Anda di halaman 1dari 23

BAB 9

MENGHUBUNGKAN VISI DAN PERUBAHAN

Berbagai model manajemen perubahan yang diuraikan di Bab 8 (lihat tabel 8.1)
memberikan pesan langsung kepada para manajer: Anda perlu mendapatkan visi dengan benar
jika Anda ingin memiliki kesempatan untuk mencapai perubahan organisasi yang berhasil. Untuk
Victor dan Franckeiss, “itu adalah impretive perubahan yang sejalan dengan visi dan bisnis
strategi yang jelas dan bahwa kegiatan berikutnya dan intervensi terkoordinasi dan
konsisten. "Hinterhuber dan poop mempertahankan visi ada di balik aktivitas baru,
kewirausahaan atau program perubahan perusahaan besar. Memiliki visi strategis terkait dengan
keunggulan kompetitif, meningkatkan kinerja organisasi, dan pencapaian sebuah
pertumbuhan organisasi berkelanjutan. Visi yang jelas memungkinkan dewan untuk menentukan
seberapa baik kinerja pemimpin organisasi dan mengidentifikasi kesenjangan antara visi dan
praktik saat ini. Mereka membantu karyawan dalam mendapatkan rasa tujuan
organisasi. Organisasi yang mempersiapkan perubahan transformasional secara teratur
melakukan latihan "revisi" untuk membantu membimbing mereka ke masa depan. Proses visi itu
sendiri dapat meningkatkan harga diri orang-orang yang berpartisipasi di dalamnya karena
mereka dapat melihat potensi hasil kerja mereka.

Sebaliknya, "kurangnya visi" dikaitkan dengan penurunan dan kegagalan


organisasi. Seperti argumen dalam bekerja, "Kecuali para kolega memiliki visi yang jelas tentang
bagaimana hal itu akan berbeda secara jelas dan unik dalam menambahkan dan memuaskan
pelanggan mereka, maka kemungkinan besar statistik kegagalan perusahaan akan berlaku
besok. "Kurangnya vis digunakan untuk menjelaskan mengapa perusahaan gagal membangun
daya saing mereka meskipun memiliki akses ke sumber daya teknis yang memadai untuk
melakukannya.Strategi bisnis yang membedakan konten visioner mungkin gagal dalam tindakan
kolektif dikaitkan dengan kegagalan menghasilkan perubahan organisasi transformasional.

Visi tampaknya telah datang dari usia. Beberapa penulis melihatnya sebagai "konsep suci"
dengan manajer visioner yang diperlakukan di media populer sebagai "dewa." Dengan situasi ini,
mengejutkan bahwa masih merupakan konsep yang sedikit banyak terdapat studi empiris dan
tentang kekurangannya. kesepakatan tentang definisinya, atau bagaimana mengukurnya. Banyak

1
buku dan artikel preskriptif menguraikan "satu cara terbaik" untuk mendapatkan visi tapi, seperti
yang ditulis raynor, "tidak ada dua yang membaca sama". Penulis lain menunjukkan bahwa
keasyikan dengan visi telah menyebabkan itu menjadi terlalu banyak bekerja dan
disepelekan, dengan banyak pernyataan visi menjadi baik generik omong kosong ord omong
kosong hambar.”Mencerminkan argumen seperti titik levin keluar diskusi yang pada
visi. "Berganti-ganti antara ditafsirkan konsep yang faddish dan trendi dan dipandang sebagai
atribut mendasar kepemimpinan yang efektif. Ini berarti bahwa bagi beberapa komentator,
"visions sebagai sebuah istilah dalam bahaya atau kehilangan nilainya." Yang lainnya
mengambil posisi yang berbeda dan menyarankan kebingungan penggunaan istilah dan
maknanya tidak membuat orang lain tidak perlu lagi memiliki visi untuk mempertahankan
perusahaan. bergerak ke arah yang benar. Masalahnya adalah untuk menghindari visi yang baik
untuk abstrak, dengan paltitudes dan pernyataan muluk yang memberikan sedikit di jalan detail
tentang wah masa depan akan terlihat seperti, atau terlalu spesifik dan mendorong hanya
bertahap, perbaikan, fokus pada tujuan jangka pendek , metrik, dan target. Visi, dikatakan dapat
menjadi berguna saat mereka berada di tengah antara keduanya, memberikan gambaran masa
depan yang menarik dengan detail dan deskripsi yang memadai sehingga orang dapat
berhubungan dengan mereka dengan cara yang berarti.

Posisi yang berbeda ini mencerminkan masalah yang lebih dalam, yaitu bagaimana visi
dikaitkan dengan perubahan bergantung pada citra pengelolaan perubahan yang
digunakan. Tabel9.1 menetapkan bagaimana masing-masing gambar mengandung pemahaman
yang berbeda tentang keterkaitan ini. Kami mengundang pembaca untuk menggunakan tabel ini
sebagai panduan untuk apa yang dibahas dalam bab ini, yang merujuk kembali kepadanya adalah
mengidentifikasi bagaimana gambaran yang berbeda menarik perhatian langsung pada beberapa
masalah dan pendekatan yang agak berbeda. Kami memulai bab ini dengan menunjukkan bahwa
keadaan visi sangat berarti bergantung pada tiga fitur. Yang pertama berhubungan dengan isi
atau atribut visi (apa adanya dan katakan).Yang kedua berhubungan dengan konteks di mana visi
itu digunakan (di mana ia digunakan dan oleh siapa).Yang ketiga berkaitan dengan proses visi
yang dikembangkannya (bagaimana hal itu muncul dan siapa yang memasukkannya ke
dalamnya). Setelah web ini mengidentifikasi mengapa visi mungkin gagal menghasilkan efek
yang diinginkannya. Akhirnya, kita berfokus pada tiga isu kontroversial yang berkaitan dengan
peran visi dalam perubahan organisasi: visi awal dan dorongan perubahan atau lebih tepatnya

2
muncul saat perubahan terungkap;keadaan visi membantu atau menghalangi perubahan; dan
apakah visi paling baik dipahami Sebagai pemimpin heroik atau organisasi heroik.

A. KANDUNGAN MAKNA VISI

Bagi Kotter, "visi yang efektif cukup terfokus untuk memandu pembuatan keputusan
namun cukup fleksibel untuk mengakomodasi inisiatif individu dan keadaan yang berubah."
Meskipun pernyataan semacam itu membuatnya menjadi sangat sederhana dan straighforward,
kenyataannya isi dari status visi yang membuat mereka visioner telah memprovokasi banyak
diskusi. Beberapa mengeksplorasi masalah ini dengan berfokus pada konten dari visi.Yang lain
menjelajahinya dengan memusatkan perhatian pada konteks penggunaannya. Yang lain
mengarahkan perhatian langsung pada peran para pemimpin dalam mengartikulasikan visi dan
proses yang dengannya ia dikembangkan. Pada bagian ini, kita membahas argumen tentang apa
visi yang baik adalah dengan berfokus pada isi visi, termasuk atribut, gaya, dan bagaimana hal
itu dibedakan dari misi dan nilai-nilai organisasi.

