A.

PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI

Apa itu Budaya Organisasi dan Perusahaan?

Budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh
organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri. Sedangkan
Budaya perusahaan adalah sistem nilai dan kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan
organisasi orang-orang, struktur, dan sistem untuk menghasilkan norma perilaku ("bagaimana
hal dilakukan di sekitar sini "). Budaya perusahaan didefinisikan sebagai "saling
ketergantungan dari keyakinan, nilai, cara berperilaku, dan alat untuk hidup yang begitu umum
dalam sebuah komunitas yang mereka cenderung untuk mengabadikan diri mereka sendiri,
kadang dalam waktu lama dari waktu ke waktu. Budaya perusahaan terkadang berbatasan
dengan yang tidak terlihat, dimana orang mempelajari norma dan nilai kelompok, adalah diberi
penghargaan saat menerima mereka, dan dikucilkan saat tidak melakukannya. sebuah
organisasi mungkin juga memiliki sub budaya dengan budaya perusahaan yang berbeda atau
bahkan bertentangan. Kita menggunakan istilah "budaya perusahaan" untuk merujuk pada
budaya dari semua jenis organisasi.
Dari pengertian tersebut budaya perusahaan merupakan suatu ciri khas dari suatu
perusahaan yang mencakup sekumpulan nilai-nilai kepercayaan yang membantu karyawan
untuk mengetahui tindakan apa yang boleh dilakukan atau tidak bolehdilakukan yang
berhubungan dengan struktur formal dan informal dalam lingkungan perusahaan. Selain itu
budaya perusahaan juga merupakan suatu kekuatan tak terlihat yang mempengaruhi
pemikiran, persepsi, dan tindakan manusia yang bekerja di dalam perusahaan, yang menentukan
dan mengharapkan bagaimana cara mereka bekerja sehari-hari dan membuat mereka lebih senang
dalam menjalankan tugasnya.
Dengan adanya budaya perusahaan akan memudahkan karyawan untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungan perusahaan, dan membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa
yang seharusnya dilakukan sesuai dengan nilai-nilai yang ada di dalam perusahaan dan
menjunjung tinggi nilai-nilai tersebut sebagai pedomankaryawan untuk berperilaku yang dapat
dijalankan dalam melaksanakan tugas danpekerjaannya.
Di samping itu lingkungan kerja merupakan suatu alat ukur yang akan berpengaruh
terhadap kinerja karyawan jika lingkungan kerja yang ada di perusahaan itu baik. Lingkungan kerja
yangmenyenangkan bagi karyawan melalui pengikatan hubungan yang harmonis
denganatasan, rekan kerja, maupun bawahan, serta didukung oleh sarana dan prasarana
yang memadai yang ada di tempat bekerja akan membawa dampak yang positif bagikaryawan,
sehingga kinerja karyawan dapat meningkat..
Donald R. Brown and Don Harvey membagi dimensi budaya organisasi ke dalam enam
karakteristik yaitu:
1. Identitas Anggota ; derajat dimana pekerjaan lebih mengindentifikasi organisasi secara
menyeluruh dari pada dengan tipe pekerjaan atau bidang keahlian profesionalnya.
2. Penekanan kelompok; derajat dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok
dari pada individu.
3. Fokus orang; derajat dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang
dihasilkan terhadap pekerjaan dalam organisasi.
4. Penyatuan unit; derajat dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan
cara yang terorganisasi atau bebas.
5. Pengendalian; derajat dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan
untuk mengawasi dan pengendalian perilaku pekerja.
6. Toleransi resiko; derajat dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau
mengambil resiko.
Budaya dan Kesuksesan Perusahaan
Budaya perusaah member seluruh organisasi perusahaan bagaimana berperilaku,
apa yang harus dilakukan, dan dimana untuk menetapkan prioritas dalam menyelesaikan
pekerjaan. Karena itulah, budaya sangat penting dalam pelaksanaan strategi. Sebuah bangsa
berhasil karena persatuan rakyatnya. Persatuan ini berasal dari rasa memiliki, identitas, dan
kolaborasi untuk mencapai tujuan bersama. Salah satu factor terbesar dan terpenting di
antara semuanya bersandar pada budaya. Budaya merupakan factor penting yang mampu
menjadi kekuatan pendorong besar di dalam organisasi. Beberapa perusahaan terbesar di
dunia berkembang dan menjadi yang terdepan karena budaya yang kuat. Faktanya,
perusahaan-perusahaan ini bahkan memiliki laman khusus yang didedikasikan untuk
mrnunjukan budaya mereka di dalam situs korporatnya masing-masing. Hal ini
mengindikasikan pentingnya budaya dalam kesuksesan mereka.]
Dampak Faktor-faktor Kunci
untuk menicptakan budaya yang unggul, para manajemen perrlu menyesuaikan gaya
manajerial, nilai, dan tujuan agar sesuai dengan tuntunan perubahan lingkungan. Ketika ia
memasuki abad kedua puluh satu, pertanyaanya bukanlah apakah budaya perusahaan akan
terus ada tapi jenis budaya perusahaan mana yang paling efektif dalam memungkinkan
sebuah perusahaan untuk bertahan dan unggul? Untuk memahami kinerja sebuah organisasi,
seseorang harus terlebih dahulu menyelidiki budaya perusahaan.
Ada beberapa factor kunci yang perlu diwaspadai oleh organisai efektivitas :
Menciptakan Visi untuk Masa Depan: Visi bersama memberikan arahan, fokus, dan
komitmen.
Kembangkan Model untuk Perubahan
Penghargaan Perubahan
A. RESISTENSI BUDAYA TERHADAP PERUBAHAN (Penolakan).
Budaya muncul dari perilaku bersama dan hubungan kerja dari anggota organisasi
yang telah berkembang dari waktu ke waktu. Banyak masalah yang bisa terjadi ketika
perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas
perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi
perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena
justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara
sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang
standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes,
mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat
laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja
meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

