2.1.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.1.1 Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades
que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las
condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una
metodologa propia; sin embargo, ello no implica que existan recetas o
mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas
fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y
metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la
organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la
retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.
Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es importante
considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que
se desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda
a visualizar los diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.
(Educacin, 2006)

2.1.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO Y COMO

INSTRUMENTO

Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la

planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica
como instrumento, ya que muchas veces se confunden.

La planificacin estratgica como proceso establece los objetivos de la

organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos,
constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la
organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La
Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los
objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino
en algn mtodo, plan o lgica.
Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo
organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la
total especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as
como la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el
involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso de
planificacin estratgica supone, adems, el anlisis de las ventajas
competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la
formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su
propsito planteado en el largo plazo. (MINEDU, 2006)

Peter Drucker, la Planificacin Estratgica:

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de
riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento
posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de
stas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la
retroaccin sistemtica organizada. (Druker)

Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas,

en las respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa
del proceso de planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases
consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica. - comprende la definicin de la filosofa e identidad
institucional, los principios y valores de la organizacin.
2. Fase analtica. - comprende tanto el anlisis interno como externo de
la organizacin.
3. Fase programtica. - incluye la definicin de objetivos estratgicos
general y especficos.
4. Fase operativa. - comprende el conjunto de estrategias, actividades,
proyectos que se van a realizar.
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un
adecuado proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el
xito o fracaso de una organizacin.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los
recursos y capacidades tcnicas

Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de

Planificacin Estratgica, consideramos adems que son importantes los
siguientes elementos:
Intercambio de ideas sobre el tema.
Compromiso y participacin activa de los integrantes de la
organizacin.
Continuidad en las sesiones de trabajo.

El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada

organizacin en particular y depende mucho de la participacin y
compromiso de los miembros de la organizacin para lograr mejores
resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los responsables del
proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que
conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los
procesos de planificacin estratgica, intentando responder bsicamente
a tres preguntas:

Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y
Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco
conceptual o referente, que orienta a la gestin institucional de la
organizacin con el objeto de llegar a realizar la Visin y Misin, la cual se
plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en una especie decarta
de navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de reflexin,
anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin, Visin, los
objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se
traduce finalmente en los Planes y Proyectos.
Algunos de los beneficios de la Planificacin Estratgica como
instrumento son:

Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados -

OPDs y Regiones en la formulacin de sus propios planes y
presupuestos.
Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales.
Prioriza objetivos estratgicos.
Orienta la toma de decisiones.
Acuerda propuestas de los actores involucrados.
Facilita la eficiencia y eficacia del gasto.
Transparencia y rendicin de cuentas.
Programa las inversiones multianuales.

Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar

de la organizacin, haciendo explcito para todos los involucrados, tanto
internos como externos, aquello que la organizacin debe hacer y aquello
que no debe hacer.

De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son:
Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza.
Ejecucin de actividades sin propsito general.
Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la
capacidad operativa.
Prdida de oportunidad para generar sinergias.
Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades.
Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales.
(MINEDU, Metodologa Integrada Para La Planificacin Estratgica, 2006)
2.1.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN

El enfoque de las actividades de planificacin se diferencia de acuerdo a

la naturaleza de la organizacin; en el caso del Sector Educacin, por ser
un sector social, sin fines de lucro, tiende a enfocarse ms en las polticas
de desarrollo, la administracin de servicios y el financiamiento de los
programas.
Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la
posibilidad de imaginar el mundo futuro y a dnde queremos llegar como
sociedad, construyendo en el presente los caminos y puentes para
lograrlo, con la certeza de que existe un margen de incertidumbre y de
modificaciones en la cotidianeidad. El anlisis es el punto de partida del
pensamiento estratgico, y ste se caracteriza por la elasticidad o
flexibilidad intelectual, que permite encontrar respuestas realistas a
situaciones cambiantes, especialmente en Educacin.

Existen tres componentes principales que son importantes de identificar

en todo proceso de planificacin de la educacin:
Componente participativo en la construccin de los diferentes
proyectos, con una participacin real y no simblica de los
principales actores;
Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de
deseos, sueos y utopa;
Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese
futuro posible y deseable.

