CAPTULO II

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, MODELOS DE

CONTROL, Y SISTEMAS DE COSTOS DE PRODUCCIN DE LAS
PEQUEAS EMPRESAS AVCOLAS.

A) ADMINISTRACIN

1) Administracin (Concepto):

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin
bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin
embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea
actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas
y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms
adecuada a la situacin o a la realidad a la que se enfrenta la organizacin.7

2) Enfoque clsico de la Administracin:

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor,
y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del
trabajo operario. El otro era europeo, Henry Fayol, y desarroll la llamada teora
clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su
organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con
bases cientficas.
7
CARLOS ORTIZ. El control como fase del proceso administrativo. [en lnea]. [citado 10/05/2008].
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml

37
A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partido de puntos de
vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados
dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas del siglo pasado (siglo XX
1,900-2,000) el panorama administrativo de las organizaciones.8

El enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones

bastante diferentes y opuestas entre s, pero que se complementan con relativa
coherencia:

a) La escuela de la Administracin Cientfica:

Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. La

preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios.
De ah el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las
tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo
hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios
y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el
trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-
patrn determinado para su ejecucin. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.9

b) La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la Organizacin:

Desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca.

8
RONY GARCA. Administracin Cientfica. [en lnea]. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
9
CARMEN MARA PELAYO. Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques. [en
lnea]. Caracas, 1999. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

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La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la
forma y disposicin de los rganos de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la
fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia
la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la
administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una
mejor subdivisin de la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal.

3) Orgenes del Enfoque Clsico:

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias

generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

a) El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas:

Que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque

cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones
iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad
y la improvisacin.

b) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones:

En el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente

a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la
divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan

39
patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas
para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El
panorama industrial en el inicio del siglo pasado (Siglo XX; 1900-2000) tena todas
las caractersticas para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre
los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado
volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas. Los autores clsicos
pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en
sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas
de la organizacin.10

4) Administracin Cientfica:

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo del siglo pasado, por el ingeniero mecnico
americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. (Teora
General de la Administracin).11

a) El padre de la Administracin Cientfica:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci

en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
10
TOMAS FELIPE REYES. Concepto de Empresa. [en lnea]. [citado 10/05/2008] Disponible en
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/
11
Administracin Cientfica. [en lnea]. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://www.emagister.com/administracion-cientifica-cursos-406911.htm

40
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto
llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni
decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici
las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.

b) Principios de la Administracin Cientfica de Taylor:

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas

por los cuatro principios siguientes:

- Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.

- Principio de la Preparacin/Planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

- Principio del Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

- Principio de la Ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.12

12
ALEJANDRO JUREGUI G. Principios de la administracin cientfica de Taylor e introduccin al
fordismo. [en lnea]. 2001. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm

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c) Otros principios implcitos de Administracin Cientfica segn Taylor:

- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

- Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

sean atribuidas.

- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones

precisas y delimitadas.

- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del

trabajo como en su ejecucin.

- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.

- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado
por la racionalizacin.

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- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

- Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

d) Apreciacin crtica de la teora de la Administracin Cientfica:

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas

crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en
esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

1. La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

2. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
3. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:

- Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio

poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas
(organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y
funciones del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre
de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin
rgida y esttica de piezas".

- Sper especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la

administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la
divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas
"formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin
en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin
extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en

43
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a
corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la
especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones
posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en
un aumento de la eficiencia".

- Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre

como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga
ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno
muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos.
Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente
ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la
maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de
haber cometido un error como pionero.

- Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin

criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por
Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la
evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el
analista de tiempos y movimientos.

- Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin

cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos
formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y
principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones
entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales.

44
- Imitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues se encara el problema de la organizacin
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo
cual limita y restringe su enfoque, ya que no considera con gran detalle los dems
aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales.

- Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por

la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para
poderlas enmarcar dentro de un patrn la manera como debern ser administradas.
Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios
normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones.
Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.

- Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el

vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas
a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de
visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y
su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan
dentro de una lgica inmodificable.
Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no
pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms
importantes.

5) Teora Clsica de la Administracin:

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la

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eficiencia de las organizaciones.13 Para Fayol, los principales aspectos de la teora
son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de
mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.

a) El Padre de la Teora Clsica de la Administracin:

Henry Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de

Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin.

b) Principios Administrativos de Fayol:

- Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.

- Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

- Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

13
Las principales teoras administrativas y sus enfoques. [en lnea]. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://www.emagister.com/las-principales-teorias-administrativas-sus-enfoques-cursos-315064.htm

46
- Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

- Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.

- Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el

inters de los empleados no se debe anteponer a los de la organizacin como un
todo.

- Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.

- Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad

final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada caso.

- Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

- Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.

- Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

- Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

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- Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

- Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un

sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

c) Apreciacin crtica de Teora Clsica.

Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos

conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia.
Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos
preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los
cuales todos deben obedecer.
En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las
situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales
que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.

- Ausencia del trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan

sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y
concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin
cientfica para las afirmaciones de las teoras.

- El extremo racionalismo en la concepcin de la Administracin: los autores

clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo
son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la
superficialidad y a la falta de realismo.

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- Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como
teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y
causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin
razonable.

- Enfoque incompleto de la Organizacin: la teora clsica solamente se preocup

por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al
no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada
teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la
organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la
interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

6) Funciones de la Administracin:

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til

organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As pues
al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones
administrativas: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan
en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios teoras y
tcnicas de la administracin se agrupan en esas cinco funciones. Este marco de
referencia se ha usado y probado durante muchos aos. Aunque existen diferentes
maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayora de autores de
libros de texto de la actualidad han adoptado este marco, o uno similar tras, incluso,
haber experimentado en ovaciones con otros sistemas de estructuracin de los
conocimientos.

7) Productividad, eficacia y eficiencia:

Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones

49
productivas, aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del
trmino productividad, se define como la relacin productos-insumos en un periodo
especifico con la debida consideracin de la calidad.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y
organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos.
La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Es posible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero
conozcan sus metas y las de la organizacin.

8) Tcnicas Administrativas:

Las tcnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin
de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Ciertamente
tambin lo son en la administracin, entre las tcnicas administrativas realmente
importantes tenemos: la presupuestacin, la contabilidad de Costos, tcnicas de
planeacin y control en red, la tcnica de evaluacin y revisin de programas, el
control de la tasa de rendimiento de inversin y diversos procedimientos de
desarrollo organizacional.
Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms
eficaz realizacin de las actividades de los administradores.

