Anda di halaman 1dari 32

MAKALAH

Kepemimpinan Strategik

DISUSUN OLEH :

Muhammad Aliza Shofy 160020110011017

JOINT PROGRAM ANGKATAN 29


KELAS B

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017

1
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG


Faktor kunci dalam implementasi strategi adalah kualitas kepemimpinan stratejik
dari manajemen puncak organisasi. Kemampuan pemimpin untuk mengkomunikasikan
dengan jelas tujuan organisasi dan mendorong karyawan untuk fokus pada pencapaian tujuan
organisasi merupakan faktor kunci keberhasilan organisasi. Kepemimpinan merupakan faktor
relevan baik untuk sektor publik, private, maupun non profit. Tanpa kepemimpinan yang
efektif dari manajemen puncak, individu di dalam organisasi akan merasa tidak diberdayakan
dan juga tidak akan berupaya mengembangkan kepemimpinan mereka untuk mencapai tujan
organisasi.
Pemimpin organisasi merupakan pihak yang bertanggungjawab terhadap
keberhasilan atau kegagalan strategi, dan berperan mendorong atau menciptakan budaya
organisasi yang memberdayakan individu-indvidu bereaksi positif terhadap peluang yang
ada. Faktor terpenting dalam pencapaian tujuan organisasi adalah kemampuan menggerakkan
individu untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Oleh karena itu, individu ataupun
kelompok baik di dalam ataupun di luar organisasi perlu memahami pentingnya
kepemimpinan dalam perubahan strategi organisasi.

1.2 RUMUSAN MASALAH


1. Apakah perbedaan kepemimpinan dan manajemen?
2. Bagaimana peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi?
3. Apakah yang dimaksud kecerdasan emosional dan kinerja kepemimpinan?
4. Apakah yang dimaksud pemimpin narsis dan kemampuan kepemimpinan?
5. Apakah saja dampak dari kepemimpinan pada visi, nilai dan budaya?
6. Bagaimana memimpin perubahan strategi?

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui perbedaan kepemimpinan dan manajemen.
2. Untuk mengetahui peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi.
3. Untuk mengetahui pengertian kecerdasan emosional dan kinerja kepemimpinan.
4. Untuk mengetahui pengertian pemimpin narsis dan kemampuan kepemimpinan.

2
5. Untuk mengetahui dampak dari kepemimpinan pada visi, nilai dan budaya.
6. Untuk mengetahui cara memimpin perubahan strategi.

3
BAB II
TOPIK PEMBAHASAN

2.1 LEADERSHIP AND MANAGEMENT


Kotter (1990) berpendapat bahwa manajemen merupakan keseluruhan hal yang
berhubungan dengan cara mengatasi kompleksitas untuk menghasilkan hasil yang konsisten,
sementara kepemimpinan merupakan segala sesuatu yang berhubungan dengan perubahan.
Kompleksitas muncul akibat adanya perkembangan perusahaan-perusahaan besar yang terjadi
pada abad ke-20. Agar mampu beroperasi dengan efektif, manajer perusahaan besar tersebut
menggunakan berbagai praktik dan prosedur. Kotter (1990) menyatakan bahwa fungsi utama
dari manajemen adalah untuk membantu menangani kompleksitas dengan melakukan proses
perencanaan, penganggaran dengan mengatur target atau tujuan untuk kuartal tahun yang
akan datang, atau merancang suatu langkah-langkah terperinci, serta mengalokasikan sumber
daya yang dibutuhkan.
Sebaliknya, kepemimpinan berkaitan dengan penetapan arah perubahan organisasi.
Kepemimpinan dapat menghasilkan visi dan pengembangan strategi untuk mewujudkan visi
yang telah ditetapkan. Visi tidak perlu disusun terlalu rumit atau inovatif; melainkan harus
disusun dengan jelas dan mudah dipahami oleh semua individu di dalam organisasi. Poin
penting atas setiap visi adalah seberapa baik kemampuan visi tersebut dalam melayani para
pemangku kepentingan di dalam organisasi dan seberapa mudah visi tersebut diterjemahkan
ke dalam strategi kompetitif. Porter (1996) berpendapat bahwa pemimpin berperan untuk
mengembangkan strategi dan membuat pilihan dengan melakukan trade-off dalam organisasi
secara jelas, serta mengajarkan kepada anggota lainnya tentang suatu strategi alternatif yang
dapat digunakan untuk membuat suatu pilihan dalam setiap kegiatan rutin organisasi.
Kebutuhan akan penciptaan strategi mencerminkan suatu fakta bahwa tidak semua kegiatan
yang dilakukan oleh individu cocok dengan strategi organisasi.
Pada organisasi modern, hal-hal yang berkaitan dengan struktur, reward, dan
mekanisme pengendalian (control) merupakan suatu proses yang saling berhubungan. Oleh
karena itu, upaya penyesuaian yang dilakukan secara terpisah akan memiliki efek yang buruk
bagi organisasi (Brynjolfsson et al. 1997). Untuk mengatasi hal ini, manajemen berperan
dalam mengembangkan sistem yang koheren (berkesinambungan) yang mampu untuk
memungkinkan terlaksananya suatu rencana agar dapat dilaksanakan secara efisien. Hal ini
dilakukan dengan mengomunikasikan rencana yang telah disusun kepada setiap individu
yang ada di dalam organisasi, memastikan bahwa orang yang tepat berada di posisi yang

4
tepat, dan memastikan ketepatan metode pemberian insentif. Sebagai bagian dari fungsi
pengorganisasian, manajemen harus memiliki sistem untuk memantau hasil dari tindakan
yang telah dilakukan. Hal inilah yang kemudian memunculkan tindakan korektif yang harus
diambil untuk memastikan bahwa rencana telah diimplementasikan dengan benar.
Salah satu peran kepemimpinan adalah untuk menyelaraskan, yang mana peneyelarasan
ini bertujuan untuk membuat pihak pemangku kepentingan yang berada di dalam maupun
luar organisasi untuk bergerak ke arah yang sama secara bersamaan. Upaya penyelarasan
tersebut dilakukan dengan mengomunikasikan visi perusahaan secara jelas yang nantinya
diharapkan memunculkan umpan balik (feedback) yang positif dari setiap individu terkait
dengan misi yang telah ditetapkan. Dalam hal ini, kepercayaan dan integritas pemimpin
merupakan hal yang penting, dikatakan penting karena kepercayaan dan integritas seorang
pemimpin akan mendukung peningkatan pemberdayaan setiap individu di dalam organisasi,
karena mereka dapat menggunakan inisiatif mereka untuk mengambil keputusan berdasarkan
visi yang telah dikomunikasikan tanpa takut adanya suatu ancaman.
Selain terlibat dalam aktivitas perencanaan anggaran dan sistem pengorganisasian,
manajemen juga terlibat dalam pengendalian dan pemecahan masalah organisasi. Tujuan dari
mekanisme pengendalian (control) adalah untuk memastikan bahwa perilaku seseorang telah
sesuai dengan rencana yang disusun dan dengan segera dapat mengidentifikasi keragaman
secara tepat. Hal ini berarti manajemen berperan dalam mendorong organisasi ke arah
tertentu. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Kotter (1990 : 71) bahwa: keseluruhan tujuan
dari sistem dan pengorganisasian adalah untuk membantu individu dalam menyelesaikan
pekerjaan rutinnya.
Sebaliknya, kepemimpinan sangat terkait dengan mekanisme perubahan, dan perubahan
membutuhkan penyesuaian perilaku seseorang. Berbeda dengan mekanisme pengendalian
manajemen, kepemimpinan mendorong pemenuhan kebutuhan manausia untuk pencapaian,
pengakuan, dan rasa memiliki. Seorang pemimpin yang efektif akan memastikan bahwa visi
organisasi akan searah dengan sistem nilai karyawannya sendiri. Dengan demikian, karyawan
akan memperoleh kepuasan intrinsik. Kepuasan ini cenderung meningkat ketika karyawan
terlibat aktif dalam diskusi tentang bagaimana visi dapat dicapai dan diberi penghargaan atas
usaha mereka.
Aktivitas manajemen berhubungan dengan kompleksitas organisasi, sedangkan
kepemimpinan berhubungan dengan perubahan. Perubahan tersebut meliputi regulasi pasar,
perubahan teknologi yang lebih cepat, dan pergeseran trend sosial. Peran kepemimpinan
adalah untuk menciptakan visi bersama dalam sebuah organisasi. Para pemimpin yang efektif

