La Fonction Controle de Gestion Au Service de La Performance Cas LAFARGE CIMENTS PDF

Promotion
2007 - 2009 ISCAE
Executive MBA
La fonction Contrôle de Gestion au

service de la performance
« Cas : LAFARGE-CIMENTS »
Présenté par : M Noufel BOUANANI
Directeur de recherche : M Hassan CHAGAR

Responsable E-MBA
Suffragant : M Saad EZZOUBI

Responsable Contrôle de Gestion
Juin - 2009
La fonction Contrôle de Gestion au service de la performance
INTRODUCTION……………………………………………………………………………….6
I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
1. Présentation du marché de ciment au Maroc

1.1 Présentation du secteur cimentier au Maroc…………………….10
1.2 Présentation de Lafarge ciments…………………………………….13
2. Description du concept de Contrôle de Gestion

2.1 Définition du Contrôle de Gestion……………………………….…..15
2.2 Présentation du contrôle de gestion au sein de Lafarge.……20
3. Repérage - Contrôle de gestion

3.1 Cas ONE & ONA…………………………………………………………….24
3.2 Synthèse du repérage………………………………………………….…27
II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION
1. Définition de la mission
1.1 Démarche d'analyse…………………………………………………………29
1.2 Outils de diagnostic………………………………………………………….33
2. Etude de l’existant
2.1 Questionnaire de mesure de la perception…………………………..35
2.2 Diagnostic interne de la fonction…………………………………………51
3. Synthèse du Diagnostic
3.1 Forces et Faiblesses - Opportunités et menaces…………………..54
3.2 Recommandations………………………………………………………….…57
CONCLUSION…………………………………………………………………………………..65
BILIOGRAPHIE………………………………………………………………………………..67
ANNEXES………………………………………………………………………………………..68
-2-
GLOSSAIRE
QPC Questionnaire de Prise de Connaissance

BSC Balanced ScoreCard
CPC Compte de Produits et de Charges
CA Chiffre d’affaire
CDG Contrôle de Gestion
DSI Département Système d’Information
SI Système d’Information
JDE JDEdward
DWH DataWareHouse
L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises

dans le cadre de mémoire. Ces opinions doivent être propres à leurs auteurs
-3-
TABLEAU DES FIGURES
Figure 1 : Part de marché des cimentiers

Figure 2 : Etapes de production du ciment
Figure 3 : Répartition de la capacité de production
Figure 4 : Organisation Lafarge
Figure 5 : Organigramme Lafarge
Figure 6 : Processus de pilotage de l’entreprise
Figure 7 : Organigramme département contrôle de gestion
Figure 8 : Démarche d’analyse
Figure 9 : Matrice SWOT
Figure 10 : Outil Sphinx
Figure 11 : Définition de la population
Figure 12 : Répartition de la population
Figure 13 : Le questionnaire comme liste
Figure 14 : Synthèse des résultats de QPC
Figure 15 : Matrice du diagnostic interne
Figure 16 : La synthèse SWOT
Figure 17 : Les sources d’information
Figure 18 : Architecture du DWH
Figure 19 : Synthèse des recommandations
-4-
INTRODUC TION
-5-
INTRODUCTION
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’enjeu majeur pour

chaque entreprise est de renforcer sa position et de devancer la concurrence,
LAFARGE Maroc n’en est pas loin. Grâce à son ambition d’être la plus performante en
terme de maîtrise technique, de création de valeur et de capacité, elle a réussi à être
de plus en plus appréciée par ses clients vu la qualité de ses produits et de ses
services.
C’est cette image de marque qui nous a orienté vers le leader des matériaux de
construction lors du choix d’une destination pour effectuer une thèse professionnelle,
au sein du département contrôle de gestion.
La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider
les managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les
ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. Ce système
d’information fait partie du contrôle de gestion.
« C’est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres
de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » 1
Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe

dans l’organisation. Et cette importance est grandissante, face à un environnement
toujours plus hostile. Ainsi, le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des
informations d’aide à la décision. Il joue le rôle de conseiller auprès de toutes les
autres fonctions.
La question que se posent les managers n’est plus désormais « pourquoi une
meilleure performance » mais plutôt « Quelle stratégie d’évolution pour une meilleure
performance ? ».
____________________
1
Anthony,1988 P.10
-6-
Cette question engage la réflexion sur un certain nombre de points :