De esta manera, la planificacin estratgica constituye un proceso en el

que se determina un horizonte que se convierte en el motor o impulsor de
un conjunto de acciones para iniciar cambios y llegar a una situacin
deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rgidos o lineales
para llegar a un producto.
En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de
planificacin estratgica en el mbito pblico, se debe considerar:

La Planificacin Estratgica constituye un factor movilizador para la

institucin, as como un referente para su planificacin y
programacin operativa anual.
El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para
formular una gua para la accin organizacional.
 La Planificacin Estratgica es un proceso continuo y no un evento
para definir o elaborar un Plan.
Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratgicos en
metas concretas monitoreadas y vincularlo a la programacin
operativa y al presupuesto.

La planificacin estratgica presenta un conjunto de beneficios,

especialmente en el Sector Educacin, entre los que se puede sealar:
Define claramente el propsito de la organizacin y establece metas
realistas y objetivos consistentes con esa misin, en un horizonte
temporal definido.
Optimiza el sistema organizacional.

Asegura el uso efectivo de los recursos pblicos destinados al

Sector, enfocndolos en prioridades claves.
Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.
Establece un puente entre todo el personal y compartir informacin
generando pertenencia.
Estimula la formacin de equipos de trabajo en torno a la Visin y
las tareas comunes.
Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en
Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar
la eficiencia en el uso de los recursos pblicos, a travs de los principales
instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes y
Proyectos Educativos.
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin
Estratgica se llega a la formulacin de Planes, sin embargo, sta no es
su finalidad ltima, sino ms bien la construccin conjunta del
pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el compromiso de
cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica
comprende un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan.
Entre los principales Planes, tenemos: el Plan Estratgico Sectorial
Multianual de Educacin PESEM; el Plan de Desarrollo Regional
Concertado PDRC; el Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC; el
Plan Estratgico Institucional PEI; y el Plan Operativo Institucional POI.
Entre los Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo Nacional PEN; el
Proyecto Educativo Regional PER; el Proyecto Educativo Local PEL; y
el Proyecto Educativo Institucional PEI.

(MINEDU, Metodologa Integrada Para La Planificacin Estrategica ,

2006)

2.2. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN

2.2.1. Proyecto Educativo Nacional PEN

El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de polticas que dan el

marco estratgico a las decisiones que conducen al desarrollo de la
educacin. Se construye y desarrolla en el actuar conjunto del Estado y
de la sociedad, a travs del dilogo nacional, del consenso y de la
concertacin poltica, a efectos de garantizar su vigencia. Su formulacin
responde a la diversidad del pas. (MINEDU, LEY N 28044. LEY
GENERAL DE EDUCACIN N 28044, 2016)
2.2.2. Proyecto Educativo Regional PER

El Proyecto Educativo Regional (PER) es el principal instrumento

orientador de la poltica y gestin educativa regional. Se elabora
respetando el Proyecto Educativo Nacional, con la participacin
democrtica de la sociedad civil y las autoridades educativas del gobierno
regional. Permite concretar acuerdos y compromisos recprocos en torno
a los objetivos planteados colectivamente.
Se articula con el Proyecto Educativo Nacional y se integra al Programa
Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas a que se refiere la Ley
Orgnica de Gobiernos Regionales y, a travs de l, al Plan Concertado
de Desarrollo Regional.
El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa
regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos
pertinentes a la realidad de cada regin, que d legitimidad cultural a los
aprendizajes propios de una regin, afirmando el protagonismo de los
estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje.
Respecto a la gestin del PER, sta se encuentra normada en el
Reglamento de Gestin del Sistema Educativo (D.S. N 009-2005-ED), as
como la elaboracin del Diagnstico educativo regional. Entre los
principales aspectos a sealar en el Diagnstico, tenemos:
Situacin de cobertura de los servicios educativos.
El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema.
Los factores que inciden en la calidad educativa de la regin.
Las situaciones y aspectos crticos del funcionamiento del sistema
educativo.
El cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar.
El aprendizaje de los alumnos.
Las situaciones de inequidad que, por cualquier causa, se produce
en la regin.
Los problemas de infraestructura.
 CULTURA ENTORNO
Individualista Estado
Solidaria Mercado
Cooperativa Relaciones

ACTORES INSTITUCIONES
Individuales FACTORE Flexibilidad
Cooperativos Inteligentes
S Virtualidad
Colectivos

RECURSOS PROCEDIMIENTOS
Materiales Gestin
Humanos Informacin
Conocimiento Modernidad

2.2.3. Proyecto Educativo Local PEL

El Proyecto Educativo Local (PEL) es el principal instrumento orientador
de la gestin educativa local formulado por la Unidad de Gestin
Educativa Local. Permite concretar acuerdos y compromisos recprocos
en torno a los objetivos planteados colectivamente. Se articula con el Plan
de Desarrollo Local Concertado, con el Proyecto Educativo Regional y
con el Proyecto Educativo Nacional.

