ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
SERIE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Conciliacin
de conflictos
Dialogo interpersonal y
Consultora de mediadores
Segunda edicin
Richard E. Walton
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos
1 Introduccin
En este libro se proponen una teora y una prctica para manejar el conf1icto; se
presenta un marco de referencia para diagnosticar el conflicto recurrente y se
sugieren diversas opciones fundamentales para controlarlo o solucionarlo. La
mayora de las rutas hacia el mejor manejo del conf1icto entraan un dilogo bien
manejado entre las partes interesadas. Se sugieren los factores funcionales, que los
mismos protagonistas o el mediador deben garantizar para que el dilogo resulte
productivo. En seguida, se analizan las diferentes tcnicas que ponen en marcha las
funciones necesarias, como son aquellas que determinan la hora, el lugar, el
programa y el procedimiento para el dilogo. Por ltimo, se proponen los atributos
necesarios del mediador que llevar a cabo las funciones potenciales.
El concepto y el mtodo del dilogo se aplican para trabajar frente a frente con
conflictos que ocurren en muy variados entornos. Los primeros tres entornos
mencionados a continuacin son formas de conflicto intraorganizacional; los tres
siguientes son conf1ictos entre sistemas.
l. Conflictos entre los miembros de una familia
2. Conflictos limitados a dos individuos de una organizacin
3. Conflictos entre unidades organizacionales (por ejemplo, el
departamento de produccin contra el de mercadotecnia)
4. Conf1ictos entre instituciones (sindicato contra administracin)
5. Conflicto entre grupos tnico s o comunidades (por ejemplo,
el conflicto racial en Estados Unidos)
6. Conflicto entre naciones (Etiopa contra Somalia)
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En todos estos casos el conflicto era continuo. Haba logrado integrarse a las
relaciones e interfera con el desempeo individual y del grupo.
Las relaciones interpersonales en las organizaciones se generan a travs de las
interdependencias que incluyen los flujos de trabajo fsico, los servicios tcnicos, la
informacin o las recomendaciones. Las acciones de uno son controladas por las
acciones de otro, de la misma manera que una persona evala el desempeo de otra.
stas y otras interdependencias hacen que el conflicto sea inevitable. Aun en el caso
de que se llegara a considerar conveniente, sera imposible crear organizaciones
libres de conflictos interpersonales.
Aunque el conflicto entre los miembros de una organizacin .es natural e
incluso ineludible, los enfoques directos para enfrentar esta realidad de la vida no lo
son. Existen numerosas tendencias que lo explican.
2. Se logr que dialogaran los gerentes cuyo conflicto produjo mala coordinacin y
confusin; analizaron sus metas y diferencias, y encontraron una base para
solucionar estas ltimas. El estilo personal y los conceptos contradictorios de la
funcin de ambos ocasionaban el persistente conflicto. El resultado: aunque no
cambiaron sus respectivos estilos personales de relacionarse, modificaron y unifica-
ron sus conceptos de la funcin y moderaron su conflicto emocional.
*El anlisis subsecuente demuestra cmo la atencin directa a los problemas que
existen en la relacin distingue a la tcnica del dilogo de otras formas ms estrictas
de negociacin y mediacin.
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Identificacin con el mayor nmero de metas comunes apropiadas para las funciones
que desempean los compaeros de trabajo, y compromiso de alcanzarlas
Funciones aceptadas de comn acuerdo
Respeto y confianza mutuos
Respeto hacia las diferencias individuales y tolerancia con los untos de vista
distintos
Se han observado diversas tendencias importantes durante los ltimos quince aos,
desde que se propuso por primera vez la teora del dilogo para la solucin de
conflictos, las cuales afectan la manera
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en que debemos pensar acerca del problema y el enfoque de ste que aqu se
considera.
Uno de los principales cambios ambientales en el sector privado de Estados
Unidos ha sido la creciente competitividad originada por las firmas internacionales, o
por nuevas compaas dentro de la industria reglamentada. Uno de los efectos
directos de la creciente competencia es que existe menos tolerancia por el
comportamiento orientado hacia el individuo o hacia el departamento y mayor insis-
tencia en que las acciones deben ser positivas para toda la organizacin. Por este
motivo, ciertas formas de comportamiento intergrupal que se observaban
comnmente hace una dcada han perdido popularidad desde 1980. .