5
mendorong kepemimpinan di seluruh organisasi dengan memberdayakan peserta untuk
membuat keputusan tanpa kekhawatiran akan ancaman. Penyebaran kepemimpinan
memungkinkan organisasi untuk menangani perubahan lingkungan kompetitif secara efektif.
Terdapat suatu kesepakatan umum yang menyatakan bahwa manajemen dan
kepemimpinan melibatkan fungsi yang berbeda. Sebagaimana Cyert (1990) menyatakan
bahwa kebanyakan orang dalam posisi kepemimpinan akan lebih baik dicirikan sebagai
manajer daripada pemimpin. Dia berpendapat bahwa para pemimpin melakukan tiga fungsi
yang luas, yakni:
1. Fungsi organisasi
Seorang pemimpin dapat melakukan hal ini dengan mempengaruhi proses penetapan
tujuan organisasi. Hal ini dikarenakan apa yang disukai seorang pemimpin akan menjadi
tujuan organisasi yang disepakati. Menurut Cyert, peran pemimpin adalah untuk
mengarahkan organisasi dengan menetapkan visi dan secara aktif terlibat dalam
menyusun tujuan.
2. Fungsi Interpersonal
Fungsi interpersonal meliputi usaha pemimpin untuk memastikan semangat individu-
individu dalam organisasi.
3. Fungsi Keputusan
Fungsi pengambilan keputusan terkait dengan peran pemimpin dalam mengambil
keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Terlepas dari strategi yang diajukan untuk mencapai visi, individu-individu dalam
organisasi memiliki peran dalam menentukan keberhasilan/kegagalan implementasi strategi.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah bagaimana cara pemimpin untuk memastikan
bahwa orang-orang di dalam organisasi berperilaku seperti yang mereka inginkan? Menurut
Cyert, pemimpin bisa melakukan hal ini dengan mengendalikan perhatian kepada anggota
organisasi. Perhatian kepada individu dalam organisasi bisa dilakukan dengan banyak hal.
Pemimpin akan memusatkan perhatian mereka pada pencapaian visi. Organisasi beroperasi
dalam lingkungan yang dinamis. Oleh karena itu, apabila visi dimodifikasi, pemimpin harus
memastikan perilaku dari individu-individu tersebut. Dengan cara yang sama, seorang
pemimpin harus memastikan bahwa semua individu bergerak ke arah yang sama sehingga
konflik kepentingan tidak terjadi dan apabila terjadi bisa segera diketahui.

6
2.2 THE LEARNING ORGANIZATION
Satu-satunya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah kecepatan dan
kemampuan pemimpin organisasi dalam 'berpikir' dan 'belajar' demi organisasinya. Dalam
sebuah organisasi, peran individu lain diasumsikan sebagai pelaksana visi pimpinan yang
telah mereka setujui bersama. Struktur hirarkis tradisional yang menjamin perintah dan
kontrol individu tidak lagi kondusif dalam menjamin kemampuan bersaing pada lingkungan
yang lebih dinamis untuk menghasilkan suatu pembelajaran bagi organisasi. Pada saat ini
semua tingkat organisasi dituntut untuk berpartisipasi secara aktif. Senge (1990, p 7: 1990b)
berpendapat bahwa pada model terdahulu, manajemen puncak berpikir dan bertindak
tradisional, namun sekarang mereka harus memberi jalan bagi semua tingkat organisasi untuk
memadukan pemikiran dan memberikan respons'. Senge melihat pembelajaran organisasi
yang terdiri dari dua jenis pembelajaran, yaitu:
a. Pembelajaran adaptif
Pembelajaran adaptif merupakan kemampuan untuk mengatasi perubahan pada
lingkungan yang lebih sempit, sementara
b. Pembelajaran generatif
Pembelajaran generatif adalah tentang bagaimana menciptakan perubahan dengan
menjadi siap untuk mempertanyakan cara kita melihat dunia.
Sebuah transisi dari pembelajaran adaptif kepada pembelajaran generatif dapat dilihat
pada penerapan Total Quality Movement (TQM) di Jepang. Pada awalnya penciptaan produk
di Jepang hanya berfokus untuk membuat produk yang sesuai dengan keinginan konsumen.
Kemudian hal ini berkembang, produsen tidak lagi menciptakan produk yang sesuai dengan
keinginan konsumen, melainkan produsenlah yang menciptakan keinginan konsumen. Hal ini
membuat organisasi selalu bersiap untuk melihat lingkungan kompetitif yang berbeda. Alasan
utama untuk keberhasilan perusahaan mobil Jepang seperti Toyota dan Honda adalah
kemampuan mereka untuk melihat masalah dalam perancangan dengan cara yang sistematis.
Mereka mengadopsi cara berpikir yang tidak fokus pada satu aspek manufaktur saja,
melainkan melihat masalah sebagai bagian dari sistem yang terintegrasi. Dengan demikian,
mereka tidak terjebak dalam siklus pembelajaran yang adaptif.
1. Building the Learning Organization
Peran kepemimpinan dalam pembelajaran organisasi adalah sebagai desainer, guru, dan
pelayan (steward). Adanya peran-peran yang baru tersebut mengharuskan pemimpin
untuk mengembangkan visi bersama. Menurut Senge, peran pemimpin adalah untuk
membantu organisasi dalam hal pembelajaran. Hal ini membuat pemimpin diharuskan

7
untuk mengembangkan visi yang ingin dicapai organisasi pada masa mendatang dengan
melihat kondisi perusahaan pada saat ini. Perbedaan antara dua posisi menghasilkan
istilah yang disebut Senge sebagai ‘creative tension’. Dalam tahap ini, pemimpin
berperan dalam memimpin dan mengarahkan individu untuk menciptakan suatu
perubahan. Creative tension menggunakan perbedaan antara realitas saat ini dan visi
untuk menghasilkan perubahan.
2. Leadership Roles
Kita bisa menyebut tiga peran kepemimpinan yang berbeda yang diidentifikasi oleh
Senge. Berikut adalah peran pemimpin sebagai desainer, pemimpin sebagai guru, dan
pemimpin sebagai pelayan.
a. The Leader as Designer
Peran pemimpin sebagai desainer dapat dilihat pada pembangunan nilai-nilai inti dan tujuan
organisasi. Hal tersebut cukup berada di belakang layar kerja kepemimpinan yang akan
berdampak ke masa depan organisasi. Aspek lain dari pemimpin sebagai desainer meliputi
pengembangan strategi dan struktur yang membantu untuk mengonversi nilai-nilai organisasi
dan tujuan dalam keputusan bisnis.
b. The Leader as Teacher
Pemimpin sebagai guru dapat membantu organisasi untuk menyadari seperti apa
model yang mendasari suatu asumsi. Hal ini memungkinkan orang-orang di dalam
organisasi untuk dapat melihat masalah secara menyeluruh, tidak secara dangkal, dan
memahami penyebab dari suatu masalah. Pemimpin dalam organisasi belajar untuk
memengaruhi persepsi individu atas realitas organisasi yang dibagi menjadi tiga
tingkatan, yaitu: peristiwa, pola perilaku, dan struktur sistemik. Dalam hal ini, dapat
dikatakan bahwa fokus para pemimpin didominasi pada tingkatan perubahan
sistemik. Sebagai contoh, pemimpin akan mereplikasi fokus perhatian anggota
organisasi. Oleh karena itu, sanagat penting bagi organisasi untuk mencocokkan
perilaku dengan retorikanya.
c. The Leader as Steward
Permasalaan pemimpin sebagai pelayan adalah bagaimana ia melibatkan
kepengurusan dan mengarahkan semua orang yang berada di dalam organisasi. Hal
ini juga melibatkan pelayanan untuk mencapai tujuan dan basis nilai inti organisasi.
Seorang pemimpin dalam organisasi yang masih belajar secara aktif berusaha untuk
mengubah bagaimana lingkungan yang kompetitif bekerja untuk menciptakan
organisasi yang lebih sukses dengan pekerja lebih puas daripada apa yang dicapai

8
dalam organisasi tradisional. Bersamaan dnegan tiga peranan kepemimpinan ini,
muncullah pengembangan keterampilan keterampilan yang baru.
3. Leadership Skilss
Keterampilan kepemimpinan ini perlu disebarluaskan di seluruh organisasi. Pemimpin di
dalam organisasi sedang membangun visi bersama, surfacing dan pengujian model
mental, dan sistem berpikir.
a. Building a Shared Vision
Membuat visi bersama merupakan suatu proses yang melibatkan keterlibatan antara
pemimpin dengan anggota organisasi untuk berbagi visi dan memastikan bahwa visi
tersebut telah sesuai dengan nilai-nilai personal-nya masing-masing. Dengan cara
seperti ini, visi bersama dapat lebih diterima oleh setiap orang. Pemimpin yang kuat
dapat menciptakan visi yang memungkinkan dirinya dan orang lain di dalam
organisasi untuk melihat dengan jelas mengenai langkah-langkah apa saja yang
diambil dan dibangun hingga terciptanya visi tersebut. Hal ini mengakui bahwa
mengembangkan visi merupakan suatu proses yang berkesinambungan.
b. Surfacing and Testing Mental Models
Model surafcing dan pengujian model mental merupakan keterampilan yang dimiliki
oleh pemimpin dan perlu disebarluaskan ke seluruh bagian organisasi, karena hal ini
sangat terkait dengan penarikan ide-ide baru dan inovasi. Pemimpin perlu
memastikan bahwa anggota organisasi dapat membedakan perbedaan antara
generalisasi dan fakta-fakta yang dapat diamati terkait dengan lingkungan (tempat)
mereka berada.
c. Systems Thinking
Untuk melaksanakan sistem ini, pemimpin harus bergerak melampaui budaya
organisasi. Pemimpin perlu membedakan keterkaitan antara tiap-tiap tindakan.
Pemimpin harus mengakui bahwa tindakan kecil yang terfokus dapat menghasilkan
hasil yang besar jika tindakan tersebut terjadi dan dilakukan di lingkungan (tempat)
yang tepat (Brynjolfsson et al. 1997).

