AGREGAR VALOR A TRAVÉS DE RECURSOS HUMANOS: REORIENTACIÓN DE LA MEDICIÓN DE

RECURSOS HUMANOS PARA IMPULSAR EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS

Arthur K. Yeung y Bob Berman

Basándose en el marco del cuadro de mando integral, este artículo aborda tres temas centrales de
la medición de los recursos humanos (HR): (1) ¿Las prácticas de recursos humanos tienen un
impacto en los resultados empresariales? (2) ¿Cómo pueden las prácticas de recursos humanos
agregar valor al rendimiento del negocio? (3) ¿Qué medidas de recursos humanos pueden
impulsar el rendimiento empresarial? Usando Eastman Kodak como caso de estudio, este artículo
identifica tres caminos a través de los cuales las prácticas de RR.HH. contribuyen al desempeño del
negocio: (1) construyendo capacidades organizacionales;(2) mejorando la satisfacción del
empleado; y (3) dando forma a la satisfacción del cliente y del accionista. Se proponen tres grupos
de medidas: medidas operativas internas de recursos humanos, medidas estratégicas internas de
recursos humanos y medidas de RR.HH. estratégicas externas. © 1997 John Wiley & Sons, Inc. ■

Introducción

En nuestra encuesta reciente a 65 ejecutivos senior de recursos humanos (RR.HH.) en California, la

medición de la efectividad y el impacto de RR.HH. se clasificó como el tema número uno que los
ejecutivos de RR.HH. están más interesados en explorar. A medida que la competencia comercial
se intensifica y los recursos corporativos se reducen, todas las funciones del personal (p. Ej.,
Sistemas de información gerencial, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo) se ven
presionadas para demostrar su valor agregado y reenfocar sus recursos. para un mayor
apalancamiento empresarial. Los posibles resultados de la reorientación de las funciones del
personal son la tercerización, la automatización, la eliminación y / o la reducción de personal para
conservar los escasos recursos de la organización. La función de recursos humanos no es una
excepción a este desafío. Sin embargo, lo excepcional de la función de recursos humanos es que
está menos preparada que muchas otras funciones (como los sistemas de información financiera o
de gestión) para cuantificar su impacto en el rendimiento empresarial. Los vínculos conceptuales
entre los recursos humanos y el rendimiento empresarial no están bien desarrollados

oped, y las medidas de recursos humanos existentes no están formuladas adecuadamente para
capturar el impacto de los recursos humanos en el rendimiento del negocio. Como tal, los
esfuerzos por reorientar los recursos humanos pueden no estar bien posicionados para optimizar
el desempeño del negocio. Para estimular la discusión y el pensamiento sobre este tema oportuno
y vital, este artículo aborda tres cuestiones centrales para la relación de desempeño de los
recursos humanos-RRHH: 1. ¿Las prácticas de recursos humanos hacen una diferencia en los
resultados comerciales? 2. ¿De qué manera pueden las prácticas de recursos humanos agregar
valor al desempeño del negocio? 3. ¿Cuáles son las medidas de RR.HH. más apropiadas que
impulsan el rendimiento empresarial? Basándose en un marco de cuadro de mandos equilibrado
(Kaplan y Norton, 1992, 1993), este artículo ofrece un marco que destaca los caminos a través de
los cuales las prácticas de recursos humanos pueden afectar el rendimiento del negocio. En
general, se puede decir que las prácticas de recursos humanos desempeñan tres funciones
principales: (1) desarrollar capacidades organizativas críticas

Sin embargo, lo que es excepcional sobre la función de recursos humanos es que está menos
preparada que muchas otras funciones (como los sistemas de información financiera o de gestión)
para cuantificar su impacto en el rendimiento empresarial.

Gestión de recursos humanos, otoño de 1997, vol. 36, No. 3, Pp. 321-335 Q 1997 John Wiley &
Sons, Inc.

CCC 0090-4848 / 97 / 030321-15 WD6029.321-336 7/30/97 2:18 PM Página 322

322 • GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Otoño de 1997

bilities; (2) mejorar la satisfacción del empleado; y (3) mejorar la satisfacción del cliente y del
accionista. Sobre la base del marco, se sugieren tres grupos de medidas de recursos humanos
(medidas operativas internas, medidas estratégicas internas y medidas estratégicas externas) para
ayudar a que la función de recursos humanos demuestre e impulse su contribución comercial. Se
utilizan ejemplos de Eastman Kodak, Sears y Motorola para ejemplificar algunas medidas
innovadoras en cada grupo. Finalmente, se discuten las implicaciones para la función de RH. Este
artículo incorpora tres propósitos: (1) ayudar a los profesionales de RRHH a articular mejor el valor
de la función de RR.HH .; (2) especificar las rutas a través de las cuales los recursos humanos
pueden contribuir al desempeño del negocio; y (3) estimular a los profesionales de RR.HH. a
desarrollar medidas de RR.HH. innovadoras que puedan demostrar el valor agregado de las
prácticas de RR. HH., por un lado, e impulsar el rendimiento del negocio, por el otro. Si bien este
artículo ayuda a enmarcar el problema de la medición de recursos humanos y ayuda a proponer
un marco conceptual, se requerirá mucho más esfuerzo para desarrollar las medidas de recursos
humanos exactas que aborden las necesidades únicas de cada empresa.

¿La FC marca la diferencia en los resultados comerciales?

Para muchas funciones de recursos humanos, esta es la pregunta fundamental. Sin la convicción
de que los recursos humanos sí marcan la diferencia, los profesionales de recursos humanos no
estarán, y no pueden, motivados para desarrollar medidas de recursos humanos que impulsen el
rendimiento empresarial. Afortunadamente, en los últimos años, varios estudios de investigación
han informado algunos hallazgos importantes sobre las relaciones entre los recursos humanos y el
desempeño comercial (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie y Krafcik, 1992; Ostroff, 1995;
Pfeffer, 1994; Departamento de Trabajo, 1993). La Tabla I resume los hallazgos clave de estos
estudios en el área de las relaciones de rendimiento empresarial de recursos humanos. Varios
temas consistentes emergen de estos estudios ejemplares de la relación de desempeño de
RRHH. En primer lugar, las prácticas de RR.HH. definitivamente marcan la diferencia en los
resultados empresariales, especialmente en el uso de las prácticas de recursos humanos que
fomentan el compromiso de los empleados. En segundo lugar, todos estos estudios examinan el
sistema de recursos humanos como una

Prácticas de RRHH completas en lugar de individuales. La sinergia y la congruencia entre las

prácticas de RR.HH. tienen un impacto importante en el desempeño del negocio. En tercer lugar,
estos estudios son bastante sólidos ya que examinan firmas de muestra dentro de una industria
[por ejemplo, la industria automotriz (MacDuffie y Krafcik, 1992), la industria de la minería de
acero (Arthur, 1994)] y en múltiples industrias (Pfeffer, 1994) , tanto dentro de una región
(Huselid, 1995) como a través de la nación (Ostroff, 1995). Basándose en la premisa de que las
prácticas de recursos humanos hacen una diferencia en los resultados del negocio, nuestro
siguiente reto es ofrecer un marco conceptual que describe formas específicas en que las
prácticas de recursos humanos pueden ejercer un impacto sobre el rendimiento del negocio.

