Anda di halaman 1dari 18

1.

Negara Bagian Seni

1.1. Konteks Pasar Kompetitif

Saat ini, globalisasi, kekuatan teknologi dan jejaring sosial telah membawa pada persaingan pasar yang
agresif.

Sementara sumber daya semakin langka, seperti keuangan, sumber daya manusia dan waktu, maka
kebutuhan mendesak untuk merasionalisasi mereka

Yang terbaik agar, tidak hanya "bertahan" tapi tumbuh di dunia bisnis saat ini. Tidak ada tempat untuk
kesalahan dan tidak ada tempat untuk

limbah. Toleransi akan kesalahan manajemen semakin ketat sementara tingkat tanggung jawab dan
akuntabilitas untuk mengambil keputusan

meningkat, setiap hari Agar terus mampu menciptakan nilai, manajer bisnis diharuskan terlebih dahulu
memiliki yang jelas

visi organisasi, misi dan strategi bisnis yang jelas dikombinasikan dengan serangkaian regenerasi
portofolio terhadap konversi

tujuan strategis menjadi nilai bisnis. Gambar 1 merupakan piramida strategis yang terdiri dari langkah-
langkah yang relevan menuju integrasi dan

keselarasan dari strategi hingga taktik dan tugas dan aktivitas operasional.
Di pasar kompetitif yang agresif saat ini, memiliki alat, sumber daya dan pengetahuan yang tepat untuk
membuat manajemen yang tepat

keputusan adalah kunci sukses bisnis apapun.

1.2. Negara Bagian Seni

Pengukuran keberhasilan proyek adalah subjek yang masih memerlukan beberapa perbaikan sebagai
efisiensi proses (waktu / anggaran /

lingkup) masih dominan daripada efektivitas investasi proyek melalui peningkatan manfaat organisasi
(O. Zwikael dan

J. Smyrk, 2012). Ini berarti definisi proyek dan metodologi yang ada masih mengabaikan dimensi yang
relevan, generasi dan

realisasi manfaat selama siklus manajemen proyek. (Mller dan Turner, 2007). Profesional manajemen
proyek

dan literatur terkait masih sangat terfokus pada pengiriman proyek yang akhirnya mengabaikan manfaat
yang diharapkan proyek (Ashurst,

Doherty dan Peppard, 2008).

Meskipun ada kemajuan teknik manajemen proyek untuk membantu mengelola proyek secara efisien
adalah organisasi

memilih proyek yang paling efektif? Jika sumber daya tidak terbatas, organisasi memerlukan model
penilaian yang andal untuk memilih inisiatif

yang akan memberikan pengembalian investasi yang paling berharga.

1.3. Peran Kasus Bisnis

Dalam dunia bisnis yang serba cepat saat ini hanya beberapa organisasi yang menciptakan kasus bisnis
atau menyajikan analisis biaya-manfaat kapan

menganalisis potensi investasi.

Namun, apakah organisasi menggunakannya dalam persyaratan dan proses yang benar? Apakah mereka
melibatkan pemangku kepentingan yang tepat? Apakah mereka menggunakan handal

data dengan alat dan teknik yang tepat? Apakah ada rencana pemantauan selama pelaksanaan Business
Case dan ex postevaluation?

Apakah manajemen puncak sangat menyadari perkiraan pengembalian investasi? Apakah pemangku
kepentingan terlibat pertanggungjawaban,
bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas informasi yang diberikan?

Meskipun kasus bisnis sangat sering didasarkan pada data yang tidak dapat dipercaya dan asumsi
subjektif, namun biasanya digunakan dengan tujuan

mengamankan sumber daya dan pendanaan dan begitu proyek diimplementasikan, penciptaan nilai
sangat dikompromikan. Sebenarnya, ambil

Keputusan yang salah akhirnya menghancurkan nilai, entah karena sebenarnya jumlah investasi dan
biaya operasional baru (opex) itu

lebih tinggi dari yang diperkirakan sebelumnya atau bila estimasi manfaat di atas optimis atau keduanya
secara simultan. Sangat sering, pengambil keputusan

juga mudah jatuh untuk melawan kekuatan kuat yang mendorong mereka ke jawaban yang diinginkan.
Sebagian besar organisasi sedang berjuang untuk mengikuti yang jelas

memproses dan mengumpulkan data yang dapat dipercaya untuk memperkirakan manfaat yang
diungkit oleh investasi baru. Untuk urusan bisnis yang sukses itu

kritis bahwa logika dan nomor berdiri dan memberikan bukti fakta yang jelas menghindari setiap
putaran dari kenyataan yang diproyeksikan. Itu

kasus bisnis harus menghasilkan hasil masa depan terbaik yang diproyeksikan dan tidak didasarkan pada
harapan dan keinginan subjektif dan irasional.