Otros efectos indirectos de la necesidad de un mejor desempeo para solucionar
el conflicto y para manejarlo resultan an ms significativos. Estamos presenciando
una profunda transformacin en la forma en que las organizaciones intentan utilizar
los recursos humanos. La transformacin incluye lo siguiente.
Existe una tendencia hacia una organizacin ms llana, con amplios mrgenes
de control. Los empleos o los puestos se definen de una manera ms general y sus
requisitos dependen de las cambiantes condiciones de la tarea. Se utilizan ms las
estructuras de equipo y se define que el grupo, y no el individuo, es la unidad
responsable. Se delegan ms las responsabilidades para coordinar las diferentes fun-
ciones en los niveles ms bajos de la organizacin, y se usan ms las formas
organizacionales del proyecto y de la matriz, las fuerzas de trabajo y los grupos
participativos para solucionar problemas, como los crculos de calidad, as como
otras formas de consulta de los empleados. .
Todos estos cambios afectan los conflictos que habrn de manejarse porque: (1)
dependen ms de la coordinacin lateral y menos del control jerrquico, (2) implican
ms influencia mutua entre personas de diferentes niveles jerrquicos, (3)
deliberadamente disean funciones en las cuales la responsabilidad excede la de la
autoridad formal, (4) aumentan las bases de influencia por encima del concepto
tradicional de la autoridad de acuerdo con la posicin, para incluir' factores ms
dinmicos, como la informacin y la experiencia, y (5) de manera inherente, tienen
mayor ambigedad.
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La segunda aplicacin amplia de la tcnica del dilogo tiene lugar en las relaciones
entre los individuos que participan en un conflicto intergrupal; por ejemplo, las
relaciones entre los trabajadores y la administracin. En algunas industrias existe una
creciente tendencia a que la administracin inicie un cambio bsico en las relaciones
con el sindicato; esto se da con frecuencia como corolario de un esfuerzo por realizar
ciertos cambios en la organizacin y los mtodos de trabajo, incluyendo una mayor
participacin del empleado. Las iniciativas de la gerencia en ocasiones incluyen
reuniones con los lderes laborales fuera del centro de trabajo, cuyo propsito es
explorar los cambios fundamentales en sus funciones institucionales y en las
reflexiones. Con frecuencia acude un mediador-consultor que facilita el dilogo
eficaz durante dichas reuniones. El concepto y el mtodo del dilogo bsico han
probado ser de utilidad. Deben cumplirse los mismos requisitos funcionales (ms
uno); la tctica consiste en comportamientos de intervencin semejantes, y son
indispensables las mismas cualidades para que los mediadores resulten
verdaderamente eficaces.
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La relevancia general del enfoque que aqu se describe para los entornos
intergrupales se indica mediante el anlisis de un esfuerzo por solucionar un
conflicto intergrupal, documentado ms adelante en este libro. Los conflictos eran
disputas en torno a las fronteras en el Cabo de frica, donde la intervencin del
mediador tom la forma de un laboratorio de solucin de problemas, cuyos
participantes eran miembros de los sectores gobernantes de Somalia, Etiopa y
Kenia.
El que los diferentes enfoques para la conciliacin del conflicto sean adecuados o no
depende, en gran medida, de la naturaleza de ste. Tres procesos bsicamente
distintos intervienen en la interaccin de quienes participan en el conflicto. El
primero es la negociacin sobre problemas de cantidades fijas, en el que lo que un
participante gana otro lo pierde. El segundo proceso es la resolucin del problema,
para as solucionar los asuntos de cantidades variables, en el cual, ya que los
intereses bsicos de los principales participantes no son mutuamente exclusivos, es
posible que stos identifiquen esos intereses fundamentales e inventen soluciones
donde ambos ganen. El tercer proceso es la estructuracin de una relacin,
procedimiento mediante el cual los protagonistas realizan una redefinicin o
refuerzan sus mutuas percepciones y actitudes, as como el significado de las
funciones que desempean y su relacin, y las normas que gobiernan su interaccin
en los otros procesos.
Estos distintos procesos estn interrelacionados. La mayora de las acciones
de una de las partes interesadas, que se relacionen directamente con cualquiera de
estos procesos, tienen efectos laterales en alguno de los dems procesos. Por
ejemplo, la franqueza para solucionar problemas puede crear vulnerabilidad durante
el curso del proceso de negociacin. Adems, un compromiso irrevocable que sea
imprescindible para la negociacin puede lesionar una relacin establecida.