¿Cómo pueden las prácticas de recursos humanos afectar el rendimiento empresarial?

Para desarrollar medidas de RR.HH. significativas, se necesita un marco para delinear cómo la
RR.HH. puede afectar el desempeño del negocio. Basado en la experiencia de Eastman Kodak, este
artículo propone un marco integrador que se basa en un marco de cuadro de mando integral
(Kaplan y Norton, 1992, 1993) y un marco estratégico de recursos humanos (Ulrich & Lake,
1990). Si bien el marco del cuadro de mando integral define en qué debe enfocarse una empresa,
el marco estratégico de recursos humanos ofrece herramientas y caminos específicos para
identificar cómo una empresa puede aprovechar sus prácticas de recursos humanos para tener
éxito. En esta sección, primero revisaremos brevemente el marco de cuadro de mando integral,
luego el marco estratégico de recursos humanos y finalmente el marco integrador.

Balanced Scorecard

El marco de cuadro de mando integral define qué se necesita para que una empresa tenga
éxito. Popularizado por Robert Kaplan, profesor de Harvard, y su asociado, David Norton (Kaplan y
Norton, 1992, 1993), ha sido adoptado cada vez más por compañías importantes como Sears, AT &
T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell. . En pocas palabras, dos premisas clave subyacen
en el concepto (Ulrich, 1997). En primer lugar, para que las empresas tengan éxito a largo plazo,
las expectativas de tres partes interesadas (accionistas, clientes y empleados) deben ser
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Agregar valor a través de HR • 323

TABLA I
Resumen de los principales estudios de investigación en relaciones de desempeño organizacional.

Estudios de investigación

Metodología

Principales hallazgos MacDuffie & • Estudió 70 automotrices • Instalaciones de fabricación con

"sistemas de producción ajustada" Krafcik (1992) ensambladoras que representan a 24 empresas y
17 países en todo el mundo. son mucho más altos tanto en productividad como en calidad que
aquellos con "sistemas de producción en masa" (Productividad: 22 horas vs. 30 horas en la
producción de un automóvil; Defectos de calidad 0.5 vs. 0.8 defectos por cada 100 vehículos). • Si
bien la estrategia de recursos humanos de un sistema de producción en masa se usa para crear
una fuerza de trabajo altamente especializada y descalificada que respalda un proceso de
producción a gran escala, la estrategia de recursos humanos de un sistema de producción ajustada
busca crear una fuerza de trabajo capacitada, motivada y flexible. que puede resolver problemas
continuamente • El éxito de un "sistema de producción ajustada" depende críticamente de
políticas de recursos humanos de "alto compromiso" como la descentralización de las
responsabilidades de producción, la clasificación laboral amplia, las prácticas multiescalar, el
reparto de beneficios / ganancias, un compromiso psicológico recíproco entre la empresa y
empleados, seguridad laboral y una barrera de reducción de estatus. Departamento de Estados
Unidos • Se resumen los principales estudios que demuestran el impacto empresarial mediante la
adopción de Trabajo (1993) la investigación estudia las siguientes prácticas de trabajo de alto
rendimiento se resume con respecto a la firma de HR: relación de rendimiento. • Participación de
los empleados en la toma de decisiones. • Compensación (participación en ganancias /
ganancias). • Programas de entrenamiento. • Constelación de prácticas de trabajo de alto
rendimiento. Pfeffer (1994) • Identificó los cinco principales • Contradictorio a la literatura de
estrategia tradicional, estas cinco empresas no están en la industria correcta (basado (en
porcentaje en el análisis de la estructura de la industria de Porter) ni son de retorno de las
acciones) líderes del mercado en estas industrias (basadas en Boston entre 1972 y la curva de
aprendizaje de Consulting Group). y 1992 y evaluados • En cambio, estas compañías comparten
un conjunto de prácticas comunes de trabajo, tales como seguridad laboral, selectividad en el
reclutamiento, salarios altos, pago de incentivos, propiedad de los empleados, intercambio de
información, participación y empoderamiento, equipos y rediseño del trabajo , entrenamiento
cruzado, etc. Arthur (1994)

Huselid (1995) • Realizó una encuesta de investigación de 30 miniacerías de acero de EE. UU.
• Utilizó la investigación de encuestas y los datos financieros de 968 empresas. • Identificó
empíricamente dos configuraciones de recursos humanos distintas: sistemas de control y
compromiso. • Los sistemas de control tienen como objetivo reducir los costos directos de mano
de obra o mejorar la eficiencia al imponer al empleado el cumplimiento de reglas y
procedimientos específicos y basar las recompensas de los empleados en algunos criterios de
producción mensurables. • Los sistemas de compromiso apuntan a dar forma a las conductas y
actitudes deseadas de los empleados forjando vínculos psicológicos entre los objetivos de la
organización y los empleados. • Las plantas con sistemas de compromiso tuvieron una mayor
productividad, menores tasas de rechazo y menor rotación de personal que aquellas con sistemas
de control. • Según su muestra, Huselid encontró que si las empresas aumentan sus prácticas de
trabajo de alto rendimiento en una desviación estándar (SD), su volumen de negocios se reduciría
en un 7.05%, la productividad aumentaría en un 16%. continúa WD6029.321-336 7/30/97 2:18 PM
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TABLA I

Continuado

Metodología de estudios de investigación

Resultados clave

• En términos de impacto financiero, un aumento de un SD en las prácticas de trabajo de alto

rendimiento conduce a un aumento de $ 27,044 en las ventas, un aumento de $ 18,641 en el valor
de mercado y un aumento de $ 3,814 en las ganancias. Ostroff (1995) • Realizó una encuesta •
Desarrolló un índice general de calidad de recursos humanos basado en las calificaciones
agregadas patrocinadas conjuntamente de todas las actividades de recursos humanos adoptadas
por una empresa. por la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos y CCHIncorporated. • Con
base en el Índice de calidad de recursos humanos, las empresas se agrupan en cuatro categorías
en función de su percentil (es decir, el 25% inferior, el segundo 25%, el 25% y el 25% superior). •
Las empresas que obtienen puntajes más altos en el Índice de calidad de recursos humanos
superan consistentemente a las empresas con un índice más bajo en cuatro medidas financieras:
relación de valor de mercado / libros, productividad (es decir, ventas / empleados), valor de
mercado y ventas.

satisfecho. Si bien una empresa puede tener éxito a corto plazo si ignora las expectativas de uno
de los interesados, a largo plazo su desempeño comercial se verá afectado. En segundo lugar,
como se muestra en la Figura 1, los tres interesados están interrelacionados. Las actitudes y
comportamientos de los empleados afectan el nivel de satisfacción y retención del cliente. A su
vez, las actitudes y comportamientos de los clientes influyen en la satisfacción y retención de los
accionistas. Finalmente, la satisfacción de los accionistas afecta la satisfacción de los empleados a
través de bonos, opciones sobre acciones o mayor inversión
FIGURA 1. Marco de un cuadro de mando integral.

en el crecimiento y desarrollo de los empleados Si incluso uno de los componentes se

descompone, el sistema no puede funcionar. La fortaleza del marco de cuadro de mando integral
es que proporciona una herramienta de diagnóstico y concepción simple para garantizar que las
empresas utilicen los procesos y las personas adecuadas para impulsar el rendimiento del cliente y
del negocio. La Figura 1 también enumera cómo Sears, Eastman Kodak, AT & T y American Express
hacen uso del principio del cuadro de mando integral pero con diferentes términos. A pesar de las
diferentes etiquetas y WD6029.321-336 7/30/97 2:18 PM Page 325

Agregar valor a través de HR • 325

TABLA II

Sears Measures en Operationalizing Balanced Scorecard.