ART. 51 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO.

D.S. N 009-2005-ED

El PEL representa un nivel ms acotado para identificar las necesidades

educativas y determinar las prioridades, que se construye con la
participacin de los distintos actores de la comunidad. As, se trata de
escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dnde se
debe orientar la educacin, qu perfil de ciudadano se requiere y cmo se
articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las
acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible.
PROYECTO EDUCATIVO LOCAL
Su propsito es la definicin de objetivos de
largo plazo para la gestin educativa en el
espacio

Es el instrumento principal de planificacin

concertada del sistema educativo.

Permite vincular los esfuerzos por el cambio

educativo dentro de una visin de una visin de
desarrollo que movilice los recursos y
potenciales de la localidad y fortalezca
OBJETIVOS DEL PEL
Analizar la realidad educativa local para
identificar los retos de la educacion en la
provincia o distrito en funcion de la provincia
o distrito en funcion de la provincia o distrito
del desarrollo humano sostenible.

Formar una masa crtica local que impulse y

sostenga el proceso proceso de
descentralizacin educativa, de concertacin
y de movilizacin social por la educacin.

Desarrollar capacidades concertadas en los

diferentes actores y autoridades a
fin de unificar criterios de propuesta
educativa local.
2.2.4. Proyecto Educativo Institucional PEI

De acuerdo con la Ley N. 28044, Ley General de Educacin y su

Reglamento1, el PEI es un instrumento que orienta la gestin de la
institucin educativa. Especficamente, se trata de un instrumento de
planificacin a mediano plazo que brinda orientaciones para la
elaboracin de otros documentos de gestin como el Plan Anual de
Trabajo (PAT), el Proyecto Curricular de la Institucin Educativa (PCI) y el
Reglamento Interno (RI). El PEI y el PAT estn claramente vinculados, en
tanto el PAT concreta los objetivos estratgicos del PEI en actividades y
tareas que se realizan durante el ao escolar.

El Proyecto Educativo Institucional PEI es un instrumento de gestin de

mediano plazo que se enmarca dentro de los Proyectos Educativos
Nacional, Regional y Local. Orienta una gestin autnoma, participativa y
transformadora de la Institucin Educativa o Programa. Integra las
dimensiones pedaggica, institucional, administrativas y de vinculacin al
entorno.
ART. 32 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO.
D.S. N 009-2005-ED
Por otro lado, resulta importante mencionar que la nueva versin del PEI
se centra en el funcionamiento integral de la IE para la mejora de los
aprendizajes, comprendiendo todos sus procesos y las funciones que le
corresponden dentro del sistema educativo. En consecuencia, el PEI
debera tener las siguientes caractersticas2:
 ESQUEMA N 10
FUNCIONAL Es prctico y til para la gestin escolar
ACCESIBLE Es de fcil manejo, todos en l I.E. pueden
entenderlo
REPRESENTATIVO Refleja a la I.E. y a la comunidad educativa
ESTRATGICO Permite reflexionar acerca de la I.E. y sus
potencialidades
FLEXIBLE Permite actualizaciones y evaluaciones
permanentes

La estructura propuesta para el Proyecto Educativo Institucional considera

tres secciones bsicas:

Las secciones presentadas son una propuesta orientadora para las II.EE.
del pas. Cada IE tiene la posibilidad de aadir o modificar elementos de
acuerdo con las necesidades y caractersticas de su comunidad
educativa, as como al contexto en el que se desarrolla, considerando las
caractersticas del PEI y la metodologa planteada
 .

De acuerdo al Artculo 32 del Reglamento de la Gestin del Sistema

8
Educativo , el contenido mnimo del PEI debe ser:
Identidad de la Institucin Educativa (Visin, Misin y Valores).
Diagnstico y conocimiento de los estudiantes a los que atiende.
Propuesta Pedaggica.
Propuesta de Gestin.
Incluye criterios y procedimientos para la prctica de la tica pblica
y de la prevencin y control de la corrupcin en la Institucin o
Programa Educativo.