9) El Proceso Administrativo:

El proceso administrativo es el ncleo de la administracin de empresas como

disciplina de estudio, esta presente en gran parte de las definiciones que podemos
encontrar sobre ella.
El proceso consta de cuatro o ms pasos, los que en su forma ms bsica y
14
aceptada son:

14
Administracin de Empresas. [en lnea]. [citado 10/05/2008] Disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

50
a) Planificacin
b) Organizacin de Empresas
c) Economa y direccin de empresas
d) Control de gestin

El proceso es adems un ciclo continuo, ya que luego del ltimo paso controlar se
vuelve a empezar con planificar. Las funciones o procesos detallados no son
independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una
organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la
ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de
hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del
control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el
proceso.

B) MODELOS DE CONTROL

1) Definicin de Modelo:

Modelo es una representacin de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la de

identidad misma.
Por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema.
El modelo de un objeto puede ser una rplica exacta de este, con la diferencia del
material que lo compone o de su escala, inclusive puede ser una abstraccin de las
propiedades dominantes del objeto.

2) Funciones del Modelo:

Comparar: Este concepto hace referencia a fijar la atencin en dos variables,

factores u objetos para distinguir sus semejanzas o diferencias, con el propsito de

51
converger en similitudes en cuanto a lo que se define como ideal, sujeto de ser
imitado para alcanzar lo que ms se asemeja a la perfeccin en cuanto al manejo y
control administrativo, que es lo que primordialmente persigue el arte de la
administracin.

Predecir: Este se refiere a anunciar de antemano algn evento que va a suceder,

esto es muy importante para la administracin, ya que no solo se persigue detectar
los errores en la realizacin del que hacer administrativo, sino tambin prevenir los
posibles obstculos que se le puedan presentar a las organizaciones segn su
naturaleza, para volver el proceso eficaz y que logre los objetivos propuestos en el
mnimo tiempo posible.15

3) Propiedades de los Modelos:

a) Componentes: Son las partes de un conjunto que forman el sistema

b) Variables: Pueden ser de dos tipos (Exgenos, Endgenos).

- Exgenos: Entradas son originadas por causas externas al sistema.

- Endgenos: Son producidas dentro del sistema que resultan de causas internas,
las cuales pueden ser de Estado o de Salida.

i) Estado: Muestran las condiciones iniciales del sistema.

ii) Salida: Son aquellas variables que resultan del sistema.

15
Definicin, caractersticas y aplicaciones de modelos administrativos. [en lnea]. 2006. [citado
15/07/2008] Disponible en
http://ar.answers.yahoo.com/question/index?qid=20060814081929AAHHm1P

52
c) Parmetros: Son cantidades a las cuales el operador del modelo puede
asignarle valores arbitrarios lo cual se diferencia de las variables. Los parmetros
una vez establecidos se convierten en constantes.

d) Relaciones Funcionales: Describen a los parmetros de tal manera que

muestran su comportamiento dentro de un componente o entre componentes de un
sistema. Las relaciones funcionales pueden ser de tipo determinsticos o
estocsticos.

- Determinsticas: Sus definiciones que relacionan ciertas variables o parmetros

donde una salida del proceso es singularmente determinada por una entrada dada.

- Estocsticas: Cuando el proceso tiene una salida indefinida, para una entrada
determinada las relaciones funcionales se representan por ecuaciones matemticas
y salen del anlisis estadstico matemtico.

e) Restricciones: Estas son limitaciones impuestas a valores de las variables las

cuales pueden ser de dos formas:

- Auto impuestas: O sea asignadas por el mismo operador.

- Impuestas: O sea cuando son asignadas manualmente por el mismo sistema.

f) Funciones Objetivo: Son las metas del sistema o el como evaluar al sistema, las
hay retentivas (ejemplo: la conservacin de tiempo) y adquisitivas (la ganancia en
algo).

53
4) Clasificacin de los modelos:
Los modelos se pueden clasificar en forma general, pero los modelos de simulacin
se pueden clasificar en forma ms especfica. De como podemos modelar un objeto
o sistema desde lo ms real a lo ms irreal. Modelos Fsicos, Modelos a Escala,
Modelos Analgicos, Modelos Administrativos, Modelos de Simulacin, Modelos
Matemticos.

a) Modelos Fsicos: Son los que ms se asemejan a la realidad, se encargan de

modelar procesos.

b) Modelos Analgicos: Se encargan de representar una propiedad determinada

de un objeto o sistema.

c) Modelos denominados juegos Administrativos: Ya empieza a involucrarse al

ser humano el comportamiento del ser humano.

d) Modelos Abstractos (Simulacin): Viene hacer una herramienta ya que se

convierte en algo abstracto.

e) Modelos Matemticos: Se tiene en cuenta las expresiones materia y lgicas

ejemplo: representar un objeto. Aqu se debe hacer muchas suposiciones dentro de
un modelo matemtico

5) Clasificacin de los Modelos de Simulacin.

Dentro de los modelos de simulacin estn:

a) Modelos Determinsticos: Ni las variables endgenas y exgenas se pueden

tomar como datos al azar. Aqu se permite que las relaciones entre estas variables
sean exactas o sea que no entren en ellas funciones de probabilidad. Este tipo
determinsticos quita menos de cmputo que otros modelos.

54
b) Modelos Estocsticos: Cuando por lo menos una variable es tomada como un
dato al azar las relaciones entre variables se toman por medio de funciones
probabilsticas, sirven por lo general para realizar grandes series de muestreos,
quitan mucho tiempo en el computador son muy utilizados en investigaciones
cientficas.

c) Modelos Estticos: Es que en ellos no se toma en cuenta el tiempo dentro del

proceso, por ejemplo: los modelos de juegos, modelos donde se observa las
ganancias de una empresa.

d) Modelos Dinmicos: Si se toma en cuenta la variacin del tiempo, ejemplo: la

variacin de la temperatura, del aire durante un da, movimiento anual de las
finanzas de una empresa. En estos modelos fsicos podemos realizar modelos a
escala o en forma natural, a escala menor, e escala mayor, sirven para hacer
demostraciones de procesos como para hacer experimentos nuevos.

e) Modelos a Escala: Son los modelos sencillos de maquetas. Tambin se pueden

tener a tamao natural a menor o mayor escala, bidimensional, tridimensional.