I. Un lugar de trabajo convincente. Actitudes sobre el trabajo 1. Me gusta el tipo de trabajo que
hago. 2. Mi trabajo me da una sensación de logro. 3. Me enorgullece decir que trabajo en Sears. 4.
¿De qué manera la cantidad de trabajo que se espera que haga influya en su actitud general hacia
el trabajo? 5. ¿Cómo influyen tus condiciones físicas de trabajo en tu actitud general hacia tu
trabajo? 6. ¿De qué manera la forma en que te tratan los que te supervisan influye en tu actitud
general sobre el trabajo? Actitudes sobre la compañía 7. Me siento bien sobre el futuro de la
compañía. 8. Sears está haciendo los cambios necesarios para competir efectivamente. 9.
Entiendo nuestra estrategia comercial. 10. ¿Ves una conexión entre el trabajo que haces y los
objetivos estratégicos de la compañía? II. Lugar obligatorio para comprar 1. Servicio al cliente. 2.
El cliente recomienda productos. 3. lealtad del cliente III. Lugar convincente para invertir 1.
Crecimiento de los ingresos. 2. Margen de contribución a las ganancias. 3. Ventas por pies
cuadrados. 4. Volumen de inventario.

los índices de medición, la lógica del equilibrio, más probable que visite nuevamente a Sears y, por
lo tanto, que se vuelva a marcar el marco de puntuación, es bastante similar en términos de una
clientela estable. A través de repetidas todas estas empresas. comprando por clientes leales,
Sears puede entonces Es intrigante notar que lo último se convierte en un "Lugar de Inversión
Imponente", como

El ejemplo de Sears es distintivo, ya que no solo traduce las cuestiones comerciales "blandas". El
poder del marco de cuadro de mando integral no radica en su elegancia conceptual, sino en su
validez empírica. Las siguientes secciones examinan cómo se está validando el marco de cuadro de
mando integral en Sears y Eastman Kodak.

Sears. Como parte de su transformación bajo el nuevo director general (CEO), Arthur Martínez,
Sears cree que "Un lugar convincente para trabajar", "Un lugar convincente para comprar" y un
"Lugar convincente para invertir" son tres factores críticos de éxito que harán a largo plazo
sostienen el éxito de la empresa. La lógica es simple: ‘Lugar que obliga a la tienda’ mediante la
creación de un “lugar que obliga a trabajar” comportamientos los asociados serán cambiadas de
manera que, a su vez, crean un Como resultado, los clientes son la productividad y los resultados
financieros tanto atraer y retener a los accionistas. Sin embargo, para que este modelo funcione,
Sears entiende que todos los gerentes senior deben ser evaluados sobre la base de su desempeño
en los tres factores críticos de éxito, no solo en los resultados financieros. Sus bonos también
deberían estar significativamente vinculados a las medidas en estos factores críticos. La Tabla II
enumera las medidas utilizadas para rastrear el desempeño de los gerentes en Sears. Para
garantizar que todos los gerentes superiores "acepten" este modelo, Sears ha llevado a cabo un
extenso y exhaustivo estudio para evaluar si el modelo está funcionando de hecho según lo
previsto. En el primer y segundo trimestres de 1995, un equipo de trabajo de Sears recopiló datos
de 800 tiendas. Recopiló 300,000 puntos de datos y utilizó vigorosas herramientas estadísticas
para evaluar (personas) en resultados "duros" (resultados financieros), pero también identifica a
las personas como el motor del crecimiento y el éxito del negocio. WD6029.321-336 7/30/97 2:18
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la fuerza de la relación entre los tres factores críticos de éxito: "Lugar de trabajo convincente",
"Lugar de compra convincente" y "Lugar de inversión obligatorio". Los resultados, aunque
preliminares, son impresionantes. Sears informó que por cada 5% de mejora en los
comportamientos de los asociados, la retención de clientes se incrementó en un 1.3%, los ingresos
en un 1.04% y las ganancias en un 0.4%. ¿Qué significa esto para Sears? Significa que si Sears logra
mejorar el comportamiento de los asociados en un 5% (por ejemplo, del 50% al 55%), sus ingresos
aumentarán en $ 300 millones (¡los ingresos actuales de Sears son de aproximadamente $ 230 mil
millones)! También es importante tener en cuenta que este enorme aumento en los ingresos no
requiere recuento adicional de personal o nómina, sino simplemente una mejora en el entorno de
trabajo de los empleados. Además, los gerentes de línea (no los recursos humanos) son críticos
para la creación de un ambiente de trabajo tan positivo. El ejemplo de Sears es distintivo, ya que
no solo traduce las cuestiones comerciales "blandas" (personas) en resultados financieros "duros",
sino que también identifica a las personas como el motor del crecimiento y el éxito del
negocio. Con base en la lógica y los hallazgos anteriores, los bonos de todos los altos directivos de
Sears ahora están vinculados a una medida llamada Total Performance Index, de la cual el 25% del
índice se basa en "convincente lugar para trabajar", el 25% en "convincente". Lugar para comprar
", y

50% basado en "Lugar de inversión obligatorio". Al reestructurar el sistema de bonificación, se

alienta a los gerentes superiores de Sears a concentrarse no solo en los resultados financieros,
sino también en el proceso y la capacidad que contribuyen a dichos resultados.

Eastman Kodak. Una transformación similar está en marcha en Eastman Kodak desde que George
Fisher se convirtió en CEO. Eastman Kodak, tradicionalmente una empresa impulsada por la
tecnología que aprovechó su marca, se centró en la satisfacción del cliente a través de la
innovación técnica para impulsar la satisfacción de los accionistas. Los supuestos implícitos eran
que la satisfacción de los empleados podía lograrse cuando la empresa tenía éxito financiero y que
la satisfacción de los empleados era un subproducto, no un factor impulsor, del éxito
comercial. Los resultados de 1990 a 1993 (consulte la Figura 2), sin embargo, revelaron que la
satisfacción del cliente por sí sola no impulsaba ni el valor de mercado ni la satisfacción de los
empleados. Mientras que muchos factores pueden haber contribuido al decreciente rendimiento
de Eastman Kodak de 1990 a 1993, George Fisher decidió restaurar la satisfacción de los
empleados como el conductor del éxito comercial. Como lo expresó enérgicamente: "Nunca
alcanzaremos la satisfacción total del cliente sin un nivel mucho más alto de satisfacción del
empleado. . . . Mi fundamento

FIGURA 2. El paradigma tradicional de satisfacción de los empleados en Eastman

Kodak. WD6029.321-336 7/30/97 2:19 PM Página 327

FIGURA 3. El nuevo paradigma de satisfacción de los empleados en Eastman Kodak.

