1.1 PROBLEMA
VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO VENTAS AÑO
MES
2010 $ 2011 $ 2012 $ 2013 $ 2014 $
ENERO 192.389.615 182.345.622 185.672.534 196.640.029 80.105.827
El bajo nivel de crecimiento de las ventas a través de los años, es un indicador que
contempla organización como medio para determinar la necesidad de hacer frente
a las oportunidades de mejora en la gestión de las actividades, debido a esto se
pudo lograr a través de conversaciones con el personal, identificar algunas acciones
que evidencian los aspectos más relevantes a ser tratados como solución.
En el diagrama de Ishikawa mostrado en la figura 1, se evidencian 6 aspectos
relevantes que afectan la eficiencia de la gestión, definiéndolos como puntos débiles
y amenazas, por lo cual es de gran interés definir un método de trabajo estructurado
que contemple la erradicación o disminución de dichos aspectos. Estas variables,
se encuentran detalladas en un nivel e indican un panorama de la situación que
puede ser tratada, logrando un alto beneficio para la organización.
19
Figura 1. Diagrama de Ishikawa-COLLISION S.C.S
Sistemas de Procesos
Información
20
1.1.2 Formulación del Problema. ¿Cómo mejorar la eficiencia de los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo en la empresa COLLISION S.C.S, cumpliendo
los requerimientos de calidad y a su vez generando mayor fidelidad del portafolio de
clientes de la organización?
1
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Requisitos sistemas de gestión de la
calidad. NTC ISO 900. Bogotá D.C.: El instituto, 2008 p.3.
22
1.2 OBJETIVOS
23
Los datos e información entregada por la organización, establecen la metodología
más conveniente para elaborar los modelos estadísticos, análisis financieros,
niveles de documentación, entre otros, por lo cual y teniendo en cuenta dicha
información se gestionara el cumplimiento de cada uno de los objetivos propuestos
en este proyecto. El sistema de gestión desarrollado, define los parámetros de
recolección de datos a través de registros y propende dar cumplimiento a los
requerimientos de la norma técnica. Sera responsabilidad de la organización la
utilización, modificación y orientación de dicho sistema de acuerdo a la gestión
empresarial, librando de responsabilidades a los estudiantes una vez el proyecto
sea finalizado.
1.3.2 Alcance geográfico. El objeto de estudio de este proyecto será la empresa
COLLISION S.C.S, ubicada en el barrio Alcalá, en la Calle 135 50-31. La ubicación
anteriormente descrita, hace referencia a la sede principal de la organización, donde
se encuentra laborando la totalidad del personal, además de integrar una bodega
para el almacenamiento de equipos, herramientas y elementos necesarios para la
prestación de su servicio. Como empresa comercializadora de equipos para el
sector automotor, su ubicación e integración de personal facilita la comunicación en
cada uno de los niveles organizacionales necesarios para el desarrollo de este
proyecto. En la figura 2 se muestra la ubicación geográfica de la empresa, objeto de
estudio.
Fuente: https://www.google.com/maps/place/Cl.+135+%23501,+Bogot%C3%A1,+Colombia/@4.7223529,4.5
58541,776m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8e3f853f21e20069:0x9d9a9f608cbd9c45. Consultado Agosto 2015
24
1.3.3 Alcance cronológico. El tiempo contemplado para el desarrollo del sistema
de gestión de calidad es de 17 meses, contados a partir del momento de aprobación
del anteproyecto (11 de Noviembre de 2014). El tiempo indicado anteriormente,
hace referencia al cumplimiento todos los objetivos propuestos en el documento,
por lo cual se atenderán las condiciones dispuestas por la Universidad Libre y la
organización.
Es importante destacar que el plazo manifestado corresponde al tiempo en el cual
la NTC ISO 9001:2008 tiene vigencia, sin embargo, la norma tendrá una
actualización, siendo necesario indicar: El desarrollo del proyecto de grado
contempla la versión sin actualizar y las disposiciones exigidas por esta son las
atendidas en este trabajo. Por otro lado el sistema de gestión de calidad trabajado,
establece los parámetros de acuerdo a la NTC ISO 9001:2008 siendo una
oportunidad de mejora para la gestión de la empresa y en un futuro, la base
fundamental para la ejecución de las actividades, brindando la oportunidad de
implementar la nueva actualización.
1.4 METODOLOGÍA
2
HERNÁNDEZ S. Roberto FERNÁNDEZ C. Carlo & BAPTISTA L. Pilar. Metodología de la investigación. Cuarta Edición.
Editorial. Mc Graw Hill. 2006
25
Tabla 3. Cuadro metodológico
OBJETIVOS TÉCNICAS DE
ESPECÍFICOS ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN DE
DATOS
La metodología
establecida para el 1. Entrevistas con
cumplimiento de este el personal directo
Diagnosticar la objetivo, se orientó en e indirecto de los
situación actual de Identificar los requerimientos elaborar una lista de procesos
COLLISION S.C.S, de la NTC ISO 9001:2008 chequeo que requeridos
bajo la NTC ISO Desarrollar la lista de chequeo relacionara la gestión 2. Análisis de
9001:2008, para la evaluación de gestión de de la empresa Evidencias de la
obteniendo un la organización respecto a los gestión del
marco de Elaborar matiz DOFA de requerimientos personal
referencia para el COLLISION S.C.S exigidos por la NTC (Documentos,
planteamiento del Generar análisis de acuerdo a ISO 9001:2008, procedimientos,
Sistema de Gestión matriz de Vester realizando análisis a registros)
de la Calidad Presentar Informa final de través de matriz DOFA
resultados y análisis de datos y Vester.
Establecer una política y El desarrollo de este 1.Entrevistas con el
objetivos de calidad adecuado objetivo, se enfocó en personal directo e
establecer la indirecto de los
a las expectativas estratégicas
Documentar el información procesos
de la organización a futuro.
Sistema de Gestión estratégica de la 2.Recopilación de
de la Calidad, de Definir los procesos y sus organización, evidencias
acuerdo a los respectivas características, orientando los documentales
procesos, teniendo en cuenta sus procesos y la utilizadas
procedimientos y limitaciones a nivel normativo respectiva recientemente
estructura y legal. documentación, de 3. Observaciones
organizacional, Desarrollar la estructura acuerdo a los del personal en el
asegurando la documental (Procedimientos, lineamientos exigidos desarrollo de sus
eficiencia de registros e instructivos), que por la norma, actividades
COLLISION S.C.S, indica los lineamientos y la buscando dar 4. Evaluaciones de
acorde a la NTC ISO metodología de trabajo, para el cumplimiento a los requerimientos
9001:2008 dichas exigencias normativos y
cumplimiento de los
organizacionales. organizacionales,
requerimientos de la NTC ISO
dispuestos para el
9001:2008. SGC
26
Analizar las directrices El proceso de
indicadas en la NTC ISO auditoría, debe dar
1. Documentación
19011:2012 cumplimiento a losdel SGC
Establecer los requerimientos 2. Relaciones entre
Desarrollar el procedimientos, registros e establecidos en la NTC
normas y
programa de ISO 19011:2008 e ISO
requerimientos
instructivos necesarios para
auditoría 9001:2008, logrando
exigidos por la
elaborar el programa de
correspondiente al gestionar los planes
organización y la
Sistema de Gestión auditorías de la organización de auditoría de
universidad
de la Calidad, Verificar el cumplimiento de acuerdo a estos
3. Listas de
verificando el las exigencias establecidos en la parámetros. Por lochequeo
cumplimiento de NTC ISO 9001:2008 y las cual se relacionaran
independientes
los requisitos y directrices indicadas en la NTC las actividades
por proceso
buena gestión de ISO 19011:2012 realizadas y
4. Entrevistas con
los procesos. Desarrollar el programa de establecidas por el
el personal
auditorías para el año 2016 del SGC, con dichas
responsable del
SGC presentado. exigencias. respectivo
proceso.
1. Entrevistas con
el personal a cargo
Recopilación de históricos e La estructura de este 2. Análisis de
Desarrollar el información relevante para el objetivo, se enfoca en históricos,
Sistema de Control análisis obtener los registros,
estadístico de Identificación de las resultados de la indicadores,
procesos, herramientas de control de gestión actual de la resultados de
determinando las calidad aplicables a la organización, gestión y contratos
condiciones de las estableciendo un de prestación del
naturaleza de los datos
operaciones, modelo de análisis servicio.
Ejecución y aplicación de las
mediante el uso de adecuado, mediante 3. Verificación de
herramientas herramientas de control de el uso de los resultados de
aplicables al calidad herramientas de las acciones
control de calidad Análisis de la información control estadístico e correctivas y
obtenida indicadores de preventivas
rendimiento. establecidas.
28
ISO 9004 Gestión para el éxito Está norma es la referencia de las
sostenido de una recertificaciones de algunos sistemas de
organización gestión, permite entender las actividades
desde un punto de vista diferente, indicando
los requerimientos para el éxito de estos
métodos de trabajo.
ISO 19011 Directrices para la Los programas y planes de auditoría,
auditoría de los requeridos para el desarrollo del proyecto,
Sistemas de gestión de se fundamentaron en el enfoque y las
calidad y ambiental disposiciones que está norma establece,
generando un marco de acción adecuado y
pertinente a los requerimientos de las
normas referenciadas.
