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Impreso en San José, Costa Rica

Primera edición, 2008

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Artavia Loría, Roberto

Centroamérica 1982-2007: 25 lecciones que aprendí en INCAE / Rober-

to Artavia Loría – primera edición

ISBN 978-0-9818536-6-6

1. Desarrollo socioeconómico de Centroamérica, 2008

2. Economía y gerencia en Centroamérica
3. Historia institucional de INCAE

Latinoamérica Posible 00007

 CENTROAMÉRICA 1982-2007:
25 lecciones que aprendí en INCAE

Roberto Artavia L.
 Introducción

A nivel genético –hoy que está de moda el tema- tengo cinco

“genes” muy marcados, tres de mi padre y dos de mi madre.
Trabajo más allá del cansancio con placer y orgullo de hacerlo
y, por las personas que quiero y por las metas que considero
valiosas, puedo hacer cualquier esfuerzo y sacrificio. Además,
soy muy impaciente. Esto viene de mi padre. Al mismo
tiempo soy conciliador, facilitador y capaz de ceder a otros
los frutos de mi trabajo sin pensarlo dos veces, con tal de que
un tema importante avance en la dirección que creo correcta.
Me considero creativo -y hasta ocurrente dirán algunos- para
encontrar soluciones a las más diversas situaciones. Esto viene
de mi madre.

En junio de 1982 me gradué de INCAE. En los años anteriores

había vivido en New York, estudiando en la Academia de Marina
Mercante de los Estados Unidos, Kings Point, con excepción de
un período de 11 meses en que tuve la oportunidad de conocer
el mundo trabajando como asistente de ingeniería abordo de
barcos mercantes. En este período visité más de 30 países en
cinco continentes. Esta enriquecedora experiencia tuvo un gran
impacto en definir mi carácter y mi forma de entender el mundo.
Durante estos viajes vi historia y modernidad, vi pobreza y
opulencia, vi paisajes inolvidables y naturaleza destruida por

i
la acción del hombre. Vi alguna maldad y decadencia, pero
sobre todo vi gente buena y trabajadora en todos los rincones
del planeta. De estos viajes regresé con ilusión de lo que la
humanidad era capaz de alcanzar y con la certeza de que en el
mundo había mucho que cambiar, mucho que mejorar.

En mayo de 1983 me casé con Marcella Cuadra Miranda,

nicaragüense, que –aparte de ser una fabulosa y paciente
esposa y madre- vino a terminar de definir mi relación con
Centroamérica como una región a la que me debía, pues a partir
de entonces la mitad de mi familia provenía y estaba en la más
vulnerable y convulsa de sus naciones: Nicaragua. En 1985
nació mi hijo mayor, Roberto José. Luego vinieron en 1987
Marcella Raquel y en 1993 Eduardo. Su llegada – la de los tres
y la de cada uno- me cambió una vez más la perspectiva. Antes

ii
tenía un horizonte relevante de 25 o 30 años. Con el nacimiento
de mis hijos ese horizonte se amplió al doble y al triple, pues de
repente la paternidad me hizo comprender que el mundo no se
acaba con uno. El concepto de responsabilidad intergeneracional
surgió en mí de manera espontánea. Me empezó a interesar el
futuro de largo plazo como nunca antes. Cambié de un horizonte
de mediano a uno de largo plazo.

Trabajé en INCAE 25 años, desde octubre de 1982 hasta junio

de 2007. En estos 25 años ocurrieron y he aprendido muchas
cosas que en buena parte definen –cuando menos en el plano
profesional- quién soy. La experiencia de INCAE no es lo único
que me marcó en estos 25 años. En esta breve introducción
trato algunos temas personales, pero en el texto me enfocaré
en compartir las lecciones más valiosas que recibí en el plano
profesional a lo largo de este rico período. Con INCAE empecé
a viajar por toda la región, a conocer a sus gentes y sus culturas.
Aprendí a valorarlas y admirar lo bueno de cada una de ellas.
Aun no he conocido una nación que no me encante ni un pueblo
al que no admire. Pero de esto escribiré más en el texto principal
de esta colección de aprendizajes.

En 1986 viajé a Boston para obtener mi doctorado en la Escuela

de Negocios de la Universidad de Harvard. La verdad no
aprendí tanto como imaginaba de economía ni de negocios. En
eso iba bien preparado por mis estudios y trabajo en INCAE. Sí
aprendí de profesores únicos en su vocación por la enseñanza
y por hacer la diferencia a nivel mundial en sus respectivos
campos. “¿Qué has hecho hoy por un estudiante?” decía el
rótulo impreso en la pared de la oficina de Jim Austin. La
mitad de las veces que busqué a C. Peter Timmer me encontré
con que estaba en Indonesia, en India -o en alguna otra parte-

iii
buscando la forma de crear un sistema mundial que garantizara
la seguridad alimentaria de los más pobres y vulnerables del
planeta. Aunque de seguro muchas veces me quedé corto en los
análisis, Ray A. Goldberg siempre encontró aquella fracción
–muchas veces ínfima, estoy seguro- que estaba bien en lo
que presentaba para iniciar por ahí su retroalimentación de mi
trabajo. Su habilidad para ser positivo y optimista me marcó
profundamente. Francamente no eran estas las lecciones que
esperaba aprender en Harvard, pero nunca me he quejado, pues
son sin duda más valiosas que cualquier teoría económica o de
negocios que hubiera podido aprender allí.

Pasado un tiempo me incorporé como parte del equipo que

manejaba INCAE al lado de gente como Brizio Biondi-Morra,
Danilo Lacayo, Eduardo Montiel y Francisco Gutiérrez quienes
me guiaron y acompañaron en un proceso de crecimiento y
maduración profesional que espero que hoy refleje lo valioso
de su apoyo y enseñanzas. Con ellos –y en compañía de muchos
otros amigos y colegas de INCAE y de toda la región- crecí
y empecé a trabajar temas de innovación, competitividad,
desarrollo sostenible, responsabilidad social, además de
manejar la escuela de negocios de INCAE. En particular John
Ickis, Nicolás Marín y Werner Ketelhöhn –como mentores
personales- tienen mucho que ver con los buenos resultados
que como escuela de negocios INCAE alcanzó durante mis
períodos de decanatura y rectoría.

En 1995 se dio –gracias a la visión de Brizio- una oportunidad

sin precedentes en mi vida profesional. Empezando en enero
de ese año tuve la oportunidad de trabajar al lado de figuras
académicas de talla mundial en sus respectivos campos como
Michael E. Porter y Jeffrey Sachs. Por casi cuatro años ellos

iv
fueron compañeros en la formulación de proyectos y agendas
de desarrollo para Centroamérica y cada una de sus naciones. A
finales de ese año entró por primera vez en INCAE otra figura
de talla mundial –Stephan Schmidheiny- quien primero sería el
patrocinador financiero y luego fuente de inspiración y valores
de las iniciativas de INCAE en el tema de desarrollo sostenible.
Finalmente se convertiría –a nivel personal y profesional- en mi
mentor, amigo y consejero. Gracias al apoyo de Stephan -más
que a ningún otro- INCAE ha cosechado éxitos sin precedentes
en la última década.

Entre 1996 y 1999 se desarrolló en la región lo que para mí

serán años inolvidables por el impacto que se tuvo, por las
redes de líderes que se conjuntaron, por los espacios creativos
que se abrieron y por la influencia que se tuvo en la visión
y conducta de los gobiernos, de los empresarios y de muchos
líderes independientes que encontraron en INCAE –en el
Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo
Sostenible- una plataforma para exponer sus ideas, darles forma
y presentarlas a una comunidad centroamericana mucho más
integrada y sedienta de alcanzar su desarrollo.

Mi período como rector empezó en mayo de 1999 y concluyó en

junio de 2007. Durante este período se plantearon y alcanzaron
metas que en otro momento hubieran parecido imposibles para
INCAE, gracias al apoyo y concurso directo de muchos de los
ya mencionados y otros como Esteban Brenes, Alberto Trejos,
Arturo Condo, Niels Ketelhöhn, Roy Zúñiga, Juan Carlos
Rappaccioli y Ernesto Ayala, sin cuyo trabajo los éxitos logrados
no hubieran sido posibles. El Consejo Directivo de INCAE
y cada uno de sus miembros, sin excepción, merecen todo
reconocimiento y crédito por su constancia, por su capacidad

v
estratégica, por su trabajo, guía, acompañamiento y sobre todo
por su generosidad al dejarme explorar nuevas ideas, nuevos
mercados y nuevos programas -muchos de los cuales terminaron
en fracasos- costosos en tiempo y dinero, pero enriquecedores
en términos humanos y de desarrollo y dignos de una institución
que está dispuesta a innovar, a experimentar y a servir como
modelo a otras organizaciones de nuestra región.

Hay mucho más que decir. Muchas personas más que merecen
ser nombradas por el impacto que tuvieron en mi desarrollo
personal y profesional en estos 25 años. Pero tengo tan buena
fortuna que podría llenar páginas con los de nombres de todas
las personas que me han apoyado en una u otra forma a lo largo
de este rico camino. Muchos de ellos han sido protagonistas de
mis 25 años en INCAE y aparecen en las páginas siguientes. Al
compartir las lecciones de esta etapa de mi vida espero que todos
ellos se vean reflejados en lo bueno, en los logros alcanzados
y en las lecciones aprendidas. Como en toda organización y
proceso humano también hubo fracasos en el trayecto, la
mayoría de responsabilidad enteramente mía. Por cierto que de
los fracasos he aprendido importantes lecciones también.

vi
 TAB LA D E C O N T E N I D O

INTRODUCCION i

UNO
1982 - Inicio del camino con y por nuestra gente... 5

DOS
1983 - ¿Se agotan los modelos económicos? 10

TRES
1984 - El valor de la inversión extranjera 17

C UAT R O
1985 - Subsidios, incentivos y señales 22

CINCO
1986 - Necesaria más no suficiente 29

SEIS
1987 - El sistema mundial de alimentos 34

SIETE
1988 - Teoría versus práctica 38

OCHO
1989 - La “Toma” de San Salvador 42

NUEVE
1990 - Cambio de rector y de rumbo 46
DIEZ
1991 - Innovación y cambio 52

ONCE
1992 - Una no-tan-distante cumbre 56

DOCE
1993 - Rasgos comunes entre latinoamericanos 60

TRECE
1994 - Acreditación internacional 65

CAT O R C E
1995 - El valor del talento 69

QUINCE
1996 - Porter, la competitividad y los clusters 76

DIECISEIS
1997 - El cambio es posible 86

DIECISIETE
1998 - !Huracán! 91

DIECIOCHO
1999 - Poder de convocatoria 99

DIECINUEVE
2000 - Costos y overhead 105

VEINTE
2001 - Fragilidad 110

VEINTEIUNO
2002 - La competencia si nos hace mejores 114

VEINTIDOS
2003 - Visión, generosidad y coraje 118
VEINTITRES
2004 - Corrupción 123

V E I N T I C UAT R O
2005 - Los empresarios 127

VEINTICINCO
2006 - Redes y amistades 131

CONCLUSION
2007 - Hora de partir 137
 Como todo mi trabajo,

este libro se dedica a mi esposa Marcella

y a mis hijos Roberto José, Marcella Raquel y Eduardo.

Este libro en particular se lo dedico a todos los graduados de INCAE,

cuyo trabajo enaltece la institución y es motivo de orgullo

para todos los que trabajamos en ella.

 UNO

-1982-

Inicio del camino con y por nuestra gente...

Como tantos centroamericanos, crecí en mi país de origen -

Costa Rica- con cierto recelo y quizás hasta algún injustificado
menosprecio y rivalidad por los demás países de la región y sus
gentes. Creo que fui afortunado en que durante la secundaria tuve
muy buenos amigos de Brasil y Nicaragua. El brasileño aprendió
a jugar futbol en Costa Rica –una buena parte en el patio de mi
casa y en un parque cercano- y el nica era simpático, abierto y
un amigo incondicional como pocos. Con ellos se empezaron a
derrumbar mis estereotipos sobre las nacionalidades y culturas.
Aun así, para mi llegada a Nicaragua en septiembre de 1980
iba contento de ingresar a INCAE, pero preocupado de cómo
me iba a llevar con mis nuevos compañeros centroamericanos,
ecuatorianos y peruanos.

Podría contar cientos de anécdotas de esos dos primeros años de

intercambio intenso –de cuánto nos parecemos en lo importante-
pero necesitaría un libro entero para hacerlo y no es esa la idea de
estas breves reflexiones. También pude identificar importantes
diferencias –marcas y costumbres dejadas por culturas mucho
más intensas y llenas de tradiciones que la costarricense- que

5
sin embargo no representaron nunca un obstáculo para la
amistad sincera y la germinación de la confianza. Baste decir
que para cuando empecé a trabajar para INCAE en octubre
de 1982 tenía decenas de amigos muy queridos de todas las
nacionalidades representadas en la clase y -lo que es más-
nuevos hermanos y hermanas que han hecho de mis últimos 25
años de trabajo en Centroamérica un verdadero placer, porque
además de trabajar por el ideal del desarrollo he podido hacerlo
con el bienestar de personas a las que aprecio mucho en mente.
Aunque suene un decir común, me he convertido en un auténtico
centroamericano.

Entendí que una nación no es su gobierno ni su equipo de futbol.

Entendí que la gente de toda la región es buena, trabajadora,
emprendedora y en general mucho más amistosa y acogedora
de lo que razonablemente se puede esperar. En el camino me
he enterado de que tengo sangre de indígena guatemalteco en

6
la familia de mi abuela paterna y de colombiano en la familia
de mi abuela materna. En 1982 me casé con una nicaragüense
y adopté y fui adoptado por una familia nica, de esas de novela
en que hay más de 235 parientes identificables a los que hay
que invitar a bodas y cumpleaños de los abuelos; todos ellos
primos y tíos que se consideran entre sí parientes cercanos.
Así me lo han hecho sentir. Es imposible recordar todas las
oportunidades en que esta enorme parentela me ha apoyado
en todo tipo de situaciones de manera incondicional, generosa
y siempre llena de alegría. Pero además tengo hermanos en
Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá, y
Ecuador. No exagero, las personas de quienes hablo me reciben
en su casa como a un hermano -cosa que no ha sido fácil- pues
he tenido que viajar docenas de veces a cada uno de sus países
en los últimos 25 años. En este sentido debo destacar a mis
hermanos Roberto y Nis Cuevas quienes me han abierto su casa
incondicionalmente por muchos años. Espero no haber sido un
mal huésped, pues ellos fueron maravillosos anfitriones.

7
Posiblemente ya con la mente más abierta hace una década
empecé a viajar por el resto de Latinoamérica y la experiencia
ha sido igualmente enriquecedora. A mi ya multitudinaria
familia he agregado “nuevos parientes” en Argentina –tanto en
Buenos Aires como en el interior- Paraguay, Bolivia, Venezuela,
Colombia, Chile y México, además de muy buenas amistades
en todos los demás países de Iberoamérica. Entre ellos destacan
algunos extranjeros –suizos y gringos principalmente- que
caminan por sendas paralelas a la mía buscando respuestas a
los retos del desarrollo en la región.

Los temas que nos unen a los latinoamericanos y a aquellos

extranjeros que nos apoyan son muchos y más fuertes que los
temas que nos separan. No me refiero únicamente a rasgos
comunes del proceso de desarrollo, de la historia común o de
la cultura formal, sino de las características de poblaciones e
individuos que son guiados en su conducta por valores. Los
latinoamericanos sin embargo hemos sido como fui yo hasta
1982: recelosos de abrirnos a trabajar en conjunto porque
nos dejamos consumir por los estereotipos y guiar por las
excepciones –los corruptos, los egoístas, los que sólo quieren
el poder- en vez de abrirnos a colaborar con el entusiasmo y
la energía que el desarrollo requiere con quienes comparten
nuestras aspiraciones y necesidades en el mundo productivo, en
las organizaciones de la sociedad civil y en algunos gobiernos.

La lección aun continúa. No parece terminar jamás. A los

hermanos que hice originalmente en INCAE se les han sumado
nuevas generaciones de ciudadanos de diversos países con los
que comparto valores, iniciativas y la ilusión de un día terminar
por hacer diferencia para bien de todos ellos, de sus familias
y de sus respectivas naciones. La región se ha integrado, no

8
tanto a nivel político -que también ha avanzado- como a través
del comercio, de inversiones, pero más que nada a través de la
formación de redes humanas que ya no distinguen fronteras y
nacionalidades, sino que se mantienen unidas por los valores
que comparten.

La gran lección que recibí de mis compañeros de secundaria

y que fue ratificada y ampliada en INCAE en 1982 -y muchas
veces desde entonces- es que siempre hay gente valiosa con
la cual vale la pena trabajar en todas las naciones de la región
y para hacerlo los valores fundamentales de familia, amistad,
lealtad y responsabilidad constituyen una excelente guía de
camino.

9
 DOS

-1983-

¿Se agotan los

modelos económicos?

Mi primer trabajo en INCAE fue como investigador del Programa

de Gerencia de Exportaciones. Me contrató John Edmunds,
más por mis conocimientos de baseball y de música moderna,
que por mis calificaciones académicas y experiencia. Si bien
mi desempeño académico en INCAE fue muy bueno, también
lo fue el de los otros candidatos al puesto y todos me superaban
en experiencia profesional. Pero no superaban mi capacidad
de relacionarme positiva y personalmente con John y con los
otros investigadores del programa, mis buenos amigos Iván
Saballos y David Montesinos, quienes sospecho influyeron en
la decisión. En octubre de 1982 empecé a trabajar para INCAE
en un nuevo equipo de investigación académica.

La situación de Centroamérica a finales de 1982 era complicada

en términos económicos, sociales y políticos. La gran crisis
petrolera internacional, iniciada a mediados de 1979 había
mostrado –por segunda vez en una década- cuán interconectada
estaba la economía mundial. El alza en los precios del petróleo
tuvo impacto casi inmediato en la economía internacional,

10
particularmente en la norteamericana, lanzando el mundo a
una recesión económica. Las tasas de interés internacionales
alcanzaron 21%, haciendo prohibitivo el financiamiento de
inversiones en áreas en que se percibiera el más mínimo riesgo.
Y Centroamérica era una región considerada de alto riesgo.

Hasta ese momento Centroamérica exportaba internacio-

nalmente pocos productos. Casi el 70% del comercio hacia
afuera –llamadas entonces exportaciones tradicionales- era
de café, banano, azúcar, carne vacuna, cacao y algodón. Estos
sectores pagaban impuestos de exportación y enfrentaban un
tipo de cambio fijo y generalmente sobrevaluado, por lo que
llevaban la mayor parte del costo de mantener al Estado. El
comercio intraregional –que representaba la mayor parte del
resto de las exportaciones- consistía en bienes finales que se
vendían a precios muy altos. La región mantenía altísimas tarifas
para proteger sus nuevas industrias de la competencia de bienes
producidos en naciones más desarrolladas o más competitivas.
Los aranceles promedio superaban el 100%. La maquinaria
utilizada en la industria regional generalmente era de segunda
mano -tecnología vieja u obsoleta- y los bienes producidos eran
de mala calidad y alto costo. A los empresarios les iba bien pues
mantenían virtuales monopolios regionales en sus respectivas
industrias, con rentas altas, protegidas por la acción del
Estado y los acuerdos del Mercado Común Centroamericano
(MCCA); pero no eran realmente productivos ni competitivos
internacionalmente. A pesar de lo anterior, las naciones de la
región crecieron vigorosamente bajo este modelo entre 1963 y
1978.

En 1978 –justo antes de la recesión global causada por la

crisis pretrolera- Nicaragua cayó en una guerra civil abierta

11
y los movimientos guerrilleros en las naciones vecinas de El
Salvador y Guatemala recrudecieron su actividad para tratar
de derrocar a sus respectivos gobiernos. Aunque sólo el Frente
Sandinista de Liberación Nacional –en Nicaragua- logró su
objetivo, no fue sino hasta en 1993 y 1996 que se logró firmar
acuerdos de paz en El Salvador y Guatemala que dieron fin
a sus largas guerras civiles. La inseguridad en el transporte
que provocaban la violencia y los movimientos guerrilleros,
así como la inestabilidad inherente causada por las guerras,
dificultó y redujo la importancia del MCCA como fuente de
inversión, empleo y crecimiento económico para los países. Al
mismo tiempo, la recesión internacional afectó los precios y
volúmenes de las exportaciones tradicionales de Centroamérica.
El modelo de sustitución de importaciones se resquebrajaba
tanto en el mercado regional como en su componente global.

La riqueza generada por las exportaciones tradicionales

disminuía y la riqueza generada por el MCCA prácticamente
se reducía. Se corría el riesgo de la escasez en muchas áreas,
pues el comercio intraregional se suspendía con frecuencia y
las naciones no tenían divisas para financiar importaciones.
Aunque las naciones –acostumbradas a un tipo de cambio
fijo se resistieron- el deterioro en los términos de intercambio
produjo la devaluación efectiva de las monedas de la región,
encareciendo las importaciones y dando lugar a la creación de
mercados secundarios de divisas.

La situación de los años entre 1980 y 1982 fue de crisis.

Había una caída de las exportaciones tradicionales y una
disminución radical en la inversión, como consecuencia de la
recesión internacional, de las altas tasas de interés y del alto
riesgo percibido en la región. Se vivía una suspensión práctica

12
de la actividad del mercado regional como consecuencia de
las guerras civiles y la escasez de divisas; así como un fuerte
incremento en los precios de las importaciones a raíz del
aumento en los costos de la energía y la devaluación de facto de
las monedas. El desempleo crecía, lo que auguraba una crisis
social sin precedentes para la generación que gobernaba en ese
momento.

A pesar de que Centroamérica fue afectada severamente por las

guerras civiles y hasta la fecha muchos empresarios las culpan
por la caída del modelo de industrialización por sustitución de
importaciones, la verdad es que cuando en INCAE empezamos
a buscar opciones de qué hacer, no fue difícil decidirse por la
promoción y diversificación de exportaciones.

En aquel tiempo apenas se iniciaba el “descubrimiento”

internacional del modelo de exportaciones que había hecho
tan exitoso a Japón en sólo una generación en la posguerra y
se empezaban a discutir con creciente frecuencia los modelos
exportadores de los que serían la primera generación de Tigres
asiáticos: Korea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong.
Recuerdo que en las primeras sesiones de trabajo del Programa de
Gerencia de Exportaciones de INCAE se discutían precisamente
los casos de Korea del Sur y de Singapur, como ejemplos de
apertura a un modelo de desarrollo basado en la promoción y
diversificación de exportaciones al mercado mundial. Dada la
crisis que se vivía en la región, la verdad no fue muy difícil
conseguir quien quisiera seguir el modelo, sobre todo porque
desde Washington –tanto a nivel de U.S.A.I.D. como del BID-
se planteó el cambio de modelo como parte de su containment
strategy al avance del comunismo en Centroamérica. Es así
como surge la promoción y diversificación de exportaciones

13
como el modelo dominante en la región.

Algunas veces me he preguntado si el modelo de sustitución

de importaciones se agotó –como se ha dicho con frecuencia-
o si fue más bien aniquilado por una serie de circunstancias
económicas y políticas que trascienden el modelo mismo y a las
economías de la región. La respuesta a esta incertidumbre la he
encontrado en tres temas principales: la globalización, la falta
de un modelo político-institucional y el bajo impacto social o
redistributivo del modelo de sustitución de importaciones.