B. ALAT UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN

1. Komunikasi
Komunikasi harus dilakukan secara efektif, shingga semangat dan ide dibalik
perubahan yang akan diterapkan dapat ditangkap oleh seluruh anggota organisasi.
Efektifitas komunikasi dapat menekan ketidakpahaman akan pentingnya perubahan
yang berujung pada penolakan. Ciptakan jalur-jalur komunikasi yang tepat dan
manfaatkan juga forum informal untuk mensosialisasikan suatu perubahan.
2. Dukungan
Ide perubahan tentu membutuhkan dukungan dan fasilitas yang memadai dari
organisasi.terus mengakomodasi munculnya ide baru serta langkah-langkah yang
diperlukan untuk pelaksanaannya. Tanpa fasilitasi,perubahan hanya sebatas ide
diatas kertas. Karyawan juga lebih menerima perubahan ketika mereka berkomitmen
untuk organisasi secara keseluruhan.
3. Sumber
Alat ketiga menyediakan sumber daya, termasuk dana, staf, peralatan, dan
material,untuk melaksanakan proyek Saluran anggaran adalah kendaraan normal
untuk inovasi pendanaan,namun dalam banyak kasus proses ini terlalu memakan
waktu untuk merespons sebuah proyek ditepat waktu Beberapa organisasi
mendukung proyek dari dana bajakan yang dianggarkan untuk proyek lainnya.

C. TUJUAN DAN NILAI-NILAI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Tujuan utama meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan adalah membuat organisasi tersebut menjadi lebih efektif. Dari sudut
pandang organisasi, efektivitasmerupakan tingkat pencapaian sebuah tujuanatau, dapat
disebut juga, jumlah sumber daya yang digunakan organisasi untuk memproduksi sejumlah
output. Beberapa organisasi sangat baik dalam mendapatkan produk baru dengan sumber daya
yang sangat sedikit, sedangkan organisasi lainnya dapat menghabiskan banyak uang dan tetap
mendapatkan hasil yang sangat sedikit.
Secara umum, program-program pengembangan organisasi ditujukan pada tiga dimensi
dasar organisasi yang mempengaruhi kinerja: efektivitas manajerial. efisiensi manajerial, dan
iklim motivosional. Efektivitas manajerial mengacu pada pencapaian tujuan dan sasaran
keorganisasian yang spesifik, atau melakukan sesuatu yang benar. Jika organisasi
menggunakan sumber daya mereka untuk mencapai tujuan jangka panjang, artinya para
manajer bekerja secara efektif. Semakin dekat sebuah organisasi mencapai tujuan strategisnya,
semakinefektif organisasi tersebut. Efisiensi manajerial mengacu pada rasio outpuut (hasil)
dengan input (sumber daya), atau melakukan sesuatu sesuai dengan rencana. Semakin tinggi
proporsinya, semakin efisien manajernya. Ketika manajerdapat meminimalkan biaya sumber
daya yang digunakan untuk beroperasi, mereka memanaj dengan efisien. Sebuah organisasi
bisa menjadi efisien namun tidak efektif, serta sebaliknya. Iklim motivosional terdiri atas
kumpulan sikap dan moral pegawai memengaruhi tingkat kinerja. Tujuan dari pengembangan
organisasi adalah memperbaiki dan memaksimalkan ketiga dimensi tersebut: efektivitas,
efisiensi, dan iklim motivosional. Organisasi bukan hanya melakukan hal yang benar, tetapi
juga melakkannya dengan baik.

Tiga kriteria lain yang disajikan sebagai indikator dari efektivitas dan kesehatan organisasi
adalah adaptabilitas, visi, dan pengujian realitas.

Adaptabilitas adalah kemampuan untuk menyelesaikan masalah dan berkaitan dengan

fleksibilitas terhadap perubahan permintaan lingkungan.
Rasa identitas dan visi adalah pengetahuan dan wawasan organisasi mengenai tujuan-
tujuannya dan hal-hal apa yang harus dilakukan.
Kapasitas pengujian realitas adalah kemampuan untuk mencari dan
menginterpretasikan secara tepat dan akurat properti riil dari sebuah lingkungan,
terutama hal-hal yang memiliki relevansi terhadap penjalanan fungsi organisasi.

Beberapa praktisi pengembangan organisasi mempertahankan efektivitas organisasi datang

dari kondisi yang mengizinkan integrasi tujuan-tujuan keorganisasian dengan tujuan-tujuan
individu. Dengan hal yang sama, praktisi lain mengindikasikan bahwa efektivitas organisasi
diturunkan dari integrasi dari perhatian terhadap produksi dengan perhatian terhadap orang-
orang. Efektivitas organisasi lebih sebagai tujuan yang jamak ketimbang tunggal, termasuk
segala faktor-faktornya.

