Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un
mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y
la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el
plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del
rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

ELEMENTOS DE CONCEPTO
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos
que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para
un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su
medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de
tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia
la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos
elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior
de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del
tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir
que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse
y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos.
De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser
clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con
los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.
Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de
base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los
cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas,
entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que
se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo
o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
Procesos de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al
control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en
un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento
real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el
rendimiento real.
Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los
informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado
por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores,
de graficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin
limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas,
lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a
lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms
formales.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento
real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de
buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al
rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha
una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede
hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si la
accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para
que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.
Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.La
segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger
los que puedan considerarse como estratgicos.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el
control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Muchas veces el dato escueto no sirve, pues
necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que
es quien tiene la visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controladora, para aplicar el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios
de control:
Puramente personales, supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a
"los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y
las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero
de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira
hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta
es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se
pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estndar, aunque ste sea aproximado; presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos, de ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su
empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un
medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el
mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad
de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean
simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio
de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo
deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".En la
utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
Anlisis de los "hechos".
Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo
con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re informacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas
y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en
trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de
los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de
los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa
de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las
metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin
de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo
control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en
las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros
y no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin,
la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece
que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudesdefensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.