La sustitución de importaciones basada en proteccionismo y

control del comercio internacional perdió su factibilidad como
consecuencia de los cambios en la dinámica económica global.
En Centroamérica se dieron otras circunstancias que aceleraron
su colapso, pero éste hubiera ocurrido de todas maneras, pues la
recesión de 1979 no fue sino el aviso definitivo de que la era de
la globalización había llegado. Por segunda vez en menos de una
década, toda la economía global “se contagiaba” de un fenómeno
que unos pocos años atrás hubiera sido un fenómeno local en
algunas economías. La conectividad estaba dada en parte por la
interdependencia provocada por el comercio internacional –en
el caso de Centroamérica representado por las exportaciones
tradicionales, las tasas de interés y el colapso de la inversión- y
en parte porque al aumentar el parque vehicular, las necesidades
de generación eléctrica y la producción industrial, los costos de
la energía se convirtieron en el gran integrador de la economía
centroamericana con la economía global.

La otra causa es sin duda el colapso social, exacerbado por el

desempleo, la corrupción, la arbitrariedad institucional y la
caída de las inversiones. En aquella época no se prestó suficiente

14
atención a los factores sociales, políticos e institucionales. Si
el modelo de desarrollo no mejora la distribución de riqueza
–en parte a través de la generación de nuevos empleos- y las
oportunidades de progresar de los jóvenes, muy rápidamente
se produce un rechazo del modelo mismo. Cabe preguntarse
por qué, en una nación como Nicaragua, que en 1978 tenía
más de dos décadas de crecer económicamente se produce una
revolución para derrocar al gobierno. La respuesta está en que
la política estaba carcomida por la corrupción, por el hecho de
que el progreso económico no generaba desarrollo institucional
–Nicaragua operaba bajo una economía socialista- y porque el
crecimiento económico sostenido no redundaba en una mejora
proporcional de los indicadores sociales. El modelo –aun en sus
años de buen desempeño- estaba al servicio de unos pocos.

Los modelos económicos sí se agotan. Se agotan de afuera

hacia adentro ante el avance de la tecnología y el cambio en la
dinámica del contexto: en este caso el surgimiento definitivo
de una economía global interconectada. Se agotan también de
adentro hacia fuera por la corrupción de sus gobernantes y por no
ofrecer respuestas efectivas y duraderas a los problemas sociales
de la población. Todo desarrollo es en última instancia social y
–cuando esta dimensión se estanca o se deja por fuera- ningún
nivel de crecimiento económico lleva a la sostenibilidad.

En 1983 me tocó vivir el agotamiento final de un modelo de

desarrollo: la industrialización por sustitución de importaciones
en mercados protegidos. Este modelo había sido una parte
importante y positiva de la historia económica de la región,
principalmente entre 1960 y 1979. Afortunadamente el modelo
fue reemplazado por uno más vigoroso y más moderno que
aun parece sostenerse frente los retos externos e internos que

15
se le plantean: la promoción de inversiones y del comercio
internacional -exportador e importador- en un ambiente de
globalización.

16
 TRES

-1984-

El valor de la inversión extranjera

Al iniciar los estudios y escritura de casos para el Programa de

Gerencia de Exportaciones fue bastante claro que el desarrollo
de las nuevas industrias exportadoras dependía, en buena
medida, de la inversión extranjera que en ella se diera. Cuando
se empiezan a analizar las industrias que en aquel momento
iniciaron su despegue en la región centroamericana, es notable
cómo la gran mayoría de los empresarios-pioneros fueron
extranjeros.

Una de las primeras industrias que se promovieron como

parte de la diversificación de exportaciones fue la de las flores
frescas cortadas. Ya para 1984 había una experiencia relevante
y reciente de Colombia, pues este país desde la década de
los años 60 había desarrollado una interesante posición en el
mercado internacional de flores frescas. Costa Rica y Guatemala,
principalmente, reunían condiciones propicias para el desarrollo
de esta industria por su topografía y clima. La industria era
muy atractiva pues era de alto valor –las flores eran uno de los
cash crops de moda en ese momento- de ciclo corto, lo que
generaba grandes cantidades de divisas por hectárea por año,
y generador de grandes cantidades de empleo para jóvenes y

17
mujeres, sectores que necesitaban más y mejores oportunidades
en toda la región.

Al estudiar la industria fue muy claro que en la región ésta ya tenía

un gran pionero: el norteamericano Mike Thomas, cuya empresa
-American Flower- colindaba con el aeropuerto internacional
de Costa Rica. Mike llegó por primera vez a Centroamérica a
finales de la década de los 60, casi al mismo tiempo que se daba
el desarrollo de la industria colombiana. Por muchos años Mike
fue el más grande –y en mi opinión el mejor- exportador de
flores frescas de Centroamérica. Lo interesante sin embargo es
lo que el caso de American Flower representa en su conjunto.
Mike venía de una familia de floricultores con operaciones en
Carolina del Norte. Su familia producía y comerciaba flores
frescas en los Estados Unidos desde mucho tiempo atrás. A
finales de los 60s Mike decidió buscar formas de aumentar la
productividad agregada del negocio de su familia. El buscaba
tierras más baratas, mano de obra productiva y de menor costo
y un clima que le permitiera producir todo el año. Exploró
Costa Rica y Guatemala y –pese a las bondades de éste último
país: cercanía, altitud, clima, costo de la tierra y abundancia
de mano de obra- se decidió por Costa Rica que además le
ofrecía estabilidad política y tranquilidad social. En esa época,
ninguno de los dos países ofrecía incentivos ni facilidades a las
exportaciones no tradicionales.

En 1984, al estudiar la industria -muy exigente en términos de

conocimientos técnicos de producción, logística y programación-
me encontré con que gracias a los nuevos incentivos fiscales y
programas de apoyo, gran cantidad de inversionistas locales sin
experiencia habían decidido invertir en la industria de flores
frescas para exportación. El resultado: muchos fracasos rotundos

18
–algunos memorables por lo ridículo de sus causas- y pérdidas
de capital; uno que otro sobreviviente de baja productividad; y
algunos modestos éxitos en las flores y sectores menos exigentes
y de menor valor, como claveles y crisantemos. Pero hubo una
empresa -ya exitosa por muchos años- que con los beneficios
fiscales y programas de crédito, logística, e infraestructura de
apoyo creció en área, volumen de producción, exportaciones y
en resultados financieros: American Flower.

Del estudio realizado se pueden sacar algunas conclusiones

importantes: una industria no puede ser creada de la oferta
hacia la demanda, el acceso al mercado es primero. American
Flower lo tenía a través de la familia y trayectoria de Mike.
La mayoría de las nuevas empresas fueron fundadas para
aprovechar incentivos fiscales y un mercado internacional
en expansión con el cual –sin embargo- no se tenía ningún
contacto. Desarrollar una empresa exitosamente no depende
de la disponibilidad de capital y crédito, sino de conocer los
procesos de producción, la tecnología relevante, y la logística
hacia el mercado. Muchas de las nuevas empresas fracasaron por
tener enormes pérdidas en la producción por mala aplicación de
tecnología, por infraestructura inadecuada, por materia prima
de mala calidad, por mala programación de la producción y
por pérdidas desproporcionadas en la logística del producto
terminado, así como por no conocer los mercados y procesos
que debían satisfacer.

Con el tiempo, mucha de la capacidad establecida por los

oportunistas que entraron en la industria para aprovechar
incentivos y programas fueron adquiridas por especialistas de la
industria -americanos, colombianos, holandeses- que llevaron
las flores frescas a convertirse en un sector importante en la

19
diversificación y expansión de las exportaciones de la región.
La inversión extranjera, en este caso representada por Mike
Thomas, aporta mucho más que capital en el desarrollo de nuevos
sectores productivos en naciones emergentes. Mike aportaba
acceso al mercado a través de la trayectoria y los contactos de
su familia; conocimientos técnicos de producción; capacidad de
distribución y logística en una industria en que el tema es muy
complejo por la delicadeza de sus productos; y capital propio a
diferencia de quienes entraron en la industria para invertir lo que
de otra forma hubieran pagado en impuestos. American Flower
representó una inversión pionera en su momento, sustentada
en todo lo que Mike tenía que ofrecer en términos económicos,
tecnológicos y de mercado.

Así es la buena inversión extranjera. Nos hemos acostumbrado

a medirla en términos de montos de inversión y algunas
veces de los puestos de trabajo generados, pero pocas veces
la evaluamos por los aportes que hace en términos de aportar
nueva tecnología, nuevos canales de logística, nuevos métodos
y programación de producción, nuevas variedades de productos
o servicios, acceso a nuevos mercados y capital fresco.

La exitosa diversificación de las exportaciones que ha vivido

Centroamérica se ha hecho sobre la base de este tipo de inversiones
extranjeras. Aun en nuestros sectores más tradicionales, los
inversionistas originales en las industrias exitosas han sido
extranjeros con capacidad de integrar sistemas de producción y
mercado que tienen sentido. Estos pioneros han sido seguidos
por oportunistas financieros cuando han habido incentivos y
apoyo del Estado; luego por especialistas de la industria que
expanden y consolidan los nuevos sectores; y finalmente por
capitalistas locales que le dan a las industrias capacidad de

20
expansión una vez establecidos el mercado, la tecnología, los
sistemas de distribución, y las marcas.

La inversión extranjera en nuevas áreas y procesos es clave para

el crecimiento económico y el desarrollo. Para que sea completa
debe aportar mucho más que capital: tecnología, canales de
distribución, conocimientos logísiticos, métodos y programas
de producción y otros elementos clave para el desarrollo de
empresas e industrias exitosas. Esta es la lección que recibí en
1984 de parte de Mike Thomas y American Flower y, en los
años posteriores, de muchos otros empresarios y en los más
diversos sectores productivos que se pueda imaginar; desde
arañas y mariposas vivas hasta microprocesadores para los más
sofisticados equipos de cómputo.

21
 C UAT R O

-1985-

Subsidios, incentivos y señales…

Para 1985 las naciones de la región habían decidido adoptar

el modelo de promoción y diversificación de exportaciones.
Centroamérica era en ese año una región convulsa, pues por
un lado el gobernante FSLN avanzaba su modelo socialista
en Nicaragua, mientras El Salvador y Guatemala lidiaban con
sus respectivas revoluciones armadas que si bien no impedían
una vida relativamente normal en sus capitales –para entonces
acostumbrados a la situación- sí causaban grandes trastornos
en áreas rurales y hacían que en estas naciones fuera difícil que
se dieran inversiones productivas a mediano y largo plazo. La
incertidumbre era alta y en períodos de alta incertidumbre, los
empresarios prefieren ser conservadores con sus inversiones.
En estas circunstancias, la única opción de inversión en la
región era Costa Rica, pues aunque Honduras no estaba inmerso
propiamente en una revolución, sí era afectado por las tres que
tenía a su alrededor y además Estados Unidos lo utilizaba como
plataforma para desestabilizar el régimen sandinista, lo que lo
ponía en un ambiente de guerra aunque no “fuera propia”.

A partir de 1983 Costa Rica emitió una nueva legislación de

22
promoción de exportaciones, la ley # 6955. En esta ley se
otorgaban una serie de incentivos a los inversionistas en nuevas
empresas de exportaciones no tradicionales (diferentes de café,
azúcar, cacao, carne bovina y banano) que incluían exoneración
de impuestos sobre la renta por hasta 12 años, la posibilidad de
invertir hasta el 25% de lo adeudado en impuestos cada año
en nuevas empresas exportadoras en vez de entregarlo al fisco,
certificados de abono tributario que en promedio significaban
un ingreso adicional de 11% sobre las ventas para las empresas
exportadoras (en realidad era un sistema que otorgaba
nominalmente un premio de 15% en el tipo de cambio de la
moneda para los exportadores), importación de maquinaria,
equipos y materias primas libres de impuestos y agilización de
trámites de inversión y construcción. Todo lo anterior estaba
estipulado en contratos de exportación que cada empresa
firmaba directamente con el gobierno, a través del Ministerio
de Exportaciones (que luego se convertiría en el Ministerio de
Comercio Exterior), con la aprobación de un Consejo Nacional
de Inversiones en cuyo seno había representantes del gobierno
y del sector privado productivo. Nuevas leyes, nuevas políticas
económicas, nuevas instituciones y nuevos mecanismos de
coordinación entre sectores caracterizaron este período.

Mucho se ha escrito de los grandes abusos que hubo con los

incentivos de exportación: desde exportaciones fantasma sobre
las que se pagaron los incentivos que existían, hasta inversiones
sin pies ni cabeza sólo para aprovechar las exoneraciones
fiscales que se garantizaban en los contratos de exportación.
También se ha hablado mucho de los muchos millones en
ingresos fiscales no recibidos y el costo que esto puede haber
tenido en el creciente deterioro de la infraestructura nacional de
Costa Rica la cual –aun hoy- no alcanza un nivel equivalente

23
al desarrollo económico y social del país. Lo mismo ocurrió
con los incentivos al turismo pocos años después. Se han
documentado grandes abusos y se han medido repetidamente
los costos directos y de oportunidad que estos ingresos fiscales
perdidos han tenido para el país.

Las inversiones que se dieron en este ambiente provinieron

de tres tipos diferentes de inversionistas. Empresas locales
que veían en los incentivos los recursos para diversificarse en
productos y mercados. Entre éstas se pueden citar algunos casos
exitosos de empresas como Atlas Eléctrica e Incesa Standard
–ambos ampliamente documentados por INCAE- las cuales
aprovecharon los incentivos para invertir exitosamente en
nuevos modelos de negocio, nuevos mercados y diversificación
de su línea de productos. El segundo tipo de inversiones
provino de empresas extranjeras que veían una oportunidad de
aprovechar condiciones fiscales y productivas muy provechosas
para trasladar operaciones de sedes con estructuras de costos
menos competitivas. Entre éstas se pueden citar empresas de
maquila textil –Warner’s, Lovable, Levi’s, Fruit of the Loom y
muchas otras- y empresas de manufactura liviana o agroindustria
intensivas en mano de obra. El tercer tipo –posiblemente el
de mayor cantidad de inversionistas- estuvo constituido por
oportunistas locales que vieron en los incentivos una forma
de convertir sus impuestos en actividades productivas para las
cuales no tenían ninguna habilidad particular. Su lógica era que
no arriesgaban nada pues al crédito fiscal que recibían se le
sumaban programas generosos de financiamiento. Entre estos
inversionistas hubo gran cantidad que invirtieron en flores frescas
pues, al ser un cultivo de ciclo corto, sus retornos potenciales
eran altos y rápidos. Entre este tercer tipo de inversionistas se
dieron grandes fracasos y enormes pérdidas, en muchos casos

24
de empresas que nunca llegaron a realizar exportaciones o que
fueron adquiridas –meses y años más tarde- por especialistas
internacionales de sus respectivas industrias.

En 1995, antes de irme a estudiar para mi doctorado, trabajé

en una de las nuevas instituciones financieras de la promoción
de exportaciones, la Corporación Privada de Inversiones de
Centroamérica (CPI), como consultor en el departamento de
crédito y nuevos proyectos. Estuve ahí por un total de 11 meses.
Los socios de CPI eran varios bancos locales y la Agencia para
el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (AID). Por mi
departamento pasaron muchos proyectos de flores –crisantemos,
claveles y rosas- algunos de agroindustrias exóticas o de alto
valor -plantas ornamentales, macadamia y cardamomo- y
muchos de manufactura liviana –desde textiles y cañas de pescar
hasta pequeños tanques de gas para usos domésticos y suturas
para usos quirúrgicos-. A pesar del prestigio y capacidad que
les aportaban muchos empresarios reconocidos del país, un
porcentaje demasiado alto de estos proyectos se fue al fracaso
por razones técnicas y de mercado. A docenas de empresas que
fracasaron por no llegar a dominar la tecnología de sus procesos
–por ejemplo en rosas- hay que sumarle otras tantas que contando
con buena tecnología no encontraron mercado al cual vender
su producción. Eran empresas en muchos casos con oferta de
productos que nadie quería, como los pejibayes envasados en
vinagre; que se producían fuera de temporada, como algunas
variedades de melones y fresas; o que por el crecimiento rápido
saturaban los mercados, colapsaban los precios y causaban
perdidas financieras para todos los exportadores, como en el
caso del chayote o la yuca.

No sé a ciencia cierta cuántos de estos proyectos sobreviven bajo

25
el control de sus inversionistas originales o de los especialistas
que les sustituyeron. Pero a los recursos fiscales estoy seguro
que hay que sumarle millones de dólares de financiamiento
barato que se perdió totalmente o quedó en manos de terceros
–especialistas de la industria- que por un lado rescataron a los
inversionistas originales y a las entidades financieras y por otro
lograron consolidar -años después- la diversificación de las
exportaciones en el país.

Esta historia tiene –en mi opinión- un final feliz, aunque no

perfecto. El crecimiento y la diversificación de las exportaciones
de Costa Rica son notables. No cabe duda de que los esquemas
utilizados funcionaron a pesar de los malos controles, los abusos
y los desperdicios. Lo mismo puede decirse de los incentivos
al turismo. En ambos campos –exportaciones no tradicionales
y turismo- Costa Rica se convirtió en un modelo de desempeño
para otras naciones de la región. El país llegó a representar
casi la mitad de las exportaciones de la región; llegó a triplicar
el número de rubros de exportación de sus naciones vecinas;
concentró en algunos años hasta el 60% de toda la inversión
extranjera recibida en la región centroamericana; y en algunos
períodos llegó a recibir hasta el 65% de todos los turistas
extraregionales que llegaron a Centroamérica. Los resultados
no son perfectos por dos razones centrales: los recursos fiscales
que se desviaron como incentivos hicieron que el país se
rezagara notablemente en el desarrollo de su infraestructura y
la falta de controles adecuados se prestó para abusos, robos y
corrupción en muchos niveles.

Sin embargo, hay varias lecciones importantes que se deben

sacar de todo esto. Los inversionistas reaccionan positivamente
a las señales de un gobierno cuando éstas son claras y tienen

26
mecanismos –como los contratos de exportación- que garantizan
su cumplimiento por parte del Estado. En el caso de la
diversificación y expansión de las inversiones no tradicionales,
así como del turismo en Costa Rica; las señales del gobierno
fueron muy fuertes y claras en términos de legislación (# 6955 por
ejemplo), instituciones (MINEX, CNI, por ejemplo), programas
y mecanismos (de crédito o los contratos de exportación, por
ejemplo), incentivos directos (exoneraciones fiscales, por
ejemplo) y políticas macroeconómicas (manejo del tipo de
cambio, por ejemplo). El resultado es una pequeña economía
que exporta más de 3700 diferentes productos y servicios a
más de 100 mercados del mundo; que es líder internacional en
turismo a pesar de su pequeña escala, que ha liderado la región
por más de 15 años en la atracción de inversiones, a pesar de
haber dejado de ofrecer los incentivos que en 1985 eran la base
de su competitividad. La consistencia de las señales (leyes,
instituciones, programas, incentivos, políticas del Estado) y
su constancia en el tiempo (según garantizaban los contratos
de exportación de incentivos turísticos) son la clave de este
desempeño.

Ver analíticamente hacia atrás siempre es relativamente fácil.

Hoy creo que con mucho menos costos se hubiera podido lograr
mucho de lo mismo, sin atraer a tantos oportunistas que causaron
pérdidas y desperdicios de recursos que se hubieran podido
invertir en infraestructura y educación. Pero si la opción fuera
repetir lo hecho o no hacerlo del todo, no me cabe duda que mi
recomendación sería de repetirlo. La lección más importante es
que un gobierno no logra sus metas únicamente con el discurso,
sino que debe alinear los mecanismos a su alcance para que
envíen las señales correctas a los inversionistas locales y
extranjeros. Cuando las señales son tan generosas como en

27
el caso de Costa Rica, es importante establecer condiciones
previas de calificación en cada tipo de inversión y controles
para evitar abusos. Pero sin las señales adecuadas, el tiempo
pasa sin reacción de los empresarios. Y en una economía
internacional tan dinámica e integrada como en la que se vive
hoy, cada oportunidad que no se toma en el momento preciso,
es una oportunidad perdida.

28
 CINCO

-1986-

Necesaria más no suficiente

Mi primera memoria de una devaluación es aquella en que el

colón costarricense se devaluó de 6,60 por dólar a 8,65 por
dólar. Recuerdo bien que hubo gran frustración por parte de los
empresarios y comerciantes que vieron cómo se les encarecían
las importaciones y satisfacción por parte de los exportadores,
cuyos costos se aliviaban en relación con sus ingresos. La
segunda ocurrió mientras estudiaba en INCAE. En diciembre
de 1980 cuando–teniendo yo deuda en dólares para financiar
mis estudios de maestría- el colón se devaluó de golpe de 8,60 a
14,00 por dólar. Y no de detuvo ahí. Para cuando me gradué en
1982 el colón – que semanas atrás había llegado a un máximo
de 66 por dólar- parecía estabilizarse en 40 por dólar. Los
salarios que ofrecían las empresas a los nuevos graduados -en
colones- representaban apenas unos cuantos dólares, aunque no
sonaban tan mal en colones. Yo tuve la gran suerte de conseguir
trabajo como asistente de la presidencia de la Corporación
MasXMenos, en la que tuve la oportunidad de trabajar al lado
de uno de los grandes empresarios de todos los tiempos en la
región: don Enrique Uribe P.

29
A pesar de todo lo que aprendía cada día, me da pena confesar
que apliqué a un puesto en el INCAE que pagaba en dólares y
cuando se me hizo una oferta concreta para incorporarme como
investigador con un salario denominado en dólares, abandoné
a don Enrique y MasXMenos y me trasladé a la que sería mi
casa laboral por los siguientes 25 años. No me arrepiento, el
trabajo académico y en pro del desarrollo en INCAE resultó ser
mi verdadera vocación. Pero la verdad es que me trasladé por
una cuestión de tipo de cambio. Estaba a punto de casarme y
necesitaba ingresos un poco más altos.

Cuento esto porque para cuando en 1986 tuve mi segunda gran

experiencia con la devaluación de una moneda, mi sensibilidad
al tema era grande. Recuerdo también que en ese tiempo hablar
de devaluación en Guatemala y Honduras era prácticamente una
“herejía económico-empresarial”, a pesar de que todos sabíamos
que sus monedas estaban significativamente sobrevaluadas. Los
empresarios de estos países –que siguen siendo relativamente
conservadores en el manejo del tipo de cambio- pensaban que
“desestabilizar” la economía por medio de una devaluación
conduciría muchas empresas a la quiebra y causaría una crisis
social de grandes proporciones. Parecían no darse cuenta que
el valor relativo de una moneda es –en buena parte- función
de la productividad agregada de una economía frente a la de
sus socios comerciales y financieros y que sus términos de
intercambio -como exportadores de materias primas que eran-
se estaban deteriorando cada día y cada año que pasaba.

El final del cuento es aun más grave. Se refiere a la

hiperinflación y devaluación del Córdoba en Nicaragua.
Recuerdo haber estudiado las grandes devaluaciones de la
historia –el marco alemán en los años 20- y algunas de nuestra

30
región –particularmente en Argentina y Bolivia-. Pero no fue
sino hasta que tuve que pagar varios millones de córdobas para
adquirir un refresco en el parque de Granada que el verdadero
peso de una hiperinflación y devaluación me golpeó con toda
su fuerza. Recuerdo haber calculado con amigos que en agosto
de 1986 la inflación había llegado a un ritmo que anualizado
sería de 55000%. El gobierno tuvo que sellar con tinta común
los billetes, agregando seis ceros a cada uno para facilitar la
logística del comercio diario, pues por unos meses fue necesario
andar bolsas de billetes para pagar cualquier cosa. De la manera
más simpática –o trágica- el tipo de cambio oficial seguía en 10
córdobas por dólar de manera que quienes estudiaron en INCAE
con becas del Banco Central podían seguir comprando dólares
al 10 por uno. Sé de alguien que aprovechando la situación le
pagó al banco central el equivalente de 28 dólares al tipo de
cambio de la calle para comprar los US$ 6000 al tipo de cambio
oficial que adeudaba de su maestría.