Organisasi-organisasi yang hanya bereaksi untuk berubah menjadi kurang mampu

beradaptasi seiring dengan tingkat perubahan yang meningkat. Organisasi-organisasi yang
mengantisipasi perubahan akan fleksibel dan beradaptasi terhadap kondisi-konisi yang berubah
dan menjadi organisasi yang lebih efektif. Pengembangan organisasi mencari perbaikan sifat-
sifat antisipatif dari budaya dan memperbaiki jalan untuk mencapai misi organisasi. Karena
dampak dari budaya perusahaan, praktisi pengembangan organisasi juga harus menguji
hubungan antara nilai-nilai pengembangan organisasi dengan sistem klien mereka.

Nilai-nilai dan Kode Etik Pengembangan Organisasi Profesional

Hampir setiap keputusan keorganisasian melibatkan pertanyaan etis, seperti

bagaimanasetiap orang harus memperlakukan orang lain, konflik kepentingan, dan
sebagainya. Dalam usaha mengubah organisasi, praktisi pengembangan organisasi harus
memperhatikan konsekuensi etis dari berbagai tindakan dan mengembangkan serangkaian
standar etis untuk membimbing mereka ketika terjadi perselisihan kepentingan.

Ada juga pertanyaan mengenai nilai-nilai profesional. Pengembangan organisasi

merupakan profesi yang sedang berkembang, dan praktisinya cenderung mendskripsikan diri
mereka sebagai seorang profesional. Meski keterlibatan pengembangan organisasi dapat
diklasifikasikan sebagai memiliki tingkat profesionalisasi, pekerjaan individu di lapangan dapat
sangat bervariasi terkait dengan profesionalisme. Profesionalisme yang dimaksud di sini
adalah internalisasi sistem nilai yang menjadi bagian dari konsep suatu profesi.

Apakah seseorang dapat dikatakan sebagai profesional ditentukan oleh tingkat di mana
ia telah menginternalisasi nilai tertentu dari profesi yang bersangkutan. Meski ada beberapa
ketidaksetujuan,empat area muncul menjadi yang amat penting.

1. Keahlian. Para profesional membutuhkan beberapa keahlian. Hal ini termasuk

pengetahuan dan kemampuan yang terspesialisasi yang dapat didapatkan hanya dari
pelatihan (biasanya melalui studi dan pengalaman akademis).
2. Otonomi. Para profesional mengklaim otonomi/kemandirian. Profesional
mencadangkan hak untuk menentukan bagaimana fungsi mereka akan dilakukan dan
bebas dari segala pembatasan.
 3. Komitmen. Para profesional merasakan komitmen untuk disiplin. Mereka lebih
mungkin untuk mengidentifikasi anggota dari profesi mereka di organisasi lain dari
pada dengan organisasi mereka sendiri.
4. Kode etik. Akhirnya, ada tanggung jawab terhadap masyarakat untuk
mempertahankan standar pekerjaan profesional. Mereka mengikuti disiplin diri para
profesional dan sebuah kode etik.

D. PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI INTERNAL DAN EKSTERNAL

Praktisi Eksternal

Praktisi eksternal adalah seseorang yang tidak diasosiasikan sebelumnya dengan

sistem klien. Datang dari luar, praktisi eksternal melihat berbagai hal dari sudut pandang
dan posisi objektivitas yang berbeda. Karena praktisi eksternal diundang dalam sebuah
organisasi, mereka telah meningkatkan pengaruh (tingkat pengaruh dan status dalam
sistem klien) dan kebebasan yang lebih besar dalam pengoperasian dibandingkan praktisi
internal.

Karena praktisi eksternal bukan merupakan bagian dari organisasi, mereka akan lebih
tidak terpaku pada kekuatan yang digunakan oleh berbagai anggota organisasi. Tidak
seperti praktisi internal, praktisi eksternaltidak bergantung pada organisasi untuk
kenaikan, persetujuan, atau promosi. Sebab mereka memiliki basis karir yang sangat luas
dan klien lain untuk ditangani, mereka cenderung untuk memiliki perilaku yang lebih
independen mengenai pengambilan risiko dan konfrontasi dengan sistem klien.
Kekurangan dari praktisi eksternal adalah mereka secara umum tidak biasadengan sistem
organisasi dan mungkin tidak memiliki penetahuan yang cukup mengenai teknologi
organisasi. Mereka tidak biasa dengan budaya, jaringan komunikasi, dan sistem kekuatan
formal atau informal.