2.3 EMOTIONAL INTELLIGENCE AND LEADERSHIP PERFORMANCE


Telah banyak penelitian yang dilakukan untuk memastikan apakah ada atribut atau
kapabilitas tertentu yang dapat membedakan kepemimpinan yang efektif. Beberapa penelitian
yang paling menarik adalah penelitian Goleman (1998) yang membahas tentang perusahaan
global dan tergolong besar yang mana kemampuan pribadi sangat menentukan kinerja

9
organisasi yang luar biasa. Goleman mengelompokkan kemampuan tersebut menjadi tiga
kategori, yaitu:
a. Keterampilan teknis, seperti: akuntansi dan perencanaan bisnis;
b. Kemampuan kognitif, seperti: penalaran analitis; dan
c. Kecerdasan emosional, seperti: manifestasi emosi yang tercermin dalam kemampuan
individu untuk bekerja dengan orang lain.
Atribut tradisional yang dimiliki pemimpin biasanya termasuk faktor-faktor seperti
keterampilan teknis dan IQ. Hal ini menunjukkan bahwa para pemimpin yang besar
membutuhkan pikiran yang lebih analitis atau aliran ide-ide yang bagus, pun juga mereka
membutuhkan kecerdasan emosional, seperti: kesadaran diri, pengaturan diri, empati,
motivasi, dan keterampilan sosial.
1. Self-awareness
Kesadaran diri merupakan komponen pertama dari kecerdasan emosional. Individu yang
memiliki tingkat kesadaran diri yang tinggi mampu berbicara secara terus terang tentang
emosi mereka sendiri dan dampak dari emosi mereka terhadap pekerjaan mereka. Orang
yang sadar akan dirinya sendiri juga juga dapat dikenali karena kepercayaan diri mereka.
Goleman berpendapat bahwa mereka memainkan kekuatan mereka, menyadari
keterbatasan mereka, dan tidak takut untuk meminta bantuan jika diperlukan. Ini
merupakan kemampuan emosional akan kesadaran diri yang menunjukkan para
pemimpin untuk jujur dalam menilai organisasi tempat mereka bekerja.
2. Self Regulation
Self regulation adalah pengakuan bahwa sebagai manusia, kita didorong oleh emosi,
tetapi kita juga dapat mengelola dan menyalurkan hal tersebut untuk tujuan yang
produktif. Pemimpin yang dapat mengendalikan perasaan dan emosi mereka dapat
menciptakan lingkungan yang ditandai dengan kepercayaan dan keadilan. Self regulation
membantu dalam menangani perubahan dalam lingkungan yang kompetitif.
3. Motivation
Motivasi merupakan sifat yang hampir ditemukan di seluruh pemimpin yang efektif
untuk mencapai prestasi dan keinginan yang ingin dicapai. Orang-orang yang termotivasi
akan merasa bersemangat terhadap pekerjaan mereka dan secara aktif mencari cara untuk
meningkatkan apa yang sedang mereka lakukan. Mereka secara terus-menerus berusaha
untuk mengukur kinerja mereka masing-masing. Mereka berkomitmen pada organisasi
mereka dan tidak akan mudah terpengaruh untuk bergerak hanya karena keuntungan
financial semata.

10
4. Emphaty
Empati berarti bahwa para pemimpin sadar akan keterlibatan persaan karyawan dan
faktor-faktor lain dalam mempertimbangkan pembuatan keputusan. Misalnya, ketika
memimpin sebuah tim, pemimpin harus mampu merasakan dan memahami sudut
pandnag yang berbeda dari masing-masing individu dalam tim. Empati juga penting bagi
para pemimpin dalam hal pengetahuan ekonomi untuk mempertahankan orang-orang
dengan pengetahuan yang penting.
5. Social Skills
Keterampilan sosial melibatkan pergerakan orang pada arah yang diinginkan.
Keterampilan sosial merupakan puncak dari kecerdasan emosional lainnya. Artinya,
orang akan terampil bersosialisasi ketika mereka memiliki kejujuran dalam mengevaluasi
kemampuan mereka, telah menguasai emosi mereka sendiri, termotivasi, dan dapat
berempati dengan orang lain. Oleh karena itu, keterampilan sosial akan tercermin melalui
kinerja salah satu dari empat kemampuan sebelumnya. Keterampilan sosial para
pemimpin dapat memungkinkan penenmpatan kecerdasan emosional pemimpin dalam
bekerja.

2.4 NARCISSISTIC LEADERS AND LEADERSHIP CAPABILITIES


1. Narcissistic Leaders
Pemimpin narsistik sudah lama ada dan cenderung muncul pada saat terjadinya
pergolakan politik dan sosial. Contoh dari pemimpin narsistik yaitu, Henry Ford dan John D.
Rockefeller. Dalam banyak hal, pemimpin yang narsis memiliki sifat yang berlawanan
dengan pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional. Terdapat kunci penting untuk
membedakan narsisme produktif dan tidak produktif yaitu dengan cara melihat ciri dari
masing-masing sifat narsisme tersebut, sehingga dapat dibedakan mana yang ternasuk
narsisme produktif dan mana yang termasuk narsisme tidak produktif. Ciri narsisme produktif
diantaranya yaitu, (1) memiliki visi organisasi yang besar dan berhasil menarik pengikut; (2)
ketika pemimpin narsis di pilih sebagai pimpinan, ia tidak memerlukan persetujuan, ia akan
langsung menjalankan perannya sebagai pimpinan; dan (3) kritikal dan berhati-hati dalam
mengambil keputusan.
Pemimpin yang narsis dapat menghindari perilaku merusak diri dengan cara berpartner
dekat dengan seseorang yang ia percaya. Bill Gates mampu terlibat pada pemikiran akan ide
kreatif karena ia mempunyai Steve Ballmer sebagai chief executif, yang memastikan
semuanya bekerja seperti yang seharusnya. Pendekatan lain yakni mendoktrin organisasi

11
dengan pandangan Anda. Jack Welch melakukan hal ini ketika ia mengartikulasikan
pandangannya, sehingga membuat General Electric (GE) menjadi nomor satu atau dua di
pasarnya atau bahkan mengeluarkan pesaing dari pasar. Pihak yang tidak sepakat dengan
budaya dan pendekatan Welch mengakibatkan hal tersebut tidak bertahan lama di GE.
Kelemahan dari dari pemimpin yang narsis dapat segera terlihat ketika mereka sukses, yaitu:
sangat sensitif terhadap kritik, tidak mau mendengarkan pendapat orang lain, keras terhadap
karyawan yang mempertanyakan cara pandang mereka. Dilemanya adalah lingkungan yang
dinamis membutuhkan pemimpin yang narsis, contohya orang-orang seperti Steve Jobs yang
mempunyai kecerdasan, visi yang fenomenal, bakat dan inovasi dan yang dapat menciptakan
masa depan. Tantangannya adalah mendapatkan tokoh-tokoh untuk didengarkan, dihormati
dan menginternalisasi ide-ide yang anggota organisasi lain dapat kontribusikan.
2. Leadership Capabilities
Telah dijelaskan sebelumnya mengenai efektivitas pemimpin yang dikaitkan dengan
kecerdasan emosional dan kepribadian narsis, khususnya pada waktu yang tidak stabil.
Sangat diharapkan seorang pemimpin yang dapat menunjukkan kualitas tersebut, khususnya
kecerdasan emosional, agar efektif pada lingkungan industri yang berbeda. Goysberg et al.
(2006) mempelajari 20 eksekutif GE sebelumnya yang menjadi ketua, CEO, ataupun
penunjukan CEO pada perusahaan yang berbeda antara 1989 dan 2001. Groysberg ingin
melihat kemampuan, yang pemimpin-pemimpin ini punyai untuk dapat dibawa ke organisasi
lain, apakah faktanya pemimpin yang berkinerja baik pada GE berarti mereka juga dapat
berkinerja dengan baik pada organisasi lain? Sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa
eksekutif-eksekutif tersebut merupakan pemimpin yang sukses pada GE, dan mereka
mempunyai tingkat yang wajar dari kecerdasan emosional.
Tujuh belas dari dua puluh eksekutif GE memperlihatkan sebuah peningkatan pada
kapitalisasi pasar pada perusahaan yang menjadi tujuan mereka ketika berpindah. Hal ini
menunjukkan sebuah kepercayaan oleh pasar modal bahwa seseorang tersebut mempunyai
kemampuan yang dapat dengan mudah ditransfer ke pengaturan yang lain. Sebagai contoh,
pada tahun 2000 James McNerney dan Robert Nadelli akan menggantikan Jack Welch,
mereka berpindah ke 3M dan Home Depot, nilai 3M meningkat lebih dari $6,5 miliar dan
Home Depot meningkat hampir $10 miliar. Namun bukan disebabkan karena persepsi
melainkan kemampuan memimpin yang menawarkan suatu hasil. Goysberg menemukan
bahwa apa yang penting adalah konteks, atau kesesuaian antara kemampuan strategi eksekutif
dan kebutuhan dan strategi dari organsiasi. Eksekutif harus mempunyai kemampuan
manajemen umum seperti kemampuan untuk mengembangkan sebuah visi, memotivasi

