UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE

SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y
RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC
HUANCAYO EN EL AÑO 2017”

Para Optar el Título Profesional de : LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

AUTOR (ES) : Bach. Yulibeth GARCIA BERROCAL

Bach. Gladys Yolanda DE LA CRUZ ASCONA

ÁREA DE INVESTIGACIÓN : Gestión

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN : Trabajo en Equipo

LUGAR DE INVESTIGACIÓN : Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo

HUANCAYO, PERÚ - 2017

 PRESENTACIÓN

El trabajo de investigación a continuación presentado va a demostrar la

relación que existe del trabajo en equipo y la calidad de servicio del
Departamento de Contratos y recuperaciones de la Oficina Principal de
CMAC Huancayo en el año 2017”.

Al hablar de equipos de trabajo, se debe entender que un equipo es un

conjunto de personas organizadas, que trabajan en unión para lograr una
meta y más aún si se trata de brindar un servicio de calidad.

En ese sentido, el objetivo del equipo es alcanzar una meta en común. Lo

cual se consigue cuando a través de la convicción en las metas
propuestas los integrantes ponen en juego sus conocimientos, sus
capacidades, sus habilidades, la información que posean y, en general,
las competencias, que cada integrante tenga; logrando con ello un
esfuerzo sinérgico, en el cual el resultado alcanzado por el trabajo de
varias personas debe ser es superior a la simple suma de las
aportaciones de cada una de ellas.

El trabajo de investigación se estructura de la siguiente manera:

El primer capítulo hace referencia al planteamiento del problema que se

tiene actualmente en el lugar donde se realizó la presente investigación a
considerar, los objetivos que se pretenden alcanzar y la metodología que
se siguió.

En el segundo capítulo se tiene en cuenta los antecedentes del estudio,

las bases teóricas y la definición de términos.

En el tercer capítulo contiene las hipótesis, variables y la

Operacionalización de las mismas con respecto al estudio investigado.

2
En el capítulo cuarto se considera la metodología de la investigación,
recolección de datos así como las técnicas de instrumento de
investigación, procedimiento de recolección y análisis e interpretación de
datos.

En el capítulo quinto contiene la información con respecto al recurso

humano e institucional utilizado así como el presupuesto, financiamiento y
cronograma de ejecución de la investigación.

3
 INDICE

PRESENTACIÓN……………………………………………………………02
INDICE………………………………………………………………………...04

I. PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN DEL

PROBLEMA
1.1. Descripción del problema…………………………………………….06
1.2. Formulación del problema……………………………………………07
1.2.1. Problema general……………………………………………………...07
1.2.2. Problemas específicos………………………………………………...07
1.3. Objetivos de la investigación…………………………………………07
1.3.1. Objetivo general………………………………………………………..08
1.3.2. Objetivos específicos………………………………………………….08
1.4. Justificación de la investigación……………………………………..08
1.4.1. Justificación teórica……………………………………………………08
1.4.2. Justificación práctica………………………………………………….09
1.4.3. Justificación metodológica…………………………………………….09
1.4.4. Justificación social……………………………………………………..10
1.4.5. Justificación de conveniencia…………………………………………10
1.5. Delimitación de la investigación………………………………………10
1.5.1. Delimitación espacial…………………………………………………..10
1.5.2. Delimitación temporal………………………………………………….11
1.5.3. Delimitación conceptual o temática…………………………………..11

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del estudio……………………………………………..11
2.2. Bases teóricas………………………………………………………….24
2.3. Definición de conceptos……………………………………………….74

III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis de la investigación…………………………………………76

4
3.2. Variables de la investigación…………………………………………76
3.3. Operacionalización de las variables…………………………………77

IV. METODOLOGÍA
4.1. Método de investigación………………………………………………79
4.2. Tipo de la investigación……………………………………………….79
4.3. Nivel de investigación…………………………………………………79
4.4. Diseño de la investigación…………………………………………….80
4.5. Población y muestra…………………………………………………...80
4.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………….81
4.6.1. Técnicas de recolección de datos……………………………………81
4.6.2. Instrumentos de recolección de datos……………………………….81
4.7. Procedimiento de recolección de datos……………………………..82
4.8. Técnicas de procesamiento y análisis de datos…………………….82

V. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

5.1. Recursos humanos e institucionales…………………………………83
5.2. Presupuesto y financiamiento………………………………………...83
5.3. Cronograma de ejecución……………………………………………..85

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.........................................................86
ANEXOS………………………………………………………………………..88
MATRIZ DE CONSISTENCIA………………………………………………..92
CONSIDERACIONES ÉTICAS.……………………………………………..94

5
a) PLANTEAMIENTO, SISTEMATIZACIÓN Y FORMULACIÓN
DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
A nivel local se encuentran organizaciones de éxito y son
aquellas que le dan la verdadera importancia al trabajo en
equipo y a la calidad de servicio que se debe brindar, ya
que ellas han comprendido que éstas contribuyen en gran
parte a mejorar el clima laboral y por ende satisfacer las
necesidades del cliente; es decir dinamizador y animador
de las acciones individuales y colectivas, encaminar la
integración de esfuerzos y el fortalecimiento de la
institución; por esta razón, los miembros garantizan su
conocimiento e identificación con la organización, debido
a que ellos se sienten tomados en cuenta para el
desarrollo de sus metas en la institución.
Las empresas de gran desempeño han optado por dividir
a su equipo en pequeños grupos de trabajo, donde cada
miembro realizará una función específica, lo que es
fundamental para que el procedimiento resulte exitoso,
para ello sus actuaciones deben estar coordinadas.
El trabajo en equipo y la calidad de servicio son de gran
importancia dentro de la empresa, al no existir una buena
relación dentro del capital humano, no podrá desarrollarse
un trabajo en equipo, esto afecta a todos los miembros del
grupo dejando como consecuencia una serie de
problemas dentro de la organización. Una empresa al no
contar con estas estrategias no podrá brindar un servicio
de calidad ya que habrá confusiones entre los empleados,
lo cual afectaría el desempeño de cada uno de los
miembros de la institución tanto en su desarrollo individual
como grupal. Bajo estas circunstancias negativas los
empleados notarán deficiencias en la comunicación

6
 organizacional y esto dará como resultado desmotivación
laboral.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En vista de que hay una problemática en la Caja
Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, se plantea un
problema general y los problemas específicos de la
investigación:

1.2.1. Problema General

 ¿Cuál es la relación del Trabajo en Equipo y la
Calidad de Servicio del departamento de
contratos y recuperaciones de la oficina principal
de Cmac Huancayo en el año 2017?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Cuál es el nivel de Trabajo en Equipo que se

desarrolla en el Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac
Huancayo en el año 2017?

 ¿Cuál es el nivel de Calidad de Servicio que

perciben los clientes del Departamento de
Contratos y Recuperaciones de la Oficina
Principal de Cmac Huancayo en el año 2017?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Objetivo General

7
  Determinar la relación del Trabajo en Equipo en el
Departamento de Contratos y Recuperaciones de la
Oficina Principal de Cmac Huancayo en el año 2017.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Determinar el nivel de Trabajo en Equipo que se
desarrolla en el Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac
Huancayo en el año 2017.

 Determinar el nivel de Calidad de Servicio que perciben

los clientes del Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac
Huancayo en el año 2017.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Justificación Teórica

El presente trabajo de investigación desarrolló y profundizó
el conocimiento del trabajo en equipo y la calidad de
servicio, son temas importantes para el desarrollo de una
organización y más si esta se dedica al rubro financiero,
cuyo resultado puede ser consultado por cualquier persona
que desee conocer mejor la teoría relacionada a las
variables de estudio.

Es importante investigar el trabajo en equipo y la calidad de

servicio como estrategia en el mejoramiento de los
servicios que ofrece Cmac Huancayo. Por tanto, se tiene
como finalidad dar un aporte sobre el Trabajo en Equipo y
la Calidad de Servicio, para las organizaciones financieras,

8
 como una herramienta para medir la calidad sobre los
servicios que brindan hacia sus clientes.
Para la elaboración de esta investigación se cuenta con
información teórica y práctica, ya que existe bibliografía
adecuada para el problema a investigar; por lo tanto ha
sido una fuente efectiva de información y utilizada como
base de consulta para otras investigaciones.

1.4.2. Justificación Práctica

El presente trabajo de investigación se desarrolló dada la
necesidad de determinar cómo es el trabajo en equipo y la
calidad de servicio que los colaboradores brindan a sus
clientes. Ya que se observaron limitaciones.

El resultado de esta investigación podrá sistematizarse

para luego ser incorporado al campo de la ciencia de la
administración, ya que se estaría demostrando la relación
que podría existir de manera constante entre las variables
que se estudian.

Este proyecto tiene como línea de investigación; el recurso

humano, la aplicación del Trabajo en Equipo y su relación
con la Calidad de Servicio que se brinda, destacándose
como objeto de estudio el Personal Administrativo de la
Cmac Huancayo y sus clientes en cierto periodo en el año
2017.

1.4.3. Justificación Metodológica

El instrumento utilizado para la presente investigación es
también un instrumento metodológico que permitirá
recopilar datos puntuales acerca de la relación del Trabajo
en Equipo en la Calidad de Servicio.

9
 1.4.4. Justificación Social
En la investigación se logrará determinar que los factores
socio-económicos inciden en los elementos del trabajo en
equipo y la calidad de servicio ejerce una gran influencia en
el comportamiento y necesidades de los empleados, y su
relación directa con los clientes.
El trabajo en equipo es una variable de gran importancia
para todas las organizaciones, las cuales buscan un
continuo mejoramiento en el cumplimiento de las metas,
con la ayuda de nuevas estrategias.

1.4.5. Justificación de Conveniencia

Este criterio ayudará a Cmac Huancayo crear estrategias
que le permitan aplicar el mejoramiento en el trabajo en
equipo en la calidad de servicio para mejorar el desarrollo y
mantener un vínculo adecuado con los clientes mediante la
satisfacción y creación de un mejor servicio.

Es conveniente conocer la relación que existe entre el

Trabajo en Equipo y la calidad d servicio, porque ayudará
a las empresas financieras de Huancayo a crear
estrategias que le permitan aplicar el mejoramiento de la
Calidad de servicio en el Departamento de Contratos y
Recuperaciones para mejorar el desarrollo y mantener un
vínculo a largo plazo con los clientes mediante la calidad de
servicio.
1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Delimitación Espacial

La investigación tendrá como ámbito geográfico a la ciudad
de Huancayo, el mismo que incluye al personal

10
 administrativo del Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo
y a su vez a sus clientes externos.

1.5.2. Delimitación Temporal

El periodo de estudio de la presente investigación cobertura
el análisis de los resultados del año en ejercicio 2017.

1.5.3. Delimitación Conceptual o Temática

Con este estudio se pretende analizar temas definidos
como el Trabajo en Equipo y su relación propiamente dicha
en la calidad de servicio del Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo

b) MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

2.1.1. A nivel Internacional

Diaz, S. (2014), realizó la investigación titulada
“Comunicación organizacional y Trabajo en equipo” (estudio
realizado en una Institución de Educación Superior en la
ciudad de Quetzaltenango).” De la Universidad Rafael
Landívar – México. Tesis para optar el grado de Licenciatura
en Psicóloga Industrial/Organizacional. El autor planteó
como problema, ¿Cómo influye la comunicación
organizacional en el trabajo de equipo en una institución de
educación superior?. Esta investigación tuvo como objetivo
Determinar la influencia de la comunicación organizacional y
el trabajo en equipo en una institución de educación superior
en la ciudad de Quetzaltenango.

11
En el Resumen textualmente se menciona “El trabajo de
investigación a continuación presentado muestra la relación
que existe en la comunicación organizacional y el trabajo en
equipo entre los jefes y los trabajadores de una casa de
estudios superiores. El objetivo general de la investigación
es determinar la influencia de la comunicación
organizacional y el trabajo en equipo; se realizó con
colaboradores entre las edades de diecisiete a setenta y
siete años, siendo estos de género masculino y femenino. El
diseño fue de tipo descriptivo, se administró una escala de
likert de treinta y tres preguntas, la cual fue validada por
profesionales de la rama de la Psicología y conocedores del
tema, la misma midió la influencia que existe entre la
comunicación organizacional y el trabajo en equipo en los
colaboradores. Se comprobó que si existe influencia en la
comunicación organizacional y el trabajo en equipo, debido a
la buena relación que existe entre los trabajadores y los
jefes, lo que permite desarrollar eficiente y eficazmente sus
actividades diarias. Se concluye que de acuerdo a la
percepción que tienen los colaboradores respecto a cómo se
desarrolla la comunicación cruzada, ascendente y
descendente; en términos generales que las tres están
consideradas como una buena comunicación, ya que dentro
de la institución existe una relación cordial entre los
colaboradores y los jefes, y a la vez confianza entre los
mismos lo que fomenta el trabajar en equipo. Se recomienda
a la institución fortalecer la comunicación entre los
trabajadores a través de los círculos de calidad, pues es una
herramienta de suma importancia para el desarrollo de sus
actividades”.
La autora llego a las siguientes conclusiones; Se determina
que la comunicación organizacional en las diferentes áreas

12
 de la institución si influye considerablemente sobre el
proceso del trabajo en equipo, lo que fomenta un ambiente
laboral de confianza, armonía y respeto a través de una
comunicación óptima. El tipo de comunicación más utilizado
dentro de la institución es la escrita y el medio más utilizado
para transmitirla es el correo electrónico.
De acuerdo a la percepción que tienen los colaboradores
respecto a cómo se desarrolla la comunicación cruzada,
ascendente y descendente; en términos generales es que
las tres están consideradas como una buena comunicación,
ya que dentro de la institución existe una relación cordial
entre los colaboradores y los jefes. Se determinó que el
trabajo en equipo eleva el rendimiento de cada colaborador,
ya que los empleados laboran en conjunto y entorno al
desarrollo de sus actividades. Los jefes de la institución
reconocen que la mayor parte de su trabajo la realizan en
equipos, los cuales están compuestos en su mayoría por
trabajadores de diferentes especialidades, lo que combina
talentos distintos para la realización de sus tareas. Tras el
estudio se pudo identificar que el trabajo en equipo brinda
una mayor colaboración, un mejor rendimiento, aumento de
comunicación, rapidez y agilización de los procesos y al
mismo tiempo eficiencia y eficacia, lo que propicia la
armonía entre cada uno de los trabajadores que conforman
el departamento.

2.1.2. A nivel nacional

 Espinoza, D. (2015), realizó una investigación titulada
“Trabajo en Equipo de los colaboradores de la Fuerza de
ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015” De la
Universidad Andina del Cusco, de Cuzco – Perú. Tesis para
optar el grado de Licenciado en Administración, el autor

13
planteó como problema: ¿Cómo es el trabajo en equipo de
los colaboradores de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure
Gear, Perú 2015?”
En el resumen ejecutivo textualmente se menciona lo
siguiente: “El presente trabajo de investigación se desarrolló
en la empresa Tatoo Adventure Gear, Perú, y tuvo como
objetivo determinar la naturaleza del trabajo en equipo de los
colaboradores de la fuerza de ventas de la mencionada
organización a nivel nacional. El tipo de la investigación fue
básico, de nivel descriptivo y diseño no experimental; la
población en estudio estuvo contituida por 28 promotores de
ventas, de los cuales se recopiló información primaria a
través de una encuesta elaborada específicamente para este
trabajo.
Se determinó que el trabajo en equipo de los colaboradores
de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015,
es “regular”, tal como lo evidencia el 85.7% de la población y
una media de 2.5 ± 0.36 en la escala propuesta, es decir que
si bien existe cooperación activa entre todos los miembros
del equipo para conseguir propósitos comunes, esta
interacción resulta enmarcada en el término medio de su
potencial, limitando las actividades que los integrantes
podrían ejecutar para alcanzar los objetivos del equipo. Los
resultados de las dimensiones a nivel general son:
complementariedad regular (64%), compromiso regular
(54%), comunicación regular (64%), confianza buena (68%)
y coordinación regular (75%). Dado que la investigación se
desarrolló con la población total de los colaboradores de la
fuerza de ventas se puede afirmar que el estudio tiene 100%
de confiabilidad”.

