ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI
PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA MASCULINO BARBA BAR
So Paulo
2007
4 Quadrimestre
DENER DE AMORIM PAZ
ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI
PLANO DE NEGCIOS
SALO DE BELEZA MASCULINO BARBA BAR
So Paulo
2007
4 Quadrimestre
ii
AGRADECIMENTOS
iii
RESUMO
Atualmente observa-se uma tendncia das empresas reduzirem cada vez mais seu
quadro de funcionrios. Est se tornando comum um departamento com 10 pessoas ser
reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o trabalho das
10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Por causa desse cenrio conclui-se que
necessria a criao de novos empreendimentos no mercado atual, gerando renda para o
empreendedor e emprego para as pessoas. A existncia de indivduos dispostos aos riscos de
empreender um dos pilares do desenvolvimento econmico do pas.
De acordo com o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de
pases empreendedores com 6,3 milhes de pessoas envolvidas com negcio prprio, ficando
apenas a trs dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
desfavorveis para o estabelecimento de um novo negcio. O ndice de mortalidade
empresarial, gira em torno de 49%, para empresas com at 3 anos de vida, contra 10% dos
Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas praticamente a metade (cinco) fecham as portas
antes de completarem 3 anos de vida. O Brasil precisa disseminar o esprito empreendedor nas
pessoas, para que novos negcios sejam criados e sustentados, melhorando as situaes
sociais, econmicas e financeiras do pas.
Diante dos fatos abordados, o presente trabalho tem como objetivo apresentar e
estudar as possibilidades para a implantar e desenvolver um novo tipo e conceito de
empreendimento, um salo de beleza masculino com entretenimento, o BARBA BAR.
Inicialmente foi realizada uma introduo referente ao tema empreendedorismo e os
demais assuntos utilizados na elaborao de um plano de negcios. Uma base terica
fundamental est apresentada neste trabalho, onde todos os procedimentos, modelos e anlises
necessrias para elaborao do plano de negcios esto explicadas.
Com a base terica fundamentada, entendida e desenvolvida, foi realizado um estudo
da cidade com objetivo de determinar a melhor localizao para o novo estabelecimento,
levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade pblico alvo focado pelos
gestores do empreendimento. Foram realizadas anlises dos concorrentes, dos fatores internos
e externos, financeira, social e econmica. Ao longo do trabalho esto apresentados os valores
e os resultados encontrados aps muita anlise e pesquisa.
O TCC a elaborao de um plano de negcios para o tema descrito anteriormente,
com o objetivo de verificar a viabilidade financeira, social e econmica do BARBA BAR.
Palavras-chave: Plano de Negcios, Marketing, Finanas, Empreendedorismo.
iv
ABSTRACT
Nowadays there is a trend of companies reducing their increasingly part of employees.
It is becoming common a department with 10 people summarily be reduced to 5 people,
where those who left should perform the work of 10 people more effectively and efficiently.
Because of this scenary it is clear that we need the creation of new ventures in the current
market, generating income for the enterprise and employment for people. The existence of
individuals willing to undertake the risks is one of the pillars of the economic development of
the country.
According to the SEBRAE / PR, Brazil came in third in the world ranking of countries
entrepreneurs with 6.3 million of those involved with the business, leaving behind only the
United States and China. Moreover, Brazil has one of the most unfavorable places for the
establishment of a new business. The index of immortality business, revolves around 49% for
firms with up to 3 years of life, compared with 10% of the United States, or of every 10
companies almost half (five) to close the doors before reaching 3 years of life. Brazil needs to
spread the entrepreneurial spirit in people, so that new business are created and sustained by
improving the social, economic and financial situations of the country.
In view of the facts mentioned, this work aims to present and explore possibilities to
establish and develop a new type of enterprise and concept, a male beauty salon, "BARBA
BAR."
Initially was made an introduction to the subject entrepreneurship and other subjects
used in the preparation of a business plan. A fundamental theoretical basis is presented in this
work, where all procedures, models and tests required for preparation of the business plan are
explained.
With the basic theoretical grounds, understood and developed, a study was conducted
of the city in order to determine the best location for the new plant, taking into account the
purchasing power of people and quantity target audience made by management of enterprise.
It was made competitors analysis, of the internal and external factors, financial, social and
economic. Throughout the work are presented figures and the results found after a lot of
analysis and research.
The work is the development of a business plan for the subject described above. This
business plan will be drawn up in order to verify the financial viability, social and economic
enterprise in the study.
Keywords: Plan of Businesses, Marketing, Finances and Entrepreneurship.
v
LISTA DE FIGURAS
vi
LISTA DE TABELAS
vii
LISTA DE SIGLAS
viii
SUMRIO
RESUMO.................................................................................................................................. iv
ABSTRACT...............................................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS........................................................................................................... vii
LISTA DE SIGLAS............................................................................................................... viii
SUMRIO.................................................................................................................................ix
1. INTRODUO ..................................................................................................................13
1.1. OBJETIVOS DO TRABALHO ...................................................................................13
1.2. RELEVNCIA DO TEMA..........................................................................................14
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO.............................14
2. REVISO DE LITERATURA E FUNDAMENTAO TERICA ...............................16
2.1. INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO..........................................................16
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..........................................................................17
2.2.1. ORGANIZAO DO ROTEIRO.......................................................................... 18
2.2.2. PREPARAO DO TRABALHO ........................................................................ 19
2.2.3. FUNDAMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................ 19
2.3. PROCEDIMENTOS PARA ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS .....20
2.4. MODELO PROPOSTO PARA ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS .......22
2.5. ANLISE SWOT.........................................................................................................23
2.5.1. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAAS).. 24
2.5.2. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORAS E FRAQUEZAS)................. 25
2.5.3. BENEFCIOS DA ANLISE SWOT.................................................................... 25
2.5.4. FORAS (STRENGHTS)...................................................................................... 26
2.5.5. FRAQUEZAS (WEAKNESSES) .......................................................................... 26
2.5.6. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) ............................................................ 26
2.5.7. AMEAAS (THREATS)....................................................................................... 27
2.5.8. ANLISE DA SITUAO ATUAL .................................................................... 27
2.5.9. CRUZANDO AS INFORMAES ...................................................................... 28
2.6. AS 5 FORAS DE MICHAEL PORTER....................................................................28
2.7. ANLISE DOS 4 PS (PRODUTO, O PREO, A PRAA E AS PROMOES)...29
2.8. ANLISE ECONMICA E DE INVESTIMENTO ...................................................30
ix
2.8.1. INVESTIMENTO EMPRESARIAL...................................................................... 31
2.8.2. MTODOS PRTICOS ........................................................................................ 31
2.8.3. TAXA DE RETORNO CONTBIL...................................................................... 31
2.8.4. TEMPO DE RETORNO (PAYBACK).................................................................. 31
2.8.5. O TEMPO DE RETORNO DESCONTADO (PAYBACK DESCONTADO) ..... 32
2.8.6. MTODOS ANALTICOS.................................................................................... 33
2.8.7. TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)................................................... 33
2.8.8. VALOR PRESENTE LQUIDO (VPL)................................................................. 34
2.8.9. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) .............................................................. 34
2.8.10. FLUXO DE CAIXA............................................................................................. 35
2.8.11. PERPETUIDADE ................................................................................................ 36
2.8.12. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO................................................................. 37
2.8.13. DIFICULDADES NA ANLISE DE INVESTIMENTOS................................. 37
3. INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALO DE BELEZA
BARBA BAR ..........................................................................................................................38