6) Clasificacin de los Modelos Administrativos.

a) Modelo Administrativo Centralizado: Uno o varios grupos administrativos

controlados mantienen un control total del sistema. Este modelo administrativo se
parece a un centro de datos en el que todas las tareas de administracin las realiza
un nico grupo de tecnologas de la informacin. Este modelo administrativo es
habitual en pequeas o medianas empresas, pero tambin puede utilizarse en
organizaciones de mayor tamao que tengan una conexin de ancho de banda alto a
todas las oficinas regionales.

55
b) Modelo Administrativo Mixto: En un modelo mixto, los grupos administrativos
reflejan tanto la distribucin funcional como la geogrfica. Se crean grupos
administrativos especializados para restringir la administracin de determinadas
funciones a usuarios especficos y se crean otros grupos para delegar la
administracin siguiendo criterios geogrficos. El modelo administrativo mixto suele
utilizarse en organizaciones grandes con muchas divisiones u oficinas en numerosas
ubicaciones geogrficas. El modelo mixto tambin puede aplicarse cuando una
empresa adquiere otra empresa.

c) Modelo Administrativo Descentralizado: En un modelo administrativo

descentralizado, el control completo de la administracin del sistema, est distribuido
entre las regiones o divisiones geogrficas de la empresa. En este tipo de modelo,
cada regin o divisin controla sus activos y desarrolla su propio sistema de
administracin. Este tipo de organizacin suele tener al menos un grupo
administrativo en cada divisin o grupo. Cada ubicacin tiene su propio equipo de
administradores, que tienen control administrativo total sobre los objetos de su grupo
administrativo. Muchas empresas implementan un modelo descentralizado para que
cada sucursal pueda funcionar de forma autnoma. Bsicamente hablamos de
modelos que las empresas van copiando, adaptndolos y generalizndolos a las
necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rgidos. Estos se
representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

7) Tipos de Modelos Administrativos

a) Modelo Normativo.
b) Modelo Descriptivo.
c) Modelos de Programacin Lineal.
d) Modelos de lneas de espera o colas.
e) Teora de Juegos.
f) Modelos de Simulacin.
g) Modelo de Produccin Masiva.

56
h) Modelos asociados a las escuelas de la Era de la Estabilidad.
i) Modelos de la Era de la Turbulencia.
j) Modelos Simples.
k) Modelos Complejos.

8) Caractersticas de los Modelos Administrativos:

Son aplicados para producir un cambio.

Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.
Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa.
Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la
empresa, a travs de las herramientas aplicadas.16

9) Definiciones de Control:

El control es un paso primordial del proceso administrativo, pues, aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore, e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

16
Modelos Administrativos. [en lnea]. 2007. [citado 15/07/2008]. Disponible en
http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-unidad-1-la-administracin.html

57
10) Definiciones del Control ms importantes por Autor:

a) Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con la

planificacin adoptada, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

b) Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con

los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

c) George R. Terry: El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,

valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

d) Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

e) Chiavenatto: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

11) El Control dentro del Proceso Administrativo:

a) Es la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

b) Los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones.

58
c) Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del
sistema total.

d) La funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de

los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia
y expediente del personal para evitar posibles abusos.17

Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin.

12) Requisitos de un buen Control:

a) Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.

b) Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.

13) Importancia del Control: Una de las razones ms evidentes de la importancia

del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:

a) Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.

17
ELIZABETH CABRERA. Control. [en lnea]. [citado 10/05/2008]. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

59
b) Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y
tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

c) Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

d) Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas.

e) Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea

hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

14) Bases del control:

Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes

actividades:

a) Planear y Organizar: Son los objetivos que los programas de las empresas
desean lograr, que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

60
b) Hacer: es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los
objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles
sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos
reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

c) Evaluar: que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin

obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas deben ser necesarias tomar.

d) Mejorar: es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones

que hacen perder el equilibrio al sistema.

15) Elementos del Control:

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que

se suceden:

a) Establecimiento de Estndares: Es la primera etapa del control, que establece

los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o
un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

- Estndares de Cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,

cantidad de materiales primas y nmeros de horas.

- Estndares de Calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad

de produccin y especificaciones del producto.

- Estndares de Tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado

producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado.

61
- Estndares de Costos: Como Costos de produccin, Costos de administracin y
Costos de ventas.

b) Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.

c) Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa

del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar,
para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al
desempeo esperado.

d) Accin Correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre
una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al
estndar esperado.

16) reas del Control.

Las principales reas de control en la empresa son:

a) reas de Produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios,
el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

- Control de Produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,

coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.

62
- Control de Calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos e inspecciones).

- Control de Costos de produccin: Verificar continuamente los Costos de

produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.

- Control de los Tiempos de Produccin: Por operario o por maquinaria; para

eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de
tiempos y movimientos.

- Control de Inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,

tanto sub. ensamblados como terminados.

- Control de operaciones Productivas: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos.

- Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y

deseables.

- Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas y

Costos.

b) rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.

- Control de Ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las

ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de
sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

- Control de Propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.

63
- Control de Costos de Ventas: Para verificar continuamente los Costos de ventas,
as como las comisiones de los vendedores y los Costos de propaganda.

c) rea Financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturacin, los pagos y el flujo de caja.

Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

- Control Presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,

por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.

- Control Global de Costos: Control global de los Costos incurridos por la empresa,
ya sean Costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos
entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios),
financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos
externos.

d) rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal, los

principales controles que se aplican son los que siguen:

- Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del

expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.

- Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe

entrar en vacaciones y por cuntos das.

- Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos

colectivos.

64
17) Pasos del proceso de Control.18

El proceso bsico del control, implica tres pasos:

a) Establecimiento de normas
El primer paso del proceso del control es establecer planes, (Debido a que los planes
son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los
administradores) sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su
grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, las
normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en
un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse
medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de
cmo marchan las cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la
ejecucin de los planes.

b) Medicin del desempeo.

Aunque no siempre practicable, la medicin del desempleo con base en normas
debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas. El administrador alerta puede predecir en ocasiones
incumplimientos probables de las normas. Pero an en ausencia de esta posibilidad
todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible.

c) Correccin de desviaciones.
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si
el desempeo se mide en correspondencia con ellos, es ms fcil corregir
desviaciones. En la asignacin de laborales individuales o grupales, los
administradores deben saber exactamente dnde aplicar medidas correctivas.
18
HAROLD KOONTZ;HEINZ WEIHRICH. Administracin una perspectiva global. Mxico, Mac Graw
Hill, 12. ed. 2003. p. 640-641.