Fuente: Los autores, 2015
3
MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. ¿Cómo importar en Colombia? {En línea}. {18
Agosto de 2015}, disponible en:(http://www.mincit.gov.co/mincomercioexterior/publicaciones.php?id=16268&dPrin
t=1)
4
SENA. Servicios a Aprendices. {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en: (http: //mgiportal.sena .edu.co /
Portal/Servicios+a+Aprendices/Contrato+de+aprendizaje/ )
29
correspondientes y los pagos característicos a los impuestos determinados por la
ley Colombiana. Las disposiciones corresponden a elementos como: Retención en
la fuente, la cual según disposiciones de la empresa se genera mensualmente, auto
retenciones del CREE5 reglamentado por el Decreto 2972 de 2013, los estados
financieros presentados anualmente por medios magnéticos a la DIAN, retención
de ICA, entre otros.
A nivel contable, la empresa ha realizado cambios significativos, debido a la
migración a las Normas Internacionales de Información Financiera en el transcurso
del año 2015. Dicho cambio, ha supuesto un gran reto para la organización, siendo
necesario reestructurar algunos aspectos administrativas, buscando una mayor
trazabilidad a nivel contable y gerencial.
Laboralmente, se debe tener en cuenta que la legislación correspondiente al
desarrollo de las actividades de instalación y mantenimiento de los equipos, debe
presentar un nivel de detalle amplio por la complejidad de las acciones. Estas
condiciones laborales, requieren una formación del personal para el trabajo en alturas,
siguiendo al pie de la letra las disposiciones legales vigentes, como la resolución
1409 de 2012 “por lo cual se establece el reglamento de seguridad para protección
contra caídas en trabajo en alturas”. Es importante destacar, que la empresa no
cuenta con políticas internas que propendan el desarrollo de actividades de forma
estructurada, lo cual dificulta en gran medida esta condición de trabajo y es un
riesgo en el cual el Sistema de Gestión de Calidad desarrollado, intervendrá para
dar unos parámetros de trabajo seguro y eficiente.
Otro conjunto de requerimientos aplicables a las actividades que desarrolla la
organización, es el pago por medio de giros internacionales6. Las cuantías y
procesos para realizar estos pagos, están dados por el banco de la república, el
cual es la entidad encargada de prevenir problemas financieros que puedan ser
perjudiciales para el sector y más en específico para la economía nacional. Es
importante aclarar que la documentación para soportar esta actividad, será indicada
según las características del giro o el proceso de pago a efectuar, y deberán
presentarse como medio de control por la organización.
5
ACTUALICESE.COM. ¿Qué dice la nueva reforma tributaria sobre el CREE y el 4x1000? {En línea}. {18 Agosto
de 2015}, disponible en: (http: // actualicese.com/ actualidad/ 2014/10/24/ que-dice-la-nueva- reforma-
tributaria-sobre-el-cree-y-el-4-x-1-000/)
6
BANCO DE LA REPÚBLICA. Operaciones de giros al exterior y transferencias de fondos. {En línea}.
{18 Agosto de 2015}, disponible en: (http://www.banrep.gov.co/es/node/26007)
30
1995. Actualmente cuenta con una imagen sólida y de respaldo, permitiéndole
llegar realizar contrataciones y ejecutar sus labores en otros países como:
Guatemala, Costa Rica, Panamá y Ecuador. Debido a esto, la organización
estableció alianzas estratégicas con proveedores reconocidos a nivel mundial,
brindando productos llamativos y altamente productivos para el sector automotriz7.
La empresa ha entendido, que llevar productos de su proveedor a uno de los países
anteriormente descritos en condiciones idóneas, es un punto importante para
hacerse reconocidos, por tal motivo cuenta con satélites y personal experimentado,
que le permite a la organización prestar el servicio logrando cumplir con los objetivo
y requerimientos exigidos por los clientes. Se debe tener en cuenta, que las
normatividades, procesos y disposiciones legales para prestar el servicio en otras
zonas, es un reto que COLLISION S.C.S debe afrontar, por tal motivo el personal
requerido en estos países, debe tener los conocimientos necesarios para ejecutar
las actividades y de la misma forma, estar comunicando a la empresa los cambios
que cultural, política, económica y socialmente se estén dando en dicha región.
Los productos y proveedores utilizados para la gestión de la organización, se
caracterizan por ser reconocidos, contemplando estudios y análisis que garantizan
aspectos importantes para lograr el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes de la empresa. COLLISION S.C.S, ha entendido que la calidad en función
de satisfacción del cliente, es un punto importante para lograr mayor competitividad
en el mercado, comprendiendo que la mejora continua no es una opción sino que
debe integrarse como una filosofía en sus operaciones.
El proyecto elaborado, brinda un método de trabajo bajo una filosofía de mejora
continua, a través de la fundamentación en la NTC ISO 9001:2008, por tal motivo
es necesario entender ampliamente los antecedentes de las normas ISO a nivel
local, nacional e internacional, logrando entender su impacto en las empresas e
industrias donde ha sido aplicada.
7
COLLISION S.C.S. Página web organizacional {En línea}. {18 Agosto de 2015}, disponible en:( http://www. collision-
co.com/cabinas_pinturas.htm)
31
9000 y su familia. Este elemento ha sido decisivo en el planteamiento del problema
de este proyecto. En la tabla 5 se muestra parte de la historia de dicha
normalización
32
La organización hoteles plaza8 es una cadena de establecimientos hoteleros que
se han enfocado en el desarrollo de sus actividades a través de una filosofía de
mejora continua, a través de un sistema de gestión de calidad, integrando normas
internacionales y nacionales haciéndolos merecedores de galardones que han
llevado al reconocimiento y certificación de la calidad de su servicio.
La misión del hotel plaza es brindar un servicio de calidad logrando la satisfacción
de los clientes, superando las expectativas de la experiencia ofrecida. Además de
esto, complementa esta política con una visión fundamentada en ser líderes en el
mercado nacional, atendiendo tanto a visitantes nacionales y extranjeros, de una
forma tecnológica y con un gran equipo humano. Con el fin de dar cumplimiento
tanto a la misión y su visión, dentro de sus políticas decidió integrar la norma ISO
9001, permitiéndole cumplir con estos objetivos y además ser merecedores de
certificados de excelencia desde el año 2011 hasta el 2014.
El hotel parque 97 suite9, es otra empresa de servicios hoteleros enfocado en el
alojamiento, alimentación y eventos dirigidos a clientes nacionales e
internacionales. Está empresa actualmente cuenta con el certificado de calidad ISO
9001 y se enorgullece en mostrarlo, ya que certifica la calidad de su servicio.
El servicio de este centro hotelero, se caracteriza por el cuidado y preservación del
medio ambiente, haciéndose llamar “Hotel verde”, por tal motivo cuenta también con
certificaciones en normas como la NTSTS 002 y NTC 5133, referentes al desarrollo
sostenible. Este punto importante en su servicio, se ha alcanzado gracias al
desarrollo de un sistema de gestión de calidad, referenciando la ISO 9001 2008 y
logrando generar un filosofía de trabajo enfocada en el mejoramiento continuo,
atribuyéndoles el certificado de excelencia en el año 2014 y su crecimiento en este
sector ampliamente competitivo.
1.5.1.2 Antecedentes de la norma ISO a nivel nacional. La certificación de calidad
ISO 9001, ha sido a través de los años un factor determinante en la productividad
de las empresas presentándose no solo en un sector productivo, sino también en
el rendimiento de una nación. Debido a esto, es necesario destacar la importancia
que ha generado en la Industria Colombiana y enunciar algunas de las ventajas
presentadas, como medio de análisis de los antecedentes de la norma en el país.
Un estudio realizado a 8 empresas del sector industrial de Ibagué, pudo concluir
que: “El total de la población de empresas certificadas con la norma ISO
9001/2000, consideran que el impacto es positivo para el desempeño general de la
8
BOGOTÁ PLAZA SUMMIT HOTEL, “Sistema de gestión de calidad Bogotá Plaza Summit Hotel”.
{En línea}. {20 de Agosto de 2015} disponible en: (http://www.bogotaplazahotel.com/ bogota -plaza-hotel-
gestión_de_la_calidad
9
HOTEL PARQUE 97 SUITE, “Certificaciones y premios de calidad”. {En línea}. {20 de Agosto de
2015}disponible en: (http://www.hotelparque97.com/)
33
organización. Hay que decir que consideran que el costo de la implementación y la
certificación son muy altos y considerables para la empresa, pero dichos agentes
económicos comienzan a obtener mayores márgenes en ventas, reducción de
los costos, cambios en las costumbres de los trabajadores”10.
La relación costo beneficio, es un punto decisivo claro, para la toma de decisiones
frente al desarrollo de SGC. Dicha relación, presentó en el sector industrial de
Ibagué, un referente positivo y abrió la puerta a otras regiones a adoptar estas
herramientas para el logro de los objetivos organizacionales y el mejoramiento
continuo.
Es posible analizar las ventajas competitivas de la industria al desarrollar
herramientas de trabajo eficientes y productivas, de acuerdo a estándares de calidad
establecidos por la organización ISO. A continuación se referencian las bondades
que presentan las normas de la familia 9000.
“Las normas ISO 9000 representan, entonces, una ventaja competitiva real en el
mercado, una forma tangible de darle valor agregado a los bienes y servicios,
asegurando relaciones a largo plazo con clientes y proveedores de todo el mundo,
ya que las barreras técnicas de producción se eliminan gradualmente, así como una
reducción ostensible de los costos de producción derivados de los desperdicios, las
averías y los reprocesos industriales. Las normas ISO hacen consciente la filosofía
de la calidad, lo que contribuye a robustecer la cultura organizacional de la empresa,
y a crear un clima laboral armónico dentro de un ritmo vertiginoso de desarrollo y
proyección empresarial. Las normas ISO 9000, aunque voluntarias, hoy por hoy se
imponen en el mundo”11.