14
El autor llego a las siguientes conclusiones: Después de
haber realizado el procesamiento de datos se llegó a las
siguientes conclusiones:

Se determina que el trabajo en equipo de los colaboradores

de la fuerza de ventas de Tatoo Adventure Gear, Perú 2015,
es “regular” con respecto a la escala propuesta para el
instrumento de investigación, tal como lo evidencia el 85.7%
de la población de estudio y una media de 2.5 ± 0.36 en la
escala, por lo que se concluye que el trabajo en equipo se
manifiesta de manera parcial y no en su totalidad, es decir
que la cooperación entre los miembros del equipo es
limitada y solo algunas veces procura conseguir propósitos
comunes, lo cual termina enmarcando las acciones en el
término medio de su potencial, limitando las actividades que
los integrantes podrían ejecutar para alcanzar los objetivos
del equipo. La principal virtud del trabajo en equipo en Tatoo
radica en la confianza, pues la creencia de que cada uno
intenta dar lo mejor de sí mismo es latente, sin embargo
también se reconoce que su dimensión más baja es la
coordinación, esencialmente por que los llamados a ser los
guías de las tiendas han desarrollado poco las
características del liderazgo necesarias para ordenar el
trabajo en las tiendas, por otra parte existe una
complementariedad escasa porque casi todos los miembros
del equipo llevan a cabo sus labores de venta en todas las
líneas de productos sin especializarse en una en concreto, el
compromiso es insuficiente porque la mayoría de
vendedores se identifica poco con el propósito común, y por
último se evidencia que la comunicación es deficiente debido
a que las relaciones son abiertas pero limitadas. Así mismo
se recalca que de todas las tiendas a nivel nacional, Tatoo
Larcomar es la tienda con mayor tendencia a percibir el

15
trabajo en equipo como regular (93%), seguido de Tatoo
Pirqa (80%) y finalmente por Tatoo Cusco (75%); todas las
tiendas respaldan el resultado en la amplia mayoría de sus
trabajadores. Se concluye que la dimensión
“complementariedad” se presenta en la clasificación “regular”
con una media de 2.4 ± 0.49, tal como lo respalda el 64% de
la población de estudio. La tienda con mayor tendencia a
percibir la complementariedad como regular es Tatoo Pirqa
(80%), seguida de Tatoo Larcomar (63%) y finalmente por
Tatoo Cusco (50%), la cual también admite un 50% de
percepción buena sobre la complementariedad. Por otro lado
se pudo establecer que el dominio de tareas, el
autoconocimiento y la sinergia son debilidades de la
complementariedad a nivel nacional, mas no así el
conocimiento, pues este se constituye como una fortaleza
constante en todas las tiendas. Se concluye que la
dimensión “compromiso” califica como “regular” con una
media de 2.5 ± 0.51, tal como lo evidencia el 54% de la
población. Se concluye también que la tienda con mayor
tendencia a percibir al compromiso como regular es Tatoo
Pirqa (60%), seguida de Tatoo Larcomar (53%) y finalmente
por Tatoo Cusco (50%), la cual expresa también un 50% de
percepción buena sobre el compromiso. Por otro lado se
pudo establecer que la responsabilidad, las metas comunes
y la cooperación son debilidades del compromiso en todas
las tiendas, y que por otro lado la proactividad es una
fortaleza con mayor incidencia en Tatoo Pirqa y Tatoo
Larcomar. Se concluye que la “comunicación” alcanza una
media de 2.4 ± 0.49, tal como lo describe el 64% de la
población, por lo cual se clasifica como “regular”. En esta
dimensión la tienda con mayor tendencia a establecer la
comunicación como regular es Tatoo Pirqa (80%), seguida

16
 de Tatoo Cusco (62%) y finalmente por Tatoo Larcomar
(60%). Por otro lado se pudo establecer que la asertividad, la
honestidad y la comunicación no verbal son debilidades de
la comunicación en todas las tiendas, pero que por otro lado
la escucha activa se posiciona como una fortaleza,
especialmente en Tatoo Cusco.

 Arrué, J. (2014), realizó una investigación titulada “Análisis

de la Calidad del Servicio de Atención en la Oficina
desconcentrada de Osiptel Loreto desde la percepción del
Usuario período junio a setiembre de 2014”. De la
Universidad Nacional de La Amazonía Peruana. San Juan
Bautista – Perú. Tesis para optar el grado académico de
Magíster en Gestión Pública, se plantea como problema:
¿En qué medida la Oficina Desconcentrada del OSIPTEL -
Loreto brinda un servicio de calidad en la atención a los
usuarios de los servicios Públicos de Telecomunicaciones?”,
Esta investigación tuvo como objetivo: “Evaluar la calidad del
servicio de atención a usuarios de la Oficina Desconcentrada
del OSIPTEL Loreto.

En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “La

presente tesis desarrolla un estudio sobre cómo los usuarios
perciben el nivel de calidad de los servicios de atención
brindados por la oficina desconcentrada del OSIPTEL
Loreto, para lo cual se llevó a cabo una investigación con un
diseño de tipo transversal descriptivo no experimental.

Esta percepción de calidad incide en la satisfacción de los

usuarios en el ámbito de la orientación de los servicios
públicos de telecomunicaciones. Éste es un aspecto de gran
significancia el cual tiene como objetivo mejorar la atención a
los usuarios, desarrollando acciones que atenúen la

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diferencia que existe entre lo que espera el usuario del
organismo regulador (expectativas) y lo que realmente
recibe de éste, dado que la calidad del servicio y la
satisfacción del usuario, son temas que han traspasado la
barrera de la empresa privada y actualmente están tomando
relevancia, sobre todo a nivel latinoamericano, en los
procesos de modernización que está viviendo el sector
público. Los resultados de la investigación señalan que la
percepción de la calidad del servicio de atención se
encuentra en el rango de satisfacción baja (62%), siendo
una escala de calificación que podría considerarse como
adecuado para el usuario pero no suficiente respecto al
servicio recibido en todo el proceso en la oficina
desconcentrada del OSIPTEL Loreto. PALABRAS CLAVES:
Calidad del servicio, Satisfacción del usuario,
Telecomunicaciones”. El autor llego a las siguientes
conclusiones; A continuación se da respuesta a los objetivos
planteados al inicio de esta investigación, dando a conocer
cómo los usuarios perciben la calidad de los servicios
prestados por la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto
y el nivel de satisfacción referido a los mismos, detallando
sobre las distintas dimensiones referidas a calidad de
atención y satisfacción de los usuarios. Pudiendo así
contribuir a mejorar la gestión de la oficina desconcentrada,
en el mediano y largo plazo, y por consiguiente tratar de
mejorar el nivel de calidad de servicio que se brinda en la
región de Loreto. El resultado más importante con respecto a
la calidad del servicio de atención a usuarios es el siguiente:

En base a todos los usuarios entrevistados la percepción se

encuentra en el rango de satisfacción baja (62%), siendo
una escala de calificación que podría considerarse como
adecuado para el usuario pero no suficiente respecto al

18
 servicio recibido en todo el proceso en la oficina
desconcentrada del OSIPTEL Loreto. Los resultados más
resaltantes con respecto al sub indicador de instalaciones
son los siguientes: Factor acceso: Es un atributo
preponderante bien calificado, determinándose un alto grado
de satisfacción (75%) de los usuarios que consideran muy
fácil ubicar las instalaciones de la oficina desconcentrada del
OSIPTEL Loreto. Factor comodidad: La percepción de los
usuarios respecto al entorno físico dispuesto por la oficina
desconcentrada del OSIPTEL Loreto para la atención de las
consultas, tienen un alto (buen) grado de satisfacción (86%)
cumpliendo con sus expectativas de comodidad.

2.1.3. A nivel local

 Poma, O. y Valencia, J. (2015), realizó una investigación

titulada “Influencia de la Calidad de Servicio que Brinda la
Consecionaria del Comedor del Colegio Salesiano Santa
Rosa” De la Universidad Nacional del Centro del Perú de
Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado académico de
Licenciado en Administración de Empresas”, se plantea
como problema: “¿Cómo influye la alidad de servicio que
brinda la concesionaria del comedor del Colegio Salesiano
Santa Rosa en la satisfacción de sus clientes?”, Esta
investigación tuvo como objetivo: “Realizar el estudio de la
calidad de servicio que brinda la concesionaria del comedor
del Colegio Salesiano Santa Rosa para determinar la
influencia que tiene en la satisfacción de sus clientes”
En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “La
presente investigación se realizo con el objetivo d determinar
la influencia de la Calidad de servicio que brinda la
concesionaria de comedor del Colegio Salesiano Santa
Rosa – Huancayo en la satisfacción de sus clientes, debido

19
 a que se presentaron quejas por parte de los padres de
familia de los alumnos, siendo los puntos principales; la poca
ración de los alimentos y el poco tiempo que disponen los
alumnos para consumirlos, también se pudo observar que la
atención es lenta, algunas veces no se calcula bien la
cantidad platos a preparar, falta de higiene y discrepancias
existentes entre el personal en la hora de la atención.
Teniendo en cuenta estos problemas y luego de una
investigación minuciosa, se toma como método específico
“LA MEDICION DE LA CALIDAD DE SERVICIO”, que
describe 5 dimensiones (confiabilidad, capacidad de
respuesta, garantía, empatía y tangibilidad), lo cual nos lleva
a resaltar 5 variables las cuales son Personal, materiales y
equipos, infraestructura, velocidad en la atención y calidad
del producto. Estas fueron estudiadas utilizando las
siguientes técnicas, encuestas, focus group, diagrama de
Ishikawa, análisis FODA, observación y opinión de expertos.
El autor después de haber realizado el análisis
correspondiente expone las siguientes conclusiones: “que
con la información obtenida al final de la investigación se
determinó que la calidad de servicio que brinda la
concesionaria del comedor del Colegio Salesiano Santa
Rosa – Huancayo, es deficiente influyendo de manera
negativa en la satisfacción de los clientes, afirmando así la
hipótesis planteada”.

 De la Cruz, S. (2013), realizó una investigación titulada

“Calidad de Servicio de la Caja Municipal de Ahorro y
Crédito Huancayo, Agencia 13 de Noviembre, El Tambo,
Año 2013” De la Universidad Nacional del Centro del Perú
de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de

20
Economista, se plantea como problema: “¿Cómo perciben
los clientes la Calidad de servicio que ofrece la Agencia 13
de Noviembre sucursal de la Caja Huancayo?”. Esta
investigación tuvo como objetivo: “Conocer cómo perciben
los clientes la calidad de servicio que ofrece la Agencia 13
de Noviembre sucursal de la Caja Huancayo”.
En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “la
satisfacción de los clientes de la Agencia 13 de Noviembre
sucursal de Caja Huancayo dependerá de la importancia que
cada uno de ellos dé a los productos y servicios según sus
necesidades, llegando a satisfacer o superando sus
expectativas.
Es por ello, que el presente estudio tiene como principal
objetivo conocer cómo perciben los clientes la calidad de
servicio que ofrece la Agencia 13 de noviembre sucursal de
la Caja Huancayo la metodología empleada es de carácter
descriptiva. La técnica que se utilizó fue una encuesta de
satisfacción a los clientes de ahorro y crédito de la agencia
13 de noviembre. Para la demostración del caso se utilizó el
método deductivo, así mismo se utilizó la técnica de Lickert,
para la tabulación de la encuesta.
El análisis de los resultados obtenidos permitió concluir que
los clientes están satisfechos en cuanto a la calidad de los
servicios y productos ofrecidos (rapidez, trato,
acompañamiento, entre otros).
El autor después de haber realizado el análisis
correspondiente expone las siguientes conclusiones; una
vez obtenidos los resultados de los clientes de la agencia 13
de Noviembre sucursal de Caja Huancayo, en relación a la
calidad del servicio prestado, se puede concluir lo siguiente:
Que logró conocer cómo perciben los clientes la calidad de
servicios que ofrecen la agencia 13 de noviembre sucursal

21
 de la Caja Huancayo, manifestándose de la siguiente forma:
La calidad de servicios que se ofrece es bien percibido por
sus clientes, ya que tiene la capacidad de satisfacer las
distintas necesidades de los mismos y evalúan
positivamente su servicio. Los clientes encuestados están de
acuerdo con la rapidez que son atendidos tanto en el área
de ahorro y créditos, ya que el personal no hace esperar al
clientes más del tiempo necesario, brinda información
concreta y suficiente. Los clientes de la agencia 13 de
noviembre sucursal Caja Huancayo, se sienten satisfechos
por el traro recibido por cada uno de los trabajadores en las
distintas áreas, ya que estos tratan al cliente como les
gustaría que los traten, averiguan las necesidades de los
clientes, son cordiales, atentos y amigables. Les desean a
los clientes éxitos y lo mejor del día.

 León (2013), realizó una investigación titulada “Desempeño

y Calidad de Servicio en el área de Operaciones de las
Agencias de la Zona centro de Scotiabank - 2012” De la
Universidad Nacional del Centro del Perú de Huancayo –
Perú. Tesis para optar el grado de Economista, se plantea
como problema: “¿Cuál es la relación entre el desempeño de
los promotores de servicio y la calidad de servicio que
reciben los clientes de estos en las agencias de la zona
centro del Banco Scotiabank?”, Esta investigación tuvo como
objetivo: “Determinar la relación que existe entre el
desempeño y la calidad de servicio que son medibles para
los promotores de servicio del Banco Scotiabank”. En este
caso para los que trabajan en las agencias centro.
En el resumen ejecutivo textualmente se menciona: “En la
actualidad, la mayoría de las entidades bancarias, se han
preocupado de mejorar los niveles de calidad del servicio

22
como estrategia de diferenciación, para ello se apoyan en
sus colaboradores asegurándose que el servicio que estén
brindando sea el adecuado. Sin embargo este aspecto no es
único que los bancos miden a sus colaboradores,
considerándose además el desempeño de estos respecto a
sus funciones en sí. En la presente investigación de carácter
descriptivo se relaciona la calidad de servicio desde la
percepción del cliente con el desempeño de los trabajadores
del área de operaciones de las Agencias de la zona Centro
del Banco Scotiabank y se determina la relación que existe
entre estos indicadores, demostrando que los colaboradores
al querer mejorar en unos aspectos descuidan otros
considerados más importantes para la institución como es la
calidad de servicio.
El autor después de haber realizado el análisis
correspondiente expone las siguientes conclusiones:
Tomando en cuenta el objetivo de la investigación, se llega a
la conclusión de que una mejora en los indicadores de
desempeño no implica necesariamente una mejora en la
calidad de servicio ya que para el caso de la relación entre
las transacciones y calidad de servicio, a medida que se
realizan mayores transacciones y calidad de servicio, a
medida que se realizan mayores transacciones por promotor
de servicio se va reduciendo la calidad de servicio percibida
por los clientes, en otras palabras, los promotores de
servicio que realizan una mayor cantidad de transacciones
no estarían brindando una atención adecuada a los clientes,
en cuanto a amabilidad, atención a requerimientos, etc. Este
comportamiento podría explicarse con los resultados que se
desprenden tanto de las relaciones entre características de
los promotores de servicio y transaccionales como de las

23
 relaciones entre características de los promotores de
servicio y la calidad de servicio.
Una de las explicaciones al comportamiento que muestra la
relación entre transaccionalidad y calidad de servicio, puede
darse tomando en cuenta la relación entre transaccionalidad
y calidad de servicio según la antigüedad de los empleados
ya que como se observa en las figuras 11 y 15, los
empleados que realizan más operaciones son los que tienen
más años de antigüedad en el puesto de promotor de
servicio, que a su vez estarían brindando un servicio poco
aceptable, ya que los empleados con más de 5 años en el
puesto de Promotor de Servicio obtendrían un promedio de
calidad de servicio percibido por los clientes que los ubicaría
en la calificación de requiere mejorar.