65
La correccin de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como
parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems
funciones administrativas.

18) Principios de Control:

a) De equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De igual forma la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad se debe establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se cumple con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por ello es imprescindible
establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn
para la evaluacin de lo establecido, que se determinan en base a los objetivos.

b) De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

c) De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si,
a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

d) De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro.

e) De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que

66
este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantacin.

f) De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir Costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

g) De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

19) Reglas del proceso de Control.

Sus pasos principales sern:

a) Anlisis de los "hechos".
b) Interpretacin de los mismos.
c) Adopcin de medidas aconsejables.
d) Su iniciacin, y revisin estrecha.
e) Registro de los resultados obtenidos.
f) Es indispensable no confundir los hechos, con su interpretacin valorativa.19

20) Tipos De Control:

a) Control Preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.

19
CARLOS ORTIZ. El control como fase del proceso administrativo. [en lnea]. [citado 10/05/2008].
Disponible en http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml

67
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son adecuados
porque permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus. Ya que la informacin debe ser oportuna suele ser difcil de
desarrollar.

b) Control Concurrente: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan
ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La
forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

c) Control de Retroalimentacin: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este, es que cuando se detecta mediante la informacin
el dao ya est hecho.

C) COSTOS DE PRODUCCIN

1) Sistemas de Costos:
Los sistemas de Costos son una herramienta administrativa, de suma importancia en
las empresas que se dedican a la produccin de bienes y servicios y para un mayor
entendimiento de ellos es necesaria la conceptualizacin de los siguientes puntos.

68
a) Contabilidad de Costos:

La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin control y

asignacin de costos, asimismo clasifica los costos de acuerdo a patrones de
comportamiento, actividades y procesos que estn relacionados con los productos,
permitiendo a la gerencia la toma de decisiones adecuadas como la fabricacin de
un producto o la adopcin de un proceso productivo.

b) Objetivos de la Contabilidad de Costos:

Los objetivos de la contabilidad de costos pueden clasificarse en dos grandes reas:

- Contables:

Determinacin correcta de los costos unitarios de produccin de los artculos en

proceso, terminados y vendidos, de los inventarios respectivos y correlativamente la
determinacin razonable de la utilidad peridica.

- Gerenciales:

Planeacin de utilidades para la toma de decisiones frente a diferentes alternativas.

Orientacin de la poltica de los precios de venta.
20
Vinculacin con la tcnica presupuestal.

2) Definicin de Costos:

Mide el sacrificio econmico en que se haya incurrido para alcanzar las metas de una
organizacin. En el caso de un producto, el costo representa la medicin monetaria
de los recursos que se hayan usado, como los materiales, mano de obra, y los
costos indirectos.
20
EDUARDO CASSAIGNE M. Costeo directo en la toma de decisiones. Mxico, Limusa, 1. Ed. 1981.
p. 17.

69
En el caso de un servicio, el costo es el sacrificio monetario que se hayan hecho para
proporcionar el servicio.
Es el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios mediante la reduccin de
activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.

3) Objetivos y funciones de la determinacin de Costos:

Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de

comercializacin.
a) Facilitar la toma de decisiones.
b) Permitir la valuacin de inventarios.
c) Controlar la eficiencia de las operaciones.
d) Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.

Una funcin importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los

productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta.
La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita
la toma de decisiones.

4) Los propsitos principales del establecimiento de los Costos son:

a) Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el

inventario (estado de resultados y balance general).

b) Ofrecer Informacin para el control administrativo de las operaciones y

actividades de la empresa (informes de control).

c) Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la

toma de decisiones (anlisis y estudios especiales).21
21
RAYLE RAYBURN, GAYLE. Contabilidad y Administracin de Costos. Mxico, Mc Graw Hill, 6. ed.,
1999. p. 1254.

70
5) Causantes del Costo.

Un causante del costo es un factor como el grado de actividad o volumen, que

afecta los costos del modo casual (durante un determinado periodo). Es decir, existe
una relacin de causa y efecto entre un cambio en el grado de actividad o volumen y
otro en el grado de los costos totales de ese objeto del costo.
El causante del costo de los costos variables es el grado de actividad o volumen,
cuyo cambio ocasiona que los costos (variables) cambien en forma proporcional.

6) Tipos de Inventarios.

a) Inventario de materiales directos:

Materiales directos en existencia, listos para el proceso de fabricacin.

b) Inventario de productos en proceso:

Productos parcialmente trabajados, pero no terminados por completo; tambin se le
conoce como produccin en proceso.

c) Inventario de productos terminados:

Productos terminados por completo pero an no vendidos.

22
7) Conceptos secundarios de Costos.
.

a) Costos inventariables.

Son todos los costos de un producto que se consideran un activo cuando se incurre
en ellos y despus se convierten en un costo de las mercancas vendidas, al vender
el producto.

22
CHARLES T. HORNGREN; GEORGE FOSTER; SRIKANT M. DATA. Contabilidad de Costos: un
enfoque gerencial. Mxico, Prentice Hall, 8. ed., 1996. p. 42

71
b) Costos del periodo.

Son todos los costos en el estado de resultados menos los costos de las mercancas
vendidas. Estos costos se tratan como gastos del periodo en el que se efectuaron,
porque se supone que no beneficiarn a periodos futuros.

c) Punto de equilibrio.23

El punto de equilibrio es la cantidad de produccin con la que los ingresos totales

igualan a los costos totales, es decir, con la que la utilidad de operacin es cero.

d) Prorrateo. 24

Es distribuir los gastos indirectos sub asignados o sobre asignados entre los
productos en proceso final, los productos terminados y el costo de las mercancas
vendidas.

e) Subcosteo del producto. 25

Un producto consume una cantidad relativamente alta de recursos, pero se informa

que tiene un costo total relativamente bajo.

f) Sobrecosteo del producto.

Un producto consume una cantidad relativamente baja de recursos, pero se informa

que tiene un costo total relativamente alto.