2.3. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.3.1 Fases Filosficas

2.3.1.1. Misin
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona
acerca de la misin, que "este enunciado sirve a la organizacin como
gua o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado
con lo posible" (FINCOWSKY, 2006)

Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin;

enuncia el -propsito de la organizacin, as como el grado requerido de
excelencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La Misin
define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental
y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos. El
propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de
la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que
una institucin.

visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.

Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que
tienen un claro sentido de su propsito; por ello, una misin clara, que es
comprendida y compartida por todos los miembros de la organizacin,
provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecucin

Los componentes de la
Misin son:

a) Identidad Institucional: es decir Quines somos?

b) Principales necesidades a satisfacer: Para qu existimos?
c) Principales clientes y/o servicios: A quines nos debemos?
d) Principales productos y/o servicios: Qu brindamos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xitos:
Cmo lo lograremos?
f) Principales y/o valores institucionales: Cul es nuestra filosofa?

En el caso de organizaciones o instituciones de la administracin pblica

o que pertenecen al Estado, es necesario que la Misin responda
explcitamente al mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus
estatutos de creacin y al marco normativo que lo rige. En el caso del
Sector Educacin, se debe considerar la Ley N 28044, Ley General de
Educacin, as como las normas vigentes y el Reglamento de
Organizacin y Funciones ROF propia de cada entidad.

se presenta la Misin del Sector Educacin propuesta en el Plan

Estratgico

Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la

respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se torna
 inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen declaraciones
de Misin, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos
las que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe nada
que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la
organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en
todo.

Algunas caractersticas de la Misin son:

Simple, clara y directa.

Configurada hacia el futuro, a mediano o largo plazo.
Es creble.
Tiene alto grado de originalidad.
Es nica e inconfundible.
Es ambiciosa e idealista, pero sin dejar de ser operativa.
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos

Finalmente, es importante sealar que una adecuada formulacin de la

Misin debe ser definida en funcin o desde el punto de vista de las
personas a las que est dirigida o sirve la organizacin. (MINEDU,
Metodologa Integrada Para La Planificacin Estrategica, 2006)

2.3.1.2. Visin
FLEITMAN JACK en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000)
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad (JACK, 2000)

La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser

lograda por una organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un
enunciado de la configuracin futura de la propia organizacin como una
expresin de su desarrollo a largo plazo.
Es decir, la visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica lo
que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser percibida.
Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una organizacin
desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la
filosofa que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual
se desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente que debe
ser observada por todos los integrantes de la organizacin. Por lo general la
Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institucin.

la Visin define la orientacin que debe tener una organizacin para llegar a
ese sueo que no es posible realizar actualmente, sea por falta de recursos y/o
capacidades existentes, pero que seala hacia dnde dirigirse los esfuerzos
para generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes

Los componentes de la Visin son:

a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro.

b) Qu otras necesidades futuras se buscarn satisfacer.

c) Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin.

d) Nuevos productos y/o servicios a brindar.

e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el

sector.

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser estimulada de
la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses comunes,
comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y externamente. El lder de
la organizacin tiene la responsabilidad de comunicar la visin regularmente,
crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole
cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin y que sean coherentes con la misin, y animar a todo el personal a
conjugar su visin personal con la de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas:
Ser clara y alejada de la ambigedad.
que dibuje una escena.
 que describa el futuro.
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que este alineada con los valores y cultura de la organizacin.
Que est orientada a las necesidades del usuario.
(MINEDU, Metologa Integrada Para La Planificacin Estratgica, 2006)

2.3.1.3. Principios y Valores

Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que
inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se
construye la propuesta. Toda organizacin tiene un conjunto de valores
corporativos, implcita o explcitamente, por lo tanto, estos deben ser
analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos.
Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el
desarrollo de una cultura organizacional.

Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores que guan

de manera coherente el proceder de la organizacin, dar a conocer cules
son las convicciones profundas de los lderes y de las personas que
integran la organizacin, as como los principios de identidad de la
organizacin, tanto hacia adentro como hacia afuera.