10
MONTOYA GÓMEZ, Mario. La certificación de calidad ISO 9001: 2000 como estrategia para generar ventaja
competitiva en el sector industrial de Ibagué. Ibagué. Universidad Nacional de Colombia. Maestría, 2009. 127
p
11
GARCÍA HERNÁNDEZ David, ESCOBAR CASTAÑO Juan. ISO 9000: Normas voluntarias que se imponen en el
mundo. {En línea}. {20 de Ag osto de 2015} disponible en: http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/
article/view/32/58
34
dicha mejora y establecen un antecedente claro de los beneficios que la norma
puede lograr en las organizaciones.
Teherán. Se utilizó la
prueba ji en la Evidenciar si la Su resultado, mejora del
Bayati Ali, determinación de certificación mejora rendimiento de las
Taghavi mejora para empresas el rendimiento de las empresas certificadas.
Allahvirdi, 2007 certificadas y no organizaciones.
certificadas.
12
RODRÍGUEZ FONSECA, Fernando. Incidencia de la norma ISO 9000 en Colombia y en Algunas Empresas en
el Mundo. En: Revista Ciencias Estratégicas. Enero-junio 2012, vol. 20, no 27, p. 9.
35
Nueva Zelanda. Se
empleó una
encuesta en
empresas
Mei Feng, Mile manufactureras y de Explorar la relación Los resultados fueron
Terziovski, servicios entre la certificación positivos con el
Danny Samson, recolectando datos ISO 9000 y el compromiso de la
2008 cuantitativos, con rendimiento de la organización, la
una escala de Likert, organización. planificación y el
posteriormente se rendimiento operativo.
realizó una regresión
múltiple para probar
la hipótesis.
La familia de las normas ISO 9000, ha sido un claro ejemplo de la mejora de los
procesos de la organización, logrando un mayor cubrimiento en el cumplimiento de
los requerimientos del cliente, a través de la gestión de las actividades realizadas
por las organizaciones, buscando un aumento de la productividad y beneficios a
nivel económico y de prestigio en el mercado. COLLISION S.C.S, ha comprendido
ampliamente la oportunidad de mejora que el desarrollo de un SGC puede lograr,
siendo un punto claro de análisis y una herramienta altamente tomada en cuenta
para su adopción, como elemento clave en la estrategia para establecer un mayor
margen de competitividad en el mercado.
13
LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones)
traducción en español. México 1968. p. 32
36
diferente, debido a su participación en la vida diaria y los avances que estos
requieren.
La teoría general de los sistemas, permite a las empresas establecer modelos de
trabajo y de desarrollo, que sean eficientes entre los diferentes aspectos que se
presentan en el quehacer diario, buscando no repetir o incurrir en reiteraciones o
redundancias que se han contemplado en otras ramas. A continuación se mostrarán
5 metas que propone Ludwing, dentro de su teoría para mantener el rumbo en las
actividades desarrolladas por una organización.
Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias, naturales y
sociales (1); tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas
(2); dicha teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en
los campos no físicos de la ciencia (3); al elaborar principios unificadores que corren
verticalmente por el universo de las ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la
unidad de la ciencia (4); esto puede conducir a una integración que hace mucha
falta en la instrucción científica (5).14
Estas metas dan una visión más certera de lo que se pretende con la teoría general
de los sistemas y la relación que tiene con este proyecto. Es importante aclarar que
la finalidad de este proyecto, se encuentra en desarrollar un modelo de trabajo y de
actividades que permita mejorar los procesos, procedimientos, mediante el uso y la
comprensión de la información, basándose netamente en un Sistema de Gestión.
1.6.2 Sistemas de gestión. Los sistemas de gestión, son estructuras planteadas por
las organizaciones con el fin de generar una mayor eficiencia y productividad en los
procesos y procedimientos a partir de las políticas empresariales que han
desarrollado, de acuerdo a una filosofía determinada (Según norma o visión
empresarial).
En el marco del desarrollo productivo de las empresas, es posible evidenciar los
cambios que se efectúan los mercados e industrias, de acuerdo a la aparición de
nuevas necesidades y requerimientos que tienen como fin ser un punto importante
de referencia en el mejoramiento continuo de las organizaciones. Estos
requerimientos y necesidades, se convierten en retos, que se pueden identificar
como: “Mayor rentabilidad frente a las actividades que realiza y sus productos,
competitividad laboral ante las organizaciones que se encuentran en el sector o
aquellas que aparecen o sirven de sustitutas frente a sus productos y servicios, la
14
LUDWING VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos, desarrollos aplicaciones)
traducción en español. México 1968. p. 38
37
resistencia al cambio que para este caso es la capacidad que tiene la empresa u
organización para realizar los cambios de forma rápida y efectiva, etc.”15
Es importante destacar el proceso de normalización, y las organizaciones
internacionales que están en pro de desarrollar normas, con el objetivo de
estandarizar o dar parámetros de trabajo a las empresas para acobijarse bajo cierta
estructura y así lograr resultados positivos en el mercado. Dichas organizaciones
como la ISO, IEC, ASME, NFPA, etc; trabajan en pro de generar este tipo de normas
de acuerdo a las necesidades presentes y a su sector específico de trabajo. En las
tablas 7, 8, 9 y 10, se presentarán algunos de los sistemas de gestión normalizados.
ISO TS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
16949 Calidad en el sector automovilístico
Evaluación de la conformidad. Requisitos
ISO IEC generales para la competencia de los
17025 laboratorios de ensayo y de calibración
15
ISO TOOLS. Retos en la integración de los sistemas de gestión de calidad. {En línea}. {23 Agosto de 2015},
disponible en: (http://www.isotools.org/2013/06/04/retos-de-la-integracion-de-sistemas-de-gestion-de-
calidad/).
38
Sistemas de Gestión de la Seguridad para
ISO
la Cadena de Suministro
28000
ISO
Sistemas de Gestión de Riesgos
31000
ISO Sistemas de Gestión de la
39001 Seguridad Vial
Fuente: http://www.isotools.org/normas/ consultado agosto de 2015
Sistemas de Gestión la
ISO 27001
Seguridad de la Información
16
ISO TOOLS. ¿Qué es la integración de los sistemas de gestión? {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en:
(http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co).
39
De acuerdo a los sistemas de gestión planteados para dicha integración, se
evidencia fácilmente el objetivo que cada norma trata, en el momento de realizar la
integración. Este objetivo, está intrínsecamente relacionado con lograr una
organización eficiente en la gestión ambiental, las condiciones laborales para sus
trabajadores, el desarrollo de sus productos y operaciones ejercidas, además de la
gestión de la información. Cada parámetro es relevante para cada empresa, ya que
dan lugar a oportunidades de crecimiento en el medio o alianzas que permitan ser
más rentables y acordes con la gestión de sus recursos y pautas específicas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
1.6.2.2 Sistema de gestión de calidad. “El Sistema de Gestión de Calidad es un
modelo, filosofía y pensamiento de desarrollo del trabajo”17. En este, se busca dar
una trazabilidad a los procesos, actividades y procedimientos, así como otros
aspectos que intervienen en la organización, buscando garantizar la calidad de los
productos o servicios de la empresa, siendo el pilar fundamental del mejoramiento
continuo. Esta búsqueda se sintetiza expresamente en generar una ventaja
competitiva para la organización, buscando el mejoramiento de la estructura de la
empresa a partir de los objetivos y políticas de calidad establecidas, ligándolo
intrínsecamente con la satisfacción del cliente y el aumento de la productividad.
La norma que rige este tipo de Sistema de Gestión y en la cual se basa este proyecto
es la ISO 9001, que de acuerdo a las directrices planteadas en la norma dan los
parámetros mínimos para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad eficiente.
1.6.3 Ciclo P.H.V.A. También conocido como ciclo Deming, el ciclo P.H.V.A es una
filosofía de trabajo para la mejora continua en las organizaciones. Esta filosofía fue
desarrollada por Edwards Deming y fue basado en planteamientos dados por
Walter Shewart.
“Deming nace el 14 de octubre de 1900 y fallece el 20 de diciembre de 1993, fue un
estadístico Estadounidense, reconocido por sus grandes aportes en el crecimiento
de la industria japonesa, siendo reconocido por plantear los 14 puntos de Deming y
las 7 enfermedades mortales de la gerencia, los cuales están enfocados en la
calidad de trabajo y los productos que genera una organización”18.
Esta filosofía de trabajo (P.H.V.A), se enfoca en la mejora continua de las
organizaciones, a partir de 4 fases o puntos importantes para el control de los
procesos: Planeación, Realización, Verificación y Corrección. En la figura 3 se
muestra el esquema generado a partir del desarrollo de esta teoría.
17
ISO. Administración de la calidad ISO 9000. {En línea}. {23 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/?from=co).
18
DEMING COLLABORATION. Biografía de W. Edwards Deming. {En línea}. {23 agosto de 2015}, disponible en:
(http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/)
40
Figura 3. Ciclo P.H.V.A
Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.
Pdf, consulado el 23 de agosto de 2015
41
Tabla 12. Conceptos básicos de la Teoría General de los Sistemas aplicable al Sistema de Gestión
de Calidad a Desarrollar
CONCEPTO INTERPRETACIÓN
19
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 2.
20
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 10
21
DOCENTES UNAL. Teoría de Sistemas. En línea}. {25 a g o s t o de 2015}, disponible en:
(http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Primer_Parcial/TEORIA%20DE%20SISTEM
AS.doc). p. 15
42
Conjunto de datos que una vez analizada y estructurada, ingresa
Información al sistema como uno de los elementos primordiales para el
desarrollo del mismo.