31
Nicaragua se empobreció a una velocidad asombrosa. Quienes
nos hemos tomado la molestia de medirlo en términos del ingreso
per cápita sabemos que el país volvió a los niveles de 1940,
pues su productividad se desplomó totalmente. En un ambiente
tal es imposible hacer proyecciones económicas y financieras
o establecer precios y costos de bienes y servicios y por lo
tanto toda inversión productiva nueva cesa. Las transacciones
económicas se reducen al mínimo porque lo que uno tiene –
adquirido a un valor X- es casi de seguro más valioso que lo
que puedo adquirir con lo proveniente de su venta. El valor de
las cosas se deshace en horas y días, ya no en años y lustros. La
adquisición de bienes y servicios se reduce al mínimo necesario
pues nadie sabe cómo valorar lo que no es indispensable. Uno
de los ejemplos más dramáticos de la pérdida de valor de la
moneda fue dado por el uso de las monedas -perforadas ya
fuera con taladros o con martillos y cinceles- como arandelas y
empaques en los clavos y tornillos usados para sostener láminas
de techo, pues era más barato perforar y usar la moneda que
tratar de comprar una verdadera arandela con ellas.

Por eso cuando empezaron a promulgarse en la región los

programas de estabilización del FMI y luego los programas
de ajuste estructural del Banco Mundial –aunque no se hayan
dado cuenta nunca- contaron en mí con un entusiasta vendedor.
Es claro que la estabilidad económica per sé no mejora la
productividad ni crea riqueza, pero sin ella la realización de
inversiones y transacciones comerciales disminuye, con lo
que se erosiona la productividad de los activos existentes y se
suspende la inversión en nuevas empresas y tecnologías. ¿Quién
va a querer invertir en activos cuya productividad potencial
estará limitada por una economía sin dinámica transaccional?

32
En esa época fue cuando oí por primera vez la frase que luego
sería repetida –por mí y por muchos otros en toda la región- para
explicar la importancia de una economía en la que fuera posible
para los empresarios y gobernantes proyectar la productividad
de sus inversiones y activos: “la estabilidad de la economía
es una condición necesaria más no suficiente del desarrollo
económico.” La capacidad del ser humano para repetir sus
errores no deja de asombrarme. Espero que cuando menos esta
lección si haya sido aprendida para siempre. Su enunciado es
sencillo. A veces su ejecución práctica no lo es tanto.

33
 SEIS

-1987-

El sistema mundial de alimentos

Tal vez el curso más significativo que tomé en Harvard fue

el que ofrecía el profesor C. Peter Timmer llamado “El
Sistema Mundial de Alimentos”. Esperaba una clase con unos
cuantos estudiantes. Para mi sorpresa, el curso se ofrecía en un
auditorio con capacidad para 200 personas. No había una silla
vacía. Conforme el curso empezó quedó claro el por qué de su
popularidad: era verdaderamente excelente tanto en su entrega
por parte del Prof. Timmer como en el alcance de su contenido
que –además de teóricamente sólido- estaba ilustrado con casos
reales de los sistemas de alimentos de naciones como Indonesia,
China y Bangladesh. El curso trataba como ningún otro en la
universidad los temas de pobreza –pobreza rural en particular- y
lo hacía a un nivel que nos permitía a los estudiantes comprender
a fondo cómo ésta se producía y cuáles eran sus consecuencias
más directas e inmediatas.

Recuerdo que en mi examen final para obtener el grado doctoral

Peter fue miembro del panel de profesores y una de sus preguntas
para mí fue: “Si el presidente de su país le pidiera un reporte
sobre el estado del sistema nacional de alimentación, ¿cuáles
serían los títulos de los capítulos y cuál sería el contenido de

34
cada uno de ellos?” Después de llevar su curso la respuesta
era obvia. El primer capítulo debía ser sobre nutrición de la
población y una buena parte debía centrarse en la nutrición
en las áreas rurales y en los sectores pobres, particularmente
en niños, mujeres y ancianos quienes –según había aprendido
en el curso- son particularmente vulnerables a la desnutrición.
Esta es una parte de mis lecciones que nunca he olvidado: lo
primero es el bienestar de la gente y sobre todo de los más
vulnerables. Recuerdo una frase en uno de los libros de Peter,
Getting Prices Right: “los pobres son especialmente propensos
a la mala suerte”. Y en realidad lo son, el destino siempre parece
ensañarse con quienes menos tienen…

De este curso recuerdo datos que hoy me parecen aun más

alarmantes que cuando los vi por primera vez. Durante la gran
hambruna mundial de 1973 a 1975 en que murieron en varias
naciones más de 30 millones de personas (no contando los
millones que deben haber muerto en una China que aun estaba
completamente cerrada y de la que no se recibía información
fidedigna) el sistema mundial de alimentos, sólo en granos
básicos, produjo más de 140% de lo necesario para satisfacer
las necesidades nutricionales de toda la población del planeta.
No hubo escasez de alimentos. Pero sí hubo falta de voluntad
para distribuirlos. Hubo egoísmo de quienes vieron los precios
crecer desproporcionadamente conforme la escasez se establecía
en las naciones que padecían de problemas de abastecimiento.
Hubo intereses creados y corrupción a nivel de gobiernos que
“explicaron” cómo distribuir los alimentos entre quienes sufrían
llevaría a la quiebra sus economías nacionales y rurales. Las
prioridades no siempre son las que uno espera y los criterios de
decisión no siempre están en función del bienestar humano y
menos aun del bienestar de los más pobres.

35
Recuerdo de este curso también que por primera vez vi un
diagrama que explicaba cómo el encarecimiento del petróleo
y del gas -así como de otros insumos energéticos- amenazaba
el sistema alimentario mundial por partida doble. Primero
encarecía la producción y la distribución de alimentos al
aumentar los costos de los agroquímicos, de la mecanización
de la producción y de la logística de distribución. Luego
profundizaba su impacto sobre la disponibilidad de alimentos al
redirigir una parte de la producción a la producción de energía.
El tema no era nuevo. Había dos instancias recientes en 1973
a 1975 y 1979 a 1981 en que el mundo había pasado por esta
dinámica. Cuando la dinámica de la economía se magnificaba
por un mal año climático –como las heladas en Brasil y Argentina
en 1975 y 1977 y la mala temporada de monzones en 1973 y
1974- los precios de ciertos alimentos básicos podían alcanzar
niveles exorbitantes. Este es un tema interesante en años en que
el petróleo está alcanzando niveles de precios sin precedentes
y en que el cambio climático global nos está llevando a nuevos
extremos en términos de fenómenos climáticos inesperados
y “fuera de temporada” y en que se clama en muchos foros
por el uso de productos alimentarios para la producción de
biocombustibles.

El Sistema Mundial de Alimentos, en combinación con alguna

de la pobreza que me había tocado ver de primera mano durante
mi corta vida como marinero en lugares como Calcuta, Davao
y Alejandría, marcó mi vida para siempre. Una de las razones
por las que para mí fue tan fácil tomar la decisión de quedarme
en INCAE trabajando por el desarrollo social y económico de
nuestros países es el hecho de que haya llevado este curso; haber
comprendido que la producción y la economía son partes de un
todo mucho mayor que se llama desarrollo humano y desarrollo

36
social cuyo fin debe ser –siempre- el bienestar de las personas y
sobre todo de aquellos que por condiciones totalmente fuera de
su control son vulnerables al hambre y la pobreza y “propensos
a la mala suerte”.

37
 SIETE

-1988-

Teoría versus práctica

Después de trabajar por cuatro años en INCAE, en Harvard

tuve que enfrentarme con la realidad del mundo académico
norteamericano. Las listas de lectura que recibía -a diferencia de
los casos prácticos con que me había acostumbrado a estudiar y
analizar empresas, sectores y países- consistían en colecciones
de artículos estadísticos y econométricos sobre la relación
teórica entre conjuntos de variables, lo mismo si el tema era
mercadeo que si se trataba de desarrollo económico. Me sentí
un poco intimidado por algunos compañeros de India y Korea
para quienes aquellos artículos parecían tener todo el sentido
del mundo. Yo por mi parte cometía siempre el mismo error o
por lo menos eso me hacían sentir los profesores y compañeros.
En vez de analizar si el modelo planteado era el correcto o
no, trataba de encontrar cómo aquellos modelos podrían ser
útiles para los empresarios o los gobiernos en sus procesos de
toma de decisiones y para avanzar las causas del desarrollo. La
excepción a este tipo de conflicto eran los cursos de la escuela
de negocios que eran enseñados por el método de casos y en los
que plantear soluciones siempre era deseable.

38
Recuerdo por ejemplo en un seminario de historia de la
administración sentirme ridiculizado por tratar de argumentar
con ejemplos de casos empresariales por qué un modelo
financiero planteado en la industria americana de ferrocarriles
no me gustaba. Para mis compañeros y profesores mis
participaciones eran anecdóticas y no probaban la validez de
mis argumentos pues no tenían sustento estadístico. Al mismo
tiempo, en las clases de Agribusiness de Ray Goldberg y de
Country Analysis and Scenario Planning de Bruce Scott mis
análisis eran elogiados y discutidos a fondo y con entusiasmo
por profesores y estudiantes.

Retrospectivamente creo que mi enfoque y mi manera de ver

estas cosas tiene raíces aun más profundas que INCAE. Cuando
me formé como ingeniero naval tuve que tomar tres clases de
termodinámica, clases de ciencias de los materiales y al menos
siete cursos de cálculo, geometría analítica, probabilidad y
estadística. Luego cuando trabajé como marinero. Cuando algo
falló en alguno de los barcos en que navegué, tuve que repararlo
directamente y sin mucha teoría. En medio del Pacífico no hay
talleres de reparación de calderas o turbinas, ni se abastecen
piezas y repuestos “a domicilio”. Aun en los puertos no hay
tiempo para esperar reparaciones y repuestos externos pues
el barco debe seguir su viaje. Tenerlo detenido es demasiado
costoso. En los barcos se aprende a ser proactivo y directo,
pues la responsabilidad por las personas, el equipo y la carga
es de quienes están abordo. Es un mundo en miniatura –con su
población, infraestructura, equipos, sistemas y economía- y con
muchas restricciones con las que hay que aprender a convivir.

Entiendo perfectamente la importancia de buena teoría, pues

sería terrible tomar acciones sobre premisas equivocadas que

39
–tarde o temprano- resultan aun más costosas para la sociedad
y para el proceso de desarrollo. También entiendo que es
necesario tomar decisiones y que con sólo modelos teóricos que
en la práctica nunca se repiten exactamente pronto se caería en
la parálisis total en cualquier área del quehacer humano.

Al principio de mi paso por Harvard me sentía como un pez

fuera del agua, porque INCAE funciona más “como uno
de mis barcos”, pues en el instituto se toman y recomiendan
decisiones y acciones –bien fundamentadas en experiencia
relevante y cuando corresponde en buena teoría- con mucho
mayor frecuencia que en cualquier otra escuela de negocios
o universidad que yo haya conocido. La excepción es Kings
Point donde además de teoría le enseñan a cada cadete a
manejar lancha, a manejar tornos y taladros de plataforma, a
apagar incendios (literalmente), a usar soldadoras de arco y
de acetileno, a reparar circuitos eléctricos (hoy seguramente
microelectrónicos), a abrir, reparar y operar calderas, turbinas
de vapor, motores diesel y mucho más, además de enseñarle las
matemáticas, ciencias y tecnologías necesarias a nivel teórico.
INCAE es un poco así, se enseña de manera sólida la teoría
de las diferentes asignaturas y temas, pero se trata de formar
más directamente al tomador de decisiones y al líder capaz de
ejecutar lo decidido.

Con el tiempo me acomodé mejor a Harvard, aunque seguí

enfocado sobre la forma de aplicar en la práctica todo lo que
aprendía. Con frecuencia necesito ayuda de mis colegas en
aspectos teóricos de economía, contabilidad, finanzas y algunos
otros temas “técnicos”, pero casi siempre soy capaz de proponer
una solución práctica a cualquier problema que enfrente la
organización o uno de los gobiernos, sectores y empresas a

40
los que INCAE apoya. Es muy frecuente que trate de convertir
buena teoría –trato de leer lo necesario para mantenerme al día
en los temas de importancia para el desarrollo- en esquemas
sencillos para la toma de decisiones: marcos analíticos y marcos
conceptuales útiles para ejecutivos públicos, privados y sin
fines de lucro.

Un buen balance entre teoría y práctica es en lo que he llegado

a creer. Sin buena teoría los errores que se cometen en nombre
del desarrollo son siempre costosos y a veces dramáticos en su
impacto sobre la sociedad. Pero la “parálisis por análisis” –la
incapacidad de tomar decisiones prácticas que respondan a la
realidad de un mundo que nunca se acomoda con exactitud a la
teoría- es igualmente dañino. Hay un refrán –medio en broma-
que dice “el que puede, puede y el que no…enseña”. En una
región como la nuestra los académicos no se pueden dar el lujo
de quedarse en la teoría pura, sino que deben ser relevantes para
su medio como gestores –directos o indirectos- de las decisiones
necesarias para seguir avanzando en el proceso de desarrollo.
Los profesores de INCAE enseñan, pero también pueden…

41
 OCHO

-1989-

La “Toma” de San Salvador

El 15 de noviembre de 1989 el entonces movimiento guerrillero

izquierdista Farabundo Martí para la Liberación Nacional
(FMLN) hizo una “toma” armada de la ciudad de San Salvador.
Desde la “toma” de Managua por parte del Frente Sandinista de
Liberación Nacional en julio de 1979 no se producía un hecho
tan dramático en las guerras civiles que desafortunadamente
seguían abatiendo la región centroamericana.

Yo había estado muchas veces en San Salvador. En 1986 fui

a ayudar en algunas actividades relacionadas con el terremoto
que sacudió la capital y desde entonces establecí una relación
emotiva con la ciudad, el país y sobre todo con su gente.
Los salvadoreños son gente esforzada, con un gran carácter
empresarial, muy creativos y dedicados. Tienen la capacidad
de ser abiertos y generosos como pocos pueblos que yo haya
conocido. Siempre he admirado la fortaleza interna de los
salvadoreños que en las situaciones más duras les permite seguir
luchando y avanzando hacia sus sueños.

Estaba en Costa Rica cuando San Salvador fue atacado por

42
el FMLN y en medio de la preocupación por las imágenes y
voces de violencia que se transmitían por la televisión y la radio
trataba de imaginarme qué podía hacer para ayudar. A pesar
de la violencia y lo eficaz que fue la primera parte del ataque
guerrillero, éste fue rápidamente repelido por el ejército y la
policía para que todo volviera a la normalidad. Sin embargo era
una normalidad tensa. Se habían dado -además de las muertes en
batalla- ejecuciones sangrientas que de ninguna forma podrían
ser justificadas ni explicadas. De hecho, algunas de ellas aun
no han sido explicadas totalmente. Los dos bandos acusaron
al otro de homicidas y –después de tantos años de guerra civil-
posiblemente ambos eran culpables de lo que se les acusaba.

Me preguntaba si sería posible para la ciudad volver a la

normalidad. Unos meses después oí a un diplomático salvadoreño
tratar de explicar que el FMLN no quería realmente tomar San
Salvador porque sabían que era insostenible para ellos, sino
que había querido mostrar fuerza para establecer una posición
más fuerte para iniciar las negociaciones de paz. Increíbles las
cosas que somos capaces de hacer los seres humanos. Tomar
y sacrificar vidas para establecer una posición negociadora.
No sé francamente si la explicación tiene mérito, pero el solo
hecho de que se considere como un factor de análisis es para mí
espeluznante.

Para mí la toma de San Salvador marcó una época en

Centroamérica. En un sentido fue la última gran batalla de las
guerras civiles de las décadas en que los centroamericanos
vivimos una de las partes más calientes de la Guerra Fría
entre los Estados Unidos y la Unión Soviética y Cuba. No se
malentienda. Sé que hubo después en El Salvador y Guatemala
muchos muertos hasta que se lograra la firma de los respectivos

43
acuerdos de paz en 1993 y 1996, pero la toma de San Salvador
quedó en mí como una marca de lo que nunca debe volver a
ocurrir.

Desde entonces la paz dejó de ser un concepto abstracto y una

situación que tomaba por garantizada. Antes de la toma de San
Salvador mi único contacto con los movimientos guerrilleros
había sido en los pueblos al norte de Santa Cruz del Quiché, en
Guatemala, donde fui enviado por INCAE a escribir casos de
desarrollo comunal a finales de 1982, mientras el gobierno de
Ríos Montt armaba los pueblos para que le ayudaran a combatir la
guerrilla a cambio de alimentos y cometía atrocidades en contra
de guerrilleros y campesinos por igual. Aunque oí disparos y me
tocó pasar una noche en un lugar inesperado cuando la guerrilla
voló un pequeño puente, la verdad es que nunca hasta el 15 de
noviembre de 1989 pensé que la violencia pudiera alcanzarnos
a todos si no acabábamos con ella primero.

Mi gran lección de 1989 es el valor incalculable de la paz. A partir

de entonces valoro aun más la gesta heroica de José Figueres
Ferrer –no sólo de preservar la democracia en Costa Rica- sino
de abolir el ejército nacional de un solo golpe en diciembre
de 1948. Valoro más el impulso que le dio el Presidente Arias
en 1987 al proceso de pacificación de Centroamérica, los
acuerdos de paz logrados en El Salvador durante el gobierno de
Alfredo Cristiani y en Guatemala durante el gobierno de Alvaro
Arzú. Valoro la abolición del ejército de Panamá mediante un
proceso que inició en 1992 y se completó en 1994, gracias al
entonces Presidente Guillermo Endara, sin duda su más grande
contribución al futuro de su nación.

Ya se ha dicho que el desarrollo y la sostenibilidad requieren de

44
estabilidad económica. Pues bien, un requisito previo aun a la
estabilidad económica es la paz. Sin ella el proceso de desarrollo
se convierte en un objetivo secundario.

45
 NUEVE

-1990-

Cambio de rector y de rumbo

Cuando a principios de 1990 el rector de INCAE, Melvyn Copen,

presentó su renuncia, el Consejo Directivo nombró un comité de
búsqueda para que identificara los mejores candidatos posibles
para el puesto. No era una sucesión planificada. La salida del
rector ocurría antes de lo previsto. Como suele ocurrir en estos
casos se generaron candidatos internos y –en esta ocasión- el
Consejo insistió en evaluar también candidatos externos. Ese
año pensé mucho –creo que por primera vez en mi vida- en el
tema de la sucesión, pues había un grupo fuerte de la facultad
que insistía en que era necesario elegir alguien que conociera
bien el instituto y la región, que estuviera bien conectado
con la facultad y que mantuviera el rumbo del instituto. La
facultad quería garantizar la continuidad y la estabilidad de la
organización.

Recuerdo que en una reunión en que Germán Retana y

Nicolás Marín -representantes de la facultad en el comité de
búsqueda- nos informaban sobre el proceso, muchos miembros
de la facultad que apoyaban la sucesión interna insistían en la

46
importancia de “mantener el proyecto” INCAE con la estrategia
de aquel momento. Algunos consideraron un exabrupto
inadecuado cuando yo pregunté –un poco fuera de tono- que
para qué queríamos seguir en lo mismo, que ya fuera con un
candidato externo o interno lo interesante sería saber qué iba
a cambiar y no qué se iba a mantener. Fuera de esa opinión
–mayoritariamente ignorada por mis colegas- no tuve ninguna
participación en el nombramiento del rector. Tal y como
correspondía, la decisión fue tomada por el Consejo Directivo
a propuesta de su presidente, don Walter Kissling Gam. Don
Walter recibió los análisis del comité de búsqueda y luego
decidió qué proponer al Consejo.

47
Desde esa época me ha tocado participar en varias sucesiones de
jefes ejecutivos en diversas organizaciones, en que se incluyen
dos cambios en la rectoría de INCAE, uno en el que fui nombrado
yo como rector y el otro en que mi sucesor, Arturo Condo,
tomó la rectoría. Estas últimas dos sucesiones –la mía y la de
Arturo- han sido sucesiones planificadas e internas pues ambos
fuimos ascendidos al puesto de rectoría desde nuestra posición
anterior de decanos del instituto. En una ocasión le pregunté a
don Walter –ya con la confianza de años de conocernos- que
por qué no se había elegido al más fuerte de los candidatos
internos en 1990. Su respuesta me pareció interesante.

Recuerdo que don Walter me dio tres razones principales.

Primero –me dijo- el proceso de búsqueda demasiado abierto
a participación de la facultad y demasiado largo había creado
facciones dentro del instituto. Nombrar uno de los candidatos
internos era segregar el instituto entre ganadores y perdedores,
entre nacionalidades, entre “amigos del nuevo rector” y
“aquellos que no lo habían apoyado”, lo cual posiblemente
hubiera creado un ambiente inapropiado en el instituto.

Segundo, el INCAE necesitaba cambiar. Ante todo necesitaba

recapturar la imaginación y el favor de los empresarios de la
región. Los candidatos internos, posiblemente influenciados por
la presión de la facultad –que lo que buscaba como cualquier
grupo de trabajadores era seguridad y estabilidad- no ofrecían
nada verdaderamente nuevo en este sentido. Los candidatos
internos se sentían cómodos con la estrategia y la estructura
de aquel momento, la cual no era compartida por el Consejo.
Elegir a uno de los candidatos internos sería seguir en lo mismo
y desaprovechar la oportunidad de reposicionar el instituto.

48
 Tercero, el candidato seleccionado realmente era más completo
pues –además de sus credenciales académicas- ofrecía
experiencia internacional y empresarial, una visión del mundo
desde una perspectiva mucho más amplia y su independencia
de INCAE y todos los grupos de interés a su alrededor le daban
la capacidad de replantear el papel de INCAE en la región. El
Consejo sentía que hacía falta un cambio pues en la segunda
mitad de los 80s INCAE se había convertido esencialmente en
un centro de servicios a los gobiernos que ofrecía además un
excelente MBA. Don Walter pensaba que el candidato escogido
–por su perfil, habilidades y por el hecho de ser externo- tendría
mejor disposición a cambiar esta situación.

Fue escogido como nuevo rector Brizio Biondi-Morra quien

haría una excepcional labor al frente del instituto desde 1991
hasta 1999. En este período INCAE pasó de ser una excelente
escuela de negocios centroamericana a ser una excelente
escuela y think tank latinoamericanos, con influencia y alcance
mucho más allá de Centroamérica. INCAE también recuperó,
como estaba previsto, la cercanía y el apoyo de los principales
empresarios de la región. Su presupuesto operativo pasó de
una gran concentración de los ingresos de fuente públicas a
más de 90% del sector privado productivo y filantrópico. Se
logró reposicionar el instituto e impulsarlo a crecer en nuevas
direcciones.

Al poco tiempo de trabajar al lado del nuevo rector se hizo

obvio para la facultad de que el instituto estaba cambiando
de manera significativa. Comprendimos que el cambio en la
rectoría no se trataba solamente de escoger a la persona que
sería el jefe ejecutivo del instituto sino que se había aprovechado
el momento más bien para buscar una persona que alterara el

49
rumbo hacia un nuevo destino, que escogiera otras vías y otras
rutas para ayudar el instituto a crecer dentro de su misión. El
resultado final fue un éxito importante.

Por desgracia, muchos de quienes fueron los principales

candidatos internos a la rectoría y ejecutivos de programas
anteriores terminaron por abandonar el instituto. Los unos
seguramente frustrados de no haber alcanzado una meta tan
importante en términos profesionales y los otros incapaces de
adaptarse a una nueva visión y una nueva forma de operar.

Hay varias lecciones importantes en estos procesos. El primero es

la conveniencia de que un jefe ejecutivo planifique su sucesión.
Al hacerlo evita el surgimiento de un ambiente “político” en la
organización y los daños y retrasos en productividad y el clima
organizacional que éstos traen consigo. Puede ser que prefiera
una sucesión externa porque el medio o la estrategia emergente
así lo requiera, pero debe ser planificada para evitar retrasos en
la estrategia o pérdidas de personal valioso como consecuencia
de procesos políticos innecesarios. Si bien los procesos de
búsqueda y selección de ejecutivos deben ser transparentes, es
importante que no sean completamente abiertos, pues pueden
degenerar en concursos de popularidad y crear expectativas a
diferentes niveles, dinámicas políticas, segregación en facciones
y –en fin- un ambiente inapropiado para una organización
productiva.