Praktisi Internal
Praktisi internal sudah mereupakan anggota organisasi: antara eksekutif
puncak, anggota organisasi yang menginisasi perubahan dalam kelompok kerjanya,
maupun anggota bagian pengembangan sumer daya atau organisasi.
Praktisi internal memiliki keuntungan tertentu terkait hubungan mereka dengan
organisasi. Mereka terbiasa dengan budaya dan norma organisasi dan mungkin
menerima dan berperilaku sesuai dengan norma. Praktisi internal mengetahui struktur
kekuatan, siapa saja orang-orang yangstrategis, dan bagaimana cara memengaruhi.
Mereka sudah mengetahui para pegawainya, dan memiliki kepentingan pribadi dalam
melihat kesuksesan organisasi.
 Posisi praktisi internal juga memiliki kekurangan. Salah satunya adalah
kekurangan kemampuan spesialisasi yang dibutuhakan untuk pengembangan
organisasi. Selain itu praktisi internal akan kurang berkaitan dengan objektivitas.
Terakhir, praktisi internal mungkin tidak memiliki kekuatan atau otoritas yang penting,
praktisi internal kadang berada pada posisi staf dan melaporkannya pada manajer
tingkat menengah. Sedangkan praktisi pengembangan organisasi harus menembus
batas birokrasi dan politik organisasi untuk mengembangkan inovasi, kreativitas, kerja
sama tim, dan keterpercayaan dalam organisasi.
Tim Praktisi Eksternal-Internal
Implementasi program perubahan skala besar hampir tidak mungkin dilakukan
tanpa pengikutsertaan seluruh tingkatan dan elemen organisasi. Satu pendekatan
untuk membuaiklim perubahan menggunakan sebuah tim yang dibenuk dari praktisi
eksternal bekerja langsung dengan praktisi internal untuk menginisiasi dan
memfasilitasi program perubahan (disebut juga sebagai tim praktisi eksternal-
internal). Ini mungkin merupakan pendekatan yang paling efektif. Praktisi eksternal
memiliki keahlian, objektivitas, dan pandangan baru menegenai permasalahan
organisasi. Di sisi lain, praktisi internal membawa pengetahuan yang detail soal isu
dan norma organisasi, pengetahuan jangka panjang dengan para anggota, dan
pengetahuan mengetahui kekuatan dan kelemahan sistem.
Hubungan kolaboratif antara praktisi internal dan eksternal menyediakan
integrasi kemampuan, keterampilan, dan sumberdaya. Alasan lain untuk
menggunakan tim praktisi eksternal-internal adalah untuk mendapatkan kontinuitas
yang lebih besar dibandingkan seluruh program pengembangan organisasi. Karena
banyak program pengembangan organisasi adalah usaha jangka panjang, seringkali
tiga hingga lima tahun, kombinasi eksternal-internal dapat menyediakan stimulasi dan
motivasi yang diperlukan untuk membuat program perubahan terus bergerak dalam
periode yang tersisa. Sebab, tim ini mengombinasikan keuntungan baik antara praktisi
eksternal dan internal dengan meminimalkan kekurangannya.