22
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores.
p. 9
23
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p.
13
43
Conjunto de elementos interrelacionadas, enfocados en el
Sistema cumplimiento de un objetivo que se encuentran en constante
estado de interacción.
Conjunto de elementos ligados intrínsecamente que se
Subsistema relacionan entre sí cumpliendo una función específica en un
sistema mayor
“El sistema comprende aspectos que van más allá de cada uno
de los elementos individuales que componen el sistema, por otro
Totalidad lado se verifica que un cambio en alguno de estos elementos,
tendrá consecuencias y se traducirá en una situación de
Causa/Efecto”24.
Fuente: L U D W I N G VON BERTALANFFY. Teoría General de los Sistemas (Fundamentos,
desarrollos, aplicaciones), traducción en español. México 1968.
Tabla 13. Relación entre los tipos de sistemas presentados por la TGS
Este sistema, presenta una relación Los sistemas cerrados, son aquellos que no
intrínseca con el entorno, y necesita de el tienen intercambio con el ambiente o
para sobrevivir. Otra característica presentan algún tipo de influencia por este.
importante, es que son adaptables, esto se Otro aspecto importante a destacar es que
define como un intercambio constante, que su estructura no permite la inclusión de
permite desarrollar cambios o establecer ningún recurso. Los cambios en el entorno o
funciones que permitan su en el ambiente, no afectan al sistema debido
retroalimentación con el ambiente y a que los recursos, elementos que se
generar dicho proceso de adaptación. encuentran externamente no generan
cambios en el funcionamiento o su
desarrollo.
Fuente: BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa,
Noriega Editores
24
BERTOGLIO, Oscar Johansen. Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, Noriega Editores. p.
16;d 22
44
Está información presentada anteriormente, es importante y relevante para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad. El sistema trabajado será abierto,
la razón de esto, está dado por el tipo de relación entre los elementos del sistema,
como la ejecución y las condiciones del trabajo ejecutado por COLLISION S.C.S.
Otra razón determinante es la dependencia entre los recursos o el input, viéndose
intrínsecamente ligadas al entorno, como las necesidades de los clientes, costos de
manejo de los equipos, nuevas técnicas de desarrollo u operación, entre otros.
1.7.2 Conceptos básicos de los sistemas de gestión, aplicables al sistema de
gestión de calidad a desarrollar. Como marco conceptual aplicable a este sistema de
gestión de calidad a desarrollar, es imperativo hablar de una norma en específico.
Dicha norma indica los parámetros específicos para desarrollar el proyecto y será
mostrada puntualmente en el marco legal y normativo. En la tabla 14 se mostrará
la estructura básica de los términos y definiciones presentados en la ISO 9000:2005
(Sistemas de Gestión de Calidad- Fundamentos y Vocabulario).
Tabla 14. Estructura básica de los términos y definiciones (ISO 9000:2005 numeral 3) aplicables al
Sistema de Gestión de calidad a desarrollar
ÍTEM CONCEPTO
3 Términos y definiciones
45
1.7.3 Conceptos básicos del ciclo P.H.V.A, aplicables al sistema de gestión de
calidad a desarrollar. Como se explicó anteriormente en el ítem 1.6.3 el ciclo
P.H.V.A o ciclo Deming, es una filosofía de trabajo que se compone principalmente
de 4 aspectos relevantes y que definen el desarrollo del trabajo y la mejora continua
de las organizaciones. En la figura 4 se relacionará esta filosofía con el proyecto
46
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 DIAGNÓSTICO
47
La información obtenida a partir de la lista de chequeo planteada, facilito un análisis
contundente sobre la situación actual de la empresa frente a los parámetros exigidos
por la norma y se relacionaron en una matriz DOFA, donde se puede evidenciar los
puntos positivos y las oportunidades de mejora de la organización frente a la gestión
de sus actividades. La matriz generó además una evaluación clara sobre el impacto
de cada una de las oportunidades de mejora, mediante el uso de la metodología de
Vester, logrando ser más detallados y específicos en las acciones que debería
implementar y tener en cuenta el SGC a desarrollar.
El desarrollo de este primer objetivo, permitió dar una base sólida para la
elaboración del manual de calidad, como también en el listado maestro de
documentos. Además de ser un referente para el planteamiento de una nueva
estructura organizacional y la gestión de procesos que orienta la NTC ISO
9001:2008, las conclusiones, recomendaciones y hallazgos, deben estar enfocados
en permitir la retroalimentación de las actividades realizadas actualmente por la
organización en pro de dar cumplimiento a las exigencias de la norma.
1
2
80%
3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE
5-Responsabilidad de la dirección
13% 14%
1
2
3
73%
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE
50
Tabla 16. Hallazgo numeral 5 ISO 9001:2008 para COLLISION S.C.S
51
2.1.4.3 Hallazgos numeral 6 por lista de chequeo. El numeral 6 corresponde a la
gestión de los recursos, en este punto se verificó la disposición de los recursos
utilizados por la empresa para el desarrollo de sus actividades, de acuerdo a los
requerimientos solicitados por la norma. En la gráfica 3, se muestran los porcentajes
correspondiente a este ítem.
33%
50% 1
2
17% 3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE
52
La organización ha dispuesto los recursos COLLISION S.C.S, no cuenta con evidencias
necesarios, para la comunicación, ejecución de documentales de formación o capacitación para
actividades y espacios, de acuerdo a las el mejoramiento del desarrollo de actividades
necesidades que se presentan en la gestión de por el personal
la empresa.
Fuente: Los autores, 2015.
27%
1
55%
2
18%
3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE
54
El numeral 7, es tal vez uno de los más extensos que presenta la norma. Es evidente
la carencia de documentación para el control, seguimiento, medición, análisis y
metodología para la toma de decisiones. Teniendo en cuenta lo anterior, se
determinó, que el segundo objetivo de este proyecto estuviera orientado a cumplir
con las exigencias documentales requeridas por la NTC ISO 9001:2008. Por otro
lado, las descripciones de cargos, capacitaciones, evaluaciones y retroalimentación
del personal, no están generadas y son necesarias, por lo cual se hace necesario
alinear el SGC, con la gestión de la organización.
El trabajo a desarrollar frente a este numeral es de vital importancia para el correcto
planteamiento del SGC. Existen una cantidad de requerimientos que necesitan una
modificación u orientación (55%); mientras que se deben generar estrategias de
desarrollo para un 27% y el 18% restante, deberán alinearse a las indicaciones de
este trabajo.
Es importante destacar que para este proyecto se discriminó los requerimientos del
numeral 7.3 (Diseño y Desarrollo), la razón de esto, se encuentra argumentada
detalladamente en el manual de calidad establecido para el SGC, sin embargo la
lista de chequeo lo contempla como método de análisis frente al diseño y desarrollo
en la prestación del servicio, verificando la cantidad de requerimientos y el
cumplimiento de cada uno por parte de la empresa.
1
2
62%
3
CONVENCIONES
1 CUMPLE
2 NO CUMPLE
3 PARCIALMENTE
56
El análisis de datos e históricos, es un punto negativo de la gestión de la empresa,
por lo cual se contempla necesario de un método de obtención, análisis y respuesta
eficiente para cada uno de los procesos, generando una metodología de acción
orientada a la mejora continua de la empresa. Frente a la utilización y manejo de
producto no conforme, las condiciones del servicio y el producto impiden su uso,
imposibilitando la utilización del mismo, lo cual conlleva a certificar la respuesta de
la empresa frente a la calidad entregada.
57
Oportunidad Amenaza
Los requerimientos exigidos por el cliente son la Los requerimientos del cliente no llevan un seguimiento
prioridad en el trabajo realizado por la empresa, adecuado después de realizado el trabajo, generando un
estableciéndolo como filosofía de trabajo, disponiendo servicio postventa con deficiencias y altas oportunidades
Origen externo de los recursos necesarios para su cumplimiento de mejora.
Los productos y proveedores establecidos por la Los canales de comunicación entre la empresa, clientes
organización, certifican la calidad de los bienes y proveedores, son deficientes, generando oportunidades
mediante estudios, avalando la calidad de los mismos. de mejora frente a su manejo y dinamismo.
Los colabores de la empresa, siguen las indicaciones Los proveedores no cuentan con un sistema de
dispuestas en los respectivos manuales, logrando su evaluación y análisis eficiente, generando problemas de
idoneidad en el trabajo. percepción frente a su gestión con la empresa.
Los bienes, instalaciones, equipos y herramientas de COLLISION S.C.S, no cuenta con históricos y datos
los clientes son cuidadas adecuadamente por la referentes a la percepción de los clientes, frente al trabajo
empresa, manteniendo y cumpliendo los desarrollado en los diferentes periodos de tiempo.
requerimientos exigidos.
N° Problema Descripción
1 Procesos no identificados y Los procesos y procedimientos realizados por la empresa,
caracterizados no cuentan con una identificación clara y un marco
referencial adecuado para su desarrollo y su respectiva
consecuencia, generando ineficiencia en la solución de
los problemas y actividades no contempladas.
2 Trazabilidad insuficiente de las Se identifica la carencia de una trazabilidad pertinente en
actividades realizadas por la los procesos y procedimientos de la empresa, llevando a
organización un análisis incompleto y en muchas ocasiones
impertinente.