Es también importante que el proceso resulte en la selección

del líder correcto en términos de responder a las necesidades
de cambio y crecimiento de la organización. Conocer a fondo
las tendencias de la industria, del contexto y las situaciones que
se quieren aprovechar y cambiar es fundamental. La selección

50
“política” de un líder interno puede llevar la organización a
repetirse, a estancarse y al hacerlo, a perder la energía para
crecer en nuevas direcciones y para aprovechar oportunidades
del contexto.

Cuando una organización se decide por una sucesión interna

hay otros factores que considerar, entre ellos quizás el más
importante sea asegurarse que el elegido sea capaz de guiar la
organización en nuevas direcciones, consistentes con los retos
y oportunidades que presente el contexto; haya demostrado su
liderazgo en la organización y, ante todo, que cuente con el
apoyo de una junta directiva que lo guíe y apoye en su gestión,
tema que me tocó vivir en carne propia en 1999.

51
 DIEZ

-1991-

Innovación y cambio

Siempre he pensado, desde que llevé mi primera clase de

Análisis Ambiental con el profesor Ben Crosby, que INCAE
tiene algunos de los mejores esquemas que existen para analizar
y comprender el contexto. En 1991, durante una muy especial
reunión de facultad en el campus de INCAE en Montefresco
–que más tarde sería nombrado Campus Francisco de Sola-
pude experimentar y ver los resultados de esta capacidad de
primera mano. La reunión fue especial en varios sentidos: era
la primera reunión de planificación estratégica con el nuevo
rector, se había invitado a participar a los miembros del Consejo
Directivo y además se celebraba en Montefresco como una
señal del compromiso de INCAE con Nicaragua, pues con el
cambio de rectoría se habían circulado rumores de que INCAE
se concentraría en Alajuela, lo cual era completamente falso.

La reunión empezó con un análisis de tendencias en la región y

en el mundo, especialmente en la industria académica. Recuerdo
que en los grupos de trabajo analizamos la estrategia del instituto
frente al contexto y la industria. Por un lado había satisfacción
de que con el MBA y el nuevo programa –entonces tenía dos

52
años- de Maestría en Economía Empresarial se respondía a las
necesidades de formación de líderes para la gerencia productiva
y la planificación económica de la región. No deja sin embargo
de sorprenderme cómo analizando tendencias que entonces
apenas se insinuaban se decidió agregar dos especializaciones
más a la cartera de programas de grado del instituto: una maestría
en administración industrial y de la tecnología y una maestría
en administración de recursos naturales. En aquel momento
sólo las escuelas tecnológicas más avanzadas –como MIT,
Purdue y Georgia Tech- habían construido el puente entre sus
escuelas de ingeniería y sus escuelas de gerencia, por lo que era
verdaderamente sorprendente que una escuela en Centroamérica
diera este paso importante reconociendo que el manejo de la
tecnología en todas sus formas sería uno de los determinantes
de la productividad y del desarrollo en el futuro.

Más sorprendente aun resultó la segunda especialización.

Hasta donde sabemos sólo había dos programas en el mundo
que –de manera casi simultánea con el de INCAE- habían
empezado a enseñar cursos de administración de energía,
administración de materiales y evaluación social y ambiental de
proyectos: Michigan y Fuqua en la universidad de Duke. Pero
una maestría en administración de recursos naturales en una
escuela de gerencia no existía en aquel momento, la nuestra fue
la primera. Esto es aun más impresionante cuando se considera
que aun no se celebraba la Cumbre de la Tierra en Río de
Janeiro, pues el diseño del programa hablaba de desarrollo
sostenible, un concepto que si bien ya existía, se introdujo al
mundo formalmente en dicha cumbre.

Esto se dio porque la facultad de INCAE, como mencioné al

principio de esta nota, le ha dedicado siempre mucho tiempo al

53
análisis del contexto y sus tendencias como base para el desarrollo
de sus estrategias. En el momento de estas innovaciones
yo ocupaba la Dirección General de Maestrías y recuerdo
que hubo resistencia -y aun oposición abierta- a las nuevas
especializaciones. Particularmente la de recursos naturales era
vista como una “quijotada” de la nueva administración pues no
existía en los empresarios de la región un sentido del valor de
la sostenibilidad para el proceso de desarrollo. Se argumentaba
–y con mucha razón- que aquella especialidad no sería valorada
por el mercado y que sería difícil conseguir estudiantes y más
difícil aun colocarlos en el mercado una vez que se graduaran.

Pero por otro lado, los que estaban a favor veían como una
responsabilidad de INCAE estar por delante del mercado, abrir
brecha en nuevas ideas. Después de todo –decían- nuestra
obligación no era “hacer plata” sino marcar el rumbo del
desarrollo para los líderes de esta región. Por fortuna el Consejo
Directivo respaldó la decisión acabando así con la discusión.
El Comité de Políticas Académicas se dividió mucho más al
discutir el tema y sospecho que aun hoy, más de 15 años después,
hay quienes no comparten completamente el fuerte contenido
en sostenibilidad que tienen los programas de maestría de
INCAE.

Pero las lecciones sobre sostenibilidad las recibiría yo después.

En aquel momento la gran lección para mí fue sobre la
innovación, sobre la lectura del contexto y de sus tendencias
para definir la estrategia de una organización.

Aprendí que las organizaciones exitosas deben adelantarse en la

identificación de la tendencias y tener la capacidad de innovar en
sus productos y servicios para presentarse ante el mercado. Sin

54
las innovaciones INCAE se hubiera convertido en una escuela
de MBA muy “estándar”. Plantear estas innovaciones nos
obligó a contratar recursos humanos con otro perfil; a realizar
otras investigaciones, a desarrollar nuevas relaciones; todo lo
cual fortaleció al instituto. Y como la lectura del contexto era
correcta, con el tiempo se logró atraer líderes en los nuevos
campos a nuestros networks, quienes terminaron por hacer una
gran diferencia en la forma en que el instituto evolucionaría en
su estrategia y posicionamiento en la región.

Aprendí también que la innovación es costosa. En los años

siguientes como Director de Maestrías tuve que cambiar el
programa en repetidas ocasiones para ir incorporando nuevos
conocimientos o para ir eliminando aquellos aspectos en que
nos habíamos equivocado. Años más tarde el programa de
recursos naturales pasó a ser un especialización dentro del
MBA y sus principales cursos se hicieron obligatorios para
todos los estudiantes de maestría del instituto, consolidando
así el innovador programa planteado en 1991. Lo mismo
ocurrió con el programa de administración industrial y de la
tecnología. Cuando se considera lo que el instituto ha logrado
desde entonces no cabe duda alguna de que el balance final
es altamente positivo. La innovación es indispensable para
mantener una organización dinámica y con capacidad de crecer
y crear nuevas formas de relacionarse con el mercado.

55
 ONCE

-1992-

Una no-tan-distante Cumbre

A la Cumbre de la Tierra en Río acudió en representación de

INCAE el Dr. Alvaro Umaña. Como figura reconocida en el
medio – había sido el primer ministro de ambiente y energía
en la región- él era quien mejor podía representar a INCAE
ante los líderes mundiales en el tema del desarrollo sostenible.
Además Alvaro era el profesor líder de nuestra Maestría en
Administración de Recursos Naturales y nadie mejor que él
para presentar en la cumbre nuestras ideas sobre el tema.

Si bien la cumbre marcó el inicio de una nueva forma de entender

el mundo y el desarrollo, creo que no tuvo todo el impacto que
hubieran deseado sus organizadores, cuando menos de manera
inmediata. Sin embargo en INCAE -y me atrevo a decir que
en Costa Rica- sí tuvo resonancia y se convirtió en un factor
de planificación. Dos conceptos centrales regresaron a INCAE
desde la Cumbre: la ecoeficiencia y el desarrollo sostenible. El
primero era un concepto claro: producir más con menos insumos
y menos desperdicio. A INCAE le cayó como “anillo al dedo”
pues vino a fortalecer y a darle mayor estructura y relevancia
al curso de Administración de la Energía y los Materiales el

56
cual –a partir de entonces- fue rebautizado como Gestión de
la Ecoeficiencia y llegaría a convertirse unos años después
en materia obligatoria en el primer año del MBA, como una
continuación natural de los cursos de producción y gerencia de
operaciones.

El segundo concepto fue más difícil. INCAE tenía en su

misión desde 1966 el concepto del desarrollo integral que –
aunque no estaba muy formalmente definido- se entendía como
desarrollo económico y social. El nuevo concepto hablaba
de la disponibilidad intergeneracional de recursos para darle
continuidad al proceso de desarrollo. Aunque la idea estaba clara,
creo que no fue muy convincente para nuestros economistas.
De hecho tomó años sustituir el curso de Desarrollo Económico
por uno de Desarrollo Sostenible, pues creo que no se sabía
bien cuáles debían ser los materiales y temas del segundo. Para
nosotros la Cumbre entonces significó empezar la búsqueda de
una definición útil para quienes toman decisiones del concepto
de desarrollo sostenible.

Recuerdo que la primera vez que nos reunimos con Stephan

Schmidheiny, casi tres años después, le propusimos desarrollar
una serie de 30 estudios de caso que nos permitiera llegar a
una definición y un marco conceptual práctico del desarrollo
sostenible. Hubo aun discusiones semánticas sobre si era
desarrollo era sostenible –que se interpretaba como desarrollo
que alcanzaba continuidad y longevidad manteniendo un nivel
de crecimiento económico y social- o sustentable –que se
interpretaba como que siempre dispondría de los recursos para
seguir adelante-. Ninguna de las dos definiciones era –en mi
opinión-correcta, ni eran excluyentes entre sí, pero formaron
parte de nuestros análisis en aquella época.

57
El desarrollo sostenible fue adoptado también por un grupo
de costarricenses como su modelo para el país. Aun sin una
definición muy clara, el gobierno de José María Figueres entre
1994 y 1998 acogió el concepto desde su arranque y ya para
octubre de ese año lo había elevado a nivel regional al establecer
ALIDES, la Alianza para el Desarrollo Sostenible como su
propuesta de marco conceptual para el proceso de integración
regional centroamericana. Sobre la plataforma de ALIDES se
estableció en 1995 el programa de INCAE llamado Agenda
Centroamericana de Competitividad y Desarrollo Sostenible.

Aquella no-tan-distante Cumbre en Río se vino a convertir en

la base de un cambio en la estrategia de la institución y –poco
tiempo después- en elemento central de la estrategia regional
que INCAE trató de promulgar con diferentes grados de éxito.
Ciertamente la Cumbre fue fuente clave para hacer nuevos
contactos e identificar nuevos líderes que vendrían a jugar un
papel central en el desarrollo de INCAE hacia el futuro, como es
el caso de Stephan Schmidheiny, quien co-presidiera la Cumbre
y luego se convirtiera en el principal contribuyente –tanto a
nivel financiero como de visión y valores – de los programas
de desarrollo sostenible del instituto.

Hay varias lecciones que se pueden sacar de esta experiencia.

Para mí la más valiosa ha sido que aun viviendo en naciones
pequeñas formamos parte integral e importante de una realidad
mucho mayor en escala y que por tanto debemos ser ciudadanos
del mundo en nuestros campos de interés y competencia. Sin el
impulso de la Cumbre al desarrollo sostenible –que hasta se
podría argumentar aun no ha sido totalmente aceptado a nivel
global 15 años después- la historia de estos años en INCAE

58
hubiera sido totalmente diferente. Fuimos afortunados en haber
tenido un representante y una propuesta innovadora que llevar
a la Cumbre porque se nos abrieron puertas y espacios clave
para el futuro de la institución.

Desde entonces en cada uno de los temas a los que nos movemos
estratégicamente trato de tener una visión amplia –global
si se quiere- para estar seguro de que aprovechamos todas
las oportunidades que la integración global nos ofrece y que
nuestro impacto alcanza también su escala máxima posible. En
el mundo ya no hay tal cosa como una Cumbre remota ni una
institución chiquita. Estos son conceptos obsoletos que con las
actitudes correctas se superan con facilidad.

59
 DOCE

-1993-

Rasgos comunes entre latinoamericanos

Regresé a Paraguay –había trabajado ahí en 1989- en 1992,

ya como Director de Maestrías para firmar un acuerdo para
extender nuestro programa y nuestra alianza con la Universidad
Católica de Asunción. Paraguay era para mí la más desconocida
de las naciones de Sur América. En ese momento ya había
conocido –aunque fuera “por encima”- las naciones andinas,
con excepción de Venezuela y –aunque no los había visitado
aun con suficiente tiempo- de Brasil, Argentina y Chile había
leído bastante. Seguían siendo un misterio para mí Uruguay
y Paraguay. Después de cuatro semanas en esa linda nación
–hospedado en el Hotel Cecilia- quedé encantado con el país y
su gente y por supuesto muy preocupado por su futuro, por su
nivel de desarrollo y por un sentimiento de que requerían un
cambio grande en la forma de identificar y elegir sus líderes.

Como centroamericano, la mejor descripción que puedo ofrecer

es que llegué a una versión más grande de Nicaragua, pero
sin revolución socialista: gente amable, abierta y simpática;
una nación inacabablemente plana, ganadera y productora de

60
granos; dominada por un cuerpo de agua (en este caso un río
y no un lago) y hasta hacía poco gobernada por una dictadura
de varias décadas. De hecho visité la esquina en que habían
asesinado a Anastasio Somoza quien al morir se encontraba
residiendo en Asunción por invitación de quien fuera su amigo
y colega dictador: Alfredo Stroessner. Los paralelos entre estas
dos naciones son muchos. El ambiente es similar en muchas
otras dimensiones de la vida diaria y de su cultura. Encontrarme
con esta situación me llevó a poner mayor atención a rasgos
culturales y de organización social.

La gente paraguaya es acogedora como pocas y pronto logré

hacer buenas amistades que perduran hasta el día de hoy. Pero
la lección aprendida para mí –hoy más vigente que nunca- es
cuánta historia “oculta” y cuántos rasgos culturales compartimos

61
los latinoamericanos a pesar de las distancias geográficas, de
las diferencias climáticas y de las diferentes historias vividas.
Paraguay está marcado por una guerra imposible –la de la
triple alianza- que le costó la vida de una porción enorme de
su población masculina y que llevó a la nación a valorar su
independencia como ninguna otra. Llegó a cerrar sus fronteras,
a legalizar la poligamia y a oficializar la lengua guaraní en un
esfuerzo para mantener intacta su independencia e identidad
cultural. A la vez, los paraguayos son un pueblo abierto y
generoso, orgullosos de su estirpe y de su historia. Prácticamente
toda la población es bilingüe pues dominan el castellano y una
versión modernizada del guaraní, el cual sigue siendo idioma
oficial y de enseñanza obligatoria.

Paraguay también estaba marcado –como tantas de nuestras

naciones e instituciones- por niveles increíbles de corrupción
que la gente parecía aceptar con resignación. Después de unas
semanas ahí descubrí que varios de los estudiantes de nuestro
programa tenían autos que habían sido robados en Brasil, que
compraban en los pueblos fronterizos y –lo que es peor- que
tanto sus compañeros como el resto de la sociedad veían esto
como una conducta normal.

A pesar de estos rasgos tan particulares de su historia y de su

cultura, los paraguayos son –a fin de cuentas- latinoamericanos
por excelencia. Son informales en sus relaciones, relajados en su
respeto por las leyes e instituciones, flexibles en su religiosidad
y capaces siempre de “encontrar la astilla en el ojo ajeno pero
nunca la viga en el propio”. De alguna manera la culpa de
lo malo que ocurre es de los políticos (del Partido Colorado,
por supuesto) o sino de los Estados Unidos, Argentina o de
la herencia española. Pero no es culpa de ellos, eso nunca.

62
En eso los paraguayos son idénticos a la gran mayoría de los
otros latinoamericanos que había conocido de cerca hasta ese
momento. Los latinoamericanos somos especialistas en delegar
las culpas de nuestros fracasos a agentes siempre externos o
de la política, pero no somos muy dados –con notables y muy
valiosas excepciones en Paraguay y en todos los demás países-
a aceptar la responsabilidad por nuestra situación y por nuestro
futuro.

Llegar a Paraguay constituyó mi primera gran experiencia

suramericana. Fue seguida poco después por un período de seis
semanas en Ecuador, donde fui a participar en un programa
modular de gerencia operativa, y por una serie de eventos
de agroempresas que me llevó a trabajar cuatro semanas en
Bolivia. En ese momento ya tenía un significativa experiencia
en las naciones centroamericanas. Estos viajes me abrieron
los ojos al hecho de que los latinoamericanos provenimos de
historias y experiencias diferentes, vivimos en naciones de
escalas y demografías más diferentes aun, pero compartimos
algunos rasgos, características y costumbres que son parte
central de nuestro subdesarrollo. Y para mí, entre éstas –la más
importante- es no terminar de aceptar la responsabilidad directa
por la solución de nuestros problemas y que el ambiente político
y productivo en que operamos es de nuestra propia creación.

Aprendí también que en las revoluciones políticas –muchas

veces de gran violencia- tenemos muy claro lo que queremos
destruir y poco claro lo que queremos construir. Paraguay
acababa de deshacerse de una dictadura de 35 años y -lejos
del alivio de un nuevo proyecto de nación y de vida- caía en la
anarquía de la falta de visión, del liderazgo oportunista y en una
competencia por el botín que significaba el control del gobierno

63
y sus instituciones. En Nicaragua, poco más de una década antes,
se había depuesto al otro dictador sempiterno de la región sólo
para ver a los revolucionarios ganadores destruir totalmente
la economía y la estructura social por falta de un verdadero
proyecto de nación y por niveles de corrupción que compitieron
con los peores años de la dictadura que reemplazaban.

Las revoluciones más valiosas de la historia se dieron a la luz

de una visión del mundo y de la nación que querían construir
sustentadas en valores y principios sólidos que en algún nivel
fueron –y siguen siendo- compartidos por sus ciudadanos:
desde la búsqueda de la felicidad, la igualdad y la libertad
articuladas por Jefferson y Franklin hasta la libertad, igualdad y
solidaridad (fraternidad) de Voltaire y Rousseau. No tener una
visión clara de la sociedad a la que aspiramos y de los valores
que la guiarán nos lleva con facilidad a revertimos al egoísmo, a
la corrupción y al revanchismo, en vez de plantear un proyecto
cuyos principios, valores y acciones correspondan a una nación
en que la prosperidad sea posible para todos sus ciudadanos
actuales y en generaciones futuras; y en que se acepte que el
resultado es responsabilidad de los actores locales y no de
factores externos ni de la historia, de la cual hay que aprender,
no para repetirla, sino para evitar caer una y otra vez en las
mismas trampas.

64
 TRECE

-1994-

Acreditación internacional

Recuerdo que cuando el rector anunció que INCAE buscaría la

acreditación internacional me preocupé, pues como Director de
maestrías la responsabilidad por la acreditación –o el fracaso-
estaría centrada en los programas que dirigía y porque el nivel
de trabajo y coordinación requeridos parecían una pérdida
relativa de tiempo y productividad que le costarían mucho al
instituto. No sé si lo que digo es exacto pues escribo sin el
manual frente a mí, pero creo que había más de 300 criterios
que debían evaluarse y que incluían temas que en principio me
parecieron una enorme pérdida de tiempo como las políticas
de mantenimiento y seguridad de las piscinas, y algunos que
me parecieron importantes, como la calidad del sistema de
evaluación de la facultad. Me preguntaba qué tenían que ver
muchos de aquellos criterios con la misión de INCAE.

Aunque no creo haber expresado mis dudas en voz alta, creo que
era bastante obvio que había muchos otros en la facultad que
coincidían en que una buena parte del proceso de acreditación no
aportaba gran cosa y que afectaría la productividad inmediata y

65
posiblemente a mediano plazo mientras el instituto adaptaba sus
programas, sistemas e instalaciones a los estándares necesarios.
Así, por segunda vez en pocos años, INCAE inició el proceso
de acreditación por parte del Southern Association of Colleges
and Schools que –por ubicación geográfica- era la organización
a la que le correspondía acreditar escuelas de todos los niveles
en México, Centroamérica y el Caribe. Se contrató a una asesora
con quien se reunió la facultad en pleno para entender de qué
se trataba el proceso de acreditación y cómo se organizaban las
escuelas para enfrentarlo. Recuerdo que ella insistía en que el
proceso era tan valioso como la credencial que recibiríamos y
la verdad la mayoría de nosotros –en aquel momento- hubiera
estado feliz si nos la hubieran dado sin proceso alguno.

Empezamos y –como desde entonces- John Ickis asumió el

liderazgo del proceso dentro de INCAE. La verdad John era
perfecto para el trabajo pues entendía perfectamente la estrategia
de INCAE y sus factores; era minucioso y organizado, además
de perseverante y paciente. Y como vendríamos a descubrir,
todo esto haría falta para superar las pruebas documentales
requeridas y las auditorías que representantes de SACS y de
escuelas ya acreditadas realizarían en INCAE. Descubriríamos
también que la asesora había dicho la verdad: lo más valioso de
la acreditación no era la credencial que finalmente obtuvimos
sin contratiempos, sino tener que pasar por el proceso de
documentar, analizar, evaluar y proponer cambios y mejoras a
prácticamente todo lo que hacíamos.

Empezamos el proceso a la defensiva. INCAE era excelente y

por lo tanto había que mostrar que lo éramos y que de alguna
forma se obviaran o se nos perdonaran todas nuestras debilidades
y faltas. Pero el proceso no es así, pues quienes debían hacer la

66
evaluación y análisis no eran auditores externos sino nosotros
mismos, formados en comités de trabajo alrededor de cada
uno de los temas o capítulos del reporte de autoevaluación
que debíamos enviar para que luego vinieran los auditores –
decanos de otras escuelas- a verificar lo declarado. En otras
palabras, si había engaño o maña en la preparación del reporte
nos estaríamos engañando nosotros mismos.

Creo que INCAE merecía entonces y sigue mereciendo las

acreditaciones que hemos logrado –la de SACS y luego otras
del Association for the Advancement of Colleges and Schools
of Business (AACSB) y del sistema EQUIZ del European
Foundation for Management Development (EFMD)- y que se
han superado sin grandes sobresaltos, pero que igualmente nos
han obligado a vernos en espejos desde diversos ángulos y con
base en diversos criterios que sin duda nos han fortalecido.

Los procesos de acreditación y sobre todo el primero, constituyó

para INCAE y para mí en lo personal una gran lección de
humildad al ver que había muchos criterios e ideas valiosas
que no sólo no se nos habían ocurrido antes, sino en los que
éramos ampliamente superados por docenas de escuelas de
todas las escalas. Constituyeron además una lección en el valor
enorme que aporta una autoevaluación de la estrategia en todo
su detalle de formulación e implementación. Se analizó desde la
formulación de la misión y su vigencia como guía fundamental
de la estrategia hasta la capacidad de la organización para
implementar las cosas más mundanas de una manera consistente
con la misión, la visión y los valores de la institución. También
nos demostró de una forma tangible la importancia de compartir
una visión de la institución y de discutir y analizar todos los
temas de la organización para fortalecer el equipo humano y el

67
compromiso de todos los miembros de la organización con la
misión y con la ejecución de la estrategia. El objetivo común de
acreditarnos nos llevó a conformar nuevos equipos y a cruzar
fronteras departamentales y sociales que antes parecían rígidas
e insalvables.