3.1. OPORTUNIDADE DE NEGCIO..............................................................................38
3.2. EMPRESA....................................................................................................................38
3.3. SERVIOS...................................................................................................................39
3.4. MARKETING E VENDAS..........................................................................................39
3.5. COMPETIO ............................................................................................................39
3.6. MERCADO ALVO ......................................................................................................39
3.7. EQUIPE ........................................................................................................................39
3.8. OPERAES...............................................................................................................40
3.9. ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO...............................................................40
3.10. RESULTADOS FINANCEIROS ESPERADOS.......................................................40
3.11. INVESTIMENTO DEMANDADO ...........................................................................40
3.12. BARBA BAR .............................................................................................................41
3.13. MISSO .....................................................................................................................42
3.14. VISO ........................................................................................................................42
3.15. ESTRUTURA DA EMPRESA ..................................................................................42
3.16. VALORES..................................................................................................................42
3.17. NECESSIDADES DO CONSUMIDOR ....................................................................43
3.18. SETOR........................................................................................................................43
x
3.19. BENEFCIO ...............................................................................................................43
3.20. MOTIVO PELO QUAL O CLIENTE VAI PROCURAR OU PREFERIR O BARBA
BAR (REASON WHY).......................................................................................................43
3.21. MARCA CARACTERSTICA DO EMPREENDIMENTO BARBA BAR (BRAND
CHARACTER)....................................................................................................................43
3.22. LAYOUT....................................................................................................................44
3.23. PRODUTOS E SERVIOS .......................................................................................44
4. MERCADO CONSUMIDOR.............................................................................................45
4.1. INFORMAES DO MERCADO..............................................................................45
4.2. PBLICO ALVO .........................................................................................................45
4.3. SEGMENTAO GEOGRFICA .............................................................................46
4.4. SEGMENTAO DEMOGRFICA..........................................................................46
4.5. SEGMENTAO RELACIONADA AO PRODUTO ...............................................47
4.6. SEGMENTAO PISICOGRFICA.........................................................................47
5. CONCORRNCIA.............................................................................................................48
5.1. ANLISE DE PORTER NO SETOR DE ATUAO DA EMPRESA.....................48
5.2. ANLISE SWOT.........................................................................................................50
6. ANLISE DOS 4 PS.........................................................................................................53
6.1. PLACE (LOCAL).........................................................................................................53
6.2. PROMOO................................................................................................................54
6.3. PRICE (PREO) ..........................................................................................................55
6.4. PRODUTO ...................................................................................................................56
7. EQUIPE ..............................................................................................................................59
7.1. ORGANOGRAMA ......................................................................................................60
7.2. DESCRIO DOS CARGOS .....................................................................................60
7.3. COMPETNCIAS PESSOAIS NECESSRIAS ........................................................62
7.4. REMUNERAO .......................................................................................................63
7.5. MECANISMOS DE AVALIAO ............................................................................64
7.6. MODELO DE NEGCIO............................................................................................65
7.7. PROCESSO PRODUTIVO ......................................................................................66
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO....................................................................................69
8.1. DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (ESTIMATIVA 10 ANOS)
.............................................................................................................................................70
xi
8.2. DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA............................................................71
8.3. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.........................................................................72
9. CONCLUSO ....................................................................................................................74
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................75
xii
1. INTRODUO
13
tomada de deciso de investir na abertura de uma empresa que oferecer servios de beleza e
entretenimento ao pblico masculino por meio de um salo de beleza masculino com
entretenimento (diverso e bar) denominado BARBA BAR na regio de Pinheiros (bairro da
cidade de So Paulo SP).
Atualmente as empresas esto fechando suas portas antes de completarem 3 anos de vida
(fonte: SEBRAE-SP). Um dos principais motivos referente ao fechamento das empresas so os
planos de negcios deficitrios elaborados pelos empreendedores. Grande parte, no conhece a
estrutura e a importncia da elaborao de um bom plano de negcios, fazem diversos
planejamentos que constituem parte de um plano de negcios, porm desconhecem o mesmo.
como se fizessem um plano de negcios incompleto sem imaginar a real importncia da
elaborao de um plano de negcios.
O plano de negcios elaborado de maneira correta o principal instrumento para
inicialmente verificar se o negcio a ser aberto vivel ou no, verificar e visualizar toda a
operao da empresa: finanas, logstica, marketing, recursos humanos, clientes, concorrncia,
mercado, etc. Um plano de negcios bem elaborado, reduz drasticamente a probabilidade da
empresa ter uma vida curta.
Alm disso, o tema apresentado possibilita a aplicao dos conhecimentos adquiridos na
disciplina de empreendedorismo integrando com as demais disciplinas do curso como finanas,
negociao, logstica, economia, contabilidade, custos, recursos humanos, dentre outras. A
elaborao do plano de negcios engloba praticamente todo conhecimento adquirido durante o
Curso de Especializao em Administrao Industrial.
14
empreendedorismo, continuando com o planejamento estratgico, procedimentos,
modelos para elaborao de um plano de negcios, anlise do mercado e da concorrncia
(anlise SWOT, 5 foras de Porter e anlise dos 4 Ps). O captulo finalizado com a
anlise econmica e de investimento.
Captulo 3 Informaes Gerais sobre o Empreendimento Salo de Beleza BARBA
BAR: Nesse captulo, aps estar com toda teoria entendida (ou seja, com uma boa base
terica), iniciam-se os estudos referente ao empreendimento propriamente dito. Itens
como oportunidade de negcio, a empresa, os negcios, marketing e vendas, competio,
mercado alvo, equipe, operaes, estratgia de desenvolvimento, demanda, resultados
esperados, misso, viso, valores, estrutura, dentre outros.
Captulo 4 Mercado Consumidor: Aps toda essa base terica e o ingresso no
empreendimento propriamente dito, inicia-se um estudo detalhado referente ao mercado
consumidor, onde so abordados informaes referente ao mercado, pblico alvo,
segmentao geogrfica, relacionada ao produto, psicografia e demogrfica.
Captulo 5 Anlise da Concorrncia: Analisa o mercado e os concorrentes atravs da
utilizao da anlise das cinco foras de Porter e analise SWOT.
Captulo 6 Anlise dos 4 Ps: Essa etapa auxilia na escolha do local, marketing, preo,
promoes e produtos.
Captulo 7 Equipe: Nesse captulo so colocados as obrigaes e pr-requisitos para
exercer funes de acordo com o cargo exercido. Os pr-requisitos e responsabilidades de
cada funcionrio esto apresentados nesse captulo, incluindo o modelo de negcio,
processo produtivo e organograma.
Captulo 8 Planejamento Financeiro: Essa etapa consiste em verificar os
investimentos, lucro e tempo de retorno, referente ao empreendimento em estudo. Se trata
do momento onde as estimativas e custos so calculados e demonstrados a todos.
Captulo 9 Concluso: O trabalho se encerra com uma concluso do grupo referente
ao tema do trabalho. Na concluso o grupo procurou discutir todas as informaes que
julgaram importantes ao longo do desenvolvimento do trabalho.
Captulo 10 Referncia Bibliogrfica: So apresentados recursos que o grupo utilizou
para realizar o trabalho.
15
2. REVISO DE LITERATURA E FUNDAMENTAO TERICA
16
dem certas, o ponto central que determinar ou no o sucesso do empreendimento
(CHIAVENATO, 2006).
A Administrao e o empreendedorismo tm um papel de destaque na sociedade.