E. GAYA PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Untuk melakukan perubahan dalam pengembangan organisasi dimulai dengan
intervensi. Intervensi mengacu pada masuknya praktisi dalam sistem klien dan termasuk
beberapa peran dan aktivitas yang berbeda. Praktisi memiliki berbagai gaya atau pendekatan.
Salah satu cara untuk melihat gaya praktisi adalah berdasarkan tingkatpenekanan yang
mereka letakkan dalam dua tujuan atau dimensi yang saling berkaitan dalam proses
perubahan. Satutujannya adalah efektivitas dan tujuan lainnya adalah moral.
 Gaya Stabilisator
Tujuan dari gaya stabilisator bukan efektivitas maupun kepuasan partisipan. Namun,
praktisi mencoba untuk menjaga kestabilan dan mempertahankan low-profile (posisi
yang tidak mengundang atensi atau publisitas). Motivasinya seringkali pertahanan,
atau sekadar mengikuti petunjuk manajemen tingkat atas. Gayaini biasanya
ditemukan dalam organisasi besar di mana program pengembangannya hanya
dijalankan oleh staf dan tidak dianggap oleh manajemen tingkat atas. Gaya ini
biasanya memaksa praktisi untuk belajar menyesuaikan diri dan menekan untuk
mencari motivasi yang lain.
Gaya Cheerleader
Gaya cheerleader memberi penekanan pada kepuasan anggota organisasi dan
terutama memberi perhatian pada motivasi dan moral pegawai. Praktisi cheerleader
mencari hubungan kerja yang hangat dan secara umum lebih nyaman dalam situasi
yang tidak konfrontasional. Efektivitas sendiri tidak ditekankan, asumsi yang
digunakan adalah apabila kepuasan anggota itu tinggi, efektivitas juga akan menjadi
tinggi. Sayangnya, ada bukti kontradiksi dalam asumsi ini. Gaya cheerleader sangat
meminimalkan perbedaan dan mempertahankan harmoni.
Gaya Penganalisa
Gaya penganalisa meletakkan penekanan yang besar pada efisiens, dan memberi
penekanan yang sedikit terhadap kepuasan anggota. Penganalisa merasa paling
nyaman dengan penyelesaian masalah yang rasional dan mengasumsikan fakta-
 faktanya akan berakhir pada sebuah solusi. Praktisi dalam tipe ini mungkin cukup
konfrontasional, biasanya mengandalkan otoritas untuk menyelesaikan konflik dan
proses penyelesaian masalah yang rasional.
Gaya pengalisa memiliki latar belakang keahlian terspesialisasi, pengetahuan,
dan pengalaman yang dapat diaplikasikan menjadi solusi untuk masalah yang spesifik.
Klien membutuhkan masalahnya untuk diselesaikan, performa jasa, atau pembuatan
sebuah studi; praktisi penganalisi bertanggung jawab untuk menyediakan fungsi-fungsi
ini. Gaya ini berdasarkan kepercayaan bahwa klien tidak perlu mengetahui atau tidak
dapat mempelajari keterampilan untuk menyelesaikan masalah mereka. Kesuksesan
praktisi bergantung besar pada apakah permasalahan klien didiagnosis secara tepat dan
apakah mereka telah memanggil praktisi yang sesuai.
Gaya Persuader
Gaya persuader berfokus pada kedua dimensi, efektivitas dan moral, namun tidak
mengoptimasi keduanya. Gaya tersebut menyediakan strategi berisiko relatif rendah,
namun menghindari konfrontasi langsung dengan kekuatan lain. Pendakatan ini dapat
digunakan ketika praktisi memiliki kekuatan atau pengaruh yang relatif rendah
dibandingkan partisipannya. Motivasi utama dari gaya ini adalah keinginan untuk
memuaskan, yakni, memperoleh sesuatu yang cukup baik. Usaha yang cukup besar
diaplikasikan dalam pencapaian untuk memuaskan kekuatan yang berbeda, sehingga
memperoleh dukungan mayoritas untuk perubahan yang disiapkan. Hasil program
perubahan sering dilemahkan hingga titikdi mana perbaikan organisasi tidak lagi
memungkinkan.
Gaya Pathfinder
Gaya pathfinder mencari baik tingka efektivitas yang tinggi maupun kepuasan
anggota yang tinggi,percaya bahwa efektivitas yang lebihtinggi memungkinkan ketika
semuaanggota dilibatkan dan penyelesaian masalah dilakukan melalui kerja sama.
Ada kesadaran bahwa konfrontasi dan konflik seringkali berarti organisasi menjadi
lebih efektif dan anggotanya secara individu lebih puas. Pendekatan pathfinder
menggunakan penyelesaian masalah dan menantang pola yang mendasari perilaku
anggota. Praktisi pathfinder membantu organisasiuntuk fokus pada isu dan
pertanyaannya yang paling kritis. Praktisi pathfinder fokus pada enam proses yang
esensial untuk kinerja organisasi yang efektif: (1) komunikasi, (2) peran dan fungsi
anggota dalam kelompok, (3) penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan
kelompok, (4) norma dan pertumbuhan kelompok, (5) kepemimpinan dan otoritas, dan
(6) kerja sama dan kompetisi antar kelompok.
 Singkatnya, kelima gaya praktisi tidak eksklusif satu dengan yang lain. Semua
gaya dapat saja efektif, dan mereka saling berhubungan. Seorang praktisi bisa saja
berubah dari satu gaya ke gaya lainnya karena kebutuhan sistem klien yang berubah
dan menghadapi dengan situasi yang berbeda. Seringkali, kombinasi dari beberapa
gaya dapat diaplikasikan.

F. PROSES INTERVENSI
Proses OD melibatkan hubungan kolaboratif antara praktisi dan system klien. Praktisi
OD mugkin memiliki berbagai gaya, filosofi dan pendekatan, mereka umumnya melakukan
serangkaian tertentu fungsi yang berkaitan dengan system klien. Fungsi ini meliputi (1)
membantu klien menentukan tingkat saat ini atau negara (pengumpulan data), (2) membantu
dalam analasis atau masalah daerah kolaboratif dan strategi perencanaan perubahan
(diagnosis), dan (3) intervensi dan memfasilitasi perubahan dari tingkat saat beberapa tingkat
ideal atau diinginkan.

The Intervention

Praktisi Intervensi, baik eksternal maupun internal, sebenarnya mulai melakukan

intervensi saat mereka menghubungi klien. Intervensi mengacu pada kedatangan antara atau
di antara anggota atau kelompok organisasi untuk tujuan mempengaruhi perubahan. Lebih
jauh lagi, intervensi mengacu pada serangkaian kegiatan yang direncanakan yang diikuti oleh
praktisi dan klien, termasuk pengamatan bersama terhadap proses yang terjadi antara
anggota kelompok atau organisasi untuk tujuan meningkatkan keefektifan proses. Tujuan
intervensi tersebut adalah untuk mengubah status quo. Praktisi dan penulis proyek Richard
Beckhard mengemukakan bahwa sebuah intervensi yang direncanakan terdiri dari "pindah ke
organisasi yang ada dan membantunya, pada dasarnya memeriksa cara kerja, norma, dan
nilai sekarang; dan melihat alternatif cara kerja, keterkaitan, atau penghargaan.

