Anda di halaman 1dari 12

MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


" ANGGARAN "

KELOMPOK 6 :

1. DEVINA SAPUTRI 1111 24648

2. MIFTAH FARID 1111 24650

3. ANITA CAROLINA 1111 24654

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI


YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA
YOGYAKARTA
2014
ANGGARAN

Anggaran merupakan taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan
untuk periode yang akan datang. Anggaran merupakan sarana yang efektif untuk perencanaan
dan pengendalian jangka pendek. Anggaran operasional pada umumnya menunjukkan
rencana pendapatan dan biaya untuk jangka waktu satu tahun.

Karakteristik anggaran yaitu:

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut


Dinyatakan dalam istilah moneter, yang didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh:
unit yang terjual atau diproduksi)
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
Merupakan komitmen manajemen
Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya
dari pembuat anggaran
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians di
analisis serta dijelaskan.

HUBUNGAN ANGGARAN DENGAN STRATEGIC PLANNING

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis
aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut.

Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktuvitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun
Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka
kerja dimana anggaran tahunan dikembangkan
Rencana strategis intinya terstuktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara
anggaran tersusun berdasarkan pusat tanggung jawab.
PERBEDAAN ANGGARAN DENGAN FORECASTING (PERAMALAN)

Anggaran : suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah


positif akan diambil oleh pembuat anggaran.

Peramalan : merupakan suatu perkiraan mengenai apa yang mungkin terjadi, tanpa implikasi
bahwa pembuat peramalan akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga yang
diramalkan akan terealisasi.

Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, sedangkan peramalan satuannya lebih


bervariasi
Anggaran meliputi periode satu tahun, sedangkan peramalan tidak terdapat batasan
periode
Dalam pembuatan anggaran mengandung komitmen untuk tujuan yang ditetapkan,
sedangkan dalam peramalan, peramal tidak bertanggungjawab terhadap hasil ramalannya
Anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi, sedangkan ramalan biasanya
tidak perlu persetujuan tersebut
Anggaran tidak dapat diubah, sedangkan peramalan diperbaharui secepatnya jika
informasi baru menunjukkan adanya perubahan kondisi
Dalam anggaran, selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran harus dianalisa,
sedangkan dalam peramalan selisihnya tidak dianalisis secara formal maupun periodik

Dari sudut pandang manajer, peramalan keuangan merupakan alat perencanaan yang bersifat
eksklusif, sedangkan anggaran adalah alat perencanaan dan alat pengendalian. Semua
anggaran mencakup elemen peramalan.

MANFAAT ANGGARAN

Penyusunan anggaran operasi memiliki 4 tujuan utama:

1. Menyelaraskan dengan rencana strategis


Penyusunan anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran dimulai dengan
memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan
didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. Dengan
demikian, penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan
yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara
operasi yang spesifik selama tahun tersebut.

2. Koordinasi
Setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Selanjutnya staf akan mengumpulkan anggaran tersebut menjadi
suatu anggaran induk, maka inkonsistensi mungkin terjadi. Selama proses penyusunan
anggaran berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya.

3. Penetapan pertanggungjawaban
Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap
manajer. Anggaran tersebut memberi wewenang kepada manajer pusat tanggung jawab
guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan
sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

4. Dasar untuk evaluasi kerja


Anggaran mencerminkan komitmen pembuat anggaran dengan atasannya. Oleh karena
itu, anggaran menjadi tolok ukur yang dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya.
Komitmen dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah, namun
anggaran merupakan titik awal yang paling baik dalam menilai kinerja.

ANGGARAN OPERASIONAL

Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang
diharapkan. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada peramalan kondisi dimana
manajer penjualan tidak dituntut untuk bertanggungjawab. Akan tetapi, periklanan yang
efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik, dan salesman yang terlatih mempengaruhi
volume penjualan, dan untuk hal tersebut manajer penjualan (marketing) memang
mengendalikan faktor-faktor tersebut.
Anggaran Biaya Produksi dan Harga Pokok Penjualan
Manajer produksi membuat rencana untuk menentukan jumlah bahan baku dan tenaga kerja
yang didasarkan pada biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja standar untuk tingkatan
volume yang direncanakan pada komposisi produk standar. Anggaran biaya yang
dikembangkan manajer produksi mungkin saja tidak sama sebagaimana jumlah ditunjukkan
dalam anggaran penjualan: perbedaaan tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan
dari persediaan barang jadi. Demikian pula halnya untuk anggaran harga pokok penjualan
baik grosir maupun eceran, yang tidak perlu menjadi harga pokok atas barang yang akan
dibeli dalam tahun anggaran bersangkutan.

