CONTABLES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
PIURA-PERU
2011
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
PRESENTACIÓN
Es por ello, que la gerencia ha decidido tomar conciencia, para enfrentar con
mayor claridad, seguridad y sobretodo, con la optimización en el manejo de los
recursos tangibles y no tangibles, integrándolos, a través de un Plan
Estratégico, que les permita generar mayor valor agregado en todo su sistema.
DEDICATORIA ........................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... 4
ÍNDICE ......................................................................................................................................... 5
Abstract ...................................................................................................................................... 14
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 15
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................................................................ 17
1.4. Limitaciones................................................................................................................... 20
1.6.1. General....................................................................................................................... 23
3.1. Hipótesis............................................................................................................................. 63
a. Visión ..................................................................................................................................... 72
b. Misión ..................................................................................................................................... 73
c. Valores ................................................................................................................................... 75
a. Directivas ............................................................................................................................... 76
a.1. Planeamiento..................................................................................................................... 76
b. Financiera .......................................................................................................................... 82
c. Tecnológica ....................................................................................................................... 84
Grafica 9. Tecnología............................................................................................................... 85
d. Operativa ........................................................................................................................... 85
f. Recursos Tangibles.......................................................................................................... 89
f.1. Equipos................................................................................................................................ 89
MATRIZ EFI............................................................................................................................... 93
a. Macroentorno........................................................................................................................ 94
a.1. Análisis PEST .................................................................................................................... 94
b.1. Demanda............................................................................................................................ 96
Tabla 15. Valor Agregado Bruto por Años según Sectores Económicos ........................ 97
b. Financiera............................................................................................................................ 113
c. Metas.................................................................................................................................... 132
c. Metas.................................................................................................................................... 133
c. Metas.................................................................................................................................... 134
c. Metas.................................................................................................................................... 135
c. Metas.................................................................................................................................... 136
c. Metas.................................................................................................................................... 137
c. Metas.................................................................................................................................... 138
c. Metas.................................................................................................................................... 139
c. Metas.................................................................................................................................... 140
7.5. Objetivos Estratégicos en Función a Perspectiva del Tablero de Comando ........ 140
Tabla 24. Objetivos Estratégicos generados por las Perspectivas del Tablero de
Comando ................................................................................................................................. 140
Otro aspecto importante es habernos familiarizado con los diversos medios que
se utilizan para realizar el diagnóstico estratégico, desde el aspecto micro y
macro entorno. Permitiendo definir la amplitud del objetivo general de la
investigación que fue: Formular el plan estratégico relacionándolo con el
Tablero de Comando para orientar la gestión de la empresa Indumac
Group SRL.
En los últimos años, las pequeñas y medianas empresas han sufrido las
consecuencias de transformaciones trascendentes tanto fronteras afuera como
dentro de nuestro país. Frente a una realidad cambiante, compleja y turbulenta
a la que nos hemos acostumbrado que parece pasar sin solución de
continuidad de un orden aparente al caos total, caben formular dos preguntas
sobre las PYMES: como perciben la realidad que les toca afrontar y como se
comportan, actúan y reaccionan frente a ese escenario.
1.3. Justificación
La necesidad de un real dominio de las debilidades y potencialidades que
dispone una organización es vital en estos tiempos de búsqueda de nuevas
ventajas competitivas. El sector Maderero no escapa a ello, mas aun en la
realidad de la región Piura, donde el mercado ha mostrado una reticencia a
mejorar su estructura organizacional, consecuentemente no se ha logrado
aprovechar las oportunidades que el mercado presento y seguirá haciéndolo.
1.4. Limitaciones
Limitado tempo por parte de la administración de la empresa para
brindar información.
Recursos estadísticos limitados que permitan conocer mejorar la
realidad del sector al cual pertenece la empresa.
Escaso Financiamiento de parte de los investigadores para realizar la
investigación.
1.5. Antecedentes
a) Libro
Año: 1996
Lugar: Colombia
Año: 2010
Lugar: USA
b) Tesis
Lugar: Piura
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Formular el plan estratégico relacionándolo con el Tablero de Comando para
orientar la gestión de la empresa Indumac Group SRL.
1.6.2. Específicos
Determinar el grado en que las fortalezas predominan sobre las
debilidades en la empresa Indumac Group S.R.L.
1
The amercian Heritage Diccinary Of the english Languaje 3rd ed. (Boston : houghton
– Miflin, 1992)
2
Charles W/ Gareth R. Jones Administración Estratégica - 3rd ed. 1998
3
Charles R. Geer, “counter –cyclical Hiring as a staffing strategy fo Managerial and
Professional personnel: Some considetions and Issues”,“Academy of Managemeent
Review 9 ( abril 1984) 324 – 30 Dyan Machan, “ the estrategy Thing” forbes, mayo 23,
1994 113 – 14
estrategia organizacional que las pequeñas, toda organización debe tener una
estrategia de alguna índole4.
Definición de Planificación
“Función básica de la gerencia
Determina el futuro deseado
Filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la
organización
Proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación
deseada
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso
que permite construir un puente entre:
Otras definiciones
4
Richard B. Robinson, Jr., y John A. Pearce II, “Research thrusts in Small Firm
Strategic Planing” Academic of Management Review 9 (enero 1984): 128 – 37; para
unanalisis detallado de la formulacion de las estrategias en pequennos negocios de
familia, vease Nancy Drozdow y Vicent P. Caroll “ tools for strategy development in
famly firm”, sloan management Review 39, no 1(Fall 1997): 75 - 88
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos”.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C.) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado
a procedimientos determinados5."
