MODULO DE GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

DOCENTE
DRA. ADMON ROSA MENDOZA ESQUVES
 INDICE

1.-La Gestin del Talento Humano 2

1.1 Fundamentos tericos y contextuales de la gestin del talento humano 2
1.2 Cambios y transformaciones en la gestin del talento humano 3
1.3 El principal desafo de las organizaciones 5
1.4 Objetivos de la gestin del talento humano 6
1.5 Responsabilidades del rea de talento humano 7
1.5.1. Directivas 7
1.5.2. Operativas 7
2.-Las competencias 7
3.-El anlisis, descripcin y diseo de cargos 8
3.1 El anlisis de cargos 9
3.2 Cargo 9
3.3 Puesto 9
3.4 Mtodos de anlisis y descripcin de cargos 9
3.5 Pasos para el anlisis de cargos 10
3.6 La descripcin y diseo de cargos 10
4. Administracin estratgica de recursos humanos 13
4.1 Papel de RH en la formulacin de la estrategia 14

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 1. La Gestin del Talento Humano
El concepto de gestin est asociado a la accin de direccin mediante la cual se
manejan, en forma integrada, recursos procesos y decisiones en la bsqueda de un
objetivo.
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas.
Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.
Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital ms preciado. Si alguien
dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero
careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera
imposible.
La gestin del talento humano se basa desde una concepcin administrativa se basa en
la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de
tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
La gestin humana se define como una fase de la administracin que se ocupa de la
utilizacin de la energa humana, intelectual y fsica para lograr los propsitos de una
empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos de vinculacin,
desarrollo, integracin y motivacin de las personas de una organizacin.
La administracin del talento humano en algunas empresas recibe el nombre de
Relaciones Industriales, Manejo de personal, administracin de Recursos humanos,
Relaciones laborales etc.
Algunos autores consideran en afirmar que la administracin de personal en una
organizacin desarrolla y debe adelantar funciones de asesora que permitan el logro de
los objetivos de la empresa.

1.1 Fundamentos tericos y contextuales de la gestin del talento

humano
La historia como fundamento del conocimiento permite identificar muchas de las causas
por las cuales los estados, sociedades, organizaciones e individuos, viven los efectos
econmicos, polticos y culturales en la sociedad. La gestin humana asume un rol
funcional y estratgico, elementos bsicos para comprender la dinmica social en la cual
se insertan los individuos para la productividad en el desarrollo empresarial y de sus
efectos en la calidad de vida; as como en la manera de afectar el entorno interno y
externo, en la medida en que se constituyen en el lenguaje de accin y polticas que
afectan a otros individuos y organizaciones. Este proceso evolutivo y de desarrollo se
da acorde a las demandas del entorno y la dinmica de las organizaciones.
El entorno externo est dado por las mltiples variables: econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas, laborales, de mercados y en general por la competencia de otras empresas

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que operan en el medio. Mientras que las variables prximas o que intervienen
directamente con la organizacin tambin llamadas internas: filosofa institucional, las
polticas, los objetivos, el rol de los directivos, el papel de los sindicatos, el personal del
rea de talento humano y el personal vinculado determinan los modelos de gestin.

1.2 Cambios y transformaciones en la gestin del talento humano

No se puede hablar en forma separada de la gestin del talento humano y del origen de
la teora cientfica de la administracin; la exigencia de la clase trabajadora a fin de que
se reglamentara el trabajo, no solo bastara aplicar los preceptos legales, pues las
relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una
serie de principios para la buena prctica de los mismos,
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados
finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer los departamentos de relaciones
industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una
funcin importante de elaboracin de nminas y pago de seguro social.
Anteriormente las caractersticas del rea de gestin del talento humano se centraban
en:
Concentracin en la funcin de recursos humanos
Especializacin de las funciones
Varios niveles jerrquicos
Introversin y aislamiento
Rutina operacional y burocrtica
Preservacin de la cultura organizacional
nfasis en los medios y procedimientos
Bsqueda de la eficiencia interna
Visin orientada hacia el pasado y el presente
Administracin de recursos humanos
Hacer todo de manera aislada individualismo
nfasis en los controles operacionales
Actualmente el enfoque se basa en:
Apoyo en el negocio medular del rea
Gerencia de procesos
Aplanamiento y downsizing
Benchmarking y extroversin

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 Consultora y visin estratgica
Innovacin y cambio cultural
nfasis en los objetivos y resultados
Bsqueda de la efectividad organizacional
Visin orientada hacia el futuro y el destino de la empresa
Asesorar la gestin con personas
Colaboracin entre los gerentes y equipos
nfasis en la libertad y la participacin.

Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el rea de talento humano

Era de la Industrializacin Clsica (1900 a 1950)

Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado
Transformacin de los talleres en fabricas
Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia
Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional
Modelo mecanicista burocrtico
Estructuras altas y gran amplitud de control
Necesidades de orden y rutina
Era de la Industrializacin Neoclsica (1900 a 1950)
Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos
Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial.
Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras hbridas y de nuevas soluciones organizacionales.
Modelos menos mecanicistas.
Estructuras planas y control mas reducido.
Necesidades de adaptacin.
Era de la Informacin (Despus de 1990)
El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados).
Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones.
Dinamismo, turbulencia y cambios extremos.
Cambios en la forma de contratacin
Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas.
Modelos orgnicos giles, flexibles y variables.
Necesidades de cambio.

Modo de tratar con las personas

Las personas elaboran productos, son inertes y estticas. nfasis en las normas y en
los contratos rgidos para regular a las personas.
Las personas son recursos organizacionales que deber ser administrados. nfasis en
los objetivos organizacionales. Las personas son dirigidas.

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 Las personas son seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser
potencializados. nfasis en la autonoma y el compromiso. Se precisa en el concepto
de automotivacin y autocontrol.
Formato de trabajo
Relaciones Industriales
Centralizacin total de las operaciones en el rgano de RH.
Administracin de Recursos Humanos
Responsabilidad de la lnea y funcin de staff.
Gestin del Talento Humano
Descentralizacin hacia los gerentes y sus equipos.
Principales Actividades
Admisin, desvinculacin, control de asistencia y puntualidad, legislacin laboral,
disciplina, relaciones sindicales, orden.
Reclutamiento, seleccin, capacitacin, administracin de salarios, beneficios, higiene
y seguridad, relaciones sindicales.
Cmo pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y
compensar a sus participantes.
Misin del rea
Vigilancia, coercin, coaccin, castigos, aislamiento social de las personas

Dpto. de personal Dpto. de Relaciones Industriales

Personas vistas como mano de obra

Atraer y mantener los mejores empleados.

Dpto. de Recursos Humanos Dpto. de Gestin del Talento Humano

Personas vistas como recursos humanos

Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo
Equipos de Gestin del Talento Humano
Personas vistas como talentos y socias del trabajo colaborativo

1.3 El principal desafo de las organizaciones

A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier
definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, es decir; la forma cmo
se integran las personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la
estrategia empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro
de los objetivos de desarrollo corporativo y social.
El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano consiste en
orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organizacin, de los
valores y la comunicacin a un propsito de entregar servicios de calidad a los clientes
para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida.

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La poltica constituye el ms alto nivel de identidad de la visin de los lderes y, muy
especialmente, del gerente de la gestin humana, quien debe conducir, con las
directrices de su rea, la organizacin a un estado mayor de satisfaccin y de calidad de
vida laboral a travs de la toma de decisiones estratgicas, ya que su misin profesional
por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador del desarrollo humano
integral, en el director de polticas de desarrollo de la organizacin.
La gestin humana requiere una visin sistemtica permanente y dinmica de la
organizacin, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de trabajo
que afectan la gestin de la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta
de sta a sus clientes.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana integral,
centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el sistema
humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo
de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error.

1.4 Objetivos de la gestin del talento humano

Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidad y motivacin para
lograr los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de
talento humano y alcance de objetivos individuales.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y
reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que se puedan ejercer sobre la
organizacin.
Cumplir con las disposiciones legales.
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin
Proporcionar competitividad a la organizacin
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Administrar el cambio
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables
Para lograr estos objetivos es necesario tener en cuenta:
Apoyo irrestricto de la alta gerencia en todas las polticas de personal.
En todos los niveles de la organizacin, se deben reflejar las polticas de personal que
fija la gerencia, y es funcin del departamento de personal: vigilar el cumplimiento de
dichas polticas.
Establecer comunicacin e informacin entre los niveles institucional, intermedio y
operacional. Es imprescindible el intercambio de ideas entre las distintas jerarquas de
la empresa.
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1.5 Responsabilidades del rea de talento humano