Grandes organizaes tm como comandantes, administradores e empreendedores que montam
micro e pequenas empresas e que absorvem uma grande mo de obra, gerando renda e emprego,
tudo isso influi diretamente no nosso cotidiano. A Administrao e o empreendedorismo no
podem ser tratados como temas distintos, pois um complementa o outro e ambos, tanto os
administradores quanto os empreendedores so tomadores de decises (CHIAVENATO,
2006).
Um Administrador formado sem caractersticas de um empreendedor, provavelmente no
ser um profissional de sucesso, da mesma forma, um empreendedor que monta o prprio
negocio e que no usa dos conceitos bsicos de administrao, provavelmente no obter sucesso
em seu empreendimento. O ideal unir as caractersticas de um bom profissional da
Administrao juntamente com as de um bom empreendedor, formando assim uma mistura que
formar um profissional de sucesso (CHIAVENATO, 2006).
17
Implementao, Feedback e controle.
Misso corporativa
Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente?. A Misso
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que esto entre as mais
difceis que uma corporao ter que responder (TORRES, 2004).
A misso deve ainda ser definida em termos de necessidades e no produtos.
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma
espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca
atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios
(TORRES, 2004).
Anlise da situao
Aqui se apresenta os dados histricos relevantes sobre o mercado, empresa e o produto.
Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de
como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de
mercado. A anlise SWOT uma das ferramentas de marketing utilizadas aqui para revelar o
panorama macro e micro ambiental (TORRES, 2004).
Anlise Ambiental
O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam
fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam
as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as
mudanas, conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing
(TORRES, 2004). Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variveis Ambientais;
Variveis Culturais/Sociais;
Variveis Demogrficas;
Variveis Econmicas;
Variveis Jurdicas/Polticas;
Variveis Psicolgicas;
Variveis Tecnolgicas.
18
2.2.2. Preparao do trabalho
Devem levar em conta atividades preliminares fundamentais para sua elaborao como
alocao de recursos e de pessoas - alm da coleta e da disponibilizao de informaes
(TORRES, 2004).
Etapa 4 Anlise setorial das 5 foras competitivas e Fatores de Sucesso (TORRES, 2004)
Levantar os dados necessrios para anlise do setor em que a empresa est inserida;
Relacionar todos os principais atores em cada uma das foras, descrever como cada uma
delas atua e classific-las qualitativamente;
Fatores de sucesso Determinar os fatores de compra dos clientes e determinar os
fatores crticos e se necessrio, determinar outros fatores importantes para a competio.
19
Etapa 5 Elaborao ou reavaliao da viso, da misso e dos valores (TORRES, 2004)
Viso Elaborar ou se for o caso, reavaliar e corrigir eventuais contradies tomando os
cuidados necessrios em relao comunicao interna;
Misso Repetir as etapas da viso;
Valores - Repetir as etapas da viso.
Sabendo-se que direo seguir, o empreendedor deve planejar o seu negcio. Improvisar
jamais. Planejar significa decidir antecipadamente o que fazer, mas no s isso, por que fazer,
onde fazer, quando fazer, quanto fazer, com quem fazer, como fazer, e no sem antes decidir o
20
para que fazer. O resultado do planejamento o plano, no caso em estudo, o resultado de um
planejamento para iniciar um empreendimento um plano de negcios. Em resumo, pode-se
dizer que planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
ao necessrios e os meios adequados para atingi-los (CHIAVENATO, 2006).
A partir desde momento deve-se iniciar o desenvolvimento do plano de negcios, porm
antes de sua construo preciso determinar o tipo de plano de negcios que dever ser
desenvolvido e para qual pblico ser direcionado, conforme tabela abaixo:
21
Todo empreendimento deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negcios
completo e que contenha todos os elementos importantes para caracteriz-lo adequadamente. O
plano deve conter a descrio do setor, a natureza jurdica do negcio, e estrutura organizacional
da empresa, os relatrios financeiros simulados, um plano estratgico e um plano operacional
(CHIAVENATO, 2006).
22
Plano estratgico: deve conter definio da misso e viso da empresa; definio do
negcio; estabelecimento dos objetivos especficos da empresa; definio da estratgia da
empresa; declarao de premissas do planejamento; estabelecimento dos objetivos
estratgicos de longo prazo.
Plano operacional: deve conter previso de vendas; planejamento da produo ou
servio; oramento das despesas gerais; previso do lucro operacional; previso do fluxo
de caixa e balancete.
Apndices: deve conter contatos pertinentes e informaes tcnicas.
O plano negcios um projeto indispensvel para definir os rumos atuais e futuros do novo
empreendimento. As utilidades do plano de negcios so muitas, onde as principais so:
Cobre todos os aspectos internos e externos do negcio;
Abrange aspectos atuais e futuros do negcio;
Serve como um guia abrangente para a conduo do negcio;
Informa o mercado a respeito do negcio;
Divulga aos parceiros internos e externos as caractersticas do negcio;
Funciona como um meio de avaliao dos desdobramentos do negcio.
23
sentido em que permitir comparar as capacidades e os recursos internos da entidade com as
ameaas e as oportunidades inerentes ao meio envolvente (KOTLER,2000).
O objetivo da SWOT definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaas.
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa monitorar
as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e
culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou
desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas
(KOTLER,2000).
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marketing e mercado (KOTLER,2000).
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a
empresa pode atuar com rentabilidade (KOTLER,2000).
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade
de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio,
das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas
competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem
competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustent-lo ao longo do tempo (KOTLER,2000).
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas
(KOTLER,2000).
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas
ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade
de ocorrncia (KOTLER,2000).
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas
enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so
possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaas;
24
Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaas;
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
25
2.5.4. Foras (Strenghts)
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para
gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores (KOTLER,2000). Ex.:
Marcas de Produtos;
Conceito da Empresa;
Participao de Mercado;
Vantagens de Custos;
Localizao;
Fontes Exclusivas de Matria Prima;
Grau de Controle sobre a Rede de Distribuio.
26
2.5.7. Ameaas (Threats)
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso.
Primeiro deve ser corrigido o que estiver errado. Em seguida, deve-se aproveitar ao mximo as
oportunidades que identificadas no mercado (KOTLER,2000).
27
2.5.9. Cruzando as Informaes
O cruzamento entre os quatro quadrantes de anlise prov uma moldura onde a empresa
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas unindo Oportunidades e Foras, por
exemplo.
No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, pode-se estabelecer as bases
para modificaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as Oportunidades. O
cruzamento entre Ameaas e Foras, pode representar a possibilidade de se investir na
modificao do Ambiente, de modo a torn-lo favorvel empresa (no tarefa fcil de ser
conseguida) (KOTLER,2000).
Se no cruzamento entre Ameaas e Fraquezas estiverem situaes de alta relevncia para
a empresa, provavelmente trata-se de ocasio para modificaes profundas na empresa, incluindo
sua manuteno no prprio negcio.
Embora o Mix de Marketing seja constitudo por muitas atividades, os estudiosos da rea
procuram uma classificao que torne mais fcil distingui-las. O professor Jerome McCarthy, no
incio da dcada de 60, props um Mix de Marketing que consistia em 4 P s: produto, preo,
praa e promoo. Cada P por sua vez abrangendo vrias atividades (KOTLER,2000).
Os 4 Ps so as caractersticas bsicas de um mix de marketing. O Produto abrange todas
as caractersticas tangveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design, etc... O Preo a
medida de venda do produto, o que define parcialmente a percepo de caro ou barato. A Praa
o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone, etc...