Agregar valor a través de recursos humanos • 327

la responsabilidad mental es asegurarse de que esta sea una empresa fuerte y que los empleados
que existen en esta empresa tengan un excelente lugar para trabajar ". Como resultado, instituyó
un nuevo paradigma, utilizando la satisfacción de los empleados para impulsar la satisfacción del
cliente y luego la satisfacción del accionista. Junto con otras iniciativas en curso, el nuevo
paradigma parece estar funcionando.Si bien la satisfacción de los empleados aumentó alrededor
del 80% entre 1993 y 1995, el valor del mercado también aumentó aproximadamente un 90% en
el mismo período (consulte la Figura 3). Es ingenuo, sin embargo, afirmar que el aumento en el
valor de mercado de Kodak es completamente atribuible al aumento de la facción de los
empleados satisfactoria. La relación causal también es difícil de establecer sin un análisis y control
estadístico vigoroso (como en el caso de Sears). No obstante, la historia de Eastman Kodak es
poderosa de dos maneras: (1) ilustra cómo el CEO Fisher reconceptualiza la relación entre
empleados, clientes y accionistas para impulsar el éxito empresarial; y (2) proporciona algún
apoyo empírico de cómo un cambio de paradigma de este tipo puede marcar una diferencia en el
desempeño del negocio. Eastman Kodak ofrece otra historia basada en el principio del cuadro de
mando integral de cómo las empresas utilizan a las personas para controlar su desempeño
comercial.

El cuadro de mando integral proporciona un marco comercial útil que destaca lo que se requiere
para que una empresa tenga éxito al cumplir con las expectativas de los empleados, clientes y
accionistas. Las siguientes preguntas críticas son: dado el marco de cuadro de mando integral,
¿cómo puede la función de recursos humanos agregar valor al éxito empresarial? ¿Qué tipos de
prácticas de recursos humanos deberían diseñarse para mejorar la competitividad empresarial? En
la siguiente sección, la experiencia de Eastman Kodak se utilizará para ilustrar cómo los recursos
humanos pueden contribuir a la competitividad empresarial.

Marco estratégico de recursos humanos

Al igual que muchas empresas que intentan alinear las prácticas de recursos humanos con la
estrategia comercial, el marco estratégico de recursos humanos de Eastman Kodak involucra tres
componentes (Ulrich & Lake, 1990). Se presentan a continuación, junto con las preguntas más
pertinentes que una empresa podría formular en sus esfuerzos por formular planes para cada
componente.

1. Estrategia comercial: ¿Cuál es la estrategia comercial de nuestra empresa? ¿Cómo ganamos en

el mercado según los criterios de compra del cliente? Competencia, WD6029.321-336 30/07/97
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328 • GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Otoño de 1997

FIGURA 4. Modelo integrador que conecta el marco estratégico de RRHH con las áreas clave de
resultados.

El marco de Kodak establece tres formas únicas en las que los recursos humanos pueden
contribuir al éxito empresarial: crear capacidades organizacionales, mejorar la satisfacción de los
empleados y dar forma a la satisfacción del cliente.

regulaciones gubernamentales, situación del proveedor, etc.? 2. Capacidades organizacionales:

para implementar la estrategia comercial, ¿cuáles son las capacidades organizativas críticas que
necesitamos desarrollar? Las empresas a menudo apuntan a dos o tres capacidades
organizacionales que son críticas pero con las cuales no han tenido un éxito total. Estas
capacidades pueden incluir mentalidad compartida compartida, velocidad para el mercado,
innovación, etc. 3. Prácticas de recursos humanos: ¿cómo deben diseñarse y entregarse las
prácticas de recursos humanos para construir estas capacidades organizativas?¿Nuestros líderes y
empleados son competentes, motivados y están facultados para contribuir en la mayor medida
posible al desarrollo de estas capacidades? En resumen, el marco estratégico de RR.HH. busca
apalancar y / o alinear las prácticas de recursos humanos para crear capacidades organizacionales
críticas que permitan a Eastman Kodak ganar en el mercado. ¿Cómo pueden las prácticas de
RR.HH. contribuir realmente a los factores críticos de éxito empresarial tal como se describen en el
marco del cuadro de mando integral? ¿Cuáles son las medidas de recursos humanos más viables y
efectivas que pueden demostrar el valor agregado de la función de recursos humanos? Para
reflexionar sobre el impacto de las prácticas de recursos humanos en los negocios, Eastman Kodak
ha conectado su marco estratégico de recursos humanos al marco empresarial (ver Figura 4).
Marco integrador

Al integrar el marco estratégico de recursos humanos con el marco comercial, las interrelaciones
entre los seis componentes se pueden identificar en dos cadenas de vínculos. En la primera
cadena, la práctica de recursos humanos se puede conceptualizar como un factor clave para
desarrollar las capacidades organizativas, mejorar la satisfacción de los empleados y, de manera
más innovadora, dar forma a la satisfacción del cliente (Ulrich, 1989a, Ulrich & Lake, 1990). A su
vez, tanto las capacidades organizativas como la satisfacción de los empleados pueden afectar la
satisfacción del cliente. En la segunda cadena, las capacidades organizativas se convierten en
impulsores clave que implementan la estrategia comercial, impactan la satisfacción del cliente y,
eventualmente, contribuyen a la satisfacción del accionista. Además, tanto la estrategia comercial
como la satisfacción del cliente, si se gestionan adecuadamente, deberían aumentar la satisfacción
de los accionistas. El marco de Kodak establece tres formas únicas en las que los recursos
humanos pueden contribuir al éxito empresarial: crear capacidades organizacionales, mejorar la
satisfacción de los empleados y dar forma a la satisfacción del cliente. Si bien la investigación y los
estudios de casos anteriores han sugerido la importancia estratégica de los recursos humanos en
cada una de estas tres áreas, muy pocos investigadores han abordado sistemáticamente las tres
contribuciones:

a. La vinculación de la capacidad organizativa de RR.HH.: la tesis de que las prácticas de RR.HH.