2.2. BASES TEÓRICAS

a) TRABAJO EN EQUIPO:
 DEFINICIÓN:
Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo
mismo. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre
todo para compartir y tomar decisiones que ayuden a cada
uno de los miembros a realizar el objetivo de su
responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de
involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo
conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la
contribución individual de cada uno de los integrantes. No
existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento
conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del
esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan

24
como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de
los aportes individuales.
Alcaraz (2006) menciona que por naturaleza, el hombre es un
ser social y por ella necesita de otros individuos para crecer y
desarrollarse. Dentro de los diversos grupos de interacción
humana, como la familia, los colegas de oficina, los
compañeros de la escuela o los amigos, surgen y se forman
los equipos de trabajo al organizar una actividad específica
para alcanzar una meta.
En los equipos ponen en juego las personalidades de los
involucrados, así como sus habilidades y cualidades. Éstas
otorgan al equipo para lograr una meta común. De ésta
manera práctica se puede prestar atención al significado del
trabajo conjunto, aunque definirlo es más complejo. Con
periodicidad se escucha la expresión trabajo en equipo
durante la ejecución de tareas que exigen la asistencia grupal,
el desarrollo de proyectos o al comenzar ideas con varias
personas que se conocen entre sí, pero, ¿realmente esto es
trabajar en equipo?
El trabajo en equipo ha obtenido importancia dentro de las
empresas, en donde poco a poco se ha vuelto una necesidad
debido a las exigencias de calidad, eficacia y competitividad
que la sociedad espera del sector empresarial. El mundo
moderno a queja la mayor conveniencia y ahorro de recursos,
así como calidad de trabajo, eficiencia e innovación. Todas
estas son cualidades que muy difícilmente un solo individuo
puede formar adecuadamente, ya que lograr y conservar el
éxito en las organizaciones contemporáneas requiere talentos
que son prácticamente imposibles de encontrar en un sujeto
aislado.
Las nuevas estructuras de las organizaciones exigen una
mayor interacción entre las personas, lo que solo puede

25
conseguirse con una actitud cooperativa. De hecho todos
hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no lo noten.
Esto es primordial en la vida, desde el núcleo familiar hasta la
empresa. Algunos autores señalan que para que un equipo de
trabajo se desempeñe convenientemente es necesario
cumplir algunas condiciones:
 Los miembros del equipo deben presentar un objetivo
común, el cual será el motor que los mueva a trabajar para
lograrlo.
 Deben tener competencias diversas, a fin de que se
complementen y permitan la generación de la sinergia.
 Todas las actividades del equipo deben encaminarse de
manera estructurada, y bien definida hacia el cumplimiento
de las metas u objetivos trazados.
 Las tareas deben de repartirse equitativamente entre los
integrantes del equipo.
 Debe de haber una buena coordinación de sus labores,
así como integrar las diversas funciones y actividades
desarrolladas por las personas que conforman el
equipo.
 Debe de haber una buena coordinación de sus labores,
así como integrar las diversas funciones y actividades
desarrolladas por las personas que conforman el
equipo.
 Es necesario que exista un liderazgo, el cual puede y
debe ser asumido por los integrantes del equipo, a fin
de que conduzca a los demás al logro de las metas de
la mejor manera.
 Es indispensable que exista una óptima comunicación
entre todos los integrantes del equipo, en la cual la
tolerancia desempeña un papel decisivo, ya que la
diversidad, aunque sea positiva, promueve la diferencia

26
 de opiniones y provoca que a veces se discuta por la
falta de una perspectiva común.
 Es importante que haya mecanismos de
autorregulación y control en el equipo, así como una
supervisión de calidad. Además es conveniente
establecer un proceso de mejora continua en la labor
del equipo.

 DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO:

Diferenciar entre equipo y grupo es fundamental para

comprender las distintas formas de trabajar colectivamente,
son dos conceptos entre los que hay muchas divergencias y
convergencias.

La primera diferencia entre equipo y grupo se puede

establecer según la definición estándar que se encuentra en
el diccionario.

Equipo, Grupo de personas organizadas para un servicio,

deporte.

Grupo, pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

Estas definiciones tienen la ventaja de ofrecer una visión

general sobre lo que distingue ambos conceptos, como
inconveniente está el hecho de que presentan unos límites
muy abiertos para el objetivo del manual. Para tratar delimitar
habrá que recurrir a definiciones dentro del ámbito laboral o
sociológico. De esta manera, para J. Katzenbach y D. Smith
(2011) un equipo, es un pequeño grupo de personas
(normalmente menos de veinte) con habilidades
complementarias reunidos para un propósito común y un
conjunto específico de objetivos. Para Robbins (2009) un

27
grupo lo conforman dos o más individuos que interactúan y
son interdependientes que se han reunido para lograr
objetivos concretos.

A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier

grupo se convierte automática y espontáneamente en equipo,
sino que se tiene que dar una serie de requisitos
imprescindibles.

Aunque es cierto que no existe un número ideal en su

composición, es importante que los miembros reconozcan que
necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad mutua
es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se
le llama sentido de interdependencia.

Además, es importante que el equipo tenga una identidad

propia que defina y le de coherencia, porque va a ser
precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.

Como consecuencia de las características anteriores, en el

equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la
interdependencia se materializa por medio de la interacción y
esta genera una identidad común que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay

en el equipo, que se ha llamado interdependencia, cada uno
de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo.

Robbins (2009) define que los grupos y los equipos no son lo

mismo. Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre
todo para compartir y tomar decisiones que ayuden a cada

28
 uno de los miembros a realizar el objetivo de su
responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de

involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo
conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la
contribución individual de cada uno de los integrantes. No
existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento
conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del

esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan
como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de
los aportes individuales.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las

organizaciones que recientemente han reestructurados sus
procesos de trabajo alrededor de los equipo. La
administración busca la sinergia positiva que permita que sus
organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de
los equipos crea el potencial para que una organización
genere más resultados sin aumentar insumos.

Sin embargo, no hay nada mágico en la formación de equipos

que garantice el logro de esa sinergia positiva. Llamar equipo
a un grupo tampoco incrementa en forma automática su
desempeño. Los equipos eficaces tienen ciertas
características en común. Si la administración espera obtener
un incremento del desempeño organizacional por medio del
uso de equipos, necesitará que éstos posean dichas
características.

 FORMAR EQUIPO:

29
 Jaques (2007) explica que el trabajo en equipo o trabajo
cooperativo empieza antes, incluso de la formación del equipo
y continúa tiempo después de la entrega del resultado final.
Como consecuencia, existen distintas etapas que hay que
respetar para que el trabajo en equipo resulte una experiencia
llena de éxitos.
La formación de un equipo es un momento decisivo. Todos
aspiran a formar el equipo ideal en el que los participantes
sean como amigos, afectuosos unos con otros, que estén
motivados, que quieran implicarse de lleno, que muestren una
gran disponibilidad y den prioridad en sus agendas al trabajo
de grupo. Para empezar, el equipo ideal no existe, pero si la
posibilidad de acercarse a él. Habría que evitar en un primer
momento, hacer una selección de compañeros antes de la
tercera sesión de clase para un trabajo importante. Se evita
así una elección a ciegas o la unión casi forzada con los
trabajadores que están al lado.

 LAS 10 “C” DELTRABAJO EN EQUIPO:

Según la RedRRPP (2015) (A.M.A.),
http://www.redrrpp.com.ar/las-10-c-del-trabajo-en-equipo/,las
10 ”C”del Trabajo en Equipo, por Antonio Ezequiel Di Génova
se fundamenta en que:
El equipo de trabajo está conformado por un grupo de
personas que realizan coordinadamente tareas para una
organización; que actúan de forma interdependiente y que
definen determinados estándares comunes de actuación,
tales como: eficacia, precisión y dedicación.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de
aportaciones individuales; implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de un
proyecto en la que cada miembro está especializado en un

30
área específica que afecta el proyecto. Los equipos se
equivocan en promedio un treinta por ciento menos que los
individuos mejor dotados y que trabajan en forma individual.
Esta conformado por:

Consenso:
Nos referimos fundamentalmente al consenso en la
prosecución de los objetivos que todo equipo de trabajo se
plantea.

Implica un acuerdo programático que identifica la finalidad

hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar
cumplimiento a los propósitos.

Un objetivo es un elemento programático que se corresponde

con el diagnóstico de situación elaborado. Los objetivos
resultan ser el corolario del proceso de investigación y actúan
como nexo direccional del posterior proceso de planificación.

Todo objetivo representa una proposición que debe reunir tres

características mínimas:

 Intención: representa aquello que nos proponemos hacer o

alcanzar. Debe tratarse de una intención creíble, posible y
realizable.
 Proporción o medida: forma de cuantificar la intención.
 Plazo: limite de tiempo. Se trabaja en la prosecución de
objetivos decorto plazo (un año), de mediano plazo (de dos
a tres años) y de largo plazo (más de tres años).

Coordinación:

31
La coordinación se ofrece como un medio que propende a la
unificación de esfuerzos para una acción común y tiende a
gestionar las interdependencias entre actividades.

Cada miembro domina una parte determinada del proyecto.

Cada miembro coordinadamente y relacionalmente trata de
aportar lo mejor de sí mismo, comprometido con los
resultados y sin buscar destacarse entre sus compañeros,
porque confía en que éstos harán lo propio.

El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de

libertad para organizarse como considerare más conveniente.
Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando
autorización a los estamentos superiores.

Comunicación:

Todo Equipo necesita coordinar sus esfuerzos y comunicarse.

Si bien una buena parte de la comunicación en un equipo de
trabajo fluye naturalmente, lo cierto es que se trata de un
aspecto clave en su desarrollo y debe ser abordada
sistemáticamente.

Cuando nos referimos a comunicación, lo hacemos tanto a la

que se produce entre los miembros del equipo como a la que
tiene que ver con la divulgación de los resultados de sus
trabajos con el resto del equipo y con los actores que el
contexto requiera (Inversores, autoridades, accionistas,
comunidad, etc.)

La diversidad y calidad de los canales de comunicación

disponibles marcan una diferencia cualicuantitativa en el
proceso de comunicación.

32
La comunicación que debe circular por estos canales es de
tipo informativa, técnica. Quien informa debe tener como
propósito transmitir un quantum de datos, precisamente
encodificados, objetivos, concisos y fundamentados.

La comunicación se constituye como una ayuda importante en

la solución de problemas, se la puede identificar como
facilitadora en la toma de decisiones, pues brinda la
información requerida y evalúa las alternativas que se puedan
presentar.

Confianza:

La confianza es un valor muy potente, que no sólo sirve para

manejarnos en lo cotidiano, sino que permite la toma de
decisiones de alto rendimiento en contextos de alta
complejidad e incertidumbre.

La confianza entre los miembros del equipo y la organización

que representan resultan primordiales a la hora elegir
estratégicamente, de estimar y de desestimar, de sopesar, de
guiar la acción, de darle sentido a la tarea. En definitiva,
legitima y construye equipos sanos y perdurables.

La confianza consiste en no inquietarse por el “no control” del

otro. La confianza coadyuva a la implementación de un
liderazgo participativo, basado en el diálogo explícito y
democrático.

El verdadero liderazgo es, en el fondo, un diálogo sobre

valores.

El futuro de la empresa se configura articulando valores,

metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades
cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

33
La confianza entre los miembros del equipo se trasunta por lo
general en equipos confiables. Esta confiabilidad expresa un
cierto grado de seguridad de que un dispositivo o sistema
opera exitosamente en un ambiente específico durante un
cierto período.

Cuando la confiabilidad se define cuantitativamente puede ser

especificada, analizada, y se convierte en un parámetro del
diseño de un sistema que compite contra otros parámetros
tales como costo y funcionamiento.

Compromiso:

El compromiso en el ámbito de un equipo de trabajo se

identifica con el esfuerzo voluntario por parte de sus
integrantes por implicarse en la prosecución de resultados.

Un equipo comprometido se entusiasma con su trabajo y en

ocasiones, actúa de una forma que va más allá de los
requerimientos de su función.

Podemos identificar un compromiso organizacional afectivo,

entendido como un estado emocional positivo que surge de la
valoración del trabajo de uno mismo; un compromiso de
continuidad y permanencia en el grupo; un compromiso extra-
rol voluntario, tendiente a facilitar el funcionamiento del equipo
en las ocasiones en las que de debe reemplazar a un
miembro y un compromiso laboral, en el que se prioriza
alcanzar las metas previstas.

Cooperación:

La cooperación o colaboración es una actividad estratégica

que debe formar parte del proceso de trabajo del equipo.

34
La cooperación es posible luego de haber identificado e
internalizado los objetivos en común planteados por el Equipo
de Trabajo.

La cooperación debe fluir, sin que necesariamente exista una

autoridad que obligue a cada cual a cooperar. Cooperar con el
equipo resulta ser también una buena forma de alcanzar el
éxito individual de cada uno de sus integrantes. Todos los
miembros de un equipo se benefician con la cooperación.

Los seres humanos frecuentemente actuamos de forma más

cooperativa de lo que dictaría el simple interés personal. Y
quizás haya una razón de peso en ello: la cooperación se
premia en un grupo, la no-cooperación” o competencia estéril
se castiga severamente.

La cooperación genera aprendizaje y el aprendizaje

colaborativo es uno de los componentes esenciales de la
nueva educación y que se caracteriza por ser progresista,
práctica, vital, participativa, democrática, activa y motivadora.

Cohesión:

La cohesión implica el grado de consenso de los miembros de

un Equipo, de su percepción de pertenencia a un proyecto o
situación común. Es una medida de la intensidad de la

interacción dentro del Equipo que posibilita la generación de

un sentimiento de cuerpo.

La cohesión genera lazos socio-afectivos entre los integrantes

del Equipo y se desarrolla en un marco de respeto de las
normas de trabajo preestablecidas y consensuadas. Esto

35
quiere decir que esas normas en las que se basan las
relaciones son percibidas como justas entre los integrantes
del equipo.

Cohesión es sinónimo de integración que desde el punto de

vista sistémico tiende a generar homeostasis y equifinalidad,
de forma tal que cada componente del Equipo, en
cumplimiento de su función, y aunque sea por caminos
diferentes, igualmente buscará llegar al mismo fin.

Compatibilidad:

Nos referimos a la compatibilidad psicológica que debe existir

entre los miembros de un equipo que permita la búsqueda de
una estructura funcional adecuada en virtud de la actividad a
realizar. La compatibilidad psicológica, representa una
condición imprescindible y la garantía del ulterior
perfeccionamiento del equipo. Debe existir una
correspondencia intelectual y sociocultural entre los miembros
de un equipo.