As Promoes so todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo,
propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda, etc... Uma marca de sucesso
geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratgia de distribuio e um suporte
diferenciado e constante de propaganda (KOTLER, 2000).
29
As variveis controlveis do Mix de Marketing, conhecidas aqui como os 4 P so
descritas so apresentadas a seguir (KOTLER, 2000).
Produto: tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade. Este elemento planeja
e administra a imagem (fsica e virtual) do benefcio proporcionado. Est intimamente ligado ao
conceito de bem econmico: tudo aquilo que tem utilidade para algum, envolvendo tambm os
servios.
Preo: o valor agregado que justifica a troca. A transferncia de posse de um produto
planejada e adequada por este elemento.
Praa: o "local" ou o meio pelo qual ofereceremos o produto. Este elemento planeja e
administra onde, como, quando e sob que condies o produto ser colocado no mercado.
Promoo: na realidade o sistema de comunicao e de Relacionamento que interage com o
mercado interno e externo da organizao.
Ser apresenta uma descrio breve dos mtodos mais utilizados atualmente para uma
anlise econmica de investimento.
Para anlise de todo projeto utilizado o modelo clssico da Engenharia Econmica,
acrescido de uma Anlise de Sensibilidade para identificar as variveis que mais interferem na
viabilizao do projeto (CASAROTTO, 2000).
Dentre os mtodos utilizados para anlise de viabilidade de projetos, sero utilizados
neste projeto, o Mtodo do Tempo de Retorno (Payback), o Mtodo do Valor Presente Lquido, a
30
Taxa Interna de Retorno, Taxa Mnima de Atratividade e o Fluxo de Caixa (CASAROTTO,
2000).
31
O Payback uma das tcnicas de anlise de investimento mais comuns que existem e
muito utilizado pelas empresas. Consiste em umas das alternativas mais populares. Sua principal
vantagem consiste em que a regra do Payback leva em conta o tempo do investimento e
conseqentemente uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado.
Este mtodo visa calcular o n de perodos ou quanto tempo o investidor ir precisar para
recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma sada imediata de dinheiro
(CASAROTTO, 2000). Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar
essa sada, sejam eles a curto prazo ou longo prazo.
Pode-se afirmar com certeza, conforme descrito acima, de que o Payback Simples
simplificado, pois o principal problema do Payback Simples que no leva em considerao a
taxa de juros e que nem sempre os fluxos esperados so constantes (CASAROTTO, 2000).
O Payback descontado quase o mesmo que o Payback simples, mas antes de calcul-lo,
voc primeiro desconta seu fluxo de caixa onde voc reduz os pagamentos futuros pelo seu custo
de capital. Isto porque um dinheiro que voc vai ganhar no futuro, e ter menos valor que o
dinheiro hoje.
Este mtodo tem vantagem em relao ao Payback Simples porque ele questiona quantos
perodos sero necessrios para o projeto ser aceito em termos de valor presente lquido. Isto
quer dizer que dada uma ponderao igual a todos os fluxos, antes do perodo limite, mas ele
continua a no considerar os fluxos de caixa que ocorrem aps o perodo (CASAROTTO, 2000).
As principais limitaes desse mtodo so:
Ter o enfoque total na varivel tempo, no se preocupando com os possveis
fluxos de caixa aps o tempo de recuperao do investimento;
No desconta os fluxos de caixa adequadamente, pois para ele no importa a
"sobra" do investimento;
32
Determinar o perodo de Payback um tanto arbitrrio, pois para que o Payback
seja o desejado pode incorrer em taxas de juros que no so as praticadas pelo
mercado.
33
supera a TMA e o investimento interessante. O contrrio ocorre caso o resultado seja negativo,
onde o projeto deixa de ser interessante (CASAROTTO, 2000).
Os mtodos analticos empregados em anlise de investimentos so o Valor Presente
Lquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (CASAROTTO, 2000).
Entre vrios projetos de investimento, o mais atrativo aquele que tem maior Valor
Presente Lquido.
34
Retorno a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao
presente das sadas de caixa do projeto de investimento (CASAROTTO, 2000).
A TIR o lucro que voc obteve ao investir num certo projeto.
Exemplo: encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano.
Esse projeto ser atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser (CASAROTTO, 2000):
Maior do que a Taxa Mnima de Atratividade: significa que o investimento
economicamente atrativo.
Igual Taxa Mnima de Atratividade: o investimento est economicamente numa
situao de indiferena.
Menor do que a Taxa Mnima de Atratividade: o investimento no economicamente
atrativo, pois seu retorno superado pelo retorno de um investimento sem risco.
Entre vrios investimentos, o melhor ser aquele que tiver a maior Taxa Interna de
Retorno. Interessante notar que na anlise de investimentos prvia (anlise prospectiva) as
grandes organizaes utilizam os mtodos analticos. Entretanto, na fase de acompanhamento da
rentabilidade projetada (anlise retrospectiva), elas empregam a taxa de retorno contbil -
basicamente o lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido - que em geral uma aproximao
grosseira da verdadeira taxa interna de retorno.
A distoro na aferio da verdadeira taxa de retorno das empresas foi apontada pela
primeira vez por Harcourt em 1965. Em 1966, Solomon analisou a relao matemtica entre a
taxa de retorno contbil e a taxa interna de retorno e concluiu que apenas em rarssimos casos a
primeira representava uma proxy satisfatria da taxa interna de retorno. Nos anos seguintes
vrios estudos e discusses foram realizados sobre o tema, mas at hoje no h uma soluo
satisfatria para o problema (CASAROTTO, 2000).
35
Diante da abertura de mercado e da internacionalizao de capitais, a publicao da
demonstrao do fluxo de caixa uma fonte a mais de informao que vem ajudar os analistas
financeiros a sustentarem suas anlises. A demonstrao do fluxo de caixa poder ser elaborada
pelo mtodo direto ou indireto, ficando a critrio da empresa definir aquele que melhor preenche
as suas necessidades informativas e, principalmente, as necessidades dos usurios externos
(MARION, 2006).
2.8.11. Perpetuidade
D=C/i
Tomemos por base um exemplo. Vamos supor que a Empresa XYZ venda aes
preferenciais que rendam juros perptuos. A empresa cobra R$ 7000, prometendo pagar juros de
R$ 500 durante toda a vida. Sabendo que a taxa de juros de mercado de 7%, descubra se a
Empresa XYZ est vendendo essas aes a um preo compensador para os investidores.
R: Usando a frmula de perpetuidade teramos que o valor "justo" pela ao seria de R$
7142,85 (500 / 0,07). Assim sendo, investir nessa ao seria rentvel (MARION, 2006).
36
2.8.12. Fluxo de caixa descontado
37
3. INFORMAES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALO
DE BELEZA BARBA BAR
Um local onde homens possam curtir um momento de lazer, enquanto suas respectivas
esposas, namoradas, filhas, acompanhantes, etc. passeiam nos shoppings centers.
A idia do grupo explorar o fato de que a maioria dos homens no gosta de passear em
shoppings centers e mulheres adoram. Outro ponto importante o fato de que os homens esto
preocupados cada vez mais com a aparncia e cuidados com a pele, cabelos, esttica em geral.
Tem aparecido com grande destaque na mdia, um novo personagem: o homem moderno.
A definio de homem moderno : um empreendedor bem-sucedido, entre 25 e 45
anos, que vive nas grandes cidades e se preocupa com seu aspecto visual, se dedica a essa
preocupao e gasta com ela, como fazem seus colegas gays do mesmo extrato social.