El resultado del tercer proceso, o sea el estado de la relacin, constituye un
factor importante que determina cun eficientes y eficaces sern los protagonistas al
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Los captulos 2, 3 y 4 presentan tres casos de conflictos entre dos personas y la ayuda
de un mediador en entornos organizacionales; despus se utilizan de una manera
* Vase Sheppard, 1984; Kolb, 1983; Bazerman y Lewicki, 1985; y Hill, 1982. Tambin Pruitt y Rubin, 1986.
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ilustrativa en un anlisis ms amplio del papel del dilogo y del mediador. Aunque
los casos se diferencarn posteriormente en muchos sentidos, hay dos condiciones
comunes en ellos que merecen un comentario preliminar.
Primero, en los tres casos el autor fue el mediador, lo cual significa que el
mediador era un consultor externo, a quien generalmente se asociaba con un enfoque
del desarrollo organizacional que implicaba la franqueza y el anlisis del proceso del
grupo. Segundo, los protagonistas haban asistido anteriormente a un taller de
relaciones humanas que les dio la oportunidad de practicar la franqueza en sus
reacciones interpersonales. Estas dos condiciones -la identidad profesional del
mediador y las experiencias previas de los dos participantes- mejoraron la eficacia de
las intervenciones del mediador. Cuando se analizaron estos casos por primera vez,
este hecho pareci ms importante de lo que parece ahora. Desde entonces, he tenido
otras experiencias similares con protagonistas que no saban lo que es un laboratorio
de relaciones humanas; tambin he observado que se ha tenido xito en otras
situaciones en las que han intervenido mediadores con identidades profesionales muy
diferentes.
En los tres primeros casos aqu mencionados, el autor no slo fue un actor
desempeando el papel de mediador, sino que tambin fue observador de la
interaccin de todas las terceras personas que intervinieron. Esta dualidad como
profesional e investigador terico tiene varias implicaciones.
En el transcurso de los episodios que se estn considerando muchas
intervenciones del mediador fueron reflexivas o intuitivas. Slo tomaron un sentido
intencional posteriormente, cuando el autor intent, primero, describir y, luego,
explicar el comportamiento en las relaciones interpersonales, incluyendo el del
propio mediador.
La doble funcin, accin/investigacin, tiene muchas implicaciones en el
producto investigado. Los especialistas en ciencias del comportamiento insisten con
frecuencia en que todo proyecto de cambio basado en esta ciencia exige que la
actuacin profesional y la investigacin sean encargadas a diferentes personas; as, la
investigacin
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hasta cierto punto ms importante contar con una base para inferir la intencin,
reconstruir un proceso de diagnstico e identificar las alternativas, que tener una
descripcin objetiva precisa del comportamiento manifestado.
A pesar de esta conclusin general, hubo un breve pero importante periodo en
uno de los tres casos descritos, en el cual el autor, como observador, no pudo
reconstruir los acontecimientos, incluyendo en ellos su propio comportamiento como
participante. Ese lapso fue el de la lucha, emocionalmente cargada, entre Mack y Sy
en la reunin descrita en el captulo 3. Todas las facultades del autor estaban con-
centradas en el aqu y ahora, el proceso. Actu de una manera intuitiva y se atuvo,
casi en forma exclusiva, a su propio sexto sentido. El apoyo, la seguridad, la
aceptacin y e! reto que proporcion a cada uno de los dos protagonistas, a ambos
como pareja y al grupo total, fueron comunicados con sutiles seales no verbales o
con comentarios telegrficos que no fue capaz de aislar para la descripcin o el
anlisis posterior. As, debe admitirse que, ms all de cierto nivel de estrs en la
situacin, si el mediador participa en tal estrs, la calidad de la informacin sobre el
proceso resultar deteriorada cuando estn unidos los papeles de participante y
observador.
Cabe sealar que la combinacin de profesional e investigador mejor las
habilidades que hubiera tenido slo el primero. Tanto la disciplina de reconstruir un
registro relativamente completo del comportamiento de las partes y del mediador,
como el descubrimiento de pautas y sentido en las acciones de ste, ayudaron al
autor a elaborar conceptos diagnsticos ms complejos o, al menos, grabaron en su
mente la importancia decisiva de ciertas cuestiones. Por ejemplo, la importancia de
la simetra-asimetra entre las dos partes en conflicto requiri cada vez ms de la
atencin del mediador como un aspecto terico (tema explorado en el captulo 6) y, a
su vez, dirigi ms sus acciones como mediador hacia este aspecto de la situacin de
dilogo. As, como propuesta general, la estrategia doble de profesional investigador
ayuda a incrementar la probabilidad de que las teoras resulten importantes en el
momento de aplicar/as a la prctica.