La comunión en valores tales como la lealtad, la tenacidad, la

autocrítica, la crítica constructiva, la autodeterminación para
tomar decisiones, la responsabilidad y la ética profesional,
debe ser marcada.

Complementariedad:

Hoy por hoy se requieren equipos conformados por personas

altamente especializadas en áreas específicas. El
conocimiento requerido deja de ser enciclopedista y general
para pasar a ser uno de tipo especializado, técnico y
científico. Cada miembro del equipo es un especialista en una
parte del fenómeno que se aborda y se complementa en los

36
saberes y en el desarrollo global de la materia de trabajo y
análisis.

La complementariedad genera sinergia a pesar de que cada

miembro se enfoca y especializa en un aspecto del fenómeno,
el conocimiento relevante es compartido por todos los
individuos. Generando lo que se conoce como un modelo
mental compartido.

Creatividad:

El pensamiento original, divergente o creativo importa la

generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos y que
habitualmente producen soluciones originales.

El pensamiento creativo es un proceso mental que nace de la

imaginación y que necesariamente deber ser valorado por el
resultado final, a diferencia del pensamiento convencional que
puede ser analizado en cada una de sus fases de generación
y desarrollo.

La creatividad engloba varios procesos mentales

entrelazados.

La creatividad es propia del ser humano e implica

intrínsecamente valentía, riesgo y atrevimiento. Es muy
relevante para identificar la necesidad de “salirse de la rutina y
de lo cómodo” para intensificar las conexiones cognitivas y
emocionales.

Mediante la creatividad se fomenta la curiosidad intelectual, la

capacidad crítica, intuitiva y asociativa, los enfoques flexibles
y la imaginación.

37
 DESARROLLO DE UN EQUIPO:

El desarrollo de un equipo es el aprendizaje experimental

dirigido a un mayor perfeccionamiento interno de los equipos.
Se pueden distinguir tres grandes etapas en el proceso de
desarrollo de un equipo.

Etapa 1: Formación (orientación) el equipo se reúne y aclara

sus metas y el propósito del grupo. Cada miembro del equipo
establece posición, importancia y compromiso con respecto al
propósito del equipo. En esta etapa se determina lo que cada
miembro puede aportar según sus habilidades y limitaciones.

Etapa 2: La tormenta (las emociones) Los miembros intentan

aclarar sus propiedades y las acciones. Cada uno ofrece sus
habilidades para apoyar la misión del grupo. Se frustran y
titubean según progresan. Frecuentemente, esto es resultado
de los esfuerzos individuales y no de grupo. Si concuerdan
con el propósito, los puntos de acuerdo y los puntos a
negociar, pueden finalizar esta etapa.

Etapa 3: Se adoptan normas (la franqueza) Los miembros del

equipo están dispuestos a ser flexibles en su trato con las
demás personas para lograr los propósitos del equipo.

 PAPEL DE UN EQUIPO:

Los equipos juegan un papel decisivo al reducir la ansiedad

de sus componentes ante lo desconocido, satisfacen las
necesidades de afiliación o pertenencia y ayudan a
incrementar el sentido de identidad.

Para poder lograr un compromiso por parte de todos es

necesario:

38
  Asegurar que la persona adecuada ocupa el puesto
correcto.
 Perfeccionar continuamente las habilidades de cada uno
planificar adecuadamente los programas de formación y
desarrollo.
 Basar los incentivos económicos en el rendimiento y en la
actuación.
 Centrarse en los procesos para alcanzar metas.
 Tolerar a los que piensan diferente pero coinciden en las
mismas metas.

 IMPORTANCIA DE TRABAJAR EQUIPO:

Como ya se ha visto, trabajar en equipo es la mejor forma de

unir las habilidades predominantes de cada individuo para
hacer un frente común y desarrollar tareas conjuntas,
aumentar la calidad del trabajo sortear obstáculos, innovar
atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda clase
de posibilidades.

La fuerza individual es importante y todo equipo está basado

fundamentalmente en las habilidades de cada individuo, pero
a medida que se suman, unen criterios y esfuerzos, los
resultados del conjunto crecen exponencialmente.

Todo esto cobra mayor importancia si se trata de pequeñas y

medianas empresas, que podrían encarar la mejor
competencia global, para atender a clientes grandes y en
mayor cantidad. Trabajar en equipo es la mejor manera de
desarrollar un proyecto y de generar recursos con resultados
más que proporcionales respecto al esfuerzo invertido, es
decir, si se habla de un equipo los resultados obtenidos
deberán ser mayores a la suma de los esfuerzos individuales.

39
Es necesario insistir en ello porque es una integración de
esfuerzos para conquistar un fin común.

Trabajar en equipo conlleva y exige tener una visión y una

finalidad compartida, en donde el objetivo tiene que estar
claro para cada miembro del equipo. Las actuales tendencias
del mercado laboral exigen un trabajo interdisciplinario, es
decir, no es suficiente controlar perfectamente la actividad que
una persona desarrolla en su ámbito, sino que se debe
coordinar con el trabajo de otras personas con las que se
conforma un equipo. Poner al servicio de los intereses de un
grupo supone un esfuerzo mayor del que habitualmente se
reconoce.

Como ya se ha apuntado, el mundo laboral vive en la

actualidad un vertiginoso proceso de cambios que, en
ocasiones, hace difícil compatibilizar las exigencias actuales
con la formación recibida. Profesionales con diez, quince
años, de servicios o más, aquilatan experiencia bajo la
supervisión de un gerente o un jefe que controlan la calidad
del trabajo. Esto supone una estructura tanto rígida en que las
tareas están diseñadas de forma piramidal y jerárquica.

Frente a esta rigidez estructural, los nuevos tiempos apuntan

a un proceso laboral de autogestión, donde las iniciativas
personales constituyen un requisito previo e ineludible para la
solución de los problemas que se puedan presentar y la toma
de decisiones en momentos críticos.

Aplicar un sencillo esquema se puede ver claramente las

tendencias en los trabajos en equipo comparándolo con las
tradicionales.

40
La importancia del trabajo en equipo se basa en que los
proyectos empresariales de la actualidad son cada vez más
interdisciplinarios, y las personas en su individualidad no son
capaces de cubrir las áreas necesarias para llevar a cabo un
proyecto. Es por ello que con el trabajo en equipo se logra
obtener lo mejor de sus componentes. Es necesario aprender
a trabajar correctamente en equipo, pues algunos vicios o
tendencias pueden malograr el esfuerzo colectivo.

En el equipo es fundamental compartir en vez de competir, es

importante valorarse a uno mismo y a los compañeros del
equipo para lograr el objetivo común del grupo. Ningún
miembro del equipo es más inteligente que el equipo en sí, lo
adecuado es saber escuchar a los miembros del grupo y
expresar las opiniones propias de forma libre, y es necesario
saber renunciar a ideas personales en favor de ideas mejores
aportadas por otros compañeros.

Tu (2007) menciona que pasaron gran parte de la vida

involucrándose con grupos de diversas naturalezas, la familia,
las reuniones sociales, los eventos deportivos, los comités, los
equipos de trabajo traslapados, desde las comisiones,
subcomités, la gerencia hasta la Directiva.

La efectividad de estos diferentes grupos o equipos influye en

la efectividad de la organización completa. La mayoría han
pasado más de una vez por la frustrante experiencia de
trabajar con un equipo inefectivo. La clave para mejorar la
efectividad personal dentro de un equipo es desarrollar la
destreza de observar y diagnosticar el proceso de la
interacción grupal. ¿Qué se puede observar en un equipo?

En todos los equipos hay dos ingredientes principales que

conviene observar, el contenido y el proceso.

41
El contenido es el tema en el que el equipo trabaja. En este
aspecto es importante quien registra y reporta el contenido de
la discusión, lo que se dijo y lo que se decidió. Por otra parte,
el proceso se refiere a la forma en que el equipo hizo las
cosas. La observación del proceso del grupo es la descripción
del liderazgo e influencia, el conflicto, la toma de decisiones,
los patrones de comunicación. Una destreza clave para
entender la dinámica de los equipos es la capacidad de
identificar aspectos de contenido y de proceso. Un equipo que
está estancado en un asunto particular, puede progresar si
desvía la atención del tópico que causa la dificultad hacia el
análisis de cómo se lleva a cabo la discusión.

Maxwell (2002) refiere un proverbio chino que dice detrás de

un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso. La
verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un
equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino
reconocer que lo son y se esfuerzan por llegar a ser los
mejores miembros del equipo. Ejemplo Por eso es que yo
digo que uno es demasiado pequeño como para pretender
hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada
realmente importante. Es la ley de lo trascendental.

Se desafía a que piense en un solo hecho de verdadera

trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido
llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que se
nombre, siempre encontrará involucrado a un equipo. Por eso
fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmó No hay
problema que no se pueda resolver juntos, y muy pocos que
puedan resolver por sí mismos.

Wilkes, citado por Maxwell (2002) dice que el poder de los

equipos, no es evidente solo en el mundo moderno de los

42
 negocios sino que hay en toda una ilustración en la escritura,
lo explica así:

 Los equipos hacen participar a más gente, lo cual

proporciona más recursos, ideas y energía que se trata de
una sola persona.
 Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus
debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más
expuestos.
 Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo
satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que
intentan diversas alternativas para cada situación. Los
recursos del individuo para hacer frente a un problema rara
vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
 Los equipos comparten los créditos por las victorias y las
responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la
humildad genuina y la comunicad auténtica. Los individuos
ganan las alabanzas y sufren las derrotas solas. Esto
favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un
sentimiento de fracaso.
 Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las
metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar
las metas sin mayor responsabilidad.
 Los equipos pueden simplemente hacer más que una
persona sola.

b) CALIDAD:
 DEFINICIÓN:
La calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un
producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de
él. Un producto o servicio es de calidad cuando sus

43
 características, tangibles e intangibles, satisfacen las
necesidades de los usuarios (Cantú Delgado, 2006, pág. 5).
Deming plantea que la calidad no quiere decir lujo. La calidad
es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo
coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que
las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al
consumidor consiste en redefinir constantemente los
requerimientos (Giugni, 2009).

 DIFERENTES PERSPECTIVAS DE LOS CLIENTES SOBRE

LA CALIDAD
Es importante entender las diferentes perspectivas desde las
cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel
que desempeña en las distintas partes de una organización
de negocios (Evans James, et al., 2008, pág. 12).
Cada cliente percibe de diferente manera la calidad y de
acuerdo a su necesidad, para tener más claro se presenta
algunas perspectivas a continuación (Evans James, et al.,
2008, págs. 12-15):

Perspectiva con base al juicio: Una noción común sobre la

calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que
es sinónimo de superioridad o excelencia, es decir elevarse o
extenderse más allá de los límites ordinarios.

Perspectiva con base en el producto: La calidad es una

función de una variable medible, especifica y que las
diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de
algún atributo del producto. Esta evaluación implica qué

44
niveles o cantidades superiores de características de producto
sean equivalentes a una calidad superior.

Perspectiva con base en el usuario: La calidad se basa en

la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con
lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos
y necesidades y, por tanto, diferentes normas de calidad, lo
que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad
se define como la adecuación al uso, o cuan bien desempeña
su función el producto.

Perspectiva con base en el valor: La calidad se basa en el

valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el
precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es
aquel que es tan útil como los productos con los que compite
y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor
utilidad o satisfacción a un precio comparable.
Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno de
marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un
menor precio.

Perspectiva con base en la manufactura: La calidad se

basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado
deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la
conformidad con las especificaciones. Las especificaciones
son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores de
productos y servicios. Los objetivos son los valores ideales
por los que se esforzará la producción; las tolerancias se
especifican porque los diseñadores reconocen que es
imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la
manufactura.
MEDIDA DE LA CALIDAD

45
 Las empresas deben cuidar la satisfacción de los clientes,
tanto externos como internos (departamentos, mandos o
trabajadores); en caso contrario no se podrá garantizar el
futuro de la empresa. Además, se deberá garantizar el
correcto desarrollo de las técnicas apropiadas para implantar
y medir la calidad.

Para medir la calidad en el servicio es necesario determinar

unas exigencias detectables y medibles, por lo tanto
evaluables y contables, las cuales se clasifican en dos tipos
(Puig & Fresco, 2004, págs. 53-59).

Cuantitativas: retrasos, tiempos de espera, número de

llamadas, visitas o entrevistas para solucionar problemas,
tiempos de entrega, exactitud de la facturación y grado de
cumplimiento de lo pactado u ofrecido.

Cualitativas: sabor, estética, temperatura, clima, cortesía,

amabilidad, confort, simpatía en el trato, seguridad de
producto o servicio, mejora de la calidad de vida, confianza,
seguridad, higiene del producto o del ambiente

 INDICADORES DE CALIDAD

Según Puig (2004, pág. 59), existen dos tipos de indicadores

de calidad:

Objetivos: son fijados por la organización de acuerdo a su

gestión de la calidad. Son propios del diseño.

Subjetivos: se refieren a la calidad percibida por el cliente,

tales como: análisis de mercado y clientes, quejas y
reclamaciones.

46
 Para que sea aprovechable un tratamiento de quejas y
reclamaciones debe tenerse en cuenta que los datos
requeridos han de formar parte de un sistema de
aseguramiento de la calidad ante el cual deberemos llevar
una actitud positiva, respetuosa, y considerarlo como una
gran oportunidad para mejorar las cosas.

 SERVICIOS:
Según Kotler (2012), “un servicio es cualquier acto o función
que una parte ofrece a otra, es esencialmente intangible y no
implica tener propiedad sobre algo. Su producción podría
estar vinculada o no a un producto físico” (pág. 356).
Por otra parte, Zeithaml (2009), define a los servicios como
“actos, procesos y desempeños proporcionados o
coproducidos por una entidad o persona para otra entidad o
persona” (pág. 4).
“Un servicio es el resultado de aplicar esfuerzos humanos o
mecánicos a personas u objetos. Los servicios incluyen una
acción, desempeño o esfuerzo que no se puede poseer
físicamente” (Lamb, Hair, & McDaniel, 2011, pág. 389).
Según Camisón (2007) el servicio “es la prestación principal
de la empresa, así como al conjunto de prestaciones
accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que
acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un
producto o servicio” (pág. 849).

Características distintivas de los servicios:

Existen cuatro características distintivas que afectan en gran

medida el diseño de los programas de marketing:
intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y caducidad (Kotler
& Keller, 2012, pág. 358).

47
 a. Intangibilidad: a diferencia de los productos físicos, los
servicios no pueden verse, saborearse, sentirse, escucharse u
olerse al comprarlos.
b. Inseparabilidad: mientras que los bienes físicos son
fabricados, inventariados, distribuidos y posteriormente
consumidos, los servicios generalmente son producidos y
consumidos de manera simultánea.
c. Variabilidad: debido a que depende de quién los provee,
cuándo, dónde y a quién, la calidad de los servicios es
altamente variable.
d. Caducidad: los servicios no pueden almacenarse, así que
su caducidad puede ser un problema cuando hay
fluctuaciones de la demanda.

 CALIDAD DE SERVICIO:

Satisfacer, da conformidad con los requerimientos de cada

cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se
nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso
de compra, operación y evaluación de los servicios que
entregamos.