Kasus bisnis yang efektif membantu tim manajemen dalam mengevaluasi apakah investasi tertentu akan
berkontribusi untuk mencapai a

Kebutuhan bisnis, oleh karena itu relevansi antara alasan manfaat memainkan peran penting dalam
kasus bisnis yang berdampak (manfaat)

diukur secara finansial (Schmidt, 2009).

Menurut BABOK (Business Analysis Body of Knowledge, standar yang diakui secara global untuk praktik
analisis bisnis), a

Kebutuhan bisnis mungkin berasal dari empat asal:

1. Top down - kebutuhan untuk mencapai tujuan strategis

2. Bottom-up - masalah dengan kondisi proses, fungsi atau sistem saat ini

3. Manajemen Tengah - seorang manajer membutuhkan lebih banyak informasi untuk mendukung
keputusan atau kebutuhan mereka untuk mencapai fungsi baru

kebutuhan bisnis
4. Sumber Eksternal - karena pihak ketiga, kepatuhan hukum atau persaingan pasar

Setelah kebutuhan bisnis diidentifikasi, kasus bisnis menjadi sangat membantu dalam menyediakan data
wawasan tentang solusi yang diusulkan

Akan lebih sesuai dengan masalah, kebutuhan atau peluang yang dilaporkan dan akibatnya mendukung
keputusan manajemen puncak untuk mengetahui apa, bagaimana caranya

dan kapan menginvestasikan sumber daya untuk memaksimalkan nilai bisnis.

1.4. Statistik dan Studi Lainnya

Meskipun manajemen manfaat masih menjadi topik dalam pengembangan, beberapa profesional telah
menemukan minat untuk mengejar beberapa

studi tentang seberapa banyak organisasi peduli dan menerapkan alasan manfaat sebagai pendorong
utama pemilihan proyek dan manajemen.

Hasil dari survei nasional (Inggris) yang dilakukan oleh APM (Asosiasi Manajemen Proyek) menunjukkan
bukti kuat adanya biaya

budaya manajemen pengendalian dalam organisasi yang disurvei: 54% responden mengindikasikan
bahwa pengurangan biaya merupakan pendorong utama

proyek dan program di organisasi mereka (Glynne, Peter, & Williams, Rod (2009). Meski menjadi biaya
yang efektif adalah arus

Perhatian dan titik awal, dalam jangka panjang perusahaan mungkin mulai mengorbankan bisnis jika
fokus utamanya adalah pada pengurangan biaya.

Menurut artikel John Kotter di Harvard Business Review, Profesor Kepemimpinan di Harvard Business
School di Boston,

"Sampai 70% inisiatif perubahan gagal memberikan manfaat yang mereka tetapkan untuk dicapai".
Kotter, menekankan bahwa mewujudkan manfaatnya

Tidak bisa menjadi tanggung jawab hanya manajer proyek atau program saja, melainkan perlu
pendekatan kemitraan antara

manajer memberikan perubahan dan mereka yang 'bisnis seperti biasa' (Kotter, 1995). Dia
mengingatkan bahwa sering "ketika sebuah program ditutup,

perubahan masih tertanam dan manfaat yang signifikan masih harus direalisasikan "(Kotter, 1995)

Sebuah studi yang lebih baru yang dilakukan pada bulan September 2014 oleh Manajemen Manfaat
APM SIG (Specific Interest Group) melakukan a
survei kuesioner untuk mengetahui bagaimana manajemen keuntungan dilihat dalam organisasi tempat
anggotanya bekerja. Responden

hampir semuanya berbasis di Inggris dan bekerja di berbagai sektor industri. Salah satu pertanyaannya
adalah: "Dengan memperluas fokus

ke seluruh organisasi, sejauh mana manfaatnya berpihak pada pendekatan manajemen yang lebih luas,
mulai dari strategi hingga

operasi? "yang 40,5% menjawabnya adalah" fokus manfaat lemah "ditambah 23,8% sebagai" fokus yang
sangat lemah fokus ". Survei juga

menyarankan "ada kebutuhan untuk panduan dan contoh praktik terbaik tentang bagaimana
manajemen manfaat cocok dalam keseluruhan pendekatan

untuk perubahan organisasi dan manajemen proyek / program / portofolio (APM, 2014) ". Penulis juga
mencatat bahwa sambil mempertimbangkan