deben alinearse para desarrollar la capacidad organizacional- WD6029.321-336 7/30/97 2:19 PM
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fue sugerido por Schuler & Jackson (1987) y Ulrich & Lake (1990). El argumento a favor de este
vínculo es simple: si las compañías pretenden competir en base a capacidades organizativas
específicas (por ejemplo, servicio al cliente para Nordstrom, innovación para 3M, calidad para
Motoro), requieren un conjunto coherente de prácticas de RRHH para influir en la la mentalidad y
los comportamientos de sus líderes y fuerza de trabajo en todos los niveles. segundo. Enlace de la
satisfacción de los empleados de recursos humanos: El impacto de las prácticas de recursos
humanos en la satisfacción de los empleados también ha sido ampliamente publicitado a través de
un ejemplo bien conocido de New United Motor Manufacturing Inc. (Pfeffer, 1994). En 1982, la
instalación de GM Fremont se cerró debido a graves problemas de los empleados.Cuando se le
acercó Toyota para una empresa conjunta, GM acordó reabrir la instalación en 1984 bajo una
nueva entidad llamada New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Sin mudarse a una nueva
instalación, invertir fuertemente en nueva tecnología o contratar un nuevo grupo de empleados
(85% de los empleados de NUMMI fueron recontratados de las instalaciones de GM Fremont con
la misma jerarquía de UAW), NUMMI pudo mejorar sustancialmente la satisfacción de los
empleados a través de cambios radicales en la filosofía y las prácticas de los recursos
humanos. Los efectos de esta filosofía de la FC y los cambios en la práctica fueron
dramáticos. Entre 1982 y 1986, el ausentismo de los empleados se redujo del 20% al 2%; las
quejas disminuyeron de 2000 por año a dos por año; y las huelgas pasaron de dos a cuatro veces
por año a cero veces por año. Como resultado, la productividad se incrementó en un 100%; el
costo se redujo en un 30%; y tanto la calidad como la satisfacción del consumidor mejoraron
sustancialmente. do. Vínculo de la satisfacción de los recursos humanos con los recursos
humanos: algunas empresas pioneras están aprovechando las prácticas de recursos humanos para
impulsar la satisfacción del cliente (Ulrich, 1989a). Por ejemplo, Baxter Healthcare ha ofrecido
sesiones gratuitas de capacitación y capacitación para sus clientes clave. Esto ha llevado a dos
resultados: (1) los clientes clave se vuelven

Agregar valor a través de HR • 329

más exitoso; y (2) se establecen relaciones más sólidas con los clientes clave. Otro ejemplo
positivo de uso de recursos humanos para impulsar la satisfacción del cliente es Southwest
Airline. Para garantizar que los miembros de su tripulación estén centrados en el cliente, la
aerolínea ha estado involucrando a clientes externos en la selección de la fuerza de la
tripulación. Como resultado, los miembros de la tripulación de Southwest tienden a poseer
atributos que los clientes desean. El modelo integrador en la Figura 4 es único de dos maneras. En
primer lugar, alinea estrechamente el proceso de planificación de recursos humanos con el
proceso de planificación empresarial. Por ejemplo, mientras que el marco comercial (es decir, el
cuadro de mando integral) destaca lo que Eastman Kodak necesita enfocarse para tener éxito, el
marco estratégico de recursos humanos proporciona herramientas y caminos específicos para
identificar cómo Eastman Kodak puede aprovechar su Prácticas de recursos humanos y
capacidades organizativas para tener éxito. Por lo tanto, el modelo integrador proporciona una
hoja de ruta simple pero completa para que una empresa piense en su enfoque estratégico. En
segundo lugar, el modelo ayuda a los ejecutivos de línea senior y de recursos humanos a repensar
los roles estratégicos dentro de las corporaciones que pueden jugarse en las prácticas de recursos
humanos. Como los recursos humanos se han convertido claramente en una fuente importante de
ventaja competitiva sostenible (Pfeffer, 1994; Huselid, 1995), el modelo identifica explícitamente
la contribución de alto valor agregado de las prácticas de recursos humanos dentro de las
corporaciones.

¿Cuáles son las nuevas medidas de recursos humanos que impulsan el rendimiento empresarial?

Si las prácticas de RR.HH. pueden tener un impacto en el éxito del negocio mediante el desarrollo
de capacidades organizacionales, la mejora de la satisfacción de los empleados y la satisfacción del
cliente, se deben desarrollar nuevas medidas de RR.HH. para impulsar el rendimiento del
negocio. Como argumentó sucintamente Kaplan y Norton (1992, p. 71): "Lo que mides es lo que
obtienes". A menos que las medidas de RR.HH. se vuelvan a alinear para impulsar las actividades y
comportamientos de los profesionales de recursos humanos y los gerentes de línea, las prácticas
de RR.HH. difícilmente se espera que demuestre ningún impacto en la línea de fondo. Se
requieren urgentemente cambios drásticos en las medidas de RH para reenfocar las prioridades y
re-WD6029.321-336 7/30/97 2:19 PM Page 330

330 • GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Otoño de 1997

fuentes de la función de recursos humanos En lugar de ser impulsado por los recursos humanos
(lo que tiene sentido para los profesionales de recursos humanos), la próxima generación de
medidas de recursos humanos debe ser impulsada por los negocios (cómo los recursos humanos
pueden impactar en el éxito empresarial). En lugar de estar orientados a la actividad (qué y cuánto
hacemos), las nuevas medidas de RR.HH. deben estar orientadas al impacto (cuánto mejoramos
los resultados del negocio). En lugar de mirar hacia atrás (lo que ha sucedido), las medidas
innovadoras de RR.HH. deben ser de mirada hacia adelante, permitiendo a los gerentes evaluar y
diagnosticar los procesos y las capacidades de las personas que pueden predecir el éxito futuro de
las corporaciones (Kapla y Norton, 1992) . Finalmente, en lugar de enfocarse en las prácticas
individuales de recursos humanos (el desempeño de las prácticas de personal, las prácticas de
capacitación y desarrollo, etc.), la medición de recursos humanos futura debe enfocarse en todo el
sistema de recursos humanos, teniendo en cuenta la sinergia existente entre todas las prácticas de
recursos humanos Con base en el modelo integrador de la Figura 4, Eastman Kodak ha
desarrollado tres grupos de medidas de recursos humanos: 1. Medidas operacionales internas:
¿Qué tan bien diseñamos y distribuimos nuestras prácticas de recursos humanos? 2. Medidas
estratégicas internas: ¿con qué eficacia nuestras prácticas de recursos humanos construyen las
capacidades organizativas deseadas? ¿Cuán efectivamente nuestras prácticas de recursos
humanos aumentan la satisfacción de los empleados?

3. Medidas estratégicas externas: ¿Qué tan bien nuestras prácticas de recursos humanos
aumentan la satisfacción de los clientes y los accionistas? La Tabla III enumera la posible
combinación de medidas de RR.HH. que pueden desarrollarse para aumentar la eficiencia, la
calidad y el tiempo de ciclo de las prácticas de RH; para construir la capacidad organizacional; y
para mejorar la satisfacción de los empleados, clientes y accionistas. Los ejemplos en cada grupo
de medidas de recursos humanos se ilustran a continuación.

Grupo 1: Medidas operativas internas

Este grupo de medidas de recursos humanos abarca medidas tradicionales de recursos humanos
para las cuales la función de recursos humanos y los profesionales de recursos humanos son (y han
sido en el pasado) responsables. Se centra en la eficiencia, la calidad y la velocidad de la entrega
de prácticas de recursos humanos y la gestión de la función de recursos humanos en su
conjunto. Para las prácticas de RR.HH., las medidas típicas incluyen tanto medidas de proceso
(como tiempo de ciclo, calidad y costo de los procesos / prácticas de RR. HH.) Como medidas de
resultado (como proporciones oferta / aceptación; diferentes niveles de evaluación de
entrenamiento). como la reacción, el conocimiento, las conductas en el trabajo y el impacto
comercial) (Cascio, 1987; Fitz-enz, 1984; Ulrich, 1989b). Para la función de recursos humanos, las
medidas de evaluación típicas incluyen la relación de recursos humanos (número de profesionales
de recursos humanos a la población de empleados), el porcentaje

TABLA III

Desarrollar nuevas medidas de recursos humanos que impulsen el rendimiento empresarial.