1. Visi Organisasi

“... [A] pernyataan tujuan ditentukan oleh manajemen berdasarkan pada nilai-nilai
inti organisasi dan keyakinan yang mendefinisikan identitas organisasi dan
menggabungkan manifestasi ideal arahnya bersama-sama dengan resep yang nyata untuk
mewujudkan tujuannya.” (Landau, Drori, dan porras, 2006a: 147)

"... [Saya] merupakan 'masa depan yang ideal'. Ini bersifat aspirasional dan idealis,
bintang pemandu dengan kualitas seperti mimpi. "(Haines, aller-Stead, dan McKinlay,
2005: 139)

"[A] gambaran tentang masa depan organisasi kita." (Auster, Wylic, and Valente,
2005: 50)

"Deskripsi rinci tentang masa depan yang diinginkan yang memberikan kejelasan
mengenai bagaimana organisasinya perlu beroperasi secara berbeda untuk memenuhi
perubahan kondisi pasar, pelanggan, dan lingkungan bisnis secara keseluruhan." (Belgard
and Rayner, 2004: 116).

2. Hubungan Visi Misi dan Tujuan

3
Visi sering dibingungkan dengan istilah lain seperti mision statemens, goals, dan
organizational values. Ini telah mencapai titik di mana "visi seseorang adalah misi orang
lain. Mengidentifikasi satu cara untuk memisahkan konsep semacam itu. menurut levin,
visi yang efektif harus “menggambarkan dunia masa depan di mana misi dalam tujuan dan
strategi pengembangan dan di mana keberhasilan dicapai sejalan dengan filosofi
membimbing organisasi dan nilai-nilai.” Seperti yang akan kita lihat di
bawah, pendekatan terpadu ini mirip dengan posisi diadopsi oleh Collins dan Porras.

Nutt dan Backoff menganggap visi serupa dengan misi dan sasaran dalam
memberikan arahan dan mengidentifikasi tindakan perubahan yang dibutuhkan. Namun,
walaupun tujuan dan sasaran dapat mengidentifikasi hasil yang diinginkan, seperti
semangat yang lebih baik, namun tidak mengartikulasikan tindakan yang diperlukan untuk
menghasilkan hasil ini. Juga tidak ussualy mengatasi peran nilai-nilai organisasi
dalam mencapai hasilnya. Padahal visi biasanya melukiskan gambaran masa depan dan
bersifat inspirasional, pernyataan misi lebih bersifat purposive dan instrumental dalam
menguraikan apa yang perlu dilakukan.

3. Hubungan Visi dengan Strategi Pasar

Beberapa penulis berpendapat bahwa jika mereka ingin menciptakan keunggulan


kompetitif, visi dan strategi harus bersifat konvensional, sering berlawanan dengan intuisi,
dan dibedakan dari strategi perusahaan lain. Hal ini bisa dilihat pada argumen jerami dan
Williamson. Yang mempertahankan visi itu memiliki dimensi eksternal dan
internal.Dimensi eksternal adalah pandangan bersama dalam organisasi tentang apa saja
pasar, pelanggan, pesaing, industru dinamics dan kemungkinan dampak makroekonomi di
pasar. Mereka menunjuk produsen ban AS seperti Goodyear, Michelin, dan bridgestone /
Firestone, mayoritas yang memiliki visi yang melihat mobil besar memproduksi sebagai
pasar utama mereka dan yang bekerja pada volume tinggi dan pangsa pasar untuk
mengurangi biaya. Mereka kontras ini untuk sebuah perusahaan relatif tidak dikenal,
Cooper ban, Dengan ini kesembilan peringkat di Amerika Serikat untuk pangsa pasar tetapi
peringkat 28 th di nasib 500 perusahaan industri untuk memberikan total hasil terbaik. Visi
perusahaan ini tentang pasar ban berbeda, memiliki pandangan bahwa orang Amerika
berpegang pada mobil mereka lebih lama dan karena pasar utamanya bukan produsen

4
mobil tapi gerobak ban pengganti, outlet ban independen yang patricular. Mereka
berpendapat bahwa memiliki visi pasar baik -spesified seperti ini membantu untuk
mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan tumbuh dan bersaing. Pada saat yang sama,
visi perlu disesuaikan dengan dimensi internal, kepercayaan dan nilai organisasi. Melalui
hal inilah, makna diciptakan di seluruh organisasi tentang apa yang organisasi itu lakukan -
dan dari sini tindakan strategis lainnya diambil seperti pengembangan misi, pendapatan,
tujuan, dan anggaran.

B. KONTEKS MEMPENGARUHI VISI

Pada bagian ini, kita membahas hubungan antara visi dan konteks di mana hal tersebut
diartikulasikan, termasuk faktor organisasi dan kultur.

Nutt dan Backoff mengevaluasi empat konteks organisasi dalam istilah karena kemampuan
mereka untuk menghasilkan rujukan visioner. Kemampuan ini memeriksa dalam kaitannya
dengan sejauh mana ada penerimaan dari kebutuhan untuk mengubah (perubahan kerentanan)
dan sejauh mana sumber daya yang di tangan untuk terlibat dalam perubahan strategis (sumber
daya availibility).

 Organisasi kaku diklasifikasikan sebagai kelompok yang memiliki sedikit sumber daya
yang tersedia dan tidak menerima perlunya perubahan. Berarosiasi dengan organisasi
seperti Timur ang Pan Am sebelum keruntuhan mereka, mereka cenderung untuk menjadi
hirarkis dan tidak fleksibel.
 Organisasi Bold memiliki sumber daya yang rendah namun penerimaan yang tinggi akan
kebutuhan akan perubahan. Mereka dikarakterisasi oleh struktur organik dan kurang
terikat. Ini adalah konteks di mana kepemimpinan visioner lebih mungkin muncul,
walaupun ini memerlukan pembebasan sumber daya dan memastikan bahwa pemangku
kepentingan kunci secara hati-hati dibudidayakan dalam proses pengembangan visi
tersebut.
 Organisasi yang dikelola secara berlebihan memiliki kemampuan persediaan yang tinggi
namun sedikit penerimaan akan kebutuhan akan perubahan. Terkait dengan lingkungan
yang lebih stabil dan didominasi oleh praktik masa lalu yang terlihat telah berjalan dengan
baik dan tetap relevan, mereka terbatas pada kemampuan mereka untuk memahami
kebutuhan akan visi baru.

5
 Organisasi yang Dibebaskan adalah orang-orang di mana proses visioner cenderung paling
berhasil. Organisasi seperti Hewlett-Packard dan Intel ditandai sebagai memiliki
penerimaan yang tinggi dari perlunya perubahan dan avalibility tinggi sumber daya yang
dapat dimanfaatkan dalam proses perubahan strategis.

Apa yang dipusatkan pada posisi ini adalah bahwa cuaca yang akan diraih oleh sebuah visi
akan "diambil" dalam organisasi berkaitan dengan cuaca ada "Pemicu" kontekstual yang
mengingatkan orang terhadap kebutuhan akan sebuah visi baru, sesuatu yang "memberi arti baik
pada situasi saat ini dan janji akan keselamatan dari gangguan akut saat ini. Berbagai pemicu
dimungkinkan, termasuk turbulensi lingkungan dan krisis yang memerlukan strategi atau cara
baru beroperasi. Pemicu lainnya mungkin termasuk ketika kinerja organisasi miskin ketika
sebuah organisasi melewati fase yang berbeda dari siklus hidupnya seperti bergerak dari tahap
kewirausahaan atau bintang-up ke tahap pertumbuhan. Setelah mengatakan ini, dalam skenario
alternatif, para pemimpin dapat menggunakan atribut visioner dan interpretasi kerangka situasi
saat ini sehingga "menciptakan ketidakpuasan terhadap status quo, rasa tertekan, dan keinginan
untuk berubah di antara pengikut." Dalam pengertian ini, mereka menghasilkan situasi krisis
melalui kemampuan visioner dan retoris mereka daripada menunggu seseorang muncul.