Sifat bisnis yang berbeda (berbagai jenis organisasi dan sektor industri), praktik manfaat tidak dapat
menjadi "satu ukuran untuk semua"

pendekatan, namun perlu disesuaikan dengan konteks yang berbeda

Pendiri ROI Institute, Phillips mengungkapkan meningkatnya kebutuhan para eksekutif kunci untuk
menyadari ROI proyek mereka:

"Penggunaan Metodologi ROI telah meningkat selama resesi global ini, karena semua jenis organisasi
telah menggunakan ini

metodologi untuk memutuskan program mana yang harus dihilangkan, yang harus disimpan dan yang
akan didanai di masa depan. (...) Semakin banyak organisasi datang

Dari resesi, eksekutif kunci menuntut ROI di depan, sebelum sebuah proyek dilaksanakan. Karena ada
kebutuhan untuk menghindari

Pembelanjaan yang boros dan biaya yang tidak perlu untuk menjaga organisasi tetap ramping, para
eksekutif meminta perkiraan ROI di Indonesia

muka "(Phillips, 2011).

Meski ada pengakuan atas perlunya pengelolaan tunjangan masih ada sedikit aksi dan keinginan untuk
secara aktif mengejar dan menanamkan

manfaat budaya manajemen.

2. Metodologi Penelitian
Untuk memvalidasi keefektifan model konseptual Pereira Diamond, beberapa perusahaan di berbagai
sektor diminta untuk mendaftar

model yang disarankan atas beberapa penilaian prakarsa mereka. Setelah membantu mereka dan
memvalidasi bahwa prosesnya diikuti, memang begitu

meminta masing-masing ROI akhir (return on investment) yang dicapai pada akhir eksploitasi proyek.
Seperti proyek mungkin

Periode siklus hidup yang berbeda, diperlukan peserta untuk mempertimbangkan inisiatif hingga 2
tahun.

Seruan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini dilakukan untuk mengundang para profesional yang
bertanggung jawab untuk subjek ini atau dengan tingkat keterlibatan yang tinggi

dalam tugas ini di dalam organisasi mereka yang berada di Portugal. Dari 50 undangan untuk mengikuti
penelitian ini, kami menerima total

22 responden (44%), dari 6 sektor berbeda. Dari tanggapan yang diterima, 7 berasal dari Transportasi, 8
dari Bank, 1 dari

Telekomunikasi, 2 dari Energi, 1 dari Ritel dan 1 dari sektor Administrasi Umum.

3. Model Konseptual: Pereira Diamond

3.1. Manfaat Dasar Pemikiran dan Empat Dimensi Manfaat

Menghadapi konteks di mana sumber daya adalah kendala yang langka dan tidak dapat diprediksi,
perusahaan harus memutuskan investasi mana yang mereka lakukan

harus menginvestasikan yang memaksimalkan nilai bisnis paling banyak. Jika organisasi saat ini tinggal di
pasar yang kompetitif dimana pelanggan '

Kebutuhan terus berubah, maka kemampuan mengelola sumber daya internal (karyawan), "dengarkan"
pasar dan ubah itu

informasi berharga ke dalam proyek inovatif adalah kunci untuk terus menciptakan nilai bagi pelanggan
dan kekayaan bagi organisasi. Di sinilah

analisis inisiatif baru melalui kasus bisnis, menjadi sarana penting untuk membantu manajemen puncak
dalam mengubah perusahaan

strategi ke dalam eksekusi Mengapa? Karena untuk mendorong pertumbuhan bisnis, memberi energi
kepada karyawan dan menarik pelanggan baru terus menerus,

perusahaan perlu berinvestasi - menginvestasikan sumber daya dalam proyek yang akan membawa hasil
positif dan menghasilkan kekayaan bagi bisnis. Ini
Dimana praktik Business Cases berbasis pada manajemen ilmiah memiliki peran penting dalam proses
pengambilan keputusan.