5
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
6
BAIDABA. Calila y Dimna, Versión directa del Árabe de Antonio Chalita Sfair.
Editorial Panamericana. Santafé de Bogotá. DC. 1995. Pág. 64.
7
Íbid.
8
Íbid.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica9.
9
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
10
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
Fases del Planificación Estratégica.
Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia está a cargo Alta importancia a los
Presupuestos 5 años Divisiones en unidades de la estrategia. factores del entorno
P. Operativos empresariales Enfoque total del negocio; Uso de tecnologías
detallados estratégicas elaboración y puesta en informáticas
Estrategias para el Proyección marcha de la Estrategia Incremento del cálculo de
crecimiento y la explorativa Liderazgo visible ejercido por riesgos
diversificación Planeación para el la alta Gerencia. Altas velocidades en la
cambio sociopolítico Compromiso de los renovación del conocimiento
Simulación de funcionarios a todos los Altas velocidades en adquirir
estrategias alternativas niveles y perder ventajas
Inversiones masivas en competitivas
nuevas Tecnologías
Así mismo “Es un proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación
están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el orto designan una
secuencia de acciones ordenada en el tiempo, de tal forma que se pueda
alcanzar uno o varios objetivos.
11
Cairo Huaringas, Javier s., Planificación Estratégica
12
Jean Paul Sallenave, erencia y Planificación Estratégica, Grupo editorial norma, pag
43
2.1.5. Etapas de una Planificación Estratégica
* 1. Formular objetivos generales y específicos
* 2. Análisis F.O.D.A.
* 3. Formular estrategias
* 4. Plantear actividades
* 5. Definir responsables
* 6. Lugar
* 7. Tiempo
* 8. Recursos
* 10. Evaluar
Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para
realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos
fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras,
miniaturas, catálogos, revistas, etc.
Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde
nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades,
eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de
capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad
empresarial, etc.
13
http://gelatinasartisticasjogejoge.mujeresdeempresa.com/negocios/negocios.shtml
se contemplan interrelacionados” (Godet, p. 60) En efecto, son las amenazas y
las oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia.
Durante la reflexión estratégica es común que experimentemos la natural
necesidad de alternar uno y otro supliendo los requerimientos de información
que se plantean de continuo.
Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis
Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico
actual.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el
entorno específico:
Factores económicos.
14
http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico%20estrategico.htm
15
http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial
Factores socioculturales.
Factores político-legales.
Factores tecnológicos.
Factores medioambientales.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia
atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional)
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de
los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
Inversiones de Capital
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes anti monopólicas.
Política Gubernamental
16
http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan10.htm
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro
atributos:
17
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones.(Buenos Aires: Editorial
Vergara, 1991) p.210
que persiguen los propietarios, directores y empleados que están interesados
en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante,
las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen
un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida
más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores
externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el
mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
18
IDEM
19
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n_empresarial
debe aplicar diferentes fórmulas para que se esta manera se logren persuadir y
motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el
objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa
planea emprender.
20
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-gestion.html
21
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, segundaedición, 1996.
coherente de indicadores”22. También tenemos otra definición: “Es una
herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa
a partir de un conjunto de medidas de actuación”23.
22
Dávila Antonio, IESE -REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, 1999
23
Vogel Mario, www.tablero-decomando.com,2002
24
Alfonso López, profesor Universidad de Zaragoza, España. “Curso sobre lecciones
del CMI”.
(Universidad de Georgia) y Kelvin F. Cross, presidente de Corporate
Renaissance, Inc. "Do Financial and nonfinancial performance measures have
to agree?", Management Accounting, Nov. 1990 Se trata de un modelo
centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, el área operativa y los
centros de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es
no perder el frente de lo que se denomina "VISIÓN de empresa" (el hecho de
establecer con claridad lo que deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical,
los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a que son empleados
tanto la naturaleza financiera como no financiera.
Los objetivos y -por ende- sus indicadores, son una materia prima
elemental en la relación de la estrategia de la organización y de cada una de
sus actividades.
Como puede verse, resulta curioso que K. E. Sveiby hace un esquema análogo
en relación a su IAM y el BSC. Veámoslo en la figura siguiente: Conociendo el
BSC nos percatamos de que la perspectiva financiera no es tomada en el
modelo IAM, de hecho Sveiby -al igual que Kaplan y Norton- afirma que las
medidas financieras deben ser complementadas por las no financieras.
Fig. 5. Modelo de K. Eric Sveiby
25
Warren, Gorham & Lamont, vol. 6 nº 2, Summer, 1992, p. 47
Fig. 6. Modelo de Maisel
En último término, parece claro que será el cliente quien juzgue en cuanto a
calidad del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente
en los resultados clave. En esta ocasión, debemos hacer notar que el
conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se está convirtiendo en
un factor crítico de éxito, de ahí el interés que comienzan a suscitar las técnicas
de CRM (Customer Relationship Management). También debemos recordar
que la excelencia no sólo depende del cliente, precisamente debe conseguirse
un equilibrio permanente que satisfaga a todos los interesados en la empresa:
clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y la misma sociedad.”