Peran Praktisi OD dalam Intervensi

Praktisi OD (seperti yang disebutkan sebelumnya) dapat dikategorikan ke dalam lima
gaya umum: stabilizer, pembujuk, penganalisis, pemandu sorak, dan pemandu jalan. Praktisi
cenderung bekerja dalam gaya pathfinder. Gaya ini mirip dengan proses praktisi,
didokumentasikan oleh Schein dalam Konsultasi Prosesnya: Perannya dalam
Pengembangan Organisasi19 dan dibahas di Bab 7 buku ini. Praktisi proses OD beroperasi
dengan keyakinan bahwa tim tersebut adalah blok bangunan dasar sebuah organisasi. Salah
satu inovasi yang lebih baru adalah tim kerja yang dikelola sendiri, yang memberi lebih banyak
otonomi kepada pekerja dan kontrol atas perilaku langsung mereka. Para pekerja diatur
menjadi tim berdasarkan fungsi tugas. Tim kerja yang dikelola sendiri dibahas secara lebih
rinci di Bab 13. Mereka membuat keputusan mengenai banyak isu utama, termasuk jadwal
kerja dan tugas dan bagaimana menangani masalah kualitas. Oleh karena itu, perilaku tim
dianalisis dalam hal (1) komunikasi, (2) peran dan fungsi anggota dalam kelompok, (3)
masalah kelompok -selesaikan dan pengambilan keputusan, (4) norma kelompok dan
pertumbuhan, dan (5) kepemimpinan dan wewenang.
Asumsi dasar yang mendasari peran praktisi OD berpendapat bahwa klien perlu
belajar untuk mengidentifikasi masalah, berpartisipasi dalam diagnosis, dan secara aktif
terlibat dalam pemecahan masalah. Praktisi menyadari bahwa klien memiliki keterampilan
dan keterampilan yang bermanfaat. sumber daya tetapi tidak tahu bagaimana
menggunakannya secara efektif atau tidak memiliki keterampilan yang diperlukan namun
memiliki kapasitas untuk mengembangkannya. Akibatnya, klien memecahkan masalah sendiri
dengan praktisi "membantu berbagi diagnosis dan memberikan alternatif. pengobatan yang
mungkin tidak terjadi pada klien. Praktisi OD beroperasi berdasarkan gagasan bahwa
membantu klien alih-alih mengendalikan diri akan menghasilkan solusi masalah klien yang
lebih langgeng. Sementara itu, klien akan meningkatkan keterampilannya. sehingga bisa
mengatasi masalah di masa depan. Praktisi proses mengajarkan klien bagaimana
mendiagnosa dan memecahkan masalahnya sendiri namun tidak menyarankan solusi.
Awalnya, klien bisa sedikit meraba-raba dan membutuhkan waktu lebih lama dari pada
dengan bantuan ahli, namun dalam jangka panjang klien akan tumbuh dan dewasa.
Keterampilan dan Kegiatan Praktisi OD

Peran praktisi OD berubah dan menjadi lebih kompleks. Ellen Fagenson dan
W.Warner Burke menemukan bahwa keterampilan atau aktivitas OD yang paling
dipraktikkan adalah pengembangan tim, sedangkan yang paling sedikit digunakan adalah
integrasi teknologi (lihat Tabel 4.1).

Hasil penelitian ini memperkuat apa yang juga disarankan oleh para teori lain. Praktisi
OD hari ini tidak lagi sekedar mengolah fasilitator, tapi diharapkan bisa mengetahui sesuatu
tentang strategi, struktur, reward system, budaya perusahaan, kepemimpinan,
pengembangan sumber daya manusia dan bisnis organisasi klien. Akibatnya, peran praktisi
OD saat ini lebih menantang dan lebih banyak lagi di arus utama organisasi klien dari pada di
masa lalu.
Susan Gebelein terdapat daftar enam bidang keterampilan kunci yang sangat penting untuk
keberhasialn praktisi internal. Relatif penekanan pada setiap jenis keterampilan akan
tergantung pada situasi, tetapi semua sangat penting dalam mencapai tujuan program OD.
Keterammpilan yang berfokus pada sifat orang-berorientasi praktisi OD meliputi :

Kepemimpinan
Pemimpin menjaga anggota focus pada nilai-nilai kunci perusahaan dan peluang dan
perlu untuk perbaikan. Seorang pemimpin adalah mengenali kapan sebuah
perusahaan menuju kearah yang salah dan mendapatkannya untuk kembali pada
jalan yang benar.
Manajemen Proyek
Ini berarti melibatkan semua orang yang tepat pada sebuah departemen di dalam
organisasi perusahaan untuk menjaga progam perubahan tetap pada di jalur yang
tepat.
 Komunikasi
Komunikasi sangat penting untuk mengkomunikasikan nilai-nilai kunci untuk setiap
orang dalam organisasi
Pemecahan Masalah
Tantangan yang sebenarnya adalah untuk menerapkan solusi terhadap sebuah
masalah.
Interpersonal
Prioritas nomor satu adalah untuk memberikan setiap orang dalam organisasi alat dan
kepercayaan diri untuk terlibat dalam proses. Perubahan ini termasuk memfasilitasi,
membangun hubungan, dan proses keterampilan.
Pribadi
Kepercayaan diri untuk membantu organisasi membuat keputusan, memperkenalkan
teknik-teknik baru, mencoba sesuatu yang baru, dan melihat apakah solusi tersebut
bekerja.

Peran praktisi OD adalah membantu karyawan menciptakan solusi, system, dan

konsep. Ketika praktisi menggunakan keterampilan yang tercantum di atas untuk
mencapainya tujuan, para karyawaan akan bekerja keras untuk membuat mereka sukses,
karena mereka adalah pemilik program perubahan.