Las acreditaciones y certificaciones externas de las organiza-

ciones pueden aportar un enorme valor a la estrategia, a la
estructura y a la dinámica de una organización cuando se
acogen con seriedad, con el liderazgo correcto para el proceso
y con la idea utilizarlas como plataforma para mejorar. Cuando
posteriormente INCAE inició otros procesos de acreditación
con AACSB y EFMD los recibí con entusiasmo pues
comprendía que ellos nos darían la capacidad de analizarnos
introspectivamente y de mejorar nuestros programas, sistemas,
y desempeño estratégico. De hecho, luego serví en la Junta de
Acreditación de AACSB por tres años y en la primera Junta
Directiva del Global Foundation for Management Development,
así como en bastantes comités de auditoría en otras instituciones
tratando de aprender más y de compartir lo aprendido con
otras instituciones educativas en la región y en el mundo. De
cada visita y de cada reporte aprendí algo útil para INCAE.
Quizá por eso, cuando Michael E. Porter nos propuso utilizar
el benchmarking como una de las herramientas fundamentales
para avanzar la competitividad de la región, inmediatamente lo
acogí y lo puse en marcha.

68
 CAT O R C E

-1995-

El valor del talento

El año 1995 fue en el que al fin me sentí plenamente integrado

a la facultad de INCAE. En 1992 había terminado mi doctorado
y –como Director de Maestrías- tenía una posición clave
dentro del instituto. En estos años había tenido que enseñar
una cantidad inusual de cursos para llenar vacíos en nuestra
estructura de facultad. Así, me había encontrado enseñando
cursos de producción y gerencia de operaciones, análisis escrito
de casos (ANEC), agroindustrias y en una ocasión hasta de
análisis ambiental. Esto no era nuevo en INCAE. En el pasado
había tenido talentosos maestros que se multiplicaban para
completar las planillas de cursos del instituto. Mientras estuve
en el MBA, por ejemplo, John Ickis me había dado clases de
Mercadeo y de Estrategia Empresarial; Werner Ketelhöhn
me había dado clases de métodos cuantitativos, modelos de
decisión y finalmente de nuevas empresas; Manuel Olave me dio
microeconomía y sistemas de información gerencial. Al mismo
tiempo el instituto tenía “especialistas” que se concentraban
completamente en la enseñanza de un tema, por ejemplo Nicolás
Marín y Eduardo Montiel en finanzas y administración de
instituciones financieras; Carlos Sequeira en mercadeo (aunque
entiendo que en algún momento también enseñó agroindustria),

69
o Guillermo Edelberg en organización y recursos humanos. Y
así muchos otros que –generalistas o especialistas- contribuían
con su talento al desarrollo del instituto.

En mi propia generación había este tipo de división. Quienes

representábamos la segunda generación de profesores en el
INCAE estábamos igualmente divididos en generalistas y
especialistas. Roberto Mendoza por ejemplo era un consumado
especialista de la contabilidad y el control gerencial mientras
que Germán Retana se especializaba en temas de liderazgo y
desarrollo personal. Con un perfil intermedio Esteban Brenes
se inició dando cursos de econometría pero con el tiempo se
especializó en estrategia y nuevas empresas. David Montesinos
estaba en este grupo “intermedio” con una especialidad de su
preferencia –sistemas de información- pero siempre dispuesto
a ayudar en métodos cuantitativos y control gerencial. María
Elena Carballo que al principio enseñaba como especialista en
literatura y valores con el tiempo acepto moverse y desarrollar
en curso de comunicación gerencial. Y así había otros ejemplos
entre mis colegas –especialistas o generalistas- que de una u
otra forma siempre cubrían con excelencia las necesidades de
enseñanza del instituto. No hay consenso en si al instituto le
conviene más crecer con base en especialistas temáticos o en
generalistas, flexibles ante las necesidades de la región.

En este año de 1995 me tocó por primera vez hacer dos cosas:
programar la asignación de tiempo de la facultad e identificar
profesores jóvenes “en el mercado” para presentarle al Comité
de Políticas Académicas (CPA) como candidatos a la facultad.
Las dos cosas me dejaron enseñanzas valiosas.

En ese momento el instituto se encontraba en franca expansión:

70
los programas de maestría ejecutiva iniciaban en varios
países, el programa de un año en Managua aun operaba y la
maestría en Alajuela continuaba creciendo en número de
estudiantes. También crecíamos por las nuevas especialidades
en administración de recursos naturales y administración de
industria y tecnología que se unían al MBA tradicional y a
la maestría en economía empresarial. Además de esto había
que operar los programas ejecutivos pues sin los ingresos que
generaban el instituto no podía becar en la forma que lo hacía a
todos sus estudiantes de maestría.

En el año de máxima actividad que recuerdo INCAE llegó a

ofrecer 256 programas ejecutivos en toda la región. En promedio
cada día laboral del año se inició un programa en alguna parte.
La programación era un verdadera locura. Recuerdo que se
invitó a expertos internacionales de Harvard y de Stanford
para que nos ayudaran a revisar el modelo y –más allá de sus
contribuciones- se fueron francamente impresionados del nivel
de productividad que nuestra facultad docente alcanzaba cada
año. Cuando se sumaban los recursos –con una carga normal de
facultad- no había forma de cumplir con lo programado y sin
embargo, año tras año, INCAE lo hacía.

Al principio de mi experiencia como reclutador de profesores,

me frustré profundamente. Para INCAE conseguir ofertas
de trabajo de PhDs graduados de universidades americanas
nunca ha sido problema, pero cada mes –al reunirse el comité
encargado de las contrataciones- se rechazaban como candidatos
muchachos que a mí inicialmente me parecían bien. Algunos
se rechazaban sin siquiera verlos, porque sus credenciales y
trayectoria no impresionaban y otros se rechazaban después de
traerlos a entrevistas y a hacer presentaciones a la facultad. El

71
hecho era que –a pesar de que todos conocíamos la necesidad
urgente de expandir nuestro cuerpo docente- se hacían solo unas
pocas ofertas en firme cada año y por la enorme competencia
que existía en el mercado por los recursos humanos de calidad,
menos aun se convertían en crecimiento real de nuestra
facultad.

INCAE siempre se ha enorgullecido de invertir en la formación

de una parte importante de su facultad. Muchos de los actuales
profesores de INCAE somos graduados del instituto que, después
de trabajar unos pocos años como investigadores, fuimos
enviados a obtener nuestros doctorados en universidades de
alto prestigio internacional. Los dos primeros en pasar por este
sistema fueron Enrique Alvarado, quien hizo en International
Teaching Program de Harvard junto con Nicolás Marín, quien
se quedaría luego a obtener su doctorado en Finanzas. Más
tarde pasaron por este sistema profesores como John Ickis,
Eduardo Montiel, Carlos Sequeira y Julio Sergio Ramírez. En
mi generación David Montesinos, German Retana y yo pasamos
por este sistema que –además de facultad con doctorados de
prestigiosas escuelas- garantiza al instituto compromiso y
lealtad a largo plazo.

En años recientes, gracias a lo aprendido, he tenido la fortuna

de identificar muchachos que nos han permitido colocar en
universidades de alto prestigio a una cantidad importante de
jóvenes talentosos graduados de nuestra maestría o reclutados
precisamente por su potencial como candidatos doctorales.
Durante mi paso por la decanatura y rectoría INCAE ha retomado
con nuevos bríos el proceso de formación de facultad y hemos
logrado enviar a universidades de cómo Harvard, MIT, Penn,
Berkeley, Oxford y NYU a excelentes candidatas y candidatos

72
doctorales que se han constituido ya en la tercera generación de
facultad doctoral del instituto, al mismo tiempo que muchos de
nuestros profesores originales empiezan a alcanzar la edad de
retiro. También hemos identificado a jóvenes talentosos nacidos
en la región y que han obtenido doctorados de alto prestigio que
hemos logrado atraer a nuestros nuevos programas, consolidando
así una facultad docente sin paralelo en la historia del instituto
y –en mi opinión- sin paralelo en la región latinoamericana y
seguramente mucho más allá.

Entrar a manejar la programación y el desarrollo y contratación

de facultad me hizo comprender el valor del talento como
criterio fundamental de contratación. INCAE seguramente
podría haber crecido más rápidamente bajando sus estándares
de contratación, pero al no hacerlo se garantizó los niveles de

73
productividad y calidad que caracterizan el trabajo docente en
el instituto. Crecer con recursos humanos menos calificados
debe ser siempre inaceptable en cualquier organización. Como
en las familias, en las organizaciones exitosas cada generación
debe tener la capacidad de superar a la generación anterior en
talento, productividad y calidad del trabajo. Si esto no es posible,
las organizaciones empiezan a perder mística, credibilidad y
productividad. En INCAE esta tarea no es fácil pues el talento
de cada una de las dos primeras generaciones es alto y establece
un nivel de desempeño que no es fácil de alcanzar y menos
aun de superar. Por eso el CPA rechazaba –y rechaza aun-
tantos candidatos que parecen y son buenos. Pero ser bueno no
alcanza, se requiere excelencia.

Durante mi período como Decano y Rector hubo en INCAE

dos directoras de desarrollo humano. Ellas podrán contarles
como la política de contratación que usamos era sencilla de
enunciar pero difícil de ejecutar. La política era la siguiente:
cualquier contratación –desde los puestos a más básicos de
la administración hasta los nuevos decanos- debe asegurarse
de subir el promedio del grupo en las áreas de competencia
identificadas. En las últimas dos rectorías INCAE ha alcanzado
metas impresionantes de reconocimiento y –lo que es más
importante- de desempeño e impacto. La explicación de por qué
esto ha sido posible es solo una: el valor del talento y la habilidad
que se desarrolló para identificarlo, atraerlo y desplegarlo con
productividad en los programas del instituto.

Y por cierto, la discusión sobre si conviene más contratar

especialistas o generalistas continúa y seguramente continuará
por muchos años más. Mi conclusión al respecto es la siguiente: la
mezcla de los dos funciona perfecto para INCAE. Para mantener

74
la capacidad de discutir al más alto nivel en cada tema y cada
materia necesitamos de especialistas. INCAE no puede darse
el lujo de no estar al día en el avance formal de la teoría en sus
áreas de trabajo. Pero como organización que trabaja en naciones
emergentes, debe mantener una gran capacidad de respuesta y
adaptación a circunstancias cambiantes casi en una base diaria
y –para eso- son indispensables los generalistas, capaces de
transformarse y adaptarse a las nuevas circunstancias. Creo que
esto es cierto en casi todas las organizaciones, la mezcla de
profundidad y flexibilidad como una estructura deseable es otra
lección valiosa de este período de mi vida en el instituto.

75
 QUINCE

-1996-

Porter, la competitividad y los clusters

El 31 de enero de 1995 Michael E. Porter hizo su primera

presentación en INCAE. Además de una muestra muy
representativa de los principales líderes empresariales,
participaron en la sesión los Presidentes de las siete naciones
de la región. El evento fue todo un acontecimiento político,
empresarial y social. Más importante para INCAE, el rector de
entonces -Brizio Biondi-Morra- logró su propósito de capturar la
imaginación y el compromiso de Porter quien por los siguientes
cuatro años invertiría muchas horas y trabajo para beneficio de
Centroamérica. La presentación de Porter era directa, fácil de
entender y con mensajes muy claros.

Recuerdo que en las primeras filminas de su presentación –y

cómo no recordarlo si luego he tenido el privilegio de repetir
su mensaje docenas de veces a éste y otros grupos- Porter
establecía las bases conceptuales de su trabajo: competitividad
es productividad; no hay competitividad en la mano de
obra abundante y barata, ni en la devaluación de la moneda,
ni en la explotación agresiva de los recursos naturales; la
competitividad requiere de inversión e innovación constantes,

76
el clima de negocios debe promover la productividad agregada
de las empresas, los clusters crean un ambiente propicio para
el desarrollo de empresas competitivas. Recuerdo también
que en la segunda presentación dirigía un fuerte mensaje a los
empresarios: hay que tener una estrategia única y nunca replicar
lo que hacen los demás; hay que lograr productividad en todos los
niveles operativos de la empresa: recursos humanos, materiales,
energía, logística y costo de capital; hay que diferenciar los
productos en alguna dimensión relevante para el mercado; el
posicionamiento de la empresa debe ser dinámico, un blanco en
movimiento para la competencia…

Al salir de este evento Brizio y Eduardo Montiel, quien

como Decano de Facultad era mi jefe directo, me encargaron
de darle seguimiento al evento pues se había acordado con
Porter, en reunión de trabajo con los Presidentes y algunos
empresarios escogidos, poner en marcha un programa regional
de competitividad. Se fijó para el octubre 25 de ese año –en
Harvard- la segunda reunión para estudiar el avance del proceso.
En reunión con Porter definimos hacer un estudio del proceso
de integración regional y una evaluación preliminar del clima
de negocios de la región utilizando un marco que días después
desarrollamos y diagramamos en la oficina de Porter en Boston.
Ese es el marco del clima de negocios que aun hoy utilizo para
hacer mis análisis del tema.

Con el análisis hecho, en el que participaron como

investigadores Arturo Condo, actual rector de INCAE; Juan
Carlos Barahona, hoy profesor de innovación tecnológica; y
Lucía Marshall, una asistente de Porter que luego vendría a
trabajar en INCAE por tres años, nos reunimos en Boston una
vez más con asistencia de tres Presidentes y muchos líderes de

77
gobiernos y de las principales empresas de la región. Para ese
momento estaba claro que serían Costa Rica y El Salvador las
naciones que llevarían la vanguardia regional en el desarrollo
de la competitividad. Los presidentes Figueres y Calderón Sol
participaron con entusiasmo en la reunión y se comprometieron
a darle seguimiento. También participó en esta reunión Stephan
Schmidheiny quien a partir de entonces se convertiría en un
elemento fundamental para el desarrollo de la agenda de
competitividad de la región. Además estaban José Manuel
Pacas; presidente del Banco Centroamericano de Integración
Económica (BCIE) y Carlos Espinach P., director del Banco
por Costa Rica, quienes decidieron comprometer recursos del
banco para apoyar el desarrollo de dicha agenda.

Se acordó una nueva reunión para el 20 de junio siguiente en

Managua en que se presentarían en profundidad tres temas que
vendrían a constituirse en la columna vertebral de la agenda
centroamericana de competitividad: integración logística de
la región, integración aduanera de la región y la atracción de
inversiones productivas a la región. Ese fue el inicio de un
trabajo que en los siguientes años, hasta junio de 1999, resultaría
en la publicación de la Agenda Centroamericana para el Siglo
XXI y de siete volúmenes analíticos publicados por Harvard
University Press e INCAE con los resultados de los principales
estudios realizados. Más importante, los eventos con Porter y el
apoyo recibido de Stephan Schmidheiny y del BCIE resultó en
la contratación de otros expertos de renombre mundial por tres
años –entre ellos Jeffrey Sachs- quien vendría a complementar
con una visión macro el trabajo de competitividad micro que ya
realizábamos bajo la guía de Porter.

78
De toda esta aventura, pero sobre todo de la forma como inició,
me quedaron también lecciones importantes: Cuando en octubre
de 1994 Brizio fue a hablar con Porter éste no tenía ningún
entusiasmo por venir a Centroamérica. Brizio no se rindió, le
ofreció una audiencia con siete Presidentes y los principales
empresarios de la región y con eso se inició una relación que
sigue vigente a la fecha de hoy entre Porter y su instituto de
competitividad e INCAE. Luego se incorporó Schmidheiny, en
parte para financiar los proyectos, pero también por su liderazgo
claro en temas de sostenibilidad. El conjunto logró capturar la
imaginación de Sachs quien vino a fortalecer y complementar
el trabajo y la visión de los dos primeros. Se apuntó a lo más
alto en cada tema y se organizaron las acciones para que
fuera posible acertar con cada uno de esos –aparentemente
inalcanzables- objetivos. Una visión acompañada de una
estrategia y liderazgo ejecutor casi siempre rinden buenos
resultados, independientemente de lo que las probabilidades
indiquen. Una lección que me ha servido ya muchas veces y lo
seguirá haciendo por siempre.

Otra gran lección que me quedó de esta etapa es la posibilidad

siempre vigente de que la región se integre para alcanzar metas
específicas. La unión aduanera que estudió INCAE en el 96
y que la SIECA venía trabajando desde principios de los 80s
tardaría más de una década en firmarse (se firmó en Guatemala
el 12 de diciembre de 2007), pero las fronteras auto impuestas
entre gobiernos, empresarios, académicos y muchas otras
instituciones empezaron a caer de manera definitiva cuando se
encontraron temas en que el aprendizaje y el camino hacia la
solución se podía recorrer en conjunto –y aun en paralelo- de
manera más eficiente que por separado.

79
Centroamérica es y será una región con diversos grados
de integración entre sus naciones, sectores productivos y
poblaciones siempre. Pero de este proceso le quedó sin duda
el sabor de que –aun compitiendo vigorosamente entre ellas-
la colaboración, el intercambio de experiencias y la misma
competencia por sacar ventaja en uno u otro tema hacen que
la dinámica regional valga la pena para todos. Yo creo esto
firmemente y por eso, desde 1996 que recibí esta lección, me
hice partidario de la integración competitiva y centrada en
la producción y el bienestar de la población, más que en los
procesos e instituciones que –mediante procesos burocráticos
y políticos- lo que hacen –muchas veces- es desacelerar el
verdadero proceso de integración e intercambio regional.

Uno de los temas fundamentales que trajo y promovió Michael

E. Porter en la región fue el del desarrollo de clusters. Un
cluster es un conjunto de organizaciones que –generalmente
concentradas en un área geográfica definida- alcanzan niveles
superiores de productividad por el hecho de estar en un clima
de negocios relativamente especializado. En un cluster se dan
inversiones e innovaciones constantes en productos y procesos
como consecuencia de la competencia y de la magnitud
exigencia de la demanda. Entre las organizaciones que lo
componen existe un tejido y una dinámica que conduce a un
rendimiento superior de todas ellas. Debido a los avances de
la tecnología los límites geográficos de los clusters hoy en día
son diferentes, por lo que éstos existen a nivel local, nacional y
hasta internacional.

Cuando iniciamos las actividades del Centro Latinoamericano

para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)
uno de los primeros proyectos que surgió fue el de desarrollar

80
competitividad en clusters claves y emergentes de la región.
Nos reunimos a discutir criterios de selección y finalmente
llegamos a los siguientes: los clusters escogidos deberían tener
relevancia regional; una escala significativa en la economía de
los países en que operaban y contar con líderes identificables
e interesados en trabajar con este enfoque. Se decidió que
deberíamos tener alguna actividad en sectores tradicionales,
pero también en los más nuevos en términos de inversiones
e importancia económica. Al final escogimos tres sectores:
manufactura y maquila textil, turismo y café. En todos estos
sectores se hizo trabajo importante y –a mi parecer- algunos de
los trabajos más relevantes que se han hecho en la historia de
INCAE.

A finales de agosto de 1996 se nos presentó la oportunidad de

trabajar en la organización del Congreso Nacional de Turismo
en Costa Rica. El Congreso sería un evento de tres días y se
nos daba la oportunidad de presentar nuestro enfoque, los
resultados de nuestros primeros estudios en este campo, hacer
propuestas de cambio; e interactuar con todos los líderes del
sector en una escala nacional. Durante el segundo día de este
congreso fue mi primera presentación en el tema de clusters
y tengo que decir que –más allá del resultado positivo- me
encantó el tipo de dinámica que era posible establecer bajo este
enfoque. Recuerdo por ejemplo que la gente al inicio veía con
extrañeza que quisiéramos hablar de las cooperativas de taxis,
de los suplidores de repostería de los hoteles, del desarrollo
de infraestructura aérea y terrestre en vez de concentrarnos
como siempre en hacer una lista de incentivos y deseos para los
hoteleros y tour-operadores que se le presentaba al gobierno.
Recuerdo también que por primera vez pusimos a consideración
del sector –en coordinación con el Instituto Costarricense de

81
Turismo y la Cámara Nacional de Turismo- la idea de plantear
un posicionamiento nacional que sería de responsabilidad
compartida: el turismo “sostenible”, tema que había surgido
repetidamente durante la investigación pero que hasta entonces
no pasaba de ser una idea poco estructurada. El ICT introdujo
durante este evento la campaña –aun vigente- de Costa Rica:
sin ingredientes artificiales, que tanto éxito ha tenido en ubicar
el país como uno de los destinos ecoturísticos más importantes
del mundo.

El trabajo en los clusters en general –y el de turismo en

particular- fue muy exitoso en esta primera etapa por varias
razones: el concepto y la dinámica de clusters introducía un
cambio en la forma de planificar el desarrollo de un sector y sus
industrias; rompía barreras entre el sector privado y el gobierno
enfocándolos a ambos en el desarrollo de la productividad
agregada del conjunto de industrias involucradas; lograba
atraer a los líderes a participar en las dinámicas y resultaba
en planes de acción concretos. Menos de un mes después
del Congreso Nacional de Turismo se realizó una reunión en
INCAE con representantes de las industrias y del gobierno y
–con el aula totalmente llena- se establecieron diez prioridades
que constituyeron, y en muchos casos siguen constituyendo,
una guía estratégica para el desarrollo del sector a mediano y
largo plazo. En los siguientes tres años, hasta 1999, INCAE
colaboró con los líderes de estos clusters y se alcanzaron niveles
de impacto significativos en muchas dimensiones; sobre todo
en la principal: el crecimiento de la productividad agregada de
cada uno de los sectores escogidos.

Pocos meses después trabajamos temas de turismo en Guatemala,

Nicaragua, El Salvador y Honduras y –un poco más tarde- en

82
Panamá. Se trabajaron agendas de textiles en El Salvador y
Honduras principalmente y de café en Costa Rica, Guatemala y
Nicaragua. Recuerdo que en el Congreso de café en Guatemala
me tocó compartir el podio con el guatemalteco que poco antes
había logrado escalar el Monte Everest y que se constituía en
ese momento en un símbolo de lo que se podía alcanzar con
disciplina, estrategia y constancia. Por cierto que este notable
guatemalteco luego se matriculó para tomar nuestra maestría
ejecutiva en Guatemala.

No quiero decir que todo lo positivo que ocurrió en estas

industrias –las cuales eran fuertes, de las más organizadas y
con líderes muy capaces y comprometidos- se debió a la acción
de CLACDS pero siempre me voy a sentir orgulloso de que en
esos años se nos abrieron todas las puertas de la región y las
trabajamos con dedicación y compromiso. A los tres sectores
iniciales les siguieron otros: forestales, caña de azúcar, maquila
electrónica, productos lácteos y muchos otros.

Recuerdo que en esa época tocábamos muchos temas a la

vez: las cadenas de valor, la incorporación de las PyMEs del
sector a la dinámica de inversión y crecimiento, las estrategias
de organizaciones públicas relevantes y por supuesto las
estrategias competitivas ganadoras. También recuerdo que
introdujimos benchmarks de alta relevancia. Estudiábamos a
fondo y comunicábamos con frecuencia los éxitos de Irlanda,
Holanda, Chile, Singapur, España y hasta de Hawaii; Florida y
otros Estados de la unión americana para que sirvieran como
modelo de desarrollo y productividad. No creo que haya muchos
líderes empresariales en la región que no sepan algo de los vinos
de California y de Chile, del cluster de servicios de salud de
Boston o de la estrategia de atracción de inversiones de Irlanda,

83
temas que –entre muchos otros- tuvieron presencia cotidiana en
las sesiones de planificación sectorial en Centroamérica durante
aquellos años y especialmente en 1996.

En este período recibí muchas lecciones, pero tal vez ninguna

más importante que la gran diferencia que hace en el proceso de
desarrollo el compromiso de los líderes. Cuando empezamos
el primer trabajo en turismo –ya mencionado- contamos con
el compromiso de los empresarios organizados representados
en nuestro comité de acción por Mauricio Ventura, entonces
Presidente de CANATUR; el gobierno inicialmente representado
por Carlos Roesch, Ministro de Turismo y posteriormente por
el propio Presidente de la República, José María Figueres O.,
quien se comprometió con la agenda hasta el punto de realizar
reuniones periódicas en casa presidencial para monitorear el
avance de lo planeado y asegurarse de que –en esta instancia-
las instituciones del gobierno no retrasaran en forma alguna el
avance de la agenda.