3 Ausencia de un sistema No existen documentos relacionados a las actividades
documental de procesos, desarrolladas por COLLISION S.C.S, impidiendo la
procedimientos y actividades. recolección de información y guías adecuadas para la
ejecución de las labores
4 Inexistencia de objetivos de La empresa no ha planteado una información estratégica
calidad completa, cuantificable y medible, generando panoramas
inciertos en la calidad del trabajo de la organización
58
5 Carencia de una metodología Las revisiones realizadas por la alta gerencia no toman en
eficiente para la toma de contemplación los datos relacionados a la gestión del
decisiones servicio, impidiendo tomar decisiones completas y
adecuadas para la gestión
6 Metodología de formación de La formación del personal es incompleta y los procesos
personal incompleta de aprendizaje, evaluación y retroalimentación son
(Aprendizaje, evaluación y ineficientes.
retroalimentación)
7 Ausencia de cartas de Las responsabilidades y autoridades de cada uno de los
responsabilidades del personal niveles organizacionales son conocidas y entendidas,
pero no se encuentran registros que dispongan y
demuestren dicha información
8 Ineficacia del proceso de El producto entregado al cliente no es inspeccionado
inspección del producto, antes antes de llegar al cliente, generando problemas en los
de llegar al cliente tiempos de entrega y en algunos casos, sobrecostos.
9 Carencia de procesos de No existen procesos eficientes de medición análisis y
medición y análisis de mejora de cada una de las actividades relacionadas con
actividades. la empresa.
10 Procedimientos y documentos No se han estipulado y creado los procedimientos y
incompletos para el manejo de documentos requeridos para el manejo de los equipos y
equipos y herramientas de herramientas utilizadas para el seguimiento, medición y
seguimiento medición análisis análisis del producto y los procesos.
11 Insuficiencia de datos en COLLISION S.C.S, no presenta registros o históricos del
históricos y registros de las rendimiento de cada una de las actividades realizadas,
actividades realizadas por la generando un entendimiento incompleta de la calidad del
empresa. servicio entregado y efectuado por la organización
12 Inexistencia de un sistema de El sistema de evaluación y auditorías internas de la
auditorías internas organización no se llevan a cabo, en tiempos periódicos y
programados, impidiendo el desarrollo de acciones
correctivas y preventivas pertinentes a la organización.
13 Seguimiento inadecuado de No existe un servicio postventa adecuado y específicos
requerimientos del cliente, una que avale el cumplimiento de los requerimientos exigidos
vez finalizado el trabajo por el cliente y los posibles problemas que puedan surgir
después de prestado el servicio.
14 Ineficiencia del sistema de Los sistemas de comunicación entre la empresa,
comunicación entre la empresa, proveedores y clientes, son ineficientes, generando un
cliente y proveedores bajo rendimiento en los procesos y procedimientos, por
cambios o modificaciones entre los requerimientos del
cliente, durante el trabajo y la retroalimentación ante el
proveedor por su servicio y productos.
15 Inexistencia de una COLLISION S.C.S, no determina un procedimiento de
metodología de evaluación y seguimiento, control, evaluación y retroalimentación de
determinación de proveedores los servicios y productos entregados por el proveedor,
impidiendo el conocimiento de aspectos de calidad y
cumplimiento de requisitos de la organización frente a
dicho agente.
Fuente: Los autores, 2015
En la tabla 21, fue posible expresar los problemas presentados por la empresa de
acuerdo a la matriz DOFA construida, identificando íntegramente la relación entre
cada una de las oportunidades de mejora establecidas, debido a la pertinencia de
estrategias acordes y necesarias, orientadas a mejorar la eficiencia de los procesos
59
misionales y de apoyo de la organización. La relación entre cada una de estas
oportunidades de mejora, se analizó utilizando una matriz de Vester y se presenta
en la tabla 22 de este documento.
N°
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
Problema
1 0 3 2 1 0 1 2 2 3 2 3 2 3 1 2 27
2 0 0 3 2 2 0 0 3 1 3 3 2 3 0 1 23
3 3 3 0 2 3 3 3 0 1 3 3 0 1 1 1 27
4 1 1 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 3 1 2 12
5 0 1 0 2 0 2 0 1 1 0 1 0 2 0 1 11
6 0 2 1 0 3 0 3 1 2 1 3 0 2 0 0 18
7 0 1 3 1 2 3 0 1 1 1 1 0 1 0 1 16
8 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 3 0 2 0 2 16
9 0 3 3 1 2 1 0 3 0 3 2 2 3 0 2 25
10 1 2 2 1 1 0 0 2 2 0 2 0 2 0 0 15
11 0 3 2 3 3 1 0 1 2 1 0 0 2 0 2 20
12 0 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3 0 3 1 2 23
13 1 3 1 2 2 2 0 2 1 1 3 1 0 1 2 22
14 0 2 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 2 9
15 0 2 2 2 2 1 0 0 0 0 3 0 2 2 0 16
TOTAL 6 31 22 20 26 18 9 17 19 17 31 7 30 7 20
60
Con el fin de generar el análisis respectivo, fue necesario totalizar las influencias y
dependencias de cada oportunidad de mejora establecida en COLLISION S.C.S.
Esta totalización. Se muestra en la tabla 23.
N° Problemas Problemas
Problema Problema
Activos X Pasivos Y
1 Procesos no identificados y caracterizados 27 6
Trazabilidad insuficiente de las actividades realizadas por la
2 23 31
organización
Ausencia de un sistema documental de procesos,
3 27 22
procedimientos y actividades
4 Inexistencia de objetivos de calidad 12 20
Carencia de una metodología eficiente para la toma de
5 11 26
decisiones
Metodología de formación de personal incompleta (Aprendizaje,
6 18 18
evaluación y retroalimentación)
7 Ausencia de cartas de responsabilidades del personal 16 9
Ineficacia del proceso de inspección del producto, antes de
8 16 17
llegar al cliente
9 Carencia de procesos de medición y análisis de actividades 25 19
Procedimientos y documentos incompletos para el manejo de
10 15 17
equipos y herramientas de seguimiento medición análisis
Insuficiencia de datos en históricos y registros de las actividades
11 20 31
realizadas por la empresa
12 Inexistencia de un sistema de auditorías internas 23 7
Seguimiento inadecuado de requerimientos del cliente, una vez
13 22 30
finalizado el trabajo
Ineficiencia del sistema de comunicación entre la empresa,
14 9 7
cliente y proveedores
Inexistencia de una metodología de evaluación y determinación
15 16 20
de proveedores
PROMEDIO 18,67
Fuente: Los autores, 2015
Los problemas 1 y 12, son los más relevantes en el análisis de la situación actual
de la empresa. Principalmente son influyentes y no presentan un nivel de
dependencia considerable, por lo tanto, se deben desarrollar actividades de
identificación y caracterización de procesos en cada uno de sus niveles y una
metodología de evaluación y mejoramiento a través de auditorías internas.
62
2.2 DOCUMENTACIÓN
64
Debido a esto COLLISION S.C.S se responsabiliza en cumplir el 98% de los requerimientos
solicitados por cada uno de sus clientes, generando que menos del 5% de los contratos
celebrados, presenten quejas o reclamos y así lograr fidelizar el portafolio de clientes de la
organización”.
65
2.2.4.3 Procesos del sistema de gestión de calidad. COLLISION S.C.S ha
determinado la relación y adecuación de los procesos necesarios para el desarrollo
del SGC, de acuerdo a la norma NTC ISO 9001:2008. En la figura 7 se muestra el
mapa de procesos de la organización, los cuales se encuentran documentados,
caracterizados e indicados en el listado maestro de documentos.
GE (2 Pr) 1 BD- 3 Rg
4 In
MA (9 Pr) 3 BD- 11 Rg
1 In
Política de GC (2 Pr) 2 BD- 3 Rg
Calidad
Manual de Calidad Caracterización GP (5 Pr) 2 BD- 4 Rg
Objetivos
de Procesos
de Calidad
(8 Documentos) GS (3 Pr) 3 BD- 3 Rg
Misión
Visión 1 In
GF (2 Pr) 2 BD- 4 Rg
GH (3 Pr) 2 BD- 4 Rg
GL (3 Pr) 3 BD- 3 Rg
68
La metodología utilizada para la creación del manual, requirió tomar cada uno de
los numerales de la norma, en sus diferentes niveles y argumentar la actividad, el
método o recurso utilizado para lograr su conformidad. Debido a esto el manual de
calidad desarrollado, presenta un análisis claro, detallado, pertinente y explícito
sobre cada exigencia, comprendiendo y explicando la utilización de algunos
documentos citados para su conveniencia. En el anexo 5 de este proyecto, es
posible encontrar el manual de calidad y toda aquella información relevante para el
desarrollo de la documentación requerida por el SGC de la organización, de acuerdo
a su razón social y características del sector.
69
Una vez creados los documentos, se elaboró un cronograma de auditorías, el cual
comprende fechas, objetivos, alcance y otras condiciones importantes, a las cuales
están sujetas las auditorías individuales del programa. En ese orden de ideas, se
decidió que el programa de auditorías debía llevarse como mínimo tres veces al
año, en un período no mayor a cuatro meses entre cada ejecución, logrando
mantener las condiciones de mejora concretas y pertinentes, además de
retroalimentar la organización y permitir atender a la oportunidades de mejora a
través de acciones correctivas y preventivas constantes.
70
2.3.4.1 Gestión del programa de auditorías internas del SGC. El programa de
auditoría desarrollado para el SGC, verifica el nivel de cumplimiento de los
requerimientos exigidos por la NTC ISO 9001:2008. La alta gerencia, tiene la
responsabilidad de establecer los objetivos que el grupo auditor debe seguir,
además de realizar la selección del líder del equipo para dicha tarea.
