UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE MINAS

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

PRESENTADO POR:

PINTO QUISPE, Deymi

RAMOS BURGA, Hugo Enrique

DOCENTE:

Ing. Armando Bohrquez Huara

Gerencia minera

Cajamarca, diciembre de 2017

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Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Minas

ndice general

INTRODUCCION................................................................................................................2
OBJETIVOS .........................................................................................................................3
CAPTULO I. DIAGRAMA CAUSA EFECTO..............................................................4
1.1. TIPOS DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA EFECTO..........................................5
1.1.1. Diagrama causa efecto con mtodo de las 6 M.............................................................................5
1.1.2. Diagrama causa efecto con el mtodo de flujo de proceso............................................................7
1.1.3. Diagrama causa efecto con el mtodo de estratificacin...............................................................8

1.2. METODOLOGA DEL DIAGRAMA DE PESCADO SIMPLE............................................9

1.2.1. Previamente a la reunin de anlisis.................................................................................................9
1.2.2. En la reunin de anlisis.................................................................................................................10
1.2.3. Pasos...............................................................................................................................................10

1.3. CONSEJOS PARA LA INTERPRETACION Y CONSTRUCCION.....................................11

1.4. UTILIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO..............................................................12
1.5. RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS....................................................................14
1.6. CASO APLICATIVO EN CIA. MINERA PODEROSA S.A................................................14

CONCLUSIONES...............................................................................................................22
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................23

Anlisis de sistemas mineros 1

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1. Introduccin

El hombre ha vivido etapas muy variadas, siempre en desarrollo, las cuales han sido cada
vez ms complejas, tanto cuantitativamente como cualitativamente.
Cuando en su primera etapa slo deba obtener el alimento para su subsistencia, no era
necesario la aplicacin de tcnicas ni las formas y mtodos que este captulo trata, pero con
el avance cientfico tcnico se increment la produccin, aumentaron las funciones, se
hicieron ms complejos los procesos, en fin un slo hombre no poda abarcar todo lo que
era necesario realizar, de ah que las circunstancias lo obligaban a buscar nuevas vas, lo
cual permiti alcanzar el desarrollo que hoy da tenemos, no obstante, an el ser humano
contina la bsqueda de ms y mejores alternativas de trabajo.

2. Objetivos

3. Condiciones para una adecuada delegacin de la autoridad

Dentro de los principales requisitos que existen para delegar ciertas funciones en
determinados miembros del equipo de trabajo, la Administracin diferencia principalmente
entre los siguientes:

- Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflicto, duplicidad de funciones,
fuga de autoridad, etc.
En este sentido, la Teora de la Administracin aconseja entonces plasmar por
escrito y de forma clara, cul es el nivel de autoridad delegadas, as como los
alcances de la misma. De igual manera, a fin de evitar malos entendidos, debe
detallarse especficamente las tareas delegadas, a fin de evitar que dentro del equipo
surjan situaciones como ms de un miembro cumpliendo con las mismas funciones,
abusos de poder o por el contrario debilidad en el ejercicio de ste.
- Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.

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As mismo, el Gerente o Administrador delegante deber presentar a

