Resumo
Este artigo apresenta uma proposta de modelo para gestão do desenvolvimento de produto
(PDP) a partir da discussão de aspectos críticos relacionados das dimensões atividades e
tarefas, ferramentas e métodos, indicadores de desempenho, organização e liderança,
integração: comunicação e colaboração, habilidades técnica, organizacional e comercial,
tomada de decisão, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. O modelo
apresenta dois conjuntos de elementos – “Orientações para gestão” e “Diagnóstico”. O
conjunto “Orientações para gestão” apresenta as “Questões críticas”, que devem ser
consideradas pelos gestores de projetos de desenvolvimento, e as “Boas práticas”, onde se
encontram algumas das boas práticas de gestão relevantes para o sucesso dos projetos do
PDP. O conjunto “Diagnóstico” sugere um “Roteiro” para a condução de uma avaliação da
respectiva dimensão, e o indicativo de que a “Situação atual” encontrada na avaliação pode
ser registrada e analisada diante das questões críticas e boas práticas. Esse segundo
conjunto encerra-se com “Proposições de melhoria”. O modelo proposto busca esclarecer as
relações existentes entre os diferentes estágios do PDP e essas dimensões importantes para a
gestão desse processo. O conteúdo do modelo foi gerado a partir de resultados da pesquisa
de campo realizada junto a empresas e de referências bibliográficas estudadas e utilizadas
no trabalho.
1. Introdução
Os objetivos da concepção de modelos para gestão de processos são muitos, eles
incluem aprendizagem sobre o processo, e sugerem meios de como o processo pode ser
controlado. Existem muitos modelos para o processo de desenvolvimento de produto (PDP),
de maneira mais geral para o processo de inovação, e recentemente muitas atividades de
pesquisa vêm sendo realizadas para desenvolver e melhorar os modelos para este processo
(SMITH e MORROW, 1999).
Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo conceitual para a gestão do
PDP, concebido a partir da definição de um conjunto de dimensões críticas para a gestão
desse processo, tendo sido utilizados os recursos da revisão bibliográfica, da análise de
resultados da pesquisa de campo, bem como da combinação desses com a experiência dos
autores.
A existência de um grande número de modelos não é uma surpresa –
desenvolvimento de produto é um fenômeno complexo e que possui interpretações diferentes
de diferentes escolas do pensamento, bem como pontos de vista específicos de diferentes
disciplinas, principalmente marketing e engenharia. Também, devido às diferentes linhas de
abordagem para conceber e utilizar modelos referenciais, é difícil chegar a uma lista de pontos
em comum. Por exemplo, alguns autores ou grupos de pesquisa privilegiam a concepção de
modelos visando o desenvolvimento de produtos propriamente dito, descrevendo com mais
detalhes as etapas e atividades que se poderia chamar de “como realizar o desenvolvimento de
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um produto”, ou seja, apresenta o detalhamento de como cada atividade deve ser efetivamente
realizada. Outros dedicam ênfase na descrição do fluxo lógico de realização do PDP,
descrevendo as etapas e atividades de maneira mais geral, e apontando os recursos necessários
para realizar cada atividade, desde aspectos como ferramentas, passando por informação, até
elementos de estrutura organizacional. Aqui, optou-se por uma terceira abordagem para a
concepção de um modelo referencial. A preocupação básica é com a gestão do PDP a partir de
elementos críticos e fundamentais que estão correlacionados com o desempenho do processo
como um todo. Dessa forma, a proposta apresentada aqui tem como objetivo permitir o seu
uso em diferentes áreas e finalidades, tais como: ensino, avaliação (diagnóstico), e
recomendação (diretrizes). Essa abordagem foi gerada a partir da convicção de que um
modelo referencial para a gestão do PDP precisaria ser bastante abrangente, podendo ser
utilizado por empresas de qualquer natureza, e considerou-se que a complexidade do PDP,
que dificulta a concepção de um modelo referencial geral, pudesse ser tratada
pragmaticamente pela avaliação de elementos e questões críticas e fundamentais.
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Geração
da Definição Desenvolvimento Produção Lançamento
Idéia
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{
{
{
Atividades Atividades Atividades
+ + +
ponto de decisão ponto de decisão ponto de decisão
Cada um desses tipos pode ser analisado separadamente, mas pode-se considerar que
uma combinação de todos em uma única concepção pode ser útil, tanto para a própria gestão
do PDP como para sua compreensão e aprendizado.