Estratégico Interno Operacional Interno

Externos clusters estratégicos de proceso HR Resultado Empleado de organización de diseño

Organización sistema de recompensas de evaluación de resultados Medidas de accionistas Cliente
Personal Formación / desarrollo de las comunicaciones otras medidas mide la capacidad de
satisfacción satisfacción satisfacción WD6029.321-336 07/30/97 14:19 Página 331

la edad de los gastos de recursos humanos a los gastos operativos, y los resultados de las
encuestas de satisfacción de los clientes, etc. En resumen, estas medi- das operativas internas
seguimiento de la actividad, el coste, y el nivel de calidad de los servicios de recursos
humanos. Cuando las empresas de conceptualizar la función de recursos humanos como un centro
de costos, éstos

Añadir valor a través de HR • 331

el seguimiento de los compromisos de desempeño alineados, y las encuestas de los empleados

que incluyen preguntas que se centran en la gestión La rendición de cuentas para el rendimiento,
la claridad de las expectativas de rendimiento, adecuación de rendimiento Feed- espalda, y la
recompensa del logro de la meta. Para garantizar que las medidas prácticas de recursos humanos
se reúnen tienen perfecto sentido (Wintermantel y Mattimore, 1997). Como la función de recursos
humanos se transforma para ser más orientado a los negocios (Yeung, Brockbank y Ulrich, 1994;
Winter-manto y Mattimore, 1997), estas medidas tradicionales de recursos humanos ya no serán
los medios adecuados y precisos para evaluar el desempeño de las nuevas funciones de recursos
humanos y ocupaciones.

Grupo 2: Medidas estratégicas internas

Las medidas estratégicas de recursos humanos internos Evaluar la efectividad de las prácticas de
recursos humanos en la construcción de capacidades or- ganizational y aumentar la satisfacción
del em- pleado. Por ejemplo, en Eastman Kodak se identifican tres lazos capabili- críticos de la
organización y desarrollo de las medidas específicas de recursos humanos para seguir el progreso
en estas capacida- des. Las capaci- dades de organización específicos incluyen: • la eficacia del
liderazgo (tanto tencia tencia y diversidad). • competencias plantilla (en términos de compromiso
con el cliente y cus cen- mercado de trabajo, a través de fronteras, la excelencia cial finan-, y la
excelencia operativa). • La cultura basada en el rendimiento. Mientras Eastman Kodak utiliza la
evaluación de 360 grados para medir el liderazgo competenza CY, que también realiza un
seguimiento diversidad de liderazgo a través de la raza, el género, la nacionalidad y la composición
de sus directivos y mandos intermedios. Competencias de la fuerza laboral se miden por tres
aspectos del proceso de desarrollo: (1) la edad porcentaje de empleados con el desarrollo
documentado planea desarrollar las competencias necesarias; (2) el número de horas dedicadas a
desarrollar- ment; y (3) los resultados de los programas de desarrollo, medido por cuatro niveles:
reacción y medidas planificadas, el aprendizaje, en el puesto de trabajo BE- comporta-, y los
resultados del negocio. Performance cultura basada se evalúa regularmente a través de las
necesidades y expectativas de los empleados, Motorola ha desarrollado un índice llamado
individual DIG nidad Titularidad (Ulrich, 1997). Sobre la base de los siguientes seis preguntas, el
índice directamente AF efec- la revisión anual de desempeño y los bonos de los directivos de
Motorola: 1. trabajo significativo que contribuye a la mo- tivación: ¿Tiene un trabajo sustancial y
significativo que contribuye al éxito de Motorola? 2. Comportamiento y conocimiento para ser ful
éxito-: ¿Tiene el en el puesto de trabajo tamiento IORS y la base de conocimientos para ser Suc
cessful? 3. Formación disponibles para mejorar las habilidades: ¿Se ha identificado la formación y
ha puesto a disposición de mejorar continuamente sus habilidades? 4. Plan de carrera: ¿Tiene un
plan de carrera y es emocionante, alcanzables y que se actúa? 5. Regeneración: ¿Ha recibido
franca, o el voto negativo, positivo dentro de los últimos 30 días que ha sido Ayuda- ful en la
mejora de su rendimiento o el logro de su plan de carrera? 6. Sensibilidad Personal: ¿Hay
Apropiada sensibilidad a su personal circuns- posturas, el sexo, y el patrimonio cultural de manera
que tales problemas no se distraigan de su éxito? Mediante el seguimiento de estas seis
preguntas, Motorola puede asegurar que sus prácticas de recursos humanos son la adición de
valor a través de una fuerza de trabajo tienda de campaña más comprometida y tencia. A
diferencia de las medidas internas de funcionamiento, los gerentes de línea deben ser
considerados responsables de las medidas estratégicas internas. Como se destaca en Hewlett-
Packard, los gerentes son responsables de la gestión de personas.Mientras profe- sionales de
recursos humanos pueden diseñar y desarrollar todo tipo de prácticas de recursos humanos (por
ejemplo, evaluación de desempeño, los sistemas de re- compensa, planificación de la sucesión,
proceso de promoción), la eficacia de estas prácticas como la HR fun- ción se trans- formaron a ser
más negocio orientado (Yeung, Brockbank y Ulrich, 1994; Wintermantel y Mattimore, 1997), estas
medidas tradicionales de recursos humanos ya no serán los medios adecuados y precisos para
evaluar el desempeño de nuevas funciones y actividades de recursos humanos. WD6029.321-336
07/30/97 14:19 Página 332

332 • GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Otoño 1997

en última instancia, se basa en la aplicación por parte de los gerentes de línea; Por lo tanto, los
gerentes de línea, más de profesionales de recursos humanos, deben mantenerse ac- contable
para la construcción de capacidades organizacionales críticos y mejorar la satisfac- ción de los
empleados.

Grupo 3: Medidas estratégicas externas

Las medidas estratégicas externas evaluar la efec- tividad de las prácticas de recursos humanos en
la satisfacción de cliente central tomers y accionistas. El propósito es el uso de prácticas de
recursos humanos para conducir al cliente y la satisfacción del accionista. Eastman Kodak ex ha
perimented con varios programas de recursos humanos para lograr este objetivo. El primero, un
programa llamado Champions para el éxito de los clientes, es un programa orientado al cliente
que cumple dos objetivos: (1) para crear una situación de aprendizaje que se conecta
directamente a los empleados ufacturing-hombre con los clientes (por ejemplo, tiendas de
impresión); y (2) para compartir las mejores prácticas y experiencia con los clientes en las áreas en
las que necesita ayuda, tales como reducir el desperdicio de papel, la implementación de la
gestión de calidad total (TQM), el establecimiento de equipos de mejora, etc. Por aforo en-
fabricación de la gente con los clientes y ayudando a los clientes a construir su capaci- dad en esas
áreas, la función de Recursos Humanos tiene la intención de impulsar una mayor satisfacción del
cliente y compromiso para productos Kodak. Además, el programa sirve para construir la
comprensión de los clientes de los empleados necesidades. Las medi- das simples necesarios para
este programa incluyen: (1) incrementar las ventas y ganancias como resultado del
establecimiento de estas relaciones con los clientes; y (2) cambio en la satisfacción del cliente y
com- promiso. Otro esfuerzo de recursos humanos que impulsa la satisfacción del cliente es la de
aprovechar el proceso de formación de ejecutivos. Al invitar a ejecutivos de alto nivel de los
principales clientes a asistir y compartir una experiencia de educación ejecutiva con los ejecutivos
de Kodak Eastman Kodak logra