Finnaly, ada cara lain di mana konteks penting untuk memahami mengapa visi dapat
"diambil" dalam satu situasi namun tidak lain. Ini berhubungan dengan konteks nasional dan
budaya di mana dalam organisasi adalah menanamkand ed. Misalnya, Wind and Mind
menunjukkan bahwa visi Donald Burr People Express untuk maskapai penerbangan "menjadi
institusi terdepan untuk perubahan konstruktif di dunia" terlalu kabur dan tidak masuk
akal. Namun, mereka menunjukkan bahwa di Jepang ketua Canon, Ryuzaburo Kakur, menyebut
dirinya sebagai seorang penginjil dan bahwa organisasi tersebut dipandu oleh "hidup dan bekerja
sama demi kebaikan bersama." Meskipun sama dengan visi Donald Burr , mereka menyarankan
bahwa pernyataan ini bergema di Jepang dengan cara yang tidak akan terjadi di Amerika Serikat
karena Organisasi Jepang lebih sesuai dengan kepentingan nasional dan sosial dari sosiologis
tersebut daripada di Amerika Serikat.

C. PROSES MUNCULNYA VISI

Dalam sekte ini, kami mengidentifikasi pendekatan yang berbeda untuk mengembangkan
visi perubahan.

6
1. Menyusun visi

Holpp dan Kelly mengklaim bahwa ada visi adalah "sedikit seperti menari dengan
gorila seberat 500 pon.Tidak perlu sedikit waktu untuk menurunkannya, tapi begitu
tariannya selesai, Anda tahu Anda telah benar-benar menyelesaikan sesuatu. "Seperti yang
dijelaskan pada tabel 9.7, ada beberapa pendekatan (atau tarian) yang berbeda yang bisa
dilakukan untuk mengembangkan visi.

Bagi beberapa orang, "visi harus datang dari atas" dan merupakan tanggung jawab
manajemen, yang biasanya membimbing tim kecil untuk menganalisis kebutuhan,
mengidentifikasi pilihan, dan membuat rekomendasi tentang sifat visi visi. Untuk lainnya,
produksinya adalah upaya kolaborasi yang melibatkan CEO dan mereka yang akan
terpengaruh oleh itu. Misalnya, Gratton menguraikan bagaimana tujuh perusahaan Eropa
terlibat dalam proses visi yang demokratis dan menarik beberapa kelompok lintas
fungsional daripada menjadi top-down dan diberlakukan. Dia berpendapat bahwa
membiarkan pengungkapan tersebut muncul dari perdebatan di antara kelompok
multifungsi di organisasi memiliki potensi untuk menghasilkan visi dan tindakan yang
lebih kreatif. Ini memastikan bahwa urgensi dan kebutuhan akan perubahan ditransmisikan
dari organisasi dan memberi eksekutif pemahaman yang lebih baik mengenai risiko dan
hambatan yang terlibat dalam pelaksanaan visi tersebut.

Nutt dan Backoff mengidentifikasi tiga proses berbeda untuk membuat visi:

 Pendekatan yang didominasi pemimpin. CEO memberikan visi strategis untuk


organisasi. Ini serupa dengan strategi "telling" dan "selling" pada tabel 9.7. titik
bahwa pendekatan ini adalah bertentangan dengan filosofi pemberdayaan, yang
mempertahankan tahat orang di seluruh organisasi harus terlibat dalam proses dan
keputusan yang mempengaruhi mereka.
 Pendekatan Pompa-Priming. CEO tersebut memberikan ide-ide visioner dan
membuat orang dan kelompok terpilih di dalam organisasi mengembangkan
gagasan ini lebih jauh dalam parameter luas yang ditetapkan oleh CEO. Proses
adaptasi dan pembentukan ini serupa dengan strategi "pengujian" dan "konsultasi"
pada tabel 9.7.

7
 Pendekatan fasilitasi. Serupa dengan strategi "menciptakan bersama" di tabel 9.7,
ini adalah salah satu yang lebih menarik secara langsung pada filosofi manajemen
partisipatif dengan melibatkan berbagai orang dalam proses pengembangan dan
pengartian avisi. Adalah CEO yang bertindak sebagai fasilitator, atau melakukan
proses pembuatan kerajinan. Untuk Nutt dan Backoff. Ini adalah pendekatan ini
yang mungkin untuk menghasilkan visi yang lebih baik dan lebih perubahan
organisasi sukses dan kinerja karena lebih banyak orang akan contributted untuk
perkembangannya dan karena itu lebih bersedia untuk bertindak sesuai dengan itu.

2. Menghubungkan Visi dengan Suara Batin Organisasi


Robert Quinn telah memberikan kontribusi yang menarik terhadap proses identifikasi
perubahan visi. Dia menunjukkan bahwa, di banyak organisasi, orang ingin tahu apa
visinya adalah dan melihat ke CEO untuk menyediakannya. Paradoksnya, apa pernyataan
visinya dapat dilakukan, seperti pada kartu bisnis perusahaan, kemungkinan besar ditolak
sebagai nama hanya-mereka bukan orang yang "mau mati untuknya. " Dia berpendapat
bahwa mengembangkan a membimbing tindakan organisasi memiliki untuk
melampaui pernyataan dangkal dan "menghadapi kurangnya integritas yang ada dalam
sistem," latihan yang beberapa manajer untuk dilengkapi dengan baik.
Untuk menggambarkan posisinya, dia menceritakan tentang sebuah pidato yang
disampaikan Gandhi pada sebuahkonferensi politik di India. Ketika dia bangun untuk
berbicara, banyak di antara penonton meninggalkan tempat duduk mereka dan
membayar dia sedikit perhatian Namun, saat dia berbicara tentang apa yang benar-benar
diperhatikan India, bukan tipuan tapi roti dan garam, orang-orang secara bertahap duduk
lagi dan mendengarkannya. Pesannya tidak biasa: "Orang kecil yang tidak beraturan ini
telah melakukan perjalanan melalui jantung mereka dan tured inti dari India. Dia
menyuarakannya dengan cara yang bisa mereka rasakan dan pahami. Artikulasi semacam
itu sering kali terjadi pada perubahan radikal dan mendalam. " Bagi Quinn, inilah
kemampuannya untuk menyelidiki ke dalam organisasi dan menemukan roti dan garamnya
yang membuat sebuah visi menarik, pas- sionate, dan beyoud yang dangkal. Ini mencari
"suara dalam" organisasi diperlukan untuk menemukan visi yang beresonansi dalam
organisasi dan mempersempit jarak antara pembicaraan dan jalannya. Visi "roti dan salin"