Untuk mengikuti proses yang rasional, objektif dan tidak memihak, Kasus Bisnis harus mengikuti prinsip
manajemen ilmiah

menuju tujuan akhir mendapatkan dua orang yang berbeda mencapai perkiraan hasil yang sama atau
sangat mirip, saat menganalisis di bawah

keadaan / kondisi yang sama

Investasi harus lebih dapat diprediksi, menghindari penyimpangan dalam lingkup, anggaran dan
kerangka waktu, jika tidak, organisasi akan tetap melakukannya

menghadapi risiko tidak menciptakan nilai bagi organisasi. Selanjutnya, persyaratan ini juga tercermin
dalam nilai uang yang lebih tinggi,

berusaha mengekstrak nilai maksimal dari investasi, jika tidak, biaya peluang akan sangat tinggi. Belajar
bagaimana caranya

Berinvestasi dalam proyek yang tepat identik dengan regenerasi organisasi menuju kemakmuran.

Menimbang bahwa setiap misi manajer bisnis adalah memaksimalkan kekayaan dan terus menciptakan
nilai tambah, organisasi harus memulai

dari menentukan manfaat proyek, daripada mencari secara eksklusif untuk nilai finansial. Asal proyek di
dalam sebuah organisasi

dibatasi oleh empat dimensi yang disajikan. Model Pereira Diamond menyajikan empat dimensi ini
sebagai penyebab utama sebuah proyek

"kelahiran". Tapi pertama, untuk mengidentifikasi dimensi yang sesuai, penting untuk diingat prinsip
nilai dari

sesuatu, yang diukur dengan dampak memiliki sesuatu atau tidak memiliki atau kehilangannya. Gambar
3 menunjukkan bagaimana persepsi

perubahan nilai sesuai dengan memiliki atau tidak memiliki sesuatu:


Dengan kata lain "nilai sesuatu" diukur dengan dampak yang dihasilkannya dan pengaruhnya terhadap
implementasi, dan bukan oleh

biaya keuangan tersirat dirinya sendiri.

Dengan memiliki nilai sesuatu yang jelas, sebuah proposal proyek dapat diklasifikasikan di atas salah
satu dari empat dimensi sesuai dengan

kontribusi manfaat utama: peningkatan bisnis, peningkatan efisiensi, pengurangan biaya atau kepatuhan
hukum.

Gambar di bawah menyajikan empat jenis manfaat yang mungkin dimiliki oleh sebuah inisiatif:

Saat melakukan kasus bisnis untuk mengevaluasi viabilitas proyek, estimasi harus didasarkan pada nilai
ekonomis yang dihasilkan dan
bukan pada perspektif keuangan (misalnya tingkat likuiditas; Jadwal pembayaran pembiayaan eksternal
selama bertahun-tahun, depresiasi, dll. ...). Begitu,

Nilai ekonomi yang ditambahkan oleh sebuah inisiatif tidak diukur oleh biaya yang dikeluarkan, namun
oleh dampak ekonomi yang dihasilkan, oleh karenanya

pentingnya pemahaman prinsip nilai benda (gambar 3) selama identifikasi dan estimasi manfaat

proses.

Untuk memberi instantiate dan mengatur manfaat inisiatif yang dipertimbangkan, masing-masing
dimensi ini dapat mempertimbangkan perbedaan

skenario tergantung pada masalah yang akan diatasi atau diatasi.

Gambar berikut (Gambar 4) menggambarkan tingkat kedua manfaat dalam setiap dimensi:

3.1.1. Peningkatan Bisnis

Jika ambisi sebuah proyek adalah untuk meningkatkan bisnis, maka proyek tersebut terhubung ke "luar"
(market). Sebuah proyek dalam dimensi ini,
Tujuannya yang melekat adalah untuk meningkatkan hasil perusahaan, di sisi pendapatan, melalui:

A. Meningkatkan pangsa pasar dengan diversifikasi portofolio atau wilayah geografis baru
(pengembangan produk atau pengembangan pasar,

masing). Ini bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan dengan menarik pelanggan baru.

B. Meningkatkan penjualan silang (menjual lebih banyak produk / layanan lain kepada pelanggan saat
ini). Ini bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan melalui

kepuasan pelanggan saat ini.