Caffin (2000) acrescenta dois novos tipos aos quatro identificados por Saren:
modelos holísticos e modelos “networking”. Na realidade, esses dois novos tipos não
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apresentam nenhuma característica especial que não estivesse presente em um dos tipos
anteriores. Eles servem para mostrar que atualmente vários modelos são concebidos e
aspectos não incluídos nas abordagens identificadas por Saren (1984) vêm sendo incluídos
nos modelos, como por exemplo, ampliação do escopo do PDP.
Na proposta apresentada neste trabalho, considera-se elementos que estão presentes
em todos os tipos de modelo, bem como destacar dimensões relevantes para a gestão do PDP
devidamente relacionadas com questões críticas e fundamentais, e outras características.
Assim, a proposta de modelo referencial para a gestão do PDP não contempla nenhuma
recomendação de como estruturar ou sistematizar as fases e atividades do PDP, e sim
apresenta um conjunto de dimensões que devem ser consideradas pelos gerentes visando a
melhoria do desempenho do processo.
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Aspectos críticos
Atividades e tarefas
Técnicas e
ferramentas
Organização
e liderança
Indicadores de QUESTÕES
QUESTÕESCRÍTICAS:
CRÍTICAS:
desem penho Estas
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questõessão
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Integração:
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Aprendizagem
organizacional - -ROTEIRO
ROTEIRO
Diagnóstico - -SITUAÇÃO
SITUAÇÃOATUAL
ATUAL
Gestão do
conhecimento - -PROPOSIÇÕES
PROPOSIÇÕESDE
DE
MELHORIA
MELHORIA
A escolha das dimensões foi baseada em conceitos clássicos que constam da revisão
bibliográfica, tais como Wheelwright e Clark (1992), Clark e Fujimoto (1991), Ulrich e
Eppinger (2000), Clausing (1994), Griffin (1997) e tendências identificadas tanto na revisão
(FENSEN e HARMSEN, 2001) (HARMSEN et al, 2000) (ADLER et al, 2000) (NONAKA E
TAKEUCHI, 1997) quanto na pesquisa de campo (TOLEDO et al, 2003) (TOLEDO et al,
2002). As dimensões estão explícitas na Figura 3. Foi incluída uma dimensão chamada de
“aspectos críticos” que é um conjunto de aspectos mais gerais que não puderam ser associadas
a nenhuma das dimensões citadas, ou não foi possível sua classificação em uma só dimensão.
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(melhoria contínua). Este último aspecto, a criação e melhoria das capacidades do PDP, é um
fator fundamental para tornar o processo uma fonte de vantagem competitiva para a empresa
no longo prazo (ALLIPRANDINI e RUY, 2002).
As questões críticas relacionadas a essa dimensão estão associadas à conscientização
da importância da aprendizagem para a melhoria contínua do PDP, e no reconhecimento de
que a aprendizagem é um processo de equipe que requer o compartilhamento de visão dos
projetos (LYNN e AKGÜN, 2000) (ALLIPRANDINI e SILVA, 2001). As boas práticas estão
relacionadas com a sistematização da aprendizagem no PDP e aos mecanismos de
aprendizagem em geral, sendo a auditoria pós-projeto um deles, e também na determinação de
focos para capturar as lições aprendidas, como por exemplo os eventos críticos que ocorrem
durante o desenvolvimento (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992).
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O uso do modelo como um referencial para a gestão do PDP parece ser importante,
pois facilita a visão ampliada do processo e chama a atenção para aspectos em que um gerente
pode não ter dado tanta atenção anteriormente, criando uma oportunidade para refletir sobre
isso, e para alavancar a capacitação no PDP. Também, quanto à utilização, o modelo pode ser
usado para fins de ensino e treinamento, pois aborda tópicos que podem ser discutidos em
qualquer tipo de contexto de desenvolvimento de produto; instrumento de pesquisa, pois sua
concepção tem a forma de um modelo conceitual guia para a condução de uma investigação
do tipo pesquisa de campo ou mesmo para a construção de uma pesquisa-ação em um caso de
aplicação específico; ferramenta de avaliação por servir como um roteiro para realizar
diagnóstico do processo em relação às dimensões relevantes do PDP incluídas, mostrando
uma visão da situação atual em relação aos elementos de cada dimensão presentes no modelo;
e finalmente como um conjunto de recomendações, que é um guia geral para usuários
poderem basear-se para gerir o processo em vários de seus aspectos.
Finalmente, o modelo não pode ser considerado concluído, e provavelmente nunca
terá uma versão definitiva. Isso porque essas questões críticas e as boas práticas associadas às
dimensões, e as próprias dimensões, são dinâmicas quando relacionadas com os desafios do
ambiente empresarial, o que motiva a busca de informações e resultados de pesquisa para
complementá-lo continuamente.
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