La calidad de servicio es por naturaleza un concepto

subjetivo, según Buzzell y Gale “la calidad es lo que el
consumidor dice que es, y la calidad de un producto o servicio
particular es lo que el consumidor percibe que es” (LLorens
Montes & Fuentes Fuentes, 2006, pág. 201).

 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Las dimensiones de la calidad del servicio se han identificado

por medio de la investigación pionera de Parsu Parasuraman,
Valarie Zeithaml y Leonard Berry. Su investigación identifico

48
cinco dimensiones específicas de calidad del servicio que
aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio
(Zeithaml & Gremler, 2009, pág. 111) y las cinco dimensiones
son las siguientes:

a. Confiabilidad (entregar las promesas): la confiabilidad ha

mostrado en forma consistente ser el determinante más
importante de las percepciones de la calidad del servicio.
En su sentido más amplio, confiabilidad significa que la
compañía cumple sus promesas, promesas de entrega,
suministro del servicio, solución de problemas y fijación de
precios. Los clientes desean hacer negocios con
compañías que cumplen sus promesas, en particular sus
promesas sobre los resultados del servicio y los atributos
centrales del servicio.
b. Sensibilidad (estar dispuesto a ayudar): la sensibilidad
es la disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar un
servicio expedito. Esta dimensión enfatiza la atención y
prontitud al tratar solicitudes, preguntas, quejas y
problemas del cliente. Para sobresalir en la dimensión de
sensibilidad, una compañía debe ver el proceso de entrega
del servicio y el manejo de solicitudes desde el punto de
vista del cliente en lugar de desde el punto de vista de la
empresa.
c. Seguridad (inspirar credibilidad y confianza): la
seguridad define como el conocimiento y cortesía de los
empleados y la capacidad de la empresa y sus empleados
para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Es probable
que esta dimensión sea importante en particular para
servicios que los clientes perciben como de alto riesgo o
para servicios de las cuales se sienten inseguros sobre su
capacidad para evaluar resultados.

49
 d. Empatía (tratar a los clientes como individuos): la
empatía se define como la atención individualizada
cuidadosa que la empresa proporciona a sus clientes. La
esencia de la empatía es transmitir, por medio de un
servicio personalizado o adaptado al gusto del cliente, que
los clientes son únicos y especiales y que entienden sus
necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos e
importantes para las empresas que les proporcionan
servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas
con frecuencia conoce a los clientes por nombre, y forma
relaciones que reflejan su conocimiento personal de los
requerimientos y preferencias del cliente.
e. Tangibles (representar al servicio físicamente): los
tangibles se definen como la apariencia de las instalaciones
físicas, equipo, personal y materiales de comunicación.
Proporcionan representaciones físicas o imágenes del
servicio que los clientes, en particular los nuevos, usaran
para evaluar la calidad. Las industrias de servicio que
enfatizan los tangibles en sus estrategias incluyen servicios
en los que el cliente visita al establecimiento para recibir el
servicio. Aunque los tangibles con frecuencia los usan las
compañías de servicio para mejorar su imagen,
proporcionar continuidad y señalar calidad a los clientes, la
mayor parte de las compañías combinan los tangibles con
otra dimensión para crear una estrategia de calidad del
servicio para la empresa.

 DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO:

Una de las cuestiones más interesantes desde el punto de
vista de la gestión empresarial es la identificación de los

50
problemas que lleva a una empresa a la prestación de una
baja calidad de servicio, explicar las causas de la falta de
calidad, encontrar soluciones y establecer las medidas
apropiadas para mejorar la calidad de servicio. Una vez que la
empresa ofrece un servicio de alta calidad debe seguir los
pasos anteriores de manera que sea un proceso continuo,
controle y verifique constantemente la percepción que tienen
los clientes sobre la calidad de sus servicios. (Camisón, Cruz,
& Gonzales, 2007, pág. 903).
Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un modelo
conceptual que vincula las deficiencias que perciben los
clientes con las deficiencias internas existentes en la empresa
(gráfico 3). Este modelo presenta una serie de discrepancias
o deficiencias que afectan a la imposibilidad de ofrecer un
servicio que sea percibido por los clientes como de alta
calidad y sirve como marco general que, de forma
esquemática, permite la comprensión, medición y mejora de la
calidad de servicio (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág.
903).
La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias
que pueden resumirse así:
a. Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los
usuarios y las percepciones de los directivos.
b. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los
directivos y las especificaciones o normas de calidad.
c. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la
calidad del servicio y la prestación del servicio.
d. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio
y la comunicación externa.
e. Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el
servicio percibido desde el punto de vista del cliente.

51
 CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO
A continuación, vamos a explicar, siguiendo a Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1993), las posibles causas de cada una
de las deficiencias que se pueden producir en el interior de la
organización ya que su análisis puede ser de gran utilidad
para la mejora de la calidad de la empresa. Las principales
causas que originan cada una de las deficiencias son las
siguientes:
a) Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los
usuarios y las percepciones de los directivos.
En ocasiones, la percepción de los directivos sobre lo que
esperan los clientes no coincide con lo que realmente
esperan estos, por lo que los esfuerzos de la empresa,
tanto en términos monetarios, como de inversión humana
para mejorar su servicio, son poco efectivos. Aparece
entonces una percepción errónea de los directivos sobre
las expectativas de los clientes, que en definitiva supone
que la empresa no sabe lo que esperan los clientes.
Nunca se debe suponer nada acerca de las necesidades
o expectativas de los clientes sino que debe confirmarse
mediante estudios orientados a esta finalidad.
Los orígenes de esta deficiencia se encuentran en las
siguientes causas:

Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de

marketing. Las empresas orientadas y preocupadas
excesivamente por sus operaciones y no orientadas hacia
el cliente no realizan los esfuerzos necesarios para
comprender las necesidades y expectativas de éstos.
Muchas empresas descuidan así las necesidades de sus
clientes.

52
 Inadecuada comunicación vertical ascendente. Desde el
personal de contacto con el cliente hacia la alta dirección.
El flujo de comunicación puede desarrollarse de manera
eficaz de varias formas y simultáneamente: mediante
canales formales (por ejemplo, los informes sobre los
problemas y casos excepcionales en la prestación del
servicio) y canales informales (por ejemplo,
conversaciones entre el personal de contacto y la alta
dirección).

b) Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de las

percepciones de los directivos y las especificaciones o
normas de calidad. El origen de esta deficiencia se centra
en la dificultad que tiene los directivos en traducir las
expectativas de los clientes en especificaciones o normas
concretas de calidad del servicio, hasta llegar a
establecerse normas de calidad equivocadas.

Los factores que provocan la aparición de esta deficiencia

son:

Deficiencias en el compromiso que se asume respecto a

la calidad del servicio. Las empresas deben estar
comprometidas con la calidad de servicio desde el punto
de vista de los clientes y no sólo desde el punto de vista
interno de la organización. Desde una perspectiva interna,
la calidad en el servicio implica centrarse en la
productividad y la eficiencia, junto con el cumplimiento de
las normas internas definidas, y dirigir los recursos hacia
el logro de los objetivos de carácter económico –
financiero. Sin embargo, el auténtico compromiso con la
calidad del servicio significa algo más. Implica centrarse
en lo que desean los clientes, de manera que ellos

53
 perciban el servicio como de alta calidad, lo que
repercutirá sobre los resultados de la empresa.

Percepción de inviabilidad. En ocasiones, la dirección de

la empresa puede percibir como inviable algo que
realmente no es. La percepción de inviabilidad supone
una actitud mental de la dirección que puede o no estar
relacionada con las limitaciones reales de la organización.
Normalmente responde a una visión cerrada y a corto
plazo de los directivos que no poseen voluntad y
creatividad para satisfacer a los clientes y se excusan en
la falta de recursos. La solución se encuentra en cambiar
esa actitud directiva y mostrarse abierto a las
innovaciones y a satisfacer a los clientes siempre.

Errores en el establecimiento de las normas o estándares

para la ejecución de las tareas. El establecimiento de
normas o estándares en los servicios, en ocasiones, se
percibe como algo complejo e imposible debido a la
naturaleza intangible de aquellos. En estos casos,
normalmente servicios con alto grado de contacto con el
cliente, no se fijan normas o las que se establecen son
demasiado vagas y generales que no pueden ser medidas
y no generan retroalimentación.

Ausencia de objetivos. Los objetivos que guían el

esfuerzo de los empleados en la consecución de la
calidad de servicio deben estar basados en las
necesidades y expectativas de los clientes y no en las
normas internas de la empresa.

c) Deficiencia 3: discrepancia entre las especificaciones de

la calidad del servicio y la prestación del servicio.

54
Cuando el servicio que realmente se lleva a cabo difiere
de las especificaciones del servicio aparece la deficiencia
3. Es más probable que ocurra cuando la interacción entre
el cliente y proveedor del servicio es elevada. En estos
casos el servicio resultante puede ser de calidad inferior a
la esperada por los clientes.

Existen siete factores causales que contribuyen a la

aparición de esta deficiencia:

Ambigüedad en las funciones. Se produce cuando los

empleados no tienen claro cuáles son las funciones
propias de su puesto y, por tanto, se muestran confusos
respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Para
eliminar esta deficiencia la dirección debe suministrar
descripciones claras de los puestos de trabajo y
proporcionar a los empleados información completa para
el correcto desempeño de sus funciones. A su vez, es
importante la existencia de retroalimentación porque los
empleados necesitan saber si cumplen conforme a las
normas y expectativas de la dirección, y por otro lado,
esta información resulta fundamental para corregir
posibles errores y actuaciones poco eficaces. La dirección
también debe asegurar que los empleados se sientan
confiados y capacitados en sus puestos de trabajo.

Conflicto de objetivos. Se presentan cuando los

empleados se encuentran sometidos por la dirección al
cumplimiento de varios objetivos a la vez, normalmente
objetivos de ventas y objetivos de calidad de servicio que
generan dudas entre satisfacer las expectativas de la
empresa o atender mejor a los clientes. Para evitarlo, las
empresas deben establecer las funciones de los puestos y

55
las normas según las expectativas de los clientes, e
incluso implicar a los empleados en ello, puesto que son
los que mejor conocen sus trabajos.

Desajuste entre los empleados y sus funciones. Los

empleados de contacto con el cliente deben estar
perfectamente formados y capacitados para el
desempeño de sus funciones, lo que en algunas
ocasiones no ocurre debido a su proceso rápido de
reclutamiento y selección y a su baja remuneración. Los
directivos deben prestar atención y proporcionar los
recursos necesarios al proceso de selección, contratación
del personal y remuneración.
Desajuste entre la tecnología y las funciones. La calidad
del servicio depende también de que sean apropiadas las
herramientas o tecnologías que los empleados utilizan
para realizar sus funciones. Las empresas que son
excelentes en el servicio, seleccionan y desarrollan a sus
empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología
apropiada y se centran en que exista la necesaria
coherencia entre los empleados, tecnología y funciones.

Sistemas inadecuados de supervisión y control. Las

empresas deben emplear sistemas de supervisión y
control adecuados para medir la calidad de servicio, en
lugar de emplear únicamente sistemas de control de la
producción (por ejemplo, número de servicios prestados
por hora, número de ventas realizadas por semana), que
provocan la desmotivación de los empleados y no
contribuyen a generar calidad de servicio. El sistema de
recompensas es fundamental para mantener la
motivación y debe incorporar: recompensa financiera

56
 directa, avances y ascensos profesionales dentro de la
empresa o reconocimientos especiales.

Ausencia de control percibido por parte de los empleados.

Los empleados mejoran sus actuaciones ante situaciones
extraordinarias o adversas cuando poseen cierta
flexibilidad que les permite aumentar su percepción de
control. Cuando los empleados están sujetos a
procedimientos, normas, rutinas y no poseen flexibilidad
de actuación ante situaciones anómalas ello repercute
sobre la calidad de servicio. Para evitar este problema, se
debe aumentar la percepción de control dotando de poder
y autoridad a todos los empleados de la organización para
tomar decisiones importantes con relación al servicio a los
clientes.
Ausencia de sentido de trabajo en equipo. La ausencia de
percepción de trabajo en equipo puede ser generada
porque los empleados no ven a los demás empleados
como clientes internos y porque no se sienten
personalmente implicados y comprometidos con los
objetivos de calidad de la empresa. Para evitar, la
organización debe desarrollar el trabajo en equipo y
orientar a los clientes para que colaboren y participen en
el equipo.

d) Deficiencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio

y la comunicación externa

Esta deficiencia surge cuando el cliente se siente

decepcionado o percibe que ha sido engañado por la
empresa. El cliente observa diferencia entre la prestación
real del servicio y el servicio que la empresa prometía
ofrecer en las comunicaciones externas.

57
Las causas de la aparición de esta deficiencia son:

Deficiencias en la comunicación horizontal. Especialmente

entre las áreas de operaciones, marketing y recursos
humanos, y entre distintas sucursales o delegaciones.
Todas las empresas necesitan buenas comunicaciones
horizontales entre las distintas áreas para poder dar un
servicio de calidad. La coordinación y comunicación entre
el departamento de marketing y el personal encargado de
la prestación del servicio es fundamental. Los mensajes
publicitarios falsos ponen en peligro la percepción de la
calidad de servicio. Si el personal de ventas o la
publicidad elevan las expectativas de los clientes hasta un
nivel de imposible cumplimiento para el personal de
operaciones, la deficiencia 4 se amplia. Sucede esto
también cuando se difunden mensajes prometiendo
servicios o beneficios para los clientes sin que los
empleados conozcan ni siquiera la existencia de esa
publicidad.
Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones
externas. La tendencia a prometer en exceso puede
causar la deficiencia 4, bien porque la empresa quiera
captar más clientes ampliando así su cuota de mercado o
porque quiera actuar como el resto de los competidores
del sector que realizan esta práctica. Las comunicaciones
sobre la calidad del servicio, para ser apropiadas y
efectivas, deben:
Centrarse en los criterios y características de la calidad
más importantes para los clientes.
Reflejar con precisión lo que los clientes realmente
reciben en el momento de la prestación del servicio.
Ayudar a los clientes a que comprendan su papel en la
realización del servicio.

58
 Las empresas deben conocer cuáles son las dimensiones
de la calidad de servicio más valoradas por sus clientes e
incorporarlas en su publicidad únicamente cuando puede
asegurarse su cumplimiento real en el servicio prestado.