Anggaran Biaya Pemasaran


Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Periklanan
harus dipersiapkan berbulan-bulan sebelum anggaran disusun, begitu pula untuk kontrak
dengan media masa. Biaya logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dengan biaya-biaya
untuk mendapatkan pesanan. Biaya-biaya tersebut mencakup biaya pergudangan dan biaya
pesan, biaya transportasi ke konsumen, dan biaya penagihan. Oleh sebab itu, banyak yang
tergolong sebagai biaya kebijakan. Banyak perusahaan yang memasukkan biaya logistik
dalam anggaran pemasaran, sebab cenderung menjadi pertanggungjawaban organisasi
pemasaran.

Anggaran Biaya Administrasi dan Umum


Biaya-biaya tersebut menjadi biaya staf unit, baik kantor pusat maupun unit bisnis. Secara
keseluruhan, biaya-biaya ini merupakan biaya kebijakan (discretionary), walaupun beberapa
komponen (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik
(engineered).

Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan


Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) disusun dengan menggunakan salah satu
atau gabungan dari kedua pendekatan yaitu:
Pendekatan pertama, berfokus pada jumlah total yang merupakan tingkat pengeluaran saat ini
yang disesuaikan dengan inflasi.
Pendekatan alternatif, dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang
disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun
saat ini belum teridentifikasi.
ANGGARAN LAINNYA

Capital Budget (Anggaran Modal)


Dalam anggaran modal dinyatakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah
pengeluaran proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat atas. Biasanya
anggaran modal dibuat terpisah dari anggaran operasi dan dilakukan oleh orang yang
berbeda. Anggaran modal merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.
Pada waktu penyusunan anggaran, proyek yang telah disetujui dimasukkan dalam paket
secara keseluruhan dan diperiksa secara menyeluruh. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya
melampaui jumlah proyek modal yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan dan apabila hal ini
terjadi maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, ukurannya dikurangi dan ada pula
proyek yang tertunda. Pada proyek yang masih dipertahankan, disusunlah estimasi kas yang
akan dikeluarkan setiap kuartal. Hal ini penting untuk menyusun laporan arus kas.

Budgeted Balance Sheet (Anggaran Neraca)


Anggaran neraca menunjukkan implikasi keputusan-keputusan yang tercakup dalam
anggaran operasi dan anggaran modal terhadap neraca. Secara keseluruhan, anggaran neraca
bukan alat pengendalian manajemen, namun merupakan bagian yang bermanfaat untuk
pengendalian, misalnya manajer operasi dapat mengendalikan persediaan, piutang dagang
ataupun utang dagang.

Budgeted Cash Flow Statement (Anggaran Laporan Arus Kas)


Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama
setahun yang akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika tidak ada, harus
didapat dengan meminjam atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini penting untuk
perencanaan keuangan. Bendaharawan harus memperkirakan jumlah uang yang diperkirakan
untuk jangka waktu sebulan (atau lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk perencanaan kredit
dan pinjaman jangka pendek.

Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Tujuan)


Secara implisit, di dalam jumlah anggaran juga tercakup tujuan khusus, misalnya membuka
kantor penjualan baru, memperkenalkan produk baru, melatih karyawan, memasang sistem
komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat tujuan secara jelas. Proses
melaksanakan hal-hal tersebut dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan. Tujuan setiap
pusat pertanggungjawaban dinyatakan dalam istilah kuantitatif berupa anggaran, yang
disetujui oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Sayangnya, kadang-kadang MBO
dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. MBO dan penganggaran sebaiknya merupakan
dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

PROSES ANGGARAN

Organisasi

Departeman Anggaran.
Departemen anggaran mengadministrasi arus informasi dari suatu sistem pengendalian
anggaran dan biasanya (tetapi tidak selalu) melaporkan kepada controller,. Departemen
anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
1. Mempublikasi prosedur dan formulir-formulir persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mempublikasi asumsi-asumsi yang akan menjadi dasar bagi
anggaran (misal:asumsi mengenai perekonomian).
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan tepat antar unit organisasi terkait.
4. Memberikan bantuan kepada pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran.
5. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
6. Menyusun proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
7. Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran pada eselon yang lebih rendah
(misal: departemen anggaran unit bisnis).
8. Menganalisis laporan kinerja dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasikan
hasilnya dan menyiapkan laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti CEO, direktur operasi
dan direktur keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan sendiri tanpa komite.
Biasanya komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran yang dibuat selama tahun
tersebut.
Penerbitan Pedoman