8
semacam itu dicapai secara melingkar melibatkan dialog bottom-up dan top-down
untuk tuch "inti dari sistem."
Mengadopsi posisi yang sama, Rogers berpendapat bahwa "visi itu sama pentingnya
dengan wawasan yang terlihat jauh." Dengan ini dia berarti bahwa visi perlu
menghubungkan keduanya dengan perasaan keinginan, ambisi, dan niat organisasi. Mirip
dengan penerjemah Citra, ini berarti bahwa visi membantu "orang untuk mengeksplorasi
cara baru 'melihat' kehidupan mereka sehari-hari dunia organisasi Mereka kemudian akan
lebih baik ditempatkan untuk mendapatkan wawasan baru, membuat kebutuhan dan secara
aktif terlibat dengan tantangan yang muncul. "
D. SAAT VISI GAGAL
Mengubah visi mungkin gagal saat tujuannya adalah :
 Terlalu spesifik (gagal untuk menghargai ketidakmampuan untuk mengendalikan
perubahan dan bagaimana selalu ada tingkat ketidakpastian yang disepakati dengan
hasilnya)
 Terlalu samar (gagal bertindak sebagai tengara menuju berbagai tindakan perubahan
yang diarahkan) (lihat tabel 9.9)
 Tidak memadai (hanya sebagian alamat masalah yang diarahkan.
 Terlalu tidak realistis (sehingga dianggap tidak dapat diraih oleh staf)

9
CEO Procter & Gamble Alan Lafley merenungkan perubahan lima tahun terdepan
di dalam perusahaan tersebut. Salah satu komentar utamanya adalah bahwa dia
merasa penting untuk memberikan lebih dari sekedar visi singkat karena orang
menanggapi dengan baik spesifisitas lebih banyak tentang apa yang tersirat oleh
penglihatan tersebut.
Jika saya berhenti di Kami akan kembali fokus pada bisnis inti perusahaan
yang tidak akan cukup baik. Bisnis inti adalah satu, dua, tiga. Perawatan kain,
perawatan bayi, perawatan feminin, dan perawatan rambut. Dan kemudian
Anda mendapat pertanyaan: Baiklah, saya dalam perawatan di rumah.
Apakah itu bisnis inti? Tidak.' Apa yang harus dilakukan untuk menjadi
bisnis inti? "Ini harus menjadi pemimpin global dalam industrinya, harus
memiliki ekonomi struktural terbaik di industrinya, ia harus bisa tumbuh
kosistty dengan kecepatan tertentu. untuk bisa memberikan investasi
pengembalian arus kas tertentu. ' Jadi, para pemimpin bisnis mengerti apa
yang dibutuhkan untuk menjadi bisnis inti.
Mengapa tingkat detail ekstra ini membantu? Menurut Lafley, ada dua faktor. Salah
satunya adalah ukuran dan keragaman tenaga kerja P & G-100.000 orang dari lebih
100 budaya. Faktor kedua adalah bahwa bagi para manajer dengan begitu banyak
hal yang terjadi dalam bisnis mereka, penyediaan lebih banyak detail tentang
implikasi visi tersebut membantu mereka memusatkan perhatian pada apa yang
dibutuhkan untuk menerapkan visi tersebut.

Visi juga bisa gagal saat terjadi:


 Blured (tidak ada gambaran yang jelas tentang masa depan)
 Apakah spion belakang (gambar masa lalu, diekstrapolasikan ke masa depan)
 Terlalu kompleks (terlalu sulit dimengerti)
 Tidak relevan (gambarnya jelas, tapi tidak melekat kuat pada bisnis)
Jick menambahkan bahwa sebuah visi juga cenderung gagal saat para pemimpin
menghabiskan 90 persen waktunyamengartikulasikannya ke staf mereka (tapi tidak harus dengan
persyaratan yang dipahami dengan jelas) dan hanya 10persen waktu mereka dalam
menerapkannya.83 Tabel 9.10 menguraikan berbagai alasan lain mengapa visi mungkin gagal
dan Tabel 9.10 memberikan sebuah cerita pendek tentang mengapa visi tidak dapat dibagi di
seluruh organisasi. Pada bagian ini, kita mempertimbangkan dua alasan lebih lanjut untuk
visi Kegagalan: adaptasi visi dari waktu ke waktu dan adanya visi yang bersaing.

E. MENGHUBUNGKAN VISI DENGAN PERUBAHAN: TIGA PERDEBATAN

10
Pada bagian ini, kami mengidentifikasi tiga perdebatan penting tentang bagaimana visi
terkait dengan organisasiperubahan. Yang pertama adalah apakah visi adalah penggerak
perubahan yang proaktif selama proses perubahan.Yang kedua adalah apakah visi membantu
atau menghalangi perubahan. Yang ketiga adalah apakah visi dianggap terbaik oleh pemimpin
heroik dan karismatik (dan jika memang begitu, bagaimana) apakah itu paling baik dipahami
sebagai atribut organisasi.
1. Apakah Vision Drive Mengubah atau Muncul selama Perubahan?
a. Vision Drives Change
Seperti disebutkan di atas, berbagai model manajemen perubahan yang digariskan
dalam Bab 8 memberikan peran penting untuk visi sebagai prasyarat untuk masuk ke
dalam perubahan organisasi. sebagai contoh:
 Bagi Kanter, Stein, dan Jick visi merupakan salah satu langkah awal yang
dibutuhkan dalam penyelenggaraanperubahan tional Tanpa visi, perubahan yang
diperkenalkan oleh manajer mungkin terlihat sewenang-wenang dan tidak
dibutuhkan. Visi memberikan kejelasan tentang tujuan dalam memperkenalkan
sebuah perubahan, particusehingga tidak dihapuskan oleh staf sebagai latihan
pemotongan biaya lainnya. Visinya membantu memotivasi staf dalam bekerja
menuju perubahan dan melibatkan mereka dalam apa yang mungkin
terjaditampaknya menjadi tindakan yang menakutkan atau berisiko.
 Bagi Pendlebury, Grouard, dan Meston, 4 visi tersebut menguraikan "tingkat
perubahan, yaitu seberapa besar jadinya, berapa lama waktu yang dibutuhkan dan
domain mana yang akan beroperasi. "Memiliki visi pada awal perubahan
diperlukan untuk perubahan transformasional. (di mana ia menguraikan maksud
strategis perubahan yang lebih luas dan dimana semua tindakan
dilakukan diarahkan) serta perubahan inkremental atau adaptif (di mana visinya
bisa lebih spesifik cific dalam hal menentukan tujuan atau procedu res untuk
menghasilkan perubahan).
Kebutuhan akan visi pada permulaan perubahan juga tertanam dalam
strategi literatur, khususnya dalam penggunaan istilah strategic intent untuk mewakili
visi. Sebagian besar usu sekutu terkait dengan karya Hamel dan Prahalad ini
mengemukakan bahwa "maksud strategis membayangkan posisi kepemimpinan yang