23
CHARLES T. HORNGREN, GEORGE FOSTER, SRIKANT M. DATAR. Ob. Cit., p. 72.
24
Ibdem, p. 115
25
Ibdem, p. 136

72
8) Elementos del costo:

Los elementos de costo de un producto son:

a) Materia Prima: Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir

durante el proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase.
Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin
proporcional con la cantidad de unidades producidas.

b) Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo. Ejemplo: encargado de granja que esta vinculado
al cuido y a la alimentacin de las parvadas.

c) Costos indirectos de fabricacin: Son todos los costos en que necesita incurrir
un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepcin, son de
asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin. Ejemplo: la
depreciacin de las instalaciones y equipo.26

9) Tipos de Costos:

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal

que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el
anlisis y presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de
decisiones.

a) Clasificacin segn la funcin que cumplen:

- Costo de Produccin:

Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformacin.
26
IVAN ESCALONA. Fundamentos de la Economa de los Sistemas de Calidad en Ingeniera Industrial
(UPIICSA IPN). [en lnea]. Mxico, [citado 10/05/2008]. Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos14/fundaecono/fundaecono.shtml

73
Por ejemplo: Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso
productivo, sueldos y cargas sociales del personal de produccin, depreciaciones del
equipo productivo, costo de los servicios pblicos que intervienen en el proceso
productivo, costo de envases y embalajes, costos de almacenamiento, depsito y
expedicin.
Hay que tomar en consideracin que la ganancia total de una empresa depende de
la relacin entre los costos de produccin y el ingreso total alcanzado.
El precio de venta del producto determinar los ingresos de la empresa. Por lo tanto,
los costos e ingresos resultan ser dos elementos fundamentales para decidir el nivel
de produccin de mxima ganancia.
Por otra parte, la organizacin de una empresa para lograr producir tiene
necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente,
relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilizacin de los factores
de produccin tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de produccin, la materia
prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y ejecutivos), componen los
elementos fundamentales del costo de produccin de una empresa.
De esta manera, el nivel de produccin de mxima eficacia econmica que es en
ltima instancia el fin que persigue todo empresario, depender del uso de los
factores de produccin dentro de los lmites de la capacidad productiva de la
empresa.

- Costo de Comercializacin:

Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes.
Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial, comisiones
sobre ventas, fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera, seguros por el
transporte de mercadera, promocin y publicidad, servicios tcnicos y garantas de
post-ventas.

74
- Costo de Administracin:

Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo: sueldos y
cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la empresa,
honorarios pagados por servicios profesionales, servicios pblicos correspondientes
al rea administrativa, alquiler de oficina, papelera e insumos propios de la admn.

- Costo de financiacin:

Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:

Intereses pagados por prstamos, comisiones y otros gastos bancarios, impuestos
derivados de las transacciones financieras.

b) Clasificacin segn su grado de variabilidad:

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y

control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn
los niveles de actividad.

- Costos Fijos:

Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la
mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo: alquileres, amortizaciones o depreciaciones, seguros, impuestos fijos,
servicios pblicos, sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes.

75
- Costos Variables:

Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de

produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender".

Por ejemplo: mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto), materias
primas directas, materiales e Insumos directos, impuestos especficos, envases,
embalajes y etiquetas, comisiones sobre ventas.

c) Clasificacin segn su asignacin:

- Costo Variable Unitario:

Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la

unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de
producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de
envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas.

- Costo Variable Total:

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de

productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste
mensual, anual o cualquier otra periodicidad.

- Costo Fijo Total:

Es la suma de todos los costos fijos de la empresa.

76
- Costo Fijo Unitario:

Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios

brindados.

-
Costo Total:

Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo. Se puede expresar en Valores

Unitarios o en Valores Totales.

d) Con relacin al volumen de actividad:

- Variables:

Mantienen una relacin directa con las cantidades producidas, los proporcionales al
volumen de trabajo (materiales, energa.)

- Semi-variables:

En determinados tramos de la produccin operan como fijos, mientras que en otros

varan y generalmente en forma de saltos (pasar de un supervisor a dos
supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una variable.

- Fijos (estructurales):

En periodos de corto y mediano plazo, son constantes, independientes del volumen

de produccin (alquiler de la fbrica, prestaciones sociales para empleados). Existen
dos categoras:

i) Costos fijos discrecionales: Son susceptibles de ser modificados (sueldos,

alquileres).

77
ii) Costos fijos comprometidos: No aceptan modificaciones, son los llamados
costos sumergidos (depreciacin de la maquinaria).

10) Planificacin de Costos27:

a) Definicin de Planificacin de Costos.

El objetivo fundamental de la planificacin del costo de produccin, consiste en la

determinacin previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de
produccin y entrega de cada tipo y de toda la produccin de la empresa, con la
calidad establecida. El costo planificado se determina en la empresa mediante los
clculos tcnico-econmicos de la magnitud de los gastos para la fabricacin de toda
la produccin y de cada tipo de artculo que compone el surtido de la misma. En la
medicin de la efectividad del plan y en su ejecucin, se emplean los indicadores del
costo por unidad de produccin en las producciones comparables y costo por peso
de produccin bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa.

b) Mtodos de planificacin.

Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la

necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboracin del
plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para
alcanzar una mayor eficiencia productiva, el nfasis mayor debe concentrarse en la
utilizacin del mtodo que ms responda a esta exigencia. En tal sentido, de los
mtodos existentes, el ms adecuado es el normativo, a travs de los presupuestos
de gastos por rea de responsabilidad. En el caso de empresas con muchos surtidos
o al efectuarse clculos para la confeccin de planes perspectivos, puede tambin
utilizarse el mtodo de clculo analtico aunque resulta ms complejo, requirindose
un nivel de aseguramiento tcnico superior.
27
El Costo de produccin y su clasificacin. [en lnea]. [citado 16/07/2008]. Disponible en
http://www.fundacitetachira.gob.ve/doc_pub/doc_88.pdf.

78
- Mtodo Normativo.

El mtodo normativo consiste en la aplicacin de normas y normativas

fundamentadas en la utilizacin de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza
de trabajo y cualquier elementos que se consider una incurrencia de costos de
produccin.
Este mtodo posibilita la compatibilizacin del Plan de Costo con el resto de los
Planes Tcnico-Productivos y con el costo planificado por cada rea estructural de la
empresa.
El mtodo presenta dos vas de clculo que se complementan. Estas son:

i) Presupuestos de gastos.

Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en trminos monetarios los

recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de
no existir stas, sobre ndices establecidos a partir del comportamiento histrico y la
inclusin de las medidas de reduccin de gastos.
La utilizacin de estos presupuestos permite controlar y analizar ms racionalmente
el uso de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las
condiciones previstas en el plan.

ii) Costo unitario.

Es necesario el clculo del costo unitario, mediante las normativas de consumo,

fuerza de trabajo y otros gastos, de los productos o grupos de productos
homogneos producidos por la empresa.
Para los artculos ms importantes que componen el surtido de produccin o grupos
homogneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su
clculo, las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, as como las
cuotas para la aplicacin de gastos indirectos previamente establecidas.