su delegado o grupos de delegados, tambin de forma escrita y clara, las metas y
objetivos que se pretenden obtener de la delegacin del proyecto o proceso, que de
ahora en adelante ser asumido por ellos. Dicha explicacin tambin debe ser dada
de forma verbal, durante una reunin donde se expliquen las tareas delegadas, e
igualmente se anuncien los delegados, al tiempo en que se transmita un mensaje
motivador.88
- Capacitar al personal en quien se va a delegar
Por otra parte, un buen gerente no puede delegar funciones o poderes sobre un
personal que no se encuentre capacitado. En este sentido, el delegante debe cuidarse
de escoger adecuadamente al delegado, segn su perfil. Dado el caso de que ste o
estos no cuenten con los conocimientos o habilidades para una tarea determinada, es
deber del delegado proporcionar los medios y la capacitacin necesaria a sus
subordinados, a fin de prepararse para la tarea que debern asumir.
- Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin
Igualmente, a fin de evitar distorsiones en el ejercicio de los delegantes, y en aras de
procurar un ambiente positivo de trabajo, la Delegacin debe estar acompaada de
lmites y modelos de actuacin, a fin de que el delegado o cada miembro del grupo
de delegados conozca perfectamente sus funciones y lmites, para que de la
seguridad originada del conocimiento de su situacin puedan fluir proceso como la
iniciativa, la creatividad y sobre todo la lealtad hacia el grupo del cual forma parte.
- Convenir sobre las reas de no delegacin
Dentro del mismo proceso de establecer lmites, tambin estn contempladas
aquellas comunicaciones entre delegante y delegado (s) en las cuales se
seala cules reas no son de su competencia, es decir, cules funciones y
atribuciones no se encuentran dentro de los alcances de las nuevas tareas y poderes,
surgidos del proceso de delegacin.
- El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin delegada
Igualmente, el delegante debe tener presente que la delegacin no implica olvidar
las tareas para las cuales ha designado a otros subordinados. Por el contrario, debe
seguir de cerca, sin intervenir o actuar l mismo, el proceso de las funciones, tareas

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y decisiones que llevan a cabo las personas de su equipo sobre las

que ha delegado ciertas responsabilidades. En primer lugar, este es un paso muy
importante del ejercicio de su autoridad. En segundo lugar demuestra al empleado
un inters en su trabajo, as como en la tarea delegada, por lo que el subordinado
colocar el mximo esfuerzo en ser eficiente, al saber que la responsabilidad puesta
sobre sus hombros es vigilada de cerca, as como su forma de asumirla y cuidarla.
- Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados
En algunas ocasiones, el directivo delegante se encuentra con la dificultad de poder
soltar tareas y poderes importantes en los miembros de su equipo de trabajo. En este
sentido uno de los principales requisitos que debe seguir el proceso de Delegacin
es precisamente el confiar en los subordinados, en sus capacidades, habilidades y
buena disposicin, siendo consciente que delegar no es perder poder ni facultad para
actuar en los procesos, a fin de encausarlos, corregir o reformar lo que haya de ser
reformado. As mismo, el esfuerzo, trabajo y resultados positivos de los delegados
deben ser reconocidos por el delegante, como forma de retroalimentacin, a fin de
que los miembros del equipo de trabajo sientan en todo momento que son valorados,
y que sus xitos son tomados en cuenta.

4. Dinmica de la organizacin y de delegacin de la autoridad

Algunos de los directores carecen de la habilidad para delegar su trabajo de forma

efectiva, pero esto es algo vital para poder dirigir correctamente. No lleva a ningn sitio el
hacer esto de forma frentica como se hace en algunas organizaciones, saliendo de un
drama para entrar en otro. Garry Peagam

4.1. Definiciones importantes

Para el conocimiento de los aspectos que se expondrn a continuacin es fundamental

contar con algunas definiciones que servirn de mucha ayuda y a la vez facilitarn el
desarrollo del tema.

- Autoridad formal. Es el reconocimiento de forma legal, o sea el derecho, para

ejercer influencia sobre las personas o grupos de ellas.

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- Centralizacin. Restriccin de la delegacin de la autoridad,

mantenindose esta ltima en la parte ms alta de la estructura organizacional.
- Departamentalizacin. Agrupacin de actividades o funciones por rea (direccin,
departamento, seccin, u otro) para garantizar el cumplimiento racional de la misin
propuesta.
- Descentralizacin. Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar
decisiones, de los niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles
inferiores.
- Influencia. Son las acciones que se realizan para modificar la actitud o
comportamiento de una persona o grupo.
- Poder. Es la capacidad de influir sobre una persona o grupo para cambiar el
comportamiento de estas.
- Proceso de delegacin de autoridad. Secuencia de acciones para la asignacin de
tareas y autoridad que garanticen el cumplimiento de los resultados de trabajo
previstos.
- Responsabilidad. Obligacin de una persona o grupo de cumplir con la actividad o
funcin que realiza para garantizar los resultados previstos.