2.3.4.3 Ejecución del programa de auditorías internas del SGC. Con el fin de
establecer los parámetros adecuados para el desarrollo del programa de auditorías
de la organización, el SGC de COLLISION establece a través del procedimiento
CO-MA-PR-008 “Ejecución del Programa de Auditorías Internas”, las actividades
necesarias para llevar a cabo el programa en las condiciones idóneas, de acuerdo
a la NTC ISO 9001:2008 y NTC ISO 19011:2012.
La ejecución del programa de auditoría, está a cargo del equipo auditor, en el cual
se identifica dentro de sus respectivas responsabilidades, el hecho de elaborar un
plan de auditoría, en el que se consigna la información básica de la actividad, como
criterios de evaluación, metodologías, horarios, información relevante para la
realización de las preguntas, entre otros.
Otro punto a destacar en la ejecución, es la iniciación de las auditorías, las cuales
deben ser aclaradas a los miembros responsables de los procesos, en la reunión
de apertura y retroalimentada en la clausura de la actividad, una vez se halla
finalizada. Teniendo en cuenta esto, las evidencias y hallazgos serán registrados en
71
los documentos establecidos por el SGC y tendrá la condición de ser analizada y
presentada de forma amplia a la alta dirección, quien dispondrá de las acciones
correctivas y preventivas para lograr el mejoramiento continuo de COLLISION
S.C.S.
72
Tabla 25. Cronograma de auditorías internas del SGC de COLLISION S.C.S
FECHA DE
PROCESO OBJETIVO ALCANCE
AUDITORÍA
Tabla 27. Responsabilidades y funciones del personal a cargo de las auditorías COLLISION S.C.S
75
Tabla 28. Criterios y metodología del programa de auditorías del SGC de COLLISION S.C.S
Tabla 29. Numerales relevantes de la NTC ISO 9001:2008 aplicables a los procesos del SGC
GF GH GE GL GP GS MA PL
4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 4.1 8.2.1 4.1
6.1 5.4.1 4.2.1 6.1 6.1 6.1 4.2.3 8.2.2 5.1
7.4.2 5.5.1 5.1 6.3 7.1 7.1 4.2.4 8.2.3 5.2
7.4.3 6.1 5.2 7.4.1 7.1 7.2.1 5.1 8.2.4 5.6.3
7.5.2 6.2.1 5.3 7.5.1 7.2.1 7.2.2 5.2 8.3 6.1
7.6 6.2.2 5.4.1 7.5.2 7.2.2 7.4.1 5.6.2 8.4 6.3
7.4.2 5.4.2 7.5.3 7.4.1 7.4.2 6.1 8.5.1 7.1
7.4.3 5.5.1 7.5.5 7.4.2 7.4.3 7.1 8.5.2 7.2.1
7.5.2 5.5.2 8.2.4 7.4.3 7.5.1 7.2.2 8.5.3 7.2.2
5.5.3 8.5.2 7.5.1 7.5.2 7.2.3 5.4.1 7.2.3
5.6.1 7.5.2 7.5.3 7.4.1 5.4.2 7.4.1
5.6.2 7.5.3 7.5.4 7.5.1 5.5.2 7.4.2
5.6.3 7.5.4 7.5.5 7.5.2 5.6.1 7.4.3
6.1 7.5.5 7.6 7.6 7.5.1
6.3 7.6 8.2.4 8.1 7.5.2
7.2.2 8.2.4 8.3 7.5.3
7.5.2 8.3 8.5.3 8.2.4
8.2.2 8.5.2
8.2.3 8.5.3
8.5.1
8.5.2
8.5.3
Fuente: Los autores, 2015
76
2.3.6 Análisis del programa de auditorías desarrollado para el SGC. Uno de los
factores claves en el éxito del programa de auditoría desarrollado, es la relación
entre las actividades y los elementos establecidos para dar lugar a la actividad,
logrando el cumplimiento íntegro de los requerimientos exigidos por la NTC ISO
9001:2008, teniendo en cuenta las directrices de la NTC ISO 19011:2012. Por tal
motivo, este programa certifica la gestión adecuada de las auditorías y corrobora la
apropiación de las filosofías dispuestas y propende al mejoramiento continuo de la
organización.
El ejemplo del programa de auditorías dispuesto en este documento, se puede
ampliar, haciendo uso de la información, dispuesta en el Anexo 6 (Auditorías del
SGC), demostrando el desarrollo de 3 programas que son claves para el análisis
financiero y el seguimiento de los objetivos, en el caso que COLLISION S.C.S,
decida realizar la implementación del SGC.
78
Gráfica 7. Diagrama de Pareto, análisis ABC de los productos vendidos en el año 2014.
79
Este método de análisis, complementa el desarrollo de un SGC, orientado a
establecer políticas de trabajo, buscando el mejor beneficio para la gestión. Por tal
motivo, se decide elaborar procedimientos, instructivos y registros que contemplen
la custodia y el manejo de los inventarios. Otro punto relevante, es determinar las
causas y las no conformidades a los cuales fueron sujetos estos equipos, logrando
determinar directrices claras, para generar una metodología acorde y pertinente,
con la disminución de los costos de no calidad que se presentan.
2.4.5 Análisis de no conformidades presentadas en la adquisición de los equipos
vendidos por COLLISION S.C.S. en el año 2014. Para el análisis de las no
conformidades presentadas en los equipos adquiridos y vendidos por la
organización en el año 2014, se decidió realizar una totalización, contemplando los
problemas acaecidos desde la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por
el personal de la empresa, antes de llevar a cabo la respectiva instalación. En el
Anexo 7 (Análisis Estadístico), se puede verificar la información respectiva a cada
no conformidad presentada, por producto vendido por la organización. La
totalización de esta información se refleja en la tabla 31. Es importante aclarar, que
la empresa realizó las diferenciaciones de cada una de las solicitudes de equipos,
por N° de órdenes, los cuales son definidos por el SGC desarrollado, como una
orden de servicio a trabajar.
80
En la tabla 31, se indicaron datos que reflejan el número de no conformidades
presentadas en cada mes (Órdenes de servicio) que tuvieron por lo menos una de
estas incidencias. Teniendo en cuenta la naturaleza de estos datos, se decidió
desarrollar un análisis que permitiera identificar el rendimiento de cada uno de los
procesos, fundamentándose en las gráficas de control P y U (Por atributos),
generando un resultado que determinara el respectivo análisis para los equipos
adquiridos en el año 2014 por COLLISION S.C.S.
2.4.5.1 Gráfico de control P para el análisis de las órdenes que presentaron no
conformidades en el año 2014. El gráfico de control P, permite analizar la
información referente al porcentaje de órdenes de trabajo, que refirieron no
conformidad alguna. La relevancia de esta herramienta estadística de control de
calidad, ayuda a entender el nivel de control que existe en el momento de realizar
la adquisición de los equipos por la organización, de acuerdo a las no conformidades
presentadas.
Tabla 32. Resumen de órdenes que presentaron no conformidades en los productos adquiridos en
el año 2014
ENERO 5 4 0,80
FEBRERO 3 1 0,33
MARZO 9 5 0,56
ABRIL 12 7 0,58
MAYO 6 3 0,50
JUNIO 5 2 0,40
JULIO 12 7 0,58
AGOSTO 8 4 0,50
SEPTIEMBRE 12 6 0,50
OCTUBRE 9 3 0,33
NOVIEMBRE 9 4 0,44
DICIEMBRE 21 8 0,38
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015
81
Tabla 33. Estadístico carta de control P
ESTADÍSTICO
σ 0,16
2σ 0,33
3σ 0,49
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015
82
Gráfica 8. Carta de control P para las órdenes que presentaron no conformidades en la adquisición
de equipos en el año 2014.
25
REYES AGUILAR PRIMITIVO. Control Estadístico de Procesos. México 2006. p. 31.
83
2.4.5.2 Gráfico de control U para el análisis de no conformidades presentadas en la
adquisición de equipos en el año 2014. La carta de control U, analiza la información
respecto a la cantidad de no conformidades que se presentaron durante cada uno
de los meses, permitiendo entender si el proceso de adquisición presenta algún tipo
de control eficiente sobre esta situación. Por tal motivo, fue necesario, determinar
por Orden, la cantidad de no conformidades y realizar la respectiva totalización en
cada uno de los meses trabajados. En la tabla 34, se presentan los datos requeridos
para el desarrollo de esta carta y en la 35, el estadístico utilizado.
Tabla 34. Resumen de no Conformidades presentadas en los productos adquiridos en el año 2014
ESTADÍSTICO
LÍMITES DE CONTROL
Límite de control superior 2,11
Límite Central 1,08
Límite de Control Inferior 0,06
σ 0,36
2σ 0,73
3σ 1,09
84
Para el desarrollo de esta carta de control, se establece sigma como la desviación
estándar. Cada una de estas desviaciones se suma al límite central y se establecen
parámetros de análisis claros, que siguiendo las reglas de Western Electric, definen
las características sobre el control del proceso. En la figura 18, se presenta la gráfica
de control correspondiente de esta carta.
Figura 18. Carta de control U para las no conformidades presentadas en la adquisición de equipos
en el año 2014.
85
Con el fin de realizar una recopilación de datos adecuado, se identificaron 6 grupos
que evidencian los problemas presentados en la adquisición de los equipos (Desde
la solicitud ante el proveedor, hasta la verificación por el personal antes de su
instalación). Esta agrupación se realizó verificando cada no conformidad presentada
e identificándolo con un grupo determinado, de acuerdo a su naturaleza. La creación
de cada grupo, se generó analizando la cantidad de problemas y su relación o
afinidad con un rublo en particular.