En las grandes empresas los procesos de gestin del talento humano se hacen cada vez
ms complejos, por lo que se requiere organizar en reas las diferentes actividades que
se llevan a cabo. Estas pueden ser directivas y operativas:
1.5.1. Directivas: Corresponden a las actividades bsicas del proceso administrativo:
a. Planeacin: Se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientos de
personal, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin.
b. Organizacin: Se define como un modelo de actividades, diseado para permitir que
cada uno de los cargos del departamento tenga razn de existir, con objetivos claros,
con la autoridad definida, con la determinacin de obligaciones y responsabilidades y el
entendimiento en las relaciones que debe tener para coordinar sus tareas con otras
dependencias.
c. Direccin: es el aspecto mediante el cual, todos los empleados pueden comprender,
aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa.
Procura que la gente se sienta satisfecha de las condiciones laborales y realice su trabajo
eficientemente.
d. Seguimiento: se entiende como el anlisis y la comparacin de las actividades
desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la medida y
correccin del desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la empresa se estn llevando a cabo.
1.5.2. Operativas: corresponde a las actividades especficas que se llevan a cabo en el
rea de gestin del talento humano:
a. Anlisis, descripcin y diseo de cargos b. Eleccin e inclusin c. Contratacin d.
Capacitacin y desarrollo de personal (formacin integral) e. Compensacin f. Beneficios
Sociales g. Higiene y seguridad en el trabajo h. Evaluacin del desempeo i. Relaciones
Laborales j. Desarrollo Organizacional k. Sistemas de informacin y auditora del talento
humano

2.-Las competencias
Las competencias son el conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se
demuestran a travs de conductas y que estn relacionadas con el desempeo superior
o exitoso en el trabajo.
Un perfil o modelo de competencias es una descripcin de los requisitos necesarios para
desempear un cargo en el mximo nivel de rendimiento (desempeo).
Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente en un
contexto particular, eligiendo y movilizando unos recursos, con ciertos criterios
deseables.
Estn relacionadas con el saber, saber hacer y saber estar o ser.

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 Saber: conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin como la capacidad lectora,
economa, finanzas, mercadeo, etc.
Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje como el
pensamiento creativo, la solucin de problemas, la toma de decisiones, la asimilacin y
comprensin de conceptos, la capacidad de aprender y razonar.
Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos, personalidad
y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto direccin, integralidad,
entre otras.
La gestin por competencias requiere de un proceso de planeacin y mtodo que le
permita a la organizacin proyectar las necesidades y requerimientos del rea de gestin
del talento humano. Para ello deber preguntarse:
En donde estamos ahora? A dnde queremos llegar? Cmo lograr llegar all? Qu
hicimos y donde estamos ahora?
La respuesta a estos interrogantes supone necesariamente un diagnstico que
permita:
El anlisis condiciones externas y las condiciones organizacionales, as como las
caractersticas de los empleados. Definir la visin y formular los objetivos del rea,
basados en la eficiencia y equidad. Definir la estrategia de talento humano
seleccionando Las actividades y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Analizar
los resultados evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los objetivos definidos.
Las competencias se relacionan con el talento humano ya que constituyen todos los
conocimientos, habilidades prcticas y actitudes, requeridas para desempear un cargo
o actividad laboral en el mximo nivel de rendimiento, por lo tanto, distinguen a los
mejores en la distribucin del rendimiento laboral.
En algunos casos es preferible establecer competencias por reas funcionales de la
organizacin. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de sistemas
requieren competencias distintas a las personas que trabajan en el departamento de
contabilidad. Las competencias por reas describen las competencias que deberan
tener las personas que trabajan en esa rea.

3.-El anlisis, descripcin y diseo de cargos

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos que deben
ser cubiertos en la organizacin.
3.1 El anlisis de cargos

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Es el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitos intelectuales,
fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personas que deben ser
contratadas para ocuparlos.
Consiste en un proceso de obtencin, anlisis y registro de informacin relacionados con
los cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigacin de las actividades del trabajo y
de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
Es importante definir la relacin y diferencia entre puesto y cargo, debido a que en
algunos textos se utiliza indistintamente
3.2 Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propsito definido, que realiza
una persona en una organizacin, en una determinada posicin, en relaciones internas
y externas con el fin de conseguir y aportar valor a la organizacin. Ejemplo: el gerente,
la secretaria, la recepcionista, entre otros.
3.3 Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto de
tareas y elementos (tcnicos y logsticos). Hace referencia al objeto de trabajo y no al
sujeto. Ejemplo: la gerencia, la secretara, la recepcin, etc.
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La informacin generada por el anlisis de cargos se utiliza como base en diversas
actividades relacionadas con la gestin del talento humano:
En la inclusin y seleccin de personal ya que es la base sobe la que se decide que tipo
de personas que se contratan.
Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensin de
lo que cada empleado representa para estimar su valor y la compensacin adecuada, ya
que se relaciona directamente con la capacidad requerida, el nivel de educacin y los
riesgos de seguridad.
Con la evaluacin de desempeo porque permite comparar el desempeo real de cada
empleado con el rendimiento deseado.
Tambin se utiliza la informacin del anlisis de cargos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo de personal.
El anlisis de cargos tambin es de gran utilidad para asegurar que todas las actividades
que se deben realizar estn en efecto asignadas en las posiciones especficas.
3.4 Mtodos de anlisis y descripcin de cargos
a. Observacin directa: siempre es necesario observar si alguien est realizando su labor
con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin obtenida
para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir
contacto directo con la persona que est trabajando, puede hacer que los datos no sean
tan verdicos como se puede suponer.