- Comment aligner les décisions et processus managériaux à l’objectif d’optimiser
la performance ?
- Comment promouvoir la perception du contrôle de gestion ?
- Quels outils pour améliorer le processus de contrôle de gestion ?
Le présent mémoire propose comme problématique : Comment améliorer la

perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients, optimiser sa
performance et créer de la valeur ajoutée ?
Le choix de ce thème est guidé par deux considérations :
Le secteur cimentier étant un secteur à forte structure capitalistique sera le

précurseur d’une économie performante orientée vers la création de valeur.
Le début de réflexion engagé par Lafarge Groupe en matière de création de

valeur et de pilotage de performance.
Le secteur des ciments, de par son rôle de moteur de croissance économique et

création de richesse, est amené à repenser sa philosophie managériale de façon à
l’orienter vers l’optimisation de la performance. Ce faisant, il pourra insuffler la même
dynamique de croissance aux autres secteurs d’activité.
Les mutations que connaît le secteur du ciments au Maroc (renforcement de la

structure concurrentielle en abandonnant le zoning, évolution de la demande,
développement du secteur de la construction, reformes réglementaires,
développement du secteur financier marocain, etc.) n’ont fait qu’accélérer la prise de
conscience de l’importance d’une stratégie d’évolution pour une meilleure
performance.
Pour parvenir à ces objectifs, la méthodologie adoptée se veut un aller retour entre la
théorie et la pratique en favorisant davantage l'approche pragmatique. Après un
travail de cadrage, deux grandes parties constituent le présent rapport :
-7-
Une première partie sera consacrée à la présentation de la société LAFARGE MAROC

(activités et organisation administrative) pour une prise de connaissance de sa
structure.
Par la suite nous rappellerons le concept du contrôle de gestion en général et celui
appliqué au sein de Lafarge.
Dans la deuxième partie, et après avoir présenté la méthodologie employée, nous
analyserons ensuite, l’organisation du département, les outils utilisés, et comment le
contrôleur de gestion, au-delà de son rôle traditionnel de garant, agit sur lui-même
pour discipliner les autres et produire un savoir vrai de l’organisation. Et en dernier
lieu un volet qui traitera la synthèse de notre diagnostique et les recommandations
proposées.
-8-
PARTIE I
Présentation
de Lafarge
et de la Fonction
Contrôle
de Gestion
-9-
I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION

CONTROLE DE GESTION
1. PRESENTATION DU MARCHE DE CIMENT AU MAROC
1.1 PRESENT ATION DU SECTEUR CIMENTIER AU M AROC
Le marché marocain du ciment est un marché géographiquement morcelé,

marqué par une « territorialisation » des opérateurs.
Il est connu par sa grandeur, une production moyenne qui répond largement à la
demande locale, à savoir que la capacité de production globale du marché est de 10
millions de tonnes, tandis que la demande n’est que de 7 millions de tonnes.
Ainsi, l’industrie cimentière se compose de cinq entreprises exploitant un total de dix

usines pour une capacité de production de dix millions de tonnes.
On retrouve donc :
¾ L A F A R G E M A R O C : Leader cimentier avec 40,70% de parts de marché,

possédant quatre usines à Bouskoura, Meknès, Tanger et Tétouan. A travers
ses deux premières usines citées, LAFARGE Maroc produit près du tiers de la
capacité de production totale du secteur qui s’élève à 4,5 millions de tonnes.
¾ H O L C I M : C’est le second cimentier du Maroc (cimentier de l’orientale) avec

22% de parts de marché. Son partenariat avec le premier groupe cimentier au
monde Holderbank porte ses fruits ainsi que sa politique d’exportation vers
l’Algérie, et les pays d’Afrique de l’Ouest.
HOLCIM possède deux unités de production à Fès et Oujda, un centre

d’ensachage à Casablanca, et un centre de broyage à Nador. Aujourd’hui leur
- 10 -
capacité de production est de 2,2 millions de tonnes. Holcim (Maroc) initie un

nouveau projet à Settat.
¾ C I M A R : Le troisième opérateur sur ce segment de marché, filiale du cimentier

«Ciments Français » (Italcimenti) qui détient 28,19% des parts du marché. Sa
vente est présente dans les régions situées au Sud du Maroc plus précisément
à Safi, Agadir et Marrakech.
¾ A S M E N T : quatrième cimenterie au Maroc, c’est la seule entreprise à avoir

réalisé une faible performance au cours de ces trois dernières années. Cette
entreprise est contrôlée par le cimentier portugais Cimpor et dispose d’une
capacité de production de 65 mille tonnes. Elle est située à Tamara.
Figure 1 : Part de marché des cimentiers
- 11 -
Les étapes de production du ciment
Le ciment est un liant hydraulique, c'est-à-dire un matériau qui, gâché avec de

l'eau, fait prise et durcit. Le ciment est composé de clinker issu de la combinaison
chimique à très haute température des éléments constitutifs du calcaire et de l'argile.
Il est obtenu après une étape de cuisson et de broyage avec des ajouts pour optimiser
ses caractéristiques de prise et mécaniques.
Ajouts
gypse et
constituants Expédition
Stockage du clinker secondaires
Broyage cuit
Figure 2 : Etapes de production du ciment
LA CARRIERE : Les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment,

essentiellement le calcaire et l'argile, sont extraites de la carrière par abattage. Elles
sont ensuite concassées et transportées à l'usine où elles sont stockées et
homogénéisées.
LE BROYAGE CRU ET LA CUISSON : Un broyage très fin permet d'obtenir une farine
crue, qui est ensuite préchauffée et passée au four. Une flamme atteignant 2000°C
porte la matière à 1500°C, avant qu'elle ne soit brutalement refroidie par soufflage
- 12 -
d'air. Après cuisson de la farine, on obtient le clinker, matière de base nécessaire à la