12
pegawai dan memantau kinerja. Kemampuan-kemapuan ini mampu ditransfer ke lingkungan
baru. Kemampuan manajemen lain, seperti pengetahuan dari proses perusahaan tertentu dan
sistem manajemen, tidak dapat ditransfer. Namun demikian reaksi pasar saham merupakan
sinyal bahwa terdapat kepercayaan bahwa eksekutif GE mempunyai kemampuan manajemen
umum yang dapat ditransfer.
Penelitian Goysberg et al. menemukan bahwa eksekutif perusahaan dengan
kemampuan khusus juga bernilai pada pekerjaan barunya. Selanjutnya, Goysberg
menemukan bahwa kemampuan dan pengalaman lain dapat memberikan dampak ketika
ditransfer ke pekerjaan baru. Kemampuan ini termasuk modal SDM yang berkaitan dengan
strategi yang dimanifestasikan di dalam dirinya sebagai contoh, keahlian mampu melakukan
pemotongan biaya dan pencapaian perumbuhan; modal SDM yang berkaitan dengan
industri, seperti pengatahuan aturan dari industri khusus dan; modal SDM yang berkaitan
dengan hubungan, yang melibatkan efektivitas eksekutif sebagai hasil dari hubungan yang ia
kembangkan dari bekerja sebagai tim. Hasil dari penelitian mereka adalah bahwa modal
SDM dapat menjadi bagian dari sebuah kemampuan protofolio. Portofolio merupakan modal
SDM yang dapat dibawa, sementara kemampuan yang lain kurang mudah untuk dibawa ke
organisasi lain. Dua diantara tiga kemampuan yang telah disebutkan yakni modal SDM
berkaitan dengan industri dan strategi merupakan skill yang paling mudah dipindahkan,
sedangkan modal SDM yang berkaitan dengan hubungan merupakan yang paling kecil
kemampuan perpindahannya.
Semakin mirip lingkungan baru dan lama dari lingkungan kerja eksekutif, maka
kemungkinan semakin besar bagi mereka untuk sukses dengan peran baru mereka. Ketika
eksekutif masuk ke industri baru, modal SDM yang berkaitan dengan industri lama tidak
akan ditransfer ke industri baru. Kemampuan khusus perusahaan juga tidak relevan untuk
pekerjaan yang baru. Apa yang menjadi maksud penelitian ini bagi perusahaan adalah
pertimbangan untuk mempekerjakan eksekutif kalangan atas adalah darimana mereka berasal
bukanlah faktor yang menjadi pertimbangan. Namun faktor yang menjadi pertimbangan
seharusnya pemahaman mengenai portofolio dari modal SDM yang setiap CEO miliki dan
apakah kemampuan mereka akan ditransfer dan mencapai kebutuhan dari strategi dan situasi
baru organisasi.

2.5 THE IMPACT OF LEADERSHIP ON VISION, VALUES, AND CULTURE


Di samping kemampuan dan sifat kepribadian yang menjadikan seorang pemimpin
efektif, perlu dibahas juga mengenai peran pemimpin dalam kaitannya dengan visi organisasi

13
bersama, serta nilai dan budayanya. Dalam pembahasan ini juga akan dinilai pengaruh
budaya nasional pada keyakinan dan perilaku individu di dalam organisasi. Pemahaman atas
budaya nasional dan dampaknya pada perilaku khususnya merupakan hal yang penting untuk
pemimpin dari perusahaan multinasional.
1. Leadership, Vision, and Values
Penelitian Collins dan Porras (1994) menyatakan bahwa, organisasi yang visioner
pastinya akan mahir dalam mengelola kelangsungan dan merangkul perubahan.
Perusahaan visioner mempunyai idiologi inti yang meliputi nilai dan tujuan mereka.
Nilai inti dapat dianggap sebagai prinsip yang perusahaan temukan. Tujuan organisasi
adalah alasan mengapa perusahaan ada; lebih dari hanya mengahasilkan uang saja. Nilai
inti dari organisasi tidaklah berubah. Organisasi visioner dalam mencapai tujuannya, tahu
bahwa hal tersebut merupakan sebuah proses berkelanjutan, dan tidak akan sepenuhnya
tercapai. Nilai dan tujuan inti merupakan hal penting untuk organisasi visoner karena
membantu mereka untuk memandu kelanjutan perusahaan dan menyediakan stimulus
terhadap perubahan.
Dalam melihat bagaimana eksekutif menghabiskan waktunya, Peters (2079)
menyatakan bahwa walaupun waktu dan perhatian mereka terpecah-pecah, hal ini bisa
menjadi keuntungan bagi mereka. Contohnya, ketika penilaian pekerjaan, eksekutif
tingkat atas cenderung memberikan pilihan tunggal untuk meninjau daripada pilihan
berkompetisi. Keputusan mereka pada satu pilihan bertujuan untuk mengirimkan sinyal
yang jelas kembali kepada anggota organsiasi, apakah organisasi tersebut bergerak ke
arah yang diinginkan atau tidak. Input mereka adalah mengecek visi organisasi. Hal ini
juga merupakan sinyal kepada manajer tingkat menengah, sebagai contoh, seperti apa
usulan selanjutnya akan terlihat.
Peran pemimpin adalah untuk membangun konsensus di seluruh organisasi.
Tindakan mereka, merupakan bagian dari memandu, mengarahkan dan proses memberi
sinyal yang diharuskan untuk membentuk nilai pada operasi sehari-hari. Bagaimana
seorang pemimpin berperilaku merupakan hal yang krusial untuk mengirimkan sinyal
yang tepat kepada seluruh organisasi.
2. Leadership and Culture
Hofstede (1997) meneliti bahwa budaya ditentukan oleh nilai dari orang-orang
dengan sampel di lebih 50 negara. Mereka semua bekerja pada anak perusahaan lokal
dari sebuah perusahaan multinasional (IBM). Keuntungan untuk memantau orang-orang
yang bekerja pada sebuah organsiasi multinasional adalah mereka serupa di banyak

14
aspek kecuali nasionalitas mereka. Hofstede awalnya mampu merancang sebuah model
budaya berdasarkan empat dimensi berbeda. Empat dimensi tersebut adalah power
distance, collectivism versus individualism, feminimity versus masculinity, dan
uncertainty avoidance. Model ini adalah cara mengukur perbedaan budaya nasional.
Sebuah negara akan memperoleh skor pada setiap dimensi berdasarkan kedekatan pada
tiap dimensinya. Dan dimensi tambahan yaitu dimensi kelima adalah long term
orietation to life yang berlawanan dengan short time orientation.
a. Power Distance Index
Jarak kekuasaan atau power distance didefinisikan sebagai sejauh mana
anggota yang kurang berkuasa dari institusi dan organisasi di dalam sebuah negara
mengharapkan dan menerima bahwa kekuasaan terdistribusi tidak merata (Hofstede
1997, hal. 28). Apa yang ditunjukkan pada kita adalah sejauh mana pegawai di
cabang IBM suatu negara menjawab pertanyaan yang sama secara berbeda dari
pegawai IBM di negara lain. Atau dengan cara lain, hal ini membantu menjelaskan
dampak dari budaya nasional pada gaya kepemimpinan. Penelitian ini menunjukkan
jarak kekuasaan yang tinggi untuk Amerika Latin pada negara seperti Mexico dan
Guatemala, dan pada India, Prancis, dan Hong Kong.
Jarak Kekuasaan yang lebih rendah ada pada Inggris, Amerika Serikat, dan
negara-negara Skandinavia seperti Finlandia, Norwegia, dan Swedia. Hal ini
memberikan informasi pada kita mengenai hubungan ketergantungan pada sebuah
negara. Hal tersebut memberitahu kita bahwa, pegawai pada negara dengan jarak
kekuasaan yang tinggi lebih cenderung pada kepemimpinan yang melibatkan gaya
otokratis. Terdapat kemungkinan ketergantungan yang tinggi atas pegawai bawahan
pada pemimpin mereka. Sebaliknya, pegawai pada negara dengan jarak kekuasaan
yang lebih rendah melibatkan konsultasi dan kurang bergantung pada pemimpin
mereka. Hal ini membantu untuk menjelaskan mengapa Gaya Kepemimpinan Barat
yang membawa kesuksesan di Inggris dan Amerika Serikat, menjadi sulit diterapkan
contohnya di Mexico.
b. Individualism VS Collectivism
Individualisme mengacu pada masyarakat yang memiliki sedikit ikatan antar
individu-individu dan dimana setiap orang diharapkan mengurus dirinya sendiri dan
keluarga dekatnya. Sebaliknya, kolektivisme; terdapat pada masyarakat dimana
orang-orang terintegrasi ke dalam kelompok yang bersatu dan kepentingan individu
berada di bawah kelompok tersebut.