Cuando el liderazgo formal e informal de un sector se compromete

con el desarrollo de su productividad y competitividad con
visión de largo plazo y el compromiso de sus contrapartes en los
otros sectores de la sociedad el resultado es –en mi experiencia-
siempre positivo. En 1996 se plantó una semilla que ha
germinado muchas veces desde entonces en toda la región. El
turismo de Costa Rica tiene ahora el problema de que su gran
éxito amenaza la sostenibilidad de regiones ambientalmente
sensibles del país. Ojala que la lección de convocar al liderazgo
visionario para desarrollar su posicionamiento y competitividad
pueda ser replicada ahora para garantizar una agenda formal y
más profunda de sostenibilidad.

84
Además de la importancia del liderazgo me quedó clara la
lección de que es imperativo cada cierto tiempo cambiar los
marcos de trabajo en los diferentes sectores de la sociedad. La
dinámica de los clusters vino en este caso a permitir un análisis
desde puntos de vista novedosos, atractivos para los empresarios
y gobernantes y que generó dinámicas completamente nuevas
entre las diferentes industrias y empresas de los sectores
participantes. Cuando un gobierno o una industria utilizan la
estructura tradicional y sus metodologías “de siempre” para
planear sus siguientes acciones estratégicas, inevitablemente
se empiezan a repetir y –al hacerlo- desgastan el entusiasmo
y el compromiso de los actores del sector y estancan de
manera peligrosa el crecimiento de la productividad. Y si la
productividad no crece cualquier industria, sector o empresa
empieza efectivamente a morir.

85
 DIECISEIS

-1997-

El cambio es posible

En diciembre de 1996 Guatemala firmó los acuerdos de paz

que ponían fin de un conflicto bélico que –si bien nunca llegó
a la capital- costó miles de vidas y se prestó para abusos del
estamento militar y político del país en algunos gobiernos
anteriores. Alvaro Arzú como Presidente y Richard Aitkenhead
–entre muchos otros valientes guatemaltecos- se atrevieron a
soñar con la paz y actuaron en consecuencia. Así, en enero de
1997 recibí una llamada del propio Aitkenhead quien -en más o
menos palabras me dijo que- habiendo concluido los acuerdos
de paz estaban listos para iniciar el trabajo en competitividad y
desarrollo.

En esta etapa vine a conocer y a trabajar muy de cerca con un

grupo notable de líderes guatemaltecos que por un período de
tres años lograron realizar un cambio importante en su país:
demostraron que en paz, con honestidad y con liderazgo es posible
lograr transformaciones importantes aun en las sociedades
más conservadoras y divididas. Empecé trabajando con quien
entonces era asistente del Ministro de Economía, Emmanuel

86
Seidner, un graduado de INCAE que representa como pocos
los valores de la institución: un verdadero agente de cambio.
Él trabajó para el ministro Juan Mauricio Wumrser y ambos
tenían una estrecha relación tanto con Richard Aitkenhead
como con Luis Flores Asturias, quien era Vicepresidente de
Guatemala y encargado de desarrollar la estrategia económica y
de competitividad del gobierno. Por el sector privado se unió a
este grupo Danilo Siekawizza –entre otros- quien se convertiría
a la vez en aliado y fiscal del sector productivo en el proceso
de cambio que se planteaba. Menciono algunos líderes porque
de esta experiencia salí convencido de que con el liderazgo
correcto el cambio siempre es posible. No menciono a todos los
que participaron sino sólo a aquellos que en mi juicio hicieron
la diferencia.

Otra forma en la que acostumbro describir el proceso de

formulación de la agenda de competitividad de Guatemala es que
teníamos ante nosotros un gran teclado y teníamos que decidir
cuáles teclas tocar. No podían ser muy pocas ni tampoco muchas,
pues los recursos eran limitados. Así se debían trabajar agendas
de alto impacto, de un alto efecto multiplicador en el sentido
de obtener resultados que fueran importantes en sí mismos y a
la vez impulsaran otros cambios deseables. Se decidió trabajar
en el clima de negocios, en la atracción de inversiones, en la
agenda de turismo y en la formulación de una visión de país.

Pero eso no fue todo. Queríamos tocar tantas teclas como fuera
posible. Así, antes de finalizar el año Guatemala se convirtió
en el primer país de la región, y uno de los primeros en el
mundo, en promulgar una Ley de Competitividad que creaba
una organización adscrita a la Presidencia de la República y
al Ministerio de Economía llamada Programa Nacional de

87
Competitividad (PRONACOM) el cual sigue vigente mientras
escribo, bajo el liderazgo de Miguel Fernández y Emmanuel
Seidner.

No quiero detallar el trabajo realizado, pero sí algunos de los

mecanismos utilizados por este equipo humano pues sin ellos
el impacto hubiera sido otro. En primer lugar nos hicimos la
disciplina de reunirnos el primer miércoles de cada mes en la
sede nacional del BCIE para evaluar lo avanzado en los 30
días anteriores. Los responsables asignados de cada proyecto
–aduanas, atracción de inversiones, turismo, legislación, etc.-
debían reportar al PRONACOM su avance de los últimos 30
días. El liderazgo de Luis Flores en la conducción de estas
reuniones fue una gran escuela, pues era a la vez exigente y

88
consecuente. Se aseguraba de apoyar políticamente y conseguir
los recursos humanos y económicos necesarios para que cada
tarea fuera realizada. Al mismo tiempo, precisamente porque
facilitaba los recursos, no había para él excusa válida para un
compromiso incumplido. Los Ministros presentes y el Director
Ejecutivo de PRONACOM- Emmanuel- corrían después de
cada reunión a asegurar los recursos necesarios para cada etapa.
El sector privado por su parte –con Danilo y Peter Klose, Fanny
de Estrada, María del Carmen Aceña, Carlos Paíz, Miguel
Fernández y muchos otros colaborando- organizaba los foros de
información, proveía apoyo económico y aportaba credibilidad
entre el sector privado del país. Me enorgullece que mes tras
mes ahí estuvieron también INCAE y CLACDS aportando
estructura conceptual, conocimientos, recursos analíticos y
contenido a cada uno de los procesos.

La dinámica del desarrollo en Guatemala cambió. El país

vivía un nuevo entusiasmo, los organismos internacionales y
gobiernos amigos así lo reconocieron y -de un país con una
imagen internacional muy complicada- se pasó a recibir el
Premio Príncipe de Asturias en España y a recibir recursos
en cantidades significativas del Banco Mundial, del BID y de
U.S.-AID para apoyar las agendas en desarrollo. Guatemala
estaba en camino. El sector privado se empezó a alinear con el
gobierno como pocas veces antes y si bien no se avanzó tanto
como hubiéramos querido en la equidad social, si trabajamos
una agenda social que incluyó reuniones con los líderes de
las comunidades indígenas en busca de terreno común y
oportunidades de cambio. Nunca se escatimó en invertir recursos
y tiempo en la búsqueda de nuevas soluciones.

Recuerdo especialmente de esta época un viaje que compartiera

89
con los líderes de los gobiernos centroamericanos a Taiwán, por
invitación del gobierno de ese país para celebrar una Cumbre
Presidencial centroamericana en Taipei. Además de compartir
con todos los centroamericanos, el Presidente taiwanés nos
invitó a su residencia personal para una reunión informal en
que me tocó ver a Alvaro Arzú derrochar talento con la guitarra
y su voz, acompañado por Eddie Stein, entonces Ministro de
Relaciones Exteriores, en el piano y el órgano. Guatemala se
“robó el show”. Yo recuerdo esa noche como símbolo de una
época que Guatemala entendió que el cambio era posible, de una
Guatemala orgullosa de su talento y de su patrimonio, confiada
en su capacidad, enfocada en el cambio y avanzando a pasos
agigantados. Recuerdo haber apoyado al vicepresidente Flores
para que se invirtiera en nueva tecnología en puerto Quetzal
-el cual había sido intervenido para “limpiar” las aduanas- y
en la instalación de cables de fibra óptica que conectaban a
Chimaltenango “con el mundo entero”, como se dijo en aquella
ocasión.

La lección principal que recibí este año es la importancia del

liderazgo y los mecanismos que le acompañan. El liderazgo se
construye sobre una visión que se lleva a la práctica por medio
de valores, trabajo y la formación de equipos capaces de ejecutar
la visión y partes de ésta. Con liderazgo claro alrededor de una
visión atractiva, el cambio siempre es posible. Puede requerir
nuevas leyes, reuniones de planificación, apoyo analítico y
conceptual, legitimación externa, mecanismos de seguimiento,
líderes comprometidos, nuevas alianzas entre grupos de la
sociedad y hasta –de vez en cuando- una canción. Lo importante
es entender que el cambio en la dirección correcta siempre es
posible.

90
 DIECISIETE

-1998-

¡Huracán!

Durante 1998 se realizaron en toda la región una cantidad

enorme de trabajos en temas de competitividad sectorial,
áreas del clima de negocios, integración regional, atracción
de inversiones, sostenibilidad y muchos otros. Hay grandes
lecciones en casi todos ellos. Pero este año me tocó vivir de
cerca y al lado de queridos amigos el impacto pleno de la fuerza
destructora de la naturaleza cuando entre octubre y diciembre
volcamos el instituto a trabajar en el manejo de la emergencia
y la planificación posterior al Huracán Mitch.

El Huracán Mitch causó miles de muertes y grandes daños

materiales en Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala
y –en menor grado- en Costa Rica. Pocas veces ha vivido la
región una situación en que cuatro de sus naciones se vean
severamente afectadas por una misma catástrofe natural a pesar
de haber sufrido grandes terremotos, huracanes, inundaciones
y tsunamis en su historia reciente.

91
En el Consejo Directivo del 2 de noviembre de ese año se
me eligió como el próximo rector de INCAE. Yo acababa
de regresar de Nicaragua y Honduras donde había ido a
tratar de ayudar durante la emergencia, en un vuelo especial,
pues cuatro días después de que el huracán había “tocado
tierra” en Honduras, la tormenta no había terminado y una
buena parte del territorio centroamericano se encontraba aun
bajo fuertes aguaceros y totalmente inundado. De ese vuelo
recuerdo sobrevolar Nicaragua, procedente de Tegucigalpa, y
ver grandes extensiones de terreno convertidas en auténticos
lagos donde antes había potreros. Dos días antes había llegado
a Tegucigalpa en un vuelo militar hondureño que aterrizó por
instrumentos en Toncontín, en la única vez que recuerdo haber
sentido miedo durante un vuelo. Durante la cena del Consejo
Directivo esa noche Stephan Schmidheiny, en una demostración
de compromiso y generosidad con la región, donó US$ 300,000
para que INCAE, CLACDS y Harvard trabajaran al lado de los
gobiernos de la región en formular una agenda de reconstrucción
y un plan para el manejo de emergencias futuras.

Al día siguiente del Consejo, armado con estos recursos y el

peso de mi nueva responsabilidad, regresé a Managua para
lograr un acuerdo con el entonces vicepresidente Enrique
Bolaños G. para que investigadores y profesores de INCAE
participaran en sus equipos de planificación y control para el
manejo de la emergencia. Investigadores de INCAE trabajaron
largas horas con el gobierno de Nicaragua, bajo la guía de quien
luego sería Presidente, Enrique Bolaños, montando sistemas
y tratando de colaborar en varios aspectos del manejo de la
emergencia. Esa misma tarde regresé a Tegucigalpa y de ahí
a San Pedro Sula donde me reuní en el Club Árabe con la
cúpula de los empresarios buscando la forma en que se podría

92
ayudar al gobierno y al país a manejar la crisis. Antes me había
reunido con Norman García, entonces Ministro de Turismo,
quien me había dicho –creo que con mucha sabiduría- que la
emergencia la manejarían mejor la Cruz Roja, el ejército y otras
instancias similares y que INCAE debía procurar más bien
colaborar en la planificación de mediano a largo plazo para que
esta situación –terrible como era- resultara en algo de provecho
para su nación. Con esa idea –que por cierto era compartida por
muchos empresarios- participé en la reunión del sector privado
esa tarde.

Durante la reunión recibí varias sorpresas. En lo positivo, tal vez

lo más notable fue la calidad y cantidad de concurrencia, pues
realmente “no faltó nadie” de la cúpula empresarial hondureña.
De todos los partidos políticos y de todas ciudades llegaron
líderes retando el estado del tiempo y comprometidos con su
país. Casi como un lema se repitió muchas veces esa tarde “hay
que transformar esta tragedia en una oportunidad de cambio
para el país”. En lo negativo, lo que más me impresionó fue que
al menos dos notables empresarios –uno de ellos candidato a la
presidencia en las últimas elecciones nacionales- se quejaron de
que hubiera ahí un costarricense sirviendo como coordinador de
la reunión, en vez de proponer acciones o ideas constructivas
para avanzar en la agenda de acciones que se trataba de formular.
Curiosamente el hijo de este político luego estudió su maestría
en INCAE, así que tal vez su intervención de ese día estuvo
influenciada por un mal entendido sentido de autosuficiencia
nacional. Aunque soy el primero en reconocer que del trabajo
que tratamos de hacer no resultó todo lo que esperábamos, me
enorgullezco de haber ido a colaborar en cualquier forma con
mis queridos amigos hondureños en su hora de necesidad.

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El tema del huracán no terminó ahí. Pocos días después hubo
una reunión en Madrid en la que se acordó que el Sistema
de Integración Centroamericana (SICA) sería la instancia
en que se coordinarían todas las acciones de planificación y
reconstrucción resultantes de la tragedia del Huracán Mitch en
Centroamérica y que habría una reunión a principios de marzo
de 1999 para presentar las necesidades y prioridades a nivel
regional. Esto me pareció siempre una barbaridad pues el asunto
se convirtió en una negociación política entre países, en vez de
permitir que cada uno identificara sus necesidades reales –tanto
las urgentes como de planificación- sin tener que someterse a un
filtro regional. A pesar de esto INCAE y CLACDS asignaron
recursos humanos al proceso y por lo siguientes 90 días Juan
Carlos Barahona, como líder de un equipo, trabajó con la SICA
en la formulación de la agenda de prioridades. En medio del
período hubo una reunión de trabajo en Estocolmo donde fue
penosamente claro que las naciones no estaban satisfechas con
cederle control de la agenda a la SICA y en la que principalmente
Nicaragua y Honduras trataron de competir por la atención de
los donantes y gobiernos amigos.

Como debía viajar a Europa en marzo para la reunión -y para

aprovechar el viaje- decidí primero pasar a Lausanne a visitar
la sede de IMD, una notable escuela internacional de negocios.
Después del trabajo del día regresé al hotel, encendí la TV
y en las noticias lo primero que vi fue un titular que decía:
Terremoto en San Salvador. Tomé el teléfono y llamé a la
casa de mis buenos amigos Raúl y Patricia Jiménez quienes
me informaron que el terremoto había sido grave y que aunque
no tenían mayor información de todo cuanto ocurría, sí había
“ambiente de emergencia”. Inmediatamente me comuniqué
con Juan Carlos Barahona quien me informó que la reunión

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de Madrid estaba siendo pospuesta hasta nuevo aviso porque
claramente los gobernantes salvadoreños no podían salir del
país en ese momento.

La reunión se pospuso varias veces y francamente, cuando por

fin se realizó, fue poco o casi nada lo que se logró de nuevo
apoyo. La reunión se convirtió en un proceso en el que cada
país buscaba presentarse individualmente a pesar de estar
oficialmente representados por la SICA. Recuerdo que el
entonces presidente de Nicaragua, Arnoldo Alemán, presentó
de manera inesperada una película -demasiado larga por cierto-
de las necesidades de Nicaragua. A esto respondió Honduras
con una película propia, igualmente dramática y larga. La SICA
presentó un buen trabajo, pero a esas alturas anticlimático pues
la emergencia verdadera –el huracán- había sido meses atrás y
ya la actividad de los países había regresado en buena parte a la
normalidad. El Salvador –que durante marzo y abril había sido
asolado por dos terremotos y docenas de temblores- presentó
sus propias necesidades por aparte. No sé a ciencia cierta qué
habrá recibido en ayuda cada país. En el foro, lo que recibieron
fue un baño de quejas de los europeos por la notable falta de
integración regional que las actitudes de los presidentes y las
delegaciones mostraron durante el evento.

Lo que pudo ser una oportunidad de cambio se transformó en

una situación penosa, en un pequeño incidente internacional,
en que se exacerbó la competencia entre naciones de la región
por ayuda externa y se logró poco de lo planeado a pesar de la
realización de procesos serios y bien estructurados por parte de
le SICA y sus instituciones con la colaboración de INCAE y
CLACDS.

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Hay muchas lecciones importantes en esta anécdota. La primera
para mí es el compromiso de INCAE como institución y de
sus líderes –especialmente el ejemplo personal de Stephan
Schmidheiny- con la región en medio de sus horas de mayor
necesidad. Cuando se produce una emergencia mayor, los
líderes deben estar siempre dispuestos a actuar desde una
posición propicia y acorde a sus fortalezas y oportunidades.
Siempre me impresionó el enfoque que le dieron la mayoría
de los líderes hondureños al manejo de la emergencia –una
combinación de resignación, coraje y proactividad- y al proceso
de reconstrucción, enfocándose en la oportunidad de cambio
más que en el costo de la tragedia, a pesar de las enormes
pérdidas personales y materiales que muchos de ellos sufrieron
en carne propia.

96
Aprendí también cuán poco entienden a la región la mayoría
de los europeos que siempre tratan de imponer un marco que a
ellos parece funcionarles bien en su propio medio sin reparar
en las distancias culturales, ambientales y económicas que los
separan de Centroamérica. También vi en acción algunos de
los peores rasgos de nuestra “cultura regional”: competencia
desleal, egoísmo, interpretación del desarrollo regional como
un juego de suma cero en que solo se gana lo que se puede quitar
a un vecino. Enfoque que por cierto es totalmente errado y con
frecuencia resulta en costos muy altos e innecesarios para las
naciones de la región. Vi el egoísmo entre las instituciones pues
en la emergencia y en el proceso que siguió trataban de sobresalir
y salir –de una u otra forma- gananciosas, en vez de enfocarse
en las necesidades de los países y sus sectores y poblaciones.
La participación de INCAE –que afortunadamente y gracias
a Schmidheiny fue independiente de influencias externas-
fue percibida como competencia por unos, como amenaza a
su imagen por otros y no como un recurso de planificación y
acción gratuito y dispuesto servir a los países y procesos que se
desarrollaban en aquel momento.

Sin embargo, al mismo tiempo aprendí que en el manejo de

emergencias se rompen las barreras usuales entre sectores, entre
instituciones y aun entre países. Por el hecho de tener un enfoque
y necesidad común -el manejo de la emergencia- las barreras
usuales se desmoronan y esto genera oportunidades importantes
de crear confianza, de vencer obstáculos y de formar equipos
que posteriormente pueden seguir funcionando en condiciones
normales para beneficio de sus países y sectores.

Finalmente aprendí -creo que importante para una región que

con tanta frecuencia se ve asolada por la fuerza de la naturaleza-

97
que deben existir protocolos para el manejo –prevención,
mitigación y planificación posterior- de las emergencias y un
sentido claro de las oportunidades que en medio de las tragedias
siempre parecen surgir. Juan Carlos Barahona con Jeffrey Sachs
y Felipe Larraín de Harvard desarrollaron un documento de
lecciones aprendidas a raíz de la emergencia del huracán Mitch
que procura hacer justamente esto y que está disponible en el
sitio web de INCAE.

98
 DIECIOCHO

-1999-

Poder de convocatoria

El 18 de junio de 1999 se presentó en el campus de INCAE en

La Garita, Alajuela la Agenda Centroamericana para el Siglo
XXI, preparada en conjunto por el Centro Latinoamericano
para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS),
el Instituto de Harvard para el Desarrollo Internacional (HIID)
y el Instituto de Competitividad y Estrategia de Harvard. Fue
un evento de lujo con la asistencia de ocho Jefes de Estado –los
de Centroamérica, Belice y Ecuador- de unos 200 empresarios
del más alto nivel de toda la región y de funcionarios de las
principales embajadas y organismos internacionales. Estuvieron
presentes también los miembros del Consejo Directivo y
de los Comités Nacionales de INCAE en siete naciones, así
como representantes de los donantes principales del trabajo, la
fundación AVINA y el BCIE.

El evento lo abrió Eduardo Doryan, como Director de CLACDS,

seguido por Jeffrey Sachs, Michael E. Porter; Danilo Siekawizza
-en representación de los empresarios de la región- y Miguel A.
Rodríguez, quien en ese momento ocupaba la presidencia de

99
Costa Rica. Por cierto que el trabajo presentado ese día sigue
siendo –en mi opinión- el mejor documento de visión publicado
en la región y acerca de ésta. Así debe ser, pues es resultado
de un trabajo académico serio desarrollado por investigadores
internacionales de INCAE y Harvard y convertido en agenda en
más de 14 reuniones de trabajo con líderes representativos del
gobierno y del sector privado de las naciones centroamericanas.
En estas reuniones se tomó el trabajo de investigación hecho por
los académicos y se transformó -con la facilitación de Eduardo
Doryan, Jeffrey Sachs y Roberto Artavia- en un documento de
recomendaciones precisas y planes de acción.

100
El INCAE se precia mucho de su poder de convocatoria, el cual
alcanzó uno de sus puntos más altos ese día de junio de 1999.
Recientemente volví a vivir un momento igual durante el traspaso
de rectoría en que cientos de líderes de toda la región llegaron
a INCAE para despedir al rector saliente y dar la bienvenida
al rector entrante, similar a lo que ya me había tocado vivir
cuando recibí la rectoría de Brizio en mayo de 1999. Tal vez
por eso este momento de junio de 1999 fue aun más especial:
era la segunda vez en dos meses que INCAE lograba reunir los
líderes de toda la región en su campus.

Hay otras organizaciones y líderes de la región que tienen un

importante poder de convocatoria. Se me vienen a la mente
líderes como Richard Aitkenhead y Diego Pulido en Guatemala,
Ricardo Poma y María E. Brizuela en El Salvador, Carlos Pellas
y Danilo Lacayo en Nicaragua; Jorge Manuel Dengo y Franklin
Chang en Costa Rica; y Nicolás Arditto-Barletta y Stanley
Motta en Panamá, quienes tienen la capacidad de convocar
gobernantes, grupos empresariales y hasta funcionarios
internacionales en sus respectivos países. Lo mismo logran
organizaciones como PRONACOM, FUNDESA y ENADE en
Guatemala; ENADE, ANEP y FUSADES en El Salvador; FIDE
y CEHDES en Honduras; la Cámara de Industrias y AED en
Costa Rica, y la ACP y COSPAE en Panamá. También tienen
poder de convocatoria algunas empresas, particularmente en la
industria de medios.

El poder de convocatoria es una gran responsabilidad que tuve

que aprender a sustentar y a manejar desde la rectoría de INCAE.
Cuando hay poder de convocatoria las opiniones, mensajes y el
contenido formal del trabajo de una persona u organización se
vuelve relevante en una escala superior, pues tiene el potencial

101
de afectar las creencias, la conducta y hasta los valores de
las personas y organizaciones a su alrededor. El poder de
convocatoria debe ser sustentado y para esto es indispensable
mostrar relevancia, impacto y consistencia en el tiempo, pues
así como es difícil ganarlo, el poder de convocatoria se disipa
rápidamente cuando se pierde la consistencia o la relevancia.