 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Las dimensiones de la calidad del servicio se han identificado

por medio de la investigación pionera de Parsu Parasuraman,
Valarie Zeithaml y Leonard Berry. Su investigación identifico
cinco dimensiones específicas de calidad del servicio que
aplican a lo largo de una variedad de contextos de servicio
(Zeithaml & Gremler, 2009, pág. 111) y las cinco dimensiones
son las siguientes:

a. Confiabilidad (entregar las promesas): la confiabilidad

ha mostrado en forma consistente ser el determinante
más importante de las percepciones de la calidad del
servicio. En su sentido más amplio, confiabilidad significa
que la compañía cumple sus promesas, promesas de
entrega, suministro del servicio, solución de problemas y
fijación de precios. Los clientes desean hacer negocios
con compañías que cumplen sus promesas, en particular
sus promesas sobre los resultados del servicio y los
atributos centrales del servicio.
b. Sensibilidad (estar dispuesto a ayudar): la sensibilidad
es la disposición a ayudar a los clientes y a proporcionar
un servicio expedito. Esta dimensión enfatiza la atención y
prontitud al tratar solicitudes, preguntas, quejas y
problemas del cliente. Para sobresalir en la dimensión de
sensibilidad, una compañía debe ver el proceso de
entrega del servicio y el manejo de solicitudes desde el

59
 punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de
vista de la empresa.
c. Seguridad (inspirar credibilidad y confianza): la
seguridad define como el conocimiento y cortesía de los
empleados y la capacidad de la empresa y sus empleados
para inspirar al cliente credibilidad y confianza. Es
probable que esta dimensión sea importante en particular
para servicios que los clientes perciben como de alto
riesgo o para servicios de las cuales se sienten inseguros
sobre su capacidad para evaluar resultados.
d. Empatía (tratar a los clientes como individuos): la
empatía se define como la atención individualizada
cuidadosa que la empresa proporciona a sus clientes. La
esencia de la empatía es transmitir, por medio de un
servicio personalizado o adaptado al gusto del cliente, que
los clientes son únicos y especiales y que entienden sus
necesidades. Los clientes desean sentirse comprendidos
e importantes para las empresas que les proporcionan
servicio. El personal en empresas de servicio pequeñas
con frecuencia conoce a los clientes por nombre, y forma
relaciones que reflejan su conocimiento personal de los
requerimientos y preferencias del cliente.
e. Tangibles (representar al servicio físicamente): los
tangibles se definen como la apariencia de las
instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de
comunicación. Proporcionan representaciones físicas o
imágenes del servicio que los clientes, en particular los
nuevos, usaran para evaluar la calidad. Las industrias de
servicio que enfatizan los tangibles en sus estrategias
incluyen servicios en los que el cliente visita al
establecimiento para recibir el servicio. Aunque los
tangibles con frecuencia los usan las compañías de

60
 servicio para mejorar su imagen, proporcionar continuidad
y señalar calidad a los clientes, la mayor parte de las
compañías combinan los tangibles con otra dimensión
para crear una estrategia de calidad del servicio para la
empresa.

 DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO:

Una de las cuestiones más interesantes desde el punto de
vista de la gestión empresarial es la identificación de los
problemas que lleva a una empresa a la prestación de una
baja calidad de servicio, explicar las causas de la falta de
calidad, encontrar soluciones y establecer las medidas
apropiadas para mejorar la calidad de servicio. Una vez que la
empresa ofrece un servicio de alta calidad debe seguir los
pasos anteriores de manera que sea un proceso continuo,
controle y verifique constantemente la percepción que tienen
los clientes sobre la calidad de sus servicios. (Camisón, Cruz,
& Gonzales, 2007, pág. 903).
Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un modelo
conceptual que vincula las deficiencias que perciben los
clientes con las deficiencias internas existentes en la empresa
(gráfico 3). Este modelo presenta una serie de discrepancias
o deficiencias que afectan a la imposibilidad de ofrecer un
servicio que sea percibido por los clientes como de alta
calidad y sirve como marco general que, de forma
esquemática, permite la comprensión, medición y mejora de la
calidad de servicio (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2007, pág.
903).
La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias
que pueden resumirse así:
a. Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los
usuarios y las percepciones de los directivos.

61
 b. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los
directivos y las especificaciones o normas de calidad.
c. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de
la calidad del servicio y la prestación del servicio.
d. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio
y la comunicación externa.
e. Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el
servicio percibido desde el punto de vista del cliente.

 CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO

A continuación, vamos a explicar, siguiendo a Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1993), las posibles causas de cada una
de las deficiencias que se pueden producir en el interior de la
organización ya que su análisis puede ser de gran utilidad
para la mejora de la calidad de la empresa. Las principales
causas que originan cada una de las deficiencias son las
siguientes:
a) Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los
usuarios y las percepciones de los directivos.
En ocasiones, la percepción de los directivos sobre lo que
esperan los clientes no coincide con lo que realmente
esperan estos, por lo que los esfuerzos de la empresa,
tanto en términos monetarios, como de inversión humana
para mejorar su servicio, son poco efectivos. Aparece
entonces una percepción errónea de los directivos sobre
las expectativas de los clientes, que en definitiva supone
que la empresa no sabe lo que esperan los clientes.
Nunca se debe suponer nada acerca de las necesidades
o expectativas de los clientes sino que debe confirmarse
mediante estudios orientados a esta finalidad.
Los orígenes de esta deficiencia se encuentran en las
siguientes causas:

62
 Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de
marketing. Las empresas orientadas y preocupadas
excesivamente por sus operaciones y no orientadas hacia
el cliente no realizan los esfuerzos necesarios para
comprender las necesidades y expectativas de éstos.
Muchas empresas descuidan así las necesidades de sus
clientes.

Inadecuada comunicación vertical ascendente. Desde el

personal de contacto con el cliente hacia la alta dirección.
El flujo de comunicación puede desarrollarse de manera
eficaz de varias formas y simultáneamente: mediante
canales formales (por ejemplo, los informes sobre los
problemas y casos excepcionales en la prestación del
servicio) y canales informales (por ejemplo,
conversaciones entre el personal de contacto y la alta
dirección).

b) Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de las

percepciones de los directivos y las especificaciones o
normas de calidad. El origen de esta deficiencia se centra
en la dificultad que tiene los directivos en traducir las
expectativas de los clientes en especificaciones o normas
concretas de calidad del servicio, hasta llegar a
establecerse normas de calidad equivocadas.

Los factores que provocan la aparición de esta deficiencia

son:

Deficiencias en el compromiso que se asume respecto a

la calidad del servicio. Las empresas deben estar
comprometidas con la calidad de servicio desde el punto

63
de vista de los clientes y no sólo desde el punto de vista
interno de la organización. Desde una perspectiva interna,
la calidad en el servicio implica centrarse en la
productividad y la eficiencia, junto con el cumplimiento de
las normas internas definidas, y dirigir los recursos hacia
el logro de los objetivos de carácter económico –
financiero. Sin embargo, el auténtico compromiso con la
calidad del servicio significa algo más. Implica centrarse
en lo que desean los clientes, de manera que ellos
perciban el servicio como de alta calidad, lo que
repercutirá sobre los resultados de la empresa.

Percepción de inviabilidad. En ocasiones, la dirección de

la empresa puede percibir como inviable algo que
realmente no es. La percepción de inviabilidad supone
una actitud mental de la dirección que puede o no estar
relacionada con las limitaciones reales de la organización.
Normalmente responde a una visión cerrada y a corto
plazo de los directivos que no poseen voluntad y
creatividad para satisfacer a los clientes y se excusan en
la falta de recursos. La solución se encuentra en cambiar
esa actitud directiva y mostrarse abierto a las
innovaciones y a satisfacer a los clientes siempre.

Errores en el establecimiento de las normas o estándares

para la ejecución de las tareas. El establecimiento de
normas o estándares en los servicios, en ocasiones, se
percibe como algo complejo e imposible debido a la
naturaleza intangible de aquellos. En estos casos,
normalmente servicios con alto grado de contacto con el
cliente, no se fijan normas o las que se establecen son
demasiado vagas y generales que no pueden ser medidas
y no generan retroalimentación.

64
 Ausencia de objetivos. Los objetivos que guían el
esfuerzo de los empleados en la consecución de la
calidad de servicio deben estar basados en las
necesidades y expectativas de los clientes y no en las
normas internas de la empresa.

c) Deficiencia 3: discrepancia entre las especificaciones de

la calidad del servicio y la prestación del servicio.

Cuando el servicio que realmente se lleva a cabo difiere

de las especificaciones del servicio aparece la deficiencia
3. Es más probable que ocurra cuando la interacción entre
el cliente y proveedor del servicio es elevada. En estos
casos el servicio resultante puede ser de calidad inferior a
la esperada por los clientes.

Existen siete factores causales que contribuyen a la

aparición de esta deficiencia:

Ambigüedad en las funciones. Se produce cuando los

empleados no tienen claro cuáles son las funciones
propias de su puesto y, por tanto, se muestran confusos
respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Para
eliminar esta deficiencia la dirección debe suministrar
descripciones claras de los puestos de trabajo y
proporcionar a los empleados información completa para
el correcto desempeño de sus funciones. A su vez, es
importante la existencia de retroalimentación porque los
empleados necesitan saber si cumplen conforme a las
normas y expectativas de la dirección, y por otro lado,
esta información resulta fundamental para corregir
posibles errores y actuaciones poco eficaces. La dirección

65
también debe asegurar que los empleados se sientan
confiados y capacitados en sus puestos de trabajo.

Conflicto de objetivos. Se presentan cuando los

empleados se encuentran sometidos por la dirección al
cumplimiento de varios objetivos a la vez, normalmente
objetivos de ventas y objetivos de calidad de servicio que
generan dudas entre satisfacer las expectativas de la
empresa o atender mejor a los clientes. Para evitarlo, las
empresas deben establecer las funciones de los puestos y
las normas según las expectativas de los clientes, e
incluso implicar a los empleados en ello, puesto que son
los que mejor conocen sus trabajos.

Desajuste entre los empleados y sus funciones. Los

empleados de contacto con el cliente deben estar
perfectamente formados y capacitados para el
desempeño de sus funciones, lo que en algunas
ocasiones no ocurre debido a su proceso rápido de
reclutamiento y selección y a su baja remuneración. Los
directivos deben prestar atención y proporcionar los
recursos necesarios al proceso de selección, contratación
del personal y remuneración.
Desajuste entre la tecnología y las funciones. La calidad
del servicio depende también de que sean apropiadas las
herramientas o tecnologías que los empleados utilizan
para realizar sus funciones. Las empresas que son
excelentes en el servicio, seleccionan y desarrollan a sus
empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología
apropiada y se centran en que exista la necesaria
coherencia entre los empleados, tecnología y funciones.

66
Sistemas inadecuados de supervisión y control. Las
empresas deben emplear sistemas de supervisión y
control adecuados para medir la calidad de servicio, en
lugar de emplear únicamente sistemas de control de la
producción (por ejemplo, número de servicios prestados
por hora, número de ventas realizadas por semana), que
provocan la desmotivación de los empleados y no
contribuyen a generar calidad de servicio. El sistema de
recompensas es fundamental para mantener la
motivación y debe incorporar: recompensa financiera
directa, avances y ascensos profesionales dentro de la
empresa o reconocimientos especiales.

Ausencia de control percibido por parte de los empleados.

Los empleados mejoran sus actuaciones ante situaciones
extraordinarias o adversas cuando poseen cierta
flexibilidad que les permite aumentar su percepción de
control. Cuando los empleados están sujetos a
procedimientos, normas, rutinas y no poseen flexibilidad
de actuación ante situaciones anómalas ello repercute
sobre la calidad de servicio. Para evitar este problema, se
debe aumentar la percepción de control dotando de poder
y autoridad a todos los empleados de la organización para
tomar decisiones importantes con relación al servicio a los
clientes.
Ausencia de sentido de trabajo en equipo. La ausencia de
percepción de trabajo en equipo puede ser generada
porque los empleados no ven a los demás empleados
como clientes internos y porque no se sienten
personalmente implicados y comprometidos con los
objetivos de calidad de la empresa. Para evitar, la
organización debe desarrollar el trabajo en equipo y

67
 orientar a los clientes para que colaboren y participen en
el equipo.

d) Deficiencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio

y la comunicación externa

Esta deficiencia surge cuando el cliente se siente

decepcionado o percibe que ha sido engañado por la
empresa. El cliente observa diferencia entre la prestación
real del servicio y el servicio que la empresa prometía
ofrecer en las comunicaciones externas.

Las causas de la aparición de esta deficiencia son:

Deficiencias en la comunicación horizontal. Especialmente

entre las áreas de operaciones, marketing y recursos
humanos, y entre distintas sucursales o delegaciones.
Todas las empresas necesitan buenas comunicaciones
horizontales entre las distintas áreas para poder dar un
servicio de calidad. La coordinación y comunicación entre
el departamento de marketing y el personal encargado de
la prestación del servicio es fundamental. Los mensajes
publicitarios falsos ponen en peligro la percepción de la
calidad de servicio. Si el personal de ventas o la
publicidad elevan las expectativas de los clientes hasta un
nivel de imposible cumplimiento para el personal de
operaciones, la deficiencia 4 se amplia. Sucede esto
también cuando se difunden mensajes prometiendo
servicios o beneficios para los clientes sin que los
empleados conozcan ni siquiera la existencia de esa
publicidad.
Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones
externas. La tendencia a prometer en exceso puede

68
 causar la deficiencia 4, bien porque la empresa quiera
captar más clientes ampliando así su cuota de mercado o
porque quiera actuar como el resto de los competidores
del sector que realizan esta práctica. Las comunicaciones
sobre la calidad del servicio, para ser apropiadas y
efectivas, deben:
Centrarse en los criterios y características de la calidad
más importantes para los clientes.
Reflejar con precisión lo que los clientes realmente
reciben en el momento de la prestación del servicio.
Ayudar a los clientes a que comprendan su papel en la
realización del servicio.
Las empresas deben conocer cuáles son las dimensiones
de la calidad de servicio más valoradas por sus clientes e
incorporarlas en su publicidad únicamente cuando puede
asegurarse su cumplimiento real en el servicio prestado.

c) CLIENTE:
 DEFINICIÓN:

Los clientes son las personas o empresas que le compran a

usted. Los consumidores o usuarios son las personas o
empresas que consumen o usan los productos o servicios de
su empresa. A veces, el cliente es también el consumidor o
usuario (Sainz de Vicuña, 2009, pág. 28).

 TIPOS DE CLIENTES QUE UTILIZAN LOS SERVICIOS

Conocer el tipo de clientes nos permitirá identificar la mejor

estrategia a implementar; de otro modo se necesitará un
ajuste a la misma (Begazo Villanueva, 2006, pág. 74).

69
Cliente conservador: persona que teme tomar la decisión de
comprar un producto o servicio novedoso debido a que está
convencido de que «las cosas anteriores o pasadas fueron
mejores».

a. Cliente oportunista: persona que procura obtener una

mayor funcionabilidad del producto y servicio, por tanto,
tiene la costumbre de presionar al prestador de servicios
para obtener mejores ventajas.
b. Cliente tímido: persona que no cuenta con la suficiente
confianza y seguridad en sí misma como para tomar una
decisión, puesto que teme que los detalles que tiene el
producto le ocasionen consecuencias futuras.
c. Cliente pesimista: persona con una actitud negativa, falto
de confianza, seguridad y valor. Para él todo es un caos,
piensa más en los fracasos que en los triunfos.
d. Cliente escéptico: persona que se muestra incrédula pero
tiene una buena actitud de escuchar a su interlocutor.
e. Cliente descontento: es la persona que tiene una actitud de
disgusto o desagrado, por un servicio inadecuado o por una
experiencia pasada negativa.
f. Cliente hablador: es una persona que habla todo el tiempo
y que sus palabras lo estimulan a seguir hablando.
g. Cliente obsesivo: es una persona que es perseverante en
exceso por tratar de lograr sus objetivos.
h. Cliente amargo: persona poco flexible, reacciona
negativamente, es muy sensible. Generalmente está a la
defensiva, su conducta se basa en experiencias anteriores
negativas.
i. Cliente silencioso: es una persona muy reservada, no
expresa fácilmente sus gustos y busca experimentar un
clima de confianza.