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas de
las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo
servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De
esta manera sin eliminar la importancia de la actuación financiera, esta pasa a
formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de
importancia, pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación
financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales
será un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.
26
http://www.cacitgroup.com/vertical/tcomando
2.2. Marco Contextual
Indumac Group S.R.L es una empresa dedicada a la comercialización de
madera, de artículos de ferretería y materiales de construcción, asimismo
brinda servicios de habilitación de la madera y se presenta en licitaciones que
convocan entidades del estado en la región Piura.
LEY N° 26887
Artículo 2.- Ámbito de aplicación de la Ley Toda sociedad debe adoptar alguna
de las formas previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un régimen legal
especial son reguladas supletoriamente por las disposiciones de la presente
ley.
LEY Nº 28015
(Publicada el 03.07.2003)
Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las
Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y
características propias, tienen igual tratamiento en la presente Ley, con
excepción al régimen laboral que es de aplicación para las Microempresas.
PEST.- El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a
afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el
análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Misión.- Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y
¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la
empresa?
Objetivo: Son los fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales.
3.1. Hipótesis
3.1.1. General
Mediante el Diseño de un Plan Estratégico relacionado con el tablero de
comando se logrará fortalecer la gestión competitiva de Indumac Group S.R.L.
3.1.2. Específicos
Las Fortalezas no predominan sobre las debilidades de la Empresa
Indumac Group S.R.L.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
3.3.2. Diseño
El diseño de la investigación es no experimental.
Margen de error de 5%
n=
n = 384 personas
Donde z =1.96
Técnicas Instrumentos
Bibliografías Fichas
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción
c. Ámbito de Influencia
Provincia de Piura
Región Piura
d. Servicios
a. Visión
“Nos vemos como una empresa en constante crecimiento en sector de
materiales de construcción y ferretería. Asimismo incursionamos en
distintos negocios donde tengamos ventajas competitivas”
DEBE SER
Monitoreada y X 3 0.600
0.200
evaluada
VISION
b. Misión
“Comercializar productos de buena calidad y entregarlos en el tiempo
más óptimo y sumado a los negocios que opera dar un valor añadido al
cliente lo que permitirá generar valor agregado a INDUMAC GROUP y a
sus empleados”
SER
Acorde con la
naturaleza, filosofía y X 3 0.300
0.100
objetivos
institucionales.
Atiende los
requerimientos de los 0.130 X 3 0.390
trabajadores.
Participativa: Agentes
comprometidos con 0.200 X 3 0.600
visión.
Empoderada y X 3 0.450
0.150
difundida.
Monitoreada y X 3 0.600
0.200
evaluada.
VALORES INSTITUCIONALES
Disciplina 3.711
Honestidad 3.447
Compromiso 2.895
Respeto 3.579
Trabajo en equipo 3.316
Responsabilidad 3.342
a. Directivas
a.1. Planeamiento
DEBILIDAD
a.2. Gestión
Disponibilidad de documentos
de gestión administrativo de 0,100 X
la empresa. 1 0.100
Activa participación en la
elaboración y/o formulación de 0.100 X
los documentos de gestión. 1 0.100
Promueve el conocimiento de
0.150 X
los documentos de gestión. 1 0.150
El Reglamento de Organización
de Funciones (ROF) es 0.050 X
1 0.050
cumplido por cada uno de los
miembros de la empresa.
El Manual de organización y
Funciones. (MOF) está 0.050 X
debidamente claro. 3 0.150
El Cuadro de Asignación de
Personal (CAP) es claro y 0.050 X
preciso. 1 0.050
El Presupuesto Analítico de
Personal (PAP) refleja las
0.050 X
necesidades administrativas de
la empresa. 1 0.050
a.3. Dirección
TOTAL 1.760
a.4. Control
Los documentos
de gestión son
eficientes y
0.200 X
eficaces en su
programación y
ejecución. 1 0.200
Supervisa al
personal en el
0.070 X
cumplimiento de
sus funciones. 3 0.210
Dispone la
institución de un
0.100 X
sistema de
evaluación laboral. 1 0.100
Se realiza un
seguimiento a la
aplicación del
sistema de 0.070 X
evaluación
propuesto por la
empresa. 1 0.070
Se dispone de un
plan de
seguimiento que le
0.070 X
permita conocer y
valorar el trabajo
de su personal 1 0.070
Monitorea la
ejecución de los
0.150 X
proyectos
innovadores. 1 0.150
Los documentos
con los que cuenta
son revisados y 0.160 X
corregidos
periódicamente. 1 0.160
Promueve y exige
la capacitación
0.060 X
permanente de su
personal. 1 0.060
El personal cumple
con el horario 0.060 X
laboral. 4 0.240
Promueve la
participación de su 0.060 X
personal en 1 0.060
actividades
extralaborales.
TOTAL 1.320
b. Financiera
A continuación detallaremos diversos ratios con respecto al año 1 al
año 3, correspondientes al 2009 al 2010 respectivamente.
Tabla 8. Ponderación de Finanzas
INDICADORES PESO DEBIL. FORT. CLASIF.