15
Sejauh mana negara-negara dinilai individualis atau kolektivis didasarkan pada
jawaban responden yang menjawab pertanyaan mengenai apa yang akan mereka
pertimbangkan sebagai pekerjaan ideal mereka. Pegawai individualis percaya bahwa
sebuah pekerjaan yang memberikan kualitas bagi waktu pribadi untuk keluarga
merupakan hal yang penting. Sebaliknya, individu kolektif melihat kesempatan
pelatihan untuk meningkatkan pembelajaran lebih penting. Amerika Serikat,
Australia dan Inggris mendapatkan skor tinggi pada indeks ini sebagai warga negara
yang paling individualis, sedangkan Guatemala, Ekuador dan Panama merupakan
yang paling kolektif. Individualisme, seperti mengejar waktu pribadi, menekankan
pada kebebasan individu dari organisasi. Sebaliknya, pelatihan dan pengembangan
adalah sesuatu yang organisasi lakukan untuk pegawai. Tingkat negara yang
individualisme vs kolektivisme menjelaskan mengapa praktik kepemimpinan Jepang
sepertinya akan menghadapi kesulitan ketika diterapkan pada Amerika Serikat.
c. Masculinity VS Feminimity
Maskulinitas mengacu pada peran gender yang jelas didefinisikan: Pria
diharapkan untuk bersikap keras dan tegas. Feminitas mengacu pada masyarakat
dimana peran gender yang kurang jelas didefinisikan: baik pria maupun wanita
diharapkan untuk menjadi sederhana dan lebih peduli. Dimensi ini satu-satunya
dimana pegawai pria dan wanita IBM memiliki skor yang secara konsisten berbeda.
Hal ini menunjukkan bahwa pria dikaitkan dengan kepentingan yang besar
terhadap laba dan pengakuan kerja, sedangkan wanita dikaitkan dengan kepentingan
yang lebih pada hubungan kerja yang baik dengan supervisor dan kolega terdekat
mereka. Jepang, Austria dan Venezuela mendapatkan skor tertinggi sebagai negara
dengan maskulinitas tertinggi, dengan jelas mendefinisikan peran pria dan wanita,
sementara Swedia, Norwegia dan Belanda mendapatkan skor tertinggi sebagai
negara paling feminis. Oleh karena itu dapat kita simpulkan bahwa budaya dan
praktik kerja maskulin Jepang, dimana cukup sedikit wanita mempuyai posisi di
manajemen, dan akan sulit diterapkan pada negara-negara Skandinavia.
d. Uncertainty Avoidance
Penghindaran ketidakpastian merupakan sejauh mana orang-orang merasa
terancam dengan ketidakpastian atau situasi yang tidak diketahui. Hal ini
dimanifestasikan dengan kebutuhan akan kemampuan memprediksi dan peraturan
yang terdefinisi dengan jelas. Orang-orang dari negara-negara seperti ini mencari
struktur dan kestabilan.

16
Yunani, Portugal dan Guatemala mendapatkan skor tertinggi pada indeks ini
dengan Belgia dan Jepang yang tidak jauh dibelakang. Denmark, Singapuran dan
Jamaika mendapatkan skor terendah pada penghindaran ketidakpastian. Kita harus
berhati-hati untuk tidak bingung antara penghindaran ketidakpastian dengan
penghindaran resiko. Negara yang mengalami penghindaran ketidakpastian tetap
dapat mengambil resiko.
e. Long Term Orientation
Dimensi kelima ini tidak berasal dari Hofstede namun dari penelitian lain.
Dalam dimensi ini dapat dipetakan orientasi jangka panjang untuk negara yang
berbeda. Cina, Hong Kong, Taiwan dan Korea Selatan mempunyai skor yang tinggi
pada orientasi jangka panjang, sementara Pakistan, Nigeria dan Filipina
mendapatkan skor paling rendah, diikuti Kanada, Inggris dan Amerika Serikat.
Negara-negara dengan nilai orientasi jangka panjang dinilai berhati-hati dengan
sumber daya, gigih, dan bekerja keras. Sebaliknya, negara dengan orientasi jangka
pendek cenderung kurang gigh dan mengharapkan hasil yang cepat.

Pemahaman budaya nasional jelas merupakan hal yang penting untuk pemimpin
yang mengelola organisasi multinasional. Keuntungan dari apresiasi pada budaya
nasional, sebagai contoh oleh pemimpin yang terlibat dalam merjer dan pengambialihan
internasional, seharusnya tidak diremehkan. Pemahaman budaya dan pengaruhnya pada
perilaku pegawai akan membantu pemimpin untuk mengembangkan penghargaan dan
sistem pengendalian yang sesuai. Apresiasi budaya juga membantu implementasi
perubahan strategi dan menghindari sumber daya yang terbuang melalui penghindaran
kesalahan budaya.

2.6 LEADING STRATEGIC CHANGE


Dalam hal ini, akan dibahas secara mendetail bagaimana organisasi dapat melakukan
perubahan strategi, khususnya bagaimana perananan seorang pemimpin perusahaan dalam
mengarahkan atau memimpin perusahaan dalam melakukan perubahan strategi. Di sini, akan
dijelaskan bagaimana hubungan antara penerimaan ide-ide atau gagasan yang baru dengan
budaya yang ada di dalam organisasi. Selain itu, dijelaskan pula beberapa keterampilan
(kemahiran) yang diperlukan untuk melaksanakan perubahan secara efektif.
Nilai-nilai organisasi secara pasti termanifestasi di dalam inti atau budaya organisasi
yang dominan. Budaya tersebut mungkin sudah ada sejak beberapa generasi yang lalu, dan

17
pasti akan memengaruhi perubahan arah dan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, dikatakan
bahwa budaya organisasi dapat dijadikan sebagai alat yang ampuh untuk menunjukkan suatu
perubahan (budaya organisasi sebagai barometer perubahan). Scheider (2000) berpendapat
bahwa ide-ide atau gagasan yang baik adalah ide-ide yang selaras dengan strategi organisasi,
kepemimpinan dan budaya yang dominan. Jadi, dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan
organisasi yang efektif, maka harus terjadi keselarasan antara strategi organisasi,
kepemimpinan, dan budaya. Scheneider menyarankan empat alasan “mengapa ide-ide
manajemen yang baik tidak dapat diadopsi di dalam organisasi”, yakni sebagai berikut:
1. All Organizations are living social organism
Seluruh organisasi memiliki keistimewaan budaya-nya sendiri, yang mana organisasi
merupakan suatu komunitas manusia dan bukan mesin, meskipun mereka mungkin
memiliki karakteristik seperti mesin. Semua sistem hidup dan berkembang dari dalam ke
luar organisasi. Mereka memiliki pola yang unik, yakni bersifat non-linear, tetapi
pembangungan mereka dilakukan dari inti hingga bagian terluar organisasi. Intinya
adalah bahwa untuk setiap ide kerja harus didasarkan pada sifat non-linear organisasi.
2. Culture is more powerful than anything else in the organization
Suatu organisasi dapat memiliki strategi yang brilian, tetapi jika tidak sesuai dengan
budaya organisasi, maka strategi brilian tersebut tidak akan berhasil. Agar menjadi
sukses, maka suatu perubahan harus diselaraskan dengan salah satu dari empat jenis
budaya, yakni: pengendalian (control), kolaborasi, kompetensi, dan budidaya. Selain itu,
untuk menjadi berhasil maka terhadap validitas ide yang diberikan juga harus sesuai
dengan jenis budaya tertentu yang lazim dalam suatu organisasi.
3. System-focused inventions work while component-focused interventions do not
Dalam mengimplementasikan perubahan, kemungkinan keberhasilannya sebagian besar
ditentukan oleh pendekatan sistem yang menekankan keselarasan antara berbagai bagian
organisasi.
4. Interventions that are clearly linked to an organization's business strategy
Hal ini terkait dengan strategi yang dapat menambah nilai bagi organisasi. Oleh karena
itu, semua ide-ide manajemen harus jelas dan selaras dengan strategi organisasi. Selaras
dalam hal ini terkait dengan keselarasan ide-ide baru dengan perubahan strategi penting
demi tercapainya penciptaan nilai bagi organisasi.

Suatu paradoks dalam perubahan strategi adalah bahwa semua organisasi bersaing di
lingkungan yang berubah, tetapi individu tersebutlah yang membuat organisasi menjadi

18
resisten terhadap perubahan. Organisasi mengahadapi tekanan untuk suatu perubahan, baik
dari pesaing, pemasok, dan pelanggan, serta kepemimpinan internal yang buruk, tingginya
perputaran (turnover) tenaga kerja, dan faktor-faktor lainnya. Faktor-fakor ini pada akhirnya
mulai menyatu dan menjadi suatu keharusan untuk organisasi dapat melakukan sesuatu.
Namun, seringkali resistensi terhadap perubahan berasal dari karyawan. Jika sifat inividu
adalah menghindari perubahan, maka tantangan pertama bagi para pemimpin adalah
bagaimana mengelola (memanage) resistensi karyawan. Menurut Manfred Kets den Vries
(1998), idealnya CEO memiliki kekuasaan dan otoritas untuk mendorong inisiatif perubahan.
Agen perubahan yang menjadi seorang visioner dapat menggabungkan kualitas
karismatik seorang pemimpin dan peran arsitektur. Pemimpin yang karismatik dapat menjadi
agen perubahan yang efektif karena mereka berusaha untuk mengubah status quo dan
berbakat dalam membangun aliansi serta membuat setiap individu merasa dihargai. Hal ini
sangat penting, karena jika orang terinspirasi dan diberdayakan untuk dapat bertindak, maka
mereka akan berupaya (berusaha) lebih besar dalam mencapai visi bersama. Sebagaimana
yang dinyatakan (Lee and Miller 1999; Kotter 1990), bahwa kepercayaan, penghargaan, dan
komunikasi merupakan faktor yang sangat penting bagi individu jika terlibat dalam
perubahan.
Selain keterampilan dan sifat karismatik seorang pemimpin dalam membangun struktur
organisasi, namun juga perlu didukung oleh lingkungan yang dapat menjadikan karyawan
merasa bebas dalam membuat keputusan, mengambil resiko, dan bahkan mengalami
kegagalan. Selain itu, juga dibutuhkan fokus terhadap pelanggan yang menjadi kekuatan
pendorong suatu perubahan. Perlunya sistem pengendalian strategi pun berkurang ketika
seluruh karyawan secara bersama-sama memotivasi siapapun yang ada di dalam lingkungan
internal perusahaan.
Berbeda dengan Kets De Vries, Collins dan Porras (1994) berpendapat bahwa dari hasil
penelitian mereka menunjukkan bahwa pemimpin yang karismatik tidak penting sebagai
visioner perusahaan. Namun sebaliknya, dalam hal pengaturan suatu tujuan yang ambisius,
besar, menakjubkan, dan menantang yang independen terhadap style manajemen, sehingga
memastikan bahwa seorang pemimpin yang karismatik dapat mengurangi suatu masalah.