11
diinginkan dan menetapkan kriteria yang akan dilakukan organisasi gunakan untuk
memetakan kemajuannya. " Mereka menunjuk pada Komatsu" Entircle Caterpillar and
Canon's "Beat Xerox" sebagai pernyataan visioner yang menangkap maksud
strategis. Intert strategis Di balik pernyataan semacam itu adalah jangka panjang dan
mencakup sejumlah perubahan pro gram dan tindakan yang berbeda dalam jangka pendek
dan menengah yang dirancang untuk bekerja menuju visi jangka panjang.Maksud
strategis mengungkapkan akhir yang diinginkan tanpa menentukan atau menentukan
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya di sepanjang jalan .
b. Visi Muncul saat Perubahan
Argumen alternatif adalah bahwa meskipun visi itu penting, mungkin ada sesuatu
yang tidak mungkin diartikulasikan sejak perubahan transformasional atau tidak terputus-
putus. Shaw mengambil posisi seperti itu dalam berpendapat bahwa struktur organisasi
dan proses manajemen mungkin memerlukan perubahan mendasar dan hanya setelah
proses ini dimulai, visi itu mungkin berkembang. Ini karena cara saat ini fitur ini diatur
dapat menghambat tersedianya informasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan visi
(seperti harapan pelanggan, persaingan pasar, dll.). Implikasinya adalah bahwa hanya
setelah perubahan yang tidak terputus telah dimulai bahwa informasi semacam itu akan
tersedia untuk membantu pengembangan visi. Ini berarti bahwa "selang yang memimpin
perubahan terus-menerus sering 'merendam' dalam masalah yang dihadapi mereka, amati
hasil usaha mereka yang sedang berlangsung, dan kemudian buat perubahan seperlunya
secara realtime. Untuk meminjam ungkapan dari Robert Quinn, ini memerlukan" bangun
jembatan saat Anda jalani. "
Penulis lain mengambil sikap yang lebih kuat dengan alasan bahwa "hal
penglihatan" terlalu dibesar-besarkan dalam hal mengemudi. Inilah posisi yang diadopsi
oleh Hilmer dan Donaldson. Bagi mereka, itu adalah perencanaan bisnis yang
menghasilkan perubahan sukses, bukan visi atau pemimpin visioner. Penulis ini
berpendapat bahwa dengan menganalisa kembali perubahan perusahaan GE, dapat dilihat
bahwa "tidak ada visi yang jelas untuk memandu transformasi" dan bahwa tindakan Jack
Welch bersifat pragmatis dan "berdasarkan penerapan gagasan bisnis konvensional
tentang kebutuhan akan peningkatan produktivitas dan pangsa pasar yang tinggi.
"Beberapa penglihatan dihasilkan selama masa jabatannya dan tidak ada visi yang jelas

12
muncul sampai" setelah banyak transformasi telah selesai. Bagi mereka, hanya retorika
penglihatan yang digunakan sepanjang jalan untuk membuat keputusan bisnis dan operasi
hirarki yang normal berfungsi dengan cara yang lebih dapat diterima.
2. Apakah Visi Membantu atau Menghambat Perubahan?
a. Visi Membantu Perubahan
Manfaat berwujud dikatakan terkait dengan organisasi yang memiliki visi
terampil. Lipton mengidentifikasi lima cara utama di mana visi yang terampil dapat
meningkatkan organisasi :
 Meningkatkan kinerja. Studi Collins dan Porras menyimpulkan bahwa
perusahaan Dilabeli sebagai visioner kemungkinan besar, dari waktu ke waktu,
memberikan dividen lebih besar untuk dipegang saham dibandingkan dengan yang
lain.
 Memfasilitasi perubahan organisasi. Mereka melakukannya dengan menyediakan
peta jalan memfasilitasi proses transisi
 Mengaktifkan perencanaan strategis yang baik. Rencana yang telah tertanam di
dalamnya imajinasi Masa depan lebih cenderung menginspirasi orang untuk
bertindak.
 Merekrut bakat yang dibutuhkan. Hal ini berlaku terutama untuk Generasi Xers
yang mau memaksimalkan pendapatan mereka pada saat yang sama dengan
perasaan bahwa mereka terlibat dalam pernikahan lebih besar dari sekadar
menghasilkan keuntungan Berfokus pada pengambilan keputusan. Ini membantu
mengembangkan kompetensi khas itu ciri organisasi.
Metaist mendukung posisi ini dengan alasan bahwa "visi strategis" membantu
menghasilkan peregangan dalam sebuah organisasi; Artinya, hal itu menciptakan rasa
ketidakmampuan yang diakibatkan oleh kesenjangan antara masa depan dan kenyataan
saat ini. Ketidakmampuan ini akan memfasilitasi kreativitas dan mencari cara baru untuk
memanfaatkan dan memperoleh sumber daya yang tidak berguna. Di sinus waktu,
membantu memanfaatkan sumber daya ini, yaitu mengidentifikasi cara baru yang inovatif
untuk memanfaatkannya.10 Bersama, peregangan dan pengungkitan dapat digunakan
untuk mengidentifikasi cara-cara strategis baru untuk Mencapai visi, termasuk tindakan
perubahan seperti:

13
 Flanking (mengeksploitasi kelemahan pada pesaing dominan).
 Encircli (dengan mendapatkan kontrol yang lebih besar terhadap pasar)
 Merestabilisasi pasar (dengan mengubah peraturan kompetitif yang beroperasi)
Sepanjang garis lar simi, Schoemaker menghubungkan visi strategis dengan
holping untuk memutuskan mana produk dan pasar sebuah organisasi d harus
mengejar. Manajemen strategis seharusnya Gunakan lebah untuk menyelaraskanpenilaian
kinerja dan sistem insentif dengan visinya .
b. Visi menghalangi perubahan
Dalam melawan gelombang pujian untuk visi, yang lain berpendapat bahwa hal itu
dapat menghambat perubahan orgnazasional. Hal itu bisa terjadi ketika pemimpin
visioner atau karismatik (lebih pada orang-orang ini di bawah) menggunakan daya tarik
emosional sebagai dasar untuk terlibat dalam tindakan perubahan dan pengabaian.

Louis V. Gerstner Ir, CEO IBM, mengemukakan dalam sebuah konferensi pers
pada pertengahan tahun 1990an bahwa hal terakhir yang dibutuhkan IBM saat ini
adalah sebuah penglihatan. "Dia kemudian menulis bahwa ini adalah" pernyataan
paling banyak yang pernah saya buat. " Pernyataan ini sering disebut-sebut sebagai
bukti bahwa ia meremehkan atau bahkan menolak peran penglihatan dalam perubahan
organisasi. Misalnya, Raynor berpendapat bahwa "Bagi banyak kritik, komentar
Gerstners disambut dengan sepenuh hati 'ini tentang waktu' - yaitu, Sudah saatnya
eksekutif senior memiliki keberanian untuk berbicara dan menempatkan semua
retorika tentang visi dan misi tersebut pada tempatnya. "
Namun, Gerstner berpendapat bahwa mereka yang telah menggambarkan
pandangannya tentang dia salah menafsirkan (atau bahkan salah mengutip) dia, sering
kali gagal memperhatikan bagian "saat ini dari pernyataan tersebut. Dia berpendapat
bahwa IBM memiliki sejumlah pernyataan penglihatan: sekarang saatnya untuk
menerapkannya, daripada melakukan latihan penglihatan lebih lanjut karena pada saat
itu "Memperbaiki 1BM adalah tentang eksekusi.