DELEGACIN
Concepto y aspectos esenciales
Conocemos que las organizaciones tienen mltiples funciones y actividades, las cuales son
necesarias para que sta pueda garantizar la misin para la que fue creada, como es
razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el
elevado cmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignacin de autoridad
formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades
especficas, esto ltimo es lo que conocemos por delegacin. Expresada de otra forma la
delegacin es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de
ellas.
La delegacin es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo
no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no sern los
esperados e incluso pesar sobre l una carga excesiva de funciones y actividades.
La delegacin de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que sta debe
otorgarse a travs de las variantes siguientes:

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Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la

autoridad la cual podemos llamar general.
Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones especficas, la que se le
llama, especfica.
Cuando la autoridad se otorga en una pequea proporcin, se le denomina limitada.
Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la
responsabilidad es indelegable, expresndose en cada caso sus argumentos para apoyar su
criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos
ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la responsabilidad en el
cumplimiento encomendado ante sus superiores, tambin es cierto que al que se le otorga la
autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de
lo otorgado, lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu la
delegacin de su responsabilidad ante la tarea.
Un elemento esencial en la delegacin, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar
a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, as como la
voluntad en la aceptacin por parte del que recibe la delegacin.
Departamentalizacin
Ampliando la definicin, expresada anteriormente, se plantea que este es un proceso en el
cual se agrupan las actividades en departamentos, para que su realizacin sea con mayor
eficacia y eficiencia. La departamentalizacin surge por la necesidad de realizar y controlar
el trabajo con el incremento de la especializacin como consecuencia del desarrollo,
precisando sus causas tenemos:
La imposibilidad que una persona pueda asumir la direccin de una cantidad excesiva de
personas.
Con el desarrollo de las actividades y los aportes de la ciencia se incrementaron las
funciones y su especializacin, lo cual permite su agrupacin adecuada.
Debido a la necesidad de economizar recursos es necesario centralizar en reas (secciones o
departamentos) determinadas actividades.
La necesidad de elaborar polticas, mtodos, objetivos; afines y uniformes, es otro aspecto
importante relacionado con el surgimiento de la departamentalizacin.
La departamentalizacin se ha realizado a travs de distintas formas o modelos, algunos
ms antiguos y menos utilizados hoy da, otros con mayor empleo. Se pueden citar algunos
de ellos: por nmero, por territorio, por funciones, por producto, segn el proceso de
fabricacin, por cliente.

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Proceso de la delegacin de autoridad

El proceso de delegacin de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una
distribucin equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que
posibilite un control correcto por parte del jefe, as como la asimilacin de otras tareas por
ste.
Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como gua para el proceso de
delegacin de autoridad aparecen en Hatvany, I. (1996). Como poner presin en el trabajo.
(Pg.205) y cito:
Cul es el objetivo, cules son las tareas que necesitan ser desempeadas, cules son los
indicadores de un buen desempeo del trabajo, cules son las posibles dificultades?
Quin es capaz de desempear la tarea, quin se beneficiar ms del desempeo de la
tarea, quin ms debera estar implicado en el proceso?
Cmo se debera llevar a cabo la tarea, cmo me debera mantener informado del proceso?
Con qu recursos fsicos, financieros y humanos, debera llevar a cabo la tarea?
Cundo comienza la tarea, cundo tiene que ser completada, cul es su amplitud y su
lmite a lo largo del proceso, y cundo necesito involucrarme plenamente?
Ventajas de la delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el
desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se pueden exponer
entre otras las siguientes:
Un jefe tendr posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el
trabajo de otras en la medida que realice una delegacin ms amplia entre sus
subordinados.
Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.
Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones ms cerca de
quien realizar el trabajo.
Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
Posibilita incrementar la capacitacin y desarrollo, as como las habilidades y experiencia
de las personas a las que se le hace la delegacin.
Aumenta la motivacin y la confianza de los subordinados en el trabajo.
Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una
delegacin eficaz e incluso hasta la misma delegacin, entre los mismos se encuentran los
siguientes:
Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el trabajo con la
eficacia y eficiencia adecuadas.