PONDERADO
TOTAL 2.325
c. Tecnológica
Renovación de la
0.175 X
tecnología disponible. 1 0.175
Disponibilidad de
0.215 X
tecnología. 3 0.645
Capacitación en nuevas
0.285 X
tecnologías al personal 2 0.570
TOTAL 1.715
d. Operativa
Se hace la venta 5
Se revisa el pedido 3
1 1 1 4 6 1 1 TOTALES 41
Gráfica 10. Proceso de Venta de Madera
Elige el Se solicita
tipo de Se hace la DNI o RUC
Llega el Se le muestra los diferentes madera venta
cliente tipos de madera y se le para su
ofrece el mejor para el uso pedido
en especial deseado Se elabora la
Si orden de corte
Presupuesta
sus medidas El cliente analiza
en diferentes la compra
El cliente Se corta
tipos de
madera se retira el pedido
deseado
No
Se revisa el
pedido
Se lleva el pedido a
Se verifica las
lugar deseado por el Se entrega
Se almacena el producto medidas y la cliente
madera con el pedido
en el almacén del cliente
el cliente
e. Capacidad Talento Humano
Programa de
0.325 X
Capacitación. 1 0.325
TOTAL 1.215
f. Recursos Tangibles
f.1. Equipos
f.2. Infraestructura
f.3. Maquinaria
Unidades de Transporte
Tabla 12. Ponderación Recursos Tangibles
INDICADORES PESO DEBIL. FORT. CLASIF.
PONDERADO
Rendimiento eficiente
0.325 X
Maquinaria Operativa. 2 0.325
Disponibilidad Equipo
0.215 X
preciso y eficiente. 3 0.430
TOTAL 1.930
MATRIZ EFI
0.5500 1.6500
DEBILIDAD
D.1: Débil planeamiento, gestión organizacional,
dirección y control 0.073 1 0.0730
D.2: Débil clima organizacional 0.070 2 0.1400
0,4500 0.5785
TOTAL 1,00 2.2285
a. Macro entorno
Políticas de
competitividad
0,114 X 4 0,456
empresarial
Políticas Ambientales 0,033 X 1 0,033
Descentralización
0,108 X 3 0,324
Regional y Municipal
ASP. ECONÓMICO 0,12
Estabilidad
0,048 X 4 0,192
macroeconómica
Crecimiento económico
0,033 X 3 0,099
regional
Crecimiento del sector 0,039 X 3 0,117
Maderero
ASP. SOCIAL 0,20
Tecnificación del X
0,059 2 0,177
Sector Maderero.
Acceso a Tecnologías
de la
Información.
0,111 X 4 0,222
Amenazas de Entrada
0,036 X 3 0,144
Competitivas.
Gestión Empresarial
0,055 X 4 0,110
Sector
Acuerdos Comerciales. 0,069 X 4 0,138
TOTAL 2.947
Fuente: Datos Estadísticos del INEI
ANÁLISIS PEST
AMENAZA OPORTUNIDAD
Ponderado
2.947
b.1. Demanda
Tabla 15. Valor Agregado Bruto por Años según Sectores Económicos
Participación del
0.175 X
Sector en PBI. 3 0.525
TOTAL 2.785
PONDERADO DE DEMANDA
TOTAL
2.785
Otros
M.Bellavista
GR Piura
M. Chulucanas
M.Ayabaca
I.G.Veronica
Incremento de
Clientes. 0.175 X 3 0.525
Programas de X
Fidelización
0.325 1 0.325
Precios Competitivos
0.29 X 3 0.870
Nuevos Mercados
0.21 X 3 0.630
TOTAL 1 2.350
Clientes
Ponderado 2.35
b.3. Proveedores
De los datos obtenidos por el archivo “Proveedores INDUMAC”, este rubro se
ha incrementado con respecto al año anterior en un 70%, se debe
básicamente al incremento del crédito en las adquisiciones de las mercaderías,
está representado del total del pasivo el 15%.
El total de este rubro es de S/. 255,764.88 dentro de este monto existe
proveedores que se les adeuda en dólares, para estos saldos se le calculó con
una tipo de cambio S/.3.10. Los Proveedores a las cuales se está adeudando
más son:
Distribuidora Norte Pacasmayo S.R.L 53.74%
Merino Domínguez Yolanda 15.00%
Díaz Coronel José Wilfredo 5.60%
Inversiones Generales Verónica 7.88%
Otros 17.78%
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
DINO Merino Diaz I.G. Otros
Veronica
Integrados en
alianza estratégica.
X
0.175 2 0.350
Procesos X
Estandarizados.
0.325 1 0.325
Flexibilidad
Crediticia. 0.290 X 3 0.870
Mejora Continua en X
los Insumos
0.210 2 0.420
TOTAL 1 1.965
PROVEEDORES
Ponderado
1.965
En Setiembre del año 2007 el BBVA presto US$100,000 con una TEA de 12%
o una tasa efectiva mensual de 0.9488% en 48 meses y a continuación vemos
el resumen anual que se realizo a esta cuenta:
Integrados en X
alianza
estratégica.