79
- Mtodo de Clculo Analtico.

Este mtodo resulta ms complejo que el normativo, pudiendo utilizarse

fundamentalmente para la planificacin anual en empresas con muchos surtidos de
produccin. Se basa en la reduccin del costo para un perodo determinado,
teniendo en cuenta la influencia de factores tcnico-econmicos y variaciones de las
condiciones de trabajo en el perodo que se planifica.

- Determinacin del Costo Real de Produccin.

Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a travs de las cuales, los
componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas transformaciones y
adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos.
A los efectos de mantener un control econmico de estos procesos, es necesario que
los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus
costos unitarios directos correctamente calculados.

Deben cumplirse los siguientes requisitos:

i) Clculo y utilizacin de la produccin equivalente en la asignacin de costos a

los distintos productos, cuando proceda.

ii) Determinacin de los costos unitarios por partidas de costo.

11) Tcnicas de valoracin de los costos de produccin.

Teniendo en cuenta las condiciones organizativas y posibilidades objetivas de las

empresas, las tcnicas de valoracin de los costos de produccin que pueda
aplicarse se dividen en:

80
a) Tcnicas basadas en la utilizacin de los Costos Reales.

- Costos reales.

Estas tcnicas presuponen el registro de los gastos y clculo de los costos en la

cuanta en que realmente tuvieron lugar, limitando las posibilidades de un anlisis
comparativo al no contar con una base normativa adecuada. Se aplican slo en los
casos que no sea posible predeterminar el costo mediante estimados o estndar.

b) Tcnicas basadas en el uso de costos predeterminados.

- Costos predeterminados.

Los costos predeterminados, como puede apreciarse en las definiciones

conceptuales, son aqullos que se calculan antes de comenzar el proceso de
produccin de un artculo o de prestacin de un servicio; y segn sean las bases que
se utilicen para su clculo, se dividen en Costos estimados y Costos estndar.
Cualquiera de estos tipos de costos predeterminados puede operarse en base a
rdenes de produccin, de procesos continuos, o de cualquiera de sus derivaciones.

- Costos estimados.

El costo estimado indica lo que podra costar un artculo o grupo de artculos con un
grado de aproximacin relativo, ante la inexistencia de normas que permitan
calcularlo con absoluto rigor. El costo real debe compararse con el estimado y
ajustarse contra el primero.
El objeto de los costos estimados es conocer de forma aproximada cual puede ser el
costo de produccin, sirviendo de base para la valoracin de las existencias en
proceso y la produccin terminada, entregada y realizada.
Las comparaciones se efectan como sigue:

81
i) Por totales, o sea costo total real contra costo total estimado, referidos al mismo
perodo.

ii) Por partidas de costo, es decir comparando el costo real de cada partida, de un
perodo determinado, con los costos estimados respectivos.

La comparacin de los costos reales de departamentos, fbricas, establecimientos, y

brigadas, con sus costos estimados, referidos al mismo perodo, puede hacerse por
cualquiera de las formas mencionadas en los dos incisos anteriores, o
combinndolas.
En general el anlisis debe ser lo ms profundo posible, ya que tiene por objeto
determinar las variaciones entre lo real y lo estimado, y estudiar el por qu de las
diferencias, a fin de hacer las correcciones y ajustes, que incluso pueden dar lugar a
modificar las bases que sirvieron para la determinacin del costo estimado. En otros
casos, dichas variaciones y su estudio obligan a efectuar ciertos ajustes al control
interno, de localizarse fallas en el mismo.

- Costo estndar.

El costo estndar constituye la tcnica ms avanzada de los costos predeterminados.

Para su establecimiento se requiere una rigurosa base normativa en los aspectos
metodolgicos y organizativos, as como una confiabilidad y exactitud en los datos
que se utilicen para su clculo. El costo estndar presupone la utilizacin de
parmetros de medicin que permitan determinar si las desviaciones con respecto al
costo planificado son debidas, fundamentalmente, a problemas tecnolgicos, de
organizacin o autnticos despilfarros de recursos. Representa el "costo objetivo" de
la empresa, es decir lo que debe costar un producto o grupo homogneo de
productos, por lo que permite el anlisis preciso de la eficiencia alcanzada en la
actividad productiva. Cuando an las condiciones organizativas y la calidad de las
normas que exige el costo estndar no han sido logradas, se utiliza el costo

82
normado, el cual permite una determinada precisin, al contar con una base
normativa menos rigurosa y condiciones organizativas aceptables.

12) Anlisis del costo.

Los mtodos para el anlisis de los costos de produccin son:

a) Anlisis por reas de responsabilidad.

El anlisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluacin del comportamiento

de los gastos y sus desviaciones; teniendo en cuenta el lugar donde se producen y el
concepto de cada gasto, a fin de que la investigacin de las causas que las motivan
permita su conocimiento y la toma de medidas que erradiquen o al menos minoren
las que provoquen efectos negativos en los resultados.

b) Anlisis de las variaciones o desviaciones del costo unitario.

El anlisis del costo por producto o agrupacin de stos, se efecta por todas las
partidas tanto directas como indirectas, con independencia de que dicha produccin
se elabore en una sola rea o en varias. Este anlisis, permite evaluar la
consistencia del costo unitario predeterminado previsto en el Plan de Costo.
En la medida que la calidad de la informacin primaria y su registro sea mayor, el
anlisis del costo podr ser ms efectivo en la deteccin de las situaciones que
incidan negativamente en la produccin de uno o varios productos o grupos de stos.

c) Anlisis de las variaciones o desviaciones por partidas

La presentacin de las desviaciones por partidas permite conocer a simple vista

cmo se han comportado o cmo han sido utilizados los recursos a ese nivel de
desglose, lo que constituye una desagregacin del costo unitario.

83
En la ascendencia de cada partida intervienen, por lo general, dos factores: uno
expresado en unidades fsicas y otro expresado en trminos monetarios, cualquiera
de los cuales puede incidir en el costo de produccin.