C. Meningkatkan penjualan (menjual lebih banyak produk / layanan yang sama kepada pelanggan saat
ini). Ini bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan melalui

kepuasan pelanggan saat ini.

D. Meningkatkan loyalitas pelanggan (meningkatkan siklus hidup pelanggan). Ini bertujuan untuk
meningkatkan waktu pelanggan tinggal di perusahaan

mempertahankannya lebih lama, yaitu menghindari gangguan hubungan.

3.1.2. Pengurangan Biaya

Dalam dimensi pengurangan biaya, tujuan utama inisiatif adalah untuk mendapatkan penurunan efektif
dalam biaya (biaya) akun

perusahaan. Penurunan biaya ini tercermin pada pengurangan keuangan, dan bukan pada jam kerja tim
(usaha), tidak seperti proyek yang diklasifikasikan

pada dimensi efisiensi.


Sebagai keuntungan, pengurangan biaya dihitung dengan jumlah biaya yang turun dalam organisasi
yang ada atau dengan biaya yang harus dihindari

masa depan sebagai hasil dari implementasi inisiatif ini. Untuk menentukan manfaatnya, hanya
diperlukan untuk mengidentifikasi biaya di

proses saat ini dan biaya yang mungkin akan dieliminasi, sekaligus membawa dampak dalam jangka
pendek.

3.1.3. Peningkatan Efisiensi

Proyek dalam dimensi efisiensi tidak memiliki implikasi ekonomi atau finansial, seperti dampak langsung
terhadap

biaya perusahaan (biaya) akun. Mereka melakukan sebaliknya, berdampak pada kemampuan manusia
dengan mengoptimalkan proses yang meluangkan waktu.

Kuantifikasi manfaat dalam dimensi ini didasarkan pada pengurangan waktu proses tertentu atau dalam
proyek yang akan mencegah a

peningkatan masa depan pada saat proses. Setelah proses atau tugas mengurangi waktu eksekusi,
sumber daya dapat dilepaskan atau

dimobilisasi ke proses lain.

\
3.1.4. Kepatuhan Hukum

Proyek yang berada di bawah dimensi kepatuhan hukum adalah proyek yang berusaha mematuhi
entitas regulator dan / atau kelompok kebijakan

instruksi. Begitu prakarsa ini diwajibkan, proyek biasanya bergerak maju tanpa persyaratan manfaat
sebelumnya

hitungan.

3.2. Perbedaan antara Manfaat Primitif dan Manfaat Instantiated

Untuk mengubah manfaat menjadi hasil yang dapat dihitung, pertama-tama diperlukan untuk memberi
instantiate. Tidak baik untuk mengatakan bahwa proyek itu

akan mengurangi ketidakpuasan pelanggan karena "mengurangi ketidakpuasan" dengan sendirinya


tidak dapat "diubah" secara uang. Ini adalah keuntungan pada a

status primitif dan untuk alasan itu harus diubah menjadi manfaat instantiated, misalnya, meningkatkan
siklus hidup pelanggan

perusahaan melalui hubungan pelanggan yang lebih baik. Sedangkan pengurangan ketidakpuasan
pelanggan tidak memungkinkan untuk membuat

Kesimpulan pada nilai tambah, setelah menentukannya sebagai "meningkatkan siklus hidup klien" akan
menjadi dapat dihitung.

Singkatnya, selama identifikasi manfaat dan proses kuantifikasi tidak dimaksudkan untuk mendapatkan
penyebab manfaatnya, namun sebaliknya,

efek akhir dalam istilah ekonomi dipinjamkan ke organisasi. Tabel1 menyajikan beberapa contoh
bagaimana efek manfaat seharusnya

didefinisikan untuk kuantifikasi lebih lanjut.


Berdasarkan prinsip Pareto, perkiraan pengembalian investasi harus mempertimbangkan 20% dari
keuntungan utama yang dihasilkan (idealnya sampai 3

manfaat), karena mewakili 80% dari nilai yang dihasilkan. Sisa manfaat yang teridentifikasi harus
diklasifikasikan sebagai tidak berwujud untuk

berat sisa dan untuk kontribusi kecilnya diambil dalam keputusan akhir saat memutuskan apakah akan
melanjutkan atau tidak dengan inisiatif tersebut

pelaksanaan.