El poder de convocatoria en el caso de INCAE proviene de una

historia llena de retos superados y de creciente relevancia. Al
INCAE de don Chico de Sola, fundado para formar líderes para
la transformación productiva de la región, le siguió rápidamente
un INCAE con capacidad de respuesta a las necesidades de los
países de la región, como quedó claramente demostrado durante
la emergencia del terremoto de Nicaragua en 1972-73; seguido
por un INCAE que sostuvo la bandera de la libertad económica
y de la libertad de pensamiento en la Nicaragua Sandinista,
al mismo tiempo que desde su nuevo campus en Costa Rica
participaba activamente en la transformación económica de la
región. En los años 90 INCAE se adelantó por años con la agenda
de competitividad, desarrollo sostenible y responsabilidad
social, gracias a que logró atraer líderes relevantes y formar
alianzas que le catapultaron a la vanguardia del pensamiento
en estos campos. Por ejemplo, a través de sus alianzas con
Harvard y con el Foro Económico Mundial, INCAE estableció
su imagen y credibilidad en temas de competitividad. El poder
de convocatoria se crea también por asociación.

Recuerdo que por años INCAE se rehusó a establecer una

alianza institucional formal con la Escuela Superior de
Economía y Negocios (ESEN) en El Salvador. En uno de mis
primeros viajes a ese país como rector visité la escuela –cuyos
graduados me habían impresionado- establecí los primeros

102
contactos y poco a poco fuimos construyendo una relación que
ha sido sin duda de mutuo beneficio, pues además de establecer
nuestra relación con una organización importante de ese país,
nos dio acceso a una relación mucho más fuerte y provechosa
con todas las organizaciones con y sin fines de lucro del Grupo
Poma, con lo que hemos crecido en influencia e impacto en ese
país. Además, me gustaría pensar que hemos ayudado a ESEN
en la misma forma. Después del ESEN nos acercamos a otro
líder como es Mauricio Loucel, Presidente de la Universidad
Tecnológica, institución a la cual hemos ayudado formando
sus gerentes y líderes académicos y que nos ha beneficiado
proveyendo un canal de comunicación hacia otros sectores
de la sociedad salvadoreña. Durante mi rectoría establecimos
además convenios con FUSADES y con ANEP en El Salvador,
forjando así un poder de convocatoria más amplio en ese país y
en toda la región, gracias a las relaciones que establecimos y a
la atención que les dedicamos.

Podría poner ejemplos similares de alianzas y acciones

destinadas a sustentar y fortalecer el poder de convocatoria
de INCAE en cada país de la región y algunos mucho más
lejanos como España, México, Chile, Argentina, Brasil,
Colombia y Venezuela, por citar sólo los principales. El hecho
es que con la responsabilidad que implica gozar de poder de
convocatoria viene la necesidad de sustentarla, fortalecerla y
desplegarla de manera que contribuya a la estrategia global de
la organización.

Cuando asumí la rectoría de INCAE en 1999 esta fue una de

las primeras y más importantes lecciones que recibí. La sentí
con fuerza el 18 de junio de ese año al ver el enorme poder
de convocatoria que como rector de INCAE heredaba de mis

103
predecesores. Espero haberle dejado a mi sucesor un problema
aun mayor en este sentido.

104
 DIECINUEVE

-2000-

Costos y overhead

Tal vez uno de los temas menos atractivos pero más importantes
en la gestión de cualquier organización -particularmente en
organizaciones sin fines de lucro- es el control de los costos
y en especial del overhead. En INCAE fui muy afortunado de
tener dos excepcionales aliados en este tema –Danilo Lacayo
y Juan Carlos Rappaccioli- que estoy seguro en más de una
ocasión evitaron la pérdida real de productividad que implica
el crecimiento del overhead y de otros costos que la afectan
directamente. INCAE necesita ser una organización de altísima
productividad para competir exitosamente y –en períodos
de crisis regional- sobrevivir y aprovechar el momento para
reinventarse y crecer.

INCAE se ha caracterizado por crecer en medio de las grandes

crisis regionales: el terremoto de Managua, la guerra civil de
Nicaragua en 1978-79, la recesión global de principios de
los 80s y el huracán Mitch, por ejemplos. Esta es una de las
características de la organización y sospecho que una de las
que más orgullosos nos sentimos quienes trabajamos en el
instituto.

105
INCAE vive y ha vivido siempre, como diría un nicaragüense
“coyol quebrado coyol comido”. Aunque, gracias a los esfuerzos
de sus rectores, directores de administración y finanzas, Consejo
Directivo y muchos otros, el instituto nunca ha estado en peligro
de cesar operaciones; la verdad es que quienes hemos conocido
los detalles de las crisis no podemos más que maravillarnos
de la fortaleza interna y audacia de sus estrategias. En medio
de grandes crisis financieras –por ejemplo el instituto estuvo
virtualmente cerrado entre julio y diciembre de 1979- siempre
se logró enfrentar las necesidades básicas de la operación y
mantener la columna vertebral de la administración académica y
operativa. En aquel tiempo se trasladaron programas ejecutivos
a hoteles de San José y de otras capitales de la región y se logró
generar un ingreso suficiente para enfrentar las necesidades
inmediatas, aunque con muchas dificultades de flujo de caja.
Aun en 1982 cuando empecé a trabajar en INCAE, el flujo de
caja no se había recuperado hasta el punto de que mi primer
salario lo recibí tres meses después de haber empezado a
laborar.

Posiblemente por estas y otras experiencias el instituto siempre

ha sido cuidadoso de su estructura y nivel de costos, tanto
costos directos como overhead. Pero la verdad es que –aun
con toda la capacidad instalada y la experiencia- al entrar en
la rectoría me parecía que faltaba información respecto a los
costos. El sistema de acumulación de costos que se utilizaba era
por grandes bloques programáticos lo cual daba como resultado
que muchos costos quedaran en una virtual “caja negra” cuyo
control se ejercía cuidadosamente, pero que muchas veces no
daba toda la información necesaria para optimizar las decisiones
y daba la impresión a nuestros donantes y contratistas de que

106
el instituto acarreaba un overhead demasiado alto. Recuerdo
que a principios de la década de los 90s, por ejemplo, me tocó
preparar una propuesta a ROCAP-AID y el overhead que se
incluía era de 54% sobre los costos directos. Sin duda alguna
era demasiado alto.

Fue por esta razón que en el año 2000 contratamos una asesoría
que nos permitiría pasar a un sistema de acumulación de costos
basado en actividades que eliminaría para siempre esta “caja
negra” de costos que por falta de información fidedigna se
asignaba como overhead. Abrir la estructura de costos a este
análisis resultó una verdadera mina de oro en términos de
información y opciones estratégicas. Por ejemplo, una vez
asignados todos los costos con base en el nuevo sistema se podía
calcular específicamente cuánto era el subsidio institucional
o la “beca implícita” que se le daba a cada estudiante en el
programa de maestría de tiempo completo. Esto permitía
establecer precios más adecuadamente e informar a nuestros
estudiantes, graduados y donantes sobre el hecho de que el
instituto efectivamente subsidiaba a todos sus estudiantes de
maestría, algo que sabíamos pero nunca habíamos cuantificado.
El resultado fue descubrir que cada estudiante del MBA recibía
una beca implícita de más de US$ 10,000 durante el programa.
Entre las opciones que esto generó está el hecho de cobrar precios
diferenciados –sin subsidio- a estudiantes extraregionales (de
fuera de América Latina) o pedirle a los recipientes de becas
directas reembolsar una parte de su beca para ayudar a futuros
estudiantes. Y hubo muchas más.

El nuevo sistema de costos también nos permitió depurar el

portafolio de programas ejecutivos del instituto, La idea fue
eliminar aquellos que -ya maduros- no rendían una contribución

107
suficiente. El nuevo método de medir y asignar costos nos
permitió además evaluar las innovaciones o los programas
críticos para la misión bajo una perspectiva de costos más
precisos, lo que en muchos casos permitió conseguir recursos
específicos de donantes para su ejecución. Por ejemplo, los
programas de desarrollo sostenible y responsabilidad social
corporativa no han generado utilidades aun y son subsidiados
por donantes que quieren asegurarse de que estos temas se
mantengan vigentes hasta que el mercado los reconozca como
indispensables.

El nuevo sistema de costos también permitió -y esto fue

probablemente lo más importante- identificar una cantidad
importante de rubros de costos que se podían eliminar sin
afectar la eficacia operativa del instituto, al mismo tiempo
mejorando significativamente su eficiencia, su productividad
total. El INCAE se convirtió una institución mejor manejada
no tanto desde la perspectiva de su innovación o posición en el
mercado, sino desde la perspectiva de productividad agregada.
Se eliminaron puestos de trabajo que realmente no contribuían
a la productividad total del instituto y se reasignó personal a
puestos en que serían mucho más productivos. Fue así como en
ese año, por ejemplo, se crearon nuevos puestos en recaudación
de fondos y en relaciones externas y comunicaciones los cuales
contribuían mucho más directamente a la productividad por
medio de la atención y mantenimiento del apoyo de donantes y
alianzas institucionales.

Igualmente importante fue no hacer del control y manejo de costos

la estrategia central del instituto. La planificación estratégica de
INCAE en aquel momento requería de inversiones importantes
en temas de expansión geográfica, expansión temática,

108
inversiones en investigación académica de baja o ninguna
contribución. Al enfocarse en los costos fue muy importante no
confundir el control, asignación y manejo de los costos con las
necesidades estratégicas de inversión a pesar de que muchas de
éstas fueron financiadas con recursos operativos. El instituto
mejoró su gestión de costos, asignó mejor sus recursos, pero no
sacrificó su visión y objetivos estratégicos. Me parece que ésta
es la forma correcta de hacer esto, pero debo decir que no fue
inmediatamente obvio y generó grandes procesos de análisis y
discusión entre los académicos y administradores del instituto.

Al final de todo este proceso INCAE es una institución más

eficiente –de lo cual me siento muy orgulloso- pues el proceso
vivido le dio al instituto flexibilidad ante el mercado, capacidad
competitiva, eficacia operativa y un nivel de productividad en
su personal y facultad muy por encima de lo usual en el mundo
académico. Todo esto se ha podido hacer al mismo tiempo
que se mantiene y expande el patrimonio del instituto, que se
mejora la infraestructura, que se otorgan más becas directas
que en cualquier momento anterior y sin perjuicio del avance
estratégico del instituto.

La gestión de costos es central al buen funcionamiento de una

organización y –en el caso de organizaciones sin fines de lucro-
crucial para el control del overhead y el manejo de las relaciones
con donantes.

109
 VEINTE

-2001-

Fragilidad

Creo que el 11 de septiembre del 2001 nos marcó a todos. Mucho

se ha dicho del impacto del ataque terrorista en los Estados
Unidos y en la forma en que –bajo el desacertado gobierno de
George W. Bush- esa nación decidió cambiar su relación con el
resto del mundo. Creo que Bush se equivocó profundamente y
ha agravado y alargado la crisis, pero de eso se ha escrito tanto
que no quiero repetir ideas mil veces presentadas por otros que
conocen mejor el tema. Lo que sí es cierto es que, el ataque del
11 de septiembre y la respuesta de Estados Unidos nos afectaron
a todos y nos permitió ver la fragilidad de nuestros modelos
de desarrollo, política y economía ante el embate de eventos
inesperados. La globalización hizo que el impacto de estos
eventos se sintiera en el mundo entero de manera inmediata.

En Centroamérica tenemos práctica con el tema de adaptarnos a

circunstancias desfavorables causadas por eventos inesperados.
Nuestra región es frecuentemente afectada por huracanes,
terremotos, erupciones volcánicas, inundaciones, ocurrencias
gubernamentales y toda suerte de catástrofes naturales,

110
económicas y políticas que obligan a gobiernos, empresas
y sociedad civil a revisar sus planes y su visión de mediano
plazo para la región y para sus respectivas organizaciones. Otra
muestra de la fragilidad de nuestros planes e ideas.

Si bien las tendencias de largo plazo mantienen su vigencia

antes estos cambios, la capacidad de revisar, adaptar y hasta
mejorar las estrategias ante cambios instantáneos e inesperados
es una necesidad de la empresa moderna. Recuerdo que –durante
mis estudios de maestría- el prof. Werner Ketelhöhn nos dio
un módulo de gerencia en crisis que el INCAE ofrecía como
seminario a principios de la década de los años 80. La gerencia
en crisis se trataba de darle a la empresa una alta productividad
en sus áreas críticas y a la vez flexibilidad para adaptar sus
estrategias a circunstancias cambiantes. La gerencia en crisis
recomendaba “no poner todos los huevos en una sola canasta”
en términos del mercado y siempre innovar ante las crisis,
convirtiéndolas en oportunidades de desarrollar nuevas formas
de producir, nuevas líneas de producción y nuevos mercados.

Seguramente el curso me marcó mucho. Cuando el 11 de

septiembre por la mañana me llamó Marcella a mi oficina para
decirme que Estados Unidos estaba bajo ataque y en los días
y meses siguientes en que se desarrolló una crisis de mediano
a largo plazo, mi instinto fue inmediatamente preservar y
aumentar la productividad de los recursos clave del instituto,
evaluar los mercados de INCAE ante la crisis y empezar a
buscar opciones de expansión geográfica y programática. Así
fue como se inició con más claridad la expansión de INCAE
a Perú con maestrías ejecutivas realizadas en alianza, se entró
a formar parte de Sumaq que nos daba –también mediante
alianzas- oportunidades adicionales de expansión; pasamos a

111
explorar y desarrollar con más claridad un posicionamiento en
el Noroeste de Argentina y decidimos que necesitábamos tener
presencia –solos o en alianza- en el mercado de México. Por las
necesidades diferentes de estos mercados esto implicaba revisar
productos, desarrollar nuevas capacidades y en fin, invertir en
planificación e innovación.

También en ese año le pedí a uno de nuestros decanos –Esteban

Brenes- tomar el liderazgo de nuestra participación en los
rankings internacionales de escuelas de negocios. Gracias a su
dedicación y empuje en 2002 pasamos a ocupar el primer lugar
entre las escuelas de negocios en Latinoamérica, lo cual nos
servía como carta de presentación en este proceso de expansión
y diversificación, que también ejecutó algunos pases por tierras
mucho más distantes como son Croacia –donde John Ickis había
trabajado desarrollando un programa nacional de competitividad
y dejado nuestro nombre muy en alto- Montenegro y hasta
Tailandia y Sri Lanka, donde nos correspondió a Arturo Condo
y a mí representar a INCAE en eventos de sectores industriales
y gobiernos nacionales.

Todo este proceso de expansión nos dio experiencias valiosas

que fueron traídas de regreso a Centroamérica y que nos sirvieron
para fortalecer nuestro prestigio en la región, consolidar nuestra
posición como líderes en educación gerencial, liderazgo, y
desarrollo sostenible.

La gran crisis económica no se produjo –o no fue muy

larga- y más bien la región siguió prosperando. INCAE se
expandió geográficamente, aumentó su presencia continental e
internacional, aumentó la productividad de sus recursos clave
y se posicionó –con una imagen renovada- como la institución

112
líder en su campo en la región. Se había enfrentado el peligro
de crisis con éxito.

Como lección quedó que el contexto internacional y regional

siempre será frágil. En los años desde entonces la inestabilidad
política en Venezuela nos llevó a cancelar programas
importantes en ese país, inundaciones mayores causadas por la
tormenta Stan nos obligaron a cancelar algunos programas en
Guatemala y El Salvador; la incertidumbre política nos limitó
en varias oportunidades el mercado ejecutivo en Nicaragua,
pero el instituto siguió creciendo y aumentó su productividad
gracias a que –por las lecciones aprendidas en crisis anteriores-
estábamos listos para enfrentar éstos y otros retos.

113
 VEINTIUNO

-2002-

La competencia sí nos hace mejores

INCAE operó como un virtual monopolio regional de educación

gerencial entre 1964 y 1980. En ese año, aparecieron en Costa
Rica las primeras maestrías en negocios de universidades
americanas –recuerdo especialmente de la National University
de San Diego, California- y desde ese momento la competencia
no ha dejado de crecer. Para el año 2002 aparecieron dos
competidores serios en la región: la Universidad Católica de
Chile y el Tec de Monterrey. Estas escuelas, además de reclutar
estudiantes para ir a estudiar a Chile y México, empezaron a
ofrecer en El Salvador y Guatemala programas de maestría
ejecutiva, un mercado que INCAE había desarrollado y en el
que le había ido muy bien. Pero era un mercado que se había
dejado abierto, pues el instituto trató de llevar sus programas
el resto de la región y dejó estos dos importantes mercados
desprotegidos y deseosos de contar con maestrías locales de
calidad. El Tec de Monterrey, por su parte, ganó una licitación
de la Autoridad del Canal de Panamá para ofrecer una maestría
ejecutiva in-company.

114
Hubo preocupación en el instituto pues en nuestra región no
habíamos enfrentado esta clase de competencia antes. Las
universidades que ofrecían maestrías para entonces –muchas
por cierto- eran en su gran mayoría locales y de escaso prestigio
internacional. Pero la UCA Chile y el Tec son competidores
de peso y diría que casi por primera vez el instituto se dispuso
a competir con fuerza -no para expandirse a otros mercados-
sino para proteger el propio. Por cierto que al mismo tiempo
aparecieron competidores importantes en el campo de la
educación ejecutiva en seminarios cortos y de mediano plazo
como son Seminarium y Alta Dirección. El año 2002 nos probó
competitivamente y, afortunadamente, pudimos responder
bien.

INCAE decidió competir de dos formas principales en los

mercados de El Salvador, Guatemala y Panamá: reabriendo
sus propios programas de maestría para competir directamente
con base en calidad de producto y fortaleciendo sus redes de
contactos y líderes en toda la región. Esto implicaba reorganizar
y fortalecer los Comités Nacional de INCAE en cada país y
establecer una presencia más clara, más visible, de liderazgo y
relevancia local en cada uno de los mercados.

Así, se reabrieron los programas de maestría ejecutiva en

Guatemala y El Salvador, lo que constituía todo un reto para
la programación, pues para competir efectivamente queríamos
poner a nuestra facultad más experimentada en estos programas
sin dejar de lado ni los programas de tiempo completo en
Nicaragua y Costa Rica ni el proceso de expansión a Perú y
Venezuela, que iban bien encaminados. Pero esto por sí solo –
aunque indispensable para competir efectivamente y recuperar
nuestro mercado y posición de liderazgo- no era suficiente.

115
Nos dimos a la tarea de reorganizar los Comités Nacionales
y de renovar alianzas y relaciones en estos dos países.
Retomamos relaciones con líderes del pasado de INCAE –
gente como Ricardo Poma y Roberto Murray en El Salvador
y como Juan Luis Bosch y Diego Pulido en Guatemala- al
mismo tiempo que como rector visitaba, establecía alianzas y
en algunos casos trabajaba directamente en proyectos de ANEP
o FUSADES en El Salvador o de FUNDESA y CentarRSE en
Guatemala. Tuvimos la suerte de que quienes fueron electos
como presidentes de los respectivos Comités Nacionales –
Rafael Castellanos y Danilo Siekawizza- se comprometieron a
fondo con la estrategia competitiva y juntos INCAE y Comité
Nacional fueron restableciendo el posicionamiento de liderazgo
y prestigio local del instituto.

En Panamá tuvimos suerte y la aprovechamos. El programa del

Tec de Monterrey en la Autoridad del Canal tuvo problemas y
se reabrió la licitación. Esta vez nos preparamos para ganarla,
revisando nuestra estructura de costos, nuestra estrategia
de precios y apoyándonos en un Comité Nacional altamente
comprometido, presidido por Roberto Motta, Jr. Así, INCAE
ganó la licitación y en los siguientes años realizamos no uno
sino tres programas de maestría in-company para ACP que nos
ayudaron a restablecer con claridad nuestro liderazgo en Panamá.
Al igual que en los otros países trabajamos en proyectos locales
para acompañar este proceso.

El punto de esta breve historia es que gracias a la competencia

INCAE se renovó, fortaleció sus redes de contactos y líderes, le
dedicó tiempo a las necesidades de cada uno de sus mercados,
renovó las estructuras de los Comités Nacionales y desplegó

116
sus mejores programas en los países en que la competencia
se sintió con mayor fuerza. La competencia nos obligó a ser
mejores. Realmente fue bueno probar “en carne propia” lo
que tanto predicábamos: que la competencia es buena para los
mercados, que obliga a las empresas a innovar, a mejorar la
productividad y la calidad de procesos y productos, a enfocarse
sobre el mercado y que –en última instancia- beneficia a los
consumidores, brindándoles mejores opciones de productos y
servicios y un mercado más dinámico e innovador.

117
 VEINTIDOS

-2003-

Visión, generosidad y coraje

El 2003 fue un año lleno de oportunidades institucionales y

regionales. INCAE estaba fuerte en todo sentido y el mercado era
próspero tanto a nivel centroamericano como en los mercados
de expansión. Pero no fue de INCAE y sus mercados que recibí
la lección más importante de este año. En julio del año 2002
había sido invitado a formar parte de una nueva organización
que pronto se fundaría. Y fue el 12 de marzo del 2003 cuando
esta nueva organización vio la luz, que luego fue reafirmada
y dada a conocer en un evento público y masivo celebrado en
INCAE el 9 de octubre de ese mismo año. La organización a la
que me refiero es Viva Trust, establecido para definir una nueva
forma de organización productiva, cuya misión sería dotar de
recursos -de manera permanente- el proceso de promoción del
liderazgo para el desarrollo sostenible de Latinoamérica.

Viva Trust es un fideicomiso cuyos activos incluían –en

aquel momento- la totalidad de los recursos de dos empresas
multinacionales de materiales de construcción: AMANCO
y PLYCEM y una participación mayoritaria en una empresa
forestal: MASISA; todas ellas integradas bajo la Corporación

118
Grupo Nueva, en ese momento con sede central en San José y
en proceso de trasladarse a Chile y Brasil. Viva Trust agrupaba
la totalidad de los activos de Grupo Nueva –un valor de activos
superior a los US$ 2000 millones- y un valor patrimonial cercano
a los US$ 1000 millones. La donación al Trust consistió en
100% de las acciones de Grupo Nueva con el propósito de que
el Trust, actuando independientemente bajo la conducción de
un Comité Director cuidadosamente seleccionado, continuara
la labor de dirigir las empresas con el propósito de mantenerlas
competitivas y rentables. Al mismo tiempo, los dividendos
generados pasarían a formar parte de los activos del Trust, los
cuales éste debía utilizar para apoyar procesos filantrópicos
consistentes con los valores establecidos y con el desarrollo
sostenible de la región latinoamericana.

El beneficiario inicial –pero no único- de las inversiones

filantrópicas del Trust sería la Fundación AVINA, establecida
casi una década atrás y para entones una de las más importantes

119
fundaciones privadas operando en Latinoamérica. El Trust
también podría invertir en otras empresas productivas y apoyar
otras organizaciones filantrópicas consistentes con su misión,
visión y valores. Lo más significativo es que al establecer
el Trust, tanto el fundador como sus herederos renunciaron
irrevocablemente a tener acceso y control de estos recursos. Su
papel futuro se limitaría a establecer la visión y los valores del
Trust, lo cual se haría –de acuerdo con las leyes al respecto-
por medio de un documento llamado Carta de Deseos del
Fundador.

En la Carta de Deseos de Viva Trust se establecen muy

claramente su visión y valores, así como un compromiso
duradero con el desarrollo sostenible de la región y con
empresas en industrias clave para la sostenibilidad que
deben ser administradas bajo una filosofía de triple línea de
base en que el desempeño corporativo es medido y evaluado
por medio de criterios económico-financieros, sociales y
ambientales. En consistencia con esto, desde su fundación Viva
Trust ha desembolsado importantes cantidades de recursos en
inversiones productivas y en beneficio de más de 1800 líderes y
organizaciones comprometidas con el desarrollo sostenible de
la región, a través de la Fundación AVINA y de algunas otras
inversiones filantrópicas y productivas hechas directamente.