G. MEMBENTUK HUBUNGAN PRAKTISI-KLIEN

Hubungan praktisi-klien dapat diperiksa dengan melihatnya sebagai sistem elemen
interaksi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3. Satu elemen adalah praktisi: praktisi OD
atau praktisi internal atau eksternal yang memulai program perubahan yang bertujuan untuk
meningkatkan efektivitas sistem klien. Elemen kedua, dalam sistem klien, adalah sponsor
klien atau kontak. Ini adalah orang atau kelompok di dalam organisasi klien yang telah
meminta bantuan dan antarmuka praktisi tersebut dengan praktisi tersebut. Elemen ketiga
terdiri dari unit atau unit organisasi yang harus diubah, dan himpunan perilaku dan nilai yang
telah dipraktekkan secara tradisional. Elemen ini adalah sistem target klien: target aktual
intervensi OD. Misalnya, dalam program OD untuk divisi perusahaan manufaktur menengah,
kontak klien adalah wakil presiden hubungan industrial dan manajer divisi (juga wakil
presiden). Sistem target adalah divisi, dengan tujuan untuk mengembangkan gaya manajerial
yang lebih partisipatif dan meningkatkan produktivitas.
 Para anggota divisi, bagaimanapun, memiliki sedikit suara dalam menentukan
program perubahan yang diusulkan. Ditemukan dalam diskusi pendahuluan bahwa beberapa
orang sangat menyukai perubahan tersebut, sementara yang lain sangat menentang atau
bahkan memusuhi mereka. Kombinasi elemen ini perlu dipertimbangkan sebelum memulai
program perubahan.
Persepsi Awal

Tahap pertama dalam mengembangkan hubungan praktisi-klien melibatkan interaksi

antara pihak-pihak yang mencakup persepsi awal dan penilaian masing-masing pihak.
Penilaian tersebut melibatkan penentuan praktisi apakah akan melakukan hubungan atau
tidak. Keputusan ini didasarkan pada penilaian praktisi terhadap tingkat kesesuaian antara
nilai dirinya dan nilai dari sistem klien. Ini mencakup sikap sistem klien terhadap OD dan
perubahan, kemampuan teknik OD untuk mengatasi masalah, dan potensi upaya para praktisi
untuk membantu memecahkan masalah klien.

Persepsi adalah proses yang digunakan individu untuk memberi makna pada
lingkungan mereka dengan menafsirkan dan mengorganisir kesan sensorik; Namun, apa
yang dirasakan seseorang dapat sangat berbeda dari kenyataan. Konsep adalah faktor dasar
dalam memahami perilaku dalam hubungan praktisi-klien karena kesan sulit untuk berubah
begitu dibuat, terlepas dari hubungannya dengan kenyataan. Kekristenan membentuk kesan
awal bahwa menjadi sangat cepat bercokol. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa kesan
terbentuk sangat dini, mungkin dalam empat atau lima menit pertemuan pertama. Hal ini
karena orang berperilaku berdasarkan apa yang mereka anggap daripada yang sebenarnya.
Gambar 4.4 menunjukkan model dasar bagaimana persepsi tersebut terbentuk. Banyak faktor
yang terlibat, termasuk pengalaman masa lalu, sistem penghargaan, tingkat stres dalam
situasi, jumlah tekanan kelompok, dan jenis sistem peran yang terlibat. Persepsi, interpretasi,
dan penutupan selektif merupakan faktor dasar yang mempengaruhi pembentukan persepsi.
Model Gaya Praktisi

Sering ada kesenjangan antara pemahaman praktisi dan klien tentang OD dan
perubahan. Praktisi perlu menilai tingkat kesenjangan ini, karena sebuah hubungan
dimungkinkan hanya jika praktisi cukup fleksibel untuk memahami di mana klien dan
membantu klien untuk belajar tentang proses perubahan OD. Dalam hal ini, praktisi harus
memiliki kejelasan tentang tujuan OD dalam organisasi, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4.5. Praktisi membawa pengetahuan, keterampilan, nilai, dan pengalaman tertentu
kepada situasi tersebut. Pada gilirannya, sistem klien memiliki nilai dan seperangkat harapan
bagi praktisi. Organisasi target dalam sistem klien memiliki subkultur dan tingkat kesiapan
untuk perubahan.

Tugas dan lingkup praktisi, kesulitan, dan kompleksitas perubahan yang akan
diterapkan mempengaruhi hubungan juga. Akhirnya, kesiapan organisasi target untuk
perubahan, tingkat resistensi, dan budaya juga mempengaruhi gaya praktisi dan pendekatan
perubahan yang mungkin berhasil dalam situasi tertentu. Praktisi OD perlu melibatkan
anggota organisasi di semua tingkat dan meyakinkan mereka untuk "membeli" pada program
perubahan - yang berlaku, untuk terlibat dalam menyelesaikan masalah.
Mengembangkan Hubungan Kepercayaan
Perkembangan keterbukaan dan kepercayaan antara praktisi dan klien merupakan aspek
penting dari program OD. Hal ini penting karena kepercayaan diperlukan untuk kerjasama dan
komunikasi. Bila tidak ada kepercayaan, orang akan cenderung tidak jujur, mengelak, dan
tidak autentik satu sama lain, dan komunikasi seringkali tidak akurat, terdistorsi, atau tidak
lengkap. Ada beberapa tanggapan dasar yang mungkin digunakan praktisi dalam proses
komunikasi yang bertujuan untuk mengembangkan hubungan kepercayaan:
Pertanyaan (Questions)
Keahlian Terapan (advising)
Bayangan (Reflection)
Interprestasi (Interpretation)
Pengungkapan diri (Self-disclosure)
Diam (silence)
Bagaimana tanggapan dasar ini digunakan adalah penting dalam mengembangkan
hubungan praktisi. Secara umum, semakin seimbang penggunaan respons para praktisi ini
dan semakin terbuka berbagai tanggapan, tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Misalnya,
beberapa praktisi mengandalkan hampir secara eksklusif pada pertanyaan tanpa berbagi
gagasan dan perasaan mereka sendiri. Hal ini cenderung menciptakan arus informasi satu
arah. Praktisi lain sangat bergantung pada tanggapan penasihat, yang mungkin cenderung
mengembangkan hubungan ketergantungan. Penting bagi praktisi untuk menyadari berbagai
tanggapan dan menggunakannya yang akan membangun hubungan terbuka dan saling
percaya.
Menciptakan Iklim untuk Perubahan