Juntando esses dois argumentos, surgiu a idia de criar um salo de beleza masculino com
entretenimento (bar) para explorar esse mercado. Existem alguns sales de beleza masculinos
famosos no mercado, porm nenhum fornece um servio diferenciado de entretenimento. A idia
fornecer algo alm do famoso basico (corte de cabelo, massagens, tratamentos capilares,
etc.). O entretenimento ser o diferencial do nosso salo de beleza masculino.
3.2. Empresa
Os sales de beleza masculinos so todos praticamente iguais. So locais onde os homens
s freqentam por pura necessidade. A idia do grupo criar um local diferenciado onde os
clientes no freqentem apenas por necessidade, mas tambm por prazer e diverso. Passar
momentos agradveis em uma situao aonde atualmente os homens vo apenas para suprir
algumas necessidades, alias querem passar o menor tempo possvel nesse local. Os clientes
sempre procuram cortar os cabelos nas horas em que no tem mais nada importante para fazer. O
corte de cabelo fica sempre em segundo, terceiro e at quarto plano, no que se refere s
prioridades do dia a dia. Um dos objetivos do BARBA BAR modificar essa questo, fazendo
com que seus clientes se programem para ir at o local com prazer, fazendo uma atividade sem
importncia se tornar algo de descontrao e prazer. O servio de corte de cabelo se tornaria uma
atividade programada pelos clientes, onde eles ficariam extremamente contentes em fazer algo
que, antes do BARBA BAR, era realizado apenas por necessidade.
Nossa principal idia modificar o conceito de que cortar os cabelos mais algo ds-
prazeroso, mas sim algo muito descontrado, divertido e prazeroso.
38
3.3. Servios
3.5. Competio
Devido disputa ou busca pela melhor posio no mercado, a rivalidade um ponto
fraco do setor tornando-o muito competitivo. Existem diversos sales de beleza no mercado, mas
so raros os que tm algum entretenimento. O BARBA BAR ter como diferencial, alm dos
excelentes servios de beleza que sero prestados, o entretenimento.
3.7. Equipe
Nossa empresa possui uma estrutura simples. Ser necessria a utilizao de uma
hierarquia para garantir a organizao da empresa , conforme especificado abaixo:
01 Diretor superintendente (Gestor da empresa e responsvel pelo gerenciamento dos 04 scios
diretores) 01 diretor de operaes, 01 diretor comercial e 01 diretor financeiro os quais iro
gerenciar os cabeleireiros, garons, cozinheiro, seguranas, motorista e faxineiro. Vale ressaltar
que apesar de simples, a equipe ser extremamente qualificada, competente e eficiente, buscando
sempre dentro da misso e viso da empresa.
39
3.8. Operaes
40
Taxa Interna de Retorno - TIR
Ano 0 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 Perpetuidade
Investimentos 79.160 4.000 4.000 4.000 4.000 5000 5000 5500 5500 5500 121.660
Fluxo de Caixa Livre -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381 655.483
Resultado Lquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823
TIR 52%
A empresa ser um salo de beleza com entretenimento (bar) voltado para o pblico
masculino. Os clientes tero todo servio de um salo de beleza e um bar amplo com bebidas,
comidas, jogos (bilhar, carteado, fliperama, etc...), teles com programas esportivos (futebol
principalmente). O local ter tambm estacionamento prprio e no futuro servio de vans a todo
o momento com destino aos principais shoppings centers da regio. O cliente poder ir at o
local com sua esposa, deixar o carro e a mesma seguir com as vans para o shopping desejado.
Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decorao do BARBA BAR (fonte: side da empresa Regis
Corp)
Vale ressaltar, que o local exclusivo para homens. importante que o local no seja
confundido com prostbulos ou locais do gnero, por isso um bom marketing ser necessrio. A
esposa, em momento algum, pode perder a confiana no local, se isso ocorrer o propsito do
local perde o significado.
Outra idia para acrescentar no local fazer uma parceria com lojas de roupas
masculinas, CDs, DVDs e livrarias. Essas empresas colocariam parte de seus produtos no local.
41
Os nomes dessas empresas so: Lupo (meias e roupas intimas), Polo, Aleatory, Saraiva ou
Cultura. A convenincia no pode faltar, ser um local onde o cliente encontrar suas principais
necessidades em um nico local, e o principal, usufruir tudo com prazer e diverso.
Nome da empresa: BARBA BAR
Localizao da empresa: Perto de shopping freqentado por pblico masculino de classe mdia
alta a decidir ainda (opes: Morumbi/Market Place, Iguatemi ou Jardim Sul).
3.13. Misso
Tornar a vida mais alegre, mais bonita e mais saudvel para nossos clientes. Nosso
compromisso proporcionar tudo isso com o mais alto padro de qualidade e criatividade que
excedem suas expectativas.
3.14. Viso
Proporcionar comodidade e prazer na vida de nossos clientes.
A empresa ser composta por quatro scios-proprietrios: Elisangela Cartolari, Dener Paz,
Thiago Ortolani e Luciano Paiano. Cada um ter a participao de 25% na empresa. A equipe
ser composta por funcionrios especializados e qualificados em suas funes especficas.
3.16. Valores
Segundo Torres (2004) a empresa deve decidir seus valores, com honestidade, e eles no
devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessrio, ela deve mudar de mercado para
manter-se fiel aos seus valores. Os valores da BARBA BAR so:
Acreditar que os clientes so de nossa responsabilidade, devemos trat-los como nossos
melhores amigos;
Acreditar no compromisso em longo prazo com o desenvolvimento de nossos
colaboradores;
Os Lucros devem ser slidos, provenientes de trabalhos condizentes com nossos
princpios.
A empresa dedicar parte de seu lucro para instituies de caridade. Participar de eventos
beneficentes e sempre que possvel organizar eventos internos para essas instituies,
recebendo visitas de crianas para assistirem a um evento esportivo e almoarem sem custo.
Campanhas tambm sero feitas junto aos clientes referentes a doaes de alimentos e agasalhos.
42
Isso extremamente necessrio para a empresa ter significado, pois sem significado bem
provvel que a empresa no tenha sucesso no futuro.
Local para cuidar da aparncia. Local para se descontrair enquanto esposas / noivas /
namoradas esto em shopping centers. Local para se encontrar com amigos.
3.18. Setor
Esttica masculina e Entretenimento masculino (lembrando que o foco principal o salo
de beleza, logo a esttica masculina). Grau de maturidade do Setor: Em expanso.
3.19. Benefcio
3.20. Motivo pelo qual o cliente vai procurar ou preferir o BARBA BAR
(Reason Why)
O cliente procura os servios BARBA BAR em busca de momentos descontrados que lhe
proporcionam cuidar da aparncia e passar bons momentos com os amigos, tudo em um nico
local.
43
3.22. Layout
Piso Trreo Mezanino
BAR
Mesas
Escritrio
Vestirio Sala de
espera
Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o local escolhido).
44
4. MERCADO CONSUMIDOR
O BARBA BAR uma loja onde se pode cortar os cabelos aliado ao entretenimento. No
BARBA BAR tem-se alm do corte tradicional de cabelos masculinos, um bar com grande
variedade de bebidas e petiscos, mesa de snooker, carteado, fliperama e televiso.
45
A partir desse ponto, podemos citar algumas estratgias de servios aplicados aps
definio do pblico alvo:
Oferecer servios de corte de cabelo, barba e entretenimento;
Procurar sempre ser melhor que os concorrentes em tudo que os clientes valorizam,
permitindo assim at ento a exclusividade em alguns servios oferecidos.
