CASO DE ESTUDIO: Dell

¡El énfasis en una cadena de suministro de alta velocidad!

Desde su creación en 1983 por Michael Dell, entonces estudiante de medicina

y hoy en día multimillonario, Dell ha tenido como empresa un más que
destacable crecimiento. Su misión según la definen es simplemente “ser la
empresa de ordenadores de mayor éxito del mundo en cuanto a proporcionar la
mejor experiencia posible a sus clientes en los mercados donde está presente”.

En 2005 Dell era uno de los líderes mundiales entre las compañías
tecnológicas con una capitalización bursátil de 82.000 millones de dólares y
una rentabilidad de capital antes de impuestos del 240 %. En medio de
condiciones económicas inciertas Dell fue capaz de presentar sus mejores
resultados trimestrales a principios de 2003. Sus ingresos anuales rondan los
38.000 millones de dólares y se ha marcado como objetivo duplicar sus
ingresos en los próximos años. Dell atribuye gran parte de su éxito a su
conocimiento y gestión de la cadena de suministro, y a la rapidez con la que es
capaz de procesar y servir los pedidos a sus clientes. Mientras que sus
competidores tardan semanas para fabricar y expedir productos, Dell es capaz
de hacerlo en cuestión de días u horas.

Directamente al cliente

Elemento fundamental del éxito de Dell es su estrategia de distribución. Desde

que se inició como fabricante de sus propios ordenadores en 1985
(anteriormente se dedicaba a actualizar y mejorar viejas máquinas de IBM) Dell
optó por la entrega directa a sus clientes, evitando canales indirectos, y
logrando así entregas más rápidas. Sus propios ordenadores fueron
considerados por algunos como nada destacable desde el punto de vista
tecnológico, tanto que en 1996 la revista The Economist se refería a Dell como
la empresa que “vendía ordenadores como si fuesen plátanos”. El segmento de
ventas a empresas es muy importante para Dell y la empresa ha invertido
intensamente en herramientas de CRM (Customer Relationship Management)
para mantenerse próxima y en buena comunicación con sus clientes clave,
mientras evalúa el coste del servicio a diferentes segmentos de clientes
diseñando las ofertas de producto más adecuadas. Los productos finales son
entregados por los operadores logísticos directamente desde las instalaciones
de fabricación a los clientes, muchas veces integrándose en ese tránsito con
los elementos periféricos necesarios.

Plena visibilidad y asociación con sus suministradores

Internet es una herramienta clave en la estrategia de Dell pues le permite

comunicación directa con sus clientes y visibilidad en tiempo real de los
diferentes patrones de compra. Sin ninguna duda un elemento crítico de su
cadena de suministro es la plena visibilidad que a su vez proporciona tanto de
las ventas como de la producción a sus suministradores. Estos suministran los
componentes bajo esquemas JIT directamente a la línea de producción y en
reducidísimos plazos de entrega (¡a veces con solo horas de tiempo!). Es por
ello que Dell necesita un reducido espacio de almacén para materia prima y
componentes. Estos proveedores contribuyen en gran medida al éxito de Dell y
como dice su director mundial de aprovisionamiento “nuestros suministradores
juegan un papel esencial en ayudarnos a proporcionar a nuestros clientes la
calidad y el valor que estos esperan de nosotros”. Cada año Dell lleva a cabo
un programa de reconocimiento hacia aquellos ocho suministradores que han
alcanzado los mejores niveles en términos de calidad, tecnología, servicio,
continuidad de suministro y precio.

Fabricación contra pedido

Dell ha sido una empresa pionera en la estrategia de estandarización y

personalización tardía en la cadena de suministro al objeto de fabricar bajo una
tipología de “mass customization” (gran volumen y variedad). Esto lo ha
conseguido a base de producir un número pequeño de plataformas que más
tarde se particularizan atendiendo a los deseos del cliente, reduciendo de esta
forma el número de líneas de producto. Los beneficios de esta estrategia son
múltiples e incluyen también el compartir los mismos componentes para
diferentes productos con la consiguiente reducción de la inversión en
existencias.

Los trabajadores de Dell (llamados por ésta “asociados”) pueden ensamblar

ordenadores a un ritmo de 16 a 17 unidades al día utilizando la técnica de
“fabricación por una única persona” en lugar de utilizar técnicas de montaje
tradicionales. Este enfoque le ha permitido mejorar la satisfacción del
trabajador en el puesto de trabajo, por un lado, y la calidad del producto final,
por otro. En el año 2000 la empresa puso en funcionamiento programas de
mejora en los procesos al objeto de cambiar y a la vez mejorar las prácticas de
trabajo y eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor. La
fabricación modular utilizando componentes estandarizados le ha permitido
fabricar los elementos genéricos que después son particularizados para
atender la demanda de los clientes.

Problemas recientes y el futuro

Dell continúa comprometida con su estrategia de atender mercados para oferta

de alto valor. De acuerdo con su punto de vista venden soluciones, no
productos. Sin embargo, en los últimos tiempos ha tenido algunos problemas,
entre ellos el del fallo de las baterías en los ordenadores portátiles que le
obligaron a sustituirlas en más de cuatro millones de unidades, lo que la han
llevado a perder el primer lugar mundial a favor de su rival HP.

Dice Michael Dell “Conforme seguimos creciendo a nivel mundial, es

importante que incrementemos nuestra capacidad, a través de la estrategia de
venta directa, para fabricar en completa sintonía con nuestro cliente y para
integrar plenamente nuestra cadena de suministro en una organización global.
Esto nos permitirá continuar mejorando en calidad, tiempo de proceso y coste”.
Y añade “Vamos a innovar y a adaptar nuestro modelo de cadena de
suministro para ayudar a crear esquemas diferenciadores en diseño de
producto, fabricación y distribución”.

Responda las siguientes preguntas, en base a lectura del contenido del

programa de clases y este caso de estudio:

1. ¿Cuáles son las razones fundamentales en las que se ha basado el éxito de

Dell?

2. ¿Qué debería hacer Dell a continuación y en el futuro para mantener su

posición competitiva?

3. ¿Su modelo de negocio es todavía viable? Justifique su repuesta

4. ¿Cuáles de las estrategias de la cadena de suministros, entiende que

encajaría en el modelo de negocio de Dell, y por qué?

5. ¿La fórmula ideada por Dell podría funcionar en otras empresas? Si no fuese
así, ¿por qué no? Justifique su repuesta