13) Teora de la produccin y los Costos28:

La teora de la produccin analiza la forma en que el productor dado "el estado del
arte o la tecnologa, combina varios insumos para producir una cantidad estipulada
en una forma econmicamente eficiente". Toda sociedad tiene que organizar de
algn modo el proceso productivo para resolver adecuadamente los problemas
econmicos fundamentales.
Pero independientemente de la organizacin que se adopte, hay ciertos principios
econmicos universales que rigen el proceso productivo.
La produccin de bienes y servicios puede estar en manos del Estado, como en el
sistema comunista; o en manos de la empresa privada, como en el sistema
capitalista. Pero en ambos casos la actividad productiva est condicionada por
ciertas leyes o principios generales que tiene que tomar en consideracin el
empresario si desea lograr el uso ms eficaz de los recursos econmicos a su
disposicin; es decir, lograr la mxima produccin con el mximo de economa, bajo
cualquier tipo de organizacin socio-econmica.

a) Nivel ptimo de Produccin:

Un empresario ha logrado el nivel ptimo de produccin cuando combina los factores

de produccin en tal forma que el costo de producir una unidad del producto resulta
ser el ms bajo posible. Cuando un empresario vara las unidades de uno de los
factores de produccin mientras mantiene constantes las unidades de los dems
factores, lograr el nivel de produccin ms eficaz (nivel ptimo de produccin)
cuando el costo de producir una unidad sea lo ms bajo posible.
28
Teora de la produccin y los costos. [en lnea]. Guatemala. 2005. [citado 10/05/2008]. Disponible en
http://www.deguate.com/artman/publish/gestion_admin/Teor_a_de_la_Producci_n_y_los_Costos_440.
shtml

84
b) Nivel de Produccin y Capacidad Productiva:

La capacidad productiva se refiere al potencial mximo de produccin de una

empresa cuando utiliza las tcnicas de produccin ms avanzadas y utiliza al
mximo su espacio fsico y equipo.

El concepto nivel de produccin se refiere a la magnitud de la produccin cuando

sta ha sido reducida a menos de su (mxima) "capacidad productiva".
Dentro de los lmites de la capacidad productiva, una empresa puede variar el nivel
de produccin para ajustarse a las condiciones del mercado, podr limitar su
produccin, utilizando menos espacio fsico, reduciendo el tiempo de operaciones, el
nmero de unidades de trabajo, con la finalidad de ajustarse a las condiciones del
mercado.

14) Etapas bsicas de la estimacin de Costos:29

a) Determinacin de que es lo que se estima:

Para elaborar una estimacin precisa, se deben de conocer los detalles especficos
del producto que se costea, en ausencia de esta informacin se deben utilizar las
suposiciones acerca del contenido de los productos, utilizando para este efecto el
planteamiento del margen de error que se esperara si estos supuestos son
incorrectos, cuando un estimador de costos se encuentra con este caso particular se
deben listar todos los supuestos en la hoja de estimaciones segn los procesos en
los que se vea envuelto el producto para su realizacin, para que dicha estimacin
sea lo ms apegada posible a la realidad.

29
LAWRENCE MATTHEWS. Estimacin de Costos de produccin. Mxico, McGraw Hill, 1 ed., 1984.
p. 102

85
b) Desglose hasta llegar a una lista de partes

Para una estimacin precisa se requiere un listado completo de materiales, es decir,

listas de partes y secuenciacin de subensambles para el producto que se estima.
De nueva cuenta, el nivel de situaciones reales y prcticas de estimacin es
tremendamente amplio.
En situaciones que exigen estimaciones conceptualizadas no existen disponibles
listados completos de materiales, y por ello se debe utilizar cualquier parmetro
amplio de caractersticas de los productos que pueda obtener en vez de esos
listados.

c) Determinacin de Costos de los materiales:30

Una estimacin completa debe incluir el costo de tres tipos de materiales que se
utilizan en el producto terminado:

- Componentes adquiridos que se utilizan en el producto final

- Los materiales directos (cualquier material que le va a agregar valor para elaborar
las partes utilizadas en el producto final)

- El material de empaque directo (utilizadas para expeditar el producto final)

d) Es posible listar seis peligros importantes en la estimacin de Costos de

materiales:

- Las especificaciones inadecuadas de los productos puede ocasionar el uso de

precios de partes o materiales que se encuentren por encima o por debajo del nivel
adecuado de calidad.

30
LAWRENCE MATTHEWS. Ob. Cit., p. 108

86
- Los requerimientos incorrectos o cambiantes de entrega o las fallas de las entregas
en los proveedores pueden provocar la necesidad de sustituciones y cambios
onerosos en la produccin que requieran de preparacin adicional o demoras en la
produccin.

- Las especificaciones incompletas del producto pueden dar como resultado

estimaciones de materiales que no cubran los costos implcitos en el diseo final de
ingeniera o en los estndares de calidad de los productos.

- Los niveles de precios de los materiales pueden aumentar y exceder los costos
estimados, en particular al estimar costos para productos con tiempos de espera de
produccin prolongados. En esos casos, las compaas y los estimadores relacionan
sus cotizaciones con ndices especficos de precios.

- Es posible que no se logren reducciones en los precios de material que se hayan

anticipado o planificado debido a factores como cambios en el programa de entregas,
modificaciones a la poltica de inventarios.
- Las estimaciones de los costos no incluye el porcentaje que se agrega
necesariamente para manejo especial, (por ejemplo inspeccin extra) que podra ser
necesario en algn momento y que no haya sido anticipado por el estimador.

e) Determinacin de la secuencia del uso de partes individuales:

La fijacin de las secuencias consiste en determinar y listar las operaciones

secuenciales necesarias para elaborar una parte o ensamble determinado.
Normalmente, incluye no solo las etapas de produccin sino tambin los puntos de
inspeccin. Las operaciones se listan en hojas a las que se le denomina, en forma
indistinta, de ruta, de proceso o de operacin.
En las estimaciones conceptuales es comn que no haya disponibles esquemas, ni
mucho menos planos de partes y la determinacin de secuencias no es posible. Si se
deben utilizar partes y/o sub ensambles de productos anteriores en el nuevo

87
producto o trabajo que se estima, debe haber disponibles secuencias para aqullos,
el estimador debe encontrarlas y utilizarlas.

f) Estimacin de Tiempos de preparacin y Operacin:

Despus que se ha establecido la secuencia de las operaciones, el estimador debe

predecir el tiempo necesario para llevar a cabo las operaciones. Si se requiere
tiempo de preparacin de algunas de ellas, tambin se deben estimar estos tiempos.
Los estimadores que no cuentan con estndares medidos de mano de obra que
pueden utilizar, deben recurrir a datos del rea de contabilidad. Si en este
departamento no tienen los datos reales plenamente seguros, deben utilizar su ltimo
recurso: la mejor aproximacin que ellos mismos o los supervisores de produccin
puedan llevar a cabo.
Es evidente que cuanto mayor sea la porcin de mano de obra respecto al costo total
de ventas, ms importante se vuelven los estndares de tiempos para una
estimacin adecuada del costo del producto. Sin embargo, an cuando la mano de
obra represente una porcin menor del costo total de venta, con frecuencia la
estimacin de costos de mano de obra es la base para aplicar los costos indirectos
de produccin.