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Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe

realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
Falta de confianza en los subordinados.
Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz
Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que
correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer aspecto y
de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al subordinado
que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar las actividades
delegadas, brindar al subordinado la informacin necesaria a travs de una comunicacin
simtrica, garantizar una motivacin y una comprensin adecuadas por parte de los
subordinados para asumir la responsabilidad.
Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381) donde expresa
lo que no es delegacin y cito:
No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para realizar y decirles
que los hagan.
No es abandono de las responsabilidades del administrador.
No significa que el administrador pierde control.
No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega an
toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos
de mayor importancia.
Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que permita el
control del proceso y las correcciones necesarias.
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones y la ejecucin del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor
de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms
activamente en la consecucin de los objetivos marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias).
Otorgar autoridad y responsabilidad.
Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.
Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva.
Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegacin de Funciones:

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Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir

responsabilidades.
Motiva a los trabajadores.
Facilita la comunicacin.
Aumenta la participacin en la empresa.
Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

Conclusiones

- Estudiamos que con el avance cientfico tcnico se increment la produccin,

aumentaron las funciones, se hicieron ms complejos los procesos, y que una
persona no poda abarcar todo lo que era necesario realizar, por lo que se impona la
delegacin y la descentralizacin para el desarrollo de las organizaciones.
- Se plantearon algunas definiciones de mucha ayuda que es necesario dominar.
- La delegacin de autoridad es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe,
ya que, si ste no sabe delegar, sus resultados no sern los esperados, se defini la
delegacin como la transferencia u otorgamiento de poder legtimo a una persona o
grupo. Debe tenerse en cuenta la profundidad con que sta se otorga.
- Tuvimos en consideracin, que al que se le otorga la autoridad tiene la
responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado,
lo que s es fundamental que esto ltimo no exime al jefe que efectu la delegacin
de su responsabilidad ante la tarea. Importante es la voluntad del que delega la
autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus
criterio e ideas, as como la voluntad en la aceptacin por parte del que recibe la
delegacin.
- Con relacin a la departamentalizacin se precisaron sus causas, as como algunas
formas y modelos utilizados.
- El proceso de delegacin de autoridad debe basarse en funcin del grupo de
preguntas que se expusieron.
- Para la aplicacin prctica de la delegacin de autoridad deben aprovecharse al
mximo las ventajas que sta nos brinda, teniendo en cuenta tambin los aspectos
que limitan una delegacin eficaz que por su importancia reiteramos:
- Criterio de los jefes con relacin a que los subordinados no sabrn realizar el trabajo
con la eficacia y eficiencia adecuadas.

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- Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe

realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
- Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
- Falta de confianza en los subordinados.
- Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.
- Tener en cuenta adems la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y permitir al
subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin para realizar
las actividades delegadas.

Bibliografa

Hatvany, I. (1996). Como poner presin en el trabajo. Barcelona: Ediciones Folio S. A.

Hunt, J. W. (1993). La direccin de personal en la empresa. Espaa: McGraw Hill.
Interamericana de Espaa.
Koch, R. (1995). Los 100 primeros das del jefe. Barcelona: Ediciones Folio S.A.
Stonner, J., Freeman, R.E. y Gilbert, D. (1994). Administracin. 6. Edicin. La
Habana. Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.
Universidad de La Habana (1974). Principios de direccin industrial. La Habana:
Facultad de Tecnologa

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