En el caso del Sector Educacin, se debe considerar los principios

sealados en la Ley General de Educacin, que tiene a la persona como
centro y agente fundamental del proceso educativo. Estos principios son
(Artculo 8. Ley N 28044)

a) La tica, que inspira una educacin promotora de los valores de

paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad,
trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece
la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el
ejercicio permanente de la responsabilidad ciudadana.
b) La equidad, que garantiza a todas iguales oportunidades de
acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad.
c) La inclusin, que incorpora a las personas con discapacidad,
grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el
mbito rural, sin distincin de etnia, religin, sexo u otra causa de
discriminacin, contribuyendo as a la eliminacin de la pobreza, la
exclusin y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una
educacin integral, pertinente, abierta, flexible y permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos
humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinin, el ejercicio
pleno de la ciudadana y el reconocimiento de la voluntad popular; y que
contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y
entre mayoras y minoras, as como al fortalecimiento del Estado de
Derecho.
f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad
cultural, tnica y lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y
respeto a las diferencias,
as como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para
la convivencia armnica y el intercambio entre las diversas culturas del
mundo.

g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y

conservacin del entorno natural como garanta para el desenvolvimiento
de la vida.
h) La creatividad y la innovacin, que promueven la produccin de
nuevos conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura.
(MINEDU, Ley General De Educacin 28044, 2016)

2.3.2. Fase Analtica

2.3.2.1. Anlisis Interno
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de
la realidad interna de la institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y
debilidades. En trminos generales el anlisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y
aptitudes centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de
recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para
generar determinados bienes y servicios. No todas las organizaciones
tienen las mismas fortalezas y debilidades al menos en la misma
combinacin, cada organizacin posee por lo menos algunos recursos y
capacidades, alguna de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes
centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se integran a otros
de un modo nico y particular surgen capacidades y aptitudes centrales.

El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los

productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas
estratgicas y limitaciones

Para llevar a cabo el anlisis interno de la organizacin es necesario

estudiar:

a) los factores internos de produccin es decir la capacidad de

produccin, los costos de produccin, calidad de los bienes o servicios e
innovacin tecnologa.
b) La organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y
control y la cultura organizacional.
c) los Recursos Humanos: estudiando la seleccin, capacitacin,
motivacin, remuneracin y rotacin.
d) las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de
endeudamiento, rentabilidad, liquides y presupuesto.
e) Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y
los nuevos productos.

Roberto Espinosa, En el anlisis interno de la empresa se identifican los

factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los
relacionados con: financiacin, marketing, produccin, organizacin, etc.
En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin, dnde
la matriz de anlisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los
puntos dbiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que
cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir
ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas
como: qu ventajas tenemos respecto de la competencia?, qu
recursos de bajo coste tenemos disponibles?, cules son nuestros
puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los
que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que
se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos
responder a preguntas como: qu perciben nuestros clientes como
debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu evita que nos compren?
(Espinosa, 2013, pg. 72)

2.3.2.1 Anlisis Externo

Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas o
lejanas, que pueden ser influencia en la organizacin. El anlisis del
entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin es
importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes y
futuras.
El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las
tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las
circunstancias
Particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin.
Se refiere al entorno de la organizacin o institucin, considerando
diferentes mbitos: social, econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico,
entre otros.
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del
entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del
entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales,
tecnolgicos etc. y como ellos influyen y afectan directamente en el
entorno interno.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el
que la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su
desempeo en relacin con otras organizaciones semejantes las
circunstancias externas y las opciones que tenemos.
En resumen, el anlisis externo estudia los factores que estn fuera del
control de la organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual como del
entorno futuro, a fin de descubrir qu factores pueden contribuir a que la
organizacin mejore y qu factores pueden tener un efecto negativo en la
organizacin, ya sea de manera directa o indirecta. (MINEDU, Metologa
Integrada Para La Planificacin Estratgica, 2006)

Roberto Espinosa En el anlisis externo de la empresa se identifican los

factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los
relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios
del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un especial
cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen
directamente en su desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto
el anlisis externo en oportunidades y en amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados
por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos
responder a preguntas como: existen nuevas tendencias de mercado
relacionadas con nuestra empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales,
legales o polticos se presentan en nuestro mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en
menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una
amenaza con suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en
oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organizacin,
podemos responder a preguntas como: qu obstculos podemos
encontrarnos?, existen problemas de financiacin?, cules son las
nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? (Espinosa,
Marketing Y Pymes, 2013, pg. 72)

2.3.3. Fase Programtica

2.3.3.1. Objetivos estratgicos generales

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta
esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que
la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?