El cuarto caso, el laboratorio Fermeda para las disputas en torno a las fronteras
dentro de frica, ocurri despus de que se publicara la primera edicin de este libro
y present la oportunidad de aplicar las ideas a un conflicto mucho ms complicado,
dentro de un marco social ms complejo. En este caso, el autor fue miembro de
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un equipo de mediadores; otros miembros del mismo equipo tambin escribieron sus
experiencias.
Aunque el autor fue el mediador consultor en los tres casos mencionados en los
captulos 3, 4 Y 5, prefiere adoptar un nombre ficticio, el de Dave, as como cambiar
tambin los nombres de los otros participantes. De esta forma, se puede hacer una
distincin entre las ideas y razonamientos del consultor en accin y las del
investigador en cuanto al anlisis y la reflexin.
REFERENCIAS
Bazcrman, MoH. y RoJ o Lewicki. "Contemporary Research Direction in the Study of Negotiations in Organizations: A
Selective Overview." Joumal of Ocupalional Beavior 6 (1985), pginas 1-160
Pruitt, D.G., y J .Z. Rubin. Social Conflict; Escalation, tlalemate, and Settlement,
Nueva York, Random House, 1986.
7
Tcnicas para el manejo del dilogo
Tras explorar en el capitulo 6 los componentes que conducen al dilogo
productivo, nuestro anlisis se enfocar ahora en las entrevistas preliminares,
las opciones tcticas especficas para estructurar el ambiente para el dilogo,
la facilitacin activa de la sesin de dilogo y la planeacin del trabajo
futuro. En cada uno de estos elementos pueden influir los mismos
protagonistas y el mediador.
dilogo. Los clientes pueden experimentar pronto y con xito mayor franqueza de la
que esperaban y desarrollar confianza en que la franqueza pueda manejarse de
manera que aumente su eficacia ms que su vulnerabilidad.
Menos en parte, porque no estaba dispuesto a realizar una confrontacin con Sy.
Dave hizo algo semejante con Mack. Sy acababa de pedirle a Mack que indicara las
bases de los sentimientos negativos de l, Sy. El mediador not que se no era un
modo productivo de ponerse de acuerdo sobre la cuestin y urgi a Sy a que
proporcionara los datos histricos de los sucesos e incidentes en que se basaban sus
sentimientos. Lo que dijo Sy a continuacin result de ms utilidad para aclarar sus
sentimientos. En la discusin subsiguiente, Dave permiti que los protagonistas
manifestaran muchos de los puntos de friccin (sin detallarlos), esperando que
hubiera un tema dominante, deseando tambin saber hasta dnde llegaran. Otro
mtodo habra sido trabajar con ms detalle en cada uno de los problemas: por
ejemplo, intentar que los protagonistas identificaran las diferencias prcticas
implicadas.
de modo que proporcione mayor comprensin del conflicto de que se trate, pero no
puede garantizar que los propios protagonistas se enteren de cules fueron los
elementos que hicieron constructivo el dilogo. Por ejemplo, en el caso Fred-
Charles, el consultor se limit a terminar con una discusin que degener en un
intercambio de ataques personales. No aprovech la oportunidad de que los tres
iniciaran una discusin sobre lo destructivo que es tal tipo de dilogo y diag-
nosticaran cmo empez y continu. Tal diagnstico de grupo pudo haber dado por
resultado la creacin de mtodos que permitieran a los protagonistas evitar en el
futuro discusiones que lastimaran el amor propio.
En tercer lugar, el mediador puede intentar introducir a otro mediador en el
proceso, a una persona que est disponible para los protagonistas con mayor
facilidad que el consultor externo. El hecho de involucrar al ingeniero en jefe en el
caso Fred-Charles satisfizo esta necesidad potencial.
En cuarto lugar, habra sido til que Dave hubiera estado disponible para estas
tres parejas en las semanas que siguieron al dilogo. Esto es especialmente vlido
para el caso Mack-Sy, si se considera la inhibicin de Sy respecto a abordar a solas
con Mack su mutua relacin.
RESUMEN