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b. Mtodo de cuestionario: aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar un
trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas de su
cargo, de manera que se consiga informacin til para el anlisis del mismo.
c. Mtodo de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista
de un cargo y un empleado y se obtiene informacin veraz por medio de un dilogo y
acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea clara y bien dirigida.
3.5 Pasos para el anlisis de cargos
Paso 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos (las
necesidades logsticas e instrumentales del puesto). Es importante identificar el uso que
se dar a la informacin para determinar el tipo de datos que se deben reunir y la tcnica
que deber utilizarse.
Paso 2: Reunir informacin previa, como es el caso de los organigramas, diagramas de
proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el cargo
se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la
que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de insumos y productos del cargo.
Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo
el anlisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleados del rea financiera,
administrativa, de produccin, mercadeo, entre otras.
Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos (fsicos y psicolgicos).
Paso 5: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de cargos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser
verificada con el empleado que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El
verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es
fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a
obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que
se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades.
Paso 6: Desarrollar una descripcin y especificacin del cargo. En la mayora de los casos,
una descripcin y especificacin de un cargo son los resultados concretos del anlisis de
la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del cargo es
una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes,
as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo
y los riesgos de seguridad. La especificacin del cargo resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra
ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del cargo.

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Generalmente el anlisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre el especialista
de talento humano, el supervisor o jefe de rea y el empleado; para ello se puede utilizar
la tcnica de la entrevista que sugiere respuestas a las siguientes preguntas:
Qu cargo ocupa?
Cules son los principales deberes del cargo? Qu hace exactamente el ocupante?
En que lugares trabaja? Gestin del Talento Humano 40
Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad, certificacin?
En que actividades participa?
Cules son los deberes y responsabilidades del cargo?
Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el trabajo?
Cules son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en las que se
desarrolla la labor?
Cules son las exigencias fsicas, mentales y emocionales para el desempeo de la
labor?
Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se est expuesto
durante el desarrollo de la labor?
3.6 La descripcin y diseo de cargos
Es una relacin escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto; producto del
anlisis del cargo
Un cargo puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
Existen diversos mtodos para la descripcin de cargos la mayora contiene informacin
relacionada con:
Las variables de Identificacin del cargo:
o Datos generales: relacionadas con el nombre del cargo, nivel laboral, grupo o
clasificacin en la empresa, dependencia, jefe inmediato, reemplazo en caso de
ausencias.
o Variables de Control: responsable de la descripcin del cargo, responsable de la
aprobacin, fecha de elaboracin, fecha de la ltima actualizacin del cargo.

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 Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la naturaleza general
listando solo sus funciones o actividades principales.
Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de complejidad de
cada una de las tareas o actividades que se realizan. Ejemplo: para el cargo de cajero el
arqueo de efectivo y la confirmacin de cheques, entre otras.
Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar efectivamente cada una
de las actividades anteriores asegurando el rendimiento mximo; es decir para el arqueo
de efectivo y la confirmacin de cheques el resultado deber ser la precisin en el
manejo de efectivo, en cheques y su contabilizacin.
Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera
de la organizacin. Se describe a qu persona reporta, a quin supervisa, con quin
trabaja y fuera de la empresa con que personas o clientes tiene un contacto
permanente.
Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una descripcin
detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo.
Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del empleado, incluyendo sus
limitaciones y la toma de decisiones, la supervisin directa de otros empleados y en
algunos casos las limitaciones presupuestarias.
Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo especiales a las que
est expuesto el empleado. Pueden incluirse elementos como nivel de ruido,
condiciones de calor, entre otros.
Perfil del cargo por competencias:
La descripcin de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el perfil del
cargo. El perfil es el conjunto de caractersticas generales y especficas que debe tener
alguien para desempear de buena forma el cargo.
La descripcin de cargo se obtiene por observacin u otras tcnicas; en cambio el perfil
es producto de un trabajo de anlisis, en donde se examina qu requisitos,
caractersticas, rasgos o competencias deben tener las personas para poder
desempear bien el cargo; es decir, qu rasgos subyacen detrs de las responsabilidades
propias de un cargo especfico. Por lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las
caractersticas que se buscar en los postulantes.
El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer:
o Educacin: se describe la formacin mnima necesaria
o Formacin: los conocimientos especficos
o Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida
o Ejes de interaccin o roles: descripcin de las competencias funcionales y especficas
relacionadas con el saber, el saber hacer y el saber estar o ser.