19
BAB III
PENUTUP

Faktor kunci dalam implementasi strategi adalah kualitas kepemimpinan stratejik dari
manajemen puncak organisasi. Satu-satunya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari
seorang pemimpin adalah kecepatan dan kemampuan pemimpin organisasi dalam 'berpikir'
dan 'belajar' demi organisasinya. Atribut tradisional yang dimiliki pemimpin biasanya
termasuk faktor-faktor seperti keterampilan teknis dan IQ. Hal ini menunjukkan bahwa para
pemimpin yang besar membutuhkan pikiran yang lebih analitis atau aliran ide-ide yang
bagus, pun juga mereka membutuhkan kecerdasan emosional, seperti: kesadaran diri,
pengaturan diri, empati, motivasi, dan keterampilan sosial.
Dalam banyak hal, pemimpin yang narsis memiliki sifat yang berlawanan dengan
pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional. Ciri narsisme produktif diantaranya yaitu,
(1) memiliki visi organisasi yang besar dan berhasil menarik pengikut; (2) ketika pemimpin
narsis di pilih sebagai pimpinan, ia tidak memerlukan persetujuan, ia akan langsung
menjalankan perannya sebagai pimpinan; dan (3) kritikal dan berhati-hati dalam mengambil
keputusan. Telah dijelaskan sebelumnya mengenai efektivitas pemimpin yang dikaitkan
dengan kecerdasan emosional dan kepribadian narsis, khususnya pada waktu yang tidak
stabil. Sangat diharapkan seorang pemimpin dapat menunjukkan kecerdasan emosional, agar
efektif pada lingkungan industri yang berbeda. Di samping kemampuan dan sifat kepribadian
yang menjadikan seorang pemimpin efektif, dibahas juga mengenai peran pemimpin dalam
kaitannya dengan visi organisasi bersama, serta nilai dan budayanya. Pemahaman atas
budaya nasional dan dampaknya pada perilaku khususnya merupakan hal yang penting untuk
pemimpin dari perusahaan multinasional. Perananan seorang pemimpin perusahaan juga
sangat penting dalam mengarahkan atau memimpin perusahaan dalam melakukan perubahan
strategi.

20
STUDI KASUS MICROSOFT CO.
DAN KEPEMIMPINAN BILL GATES

PROFIL PERUSAHAAN
Microsoft Corporation adalah sebuah perusahaan multinasional asal Amerika Serikat yang
mengembangkan, membuat, memberi lisensi, dan mendukung beragam produk dan jasa
terkait dengan komputer. Perusahaan ini didirikan oleh Bill Gates dan Paul Allen yang
merupakan teman masa kecil penggemar pemrograman komputer. Resmi berdiri pada tanggal
4 April 1975 dan berkantor pusat di Redmond, Washington, Amerika Serikat. Berdasarkan
pendapatan yang diperolehnya, Microsoft menjadi pembuat perangkat lunak terbesar di
dunia.
Tabel 1. Profil Microsoft
Nama Microsoft Corporation
Industri/Jasa Perangkat lunak komputer
Layanan daring
Permainan video
Didirikan Di Albuquerque, New Mexico, US
Pada 4 April 1975
Kantor Pusat Microsoft Redmond Campus,
Washington, US
Daerah Layanan Seluruh dunia
Situs Web Microsoft.com
Pendiri Bill Gates dan Paul Ellen
CEO Satya Nadella
Ketua John W. Thomson
Pendapatan (2012) $ 73.72 miliar
Profit (2012) $ 16,97 miliar
Karyawan (2012) 94.000 orang
Kompetitor Apple Inc., Google Inc., Samsung
Electronics Co., Ltd., International
Business Machines Corporation dan
banyak lainnya.

21
Sejarah mencatat beberapa sepak terjang Microsoft dalam menjalankan bisnisnya sebagai
berikut.
 1984–1994: Windows dan Office
Microsoft meluncurkan Microsoft Windows, sebuah ekstensi grafis untuk MS-DOS, tanggal
20 November 1984.
 1995–2005: Internet dan era 32-bit
Microsoft mulai merancang ulang penawarannya dan memperluas jajaran produknya
ke jaringan komputer dan World Wide Web. Perusahaan ini merilis Windows 95 tanggal 24
Agustus 1995.
 2006–2010: Windows Vista, telepon genggam, SaaS, Yammer
Pada Januari 2007, Microsoft merilis Windows Vista yang berfokus pada fitur, keamanan,
serta antarmuka pengguna baru yang dijuluki Aero dan Microsoft Office 2007 yang
menampilkan antarmuka pengguna "Ribbon" yang menjadi perubahan terbesar dari versi
sebelumnya. Penjualan kedua produk yang relatif kuat membantu menciptakan rekor laba
tahun 2007.
 2011-sekarang: Telepon genggam dan Metro
Setelah peluncuran Windows Phone 7, Microsoft perlahan melakukan pencitraan ulang
seluruh jajaran produknya antara 2011 dan 2012. Logo, produk, layanan, dan situs web
diperbarui dengan fitur indah bahasa desain Metro.

Microsoft juga memiliki beberapa divisi produk, diantaranya :


- Windows & Windows Live Division, Server and Tools, Online Services Division
Divisi ini memproduksi keluarga produk dan jasa Windows Live, Windows Server 2008
R2 serta seperangkat alat pengembangan bernama Microsoft Visual Studio, Microsoft
Silverlight, sebuah bingkai kerja aplikasi web, dan System Center Configuration Manager,
Microsoft SQL Server, sebuah sistem manajemen pangkalan data relasional, Microsoft
Exchange Server, untuk fitur surel dan penjadwalan khusus bisnis, Small Business Server,
dan Microsoft BizTalk Server.
- Microsoft Business Division
Microsoft Business Division memproduksi Microsoft Office meliputi Word (pengolah
kata), Access (program pangkalan data relasional), Excel (program lembar
bentang), Outlook (perangkat lunak kolaboratif, sering digunakan bersama Exchange
Server), PowerPoint (program presentasi), Publisher (perangkat lunak penerbitan desktop)

22
dan Sharepoint. Beberapa produk lain ditambahkan kemudian melalui peluncuran Office
2003, yaitu Visio, Project, MapPoint, InfoPath dan OneNote. Divisi ini juga mengembangkan
perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) untuk perusahaan-perusahaan
di bawah merek Microsoft Dynamics.
- Entertainment and Devices Division
Entertainment and Devices Division memproduksi sistem operasi Windows CE untuk sistem
tertanam dan Windows Phone untuk telepon pintar. Microsoft awalnya memasuki pasar
telepon genggam melalui Windows CE untuk peralatan genggam, yang kelak dikembangkan
menjadi Windows Mobile OS dan sekarang, Windows Phone. Microsoft Entertainment and
Devices Division merancang, memasarkan, dan membuat elektronik konsumen seperti konsol
permainan Xbox 360, pemutar media genggam Zune, dan perangkat Internet berbasis
televisi MSN TV.