70
 j. Cliente sarcástico: es una persona burlona, irónica, que
tiene una alta estima de sí misma; se cree superior,
intachable, difícilmente acepta críticas y cuando las recibe,
se ofusca.
k. Cliente sabelotodo: persona autosuficiente, conocedora y
experimentada.
l. Cliente ocasional: es una persona que compra
eventualmente.
m. Cliente constante: persona que compra regularmente.
n. Entonces nuestro servicio tiene que reunir ciertas
condiciones para lograr la satisfacción de nuestro cliente
(Begazo Villanueva, 2006, pág. 75).

d) SERVICIO AL CLIENTE
 DEFINICIÓN:
El servicio al cliente no es una decisión optativa sino un
elemento imprescindible para la existencia de la empresa y
constituye el centro de interés fundamental y la clave de su
éxito o fracaso. El servicio al cliente es algo que podemos
mejorar si queremos hacerlo.
Una definición amplia que podemos dar de servicio al cliente
podría ser la siguiente: “Todas las actividades que ligan a la
empresa con sus clientes constituyen el servicio al cliente”
(Paz Couso, 2005, pág. 10).
Entre estas actividades podemos mencionar las siguientes:
a. Las actividades necesarias para asegurar que el
producto/servicio se entrega al cliente en tiempo, unidades
y presentación adecuados.
b. Las relaciones interpersonales establecidas entre la
empresa y el cliente.
c. Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento
postventa.

71
 d. El servicio de atención, información y reclamaciones de
clientes.
e. La recepción de pedidos de la empresa.

El servicio al cliente es un aspecto crucial que debe estar

presente antes, durante y después del cierre de la venta. Por
tanto, aquellos vendedores que después de la venta pierden
el interés por el cliente, verán mermada su relación con el
mismo, de tal forma que encuentros en el futuro le llevaran a
comenzar de nuevo su relación con el mismo. Por ello, es
importante que el vendedor se comprometa con el cliente
desde el preciso momento en el que empieza a interactuar
con él. “Si el vendedor ofrece un servicio y una asistencia
plena durante sus encuentros con el cliente, éste estará
satisfecho con aquel y deseará que su relación dure en el
tiempo” (Küster & Román, 2006, pág. 141).
Un buen servicio significa satisfacer las “necesidades” o
“expectativas” del cliente, cuando está en contacto con su
proveedor. Por lo tanto al servicio se le considera al conjunto
de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento
y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo
(Lira Mejía, 2009, pág. 11).

 CANALES RELACIONALES
La comunicación entre las entidades de servicio y los públicos
es muy importante para mantener una excelente relación.
La forma de atender a los clientes dependerá de todas las
herramientas y estrategias que utilice la empresa para
garantizar su satisfacción. Existen diversas formas de atender
dentro y fuera del establecimiento a los clientes de la

72
empresa, como se esquematiza a continuación (Lira Mejía,
2009, págs. 13-14):

Gráfico N° 01: Medios de contacto con el cliente

Al utilizar cualquier medio de contacto con el cliente, no

olvidemos los elementos de servicios que debe de tener cada
uno de ellos, para garantizar un servicio de calidad. Dichos
elementos del servicio al cliente son los siguientes (Lira Mejía,
2009, pág. 14):
a. Contacto cara a cara. Es importante que la persona que
atenderá al cliente, siempre presente una sonrisa y ponga
toda su atención en lo que le dirá.
b. Relación con el cliente. Una buena relación que se ofrezca,
le dará más confianza para establecer lazos con la
empresa y a consecuencia de ello, adquirir más
frecuentemente los productos y servicios que se ofrezcan
por la organización.
c. Correspondencia. Es importante mantener comunicado al
cliente, como responder todas sus inquietudes y dudas.

73
 d. Reclamos y cumplidos. Cuando se promete algo se debe
de cumplir, de lo contrario se perderá la credibilidad y
confianza en la organización.
e. Instalaciones. Cuando se acude a un lugar limpio,
ordenado, que huele bien y es agradable, ocasiona
confianza, confort y seguridad. Por ello pensemos que se
debe de acondicionar el lugar para producir esas
sensaciones.

2.3. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS:

a) Calidad: totalidad de rasgos y características de un

producto o servicio que tienen que ver con la capacidad
para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.
b) Calidad del servicio: conjunto de características y
cualidades mínimas en la prestación del servicio en la
existencia de condiciones de puntualidad, salubridad,
higiene, comodidad y otras que procuren la satisfacción
de las exigencias del usuario.
c) Canales de relación: herramientas y estrategias que utiliza
la empresa para garantizar su satisfacción del cliente.
Comunicaciones entre los clientes y las organizaciones
que ocurren en el punto de venta, por lo general en una
tienda.
d) Complementariedad: Es muy probable que cada miembro
de un equipo domine una parece determinada del
proyecto o trabajo que se realice. Por tanto, es obvio que
se requiere de todos los conocimientos, competencias y
experiencias de los miembros para lograr el éxito.
e) Comunicación: El trabajo en equipo requiere una
comunicación abierta y eficaz entre sus miembros, para
coordinar todas las actuaciones individuales y de equipo.

74
f) Confianza: Cada persona debe confiar en el resto del
equipo, llevando a aceptar anteponer el éxito individual al
del grupo. Hay que ser conscientes de que hay personas
que tienden a confiar en los demás desde el principio y
otras que precisan de relaciones de confianza más largas.
En este proceso el gesto del tiempo juego un papel
determinante en la creación de un clima de confianza.
g) Coordinación: El equipo debe funcionar de forma
sistémica y ordenada para lograr que el proyecto alcance
los hitos y fechas establecidas.
h) Conflictos resueltos: No solo lo debe manejar el
responsable del proyecto, todas las personas
involucradas deben participar. Se se conducen de una
forma adecuada pueden ser muy beneficiosos: estimulan
la discusión, aparecen nuevos enfoques, aumenta la
creatividad y la resolución de problemas, etc.
i) Consenso: El equipo debe crear unas normas que
deberán cumplirse, consensuadas al inicio del proyecto,
para que la fluidez tanto productiva como positiva sea
máxima.
j) Constancia: Dominar y disfrutar lo que hace cada
miembro es muy importante para que la constancia sea
un factor más que solventado en la realización de los
proyectos.
k) Compromiso: Cada miembro se compromete a sacar lo
mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante. El compromiso del grupo hace que se
pase a un equipo de alto rendimiento donde la suma de
las partes multiplica.
l) Equipo: E s un grupo de seres humanos que se reúnen y
trabajan en conjunto para alcanzar una meta en común.

75
 Para esto, el equipo mantiene una cierta organización que
le permita conseguir sus objetivos.
m) Grupo: es la unión de varios elementos. Esta unión
obedece a alguna necesidad concreta, es decir, hay un
criterio que indica la conveniencia de unir o sumar cosas o
individuos.

n) HIPÓTESIS Y VARIABLES

14.1. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Hipótesis General
 Se determina que el Trabajo en Equipo se relaciona de
manera directa con la Calidad de Servicio, es decir que a
mayor nivel de desarrollo del Trabajo en Equipo habrá un
mayor nivel de Calidad de Servicio.

Hipótesis Específicas:
 Se indica que el nivel de Trabajo en Equipo que se
desarrolla en el Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo
en el año 2017, es de Nivel medio.

 Se indica que el nivel de Calidad de Servicio que perciben

los clientes del Departamento de Contratos y
Recuperaciones de la Oficina Principal de Cmac Huancayo
en el año 2017, es de nivel medio.

14.2. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

 Variable Independiente : Trabajo en Equipo
 Variable Dependiente : Calidad de servicio.

76
 14.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLES DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADOR ESCALA DE MEDICIÓN

El trabajo distribuido se efectúa en el tiempo definido
Considera que las competencias y virtudes de sus compañeros influyen en el rendimiento del equipo.
Complementariedad Considera que las experiencias y la formación académica de sus compañeros influyen en el rendimiento del
El trabajo en equipo.
equipo es un Considera que todos unen fuerzas para realizar las labores diarias.
grupo de Considera que sus compañeros actúan antes que se produzcan problemas en la oficina
Considera que sus compañeros cumplen sus tareas por encima de los intereses personales. Ordinal
personas que Compromiso Escala de Likert sobre
persiguen un Considera que las metas son compartidas por dos o más compañeros.
motivación
objetivo, que Considera que se asocian esfuerzos para mejorar las labores aún en situaciones difíciles.
trabajan Considera que los trabajadores de la empresa expresan de forma clara sus puntos de vista.
Trabajo en  MUY EN
coordinadamente Considera que sus compañeros de trabajo escuchan sus opiniones
Equipo Comunicación DESACUERDO: 5
y que contribuyen Considera que el trabajo de sus compañeros es honesto.
 EN DESACUERDO: 4
con su talento, Considera que sus compañeros actúan con cordialidad hacia los clientes
 NEUTRO: 3
sus aptitudes y Considera que sus compañeros actúan con rigor y seriedad de acuerdo a lo acordado.
sus energías a  DE ACUERDO: 2
Confianza Considera que en la empresa se pueden expresar opiniones con libertad.
alcanzar los  MUY DE ACUERDO :1
Considera que existe confianza entre compañeros para delegar labores diarias.
objetivos de la Considera que sus opiniones son escuchadas y aplicadas por los demás.
organización. Considera que en el equipo de trabajo existe un compañero que motive el logro de las tareas.
Coordinación Considera que en la empresa están definidas claramente las funciones de cada trabajador.
Considera que sus compañeros admiten rápidamente el cambio.
Considera que la organización de la empresa posibilita el trabajo equitativo y equilibrado.
Están en buen estado los equipos y mobiliarios de la empresa
Es una La empresa cuenta con todas las instalaciones, facilidades y servicios que necesita. Ordinal
Elementos
metodología que Los choferes y trabajadores administrativos tienen una apariencia limpia y agradable. Escala de Likert sobre
tangibles
organizaciones Están cómodos y limpios las instalaciones y vehículos de la empresa. satisfacción laboral
privadas, públicas Cuando la empresa promete hacer algo en un determinado tiempo, lo cumple
y sociales La empresa muestra un sincero interés en resolver cualquier problema que tenga el cliente  TOTALMENTE DE
implementan para La empresa desempeña el servicio de manera correcta ACUERDO (TDA): 5
garantizar la La empresa proporciona sus servicios en la oportunidad en que promete hacerlo  DE ACUERDO (DA): 4
plena satisfacción Los vehículos de la empresa son confiables (no tener fallas).  INDECISO (I): 3
Fiabilidad
de sus clientes, El personal es capaz de prestar el servicio sin mayores inconvenientes  EN DESACUERDO
Calidad de
tanto internos La empresa cumple con las normas de tránsito terrestre (ED): 2
Servicio
como externos, El comportamiento de los empleados de la empresa inspira confianza en los clientes.  TOTALMENTE EN

77
ésta satisfacción El personal de la empresa mantiene informados a los clientes sobre el momento en que se van a desempeñar DESACUERDO (TED):
es importante Capacidad de el servicio. 1
para que los Respuesta Los empleados de la empresa brindan el servicio con prontitud a los clientes
clientes continúen Los empleados cooperan con los clientes.
consumiendo el La empresa brinda atención individual a los clientes.
producto o Los horarios de actividades de la empresa son convenientes.
servicio ofrecido y La empresa cuenta con empleados que brindan atención personalizada.
no solo eso, que Empatía La empresa se preocupa de cuidar los intereses de sus clientes.
recomienden a Los empleados de la empresa entienden sus necesidades específicas.
otros clientes. Los empleados se preocupan por resolver los problemas del cliente.
La empresa atiende inmediatamente los reclamos de los clientes hacia los empleados.

78
o) METODOLOGÍA
La metodología de la investigación es la siguiente:

15.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Método general: Científico, el cual facilita la identificación del
problema a resolver, a través de pasos secuenciales, luego la
formulación de hipótesis y el arribo de las principales
conclusiones.

Método específico: Descriptivo, porque implica observar,

estudiar y describir, los comportamientos, los hechos o
fenómenos tales como se hallan en la realidad social, sin influir
en los resultados de ninguna manera.

15.2. TIPO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación que se realizó correspondió al tipo No
experimental, este tipo de investigación se caracteriza por no
manipular deliberadamente la variable independiente

Lo que se hace en la investigación no experimental es

observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural
para después analizarlos. (Hernández, 2002, pág. 184).

En la investigación de tipo no experimental se sustrae, analiza

y estudia la relación de hechos y fenómenos de la realidad solo
contemplándolos (variables) (Carrasco Díaz, 2009, pág. 73).

15.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de la investigación es Correlacional, en la que se
estudia y miden dos variables además se establecen una
relación estadística entre las mismas, sin necesidad de incluir
variables externas para llegar a conclusiones relevantes.

79
15.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación que podemos identificar en esta
investigación es el descriptivo Correlacional, ya que se describe
un fenómeno, una situación mediante el estudio de la misma en
una circunstancia tempo – espacial determinada. Es decir, la
investigación trata de recoger información sobre el estado
actual del fenómeno de correlación entre las variables
Marketing Relacional y Calidad de Servicio

La presente investigación tiene el siguiente diseño donde se

muestra la correlación de las variables

Diseño:
O1

M r

O2

Donde:

M = Muestra
O1 = Observación de la variable 1: Trabajo en Equipo
O2 = Observación de la variable 2: Calidad de Servicio
r = Correlación entre dichas variables

15.5. POBLACIÓN Y MUESTRA

La muestra es el subconjunto fielmente representativo de la
población. Según Tamayo, T. Y Tamayo, M (1997), afirma que
la muestra ¨ es el grupo de individuos que se toma de la
población, para estudiar un fenómeno estadístico¨ (p.38)

80
 La población de estudio son 42 clientes a quienes se les
tomara el instrumento, y 42 trabajadores administrativos del
departamento de Contratos y Recuperaciones de la Cmac
Huancayo.

La muestra de estudio consta de 42 clientes a quienes se les

tomara el instrumento, y 42 trabajadores administrativos del
departamento de Contratos y Recuperaciones de la Cmac
Huancayo.

En vista de que la población es pequeña, se tomará toda para

el estudio y esta se denomina muestreo censal, López (1998),
opina que “la muestra censal es aquella porción que representa
toda la población”.

Población: Personal administrativo N = 42

Muestra: Personal administrativo n = 42

15.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

15.6.1. Técnicas de Recolección de Datos

Se llevará a cabo la técnica de la encuesta, que es
una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos
estandarizados destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones inter personales interesan
al investigador. Con la utilización de ésta técnica se
espera recopilar datos puntuales.

15.6.2. Instrumentos de Recolección de Datos

Se utilizará como instrumento el formulario tipo
cuestionario y una escala de Lickert que consta de 20
enunciados que valorará el Trabajo en Equipo (Ver

81
 Anexo A) y el segundo que consta de 22 anunciados
que evaluará la Calidad de servicio (Ver Anexo B), los
que serán dirigidos al personal administrado del
Departamento de Contratos y Recuperaciones de la
Oficina Principal de Cmac Huancayo y sus clientes.

15.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

En este estudio se utilizará la técnica de la encuesta y el
cuestionario como instrumento para recolectar los datos en un solo
momento.
El cuestionario se construirá para ser aplicada por el investigador y
para ser contestados individualmente.
El cuestionario será aplicado al personal administrado del
Departamento de Contratos y Recuperaciones de la Oficina
Principal de Cmac Huancayo y sus clientes. Se aplicará en un
periodo de dos semanas, siendo el entrevistador.

15.8. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Una vez realizada la recolección de datos a través de los

cuestionarios descritos, para la presente investigación se utilizó la
estadística descriptiva e inferencial para cada variable entre estas
se tiene la distribución de frecuencias y los coeficientes de
correlación. Específicamente el análisis de los cuadros, gráficos e
interpretaciones del cuestionario de encuesta, entre ellos el
histograma de frecuencias y el diagrama en barras que servirá para
visualizar e interpretar los resultados y Para contrastar la hipótesis
general de la investigación se tendrá en cuenta la “r” de Spearman
por ser un instrumento con medición ordinal y prueba “t” de Student
para la contrastación de hipótesis.