46
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
Buscamos atingir homens com mais de 17 anos das classes A e B. Eventualmente com
promoes pontuais podemos ter um pblico classe C tambm. Os homens de hoje esto cada
vez mais preocupados com a aparncia, principalmente entre 17 e 40 anos de idade. Porm
existem tambm homens com mais de 40 anos que se preocupam com a aparncia.
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
47
5. CONCORRNCIA
Nesse tpico ser analisada a concorrncia nas partes interna e externa do mercado atual.
Isso de estrema importncia para a prosperidade futuro da empresa.
Definio do setor
uma empresa do setor tercirio da economia, com o ramo de atividade na prestao de
servios de cuidados pessoais e entretenimento.
As cinco Foras de Porter
A anlise do setor de esttica foi realizada utilizando-se do modelo das cinco foras da
concorrncia desenvolvido por Michel Porter na dcada de 1970. Por este sistema possvel
fazer uma relao qualitativa entre o potencial de lucratividade dos sales de beleza deste setor e
as chamadas cinco foras competitivas.
As cinco foras do modelo de Porter so as seguintes: grau de rivalidade entre os
concorrentes, barreiras de entrada, ameaa de substitutos, poder dos compradores, poder dos
fornecedores. A figura abaixo representa a atuao destas foras.
Novos
Entrantes
Ameaa de Novos
Entrantes
Ameaa de Servios
ou Produtos Substitutos
Substitutos
48
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes, que pode ser considerada a mais significativa entre as
cinco foras, se d pela disputa por posies. Esta disputa ocorre em funo de presses ou busca
por melhores posies no mercado. Esta rivalidade em busca de novos clientes um ponto fraco
do setor, pois torna o mesmo muito competitivo.
Ameaa dos Substitutos
So os produtos ou servios que podem desempenhar o mesmo servio dos sales de
beleza, o mercado no muito concorrido. A clientela fixa e s procura a concorrncia caso os
servios no sejam satisfatrios. Pode acontecer que o cliente prefira os servios de corte de
cabelo em um salo, manicura e pedicuro em outro. O ideal que o empreendedor oferea no seu
salo qualidade e bons preos em todos os servios disponveis. Dessa maneira, ele manter o
cliente fiel ao seu salo. Alm disso, esse um ramo rentvel, sobretudo quando o profissional se
torna conhecido da clientela.
Poder dos Fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de
elevar os preos ou reduzir a qualidade dos servios ou bens fornecidos. O setor tem bastante
fora de negociao com seus principais fornecedores de produtos.
E em relao aos prestadores de servios (cabeleireiro, manicura, etc.) o poder de negociao
alto, cabendo aos sales de beleza ditarem as regras, buscando um equilbrio entre as partes nas
negociaes, equilbrio este que mantm o mercado competitivo.
Novos entrantes
Novos entrantes representam uma ameaa a qualquer setor porque geralmente chegam
bem capitalizados e com forte inteno de conquistar uma parcela do mercado. Novos entrantes
podem reduzir o lucro dos sales atuantes. No h muitas barreiras limitando a entrada de novos
sales neste mercado, as barreiras so sempre consideradas positivas para quem atua no setor.
Entre elas destacam-se: a exigncia de um capital mdio para entrar neste setor, pois em geral
elas tm custos fixos significativos que podem prejudic-las de alcanar suas metas estratgicas;
o porte das concorrentes; o poder que os atuais grandes influenciam o mercado. A fora do nome
so barreiras fortes para os novos entrantes que gera um poder de diferenciao as oportunidades
oferecidas.
Poder dos compradores
O poder de barganha dos clientes no representa uma preocupao para os sales, pois as
regras de preo so ditadas por eles. A renda dos clientes representa um fator negativo ao setor,
pois apenas uma minoria de pessoas tem condies de utilizar todos os servios disponveis na
empresa.
49
5.2. ANLISE SWOT
Ameaas Threats
Baixo nvel de conhecimento do servio oferecido;
Elevao no custo de vida;
Aparecimento de novos servios com alternativas competitivas e de preo reduzido;
Venda clandestina de produtos a usurios sem qualificao profissional.
50
Potencialidades & Alavancagem
A anlise das foras internas, conjugadas com as oportunidades externas, resulta na
definio das potencialidades institucionais, que so as capacidades instaladas na empresa e que
representam as reas nas quais se deve concentrar um esforo adicional para mant-las.
O fato de o BARBA BAR ter infra-estrutura diferenciada em relao aos outros sales de
beleza, e de tambm haver uma boa concentrao de profissionais qualificados em sua estrutura,
como uma localizao privilegiada e em franca expanso econmica, constitui uma
potencialidade para o estabelecimento de um centro de referncia para o mercado.
A variedade de servios oferecidos pelo BARBA BAR conjugada com as oportunidades
oferecidas pelo mercado pode significar para estar mais bem posicionada para estabelecer
parcerias com os seus fornecedores.
Limitaes ou Constrangimentos
Pretende-se mostrar as oportunidades externas que podem ser desperdiadas, caso as
fraquezas internas no sejam consideradas. Aqui se apresentam aquelas oportunidades que
podem ser desperdiadas, cabendo, por isso, empresa, encontrar opes acertadas para corrigir
a situao.
A oportunidade criada pelo rpido crescimento do setor contrasta com a fraca capacidade de se
criar um empreendimento diferenciado.
Vulnerabilidade
A anlise das foras internas conjugadas com as ameaas externas mais sutil. Se as
foras internas no so alimentadas, a empresa ser mais vulnervel s ameaas externas.
Vulnerabilidades so os efeitos que as ameaas externas provocam.
A boa reputao junto ao mercado, a grande capacidade administrativa e boa imagem da
empresa, confrontadas com o surgimento de novos sales com alternativas de menor custo,
permite traar vrios cenrios de vulnerabilidade, dentre eles, as possibilidades de:
Deixar de existir a oportunidade de continuar a prestar servio de boa qualidade e que
sejam competitivos no mercado de trabalho;
Perder a posio de destaque e ver a sua imagem degradada perante a sociedade;
A baixa atratividade torna o BARBA BAR vulnervel fuga dos mesmos de sua
unidade.
51
Problemas do BARBA BAR
Por problema entende-se "uma questo ou situao que representa uma incerteza,
perplexidade ou dificuldade", quando as ameaas externas so combinadas com as fraquezas
internas da instituio.
Os problemas realam as fraquezas institucionais mais importantes em termos de
prioridade na sua resoluo.
A reduo na renda da populao e a elevao no custo de vida, ameaas estas
relacionadas s fraquezas internas principalmente o custo do servio, podem provocar a perda da
clientela. Estes fatores se no atacados podem levar o BARBA BAR decadncia.
52
6. ANLISE DOS 4 PS
Figura 6. Mapa da regio do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de So Paulo (capital)
Fonte: Informaes obtidas no site das subprefeituras da cidade de So Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
53
um centro comercial ou mesmo numa avenida de grande movimentao. O local escolhido foi na
Avenida Faria Lima prximo ao shopping Iguatemi.