Contribuir a mejorar los niveles de logro de aprendizaje de las nias

y los nios de educacin primaria. (MINEDU, Metodologia Integrada
Para la Planificacin Estratgica, 2006)

2.3.3.2. Objetivos estratgicos especficos

Promover la participacin de los diversos actores en la gestin

institucional y pedaggica en el sistema
2.3.4. Fase Operativa

2.3.4.1. Estrategias

Por definicin, las estrategias explicitan el cmo, es decir la manera

o el camino trazado para el logro de los objetivos. En consideracin
hacia stos,es que se elaboran o disean las estrategias ms
adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia
puede ser comn para diversos objetivos. Es interesante sealar
que la Planificacin Estratgica requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las
estrategias.
Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos
definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo
general objetivos estratgicos; por tanto, las estrategias constituyen
los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende
lograr sus objetivos. (Minedu, 2006)

Una de las primeras definiciones modernas es que la estrategia es:

el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a

largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin
de recursos para alcanzar las metas.
el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente de
acciones a realizar. (Chandler, 1962)

Una estrategia se define como una lgica de intervencin que

determina el cmo alcanzar los objetivos, que seala cmo alcanzar
los resultados deseados, identifica las variables ms relevantes y
evala las diferentes alternativas de accin que nos permitan la
consecucin de los objetivos planteados. (Henry, 1997)

La formulacin de la
estrategia es retadora
cuando el objetivo es ser
agente de la transformacin Sector educacin.
de un indicador

En el campo de la administracin, se entiende una estrategia como

el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y que establece adems la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Cuando una estrategia se encuentra
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los

objetivos fijados por las instituciones, estas deben distinguir aquellas
que pueden ser controlables o administrables y aquellas que no lo
son. Esta distincin a su vez permitir definir las estrategias que se
debern adoptar para alcanzar los objetivos.

Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las

que se sealan a continuacin:
- Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador
e integrador
- Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave
del servicio
- Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la
organizacin desarrollar

La formulacin de estrategias puede conllevar algunas dificultades

en el proceso de planificacin estratgica, por lo cual, se debe
considerar los siguientes aspectos:

ADRO 4. BARRERAS EN LAS ESTRATEGIAS

A lo largo de nuestra experiencia en la gestin pblica

hemos identificado cinco barreras que aparecen durante la
implantacin de las estrategias que son las siguientes:

1. Barrera en la concrecin.- La visin y la estrategia

son, a menudo, formulaciones de un deseo que
contienen demasiado juego para la interpretacin y
muy pocas concreciones realistas.
2. Barrera en la visin.- aquellos empleados que
deben ejecutar la estrategia no la entienden
3. Barrera en el compromiso.- las estrategias no se
combinan con objetivos individuales y del
departamento.
4. Barrera en la implantacin.- El sistema de
informes, si es que existe, se ocupa de los
objetivos operativos y mayoritariamente financieros
y no se orienta hacia la estrategia y hacia los
objetivos estratgicos.
5. Barrera operativa.- los resultados de la
determinacin de la estrategia y de la discusin
sobre la misma no fluyen hacia la planificacin
del presupuesto y hacia la realizacin del
mismo.
Por ejemplo, en el Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM
2007 2011 del Sector Educacin, se plantean dos estrategias
principales respecto al siguiente objetivo especfico:

Objetivo Especfico: Promover la participacin de los diversos

actores en la gestin institucional y pedaggica en el sistema
Estrategia 1: Consolidar la participacin activa y organizada de los
actores sociales, en especial de los padres de familia.
Estrategia 2: Fortalecer la gestin educativa en el marco de la
descentralizacin

En trminos ms sencillos, podemos hacer una comparacin y

pensar que una estrategia es como una ruta de un mapa, que slo
funciona bien si se cumple con tres condiciones: todos sabemos
dnde estamos hoy; todos sabemos dnde queremos estar
maana, y especialmente, que todos utilicemos el mismo mapa.
2.3.4.2. Actividades

Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que

se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen los
medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las
actividades son de tipo permanente y de accin continua en el
tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos,
que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de
los indicadores.
Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones
necesarias, programadas y
ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de
insumos o recursos, los componentes y el producto final en un
perodo determinado.

De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados

del Las acciones en el marco de la programacin, que son
necesarias y suficientes y a travs de las cuales se movilizan las
contribuciones (recursos financieros, humanos, tcnicos y
materiales) para obtener productos especficos o contribuir a lograr
un efecto dado. Las actividades tambin se pueden denominar
intervenciones para el desarrollo.