Dianjurkan untuk mengidentifikasi hingga tiga manfaat utama berdasarkan asas Hukum Pareto. "Vilfredo
Pareto orang Italia

ekonom dan sosiolog (1848-1923) yang menunjukkan bahwa 80 persen kekayaan bangsa didistribusikan
di antara 20 persen

persen dari populasi ("beberapa vital"). Sisanya 20 persen dari kekayaan itu didistribusikan di antara 80
persen lainnya dari

populasi ("yang sepele banyak") (La Rooy, 1999). "Teori Pareto dikenal sebagai aturan" 80/20 ", yang
menyatakan bahwa 20% dari

variabel yang diketahui akan mencapai 80% dari hasil. (Basile, 1996), yang merupakan hasil pengamatan
dan tulisan Joseph M.

Juran, seorang "pelopor dalam pengembangan prinsip dan metode untuk mengelola program
pengendalian kualitas" (Juran, 2001). Juran mengaku

bahwa keterkaitan asas dengan Pareto salah dan "beri nama 'Pareto' dengan prinsip 'beberapa vital dan
sepele ini'

yang merupakan nama singkatan untuk fenomena bahwa pada populasi mana pun yang berkontribusi
terhadap efek yang sama, relatif sedikit

kontributor menyumbang sebagian besar efeknya "(Juran, 2001).

Sejak saat itu, prinsip Pareto telah diterima secara umum dalam ilmu manajemen. Menurut Juran
(1954), dia menyatakan bahwa
Prinsipnya adalah "universal" untuk perencanaan dan pengendalian dan Drucker (1996) pada intinya
juga menegaskan pentingnya "beberapa vital"

Dengan mencatat bahwa eksekutif yang efektif tidak membuat banyak keputusan. Mereka
berkonsentrasi pada hal yang penting "(Drucker, 1996).

3.3. Pendekatan Pereira Diamond dalam Proses Kasus Bisnis

Proses penyusunan Kasus Bisnis harus mengikuti sebuah metodologi yang dilengkapi dengan
seperangkat alat dan teknik agar dapat dilakukan

Analisis apakah investasi akan menciptakan nilai bagi organisasi.

Berdasarkan praktik kasus bisnis yang dikembangkan oleh penulis yang berbeda, keseluruhan langkah
kasus bisnis dan pola pikir manfaat mungkin terjadi

disintesis pada langkah-langkah berikut:

1. Kemampuan untuk mendengarkan pasar secara terus menerus - tim perlu memiliki kemampuan
untuk memahami pasar, kebutuhan konsumen dan

lingkungan yang kompetitif

2. Tim Eksekutif untuk membangun visi masa depan dan memiliki rencana strategis yang didefinisikan
secara jelas karena merupakan titik awal untuk melakukan apapun

bisnis. Dekomposisi rencana strategis menjadi sasaran strategis di seluruh organisasi piramida (dari tim
operasional ke

manajemen puncak)

3. Mengkonversi strategi dan tujuan ke proyek berharga (menetapkan portofolio proyek mengikuti
alasan manfaatnya)
4. Menganalisis tujuan inisiatif baru, apakah itu peluang bisnis, masalah atau kebutuhan. Ini adalah salah
satu yang paling

Langkah penting dalam prosesnya. Di sinilah kasus bisnis akan didasarkan pada, jadi harus dijelaskan
dengan jelas dan

dipahami

5. Menganalisis keselarasannya dengan misi, visi dan rencana strategis

6. Tentukan manfaat solusinya, sesuai dengan empat dimensi (dinyatakan dalam model Pereira
Diamond)

7. Tentukan biaya solusi dan ambil hasil ekonomi

8. Menganalisis stakeholder dan menentukan rencana komunikasi

9. Buat rekomendasi dan pengambilan keputusan: GO / NO-GO

10. Manfaat tracking dan monitoring


Semua langkahnya sama pentingnya, namun estimasi manfaatnya sangat penting karena akan
menentukan hasil apakah a

proyek potensial akan menciptakan nilai bagi organisasi dan apakah harus dilaksanakan atau tidak.
Pendekatan Diamond Diamond

memfasilitasi analisis saat menilai jenis manfaat yang diperkirakan oleh solusi yang diajukan dan
menemukan persamaan yang benar

hitung manfaat masa depan.

