementara, besarnya konstribusi pengaruh off the job training

terhadap profesionalisme kerja dapat dilihat dari nilai R Square (R2) pada tabel diatas

yang menunjukkan bahwa besarnya off the job training terhadap profesionalisme

kerja adalah sebesar 0,493 atau 49,3% yang berarti bahwa besarnya pengaruh off the

job training terhadap profesionalisme kerja sebesar 49,3%, sedangkan sisanya 50,7%

dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti.

71
d. Analisis Uji t

Uji-t digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (variabel X)

berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen (variabel Y). Berdasarkan

data hasil persamaan regresi sederhana (tabel 4.11), diperoleh thitung sebesar 6,316.

Taraf signifikansi sebesar 5% (= 0,05), diperoleh dk = n 2 = 43 2 = 41. Untuk

dk = 41, diperoleh ttabel = 2,019. Sehingga nilai thitung lebih besar daripada ttabel ( 6,313

> 2,019 ).

Adapun keputusan pengujian terhadap hipotesis yang diajukan adalah jika

thitung > ttabel, maka dapat dikatakan bahwa off the job training berpengaruh signifikan

terhadap profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar. Sebaliknya, jika thitung < ttabel, maka

dapat dikatakan bahwa off the job training tidak berpengaruh signifikan terhadap

profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

(BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar.

Berdasarkan kriteria pengujian hipotesis tersebut, maka jawaban terhadap

hipotesis yang diajukan sebelumnya bahwa Off the job training berpengaruh

signifikan terhadap profesionalisme kerja pegawai Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar telah terbukti atau dengan kata lain

hipotesis diterima.

72
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dikemukakan pada bab-

bab sebelumnya mengenai pengaruh penerapan metode off the job training terhadap

profesionalisme kerja pegawai pada Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab.

Kepulauan Selayar, maka penulis dapat menarik kesimpulan, sebagai berikut:

1. Variabel off the job training (variabel X) mempunyai pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap profesionalisme kerja pegawai (variabel Y).

Hal ini telah dibuktikan melalui uji T, dimana hasil Uji-t memperlihatkan

bahwa Fhitung > Ftabel, yang berarti bahwa hipotesis pertama dalam penelitian

ini telah terbukti dan dapat diterima.

2. Hasil analisis regresi sederhana, menyatakan bahwa setiap peningkatan off

the job training (x) sebesar 1%, maka akan terjadi peningkatan

profesionalisme kerja sebesar 0,486. Ini berarti, jika persentase tingkat off

the job training (x) meningkat, maka persentase tingkat profesionalisme

kerja juga akan mengalami peningkatan sebesar 0,486.

3. Hasil analisis koefisien korelasi diperoleh (r) sebesar 0,702 atau sebesar

70,2%, nilai tersebut menunjukkan bahwa hubungan antara off the job

training terhadap profesionalisme kerja pegawai kuat, menurut tingkat

interval interpretasi koefisien korelasi, yaitu apabila nilai 0,60 0,799,

maka korelasinya kuat.

73
B. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang diperoleh dalam penelitian, maka diajukan

saran-saran sebagai pelengkap terhadap hasil penelitian, sebagai berikut:

1. Untuk setiap pelatihan (Diklat) di masa yang akan datang, hendaknya

pelaksanaannya dilakukan tepat sasaran, dengan peserta yang telah disiapkan

dan dengan kriteria yang terukur, sehingga tidak menimbulkan kesan asal

tunjuk. Desain pelatihan juga hendaknya benar-benar sesuai dengan

kebutuhan peserta dan instansi, sehingga tidak menimbulkan pemborosan

waktu, tempat, pikiran dan dana.

2. Pihak penentu kebijakan, khususnya Kepala Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Kab. Kepulauan Selayar dapat dengan

sungguh-sungguh melakukan pembinaan terhadap pegawainya dengan

mengikutsertakan dalam pelatihan, agar dapat meningkatkan kualitas pegawai

yang lebih professional dalam pencapaian tujuan instansi.

3. Bagi pegawai yang telah mengikuti pelatihan (off the job training), sebaiknya

memperlihatkan sikap dan perilaku yang lebih baik. Hal ini secara tidak

langsung akan memberikan contoh kepada pegawai lainnya yang belum

mengikuti pelatihan dalam menjalankan tugas sehari-hari.

4. Peneliti berharap, hendaknya ada yang melanjutkan penelitian, khususnya

mengenai off the job training secara lebih luas, sehingga menghasilkan

sebuah penelitian yang lebih sempurna.

74
DAFTAR PUSTAKA

Cahyani, nur. 2007. Tesis Analisis Pengaruh Profesionalisme Pemeriksa Pajak,


Kepuasan kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan.
Universitas Diponegoro.
Fauziah. 2004. Skripsi Persepsi Pegawai tentang Pendidikan dan Pelatihan
pada Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Sinjai.
Henny. 2011. Skripsi Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja
Pegawai pada Kantor Badan Kepegawaian dan Diklat Daerah
Kabupaten Soppeng.
Kaswan. 2011. Pelatihan dan Pengembangan untuk Meningkatkan Kinerja
SDM. Bandung: Alfabeta.
Pakpahan, Agrippa. 2009. Peranan Profesionalisme Kerja Pegawai dalam
Pelayanan Publik.

Ragawanti, Erlinda. 2014. Skripsi Pengaruh On The Job Training dan Off The
Job Training terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Tetap
Pr. Sejahtera Abadi). Universitas Brawijaya.

Rencana Strategis Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kab. Kepulauan


Selayar. 2010-2015

Rivai, veithzal & Ella Jauvani Sagala. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan Edisi Kedua. Jakarta: Rajawali Pers.
Prabu Mangkunegara, A.A. Anwar. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Cetakan kelima, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Probosemi, khori. 2011. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang
Pelayanan pada PT. Taspen (PERSERO) Kantor Cabang Bogor.
Subekhi, akhmad & Mohammad Jauhar. 2012. Pengantar Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM). Jakarta: Prestasi Pustaka.
Siagian, Sondang P. 1996. Manajemen Abad 21. Jakarta: Bumi Aksara.
Simamora, Henry. 2004 Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga.
Yogyakarta. STIE YKPN.

75
Sugiyono, 2004. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono, 2005. Metode Penelitian kualitatif. Jakarta: Alfabeta.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Administrasi dilengkapi dengan Metode


R&D. Bandung: Alfabeta.

Sulastri. 2009. Metode Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Jakarta.

Supramono & Intiyas Utami. 2004. Desain Proposal Penelitian. Yogyakarta:


Penerbit: Andi.
Sutrisni. 2010. Analisis Pengaruh Kualitas Produk, Kualitas Pelayanan, Desain
Produk, Harga dan Kepercayaan terhadap Loyalitas Pelanggan Indosat
IM3 pada Mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro
Semarang. Universitas Diponegoro.

Umar, Husein. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: Rajawali


Pers.

Wursanto. 1994.Manajemen Kepegawaian I. Yogyakarta: Kanisius.

Yudowinanto. 2008. Persepsi Karyawan tentang Pelaksanaan Pelatihan di


Bagian Call Center pada Bank ABC.

76