Las actividades responden a la pregunta: Qu debemos hacer

para lograr los resultados?. En el Sector Pblico, las actividades
adems constituyen una categora presupuestaria bsica en la que
se centra la gestin y representan una unidad fundamental de
asignacin de recursos para el logro de los objetivos especficos.
(Pnud, 2002)
2.3.4.3. Proyectos

Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y

limitada en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las
actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar,
modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o
servicios, que genere beneficios independientemente de otras
actividades. Los proyectos son limitados en el tiempo y una vez
concluidos se integran o dan origen a una accin permanente
(actividad).
Actualmente se encuentra vigente el Sistema Nacional de Inversin
Pblica SNIP, creado mediante Ley el 9 de julio del 2000, que tiene
por objetivo mejorar el uso de los escasos recursos pblicos en una
gestin sostenida, pertinente y adecuada con la realidad regional o
local, a travs de los proyectos de inversin.
Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP) son los que utilizan total o
parcialmente recursos pblicos, en la ejecucin de un grupo de
tareas, que comprometen recursos humanos, materiales o
tecnolgicos, durante un perodo de tiempo determinado y en una
zona en particular, que puede ser un barrio, un distrito, municipio,
departamento o regin.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin radica
en que existe escasez de proyectos con propuesta pedaggica; es
decir, se plantean muchos proyectos en Educacin pero
bsicamente referidos a la infraestructura educativa, ya sea en
construccin o ampliacin de instituciones educativas, complejos
deportivos, entre otros; sin embargo es importante hacer notar que
los proyectos educativos deberan priorizar propuestas de gestin
pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local
o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han
desarrollado en el mismo mbito.
Por ejemplo, el Proyecto de Educacin en reas Rurales (PEAR)
busca garantizar que los estudiantes de dicho mbito tengan
oportunidades para el desarrollo integral y logren resultados
satisfactorios en su aprendizaje. Este Proyecto tiene como objetivos
generales:
- Incrementar el acceso de estudiantes de Educacin Secundaria
en el mbito rural.
- Mejorar la Calidad Educativa en el marco del Desarrollo Rural
promoviendo una Transformacin curricular, con nfasis en la
interculturalidad, inclusin y ciudadana que permita promocionar
la igualdad de derechos de adolescentes y se adapte a los
procesos de diversificacin.

De otro lado, tambin se pueden desarrollar Proyectos de

innovacin en la Gestin Educativa, de acuerdo a la definicin del
Ministerio de Educacin (2003):

Un Proyecto de Innovacin en Gestin es una propuesta que parte

de un diagnstico previo y plantea procesos de cambio o
transformacin en la organizacin y funcionamiento de una
determinada rea del centro educativo. Estos proyectos tienen como
propsito mejorar y optimizar la gestin escolar a travs de la
participacin activa de los diferentes agentes educativos, y sobre
todo de las acciones de investigacin que se fomenten y produzcan
dentro del mismo centro educativo.A continuacin se sealan
algunas caractersticas que deben presentar los Proyectos en
Educacin:

- Nacen de un proceso de reflexin colectiva acerca de los

problemas y necesidades ms saltantes.
- Responden a un problema o dificultad delimitada.
- Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al
desarrollo de las personas involucradas.
- Buscan la participacin y el compromiso de todos los actores de
la comunidad, quienes se incorporan desde la reflexin,
elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo.
- Guardan coherencia con el desarrollo de la Institucin Educativa,
el mbito local o regional.
- Son sostenibles en el tiempo y factible de ser institucionalizado.
- Plantean la evaluacin desde el inicio del proyecto y sta se
desarrolla de manera permanente a lo largo del curso del proyecto.
(MINEDU, 2003)

2.3.5. Fase Cuantitativa

2.3.5.1. Indicadores de desempeo

En trminos sencillos, un indicador constituye una seal para saber

si se van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un
ndice que refleja una situacin determinada; tambin se puede
definir como una variable que sirve para medir los cambios
realizados en la situacin.
Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable ya
sea cualitativa o cuantitativa que provee una manera simple y
confiable para medir logros, que brinda informacin relevante y
refleja los cambios conectados a una intervencin, o a brindar
asesora al desempeo de un desarrollo.
De acuerdo al Glosario de trminos de la OECD, un indicador es:
variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio
sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados
con una intervencin o ayudar a evaluar los resultados desarrollo
de un organismo de

Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos

estratgicos y se acompaan de metas cuantificables. Para alcanzar
una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o
monitoreo de las acciones que permita visualizar cmo se est
avanzando en el alcance de las metas parciales; para ello se
requiere un sistema de medicin estratgica que contenga un
conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, as como las
metas peridicas para cada uno.