0.175 2 0.350
Disponibilidad
de Crédito
0.325 X 3 0.975
Diversidad de
Financiamiento 0.290 X 4 0.160
Interés flexible
en el Crédito
0.210 X 3 0.630
TOTAL 1 3.115
ACREEDORES
Ponderado
3.115
b.5. Competidores
c. Grupo de Interés
INTERES
BAJO ALTO
(+)
ALTO
MATRIZ EFE
FACTOR EXTERNO CLAVE Peso Rating Ponderado
OPORTUNIDAD
O.1: Estabilidad económica y política a nivel nacional. 0.0794 3 0.2382
AMENAZAS
A.1: Ingreso de nuevos competidores al mercado 0.0730 2 0.1460
a. Visión
El ponderado total de la visión nos da un resultado de 3.00, que en una escala
del uno al cuatro, siendo 2.5. la media, se ubica en el campo de las fortalezas,
con un perfomance de muy buena fortaleza. Dentro de los indicadores que
podemos rescatar como los principales contribuyentes a este ponderado, que
comunica al personal lo que la empresa desea, posee una grado de reto al
personal y que es inspiradora.
b. Misión
c. Valores
a. Directivas
a.1. Planeamiento
La ponderación de la planeación que se ha obtenido después de evaluarlas
bajo ciertos indicadores, encontramos dado la escala de ponderación del uno al
cuatro, que se ubica en el campo de las debilidades moderadas con un 1.160,
dicho resultado se comprueba en la información disponible, caracterizada por
la carencia planificación estratégica, no existiendo aquella convergencia de
intereses entre los colaboradores que permitan definir metas claras por lo cual
adquieran más sentido su desarrollo laboral. En consecuencia cada trabajador
labora con sus intereses prevaleciendo sobre los fines de la institución, aun
cuando se reconoce la importancia de considerar la planificación financiera
para evaluar mejor sus metas.
a.2. Gestión
a.4. Control
Según los indicadores considerados, encontramos que existe una falencia en el
monitoreo de las diversas actividades que se realizan en la gestión empresarial
de Indumac Group, es decir que no se registra de las metas que logra el
personal, evaluándolas si son en la mayor eficiencia, menos aún existe una
retroalimentación en mejoras estructurales. Esta fase de monitoreo y
evaluación provoca que no se reconozcan los logros del personal laboral y se
carezca de un plan de fortalecimiento del capital humano. Practicando un
control jerarquizado por la misma toma de decisiones rígidas, las
características descritas se reflejan en el 1.320 de ponderado que se obtiene,
ubicándose en el campo de las debilidades mayores.
b. Financiera
La empresa Indumac Group no realiza inversiones ni renueva la escasa
tecnología, que mejoren sus procesos operacionales y por ende su
rendimiento. La maquinaria que dispone está provista de tecnología básica que
permite atender los requerimientos diarios, al mismo tiempo el personal en su
momento ha sido capacitado para su operatividad; sin embargo no está
monitoreada sus rendimientos técnicamente. Obteniendo un resultado de
2.325, por ello que en el ponderado de la escala del uno al cuatro, se ubica en
el campo de las debilidades.
En primer lugar explicaremos como se han formulado los datos del Balance a
Diciembre del 2008 y a continuación el respectivo análisis:
a. Caja y Bancos: Esta cuenta se ha elevado debido al incremento de las
ventas y se encuentra alrededor del 3% de las ventas dado que se incremento
el saldo de las cuentas por cobrar.
b. Cuentas por Cobrar Diversas: Este dato se obtuvo del reporte de las
Deudas por pagar de de INDUMAC donde se encuentra registrado el préstamo
otorgado a Inversiones Verónica de S/.279,131.14. Este rubro ha disminuido
en un 34% básicamente por los pagos a cuenta que ha realizado Inversiones
Verónica en el periodo 2008.
c. Mercaderías: Dato obtenido del archivo enviado “Inventario al 31/12/2008
INDUMAC”. En relación con el periodo anterior las mercaderías se han
incrementado en un 49% y representa el 36% del total de activos, en lo que se
refiere a los días de rotación, resulta que estos están rotando cada 49 días o 1
mes y 15 días aproximadamente. Comparado con el periodo anterior (2007),
las existencias rotaban cada 61 días. Para analizar correctamente este punto
se necesita obligatoriamente realizar un inventario físico, debido a que debe
existir mucha mercadería estancada, las cuales se pueden vender a un menor
precio y podríamos mejorar la liquidez de la empresa y disminuimos los días de
rotación de los inventarios. Por otro lado se necesita llevar un control de
inventarios para tomar decisiones sobre stock de mercaderías.
d. Inmueble, Maquinaria y Equipo: Este rubro se incremento debido a las
adquisiciones que se han realizado en el año 2008 estos datos se obtuvieron
del archivo, “Activos fijos Verónica e IINDUMAC”. Este rubro represente el 44%
del total de activos y no incluye como activo el local que está a nombre de
Francisco Merino que se encuentra dentro de su patrimonio personal,
distorsionando la cuenta debido a que disminuye innecesariamente la solvencia
empresarial con el afán de reducir impuestos.
e. Depreciación: Para la depreciación se tomo como base una tasa promedio
de años anteriores (esta cuenta toma la depreciación más las amortizaciones) y
está fue del 53.80% con relación al total del saldo de Inmuebles maquinaria y
equipo.
f. Intangibles: El mismo monto del periodo anterior y no ha demostrado
ninguna variación durante los últimos 5 años.