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Hoy en da se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte psicolgica; sin
embargo el perfil debe considerar mucho ms que esto, como el nivel y tipo de estudios
que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa, rasgos que pueden ser
incompatibles, etc.
La determinacin de la presencia o ausencia de las caractersticas que forman el perfil
se realiza normalmente a travs de varias formas. Por ejemplo por el examen del
currculum, a travs de certificados legales, por medio de referencias, examen fsico, etc.
Y la presencia de rasgos psicolgicos propiamente tales, a travs de un examen
psicolgico.
En relacin al examen fsico, la forma usual de encararlo es mediante un examen
mdico. Tambin aqu es conveniente segmentar y especificar el examen mdico,
porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes.

4. Administracin estratgica de recursos humanos

Puesto que en la actualidad la administracin de recursos humanos desempea un rol
ms importante en la planeacin y en el logro del xito de una organizacin que en el
pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen
sus conocimientos especiales, y que sean socios estratgicos en el desarrollo y la
implementacin de su plan estratgico. La administracin estratgica de recursos
humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, polticas y prcticas de
recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades y los
comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratgicas.
El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas especficas de recursos humanos
que aplica una institucin para alcanzar sus metas. As, las metas estratgicas de
Albertson's incluyen la reduccin de costos y el enfoque en los clientes, as como el uso
de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente
empleados enfocados en los clientes. En la figura 1. se resume la relacin entre la
estrategia de RH, y los planes y los resultados estratgicos de la empresa. El gerente de
recursos humanos participa tanto en la formulacin como en la ejecucin del plan
estratgico de la compaa.
4.1 Papel de RH en la formulacin de la estrategia
La formulacin de un plan estratgico implica identificar, analizar y equilibrar las
oportunidades y amenazas externas de la organizacin con sus fortalezas y debilidades
internas. Los planes estratgicos resultantes deberan aprovechar las fortalezas y las
oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y
debilidades. El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso.
Por ejemplo, se encuentra en una excelente situacin para brindar inteligencia
competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e
informacin acerca

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FIGURA 1. Vinculacin de las estrategias corporativas y de RH
Entorno competitivo de la empresa
Tendencias econmicas, polticas,
demogrficas, competitivas y Plan estratgico de la compaa
tecnolgicas Por ejemplo,
Situacin estratgica de la empresa Deberamos expandirnos geogrficamente?
Reducir costos?
Diversificarnos?
Fortalezas y debilidades internas de la
empresa

Estrategias de RH (y otras de tipo funcional)

Desempeo organizacional
de la organizacin
Cules son los principales cursos de accin
que seguir RH para asegurarse de que los
sistemas de reclutamiento, seleccin,
capacitacin, evaluacin y remuneracin
formen empleados con las habilidades y las
conductas que la empresa necesita para
ejecutar sus planes estratgicos?

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 EJERCICIOS A REALIZAR DESPUS DE HABER LEDO EL MODULO.

1.-Localice una empresa Cajamarquina y establezca si existe en ella un departamento,

unidad o seccin de personal.
2.-Contacte la persona que lidere dicho departamento, realice una entrevista para
conocer sobre la gestin de personal.
Cuales son los cambios y transformaciones en la gestin del talento humano en su
empresa?.
Cul es el principal desafo en Recursos humanos en su empresa?
Cul es Objetivos de la gestin del talento humano de su empresa?
Cules son las Responsabilidades del rea de talento humano de su empresa

La entrevista debe se sustentada con el video respectivo.

3. Analice los aspectos relacionados en el mdulo sobre las competencias requeridas

para los cargos que tiene establecido la organizacin
4. Realice el diseo, descripcin y anlisis de 3 cargos segn la informacin
suministrada por la empresa.

Entrega de Informe y sustentacin da mircoles 29 de Noviembre de 2017

Examen del presente mdulo da jueves 30 de noviembre de 2017.

A trabajar se ha dicho queridos alumnos.

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