Jika perusahaan menggunakan proses perencanaan strategi, tahun pertamanya diawali dengan
proses penyusunan anggaran. Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana
strategi biasanya tidak melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban tingkat lebih rendah.
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan garis pedoman
yang mendasari penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Semua pusat
pertanggungjawaban harus mengikuti garis pedoman ini, seperti perkiraan inflasi secara
umum dan inflasi untuk hal tertentu seperti gaji, kebijakan tentang berapa banyak karyawan
yang dipromosikan, kompensasi dari upah dan gaji, termasuk tunjangan. Petugas anggaran
mengembangkan garis pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.

Usulan Anggaran

Dengan menggunakan garis pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu dengan


staf, mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada
(berjalan), yang kemudian dilakukan penyesuaian karena adanya:
Perubahan Kekuatan Eksternal
1. Perubahan dalam level kegiatan ekonomi umum yang berdampak terhadap volume
penjualan (seperti perubahan permintaan produk).
2. Perubahan harga beli bahan dan jasa.
3. Perubahan tarif upah tenaga kerja.
4. Perubahan aktivitas biaya kebijakan (seperti pemasaran, litbang, dan administrasi).
5. Perubahan harga jual.
Perubahan Kebijakan dan Praktik Internal
1. Perubahan biaya produksi, karena peralatan dan metode baru.
2. Perubahan biaya kebijakan, berdasarkan antisipasi perubahan pekerjaan.
3. Perubahan pangsa pasar dan komposisi produk.

Negosiasi

Pembuat anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Hal ini merupakan
inti proses penganggaran. Atasan berusaha untuk menilai validitas setiap penyesuaian
anggaran. Pada dasarnya, pertimbangan pengelolaan adalah bahwa kinerja di dalam tahun
anggaran seharusnya merupakan peningkatan kinerja pada tahun sebelumnya. Atasan
menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran pada tingkatan berikutnya dalam proses
pembuatan anggaran, sehingga pembuat anggaran harus menyiapkan diri untuk
mempertahankan anggaran yang akhirnya disetujui.

Slack. Banyak pembuat anggaran membuat anggaran pendapatan cenderung lebih rendah dan
biaya yang lebih tinggi, dengan tujuan lebih mudah dicapai. Perbedaan antara jumlah
anggaran dengan perkiraan terbaik disebut slack.

Review dan Persetujuan

Pemeriksa akan mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang


memuaskan. Jika tidak, akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Persetujuan akhir
direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO meminta persetujuan dewan
direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan terakhir, sebelum awal tahun anggaran
dimulai.

Revisi

Salah satu prinsip pemikiran dalam penyusunan anggaran adalah prosedur memperbaiki
anggaran setelah disetujui. Ada dua tipe perbaikan anggaran:
Prosedur yang dilakukan secara sistematis (tiap triwulan) dalam memperbaharui
anggaran.
Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan untuk keadaan tertentu.

Contingency Budget

Beberapa perusahaan membuat anggaran kontijensi yang mengidentifikasi bahwa tindakan


manajemen jika ada penurunan volume penjualan yang telah diantisipasi dalam
pengembangan anggaran (seperti penurunan 20% dari perkiraan terbaik volume penjualan).

ASPEK PERILAKU

Salah satu tujuan sistem pengendalian manajemen adalah membantu manajer untuk lebih
efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa pertimbangan untuk
memotivasi dalam penyusunan pelaksanaan anggaran dijelaskan sebagai berikut.
1. Partisipasi Pada Proses Anggaran

Proses anggaran dapat dilakukan dari atas ke bawah (top down) atau dari bawah ke atas
(bottom up). Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran
untuk level yang lebih rendah. Namun, pendekatan dari atas ke bawah jarang berhasil.
Anggaran dari bawah ke atas dapat membangkitkan kerjasama untuk pencapaian tujuan
anggaran, akan tetapi dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai
dengan tujuan keseluruhan organisasi.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua


pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk
pusat pertanggungjawaban, yang merupakan dari bawah ke atas (bottom up), tetapi mereka
melakukan dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke
bawah (top down). Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan.
Proses pemeriksaan harus dirasakan adil, dalam arti jika atasan mengubah jumlah anggaran,
dia harus meyakinkan pembuat anggaran bahwa hal itu masuk akal.

Penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai efek positif dalam


memotivasi manajemen karena dua alasan:
Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa dalam
pengendalian manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar. Hal ini menuju
kepada tanggung jawab individu untuk pencapaiaan tujuan.
Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pembuat anggaran, yang dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Lebih lanjut, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih terhadap
pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama tahap pemeriksaan dan
persetujuan.

2. Tingkat Kesulitan Pencapaian Target

Anggaran yang ideal adalah yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik,
hal ini dapat diartikan bahwa manajer yang bekerja dengan pemikiran yang baik
mempunyai kesempatan sekurangnya 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant
dan Marzoni, dalam studi terhadap manajer unit bisnis, menyimpulkan bahwa pencapaian
anggaran unit dalam praktik biasanya dipertimbangkan lebih tinggi dari 50%. Ada
beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis:

Jika target anggaran terlalu sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek, bukan kepentingan jangka panjang. Target laba yang dapat dicapai
adalah salah satu cara untuk mengurangi tindakan disfungsional.
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk
menggunakan manipulasi data (syarat yang tidak akurat untuk klaim garansi, kerugian
piutang, persediaan usang, dan sejenisnya) untuk mencapai anggaran.
Jika anggaran laba unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, manajemen
senior mengubah target laba berdasarkan analisis sekuritas, para pemegang saham dan
faktor eksternal lainnya dengan harapan bisa terkoreksi.
Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target penjualan yang
optimis.
Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihi target mereka dan suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan pencapaian target adalah kemungkinan manajer unit bisnis tidak
mengedepankan usaha untuk memuaskan pencapaian anggaran. Keterbatasan ini dapat
diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk setiap kegiatan yang dapat melebihi
target. Jika manajer unit bisnis melebihi laba yang dianggarkan, manajemen senior tidak
seharusnya menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika ini terjadi, manajer unit
bisnis tidak akan melakukan pekerjaan maksimal untuk menghindari perbedaan yang
terlalu besar.

3. Keterlibatan Manager Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar setiap sistem anggaran berjalan efektif
di dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi di dalam
pemeriksaan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak seharusnya hanya sekedar
stempel. Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran.

4. Departemen Anggaran
Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah perilaku. Departemen
ini harus dapat menganalisis anggaran secara rinci dan yakin bahwa anggaran disiapkan
dengan baik dan informasi tersebut akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen
anggaran kadang harus bertindak dengan cara sesuai dengan persepsi manajer lini, apakah
hal tersebut dianggap bersifat menantang atau memaksa. Departemen anggaran harus
berjalan di garis tipis antara menolong manajer lini dan menjamin integritas sistem. Untuk
menjalankan fungsi mereka secara efektif, anggota departemen harus memiliki reputasi
tidak memihak dan adil.

TEKNIK KUANTITATIF

Walaupun teknik matematika dan komputer mengembangkan proses anggaran, tetapi tidak
memecahkan masalah pengendalian anggaran. Masalah kritis dalam anggaran cenderung
berada dalam area perilaku.
1. Simulasi
Simulasi adalah metode membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi
model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang
situasi yang sebenarnya. Penyusunan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi.
Dengan simulasi komputer manajemen senior dapat menanyakan efek dari beberapa tipe
perubahan yang berbeda dan akan mendapatkan jawabannya seketika. Hal ini memberikan
manajemen senior kesempatan untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses pembuatan
anggaran.
Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa dikhususkan untuk industri
tertentu, yang lainya untuk umum. Kebanyakan memerlukan adaptasi untuk menyesuaikan
dengan cara perusahaan; dan proses ini dapat setahun atau bertahun-tahun. Dalam kasus
tertentu, hasil program telah membuktikan lebih sulit dari yang dapat diterima para
manajer. Namun, hasil program dapat mempunyai manfaat yang lebih.

2. Perkiraan Probabilitas
Setiap angka anggaran merupakan perkiraan, sebagai contoh perkiraan penjualan
dinyatakan dalam angka tertentu per unit untuk setiap jenis produk yang akan dijual.
Perkiraan sangat penting untuk tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan perencanaan,
kisaran probabilitas mungkin dapat membantu. Setelah anggaran secara tentatif disetujui,
model komputer dapat digunakan untuk mengganti distribusi probabilitas untuk setiap titik
perkiraan. Hal tersebut disebut Proses Monte Carlo.