g. Cargas Diferidas: Ha este rubro se tomó un monto referencial, para efecto
de cuadre de balance, por otro lado se supone que este rubro debe estar
disminuyéndose de mes a mes por los cambios que se van a presentar con el
nuevo plan contable general que entrará en vigencia a partir del 2010, en los
dos últimos años ha reducido en 62%. No se cuenta con la respectiva nota de
esta cuenta por lo que no se puede determinar las causas ni las variaciones
correspondientes.
h. Tributos por pagar: Según el análisis realizado a esta cuenta y
deduciendo el total de los pagos a realizar de años anteriores se puede
apreciar que en promedio se adeuda el 61% del total de los tributos declarados
(en relación al IGV), por lo tanto para el 2008 se tomo la misma tasa referencial
según la tendencia promedio establecida. Además el resultado disminuye
debido a que las compras declaradas representan el 96% de las ventas.
h. Las Cuentas por Pagar Diversas: Esta cuenta sólo es de deudas
contraídas con los bancos, y en comparación al periodo anterior se elevó en un
71% y representa el 83% del total del pasivo, para obtener este dato se sumó
los saldos pendientes a partir del 2009, se tomó en cuenta las deudas enviadas
en los reportes (cronogramas) y adicional se agregó algunas deudas que se
obtuvieron por el archivo que nos enviaron “Cuentas por pagar”.
Los montos de los cuales no se obtuvo los cronogramas fueron: Banco
Continental MN: S/.128,515.53 y Caja Municipal de Piura ME: $89,570.40. Por
otro lado existe un préstamo que se le entregado al Sr. Francisco Merino
Sánchez por un monto de $190,400 cuyo saldo por pagar al 31 de Dic. Del
2008 es de $163,356.09.
i. Pérdida del Ejercicio: Dato obtenido como resultado de la elaboración del
Estado de Ganancia y Pérdidas. Esta cuenta distorsiona los estados
financieros para realizar un verdadero análisis, en primer lugar distorsiona el
ROE y la Rentabilidad sobre Ventas, la cual también está alterada, pero en
esta oportunidad se mostrará la distorsión en base a una simulación cercana a
la realidad:
ESTADO DE GANANCIAS PÉRDIDAS
Estas diferencias se están reduciendo año a año, lo ideal sería llegar a cero,
declarar todas las ventas y todas las compras reales permitirían mejorar en
gran medida el análisis de la empresa.
Del mismo modo determinar los gastos operativos y Financieros lo más
cercano posible a la realidad es lo ideal.
c. Tecnológica
En la evaluación de la Capacidad Tecnológica resulta un ponderado de 1.715,
con lo cual se ubica en el campo de las debilidades, promovido por la
renovación de su tecnología disponible en los equipos que utiliza. Si bien es
cierto que se brinda capacitación esta es limitada, pues no permite que los
trabajadores amplíen sus perspectivas de innovación tecnológica.
d. Operativa
Los medios gráficos son las herramientas más efectivas para analizar
procesos, ya que permiten visualizar las interacciones de las actividades, sus
cambios anteriores y el orden de ejecución de cada una dentro del proceso.
En producción se manejan principalmente dos diagramas básicos para analizar
las operaciones que hacen parte de un proceso productivo: el diagrama de
operaciones y el de flujo específico para bienes o servicios. Todos están
enfocados a identificar las operaciones, sus componentes y criticidad dentro de
un proceso y son un complemento perfecto del diagrama de flujo o flujo grama
básico general. Los símbolos que se manejan en este tipo de diagramas son:
En la descripción se centra en el análisis del proceso desarrollado en la
empresa Indumac Group SRL en la venta de la madera. Su diagramación es
sencilla y se realiza en forma de tabla identificando la secuencia en columnas y
tomando en cuenta los tiempos y las acciones que se realizan.
El objetivo de este diagrama es mostrar de manera gráfica lo que sucede con la
venta de la madera, relacionando los datos obtenidos de tiempos y
movimientos para dimensionar cada actividad basada en datos reales.
El proceso de venta de madera, está constituido por 15 etapas, mayormente
constituida por 10 inspecciones, 3 operaciones, 1 transporte y almacenamiento
respectivamente. Cabe indicar que la empresa no posee un estudio de tiempo y
movimientos que le permita optimizar su productividad, generándose ciertas
pérdidas en la gestión operativa y por ende, de su rentabilidad financiera.
e. Talento Humano
El ponderado obtenido en la capacidad del Talento Humano es de 1.215,
ubicándose en nivel de debilidad, características como la ausencia de
capacitación e inducción; carencia de registros de personal que permita
programar incentivos extrínsecos e intrínsecos; otro factor importante es la
ausencia de un Perfil de competencias en las diversas actividades
desarrolladas. Si bien es cierto que se dispone en la actualidad de un Manual
de Funciones no está correlacionado con otros documentos como el
Reglamento de Funciones, Procedimientos administrativos, entre otros.
f. Recursos Tangibles
Las características que presenta este sector en función de los indicadores
definidos en la presente investigación, nos muestra que la maquinaria
disponible muestra un bajo rendimiento, de igual forma la infraestructura que no
es aprovechada en su real dimensión espacial; por otro lado sus equipos son
utilizados en forma media dado que no están integrados en un sistema
operativa integral. Lo que más se advierte como una debilidad que puede
traerle problemas al futuro está referido al mantenimiento preventivo, donde no
se hace las programaciones que garanticen posible paralizaciones en el
proceso productivo.