Diperlukan perhatian terhadap detail operasional yang dibutuhkan untuk membuat


pekerjaan perubahan.Terkait dengan ini adalah masalah bahwa visi mengarahkan
perhatian lebih ke masa depan daripada berurusan dengan di mana perusahaan berada
pada saat ini (lihat Tabel 9.12). Kegagalan Boo.com digunakan untuk menggambarkan
argumen ini. Perusahaan ini mengumpulkan $ 135 juta untuk dikirimkan pada visinya
memiliki kehadiran global dalam belanja busana berbasis internet. Ini

14
diluncurkan Operasi di 17 negara berbeda namun bermasalah dengan software yang
lambat, yang membuat frustrasi pembeli potensial:
Visi Boo menyerukan dunia broadband anak-anak keren dengan anggaran
besar. Realitas Boo terdiri dari modem 56k, pembeli rewel, dan anggaran ketat. Boo
konsisten dengan visi tapi keluar dari syne dengan pemandangannya saat ini.
Visi dapat menghalangi perubahan dimana visi yang salah mendorong perubahan,
di mana para pemimpinMengindividualisasikan persepsi tentang krisis, atau di mana visi
gagal menghasilkan apa yang dijanjikan dan pengikut menjadi kecewa dan kehilangan
kepercayaan pada pemimpin dan organisasi. Situasi surat diperkirakan muncul dimana
celahnya Di antara visi dan kemampuan organisasi ski yang ada untuk mencapainya
terlalu besar.
Petunjuk pengembangan visi yang tidak melibatkan orang-orang yang akan terkena
dampak adalah berpikir memiliki konsekuensi negatif untuk menghasilkan perubahan
organisasi yang sukses e. Sebagai contoh, Robbins dan Finley menunjukkan bahwa:
Dimana organisasi salah adalah dengan mengasumsikan bahwa visi itu adalah
sesuatu yang berharga seperti grail objek yang hanya para imam organisasi yang
tahu rahasia itu muncul dalam mimpi ke tim eksekutif, yang kemudian menahannya
tinggi untuk pangkat dan mengajukan ooh dan ahh di atas ... The Masalah dengan
pendekatan imamat terhadap visi dan misi adalah bahwa visi yang dihasilkan sering
terjadi banyak sampah Hasilnya, bukannya menjadi pengingat yang berguna untuk
terus melakukan perubahan lagu, adalah paragraf yang dianggap sakral sehingga
tidak ada yang berani mengubahnya .
Visi dapat menghambat perubahan dimana, setelah dikembangkan, manajemen
senior menjadi berkomitmen untuk itu sehingga mereka tidak mau mengevaluasi ulang
dan menguji utilitas dan relevansinya yang sedang berjalan .Hal ini karena untuk
melakukannya mungkin menantang "asumsi bahwa atas mengelola ment benar-
benar saya dalam kontrol, benar-benar memiliki pandangan ke depan lebih akurat
daripada orang lain dalam perusahaan, dan sudah memiliki pandangan yang jelas dan
menarik dari masa depan co mpany ini. Manajer Senior yang sering tidak
maumenghadapi ilusi ini. "
Visi dapat menghalangi perusahaan ketika mereka dikembangkan berdasarkan
akal membuat proses yang terkait dengan praktik pembuatan rasa saat ini atau masa
lalu. Dalam pandangan Listack nd Roos, ini cacat karena meramalkan masa depan

15
atas dasar ini akan menentukan keinginan yang diinginkan e tanpa memungkinkan
perubahan masa depan yang akan dibangun di dalamnya. Visi didasarkan pada dunia di
th Masa depan stabil dan mudah ditebak.Hasil dikunci dan tujuan
ditetapkan. Probl em Dengan ini adalah bahwa visi tersebut bertindak melawan organisasi
yang mengejar oppertunities baru yang tidak terduga yang mungkin muncul di masa
depan.
Bagi para penulis ini, visi - dan proses strategis di mana ia digabungkan dibatasi
oleh asumsi lain: Salah satu anggapannya adalah bahwa batas-batas sosial sangat efisien -
seperti staf, pelanggan, dan pemasok. Jika bekerja bersih organisasi
bersih , asumsi semacam itu patut dipertanyakan. Asumsi kedua adalah
identitasnya organisasi itu tetap dan bahwa visi dibangun di sekitar identitas ini,
misalnya, itu Lego adalah perusahaan mainan. Namun, identitas perusahaan-apa yang
dilakukannya-terus berubah melalui tindakan orang-orang di berbagai tingkatan di
dalamnya: "wil Identity l selalu menjadi agak tidak jelas, dan orang-orang akan
sebuah lways ingin membicarakannya"
Alih-alih menggunakan visi, penulis ini berpendapat untuk mendukung apa yang
mereka sebut "koherensi" oleh ini mereka mengacu pada "bertindak dengan cara yang
konsisten dengan yang Anda diberikan Anda hadir SPO t dalam lanskap bisnis.”
sementara ini adalah argumen yang menarik, kami menyarankan bahwa saya sunlikely
bahwa istilah koherensi, menekankan diskusi yang sedang berlangsung di sekitar batas-
batas dan Identitas organisasi, akan menggantikan istilah visi mengingat keteguhan yang
terakhir istilah dalam leksikon dari literatur perubahan
Pertimbangan yang berbeda dari hubungan antara visi dan masalah identitas
hov dampak visi pada identitas individu (bukan organisasional) dan masalah ini telah
menjadi sumber perdebatan. Landau, Drori, dan Porras menunjukkan bahwa staf di dalam
sebuah organisasi dapat sangat mengidentifikasi dengan visi asli organisasi dan
organisasi di bawahnya. keyakinan dan asumsi yang terbengkalai. Dimana sebuah upaya
dilakukan untuk menyuntikkan visi baru ke dalam ini situasi, yang mengganggu citra
individu dan definisi diri, maka orang cenderung melakukannya tahan perubahan yang
diinginkan Dalam hal ini, visi baru menghalangi perubahan. Salah satu cara untuk
mengurangi Dengan kemungkinan adanya sebuah visi baru yang menghambat perubahan,

16
penulis ini berpendapat, adalah untuk menghemat itu sementara itu mungkin menetapkan
tujuan dan sasaran baru, hal itu tidak bertentangan dengan nilai, kepercayaan, dan
ideologi yang mendasari visi asli: "Dengan kata lain, versi baru ini dapat ditolerir sebuah
perubahan dalam organisasi itu apa tapi tidak dalam raison d'être-nya, mengapa ia
melakukan apa yang dilakukannya. "
Ford dan Pasmore mempertanyakan posisi ini dengan dua alasan utama. Pertama,
mereka mempertahankanbahwa tidak jelas bahwa visi secara langsung mempengaruhi
proses pembentukan identitas individu. atau mereka, apakah ini kasusnya adalah
pertanyaan empiris yang perlu diperiksa dan akan bervariasi antar organisasi.Kedua,
bahkan menerima bahwa ada hubungan langsung antara identitas dan visi individu,
masalahnya, untuk Ford dan Pasmore, berbeda. atau mereka masalah sebenarnya adalah
di mana staf memiliki komitmen kuat terhadap identitas lama, satu topi mereka tidak
terbuka untuk berubah meskipun membutuhkan visi baru (dan karenanya, berpotensi,
menjadi identitas baru) untuk membantu kelangsungan hidup organisasi ke masa
depan. Seperti mereka Tuliskan, "Orang-orang harus diberi identitas mereka, tapi pada
saat bersamaan, organisasi melakukannya membutuhkan orang-orang yang memiliki
komitmen terhadap visi berkelanjutan yang berkelanjutan untuk bertahan hidup.
Tanpa menyelesaikan perdebatan ini, argumen para penulis ini sangat bermanfaat
untuk mengingatkan kita bahwa perubahan dalam Visi dapat mengganggu identitas
organisasi, sehingga menghasilkan bertahan untuk tidak berubah.Dalam memperkenalkan
visi baru, perhatian harus diperhatikan dalam menilai, pertama, apakah itu
memungkinkan atau melumpuhkan proses pembentukan identitas dan, kedua,
apa dampak yang mungkin timbul dari ingatan kita terhadap kemauan individu untuk
terlibat dalam perubahan tersebut?
3. Apakah Visi merupakan Atribut Pemimpin Pahlawan atau dari Heroic
Organizations?
a. Visi Merupakan Atribut Pemimpin Pahlawan
Beberapa penulis mengklaim bahwa perubahan organisasi strategis yang berhasil
hanya akan terjadi jika dipimpin secara efektif. Bagi Nadler aud Shaw, "pemimpin
heroik" semacam itu tidak hanya memberi energi pada mereka pengikut untuk terlibat
dalam perubahan dan memberikan bebavior dan dukungan yang memungkinkan mereka