O prdio est no est alugado (no temos que pagar pelo ponto, somente o condomnio e
o aluguel) e abaixo temos detalhes dos valores e sua localizao:
INFORMAES DO IMVEL
LOCALIZAO
CIDADE/ESTADO: SAO PAULO/SP
DISTRITO: Pinheiros
ENDEREO: Av Brig. Faria Lima
VALORES
Valor do aluguel 3.000
Valor aprox. do
3.360
condomnio
CARACTERSTICA DO IMVEL
rea til 182
DADOS DO EMPREENDIMENTO
Loja com mezanino de 100m2, banheiro, carpete.tima
localizao de frente para Faria Lima, toda de vidro
Observaes
frente e lateral - Cond. Ed. Palcio das Amricas e
Vitrine da Iguatemi.
CARACTERSTICAS DA UNIDADE
Infra-estrutura Ar Condicionado.
Figura 7. Informaes sobre o imvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imvel)
6.2. Promoo
Sero utilizados alguns canais de distribuio que j esto estruturados, e que tem o
interesse em trabalhar com nosso produto, pois ira agregar valores ao seu Mix, que atualmente j
comercializado.
Por rdio, se atingir um pblico especfico, no ser um valor muito alto mais pode trazer
grandes possibilidades de lucros e sucesso. Ser feita durante todo o ms de inaugurao, depois
3 vezes por semana e aos sbados e domingos.
54
Com panfletos, essa publicidade sem dvida a mais importante, pois trs diretamente o
cliente e sempre foi o maior retorno de clientes, ento ser feita todo sbado e domingo e durante
a semana em horrio de almoo em pontos estratgicos nos dando retorno rpido e eficiente.
Na Internet, muitos clientes podero visitar, podendo visualizar todo o ambiente e os
servios oferecido, alm de poder agendar horrios para corte de cabelo tendo acesso agenda
de cortes.
55
Nossos preos sero baseados no que o cliente est disposto a pagar tomando como base
o valor cobrado na concorrncia. Ser cobrado um valor por servios prestados. O BARBA BAR
ter os mesmos preos do que um semelhante localizado em regies de classe A e B.
Valores:
6.4. Produto
56
No caso do cliente reclamar de algum dos servios recebidos, tentaremos sutilmente
verificar o motivo do descontentamento e aproveitar a reclamao como uma oportunidade para
reverter situao re-conquistando a confiana e fidelidade do cliente.
O cliente dever (de acordo com sua vontade) preencher um documento de avaliao, o
qual alimentar nosso banco de dados para melhorarmos nossos servios. O dia de hoje tem que
ser melhor que o de ontem, esse dever ser o pensamento de toda nossa equipe.
Atributos do Produto
Os servios prestados apresentaro um padro de qualidade Mster (Premium). As
matrias primas utilizadas sero todas de primeira qualidade, tanto no salo de beleza quanto no
bar.
O BARBA BAR ser reconhecido no somente pelos excelentes profissionais cortando
cabelo e pelo atendimento no bar, mas tambm por proporcionar um ambiente agradvel e
prtico aos nossos clientes.
Em nossa linha de servios prestados estaro todos os cuidados com os cabelos, barba, p
e mo. Estilos modernos e conservadores, todos sempre tratados individualmente com nossos
clientes com o mximo de descrio. Na parte do bar teremos as mais deliciosas pores e
bebidas, de acordo com o gosto e paladar de nossos clientes. Alm claro do atendimento VIP que
os clientes recebero ao entrarem no estabelecimento.
Marca
Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo prprio grupo)
57
consumidor sabe que tudo que muito barato no tem boa qualidade. Custo x Benefcio a
bola da vez. Essa relao deve ser equilibrada.
A impresso passada aos clientes durante e aps o atendimento recebido fortalecer a
marca da empresa. Essa a marca que deve ser fixada na mente das pessoas. Uma vez essa
marca fixado de maneira positiva nas mentes das pessoas, os benefcios gerados sero excelentes
para o negcio.
No mercado, o posicionamento da empresa BARBA BAR atende ao pblico conservador
(famlias) e ao publico arrojado (individual), ambos das classes A e B. Isso nos proporciona uma
grande fatia de mercado para explorao do negcio. Vale ressaltar que dois pblicos distintos
podem ser atendidos com os servios prestados.
58
7. EQUIPE
Nossa empresa possui um organograma pequeno devido ter uma estrutura simples e
enxuta. Ser necessria a utilizao de uma hierarquia para garantir a organizao da empresa e
principalmente o controle e monitoramento de seus processos e servios.
A equipe deve estar integrada com a misso e viso da empresa. Todas as reas devem
estar integradas entre si. No ser admitido uma empresa setorial (com departamentos), mas sim
um sistema de gesto aonde quem manda so os processos e as reas devem interagir entre si
para fazer o sistema funcionar da melhor maneira possvel.
Os candidatos sero contratados atravs de entrevistas aonde ser avaliado se os mesmos
se identificam com o perfil da empresa. No inicio ser necessrio contratarmos profissionais
experientes, talvez com salrios acima da mdia de mercado. No futuro a idia contratarmos
recm formados para serem treinados de acordo com o perfil da empresa, se tornando excelentes
profissionais no futuro com a cara da empresa.
Todos funcionrios devero ter obrigatoriamente mais de 18 anos de idade. Sero
contratados via CLT, com benefcios extras mensais. Ser sempre proporcionado um excelente
ambiente de trabalho somado a uma boa remunerao aos nossos funcionrios, afinal o nosso
negcio para ser vitorioso depende da qualidade dos servios prestados, logo, do desempenho de
nossos funcionrios.
Ressaltando mais uma vez, toda nossa equipe dever estar comprometida com a misso e
viso da empresa.
59
7.1. Organograma
ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Diretor Superintendente
Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de acordo com as
anlises realizadas durante o trabalho)
60
Scio-diretor financeiro: Ficar responsvel pelos controles financeiros de pagamentos de
fornecedores, funcionrios, investimentos da empresa, obrigaes fiscais, contas a receber e
contabilidade.
Supervisor do salo de beleza: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos
cabeleleiros para execuo dos servios. Ser responsvel pelo estoque de matrias primas e
qualidade dos servios prestados. Ser o responsvel em receber os clientes. Tambm ser
responsvel pela execuo de algumas tarefas do processo que exijam mais habilidades e
cuidados. Ser a referncia para os cabeleleiros.
Supervisor do Bar: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos garons e do
cozinheiro para execuo dos servios. Ser responsvel pelo estoque de matrias primas e
qualidade dos servios prestados. Tambm ser responsvel pela execuo de algumas tarefas do
processo que exijam mais habilidades e cuidados. Ser o responsvel na preparao das bebidas
e pores.
Supervisor de Servios gerais: Ser o responsvel pela organizao e estruturao dos
faxineiros, seguranas, manobristas da empresa, para execuo dos servios. Ser responsvel
pelo estoque de insumos e qualidade dos servios prestados. Ser o responsvel em receber os
clientes. Tambm ser responsvel pela execuo de algumas tarefas do processo que exijam
mais habilidades e cuidados. Ser responsvel pela manuteno civil, eltrico-eletrnica e
mecnica de todo estabelecimento.
Cabeleleiro: Ser o responsvel pela prestao de servios do salo de beleza. Toda parte de
corte de cabelos, esttica com a pele, cuidados com as mos, ps e barba. Ser o responsvel pelo
atendimento aos clientes aps receb-los do supervisor. Tambm ser responsvel em
proporcionar um ambiente agradvel entre o cliente e o estabelecimento.
Garom: Ser o responsvel em receber os clientes, atend-los com qualidade e rapidez e ajud-
los no que for solicitado.
Cozinheiro: Preparar as refeies, pores a serem servidas no bar, seguindo receitas e
procedimentos estabelecidos pelo supervisor.