Estas condiciones encontradas se reflejan en el ponderado de 1.930, lo cual se
ubica en el campo de las debilidades, dado la escala del uno al cuatro.
MATRIZ EFI
La evaluación del entorno interno de la empresa Indumac Group SRL, posee
un valor ponderado de 2.2285, que considerando la escala del uno al cuatro,
siendo 2.5 la media. Se ubica en el campo de las debilidades. Si analizamos
parcialmente, encontramos que las oportunidades prevalecen sobre las
debilidades, obteniendo 1.65 con respecto al 0.5785 de las debilidades. Sin
embargo el peso de las fortalezas no contribuyen significativamente al al
ponderado total, dado que no son del todo apreciables en la puesta en práctica.
a. Macro Entorno
La Demanda Interna entre los años 2007 y 2008 creció 6% mientras del
2008 al 2009 se mantuvo en dicho rango.
iii.Aspecto social
iv.Aspecto tecnológico
v.Aspecto Competitivo
b. Micro Entorno
b.1. Demanda
El crecimiento económico del Perú en un promedio de 6% anual en los últimos
cinco años (véase Gráfica14), siendo en el año 2001 de 211 millones de soles
paso a 465 millones de soles en el 2008, dicho crecimiento se logra percibir en
la contribución disgregada del PBI por sectores a nivel nacional, encontrándose
que el Sector Servicio ha mantenido su contribución porcentual al PBI en un
promedio del 19 % (Ver Tabla 1). Esa misma tendencia del sector Servicio se
puede observar en el crecimiento sostenido del PBI regional, habiendo
mantenido un crecimiento del 45.56% y también debemos considerar el
crecimiento del Sector Construcción que por efectos indirectos también
incentiva el crecimiento del Sector de la empresa Indumac Group SRL. Dada
estas condiciones promueve que el valor ponderado de la Demanda sea 2.785,
que en una escala del uno al cuatro, se ubica en el campo de las fortalezas.
b.2. Clientes
Analizando el sector Servicios a nivel regional entre los periodos del 2008 al
2010, podemos observar que existe un incremento del 34.24% entre los dos
primeros periodos, mientras en el periodo 2010 disminuyo el incremento de
crecimiento para ubicarse en un 14.01%. en estos mismos periodos
encontramos que la empresa Indumac Group SRL registro un incremento muy
importante de 127.29% entre el periodo 2009 al 2008, para luego descender en
23.47% en el 2010.
b.3. Proveedores
Indumac Group SRL posee una relación amplia de proveedores, dependiendo
de la mejor opción; así tenemos a Distribuidora Norte Pacasmayo con un
53.74% de participación, seguido de Merino Domínguez con un 15%, Díaz
Coronel con un 5.60%, entre otros. Lo que se reconoce inmediatamente que la
mayoría de proveedores son personas naturales, con lo cual es difícil realizar
integraciones o alianzas estratégicas, menos aún exigirles procesos
estandarizados. De otro lado la flexibilidad crediticia que otorgan dichos
proveedores no es la más óptima, decimos ello, dado a veces ocurre
concesiones de parte de los proveedores señalados, como puede ser
tolerancia de espera en el pago. Estos factores conllevan a que no se realice
una mejora continua de dicho proceso, que permita generar valor agrado en
estas actividades. Es así que tenemos como ponderado final de 1.965 que en
la escala del uno al cuatro se ubica en el campo de las debilidades peligrosas.
b.4. Acreedores
La empresa Indumac Group SRL presenta como acreedores entidades
bancarias como el BBVA y entidades micro financieras como la Caja Piura.
Siendo positiva aquella posibilidad de financiamiento, el manejo de
compromisos financieros con terceros es peligros, dado que no se está
dosificando la inversión en productos estratégicos, significando que se puede
estar invirtiendo en productos no rentables y/o en proyectos poco rentables.
b.5. Competidores
El sector de servicio en la región Piura ha tenido una evolución de
competitividad muy bueno, que ha promovido que el cliente ahora exija no solo
un buen servicio sino una complementariedad, que le haga sentir haber elegido
la mejor opción de compra.
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES
O.4: Incremento de la demanda (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Humano.
Maderera. (D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9) Implementar la
sistematización operacional en la empresa.
O.5: Disponibilidad de financiamiento (D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la gestión
privado.
financiera.
O.7: Descentralización de la
funciones públicas sobre Medio
Ambiente a nivel regional.
AMENAZAS
7.1. Visión
7.2. Misión
7.3. Valores
1. Objetivo Estratégico
a. Tipo de Estrategia
Integración
b. Actividades
En base a un equipo conformado por las áreas relacionados a la venta,
logística y tomas de decisiones.
Realizar un diagnóstico prospectivo.
Formular estrategias a implementarse en función al tiempo y resultados
de gestión.
Monitoreo y evaluación de los resultados.
c. Metas
Habar logrado incrementar las ventas en un 30% con respecto al año
anterior.
Haber desarrollado 6 mejoras en el servicio prestado.
d. Indicadores
% Participación en el Mercado.
Ventas Mensuales.