17
untuk membantu mereka, tapi memberi mereka visi. Aspek "membayangkan" peran
mereka sebagai perubahanpemimpin "menyediakan kendaraan bagi orang untuk
mengembangkan komitmen, tujuan bersama di sekitar yang orang dapat rally, dan cara
f atau orang untuk merasa sukses. " Visi harus Jelas, memaksa , menantang, dan kredibel,
itu juga harus tercermin dalam ungkapan dan tindakan pemimpin yang
mengartikulasikannya. Nadler menunjuk pemimpin visioner seperti itu seperti Jamie
Houghton di Corning, yang melukis "gambaran budaya yang mengasyikkan di
mana Corning akan menjadi salah satu perusahaan yang paling kompeten,
menguntungkan, dan terhormat di Indonesia seluruh dunia. "Dia mengutip Scott McNealy
dari Sun Microsystem sebagai membayangkan" sebuah informasi dunia di mana orang-
orang akan bebas untuk memilih dari berbagai vendor daripada diadakan cap tive oleh
satu, semua-pow erful mega-korporasi."
Ironisnya, beberapa dari mereka yang disebut sebagai pemimpin visioner tidak
menganggap mereka sebagai visioner, "heroik," atau bahkan menyukai pentingnya visi:
 Robert Eaton, yang mengelola Cbrysler setelah Lee lacocca, meremehkan "visi"
dalam mendukung "hasil ukuran jangka pendek."
 Bill Gates dari Microsoft ketenaran pernah menyatakan bahwa Menjadi visioner itu
sepele. "
Meskipun demikian, orang-orang seperti itu digambarkan sebagai "orang yang
jelas, menarik, menantang gambar masa depan organisasi mereka "lb5 semua fitur dari
apa yang disajikan sebagai karakteristik visi yang efektif.
Pemimpin karismatik atau visioner yang efektif, Gardner dan Avolio1%
mempertahankan, menciptakan "desiptgambar identitas "termasuk kepercayaan,
kredibilitas, moralitas, inovasi, penghargaan, dan kekuasaan. Menggambar pada
perspektif dramaturgis, mereka berpendapat bahwa pemimpin karismatik akan
bertahan gambar seperti itu di dalam pengikut mereka dan membuat visi mereka melalui
empat proses:
 Membingkai adalah seni mengelola makna pengikut, membuat mereka
menerima interpretasi dan makna visi dengan menekankan pentingnya dan
menyelaraskannya dengan nilai pengikut.

18
 Scripting memperluas framing, membangun di atasnya dengan mengkoordinasikan
dan mengintegrasikan serangkaian ide dan tindakan yang lebih spesifik. Ini
mencakup :
 Pengambilan (peran yang tepat)
 Dialog (menggunakan berbagai perangkat retoris untuk mendapatkan daya tarik
pesan).
 Arah (perilaku verbal dan nonverbal)
 Pementasan adalah pemilihan simbol, artefak, alat peraga, dan pengaturan untuk
memperkuat Visi .
 Pertunjukan mengacu pada pengabdian visi. Hal ini terjadi melalui contoh perilaku
yang dibutuhkan dan promosi diri dan visi mereka.
Penting untuk dicatat bahwa meski memiliki visi dianggap oleh banyak penulis
sebagai a prasyarat untuk menjadi pemimpin perubahan yang sukses, pandangan
lain mengambil pandangan yang berbeda: menjadi pemimpin yang inspirasional, visi itu
perlu tapi tidak cukup dengan sendirinya. Selain visi dan energi, berikut juga dibutuhkan:
 Kemampuan untuk mengungkapkan kelemahan pribadi kepada pengikut (sebagai
cara untuk mendapatkan kepercayaan mereka)
 Kemampuan untuk merasakan bagaimana keadaan baik dalam organisasi maupun
organisasi yang lebih luas .
 Kemampuan untuk menampilkan empatby tangguh "dengan pengikut (Gatisfying
apa yang mereka butuhkan raboa dari apa yang mereka inginkan)
 Berani bersikap differeat (memungkinkan mereka memberi isyarat dan
mempertahankan karakter soparatenessmereka pengikut mereka .
Implikasi dari argumen ini adalah bahwa kepemimpinan visioner itu penting namun
tidak sesuai denganpenambahan kualitas lainnya .
Akhirnya, varian lain menunjukkan bahwa pemimpin visioner dibutuhkan pada
tingkat setiap hari di seluruhorganisasi, tidak hanya di puncak. Orang-orang ini
memberikan istilah "pengawasan" Rogen . Mereka menggunakan interaksi, pemodelan
peran, dan percakapan dengan staf memungkinkan mereka untuk mendapatkan atau
menyadari :
 Perspektif-tentang tantangan organisasi

19
 Tujuan-baik tujuan mereka sendiri maupun organisasi
 Proses-untuk merespons pelanggan dengan lebih baik
 Kemungkinan - dengan menantang kendala saat ini.
 Potensi-bagaimana mereka bisa berkontribusi secara pribadi
 Passion-untuk menyalurkan energi mereka dengan cara yang berarti.
Dalam perspektif ini, "visi perlu diperbaharui setiap hari" agar staf tetap terlibat dan
termotivasi. Dalam pengertian inilah pemimpin visioner tidak "memberikan visi".
b. Visi adalah Atribut dari Organisasi Heroik

Collins dan porras mempresentasikan kasus bahwa untuk menghasilkan perusahaan


visioner, karismatik, pemimpin visioner tidak dibutuhkan. Seperti yang mereka katakan,
"Peran kharisma dalam menetapkan visi sangat besar." Memang, seorang pemimpin
karismatik mungkin merupakan perusahaan yang impikan untuk menghasilkan
perusahaan visioner yang bertahan lama. Hal ini karena lebih penting bagi perusahaan
untuk berkonsentrasi menjadi "pembangun jam, bukan teller waktu." Implikasinya adalah
bahwa perusahaan yang "dibangun untuk bertahan" memerlukan visi, ideologi, dan nilai
yang tertanam daripada pengumuman dari satu pemimpin. Terserah seorang pemimpin
mengkatalisis sebuah visi dan menciptakan komitmen organisasional untuk itu, sebuah
proses yang dapat dicapai dengan berbagai gaya manajemen dan kepemimpinan:
"Kuncinya adalah membangun sebuah organisasi dengan visi, tidak hanya untuk memiliki
individu karismatik tunggal. dengan visi sebagai CEO. "