Teniendo en cuenta esta información, los datos recopilados por este análisis, se
presentan en la tabla 36, mientras que las gráficas 10 y 11, muestran las gráficas
respectivas de los resultados obtenidos.
Tabla 36. Costos Generados por Cada No Conformidad
NO CONFORMIDAD COSTO
Entrega fuera de tiempo $ 8.643.055
Pieza dañada $ 2.372.432
Piezas faltantes $ 901.354
Producto fuera de especificaciones $ 6.965.518
Servicio no contemplado $ 4.517.983
Tubos Rotos $ 154.000
Total general $ 23.554.342
Fuente: Anexo 7. Los autores, 2015
Gráfica 10. Diagrama de barras para el costo de las no conformidades presentadas en la adquisición
de equipos en el año 2014.
87
2.5.2 Actividades realizadas. Con el fin de generar un análisis pertinente y
adecuado, para el desarrollo del proyecto, es importante destacar sus bondades a
nivel económico frente a otra alternativa, de acuerdo a los resultados esperados. El
análisis realizado, se fundamenta en disponer de escenarios de cumplimiento de
objetivos financieros, los cuales valoran la pertinencia frente a los costos de
implementación, mantenimiento, ejecución de auditorías, hasta la actualización del
SGC. Para llevar a cabo este análisis financiero, se generaron las siguientes
actividades:
88
como referente. En la tabla 37, se muestra el balance general de la organización del
primero de enero de 2014 al 31 de diciembre del mismo año.
Tabla 37. Balance general 2014, COLLISION S.C.S
COLLISION S.C.S.
NIT 830,502,371-3
Estado de Resultados
A DICIEMBRE DE 2014
INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
INGRESOS 4.909.602.678
DEVOLUCIONES Y REBAJAS EN VENTAS 367.162.597
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 4.542.440.081
(-) COSTO DE VENTAS 2.973.997.507
UTILIDAD BRUTA 1.568.442.574
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE PERSONAL 489.938.859
HONORARIOS 15.877.252
IMPUESTOS 68.291.861
ARRENDAMIENTOS 103.911.828
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 0
SEGUROS 10.798.828
SERVICIOS 153.321.769
GASTOS LEGALES 2.359.128
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 13.180.935
ADECUACION E INSTALACIONES 0
GASTOS DE VIAJE 145.500.273
DEPRECIACION 17.849.887
AMORTIZACIONES 19.734.431
DIVERSOS 58.314.242
PROVISIONES 0
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 1.099.079.293
UTILIDAD, PERDIDA(-) OPERACIONAL 469.363.281
(Mas) INGRESOS NO OPERACIONALES 13.148.956
(Menos) GASTOS NO OPERACIONALES 258.050.413
(MENOS) Costo Activos Fijos 0
RESULTADO DEL EJERCICIO Utilidad , Perdida (-) Antes de Impuestos 224.461.824
Provision Impuesto de Renta 85.692.000
RESULTADO DEL EJERCICIO -Utilidad Despues de Impuestos 138.769.824
IMPACTO
DESCRIPCIÓN ESTIMACIÓN O CONSECUENCIA
Certificar el cumplimiento
Evitar la comercialización de equipos no deseados y
Verificación de producto a del requerimiento o
entregados al cliente, por problemas de referencia,
comercializar, antes de necesidad que tiene el
capacidades u otras condiciones expresas del bien
contactar al proveedor cliente, logrando la
trabajado
satisfacción deseada.
Establecer los servicios y
Diseñar espacios adecuados para la entrega del productos que la
Diseño a pedido de las
COSTOS DE CALIDAD
92
La organización está dispuesta a implementar esta alternativa, siempre y cuando el
análisis financiero le permita obtener resultados positivos para el trabajo. Con el fin
de lograr la disminución del 2% en las devoluciones y rebajas en las ventas frente
a los ingresos, el SGC desarrollado, establece la siguiente distribución de costos de
calidad y no calidad, certificando la disminución esperada. En la tabla 39, se
muestran los costos de calidad generados por el desarrollo del SGC de la
organización.
Tabla 39. Costos de calidad relacionados con el desarrollo del SGC para COLLISION S.C.S
93
Establecer un proceso
El personal requerido para el desarrollo de cada una de mejoramiento del
de las actividades, conocerá y entenderá las personal, enfocado
Capacitación condiciones del producto a detalle, gracias a las fichas en las buenas
constante del técnicas, además de comprender conocimientos prácticas y hábitos de
personal actuales del manejo de los métodos de trabajo, trabajo, logrando
cumpliendo con la normatividad y promoviendo las mayor eficiencia y el
características eficientes para el trabajo posible daño en
piezas y materiales
Los equipos liberados al cliente estarán avalados en el Certificar el
Liberación del cumplimiento de los requerimientos contractuales cumplimiento de los
producto, bajo exigidos, por lo cual la organización dispondrá de un requerimientos
responsabilidad de método de garantía eficiente y pertinente para llevar exigidos por el
cumplimiento de seguimiento control e implementar las acciones cliente, logrando la
requerimientos necesarias para cumplir con los deseos del cliente, mayor satisfacción y
antes, durante y después de realizado el trabajo bienestar
Preservar los equipos,
herramientas y otros
El SGC, dispondrá de un administrador de equipos, elementos vitales
Administración
herramientas y software, que dispondrá de elementos para el desarrollo de
adecuada de
de juicio para hacer seguimiento, control y manejo de trabajo, previniendo
equipos y
los elementos de acuerdo a sus condiciones físicas y el uso de elementos
herramientas para el
operativas, buscando en todo momento, mantenerlos que vulneren y
desarrollo del
en condiciones idóneas para el desarrollo eficiente de afecten el
trabajo
las actividades cumplimiento de las
exigencias indicadas
para el proceso
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
Entregas del las actividades al detalle, permitiendo al gestor comercial incumplimiento de los
plazo establecido responsabilizarse de los plazos de entrega, entendiendo plazos de entrega, así
por el cliente las características funcionales de cada actividad como también definir
desarrollada, fundamentándose en los registros las responsabilidades
establecidos por esta herramienta de cada actividad
Identificar las
El proceso de gestión de recursos humanos, contempla necesidades de
Capacitación
una metodología de capacitación, evaluación y habilidad y
insuficiente del
requerimientos del personal, para lograr la competencia conocimiento del
personal
necesaria para la ejecución de las actividades de forma personal, logrando
eficiente y bien estructurada buenas prácticas y
94
hábitos de trabajo
pertinentes, para el
cumplimiento de los
procedimientos de
trabajo
prevenir el uso de
elementos que
Los procesos de gestión y desarrollo del servicio y gestión vulneren y afecten el
y desarrollo del producto, generan una inspección al cumplimiento de las
detalle de la calidad de las piezas en su recepción, exigencias indicadas
Piezas en mal
informando, evaluando y retroalimentando al proveedor para el proceso,
estado
de las características evidenciadas, por lo cual se llevará logrando no incurrir en
un seguimiento más adecuado del estado de los equipos y entregas fueras de
piezas adquiridas plazo o daño de
elementos
relacionados
prevenir el uso de
elementos que
vulneren y afecten el
El analista de calidad, llevará la administración de los cumplimiento de las
Uso de equipos, herramientas y software, indicando su estado, exigencias indicadas
herramientas en necesidad de calibración y mantenimiento, logrando la para el proceso,
mal estado ejecución de actividades para la preservación y las buenas logrando no incurrir en
condiciones del producto ante su uso en el desarrollo de entregas fueras de
los procesos que las requieren plazo o daño de
elementos
relacionados
Conocimiento y
determinación de las
actividades necesarias
para mejorar el
Trazabilidad Los registros dispuestos por el SGC, permiten realizar un proceso,
insuficiente del seguimiento y control de los procesos adecuados, procedimiento y
trabajo permitiendo a la alta gerencia en las diferentes revisiones, variables que afecten
generar acciones correctivas y preventivas para lograr la la conformidad del
mejora continua de la organización producto o servicio
prestado por la
organización
de planeación,
eficiente y pertinente,
La comunicación del personal a cargo de la actividad, está de acuerdo a los
Claridad en las
diseñada de tal forma que pueda verificarse en todo requerimientos
especificaciones
momento, permitiendo un nivel de seguridad eficaz de la expresados por el
del cliente
información y asegurando un canal rápido, eficiente y al cliente, evitando el
detalle incumplimiento de las
exigencias definidas
A través del proceso de medición, análisis y mejora, se Brindar
realiza un seguimiento de la percepción del cliente, acompañamiento y
Seguimiento
teniendo en cuenta las quejas y reclamas acaecidas por la soluciones eficaces,
post venta
actividad, logrando dar respuesta oportuna y un curso de generando una
deficiente
acciones eficaces ante las respectivas exigencias. Por otro percepción adecuada
lado, la dirección de calidad analizara los problemas que del servicio y los
95
dan lugar al incumplimiento de los requerimientos, productos entregados
presentándolos en las revisiones de la dirección, para su por COLLISION S.C.S
manejo oportuno
Identificar las
necesidades de
habilidad y
El personal a cargo de la instalación, reparación y conocimiento del
Desconocimiento mantenimiento, debe conocer al detalle la referencia a personal, logrando
de la referencia a trabajar, por lo cual el SGC establece que se dispongan de buenas prácticas y
trabajar las fichas técnicas y los manuales del equipo antes de su hábitos de trabajo
ofrecimiento al cliente, permitiendo a los colaboradores pertinentes, para el
de la empresa entender y comprender las características cumplimiento de los
del producto. procedimientos de
trabajo
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
96
El escenario optimista está fundamentado en disminuir un 1% de las devoluciones
y las rebajas en las ventas, mientras que el análisis pesimista prevé una disminución
del 0,25%, el beneficio del SGC, es la diferencia existente entre el 7% actual y el
objetivo del escenario estudiado.