2. Objetivo Estratégico
(F1;F5;F6; F7;A3;A4;A6) Promover alianzas estratégicas.
a. Tipo de Estrategia
Integración
b. Actividades
c. Metas
Lograr en el primer año 6 alianzas estratégicas.
d. Indicadores
Números Alianzas.
Reducción de Costos
3. Objetivo Estratégico
(F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo Servicio al Cliente.
a. Tipo de Estrategia
Operativas
b. Actividades
Conformar un equipo de diagnostico de calidad de servicio.
c. Metas
Realizar 12 de actividades de mejorar en calidad de servicio
d. Indicadores
N° Reclamos Solucionados.
Cantidad de Compensaciones.
4. Objetivo Estratégico
Integración
b. Actividades
c. Metas
Se han generado 12 ideas Innovadoras en el primer año.
d. Indicadores
N° Proyectos en equipo
a. Tipo de Estrategia
Integración
b. Actividades
c. Metas
Incrementar la utilidad en 20%.
d. Indicadores
% ROA
% Endeudamiento.
VAN.
TIR.
5. Objetivo Estratégico
(D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9) Implementar la sistematización
operacional en la empresa.
a. Tipo de Estrategia
Integración
b. Actividades
c. Metas
Invertir 10% en mejorar de sistematización en base a tecnología.
d. Indicadores
N° Programas Tecnológicos.
6. Objetivo Estratégico
a. Tipo de Estrategia
Operativa
b. Actividades
Gestionar el apoyo institucional de los organismos estatales como
privados relacionados con el sector transporte.
Formar un equipo de trabajo.
Definir un plan de trabajo que considere las diversas variables
vinculadas a la problemática de la mejora de las competencias
profesionales.
Desarrollar un diagnostico de las necesidades del personal sobre sus
capacidades.
Formular un programa de actividades de fortalecimiento del Talento
Humano en base a competencias jerarquizadas con visión institucional.
Gestionar los recursos económicos necesarios.
c. Metas
Capacitar al 50% personal en el corto plazo
Desarrollar un perfil profesional por competencias por las diversas áreas
estratégicas de la empresa.
Las iniciativas técnicas han sido 10 en el año
d. Indicadores
N° Capacitados
Inversión en Capacitaciones.
7. Objetivo Estratégico
a. Tipo de Estrategia
Operativa
b. Actividades
Conformar un equipo transversal.
c. Metas
d. Indicadores
N° documentos gestión.
8. Objetivo Estratégico
(D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura Organizacional.
a. Tipo de Estrategia
Operativa
b. Actividades
Conformar un equipo de trabajo que diseñe el proceso de diagnóstico de
la cultura.
Realizar un diagnostico con respecto a la Filosofía y Cultura
Organizacional.
Gestionar el apoyo de un especialista en temas de fortalecimiento
institucional.
Planificar actividades de fortalecimiento.
Diseñar indicadores de seguimiento y evaluación.
c. Metas
Realizar 3 actividades relacionadas con la filosofía y cultura
e. Indicadores
Nivel de Visión
Nivel de Misión
Nivel de Valores
F1
(D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la gestión financiera.
Financiera
Clientes
(F1;F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el Posicionamiento de la
C2
Empresa.
Crecimiento y
Aprendizaje (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Humano
A2
F1 % ROA
(D1;D3,D4,D7;O3;O5;O6;O7;O9) Mejorar la % Endeudamiento.
Financiera gestión financiera. VAN.
TIR.
Números Alianzas.
N° Reclamos
Solucionados.
Cantidad de
Clientes C1 (F1;F5;F6;A5;A6;A7,A8) Mejorar el apoyo
Compensaciones.
Servicio al Cliente.
Satisfacción del
Cliente
% Participación en el
Mercado.
(F1;F3;F5;F6;O1;O4;O5;06) Implementar el
C2
Posicionamiento de la Empresa. Ventas Mensuales.
N° documentos
(D1;D6;D7;O3;O4;O5;O6) Formalizar los gestión.
Procesos P1 documentos de gestión empresarial. Inversión en mejora
Internos de documentos de
gestión
N° Programas
Tecnológicos.
(D1;D3,D5;D6;D8;O3;O4;O6;O7;O8;O9)
P2
Implementar la sistematización operacional en la Inversión en
empresa. Programas
Tecnológicos.
Nivel de Visión
(D1;D2;D4;D8;O2;O5;O8) Mejorar la cultura Nivel de Misión
A1 Organizacional. Nivel de Valores
Crecimiento y N° Capacitados
Aprendizaje (D4; D7; D8; O5;O7;O8) Fortalecer el Talento Inversión en
A2
Humano Capacitaciones.
N° Proyectos en
equipo
(D1;D2;D7;D4;A1;A2;A5;A7;A8)Promover
A3
espacios de participación en la gestión. Reducción de
costos por Proyecto
desarrollados.
N° Ideas Personales
Innovadoras.
VII. CONCLUSIONES
WEB-BIBLIOGRAFÍA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraar
vey.htm
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
http://gelatinasartisticasjogejoge.mujeresdeempresa.com/negocios/nego
cios.shtml
http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico%20estrategico.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial
http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan10.htm
http://www.gestionyadministracion.com/empresas/concepto-de-
gestion.html
http://www.tablero-decomando.com,2002
http://www.cacitgroup.com/vertical/tcomando
ANEXOS