ANALISIS SWOT
Berikut adalah analisis terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Microsoft serta
peluang dan ancaman yang dihadapi Microsoft Corp.
Tabel 2. Analisis SWOT
SWOT ANALISIS
Kekuatan (Strength) 1. Brand yang kuat
2. Loyalitas brand
3. Kemudahan dalam penggunaan
4. Saluran distribusi yang kuat
5. Jumlah karyawan yang besar
6. Finansial meningkat
7. Keunggulan produk
8. Kepedulian lingkungan
9. Akuisisi perusahaan besar
Kelemahan (Weakness) 1. Akuisisi yang tidak menguntungkan
2. Ketergantungan pada produsen
hardware
3. Inovasi lambat
4. Lemahnya keamanan produk

23
Peluang (Opportunities) 1. Pesatnya perkembangan teknologi
2. Layanan berbasis cloud
3. Iklan mobile
4. Industri perangkat seluler
5. Melakukan akuisisi
Ancaman (Threats) 1. Kompetitor kuat
2. Perubahan kebutuhan dan kebiasaan
konsumen
3. Berbagai tuntutan hukum

Kekuatan (Strength)
1. Brand yang kuat
Menurut Interbrand, merek Microsoft adalah merek kelima yang paling berharga di dunia,
senilai $ 57,8 miliar. Forbes mencatatkan perusahaan tersebut sebagai bisnis ke 7 yang paling
terkemuka di dunia. Dengan memiliki brand kuat ini maka penjualan yang lebih tinggi dan
pangsa pasar yang lebih besar dapat dimiliki Microsoft.
2. Loyalitas brand
Dengan memiliki brand yang sangat melekat di masyarakat, Microsoft sukses memiliki user
yang loyal dalam menggunakan OS yang mudah digunakan, terbiasa menggunakannya dan
akan terus menggunakannya.
3. Kemudahan dalam penggunaan
Software yang dimiliki Microsoft menjadi sangat popular karena produknya berkualitas dan
sangat mudah digunakan. Hal ini terbukti dengan sangat besar pemakainya di dunia.
4. Saluran distribusi yang kuat
Perusahaan ini bekerja sama dengan semua produsen perangkat keras komputer utama seperti
Lenovo, Dell, Toshiba dan Samsung dan peritel komputer besar untuk memastikan komputer
dijual dengan perangkat lunak Windows yang telah terinstal sebelumnya. Perusahaan juga
berinvestasi di Dell dan Nokia untuk memperketat hubungannya dengan perusahaan tersebut.
5. Jumlah karyawan yang besar
Memiliki karyawan sebanyak 94.000 orang merupakan modal yang baik bagi Microsoft
untuk mampu memaksimalkan kinerja melalui inovasi karyawannya yang tersebar di
berbagai negara.

24
6. Finansial meningkat
Tercatat Microsoft meningkatkan pendapatannya sebesar 20% dari tahun 2008 sampai 2012
dan memiliki lebih dari $ 63 miliar kas dan setara kas yang dapat digunakan untuk akuisisi
dan investasi.
7. Keunggulan produk
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, Microsoft menawarkan berbagai macam produk
dan jasa yang memang dibutuhkan oleh masyarakat serta kemudahan dalam penggunaan.
8. Kepedulian lingkungan
Microsoft menempati peringkat ke-17 dalam Guide to Greener Electronics (edisi ke-16)
keluaran Greenpeace yang membuat daftar 18 perusahaan elektronik menurut kebijakan
mereka terhadap bahan kimia beracun, pendauran ulang, dan perubahan iklim.
9. Akuisisi perusahaan besar
Tabel 2. Daftar Akuisisi Microsoft Co.
Perusahaan Tahun Harga
LinkedIn 2016 USD 26,2 M
Skype 2011 USD 8,5 M
Nokia 2014 USD 7,2 M
Aquantive 2007 USD 6 M
Mojang 2014 USD 2,5 M
Navision 2002 USD 1,5 M
Visio 2000 USD 1,5 M
Yammer 2012 USD 1,2 M

LinkedIn. Kesepakatan akuisisi platform media sosial professional LinkedIn sebesar


USD26,2 miliar atau sekitar Rp348 triliun dilakukan pada tahun 2016. Dalam kesepakatan
tersebut Microsoft akan membayar USD196 per saham. Atas pembelian ini, Jeff Weiner tetap
akan mengisi posisi sebagai CEO LinkedIn dan akan melaporkan setiap bisnis perusahaan
kepada CEO Microsoft Satya Nadella.

Skype. Dibeli pada tanggal 10 Mei 2011 dengan harga 8,5 miliar USD. Skype merupakan
layanan video chatting yang menjangkau seluruh dunia dengan hanya menggunakan akses
internet dan webcam. Ini merupakan akuisisi terbesar yang pernah dilakukan Microsoft
hingga saat ini. Harga Skype waktu dibeli Microsoft adalah 32 kali laba operasi Skype saat

25
itu. Skype akhirnya menjadi Divisi Skype di Microsoft dan mengambil tanggung jawab atas
Microsoft VoIP dan Unified Communications Product Microsoft Lync lainnya.

Nokia. Dibeli pada tanggal 2 September 2013 dengan harga 7,2 miliar USD. Nokia adalah
perusahaan pembuat telepon seluler dari Finlandia yang dulu dikenal sebagai ponsel “Sejuta
umat”. Penjualan ini terkait kerjasama antara Microsoft dan Nokia yang mengembangkan
smartphone dengan sistem operasi Windows Phone. Penjualan ini dianggap terlalu rendah
mengingat Nokia begitu banyak hak paten yang dimiliki oleh Nokia.

aQuantive. Dibeli pada tanggal 13 Agustus 2007 dengan harga 6,3 miliar USD. aQuantive
adalah layanan pemasaran digital dan perusahaan teknologi. Menurut majalah Advertising
Age, pada tahun 2005 perusahaan ini berada di peringkat ke-14 dalam hal pendapatan biro
iklan di seluruh dunia. Akuisisi aQuantive merupakan yang terbesar dalam sejarah Microsoft
sampai pada tahun 2011 sebelum membeli Skype. aQuantive menjadi bagian dari Microsoft
yang kemudian membentuk Group Advertiser dan Publisher Solution (APS).

Mojang. Pada September 2014, Mojang dibeli Microsoft senilai US$2,5 miliar atau setara
Rp33 triliun. CEO Microsoft Satya Nadella menganggap Minecraft yang dibuat oleh
perusahaan ini merupakan waralaba game besar dan platform dunia. Perusahaan melihat
industri game sangat menarik karena dapat dimainkan dalam berbagai perangkat.

Navision. Dibeli pada tanggal 11 Juli 2002 dengan harga 1,450 miliar USD. Setelah membeli
Great Plains Software, yang mengembangkan perangkat lunak akuntansi bisnis pasar
menengah, Microsoft membeli Navision A/S, yang membuat produk serupa, tetapi memiliki
penetrasi yang lebih tinggi di pasar Eropa. Kedua akuisisi merupakan untuk memperkuat
perangkat lunak manajemen bisnis Microsoft. Keduanya tergabung dalam Microsoft
Dynamics, dengan Navision dan Great Plains. Tapi sayang produk ini gagal kalah bersaing
dengan SAP, Salesforce, dan Oracle.

Visio. Dibeli pada tanggal 7 Januari 2000 dengan harga 1,375 miliar USD. Produk utama
Visio adalah perangkat lunak aplikasi diagram. Diakuisisi oleh Microsoft dan sekarang
menjadi divisi dari perusahaan, yang mengembangkan aplikasi dengan nama Microsoft Visio.
Aplikasi diagram yang pertama kali dirancang khusus untuk Windows 95, di bawah payung

26
Microsoft Office. Sekarang Visio menjadi bagian dari Office 365, dan memiliki penjualan
ratusan juta dolar per tahun.

Yammer. Dibeli pada tanggal 25 Juni 2012 dengan harga 1,2 miliar USD. Yammer adalah
perusahaan layanan jejaring sosial yang diluncurkan pada tahun 2008 dan dijual ke Microsoft
pada 2012. Yammer digunakan untuk komunikasi pribadi dalam organisasi dan merupakan
contoh perangkat lunak sosial perusahaan. Microsoft tampaknya mencari elemen jaringan
sosial untuk menambah portofolio perusahaan yang sedang naik dengan mengambil Yammer.
Meskipun basis pengguna Yammer telah berkembang dari 5 menjadi 8 juta dan penjualan
jaringan berbayar, model bisnis ini masih bertentangan dengan model inti Microsoft, yang
menjual layanan dan produk melalui kontrak.

Kelemahan (Weakness)
1. Akuisisi yang tidak menguntungkan
Beberapa akuisisi Microsoft berhasil dan tidak hanya menghasilkan pendapatan dan produk
namun juga keterampilan dan kompetensi baru bagi perusahaan. Namun, tidak semua akuisisi
yang dilakukan Microsoft berhasil, seprerti pada Massive, LinkExchange, WebTV yang pada
akhirnya menyebabkan kerugian bagi perusahaan.
2. Ketergantungan pada produsen hardware
Microsoft adalah perusahaan perangkat lunak raksasa namun tidak menghasilkan perangkat
kerasnya sendiri dan bergantung pada produsen perangkat keras komputer untuk
mengembangkan produk yang menjalankan OS Windows.
3. Inovasi lambat
Microsoft memiliki sumber daya R & D yang besar dan posisi bagus untuk memasuki pasar
baru dengan produk inovatif namun terus-menerus gagal melakukannya. Optimisme
berlebihan perusahaan yang terlalu nyaman dengan keadaan saat ini dimana Microsoft sudah
digunakan hamper di seluruh dunia menyebabkan kelambanan dalam melakukan inovasi.
Tidak heran Microsoft makin tertinggal dibanding kompetitor kuatnya seperti Apple dan
Google.
4. Lemahnya keamanan produk
Windows OS sebagai produk Microsoft utama telah banyak dikritik karena sangat lemah
terhadap berbagai serangan virus. Dibandingkan dengan OS lain, Windows paling tidak
terlindungi dari serangan tersebut.