Sebagian besar praktisi OD akan setuju bahwa hubungan memberi dan menerima
secara terbuka dengan Klien sangat diharapkan. Sampai batas tertentu hal ini tergantung
pada kemampuan praktisi untuk membentuk hubungan keterbukaan dan kepercayaan.
Hubungan yang baik tidak sesuai dengan rumusan atau persamaan, namun praktisi OD telah
mencatat sejumlah karakteristik yang dapat dikenali dimana praktisi tersebut dapat sadar.
"Agen perubahan harus bertindak secara kongruen (otentik), sesuai dengan nilai yang dia
coba untuk melapiskan pada nilai sistem klien." Untuk menggunakan ungkapan lama, praktisi
harus mempraktikkan apa yang dia katakan. harus berpikir dan bertindak dengan cara yang
akan menciptakan dan meningkatkan iklim positif untuk partisipasi dan pembelajaran.

Praktisi-Hubungan Klien Mode

Eric H. Neilson telah mengidentifikasi beberapa dimensi dasar dalam hubungan praktisi-
klien yang dapat digunakan sebagai indikator iklim untuk perubahan. Agar dapat mengubah
budaya organisasi secara kolaboratif, para anggota perlu (1) berbagi gagasan, asumsi,
persepsi, dan perasaan, dan (2) menerima tanggung jawab pribadi atas perilaku mereka
sendiri. Berdasarkan dua dimensi ini, Neilsen telah mengidentifikasi empat kemungkinan
mode dalam hubungan praktisi-klien (lihat Gambar 4.6).

Modus apatis. Anggota menyimpan gagasan sejati mereka tentang pemenuhan diri
dan efektivitas organisasi untuk diri mereka sendiri. Mereka menganggap bahwa
berbagi informasi ini tidak akan ada bedanya, jadi mengapa repot-repot? Mereka
mengikuti rutinitas yang ditetapkan, tidak bertanggung jawab atas tindakan mereka,
dan lakukan seperti yang diperintahkan. Mereka berhubungan dengan praktisi dengan
cara yang sama, dengan asumsi bahwa otoritas yang lebih tinggi telah menyetujui
perubahan tersebut namun melihatnya dengan skeptisisme.
Mode permainan. Anggota menjaga perasaan sejati mereka tentang pemenuhan
kebutuhan diri sendiri dan efektivitas organisasi untuk diri mereka sendiri, dengan
asumsi bahwa berbagi informasi dapat mengancam hasil yang diinginkan secara
pribadi. Mereka membuat keputusan sendiri tentang bagaimana berperilaku, sehingga
bertanggung jawab atas tingkah lakunya. Ini mungkin termasuk menyesuaikan secara
lahiriah dengan prosedur pengambilan keputusan namun memanipulasi faktor
strategis untuk mendapatkan tujuan pribadi. Anggota dapat menyukai perubahan jika
mereka dapat melihat cara-cara yang dapat digunakan untuk kepentingan pribadi
mereka.
Modus karismatik. Sejumlah anggota secara terbuka berbagi gagasan dan perasaan
dengan yang lain, berdasarkan persepsi kepemimpinan. Para pengikut mencari isyarat
dari pemimpin mereka, jadi tanggung jawab rendah untuk sebagian besar anggota.
Anggota melihat proses perubahan yang diinginkan jika para pemimpin menyetujui,
namun mereka bergantung pada para pemimpin untuk menafsirkan hasilnya.
 Modus konsensus. Anggota terus berbagi persepsi dan perasaan secara terbuka,
baik pada pemenuhan diri sendiri maupun efektivitas organisasi. Sudut pandang
pribadi dipandang relevan dengan fungsi organisasi dan dinyatakan. Keputusan dibuat
dan perbedaan diselesaikan melalui pembagian sudut pandang. Proses ini melibatkan
pembagian data dan pertanggungjawaban seseorang atas tindakan. Anggota melihat
proses OD sesuai dengan cara operasinya dan cari hasilnya menarik dan bermanfaat.

DAFTAR PUSTAKA
Brown, Donald R. 2006. An Experiential Approach to Organization Development, 7th Ed
Pearson Education Inc: New Jersey