Algunas caractersticas importantes de los indicadores son:

Describe aquello que se medir, y no el cunto, que
corresponde a las metas o el cmo, que corresponde a las
estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos
que est alcanzando en los objetivos planteados, por ello
proporciona la base para el monitoreo y evaluacin.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de
avance del cumplimiento del objetivo
Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos;
dado que si no se puede definir o construir un indicador es posible
que el objetivo est mal formulado. (MINEDU, Metodologia
Integrada, 2006)

A continuacin, se presenta como ejemplo un Indicador de acceso a

la educacin13:

Cuadro 5. Indicador de acceso a Educacin

Nombre del
Tasa neta de cobertura
Indicador
Proporcin de la poblacin con edades de 3 a 5 aos, 6 a 11 aos
y 12 a 16 aos que asisten o estn matriculados en el nivel
Definicin educativo bsico que oficialmente le corresponde de acuerdo a su
edad, respecto a la poblacin total en el rango de edad
correspondiente.

El indicador muestra la proporcin de nios en edad de cursar la

educacin inicial, primaria y secundaria que asisten a centros
educativos o programas no escolarizados del nivel
Racionalidad correspondiente. La cobertura es neta porque se refiere
nicamente a los nios con la edad oficial de cursar cada nivel
educativo (la cobertura bruta incluye a los nios de toda edad).

Fuente de Encuesta Nacional de Hogares sobre Medicin de Niveles de Vida

o Encuesta Nacional de Hogares del Instituto Nacional de
Informacin Estadstica, dependiendo de los aos de referencia.
 Mtodo de clculo El procedimiento de clculo consiste en seleccionar a todas
aquellas personas que se encuentran en un cierto rango de edad
e identificar luego, entre ellas, a las que declaran estar asistiendo
al nivel educativo respectivo (inicial, primaria o secundaria).
Ventajas El indicador es matemticamente aceptable, en la medida que
numerador y denominador tienen el mismo universo de referencia,
permitiendo de ese modo inferencias claras sobre su evolucin.
Limitaciones No incluye a los nios y adolescentes que se encuentran
adelantados o atrasados de nivel educativo de acuerdo a la edad
oficial, por lo que su anlisis debe ser efectuado de manera
conjunta con los otros indicadores de acceso.

2.3.5.2. Metas

Las metas son resultados concretos que la institucin se propone

lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen
de las actividades, al trmino de las mismas y deben ser
especficas, coherentes, medibles y cuantificables.

De acuerdo al Glosario de la OECD, una meta constituye:

el objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una
intervencin para el desarrollo

Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias

debido a que forman la base para la asignacin de recursos,
constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro
de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin.

Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que

sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de
respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser
claras y conocidas dentro de la organizacin; adems deben contar
con informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
A continuacin, se presenta un ejemplo de Meta14

Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin

POLTICAS INDICADOR META FUENTES DE
VERIFICACI
N
Garantizar la Tasa neta de Al 2015 la tasa Unidad de
Continuidad cobertura del neta de Estadstica
educativa, la nivel de cobertura del Educativa UEE
calidad educacin nivel de Sistema de
 primaria, educacin Censos

y la conclusin de segn sexo, nivel primaria es 100% Escolares

los estudios de de pobreza y Ministerio de
los estudiantes rea de Educacin
del nivel primario residencia. MED.
y
Secundario de
instituciones
educativas
pblicas de reas
rurales y en
situacin de
pobreza.

2.3.5.3. Recursos

Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el

logro de los objetivos.
La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la fase
cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las
que imponen la forma en que se asignarn los recursos.

Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipos

de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas, que
son:
- Recursos financieros,
- Recursos fsicos,
- Recursos humanos y
- Recursos tecnolgicos.

Por lo general, la demanda de recursos suele ser ms grande que la

totalidad de los recursos disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar
un enfoque sistemtico para la asignacin de recursos; este enfoque
incluye ciertas etapas tales como:
Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin
de la Organizacin.

Desarrollar un inventario de recursos de cada Unidad u Oficina.

Realizar solicitudes de recursos.

Asignar en forma apropiada los recursos para cada Oficina.

Preparar los presupuestos operativos anuales de la institucin.