g) Aplicacin de Costos Indirectos Produccin y de Mano de Obra:

En algunas empresas, el trabajo de estimaciones termina cuando se ha acabado la

etapa anterior.31
La estimacin de los materiales y los tiempos de maquina y/o de mano de obra
necesarios para el trabajo o producto y los datos pasan a otro departamento que es,
por lo comn, contabilidad. Aqu se aplican las cuotas de mano de obra a las horas
estimadas de este concepto. Se aplican cuotas de costos indirectos de produccin a
las horas estimadas, dependiendo de la forma en que se aplican a los costos
indirectos de produccin.
31
ibdem, p. 118

88
Cuando se realiza de esta forma solo el departamento de estimaciones es el
responsable de calcular el costo total estimado de produccin. Subdividir el trabajo
como se hace en algunas empresas, significa dividir las responsabilidad. Cuando
existen muchas cuotas de costos indirectos y de mano de obra y/o grandes
diferencias entre ellos, aumenta la probabilidad de error, cuando se subdivide la
tarea. Puesto que el departamento de estimaciones es el que esta ms cercano al
problema y sabe ms que lo que el rea de contabilidad puede saber.

h) Calculo de Costos Totales de Produccin:

En esta etapa se recopilan todos los factores de costos determinados en las etapas
previas, se aplican las cuotas de costos indirectos y se pronostica el costo total de
manufactura. Es la etapa de resumen. El contenido de trabajo de esta etapa depende
de la complejidad del producto y del detalle que se utilice en la estimacin. En
productos muy complejos, la mayor parte del trabajo total de clculo implicado en la
estimacin misma puede caer en esta etapa.

El costo calculado y las cartas de estimacin pasan al contralor, a mercadotecnia y

en este se aplican las cuotas de costos indirectos de ventas y de administracin, se
calculan los mrgenes de utilidad y se determina el precio de venta. Solo en la
minora de las situaciones los precios de venta se obtienen en forma absoluta a partir
de los costos de produccin. En estos casos, se aplican las cuotas de costos
indirectos de ventas y administracin y mrgenes de utilidad al costo calculado de
produccin para obtener el precio de venta que mercadotecnia utiliza.32

i) Aplicacin de Costos indirectos de administracin y ventas:

Se deben aplicar los costos indirectos de administracin y ventas puesto que los
costos totales de los productos deben incluir el costo de mercadotecnia y los costos
de la administracin general de la compaa.
32
ibdem, p. 120

89
El procedimiento comn es manejar mensualmente como gasto estos costos de
ventas y administracin en el estado de prdidas y ganancias e incluirlos en el costo
total del producto mediante un porcentaje o porcentajes, que se aplican sobre el
costo estimado de produccin. De esta manera estos costos se manejan como tales
en el estado de prdidas y ganancias mensual y no se les incluye en el valor al que
se colocan o extraen las unidades en el inventario. Es probable que el error ms
comn en la aplicacin de costos indirectos de venta sea la injusta aplicacin de
costos de venta entre productos que provocan muy distintos gastos de venta.

j) Aplicacin de mrgenes de utilidad y obtencin del precio estndar de

venta:33

La empresa opera para obtener un rendimiento conveniente sobre la inversin y,

para hacer esto, se debe vender el producto y obtener una utilidad. La magnitud de la
utilidad esta determinada por los mrgenes de utilidad que se aplican y, por supuesto
en nica instancia, por el precio final de venta. Este precio es responsabilidad de la
alta direccin y por supuesto de los administradores de mercadotecnia. Aunque la
fijacin de precios para productos no es asunto de un libro dedicado a la estimacin
de costos de productos, el departamento de estimaciones, o alguna otra funcin
administrativa, por ejemplo el grupo contralor, deben determinar un precio estndar
de venta. Con frecuencia no es posible lograr en la vida real este precio estndar de
venta. En situaciones competitivas se deben hacer concesiones sobre los precios
algunas organizaciones las definen de forma rigurosa y en otras no se definen de
forma tan estrecha y la decisin final se toma en mercadotecnia. En cualquiera de los
casos la alta direccin que es responsable de los resultados de prdidas y utilidades,
necesita controlar las variaciones del precio de venta.
Para obtener un rendimiento conveniente sobre la inversin, es lgico que los
productos que requieran una mayor inversin de capital deban tener un mayor
margen de utilidad y producir utilidades ms altas.
33
ibdem, p. 124

90
A un producto que tenga un costo mayor de materiales (incluyendo los componentes
adquiridos) que otro producto se le cargara en forma injusta un precio ms alto con
un precio estndar de venta demasiado elevado cuando se utilice el mismo margen
para todos los productos. Lo correcto es utilizar un margen inferior en los materiales
y componentes adquiridos que en los costos ocasionados dentro de la empresa por
la elaboracin de partes en sus propias plantas y en el ensamblado del producto.

15) Perfeccionamiento de un Sistema de Costeo:34

Un sistema de costeo perfeccionado mejora la medicin de la falta de uniformidad en

el uso de los recursos de gastos indirectos en una organizacin, por trabajos,
productos y servicios. La mayor competencia y los avances en la tecnologa de la
informacin han acelerado estos avances. Tres pautas para perfeccionar un
sistema de costeo son:

a) Identificacin del costo directo.

Es la clasificacin, a partir de los costos totales, de tantos costos directos como sea
posible y econmicamente viable identificar. Esta pausa reduce la cantidad de costos
clasificados como indirectos.

b) Agrupamientos de costos indirectos.

Es el incremento del nmero de agrupamientos de costos indirectos hasta que cada
uno de estos agrupamientos sea homogneo. En un agrupamiento de costos
homogneo, todos los costos tienen la relacin de causa y efecto igual o similar a la
base de asignacin del costo.

c) Bases de asignacin del costo.

Es la identificacin de la base de asignacin del costo preferida para cada
agrupamiento del costo indirecto.

34
CHARLES T HORNGREN; GEORGE FOSTER; SRIKANT M. DATA. Ob. Cit., p. 140

91