Es importante destacar que el objetivo de la organización, está en disminuir a un
5% el costo de las devoluciones y rebajas en las ventas, por lo cual se ha decidido
que si el escenario optimista es cumplido, se entenderá el logro del SGC para la
organización como herramienta de mejora, permitiendo a COLLISION S.C.S,
realizar la actualización frente al desarrollo de un SGC, fundamentado en la ISO
9001:2015, logrando un nuevo método de trabajo con características igual de
relevantes y permitiendo esta disminución del 5%.
Para este análisis financiero, se ha tenido en cuenta cuatro costos relevantes, el
primero, el cual se muestra en la tabla 43, evidencia el salario anual y por hora de
cada uno de los cargos de la organización, mientras que en la tabla 44, se evidencia
el costo de implementación del SGC para la organización. En la tabla 45, se refleja
el costo de mantenimiento del sistema y en la tabla 46, el costo de ejecución de los
programas de auditoría establecidos por la alta gerencia.
Tabla 43. Costo salarial anual de los cargos del personal de COLLISION S.C.S
98
Tabla 45. Costo de mantenimiento mensual del SGC para COLLISION
99
Tabla 46. Costo de Ejecución del Programa de Auditorías del SGC para COLLISION S.C.S
Es importante destacar que los costos mostrados anteriormente, son los mismos
para los dos escenarios de estudio (Optimista y pesimista), logrando un tratamiento
de datos adecuado en la suposición del cumplimiento de los porcentajes
establecidos.
Para el escenario optimista, el análisis tendrá un tratamiento adicional, presentando
unos nuevos parámetros frente a la disminución de devoluciones y rebajas en
ventas.
100
La implementación del SGC conlleva un cronograma de actividades, que permiten
dar cumplimiento a los requerimientos establecidos por la organización, de acuerdo
a la ISO 9001:2008. En la tabla 47, se muestra las actividades para realizar la
implementación de la norma y la figura 11, evidencia el cronograma respectivo para
el desarrollo del proyecto.
Tabla 47. Cronograma de actividades para la implementación del SGC para COLLISION S.C.S
101
Figura 11. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC de COLLISION S.C.S
102
Tabla 48. Distribución de costos escenario pesimista del SGC.
Devoluciones y
Devoluciones y
Rebajas
Escenario Rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)
Pesimista 6,75% $ 331.398.180,77 $ 35.764.416,24
BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706
Costo
Beneficio del Implementación Costo
MES INGRESO X SGC
SGC SGC y Programa de Mantenimiento SGC
Auditoría
ENERO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
FEBRERO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
MARZO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
ABRIL 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
MAYO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
JUNIO 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
JULIO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
AGOSTO 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
SEPTIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
OCTUBRE 2.980.368,02 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ (1.882.185)
NOVIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
DICIEMBRE 2.980.368,02 $ - $ 1.129.041 $ 1.851.327
TOTAL $ 35.764.416 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 11.015.388
Gráfica 12. Diagrama de flujo de caja del escenario pesimista del SGC.
0- Inversión
PERIODO
inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327 $ 1.851.327
Valor flujo
positivo
(+)
Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706 $ 1.821.185 $ 1.821.185 $ 1.821.185
VAN $ 2.371.952,85
Criterios de análisis
TIR 4,117%
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
104
Tabla 50. Distribución de costos escenario optimista del SGC.
Devoluciones y
Devoluciones y
rebajas
Escenario rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)
Optimista 6,00% $ 294.576.160,68 $ 72.586.436,32
BENEFICIOS DEL SGC
INVERSIÓN INICIAL $ 8.388.706
Costo
Costo
implementación
MES Beneficio del SGC mantenimiento INGRESO X SGC
SGC y programa
de auditoría SGC
ENERO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
FEBRERO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
MARZO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
ABRIL $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
MAYO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
JUNIO $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
JULIO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
AGOSTO $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
SEPTIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
OCTUBRE $ 6.048.870 $ 3.733.512 $ 1.129.041 $ 1.186.317
NOVIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
DICIEMBRE $ 6.048.870 $ - $ 1.129.041 $ 4.919.829
TOTAL $ 72.586.436 $ 11.200.536 $ 13.548.492 $ 47.837.408
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
Gráfica 13. Diagrama de flujo de caja del escenario optimista del SGC.
0- Inversión
PERIODO
inicial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 4.919.829 $ 1.186.317 $ 4.919.829 $ 4.919.829
Valor flujo
positivo
(+)
Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706
4,100%
Costo de Efectivo Anual
Oportunidad
0,335%
Mes Vencido
$ 38.403.602,45
Criterios de VAN
análisis
45,833%
TIR
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
106
Tabla 52. Costo salarial anual para implementación ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S
107
Tabla 53. Costo de implementación del SGC ISO 9001:2015 para COLLISION S.C.S
109
Tabla 55. Costo de ejecución del programa de auditorías para el SGC ISO 9001:2015
111
El desarrollo del SGC fundamentado en la ISO 9002:2015, sigue el mismo
cronograma de actividades presentada en la figura 11, adicionando una serie de
actividades, las cuales define la preparación, solicitud y ejecución de la auditoría
externa por parte de una empresa de certificación autorizada. En la figura 23, se
muestra el cronograma de actividades, para el desarrollo del SGC fundamentado
en la ISO 9001:2015.
Figura 23. Cronograma de Actividades para el Desarrollo del SGC ISO 9001:2015.
Devoluciones y
Devoluciones y
rebajas
Escenario rebajas (% de Beneficio del SGC
proyectadas (Costo
beneficio)
anual)
MARZO $ 2.910.359
$ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00
JUNIO $ (913.934)
$ 4.091.335,57 $ 3.824.293,00 $ 1.180.977,00
SEPTIEMBRE $ 2.910.359
$ 4.091.335,57 $ - $ 1.180.977,00
DICIEMBRE $ (2.867.839)
$ 4.091.335,57 $ 5.778.198,00 $ 1.180.977,00
113
Gráfica 14. Diagrama de flujo de caja del escenario SGC 9001:2015
PERIODO 0- Inversión 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359 $ 2.910.359
Valor flujo
positivo (+)
Valor flujo
negativo
(-)
$ 10.403.027 $ 913.934 $ 913.934 $ 913.934 $ 2.867.839
4,100%
Efectivo Anual
Costo de Oportunidad 0,335%
Mes Vencido
$ 6.975.665,52
VAN
Criterios de análisis 11,815%
TIR
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $ (8.388.706)
ENERO $ 27.011
FEBERO $ 27.011
MARZO $ 27.011
ABRIL $ 27.011
MAYO $ 27.011
JUNIO $ 27.011
JULIO $ 27.011
AGOSTO $ 27.011
SEPTIEMBRE $ 27.011
OCTUBRE $ 27.011
NOVIEMBRE $ 27.011
DICIEMBRE+DESEMBOLSO
INVERSIÓN $ 8.415.717
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
115
Gráfica 15. Diagrama de flujo de caja CDT
Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706
116
Tabla 62. Flujos de caja CDT DAVIVIENDA para análisis ISO 9001:2015.
Tasa EA 4,1%
Tasa MV 0,335%
INVERSIÓN $ (10.403.027)
ENERO $ 33.496
FEBERO $ 33.496
MARZO $ 33.496
ABRIL $ 33.496
MAYO $ 33.496
JUNIO $ 33.496
JULIO $ 33.496
AGOSTO $ 33.496
SEPTIEMBRE $ 33.496
OCTUBRE $ 33.496
NOVIEMBRE $ 33.496
DICIEMBRE+DESEMBOLSO
INVERSIÓN $ 10.436.523
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
Gráfica 16. Diagrama de flujo de caja CDT para análisis ISO 9001:2015
Valor flujo
negativo
(-)
$ 8.388.706
117
Tabla 63. Criterios de análisis del CDT como alternativa de inversión
EVALUACIÓN DE ESCENARIOS
Escenario TIR VAN MEJOR ALTERNATIVA
Evaluación Escenario Pesimista 4,117% $ 2.371.952,85
Escenario Pesimista
Pesimista VS CDT CDT 0,32% ($ 1.665.633,79)
Evaluación Escenario Optimista 45,83% $ 38.403.602,45
Escenario Optimista
Optimista VS CDT CDT 0,32% ($ 8.203.984,92)
Evaluación ISO ISO 9001:2015 11,82% $ 6.975.665,52
ISO 9001:2015
9001:2015 VS CDT CDT 0,32% ($ 7.470.143,98)
Fuente: Anexo 8. Los autores, 2015
118
Analizando esta información, se puede concluir que en un escenario en el cual
exista una disminución del 0,25% de los ingresos destinados para el pago de las
devoluciones y rebajas en ventas, financieramente es viable el desarrollo de esta
herramienta de trabajo, contemplando cada una de sus fases como lo es la
planificación, ejecución, evaluación y retroalimentación del SGC, frente a un
proyecto de inversión bancario como un CDT o la no utilización de este dinero.
De igual forma, si el SGC desarrollado para la organización permitiera la
disminución del 1% de los ingresos destinados en el primer año para el pago de las
devoluciones y rebajas en ventas, es viable realizar la actualización del sistema,
fundamentándolo en la norma ISO 9001:2015, siendo ventajoso ante un proyecto
de inversión como el CDT o la no utilización del dinero destinado para la inversión.
119
CONCLUSIONES
123
CIBERGRAFÍA