82
p) ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

16.1. RECURSOS HUMANOS E INSTITUCIONALES

 Recursos Humanos:
 Investigadores
 Personal administrativo del Departamento de
Contratos y Recuperaciones de la Oficina Principal
de Cmac Huancayo.
 Clientes de la Oficina principal de Cmac Huancayo.

 Recursos Institucionales:
 Autorización de aplicación de instrumento.
 Orientaciones del asesor docente
.
16.2. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

PRESUPUESTO

a) Personal con participación directa a la

investigación
Horas por
Cargo Rem. mensual Total
semana
50.00 x hora
01 Especialista 4 200.00
académica
Sub total 200.00

b) Bienes de capital

Unidad de Valor
Caracterización del bien Cantidad Total
medida Unidad

Alquiler de equipo
multimedia para ensayos
Horas x día 2-2 80.00 160.00
de la exposición del
trabajo de investigación

Sub total 160.00

83
 c) Pago por Servicios

Valor
Tipo de servicio que brindará Unidades Total
Unidad

Impresión de los trabajos

10 juegos de
(corresponde 5 del primer borrador 20.00 200.00
impresiones
y 5 del segundo borrador)

Copias de cuestionarios 3200 unidades 0.05 160.00

Anillados de informes de plan de

10 unidades 3.00 30.00
tesis

Movilidad local (ida y vuelta)

200 1.20 240.00

Sub total 630.00

d) Insumos para la investigación

Valor
Insumo Unidades Total
Unidad
CD-ROM 1 Cono 15.00 15.00

USB de 4 GB 1 unidad 30.00 30.00

Telefonía móvil 20 horas 10.00 200.00

Internet 50 horas 1.00 50.00

Sub total 295.00

Resumen económico:

MONTO
ITEM
TOTAL

Personal con participación directa a la investigación 200.00

Bienes de capital 160.00
Pagos por servicios 630.00
Insumos 295.00
TOTAL 1285.00

84
 16.3. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

2017
SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDAD
S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1. Diseño del proyecto X X
2. Observación preliminar X X X
3. Selección del tema de investigación X X
4. Revisión bibliográficas X
5. Preparación de técnicas e instrumentos de X
recolección de datos
6. Selección de información X X X
7. Procesamiento de información obtenida X X
8. Elaboración de cuestionario X X X
9. Análisis e interpretación de resultados X
10. Presentación y revisión del proyecto de X X X
investigación

85
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Alcaraz, C. (2006). Comunicación organizacional. 1a. Edición. Mcgraw

Hill. México
2. Arrué, J. (2014), realizó una investigación titulada “Análisis de la
Calidad del Servicio de Atención en la Oficina desconcentrada de
Osiptel Loreto desde la percepción del Usuario período junio a
setiembre de 2014”. De la Universidad Nacional de La Amazonía
Peruana. San Juan Bautista – Perú. Tesis para optar el grado
académico de Magíster en Gestión Pública.
3. Camisón, C., Cruz, S., y Gonzales, T. (2007). Gestión de la Calidad:
Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas (1 ed.). Madrid, España:
Pearson Educación S.A.
4. Cantú Delgado, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (3
ed.). México: Mc Graw Hill.
5. De la Cruz, S. (2013), realizó una investigación titulada “Calidad de
Servicio de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, Agencia
13 de Noviembre, El Tambo, Año 2013” De la Universidad Nacional
del Centro del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado
de Economista.
6. Diaz, S. (2014), realizó la investigación titulada “Comunicación
organizacional y Trabajo en equipo” (estudio realizado en una
Institución de Educación Superior en la ciudad de Quetzaltenango).”
De la Universidad Rafael Landívar – México. Tesis para optar el grado
de Licenciatura en Psicóloga Industrial/Organizacional.
7. Espinoza, D. (2015), realizó una investigación titulada “Trabajo en
Equipo de los colaboradores de la Fuerza de ventas de Tatoo
Adventure Gear, Perú 2015” De la Universidad Andina del Cusco, de
Cuzco – Perú. Tesis para optar el grado de Licenciado en
Administración.
8. Jaques, J. (2007). Como trabajar en equipo. 1a. Edición. Editorial.
Saint-Martin. España.

86
9. León (2013), realizó una investigación titulada “Desempeño y Calidad
de Servicio en el área de Operaciones de las Agencias de la Zona
centro de Scotiabank - 2012” De la Universidad Nacional del Centro
del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el grado de
Economista.
10. Llorens Montes, F. J., & Fuentes Fuentes, M. d. (2006). Gestión de la
Calidad Empresarial: Fundamentos e implantación (1 ed.). Madrid:
Pirámide.
11. Paz Couso, R. (2005). Servicio al Cliente: La Comunicación y la
Calidad del Servicio en la Atención al cliente (1 ed.). España:
Ideaspropias. Obtenido de www.ideaspropiaseditorial.com
12. Martínez, M. (2005). Aprender a trabajar en equipo. 1a. Edición.
Paidós. España.
13. Pierre, M. (2005). Trabajo en equipo. 5a. Edición. Siglo XXI. México.
14. Poma, O. y Valencia, J. (2015), realizó una investigación titulada
“Influencia de la Calidad de Servicio que Brinda la Consecionaria del
Comedor del Colegio Salesiano Santa Rosa” De la Universidad
Nacional del Centro del Perú de Huancayo – Perú. Tesis para optar el
grado académico de Licenciado en Administración de Empresas.
15. Robins, S. (2009). Comunicación organizacional.12a. edición.
Pearson Educ. México.
16. Tu, K. (2007). Los secretos de los mejores equipos del mundo. 1ª.
Edición. Random House. Mondaodari. S.A. Barcelona.

87
 ANEXO 01
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

TESIS: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO
DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”

CUESTIONARIO PARA EL EMPLEADO

Instrucciones. Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, a continuación se presenta un conjunto de ítems
sobre el Trabajo en Equipo en la Oficina principal de Cmac Huancayo, para lo cual le pedimos unos minutos de su
tiempo para llenar este cuestionario.

I. TRABAJO EN EQUIPO:
Para responder esta encuesta marque con una “X” en los espacios que están numerados del 1 al 5 según las
alternativas siguientes:
5. Siempre 4. Casi siempre 3. Regularmente 2. A veces 1. Nunca

RESPUESTAS

3. REGULARMENTE
4. CASI SIEMPRE
Nº ITEMS
5. SIEMPRE

2. A VECES
1. NUNCA
Dimensión: Complementariedad
1 El trabajo distribuido se efectúa en el tiempo definido
Considera que las competencias y virtudes de sus compañeros influyen en el
2
rendimiento del equipo.
Considera que las experiencias y la formación académica de sus compañeros
3
influyen en el rendimiento del equipo.
4 Considera que todos unen fuerzas para realizar las labores diarias.

Dimensión: Compromiso
Considera que sus compañeros actúan antes que se produzcan problemas en
1
la oficina
Considera que sus compañeros cumplen sus tareas por encima de los intereses
2
personales.
3 Considera que las metas son compartidas por dos o más compañeros.
Considera que se asocian esfuerzos para mejorar las labores aún en
4
situaciones difíciles.
Dimensión: Comunicación
Considera que los trabajadores de la empresa expresan de forma clara sus
1
puntos de vista.
88
2 Considera que sus compañeros de trabajo escuchan sus opiniones

3 Considera que el trabajo de sus compañeros es honesto.

4 Considera que sus compañeros actúan con cordialidad hacia los clientes

Dimensión: Confianza
Considera que sus compañeros actúan con rigor y seriedad de acuerdo a lo
1
acordado.
2 Considera que en la empresa se pueden expresar opiniones con libertad.

3 Considera que existe confianza entre compañeros para delegar labores diarias.

4 Considera que sus opiniones son escuchadas y aplicadas por los demás.

Dimensión: Coordinación
Considera que en el equipo de trabajo existe un compañero que motive el logro
1
de las tareas.
Considera que en la empresa están definidas claramente las funciones de cada
2
trabajador.
3 Considera que sus compañeros admiten rápidamente el cambio.
Considera que la organización de la empresa posibilita el trabajo equitativo y
4
equilibrado.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

89
 ANEXO 02
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

TESIS: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO
DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”

CUESTIONARIO PARA EL CLIENTE

Instrucciones. Agradeciendo anticipadamente por su colaboración, a continuación se presenta un conjunto de ítems
sobre la Calidad de Servicio del Departamento de Contratos y Recuperaciones de la oficina principal de Cmac
Huancayo, para lo cual le pedimos unos minutos de su tiempo para llenar este cuestionario.

I. CALIDAD DE SERVICIO:
Para responder esta encuesta marque con una “X” en los espacios que están numerados del 1 al 5 según las
alternativas siguientes:

5. Siempre 4. Casi siempre 3. Regularmente 2. A veces 1. Nunca

RESPUESTAS

3. REGULARMENTE
4. CASI SIEMPRE
5. SIEMPRE

2. A VECES

1. NUNCA
Nº ITEMS

Dimensión: Elementos tangibles

1 Están en buen estado los equipos y mobiliarios de la empresa

2 Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas.

La empresa cuenta con todas las instalaciones, facilidades y servicios que
3
necesita.
Los choferes y trabajadores administrativos tienen una apariencia limpia y
4 agradable.
5 Están cómodos y limpios las instalaciones y vehículos de la empresa.

Dimensión: Fiabilidad

1 Cuando la empresa promete hacer algo en un determinado tiempo, lo cumple

La empresa muestra un sincero interés en resolver cualquier problema que
2 tenga el cliente
3 La empresa desempeña el servicio de manera correcta a la primera vez
La empresa proporciona sus servicios en la oportunidad en que promete
4 hacerlo
5 Los vehículos de la empresa son confiables (no tener fallas).

90
6 El personal es capaz de prestar el servicio sin mayores inconvenientes

Dimensión: Capacidad de Respuesta

El personal de la empresa mantiene informados a los clientes sobre el
1 momento en que se van a desempeñar el servicio.
2 Los empleados de la empresa brindan el servicio con prontitud a los clientes

3 Los empleados cooperan con los clientes.

Dimensión: Seguridad
El comportamiento de los empleados de la empresa inspira confianza en los
1 clientes.
2 El empleado demuestra respeto hacia el cliente

3 La empresa cumple con las normas de tránsito terrestre

4 Los empleados de la empresa tratan a los clientes con cortesía.

5 El empleado demuestra profesionalismo en su trabajo.

Dimensión: Empatía

1 La empresa brinda atención individual a los clientes.

2 Los horarios de actividades de la empresa son convenientes.

3 La empresa cuenta con empleados que brindan atención personalizada.

4 La empresa se preocupa de cuidar los intereses de sus clientes.

5 Los empleados de la empresa entienden sus necesidades específicas.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

91
 ANEXO C
MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TÍTULO: “EL TRABAJO EN EQUIPO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES DE
LA OFICINA PRINCIPAL DE CMAC HUANCAYO EN EL AÑO 2017”

PLANTEAMIENTO OBJETIVO DE LA HIPÓTESIS DE LA VARIABLES

DIMENSIÓN INDICADORES METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
DEL PROBLEMA INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN DE ESTUDIO

1. Trabajo en Equipo 1. Tipo de Investigación

Problema General: Objetivo General: Hipótesis General Variable El tipo de investigación que se adapta al
dependiente 4 indicadores.
a. Complementariedad. presente es Descriptivo Correlacional.
¿Cuál es la relación del Determinar la Se determina que el
Trabajo en equipo y la relación del Trabajo Trabajo en Equipo se Trabajo en b. Compromiso 4 indicadores.
2. Método de investigación
Calidad de Servicio en en el Departamento relaciona de manera Equipo
c. Comunicación 4 indicadores.
el Departamento de de Contratos y directa con la Calidad de El método general: científico.
Contratos y Recuperaciones de la Servicio, es decir que a d. Confianza 4 indicadores. El método específico: Descriptivo.
Recuperaciones de la Oficina Principal de mayor nivel de desarrollo
e. Coordinación 4 indicadores
Oficina Principal de Cmac Huancayo en del Trabajo en Equipo 3. Diseño de investigación
Cmac Huancayo en el el año 2017. habrá un mayor nivel de
año 2017? Calidad de Servicio. El diseño es

Problemas Objetivos Variable

Hipótesis Específicas: independiente
Específicos: Específicos: 2. Calidad de Servicio

¿Cuál es el nivel de Determinar el nivel Calidad de a. Elementos tangibles 5 indicadores.

Se indica que el nivel de
Trabajo en Equipo que de Trabajo en Equipo Servicio 4. Técnica
Trabajo en Equipo que
se desarrolla en el b. Fiabilidad 6 indicadores. Se aplicará la técnica de encuesta
que se desarrolla en se desarrolla en el
Departamento de
el Departamento de Departamento de mediante un formulario tipo
Contratos y

92
Recuperaciones de la Contratos y Contratos y c. Capacidad de 3 indicadores. cuestionario.
Oficina Principal de Recuperaciones de la Recuperaciones de la respuesta
Cmac Huancayo en el Oficina Principal de
Oficina Principal de 5. Población
año 2017? Cmac Huancayo en el d. Seguridad 5 indicadores.
Cmac Huancayo en La población está constituida por 42
año 2017, es de Nivel
el año 2017. medio. 5 indicadores. colaboradores administrativos del
e. Empatía
Departamento de Contratos y
Determinar el nivel Recuperaciones de la Oficina Principal
¿Cuál es el nivel de
de Calidad de Se indica que el nivel de de Cmac Huancayo y 42 Clientes
Calidad de Servicio que
Servicio que perciben Calidad de Servicio que externos de la misma empresa. Siendo
perciben los clientes
los clientes del perciben los clientes del un estudio no probabilístico.
del Departamento de
Departamento de Departamento de
Contratos y
Contratos y Contratos y 6. Muestra
Recuperaciones de la
Recuperaciones de la En este caso no se aplicará ningún tipo
Oficina Principal de Recuperaciones de la
Oficina Principal de de muestra debido a que la población
Cmac Huancayo en el Oficina Principal de
Cmac Huancayo en el con la que se cuenta es una cantidad
año 2017? Cmac Huancayo en
año 2017, es de nivel mínima y se tomará en cuenta la
el año 2017.
medio. población total.

93
 CONSIDERACIONES ÉTICAS

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, JULIBETH GARCIA BERROCAL, egresada de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Contables, especialidad de Administración y Sistemas con
DNI Nº 43010548, y GLADYS YOLANDA DE LA CRUZ ASCONA, egresada
de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, especialidad de
Administración y Sistemas con DNI Nº 45349244, presentamos la tesis
Titulada; “El Trabajo en Equipo y su relación con la Calidad de Servicio del
Departamento de Contratos y Recuperaciones de la oficina principal de Cmac
Huancayo en el año 2017”.

Declaro bajo juramento de:

1. La tesis es de mi autoría.
2. He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3. La tesis no ha sido autoplagiada, es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido
falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se
presenten en la tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar autores),

autoplagiado (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las
consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la
normatividad vigente de la Universidad Peruana los Andes.

Huancayo, 05 deDiciembre del 2017

Br. YULIBETH GARCIA BERROCAL Br. GLADYS YOLANDA DE LA CRUZ ASCONA

DNI: Nº 43010548 DNI: Nº 45349244

94