4. Analisis Data

Untuk memvalidasi apakah model konseptual Pereira Diamond berkontribusi pada ROI yang sukses,
kami telah mengundang sekelompok

perusahaan di berbagai sektor yang telah mengikuti model ini saat menyiapkan kasus bisnis mereka dan
memilih proyek

portofolio. Tabel 1 menyajikan ROI yang direalisasikan di masing-masing perusahaan bersamaan dengan
dimensi nama proyek dan manfaat yang dikelompokkan

jenis proyek dalam empat dimensi yang disajikan di Pereira Diamond.

Dari keseluruhan undangan untuk mengikuti penelitian ini, kami menerima total 22 responden dari 6
sektor yang berbeda: 7 berasal dari

Angkutan, 8 dari Bank, 1 dari Telekomunikasi, 2 dari Energi, 1 dari Ritel dan 1 dari sektor Administrasi
Umum.
Ada kemungkinan untuk menyimpulkan bahwa hanya 2 dari 22 proyek yang tidak berhasil berdasarkan
ROI negatif yang dicapai, mewakili 9% dari

keseluruhan proyek yang sedang diteliti.

5. Kesimpulan

Singkatnya, meski organisasi mengalami masa-masa sulit untuk tetap kompetitif di pasar dan mendapat
tekanan tinggi

Merasionalisasi sumber daya, hanya sedikit yang mempraktikkan tatanan manajemen manfaat saat
membuat keputusan manajemen mereka. Meskipun

Saat yang menantang, seorang manajer bisnis harus ingat bahwa misi pertamanya adalah menciptakan
kekayaan bagi bisnis dan pemangku kepentingan

Keputusannya harus selalu memiliki tujuan ini, bukan hanya memberi energi dan usaha pada tindakan
pengendalian biaya.
Karena kebutuhan bisnis mungkin berasal dari berbagai kemungkinan asal, baik top down, bottom-up,
middle management atau bahkan karena

Sumber eksternal, penting agar pola pikir manfaat "dididik" di seluruh tim sehingga mereka memahami
dengan jelas nilai dari mereka

saran inovatif dan proposal inisiatif. Begitu kebutuhan bisnis diidentifikasi, kasus bisnis menjadi sangat
membantu

memberikan data wawasan tentang solusi mana yang diusulkan akan lebih sesuai dengan masalah,
kebutuhan atau peluang yang dilaporkan dan akibatnya

mendukung keputusan manajemen puncak untuk mengetahui apa, bagaimana dan kapan
menginvestasikan sumber daya untuk memaksimalkan nilai bisnis.

Model dan prinsip konseptual yang diusulkan oleh Pereira Diamond telah diterapkan di beberapa
organisasi yang menghasilkan hal yang sangat positif

pengembalian investasi Profesional manajemen proyek melibatkan pengelolaan proyek secara efisien
(anggaran, waktu dan ruang lingkup)

namun penting untuk menyoroti bahwa jika proyek tidak dianalisis dengan benar (kasus bisnis) dan
dipilih dapat dilakukan

telah menjadi kegagalan total dengan dampak besar pada hasil perusahaan.

Meskipun organisasi mulai lebih sadar tentang masalah ini, hanya sedikit yang menerapkan metodologi
dan terbaik

praktik saat mengejar penilaian inisiatif (kasus bisnis) dan memilih portofolio proyek. Seperti terbukti
dalam penelitian, jika

organisasi mulai mengikuti pendekatan Pereira Diamond dalam setiap analisis inisiatif dan proses
pengambilan keputusan, mereka akan dapat melakukannya membuat keputusan yang lebih rasional,
objektif dan berharga. Jika organisasi ingin sukses, prioritas untuk memahami nilai

membuat proyek yang efektif (proyek yang tepat) dan kedua mengelola mereka secara efisien
(mengelola mereka dengan benar). Manfaatnya rasional

harus bekerja sebagai pendorong utama definisi penganggaran dan terutama untuk pemilihan proyek
yang seharusnya menjadi pola pikir keseluruhan

di seluruh tim organisasi (dari tim strategis hingga taktik dan operasional). Belajar bagaimana
berinvestasi di proyek yang tepat

nilai terbaik untuk uang di waktu yang tepat ke pasar identik dengan regenerasi organisasi menuju
kemakmuran.