Pero más que la fundación y estrategia de Viva Trust, mi lección

del año 2003 fue una de compromiso con una visión, de enorme
generosidad y de coraje. Cuando en marzo del 2003 se fundó
Viva Trust -y efectivamente se le trasladaron todos los recursos
y responsabilidades descritos- se mandaba un mensaje al mundo
de la importancia y necesidad de que quienes tenemos acceso a
recursos –financieros, técnicos, conocimientos o de otros tipos-

120
debemos tener también el sentido de solidaridad, la generosidad
y el coraje de ponerlos al servicio de la humanidad en formas
nuevas y diferentes.

Yo creo entender la importancia de Viva Trust. Es dada en

parte por el valor de su trabajo directo al operar empresas que
dan trabajo a muchos miles de colaboradores y crear riqueza
e impactos positivos en comunidades y naciones a todo lo
largo y ancho del continente. Es también dada por los cientos
de millones de dólares que se han desembolsado y seguirán
desembolsando a líderes y organizaciones de la sociedad civil
en toda la región. Pero más que nada es dada por la generosidad

y el coraje de quien es capaz de soñar con una nueva visión

de la sociedad, de promover con acciones e inversiones una
nueva relación entre producción, sociedad y desarrollo; y que es

121
capaz de poner la columna central de sus recursos a disposición
irrestricta e irrevocable de esta visión.

Esa fue la lección que recibí -de manera muy personal- el 12 de

marzo del 2003 y que fue reforzada el 9 de octubre de ese año,
cuando al hacerse público el establecimiento de Viva Trust en
el INCAE –con presencia de notables figuras de talla global-
me di cuenta de cuánta suerte tenía de ser parte de esta nueva
organización. Tener una visión y aspirar a grandes y nuevas cosas
es importante. Tener el coraje y la generosidad de actuar para
poner en práctica esa visión es lo que hace especiales a ciertos
líderes. Y en 2003 tuve la fortuna de recibir una gran lección de
un líder verdaderamente único: Stephan Schmidheiny, fundador
de Viva Trust.

122
 VEINTITRES

-2004-

Corrupción

La corrupción siempre ha sido –desafortunadamente- una parte

de la realidad del proceso de desarrollo en Latinoamérica. La
corrupción en sus diferentes manifestaciones es común entre
funcionarios de gobierno en los diversos países de la región y
también en su sector privado. Se ha llegado a afirmar que la
región crecería hasta un 25% más cada año, si se pudiera erradicar
completamente la corrupción. En países que crecen entre 4 y
8% anual, esto representa 1 a 2 puntos en la tasa de crecimiento
del PIB cada año. En una región con tanta pobreza esto es
verdaderamente criminal. Recuerdo que cuando el Presidente
Bolaños de Nicaragua acusó ante las cortes al expresidente
Alemán. Se hicieron cálculos de cuántas viviendas y escuelas
se hubieran podido construir con lo robado –que se estimaba en
US$ 215 millones- y las cifras resultantes eran verdaderamente
altas. Abel Pacheco, Presidente de Costa Rica, en una cumbre
presidencial en Yucatán diría al respecto: “…tan criminal es
quien mata a su pueblo con armas de fuego como él que lo hace
de hambre robándole los recursos que requiere para comer...”

123
Poco se imaginaba don Abel en aquel momento que unos
pocos meses después le tocaría a él enfrentar múltiples casos
de corrupción en contra de quienes le habían precedido en
la presidencia de Costa Rica. Unos años después se dieron
acusaciones similares contra el presidente saliente de Guatemala.
En ese mismo período se dieron -ante los respectivos tribunales-
serias acusaciones por corrupción contra expresidentes y altos
funcionarios de los gobiernos de Panamá, Argentina, Ecuador
y Perú. También hubo acusaciones, pero solo a nivel de
prensa, contra el presidente saliente de México y se ha hablado
insistentemente de altos niveles de corrupción –cuando menos
a nivel de grandes conflictos de interés y tráfico de influencias-
en la administración de G.W. Bush en Washington. A esto le
podemos agregar casos dramáticos como la llamada “piñata”
en Nicaragua al final del gobierno sandinista de los años 80 o
del gobierno de la dictadura de Pinochet en Chile.

En la mayor parte de estos casos de corrupción los acusados

tienen contrapartes muy claras en el sector privado nacional
e internacional. En los casos de Costa Rica empresas de
tecnología de Francia y Finlandia hicieron pagos indebidos
a funcionarios del gobierno y empresarios de Costa Rica,
entre ellos los expresidentes. En el caso de Estados Unidos se
menciona con frecuencia empresas del sector energético como
las fuentes de los conflictos de interés y tráfico de influencias. El
sector privado no está exento en forma alguna de la corrupción
y en muchos casos es el origen de la misma. Aun a nivel de
relaciones entre gobiernos se dan casos de corrupción, como
es el caso de recursos del gobierno taiwanés que ingresaron en
arcas privadas de funcionarios del gobierno de Costa Rica en
los primeros años de este siglo.

124
Y ni que decir de temas recurrentes en toda la región como son
la evasión de impuestos o los pagos por “agilizar” procesos
burocráticos que lo único que causan es mayores trabas para
que sea “más rentable” para su gestores romper los cuellos de
botella que ellos mismo imponen.

A pesar de conocer muchos de estos casos anteriormente, fue

hasta que me tocó muy cerca de casa –con los casos de los
expresidentes, exfuncionarios y empresarios de Costa Rica
en 2004- que me enfoqué con profundidad a analizar los
costos e impacto de la corrupción. Me tocó en esta ocasión
ver de cerca cómo a quienes consideraba buenos amigos eran
acusados ante los tribunales por faltas de corrupción. Me tocó
ver el sufrimiento de sus cónyuges y la desesperación –al no
poder comprender lo que pasaba- de sus madres e hijos. Me
tocó compartir la vergüenza de hijos mayores y la esperanza
de que hubiera alguna explicación alternativa. Me quedó claro
que es fácil saber dónde comienza un caso de corrupción –con
debilidad de carácter y una mala decisión- pero es imposible
saber dónde terminará una vez que se realiza.

Debo confesar que me impresionaron la fortaleza de los

presidentes Bolaños y Pacheco quienes actuaron con valentía
para apoyar los procesos en contra de los líderes de sus propios
partidos políticos y sus antecesores. También me sorprendió
cómo en vez de usarse la evidencia de corrupción en contra de
todo el país, las empresas extranjeras serias resaltaron en sus
procesos analíticos el hecho de que los tribunales funcionaban
aun en contra de “los poderosos” y eso les daba mayor seguridad
a sus inversiones. Me tocó ver de primera mano un análisis de
Intel en el que se resaltaba que Costa Rica crecía en transparencia
al haber llevado los casos a los tribunales, en vez de decrecer

125
por haber existido los casos de corrupción.

El año 2004 tuvo muchas facetas importantes en mi vida

en INCAE. Fue un año en que el instituto creció en imagen
internacional; se expandió a nuevos mercados, consolidó nuevos
programas en temas de alta trascendencia; retomó como no lo
hacía desde hacía muchos años su protagonismo como líder de
pensamiento en la región centroamericana; se consolidaron los
nuevos Comités Nacionales y a través de ellos redes de líderes
en toda la región; se alcanzaron nuevas metas de recaudación
de fondos y se inició el proceso de modernización de la
infraestructura del instituto. Un año soñado en lo estratégico.

Sin embargo, cuando analizo mis notas y mi conciencia, para mí

el 2004 será siempre el año en que la lucha contra la corrupción
se convirtió en prioridad personal. Con un liderazgo corrupto no
se tiene autoridad moral para impulsar cambios en la sociedad.
La corrupción –además de restar recursos- envenena el ambiente
en que el proceso de desarrollo se debe dar. Para mí siempre
será una tristeza que el que quizás fue el mejor año de mi vida
profesional en INCAE siempre se verá empañado por las caras
tristes y desencajadas de quienes fueron mis amigos y que por
unos dólares más sacrificaron impacto, familia y el resto de sus
vidas. Es el año en el que espero haber aprendido de manera
definitiva que ningún acto corrupto es justificable pues –aun si
no es descubierto y penalizado- empaña todo lo bueno que se
haya logrado antes y que se vaya a lograr después. Destruye la
confianza y la tranquilidad propia y de los seres más queridos.
Y es una falta que ante la pobreza reinante en nuestra región
convierte a su autor en un auténtico criminal.

126
 V E I N T I C UAT R O

-2005-

Los empresarios

Tal vez esta lección -que maduró de manera definitiva en 2005-

se empezó a gestar en mí desde mucho tiempo atrás. Desde hace
mucho admiro la visión, el carisma y la capacidad de ejecución
de personas como don Francisco de Sola, don Enrique Uribe P.,
don Roberto y don Alberto Motta, don F. Alfredo Pellas, don
Jorge Manuel Dengo, don Luis Poma y don Walter Kissling
G. –entre otros grandes hombres y mujeres de la región- como
los modelos del empresario productivo y del tipo de líder que
nuestra sociedad necesita. Mi comprensión actual del papel de
los empresarios –entendidos como visionarios emprendedores
con y sin fines de lucro- se ha visto muy influenciada por el
hecho de haberme podido acercar a través de INCAE y sus
redes, a algunos verdaderamente notables como amigo personal,
en algunos casos compartiendo iniciativas, juntas directivas y
proyectos comunes. No quiero mencionar otros nombres porque
seguramente dejaría algunos por fuera y eso no lo quiero hacer.
Cuando los describa, ellos sabrán quiénes son.

Los empresarios son el pilar fundamental del desarrollo

económico y social de cualquier nación y comunidad.

127
Latinoamérica, desde tiempos de los grandes próceres de nuestra
historia, desarrolló la visión equivocada de que el desarrollo
dependía de los gobernantes –en algunos casos militares- y
le ha dado un peso equivocado y excesivo al quehacer de los
políticos en el proceso de desarrollo económico y social. Para
mí es claro que un gobierno puede destruir el desarrollo y sus
avances. Es también claro que los gobernantes crean condiciones
–propicias o no- para la acción de los empresarios. Pero es
más claro aun que el desarrollo económico, social -y cada vez
más el ambiental- dependen de la acción de los empresarios
productivos y sociales. Sin acción de los empresarios no hay
progreso ni prosperidad en las sociedades modernas.

Si bien he definido de manera muy simple que un empresario

es un visionario emprendedor –o sea que actúa para alcanzar
su visión- su impacto sobre la sociedad y el medio es múltiple,
complejo y definitivo de los niveles de desarrollo que se pueden
alcanzar. Un empresario –grande o pequeño- es el creador
fundamental de riqueza mediante la realización de inversiones;
la generación de empleo; la creación de valor social y productivo
a través de los bienes y servicios que aporta a la sociedad; y el
uso productivo y de recursos naturales. Un país que da a los
empresarios el espacio y el apoyo público necesarios alcanza
mayores niveles de productividad en el uso de sus recursos,
mayor innovación para beneficio de sus consumidores y
más recursos –por vía de impuestos y responsabilidad social
empresarial- para impulsar el cambio social y ambiental.

En tiempos recientes he tratado de impulsar una escuela

de pensamiento en la que la responsabilidad social de los
empresarios no se limita a los recursos que por filantropía
personal o corporativa se inviertan en actividades fuera de las

128
empresas. La responsabilidad social de los empresarios empieza
precisamente en la creación de riqueza a través de la inversión
de su capital, de la generación de empleo, de la producción de
bienes y servicios deseables que son ofrecidos a precios que el
mercado acepta. Es también parte de la responsabilidad social el
cumplimiento de todas las leyes relevantes –fiscales, laborales,
ambientales, comerciales y otras- para una gestión empresarial
que estimule el desarrollo del buen gobierno. Es parte de la
responsabilidad social el trato y beneficios que se brinden a
los colaboradores de una empresa y la justicia y transparencia
con que se manejen las relaciones con suplidores y clientes.
Es parte de la responsabilidad social asegurarse que todos los
stakeholders son tratados con justicia, transparencia y respeto a
las condiciones en que se establecieron las relaciones con ellos.
La presencia, participación y actitud de la empresa ante las
comunidades relevantes –geográficas, gremiales, profesionales,
laborales y otras.- y el tipo de relaciones y actividades que se
desarrollen con cada una de ellas, es parte importante de la
responsabilidad social, como lo es también el impacto de la
empresa, su cadena de valor y sus acciones sobre el contrato
social y la estrategia nacional vigentes.

Sólo después de asegurar que la empresa contribuye en todos

estos niveles es relevante pensar en acciones filantrópicas
adicionales que proyecten el empresarialismo hacia nuevas
formas de contribuir con el desarrollo social y ambiental. Y en
este campo también han destacado los empresarios desarrollando
organizaciones capaces de enfrentar importantes retos sociales
y ambientales en las naciones y comunidades en que operan.

Los empresarios son los gestores centrales del proceso de

desarrollo. Con buen gobierno, su acción se magnifica y

129
crece, lo que lleva las naciones y sus ciudadanos a prosperar
más rápida y claramente. Pero sin acción empresarial no hay
gobierno capaz de desarrollar una nación. Si en el pasado hemos
llenado nuestros libros de historia, nuestros museos y nuestras
plazas de una historia política, geográfica y hasta militar, en el
futuro debemos llenarlos de una comprensión clara del papel
definitivo de los empresarios en el proceso de desarrollo.

Para los empresarios verdaderos –aquellos que ejecutan sus

visiones del mundo y de la sociedad- toda mi admiración.
Sin ellos no hay desarrollo posible, una lección que debe ser
compartida por todos los estratos y segmentos de nuestra
sociedad.

130
 VEINTICINCO

-2006-

Redes y amistades

En el año 2003 recibimos una visita de ejecutivos de la empresa

Sun Microsystems quienes, entre otras cosas, tenían software
interesante para promover y organizar redes virtuales. En
preparación para su visita diseñé una visión esquemática de las
redes de INCAE: graduados, directores, miembros de Comités
Nacionales, universidades con las que teníamos convenios,
medios de comunicación, instituciones internacionales con
las que compartíamos proyectos, donantes, líderes regionales
asociados con INCAE, instituciones amigas y otras. Para no
hacer largo el cuento, contamos 6109 personas e instituciones
con las que estábamos trabajando o con los que en ese momento
teníamos una relación operativa de alguna clase. Además de
esto, diseñé una lista de los 100 líderes más importantes con
los que nos relacionábamos con un “mapa conceptual” de
su relación con INCAE, de sus otras relaciones personales e
institucionales conocidas, de sus ámbitos de influencia (o sea
aquellas instituciones, gobiernos y personas sobre las que cada
líder podía influir en alguna forma) y sobre los recursos con
que contaba o a los que tenía acceso. El trabajo fue tedioso,
pero resultó una mina de oro de información para el instituto.

131
Al final, aunque no se logró desarrollar un proyecto con Sun
Microsystems, el esfuerzo realizado se convirtió en el centro
del trabajo de los siguientes años para la rectoría. Por ejemplo,
de estas listas se extrajeron los principales contactos para los
esfuerzos de recaudación de fondos del instituto. En los años
entre 2003 y 2007, la recaudación anual creció por un factor de
casi 10 veces. Conocer nuestras redes y sus movimientos nos
permitió reorganizarnos en la rectoría y en otros departamentos
del instituto. Fue así como llegaron a INCAE personas como
Michelle Johnson, quien sería la artífice del cambio en nuestros
proyectos de recaudación.

Con base en esta listas se fortalecieron algunos Comités

Nacionales y se identificaron candidatos para programas e
iniciativas de INCAE. Por ejemplo, del grupo de líderes sale casi
íntegramente el grupo fundador de la Iniciativa Centroamericana
de Liderazgo (CALI, por sus iniciales en inglés) que -aunque
fue un proyecto presentado a INCAE por Roberto Murray y
Technoserve- una vez que hubo que “reclutar” líderes para que
fueran sus primeros clientes y fundadores las listas de INCAE
llenaron la gran mayoría de los espacios. Por cierto que CALI
se ha convertido en uno de los más importantes programas de
liderazgo en los que INCAE haya participado. El actual rector
de INCAE, Arturo Condo, es fellow de su primera promoción y
en el Consejo Directivo de INCAE nos encontramos tres de sus
fundadores: Danilo Siekawizza, Xavier Argüello, y yo, además
del recién retirado Harry Strachan.

Fue también con base en el trabajo de organización y manejo

de redes que se logró nuestro primer ingreso a los mercados
de México y Chile y que se ha consolidado nuestra presencia
en el Noroeste Argentino (NOA) donde INCAE cuenta con

132
algunos de sus más leales clientes, amigos y fuentes de apoyo en
personas como Ernesto Altea, Fernando Bach y Jorge Gronda,
para mencionar sólo algunos de los principales.

El trabajo de formar redes en INCAE no se ha limitado

a personas sino que se ha dedicado a fortalecer aquellas
relaciones que al existir fortalecen el instituto. Este es el caso
de las AGI, Asociaciones de Graduados de INCAE, que bajo
el liderazgo de Neil Camacho en el instituto y de muchos y
muy queridos graduados de INCAE, se han convertido en un
factor cada vez más importante para la institución. Lo mismo
ha ocurrido con redes locales en cada uno de los países donde
hemos podido colaborar en iniciativas de instituciones amigas
como FUDESA, Pronacom y CentraRSE en Guatemala;
FUSADES, ANEP y la Cámara de Comercio en El Salvador,
FIDE y CEHDES en Honduras; ProNicaragua y UniRSE en

133
Nicaragua; CINDE, CENPRO y AED en Costa Rica; el Consejo
de Competitividad, la Ciudad del Saber y la Autoridad del Canal
en Panamá; para mencionar sólo las centroamericanas. Y en el
resto de América se han tenido excelentes relaciones con el
Tec y la Universidad de Monterrey en México; con CORPEI
y el Consejo de Competitividad en Ecuador; con Colombia
Compite, con Fundayacucho en Venezuela, con la Universidad
Privada Boliviana; con ORREDES, FUJUDES y la Fundación
del Tucumán en Argentina; con las Universidades Católica,
Adolfo Ibáñez y de Chile; y ciertamente con la Universidad de
Harvard, especialmente a través de su escuela de negocios y del
Instituto de Competitividad y Estrategia que dirige Michael E.
Porter. A nivel internacional las relaciones con la Fundación
AVINA, con el BID, el Sistema de Integración Centroamericana
(SICA), y muchas otras instituciones de alcance regional. Y la
lista podría continuar, pero no es esa la idea.

134
He dicho muchas veces que el INCAE es una institución de
segundo piso. Que sus verdaderos logros son los que alcanzan
nuestros graduados y líderes amigos en sus organizaciones
y países con base en nuestras invertigaciones, programas
educativos y redes de liderazgo. Nuestra misión ha sido hacerlos
más fuertes en su liderazgo, dotarlos de valores, herramientas
y de la capacidad de alcanzar sus visiones y aspiraciones. La
capacidad de trabajar en red nos ha hecho mucho más fuertes.
Bernardo Toro –líder colombiano de AVINA- tiene un modelo
en el que muestra cómo la cohesión social –la participación de
un individuo en grupos y redes sociales- es la mejor forma de
evitar las crisis personales y familiares; la mejor forma de no
caer en el antisistema (él no lo plantea exactamente así). Mi
propia teoría de redes es una continuación positiva de lo mismo
y es que, trabajando con redes efectivas, con liderazgo capaz y
con la disposición a ceder el crédito a otros, no hay límite a lo
que una organización como INCAE –o a lo que un verdadero
líder- puede alcanzar.

En 2006, cuando la decisión de salir de la rectoría de INCAE

se convirtió en una decisión clara, ya con un marco de tiempo
definido, me puse a pensar cuál sería el mejor legado que podría
como rector dejarle al instituto. No lo tuve que pensar mucho. El
mejor legado era la estructura de redes que se había conformado,
dejar al nuevo rector conectado con los principales líderes
de cada una de las redes sobre las que descansa la capacidad
de INCAE de alcanzar metas muy superiores a su capacidad
institucional propia.

El trabajo en red significa transparencia para crear confianza;

significa ceder una veces en objetivos secundarios para alcanzar
lo verdaderamente importante; significa compartir logros y

135
créditos para alcanzar metas más altas y significa -algunas
veces- asumir costos de manera desproporcionada para facilitar
el avance de un proceso difícil. A cambio de todo esto se recibe
una capacidad casi sin límites para actuar sobre aquellos temas
que son cruciales para la misión; se desmoronan las barreras y
fronteras; y se abren nuevos horizontes de oportunidad. En mi
legado al instituto, espero haber dejado redes sólidas, así como
la vocación y la capacidad institucional de participar en ellas.
Espero haber dejado contrapartes comprometidas con INCAE,
tanto como INCAE lo ha estado y seguirá estando con ellas.

136
 -2007-

Hora de partir

El 25 de mayo del 2007 dejé la rectoría de INCAE. Con esta

decisión culminé la primera etapa de mi carrera profesional: 25
años de trabajo en una institución a la que además de querer he
aprendido a admirar. Pero todo debe llegar a su fin y –aunque
todavía tenía entusiasmo, ideas de cambio y compromiso
duradero- me pareció que el momento era idóneo para dejar
el instituto. Había una sucesión clara y bien preparada para la
rectoría; el instituto estaba estable en términos económicos,
la infraestructura se había renovado en ambos campus, y el
equipo gerencial se había fortalecido. La sucesión incluía no
solo al rector, sino un grupo selecto de candidatos viables para
las decanaturas y para la mayor parte de los puestos clave en la
organización.

En lo personal la carga de viajes que había soportado en los

últimos doce años era excesiva y mi familia merecía que le
dedicara tiempo, pues la verdad es que ellos han sido los grandes
sacrificados de este período. Además, mi paso por INCAE me
había generado importantes oportunidades profesionales y –

137
como fanático del cambio que soy- decidí que ya era hora de
explorar algo nuevo.

En mis últimos días de INCAE recibí llamadas y visitas de mucha

gente. El día del traspaso llegaron al Campus Walter Kissling
Gam cientos de amigos de la región y de fuera de ella. He sido
muy afortunado, pues en esta última etapa de mi vida he sido
reconocido por gobiernos y entidades amigas y he compartido
ratos con todos y cada uno de los colaboradores de INCAE. Al
traspaso llegaron algunos de los más importantes empresarios de
la región, amigos personales que vinieron a compartir conmigo
estos últimos momentos de mi vida profesional en INCAE. El
Consejo Directivo me ha hecho el honor de invitarme a servir
como Director sin adscripción territorial del instituto, por lo
que podré seguir colaborando con el instituto desde esta nueva
posición.

138
La verdad es que termino con la misma lección que empecé. Al
irme de INCAE llego a la conclusión de que todo lo que hago
a nivel profesional es por la gente querida de esta región del
mundo, a la que me debo. Dejo tantos y tan queridos amigos y
colegas en toda la región que no me cabe duda de que he sido
afortunado, privilegiado por las oportunidades y por el apoyo
que he tenido para aprovecharlas.

El trabajo hay que hacerlo al máximo siempre. Hay que dar

lo mejor de sí para disfrutar cada momento de cada día. Sólo
trabajando con compromiso, dedicación, creatividad y esfuerzo
se alcanzan las metas a plenitud. El único sacrificio que no se
debe hacer es dejar de lado familia y amigos para cumplir con
el trabajo. Para mí, la marca del éxito –y mi única condición
para aceptar el puesto cuando me fue ofrecido- es cumplir al
máximo de la capacidad individual con las tareas asignadas,
aprovechar las oportunidades que se nos presentan y hacerlo de
manera tal que al final terminemos con una familia feliz, más
comprometida y cada vez más amplia.

Mi último día como rector de INCAE me acompañaron mi

esposa y mis tres hijos, mis padres y literalmente cientos de
amigos de toda la región –desde México hasta Argentina- que
confirman que salgo de INCAE habiendo cumplido con mi
condición única de trabajo y con una familia aun más amplia
que la que tenía hace 25 años en que esta etapa de mi vida
empezó.

139