27
Peluang (Opportunities)
1. Pesatnya perkembangan teknologi
Teknologi saat ini memang sangat berkembang dan ini menjadi semua peluang bagi
Microsoft yang memang bergerak pada bidang perangkat lunak. Dengan terus tanggap
terhadap permintaan pasar maka Microsoft akan bisa menarik pengguna yang lebih besar.
2. Layanan berbasis cloud
Di era saat ini dimana permintaan atas layanan berbasis cloud semakin berkembang, maka
Microsoft dapat memperluas jangkauan layanan dan perangkat lunak cloudnya.
3. Iklan mobile
Pasar periklanan mobile diperkirakan akan tumbuh dalam beberapa tahun ke depan dan
Microsoft memiliki kesempatan besar untuk memasuki pasar ini dengan OS mobilenya.
4. Industri perangkat seluler
Pasar smartphone dan tablet akan tumbuh selama beberapa tahun ke depan dan ini
merupakan peluang besar bagi Microsoft dengan memperkenalkan lebih banyak tablet dan
telepon perusahaan baru.
5. Melakukan akuisisi
Dengan cadangan uang yang besar, Microsoft bisa mulai melakukan akuisisi untuk
memperoleh startup baru yang akan membawa teknologi, keterampilan, dan kompetensi baru
ke bisnis ini.

Ancaman (Threats)
1. Kompetitor kuat
Kemunculan beberapa pesaing dalam industri perangkat lunak yang sama merupakan
ancaman besar bagi Microsoft. Pesaing kuatnya seperti Google dan Apple. Persaingan ini
juga terjadi produk yang dihasilkan sebut saja berbagai proyek open source baru yang datang
ke pasar dan menawarkan kemudahan serta harga yang murah bahkan gratis, seperti OS
Linux baru dan Open Source Office.
2. Perubahan kebutuhan dan kebiasaan konsumen
Kondisi yang saat ini terjadi adalah masyarakat beralih dari membeli laptop dan PC menjadi
membeli smartphone dan tablet. Keadaan ini menjadi ancaman bagi Microsoft karena mereka
belum memiliki platform yang kuat dalam mengalihkan produknya pada hardware seperti
smartphone dan tablet.

28
3. Berbagai tuntutan hukum
Perusahaan ini pernah menjadi target berbagai tuntutan hukum oleh sejumlah pemerintahan
negara dan perusahaan lain atas praktik monopolistik yang tidak sah. Pada tahun 2004, Uni
Eropa menyatakan Microsoft bersalah dalam sebuah kasus anti-trust yang sangat terkenal.
Selain itu, EULA Microsoft untuk beberapa programnya sering dikecam karena terlalu
restriktif dan menolak perangkat lunak open source. Microsoft juga dituduh memblokir
vendor agar menjual produk mereka saja, serta tidak mematuhi dan mengikuti standar-standar
perangkat lunaknya sendiri.

SOSOK BILL GATES DI BALIK KESUKSESAN MICROSOFT


William Henry "Bill" Gates III lahir di Seattle, Washington, 28 Oktober 1955 adalah
seorang tokoh bisnis, investor, filantropis, penulis asal Amerika Serikat, serta mantan CEO
yang saat ini menjabat sebagai ketua Microsoft, sebuah perusahaan perangkat lunak yang ia
dirikan bersama Paul Allen. Ia menduduki peringkat tetap di antara orang-orang terkaya di
dunia dan menempati peringkat pertama sejak 1995 hingga 2009, tidak termasuk 2008 ketika
ia turun ke peringkat tiga.
Sejak pendirian Microsoft tahun 1975 hingga 2006, Gates memegang tanggung
jawab besar terhadap strategi produk perusahaan. Ia secara agresif memperluas jajaran
produk perusahaan dan ketika Microsoft berhasil mendominasi pasar ia mempertahankannya
sekuat tenaga. Sebagai seorang eksekutif, Gates secara rutin bertemu dengan manajer senior
dan manajer program Microsoft. Beberapa pengakuan langsung dari rapat ini menyebutkan
Gates sebagai orang yang menyerang dengan kata-kata dan memarahi manajer ketika
mengetahui ada lubang pada strategi bisnis atau proposal mereka yang ia rasa malah
memperburuk keadaan perusahaan.
Gaya kepemimpinannya sering digambarkan sebagai transformasional dan berfungsi
sebagai model bagi banyak pengusaha saat ini yang sama tekad, fokus dan penuh semangat
tentang apa yang mereka lakukan. Gates menyediakan model yang bagus tentang bagaimana
kualitas transformasional dapat membantu menciptakan pemimpin yang sukses, namun ia
juga membuktikan bahwa semangat individu manusia itulah yang membuat kita unik dan
pengaruh orang tua dan mentor juga berperan penting dalam menciptakan legenda.
Berikut adalah beberapa hal yang dilakukan Gates hingga bisa menjadi salah satu sosok
pemimpin di dunia yang melegenda.
- Mengejar apa yang dicintainya

29
Gates terpesona oleh komputer saat masih muda dan menghabiskan sebagian besar waktunya
untuk belajar bagaimana memprogramnya. Cintanya pada komputer menjadi fondasi bagi
Microsoft. Jika harus bekerja, pastikan itu adalah sesuatu yang benar-benar disukai. Jangan
terjebak dalam industri yang tidak menarik minat diri. Akan sangat sulit membuat strategi
atau menjadi pemimpin dalam industri yang sama sekali tidak memicu gairah di dalam diri.
- Bekerja tanpa lelah
Gates tahu kesuksesan tidak terjadi dalam semalam tapi merupakan puncak dari banyak kerja
keras. Dipicu oleh gairahnya, ia menghabiskan bertahun-tahun bekerja dari bengkelnya,
mengembangkan coding dan pemrograman, dan belajar bagaimana menciptakan solusi
dengan jangkauan global. Kepemimpinan tidak hanya membutuhkan ide yang cemerlang tapi
juga tindakan dan semangat untuk berupaya mengubah gagasan bagus itu menjadi mesin
pendapatan yang berkelanjutan. Bahkan setelah Microsoft mulai mendapatkan kesuksesan,
Gates bekerja keras sepanjang hari untuk memahami target dan mengembangkan produk
yang sesuai dengan kebutuhan bisnis, pendidikan dan konsumen mereka.
- Sedang mencari
Terlepas dari kesuksesan fenomenal, Gates harus berjuang dengan tuntutan hukum yang
mengklaim bahwa Microsoft adalah monopoli. Masalah hukum ini berjalan selama 21 tahun
dan di tahun 2011 diistirahatkan setelah banyak ancaman untuk menghentikan perusahaan
tersebut. Namun sepanjang masalah tersebut, Gates terus mengejar strategi yang telah
disusun dan lebih memilih untuk berfokus pada masa depan daripada terganggu oleh
tantangan saat ini.
- Terus berkembang
Gates tidak pernah menjadi seseorang yang cukup puas dengan kesuksesan yang telah
diraihnya sampai saat ini. Gates tidak pernah membiarkan tim Microsoft menjadi puas,
bahkan ketika mereka memegang posisi pemimpin pasar dan mencapai pendapatan multi-
miliar dolar.
- Membantu orang lain dengan memberi kembali
Gates selalu mengambil pendekatan tanpa pamrih untuk kepemimpinannya, menghabiskan
banyak uang dan waktu dalam upaya filantropi untuk diberikan kepada orang lain. Sebagai
gantinya, sebagai pemimpin ia menerima kebahagiaan dengan mengetahui bahwa ia
memberikan manfaat yang dapat menciptakan pemimpin masa depan yang kemudian akan
membentuk planet ini bagi generasi yang akan datang.

30
- Pelajaran yang bisa dipelajari
Gates mengatakan jika orang tuanya lah yang mendorongnya untuk berpikir mandiri dan
memberikan sistem nilai yang mendorong kerja keras, etika, pertimbangan orang lain dan
tekad. Gates memanfaatkan kerangka ini untuk menjadi legenda berdasarkan pengetahuan
yang dia kejar dan kumpulkan, kecerdasan emosional yang dia kembangkan, semangat yang
dia kembangkan untuk industri dan masyarakat, gagasan visioner yang dia usulkan dan
dilaksanakan, jaringan sosial yang dia ciptakan untuk mentor dan bertukar dengan orang lain
dan kekuatan pribadi dia beralih ke orang lain.

31
DAFTAR PUSTAKA

Dahwilani, Dani Mohamad. 2016. Daftar Perusahaan yang Diakuisisi Microsoft. Diakses
pada 3 Juni 2017. (https://autotekno.sindonews.com/read/1116642/133/daftar-
perusahaan-yang-diakuisisi-microsoft-1465903003)
Henry, Anthony E. 2011. Understanding Strategic Management. Oxford University Press, 2nd
edition.
Ramton, John. 2015. How Bill Gates Became a Leadership Legend. Diakses pada 3 Juni
2017. (https://www.entrepreneur.com/article/250607)
Strategic Management Insight. SWOT analysis of Microsoft
https://www.strategicmanagementinsight.com/swot-analyses/microsoft-swot-
analysis.html.
Thought Leaders Live. How Bill Gates Became a Leadership Leader.
https://www.entrepreneur.com/article/250607.
Wikipedia. 2017. Microsoft. Diakses pada 3 Juni 2017.
(https://id.wikipedia.org/wiki/Microsoft)
Wikipedia. 2017. Daftar Merger dan Akuisisi oleh Microsoft. Diakses pada 3 Juni 2017.
(https://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_merger_dan_akuisisi_oleh_Microsoft)
Wikipedia. 2017. Bill Gates. Diakses pada 3 Juni 2017.
(https://id.wikipedia.org/wiki/Bill_Gates)

32