entre las prácticas de recursos humanos y de los accionistas satisfac- ción. Por ejemplo, Kodak
tradicionalmente tenía un programa llamado “dividendo salarial”, que era esencialmente un pago
del bono anual que, con el tiempo, se convirtió en un derecho puro para em- pleados. Cada año
que podían esperar 7-8% de su salario base como un bono al final del año; Sin embargo, en los
últimos años, Kodak ha cambiado el plan de manera que la rentabilidad del dividendo salarial es
estrictamente una función de satisfac- accionista sa- medida por rendimiento de los activos netos
(RONA) dentro de la corporación. Esto fue Apoyado por un proceso de comunicación impulsada
por la comunidad de recursos humanos para ayudar a los empleados Deben conocerse lo RONA es
y cómo se traduce a su operación en particular dentro de la empresa. De esta manera, podían
entender lo que podrían hacer para influir en su dividendo salarial para el final del año. La medida
de recursos humanos para este programa es para determinar el cambio de mentalidad em- pleado
del disfrute de con- tribución. El objetivo es utilizar el sistema de primas para impulsar el valor
para los accionistas. Kodak también ha utilizado un enfoque de inversión estratégica para
planificar y evaluar incentivos com- planes de compensación (Boudreau y Berman, 1991). El uso de
retorno de la inversión como una métrica clave, que han aplicado herramientas tales como análisis
de sensibilidad y análisis de equilibrio para fomentar una alineación entre los sistemas de recursos
humanos y los imperativos estratégicos desde una perspectiva de los accionistas. Kodak ha
adoptado un enfoque similar a la eva- Ating la eficacia de las diversas iniciativas pro- grama de
bienestar. Mediante la recopilación de una variedad de datos de experiencia cuidado de la salud
de ambos par- ticipantes y no participantes en estos programas, Kodak ha podido evaluar la re-
financiera que a su vez se está dando cuenta de estos programas de bienestar. Si bien estos
ejemplos ponen de relieve cómo el hombre Este-Kodak está empezando a reorientar sus prácticas
de recursos humanos para impulsar el rendimiento de negocios, corporaciones todavía tienen que
invertir recursos de hora y volver en el desarrollo de un conjunto de medidas de recursos humanos
estrate- GIC externos que pueden alinear de forma sistemática En primer lugar, Recursos
Humanos tros mat-. En segundo lugar, un marco es un requisito previo para el desarrollo de
medidas específicas de recursos humanos. la consecución de dos objetivos: (1) crear una mejor
forma de pensar común con los clientes clave; y (2) que permite Eastman Kodak para satisfacer las
necesidades del cliente de manera más eficaz. El rendimiento de medi- seguro es el grado de
cambio en la satis- facción del cliente y el compromiso como resultado de la experiencia de
educación ejecutiva compartida. Eastman Kodak también ha cambiado un nú- mero de procesos
para crear una conexión mayor con sus prácticas de recursos humanos sultados críticos re-
negocio.

Implicaciones para la HR
Mediante la revisión de algunos estudios de investigación recientes miento sobre el rendimiento
tionship relación HR-negocio, y construyendo sobre el uso de la WD6029.321-336 07/30/97 14:19
Página 333

marco de cuadro de mando integral en algunas em presas com- tales como Sears y Eastman
Kodak, este artículo ha respondido a las tres preguntas planteadas al principio: (1) Recursos
Humanos hace una diferencia en los resultados del negocio; (2) las prácticas de recursos humanos
pueden con- homenaje al rendimiento del negocio a través de un enfoque de desarrollo de
capacidades zational nizaciones, mejorar la satisfacción del empleado, y el aumento de la
satisfacción del cliente y accionista y compromiso multidimensional; y (3) nuevos grupos de
medidas de recursos humanos, además de las medidas tradicionales de recursos humanos, deben
ser de- sarrollados para captar y conducir el impacto de recursos humanos en el rendimiento del
negocio. Después de obtener una amplia comprensión de estas cuestiones, varias implicaciones
para la función de recursos humanos y profesionales se pueden desarrollar. En primer lugar, las
cuestiones de recursos humanos. Con esta convicción como el trampolín, los retos que tenemos
por delante para los profesionales de recursos humanos son asegurar que: (1) sus prácticas de
recursos humanos están alineados a través de caminos dife- rentes para añadir valor al negocio
DESEMPEÑO; y (2) sus medidas de recursos humanos se PROP- erly formulados para impulsar las
actividades deseables y los comportamientos de los profesionales de recursos humanos y gerentes
de línea. Debido a que “lo que se mide es lo que obtienes”, se requiere un nuevo conjunto de
medidas de recursos humanos para reorientar los recursos y energías de la función de recursos
humanos. En segundo lugar, un marco es un requisito previo para el desarrollo de medidas
específicas de recursos humanos. profesionales de recursos humanos necesitan entender cómo
HR puede contribuir al éxito del negocio antes de que puedan

Añadir valor a través de HR • 333

y los accionistas son los tres actores interrelaciones RELAClONADAS que merecen una atención
especial. 2. Entender cómo HR puede añadir valor a los factores críticos de éxito. ¿De qué manera
pueden HR crear una ventaja competitiva sostenible para la corporación? Será ciertas capacidades
organizacionales, tales como la velocidad, servicio al cliente y la innovación? ¿Será la acumulación
de capital intelectual? Va a ser un grupo de em- pleados comprometidos y competentes? Va a ser
un grupo de clientes leales y comprometidos? Este artículo sugiere la capacidad de organización, la
satisfacción del em- pleado, y la satisfacción del cliente como tres posibles vías de recursos
humanos a través del cual se puede hacer un im- pacto. Diferentes corporaciones de mayo en
diferentes momentos tienen diferentes prioridades. La pregunta examen de conciencia sigue
siendo, sin embargo: ¿Cuál es el más alto valor agregado contribución de recursos humanos en
este poración cor-? Esta pregunta debería ser swered an- en el plan estratégico de recursos
humanos. 3. Diseñar las medidas de recursos humanos adecuados para estar alineados con el
marco. Una vez que la función de Recursos Humanos identifica su contribución única a la sociedad,
es necesario desarrollar medidas adecuadas appro-. Este artículo sugiere tres grupos de medidas
de recursos humanos: en la operativa decidir sobre las medidas de recursos humanos que se
suman ue Val- negocio. El diseño y desarrollo de recursos humanos Sures medi- normalmente
implica el pensamiento profundo, re- flexión, y discusión en los tres pasos siguientes:

1. Determinar lo que se necesita para la ración Corpora- tenga éxito. ¿Cuáles son algunas de las
tendencias de negocio impor- tante que afectan a la sociedad? ¿Qué va a hacer o deshacer la
corporación en el entorno empresarial actual y fu- tura? Quiénes son los actores críticos? ¿Cómo
puede usted, como profesional de recursos humanos, conocer sus ex- pectativas y
necesidades? ¿Cuáles son las limitaciones de recursos escasos para la formación de poros cor-
tenga éxito? Estas preguntas deben ser contestadas como parte del plan estratégico corpo-
rativa. Basado en el principio de puntuación balanceada, este artículo sugiere que los empleados,
los clientes, las medidas, las medidas estratégicas internas y externas medidas estratégicas. Según
lo estipulado en la Tabla III, las medidas de recursos humanos deben desarrollarse de una manera
de lograr refuerza la fuerza y la contribución prevista de recursos humanos. profesionales de
recursos humanos, por otra parte, deben resistir la tentación de adoptar medidas de recursos
humanos en buena parte debido a que son fáciles de obtener o rastrear. Por todos los medios,
medidas cional de Recursos Humanos opera- internas son las medidas más fáciles de evaluar; Sin
embargo, eso no quiere decir que son los más importantes. Por otra parte, es mucho más difícil de
evaluar la contribución de los recursos humanos en las medidas estratégicas nales y externos
inter, como una serie de otros factores también son ferencias in fl tales medidas. Como “lo que se
mide es lo que obtienes”, una medida débil en el tema derecha es mejor que una medida fuerte
en el tema equivocado. En tercer lugar, el impacto de las medidas de recursos humanos en la
empresa Suc ceso es más potente si se sigue un ciclo de proceso completo. WD6029.321-336
07/30/97 14:19 Página 334

334 • GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Otoño 1997

En tercer lugar, el impacto de las medidas de recursos humanos en el éxito del negocio es más
potente si se sigue un ciclo de proceso completo. Aunque el desarrollo de Sures HR medi-
apropiadas es un primer paso vital, el ción ¡Ejecución del proceso de medición es igual- Ly
importante. El potencial completo de la medición de HR no puede ser utilizado en su totalidad
ONU-til se toman los pasos siguientes:

1. Los datos precisos sobre las medidas de recursos humanos deseables se recogen de manera
continua y oportuna. Es importante asegurarse de que los datos de iCal crit- son capturados en el
mo- mento justo cuando los programas o actividades de recursos humanos se diseñan e
imparten. 2. Las medidas de recursos humanos se analizan y retroalimentación se presenta de
una manera oportuna. Un error común para muchas empresas es recoger cantidades de datos,
analizarlos y presentarlos en un estante. Para conducir los comportamientos y rendimiento, todas
las medidas de recursos humanos tienen que ser ampliamente diseminada dis- al público
adecuado (ambos profesionales y gestores de recursos humanos de línea) a efectos de
retroalimentación. 3. El propósito de las medidas de recursos humanos es stim- cambio Ulate y
mejora. Profesionales de recursos humanos y gerentes de línea tienen que utilizar los resultados
para crear un ron cen- abierta para diagnosticar / resolver problemas y para mejorar las
capacidades de organización.La discusión y la planificación de acciones que resultan de las
medidas de recursos humanos son mucho más valiosos que los resultados de las propias medidas.
4. Tanto RRHH y los directores son ac- computables de medidas de recursos humanos. En función
de sus áreas de responsabilidad, tanto los gerentes de recursos humanos y gerentes de línea
deben ser evaluados en base a las medidas de recursos humanos. Mientras que los profesionales
de recursos humanos debe ser responsable de las medidas de recursos humanos operativos
internos (por ejemplo, costo y eficiencia de la entrega de los vicios HR cios), gerentes de línea
(como los de Sears y Motorola) también deben ser responsables de sus enfoques a los empleados
de envejecimiento causados por el hombre , a la construcción de la capacidad organiza- cional, y
para aumentar la satisfacción del cliente. Los resultados de las medidas de recursos humanos
deben constituir parte de su examen del funcionamiento y sistema de primas. Sin moverse a
través de un CLE ci- tan completa, medidas de recursos humanos no pueden conducir los
comportamientos deseables de los gerentes de línea en la utilización de la contribución pleado
em-. Como resultado, se debilitan los vínculos entre las medidas de recursos humanos y Mance
perfor- negocio. Cuando se enfrentan a los retos de demostrar su valor añadido, el HR fun- ción
tiene que pensar cuidadosamente a través de su propuesta de valor y su impacto en los negocios
DESEMPEÑO. Mediante el desarrollo de las medidas adecuadas, recursos humanos puede
demostrar claramente su importancia estratégica dentro de las empresas, establecer firmemente
su condición invalorable como socio estratégico de negocios, y contribuir sustancialmente a Cess
Suc negocio.

Arthur K. Yeung es el Director Ejecutivo (Asia-Pacífico) de la Universidad de Michigan Business

School y miembro de la facultad en el Centro de Formación de Michigan. Sus áreas de
especialización incluyen la reingeniería de recursos humanos de procesos, gestión estratégica de
recursos humanos, las prácticas de gestión de Asia y el Pacífico, y el aprendizaje organizacional. Él
es un Editor Asociado de Gestión de Recursos Humanos y ha publicado más de 15 artículos en los
principales nales distas de recursos humanos. El Dr. Yeung está involucrado en programas de
desarrollo de liderazgo para numerosas empresas, incluyendo ABB, Philips, Carrier, Hewlett-
Packard, ICI, y Allied Signal Inc.

Robert Berman es director de Recursos Humanos, y el vicepresidente de la empresa Consumer

Imaging de Eastman Kodak Company. Se unió a Kodak en 1982, y ha trabajado en una amplia
variedad de tareas dentro de la comunidad de recursos humanos de Kodak. Sus actuales
responsabilidades incluyen liderazgo en la prestación de servicios de recursos humanos
estratégicos y operativos integrados a, $ 7 mil millones de productos de consumo global de
negocios de Kodak. Él está llevando las estrategias de capacidad de organización y el individuo que
sustentan las estrategias de crecimiento de la empresa Consumer Imaging. Berman tiene una
licenciatura en Negocios de la Universidad de Minnesota y una Maestría en Relaciones Industriales
y Laborales de la Escuela Estatal de Nueva York de Relaciones Industriales y Laborales de la
Universidad de Cornell. WD6029.321-336 07/30/97 14:19 Página 335

REFERENCIAS
Añadir valor a través de HR • 335

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función de recursos humanos en trans- formación. Planificación de Recursos Humanos, 17, 1-16.

NOTA FINAL

Reconocemos el apoyo financiero de la Asociación Estratégica de Recursos Humanos de California

en el patrocinio de la conferencia, “Medición de la eficacia de recursos humanos y de im- pacto”,
que reunió a un grupo de pensamiento de plomo

res y profesionales líderes en este tema. Un agradecimiento especial a Dave Ulrich en la

Universidad de Michigan, Rick Quinn en Sears y Tapas Sen en AT & T que ayudó a enmarcar las
ideas en este artículo.WD6029.321-336 07/30/97 14:19 Página 336