Segurana: Executar rondas nas dependncias da empresa, reas e vias de acesso adjacentes,
visando preservar a segurana e integridade do patrimnio da empresa.
Motorista: Ser responsvel em estacionar os veculos dos clientes, atender os clientes e ajud-
los sempre que for solicitado.
Faxineiro: Ser responsvel pela higiene e limpeza de todo estabelecimento.
61
7.3. Competncias pessoais necessrias
62
Cabeleleiro: Experincia de 6 anos em corte de cabelos (trs em cabelos masculino),
conhecimentos no tratamento da pele, ps, mos e face. Conhecimentos avanados no que se
refere a tratativa com clientes. Estar sempre se atualizando com os produtos de mercado
(cosmticos) e tendncias da moda no que se refere ao corte de cabelo masculino.
Garom: Conhecimentos avanados no que se refere a tratativa com clientes. Experincia de 6
anos trabalhando na mesma funo. Conhecimentos em informtica para utilizao no futuro de
Palms.
Cozinheiro: Experincia de 6 anos como cozinheiro de petiscos e pores em bares.
Conhecimento tambm em preparao de refeies balanceadas. Ter habilidade em selecionar
alimentos de qualidade e gerenciar o estoque de alimentos se reportando ao supervisor do bar.
Habilidade em cozinhar com segurana e higiene. Habilidade em manter o local de trabalho
sempre limpo e organizado.
Segurana: Ter curso de formao em segurana. Experincia de 6 anos na funo. Ter boa
aparncia e habilidade em lidar com situaes adversas sem prejudicar o clima do ambiente do
estabelecimento. Conhecimentos avanados no que se refere a tratativa com clientes. Habilidade
em ajudar os clientes sempre que for solicitado.
Manobrista: Ter habilitao. Experincia de 2 anos na funo. Habilidade de comunicao com
os clientes e distino.
Faxineiro: Segundo grau-completo. Experincia de 2 anos trabalhando em estabelecimentos que
atendem a pblicos das classes A e B.
7.4. Remunerao
Diretor Superintendente: No haver remunerao, os scios faro um rodzio nesse
cargo.
Scio-diretor Administrativo: Pr-Labore;
Scio-diretor de operaes: Pr-Labore;
Scio-diretor comercial: Pr-Labore;
Scio-diretor financeiro: Pr-Labore;
Supervisor do salo de beleza:.R$ 3500,00 (CLT);
Supervisor do Bar: R$ 2000,00 (CLT);
Supervisor de Servios gerais: R$ 2000,00 (CLT);
Cabeleleiro: R$ 1200,00 (CLT) + 2% de bnus sobre o total das vendas;
Garom: R$ 800,00 (CLT);
Cozinheiro: R$ 1500,00 (CLT);
Segurana: R$ 750,00 (Terceirizado);
63
Manobrista: R$ 700,00 (Terceirizado);
Faxineiro: R$ 600,00 (Terceirizado).
64
7.6. Modelo de Negcio
65
7.7. Processo produtivo
66
Principais etapas do processo produtivo
Atividades Essenciais
Atendimento referente
ao servio de corte de
cabelo e afins
Atendimento referente
Sada do
ao servio de
estabelecimento
manobrista (Final)
Atividades de Apoio
Financeiro &
Administrativo Comercial Operaes
Contbil
68
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
69
8.1. Demonstrao do resultado do exerccio (estimativa 10 anos)
Quadro: Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 10 anos)
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Receita Bruta de Vendas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657
Menos Devolues e Abatimentos 317.475 418.977 491.845 518.257 593.453 638.252 735.368 772.524 866.382 934.754
Comisso (alquota) 93.900 125.136 147.415 157.828 178.741 194.958 223.418 236.019 263.883 285.583
Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171
Vendas Lquidas 1.560.525 2.083.748 2.456.455 2.638.298 2.981.362 3.260.911 3.733.000 3.947.854 4.411.273 4.776.903
Lucro Bruto 394.973 588.268 740.240 801.293 943.818 986.692 1.206.279 1.268.305 1.421.870 1.456.135
Despesas operacionais 410.840 568.291 610.645 657.842 714.851 836.499 921.946 1.006.810 1.159.924 1.374.523
Despesas administrativas 341.220 491.695 531.081 573.155 623.029 734.737 811.497 889.381 1.028.465 1.228.833
Despesas gerais 63.610 70.586 73.553 78.677 85.812 95.752 104.439 111.419 125.448 139.680
Depreciao acumulada 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
RESULTADO OPERACIONAL -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612
RESULTADO ANTES DO IR -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612
IR -2.380 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242
Contribuio Social -1.428 1.798 11.664 12.911 20.607 13.517 25.590 23.535 23.575 7.345
LUCRO LQUIDO -15.867 15.182 98.492 109.023 174.015 114.146 216.093 198.737 199.080 62.025
Tabela 6. Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 10 anos)
70
se refere ao ato de cortar o cabelo. J se pode pensar em ampliar o salo ou abrir um novo
empreendimento. Iniciam-se tambm as anlises em tornar o BARBA BAR uma franquia.
Total de sadas 1.893.867 2.485.745 2.838.144 3.034.622 3.380.193 3.771.500 4.226.685 4.498.106 5.055.001 5.642.287
Despesas de Produo 1.165.552 1.495.480 1.716.215 1.837.005 2.037.545 2.274.220 2.526.721 2.679.548 2.989.403 3.320.768
Despesas de pessoal administrativo 136.620 144.635 151.921 161.037 170.699 180.941 191.797 203.305 215.503 228.434
Despesas de autnomos 54.600 57.060 59.160 62.118 68.330 73.796 79.700 86.076 92.962 100.399
Despesas de diretoria 150.000 290.000 320.000 350.000 384.000 480.000 540.000 600.000 720.000 900.000
Despesas de vendas e marketing 111.900 143.736 166.615 178.948 201.541 220.038 251.006 264.064 297.264 322.302
Despesas gerais 45.610 51.986 54.353 57.557 63.012 70.672 76.851 83.373 92.067 102.960
Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171
Proviso para IR 0 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242
Depreciao 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
Saldo do perodo -15.867 16.980 110.156 121.933 194.622 127.664 241.683 222.271 222.655 69.371
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciao 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
Fluxo lquido de caixa -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381
71
8.3. Fluxo de Caixa Descontado
Calcular o valor de uma empresa sempre algo complicado, polmico e subjetivo.
Afinal sempre os valores so baseados em premissas. Para estabelecer os valores que o
BARBA BAR pode atingir, foram utilizados os dois principais mtodos para avaliao de
empresas: Fluxo de caixa descontado e Avaliao por Mltiplos.
Fluxo de Caixa Descontado -8.841 18.493 83.802 82.778 116.419 69.566 115.608 95.559 85.847 25.381 655.483
72
A figura a seguir facilita a visualizao do crescimento estimado da empresa.
Mltiplo Valor de Mercado/Vendas Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade
3.630.446
3.352.568
3.000.369
2.837.080
2.478.293
2.265.835
2.005.106
1744625 1.583.649 1.866.906
1.185.999
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Resultado Lquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823
TIR 52%
73
9. CONCLUSO
74
10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
REGIS CORP. Site de uma das maiores empresas do ramo da esttica capilar do
mundo. Site oficial. Internacional 2007. Disponvel em:
<http://www.regiscorp.com>. Acesso em 04 de novembro de 2007.
76
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Site oficial.
Brasil. 2007. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: 13 de
novembro de 2007.
77