Dalam skema mereka, visi terdiri atau ideologi inti - yang tidak berubah dan
menentukan apa yang menjadi dasar organisasi dan mengapa hal itu ada - dan masa depan
yang tidak direncanakan adalah apa yang direncanakan dan diubah oleh organisasi dari
waktu ke waktu. Ideologi inti adalah yin dan terdiri dari nilai inti dan poros inti. Nilai inti
adalah "prinsip panduan abadi" seperti imajinasi dan kegunaan HP Way, Walt Disney
Company, keunggulan produk Procter & Gemble, dan servis custumer Nordstorm.
Mereka menemukan bahwa kebanyakan perusahaan hanya memiliki tiga sampai lima
saham, nilai inti. Corer Purpose mendefinisikan alasan adanya perusahaan seperti:

 3M "memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif.


 Mary Key Cosmetics '"memberi kesempatan tak terbatas kepada wanita."

20
 Perusahaan-perusahaan terdepan "perusahaan McKensey & Company" dan
pemerintah lebih berhasil, "
 Wal-Mart "memberi kesempatan kepada orang biasa untuk membeli barang yang
sama dengan orang kaya."

Porsi inti adalah sesuatu yang "harus bertahan setidaknya 100 tahun" dan berbeda
dari sasaran dan strategi bisnis, yang berubah secara konsultatif dari waktu ke waktu:
"walaupun tujuan itu sendiri tidak berubah, hal itu mengilhami perubahan. Kenyataan
bahwa tujuan tidak dapat sepenuhnya direalisasikan berarti bahwa sebuah organisasi tidak
akan pernah berhenti menstimulasi perubahan dan kemajuan. "
Yang adalah masa depan yang tak terbayangkan. Ini terdiri dari BHAG, atau tujuan
berani besar berbulu, dan deskripsi yang jelas tentang tujuan apa yang akan diberikan.
DHAG bukan hanya tujuan tapi tantangan menakutkan dengan garis akhir yang
ditentukan dengan baik terhadap orang-orang yang bisa bekerja. Mereka mungkin
terlibat:
 Logika "musuh bersama" seperti Philip Morris tahun 1950an "mengalahkan RJR
sebagai perusahaan tembakau nomor satu di dunia" dan Nike "Crush Adidas" 1960.
 Model "Model Peran" seperti tujuan Universitas Stanford pada 1940 untuk menjadi
"the Harvard of the west" dan tujuan Watkin-Jonson pada tahun 1996 untuk
"menjadi dihormati dalam 20 tahun sebagai Hewlett-Packard."
 Logika "Internal-transformasional" seperti tujuan GE tahun 1980an untuk "menjadi
nomor satu atau nomor dua di setiap pasar kita melayani dan merevolusi
perusahaan ini untuk memiliki kekuatan sebuah perusahaan besar yang
dikombinasikan dengan kelancaran dan ketangkasan perusahaan kecil" dan
rockwell's 1995 bertujuan untuk "mengubah perusahaan ini dari constractor
pertahanan menjadi perusahaan teknologi tinggi terdiversifikasi terbaik di dunia."

21
KESIMPULAN

Beberapa penulis mengklaim bahwa visi "telah menjadi salah satu kata yang paling
banyak digunakan dan paling tidak terpahami dalam bahasa." Oleh karena itu, daripada
menerima secara nominal peran sentral untuk visi dalam menghasilkan perubahan organisasi
yang sukses, bab ini telah berada di belakang panggung untuk memeriksa asumsinya. mendasari
konsep tersebut. Kami telah menemukan variasi yang luas dalam arti visi itu, seperti apa jadinya,
seharusnya diproduksi, dan apa hubungannya dengan perubahan organisasi. Kami juga telah
menemukan perdebatan tentang keadaan visi yang berubah atau muncul selama proses atau
perubahan, keadaan visi membantu atau menghalangi perubahan. Dan keadaan visi paling baik
dipahami sebagai atribut individu atau arganisasi.
Sedangkan konsep visi sepertinya banyak digunakan. Efektivitasnya tidak selalu nyata -
beberapa visi "diambil" sementara yang lain tidak. Penjelasan yang berbeda mengapa situasi ini
ada dapat dikaitkan kembali dengan isi visi, proses di mana ia terbentuk, konteks organisasi dan
budaya di mana ia tertanam, dan sejauh mana seorang pemimpin dikaitkan dengan artikulasinya.
Ada masalah tambahan yang menjadi poin Kim dan Zeniuk. Yang mana visi perubahan "di
gunakan" mungkin berbeda dari visi "yang dimenangkan". Bagi sebagian orang, visi adalah
sesuatu yang harus bertahan selama 100 tahun atau lebih; Bagi orang lain, seperti dalam studi
kasus mentor Graphics Corporation (lihat di bawah), terbuka untuk perubahan dan renegosiasi
yang konstan saat perubahan siklus bisnis. Dalam kasus surat, pernyataan visi dikembangkan
dengan relatif cepat: ini membandingkan dengan pembuatan pernyataan visi di AT & T, yang
memakan waktu dua tahun, dan di pabrik baja, produsen perabot kantor, di mana dibutuhkan
waktu 18 bulan.
Perspih pendapat komentator nampaknya visi itu penting dalam membantu perubahan
dan di kemudian hari. Meskipun hal ini mungkin benar, perhatian harus dilakukan oleh praktisi
perubahan yang bijaksana untuk memastikan bahwa tindakan tersebut memenuhi status grail suci
di organisasinya - atau menurut pemikiran mereka sendiri. Kami menyadari bagaimana beberapa
konsep dapat memperoleh status "alami" yang diambil alih, baik dalam bahasa maupun praktik.
Daripada mengubah praktisi secara tidak kritis menerima kebutuhan akan visi sebagai pendahulu
untuk berubah, berdasarkan argumen dan perdebatan yang diuraikan dalam bab ini, kita
mempertahankan bahwa peran, dan kebutuhan akan, visi perlu dinilai spesifik untuk setiap

22
situasi perubahan. . Kami mengakui bahwa sifat penilaian ini sendiri mungkin sulit dan pada
akhir hari beralih ke cara pribadi dan bukan yang direncanakan secara formal sampai pada
jawaban atas pertanyaan tentang keadaan visi (seperti misalnya, terhadap perencanaan) sangat
dibutuhkan Pada saat yang sama, dan sebagai garis besar pada dimulainya bab ini pada tabel 9.1,
kami menyarankan bahwa, sebagian citra pengelolaan perubahan juga akan mempengaruhi
kepentingan yang dianggap berasal dari visi. Memikirkan kembali atau memperluas citra
pengelolaan perubahan yang dimanfaatkan akan, oleh kebutuhan, memerlukan upaya untuk
mengeksplorasi cara baru untuk memahami sentralitas dan peran visi dalam menghasilkan
perubahan organisasi.

23