fabrication de tout ciment.
LE BROYAGE DU CIMENT ET L'EXPEDITION : Le clinker et le gypse sont broyés très

finement pour obtenir un "ciment pur". Des constituants secondaires sont également
additionnés pour obtenir des ciments composés. Enfin, les ciments stockés dans des
silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.
1.2 PRESENT ATION DE L AF ARGE CIMENT
LAFARGE Ciments est contrôlée par LAFARGE Maroc qui est détenue à parts
égales par la SNI et LAFARGE France. La capacité de production de LAFARGE
s’élève à 3,62 millions de tonnes répartie comme suit :
Répartition de la capacité de production
8%
7%
33%
TANGER
TETOUAN
BOUSKOURA
MEKNES
52%
Figure 3 : Répartition de la capacité de production
- 13 -
• L’outil de production
Les unités LAFARGE Ciments utilisent des technologies très avancées et n’ont
pas de problèmes d’approvisionnement en raison de la proximité des carrières dont
les réserves dépassent 10 ans sur chacun des 4 sites.
L’unité de Bouskoura est la plus importante du groupe LAFARGE (avec une

capacité de production de 1.900.000 tonnes par an) et l’unité de Meknès peut
exploiter le surplus de capacité de broyage de LAFARGE Cementos de Tanger.
• Les produits et leur norme
Lafarge Maroc développe des produits et services adaptés aux besoins des
utilisateurs finaux : entreprises de bâtiment et travaux publics (BTP), producteurs de
béton prêt à l'emploi (BPE), fabricants de produits en béton (préfabricants),
artisans...etc.
Pour répondre aux besoins spécifiques de ses clients, Lafarge Maroc met à leur
disposition une large gamme de ciments gris et blancs.
9 Ciments gris : CPA 55, CPJ 45, CPJ 35, CPJ 45 prise mer
9 Ciments blancs : Super Blanc CPJ 45, Super Blanc CPA 55
Tous les ciments fabriqués et commercialisés par Lafarge sont certifiés NM,
c'est à dire qu’ils respectent rigoureusement toutes les spécifications de la NORME
MAROCAINE 10.1.004.
Le 5 Juin 2004, la nouvelle version de la norme (version 2003) est entrée en vigueur.
Cette version a été publiée au bulletin officiel (BO) n° 5114 du 5 juin 2003
Une gamme plus étendue de ciments a été intégrée dans cette nouvelle version (CLK,
CHF et CLC), ainsi qu'une nouvelle classe de ciments (CPJ 65 et CPA 65).
- 14 -
• L’organisation
Le conseil d’administration est dominé par le Groupe LAFARGE et la SNI.

Cependant, le poids des actionnaires minoritaires ne peut être négligé étant donné
leur stature. Ils comptent parmi eux la caisse de dépôt et de gestion (CDG), la Banque
Islamique de Développement (BID), la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de
Retraite (CIMR) et la Banque Nationale pour le Développement Économique (BNDE).
Figure 4 : Organisation Lafarge
- 15 -
Le cimentier mondial LAFARGE est présent dans la gestion quotidienne de

LAFARGE Ciments. De plus, le centre de support technologique de LAFARGE
apporte son assistance à la filiale marocaine en formant le personnel et en mettant
à la disposition des dirigeants marocains un ensemble d’études réalisées au niveau
mondial. La structure de gestion interne de LAFARGE est présentée par
l’organigramme suivant :
Figure 5 : Organigramme Lafarge

Administrateur
Directeur général
J.M. Schmitz
Directeur achats Directeur Directeur financier Directeur industriel Directeur

Et logistique commercial Des ressources
humaines
H.
CODIR
Directeur santé sécurité
Dir.Lafarge plâtres
T.
Fi
Directeur des affaires li Dir.Lafarge bétons
Publiques & du al & Lafarge
Développement durable e granulats
s
Directrice de l’audit Dir.Lafarge
Et contrôle interne Chaux maroc
Assistante adg
- 16 -
2. DESCRIPTION DU CONCEPT DE CONTROLE DE GESTION
2.1 DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les

moyens de piloter, de prendre des décisions propres à assurer le devenir de
l’entreprise, en ayant à leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide
de leur situation actuelle.
Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux

responsables opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes
afin d’atteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de l’entreprise, et suivre la
mise en oeuvre pour s’assurer qu’ils atteignent effectivement les objectifs visés.
En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumulée avec les missions
finances et comptabilité, mais dans les grands groupes, elle est assurée par divers
postes comme ²:
• Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior) : a la responsabilité d’un ou

deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais
généraux, etc.) ;
• Le contrôleur budgétaire élabore et contrôle les prévisions et réalisations

budgétaires ;
- 17 -
• Le contrôleur de gestion industrielle : rattaché au directeur du site, il

exerce la fonction de contrôleur de gestion central, responsable de l’analyse
des prix de revient, des coûts de production, etc. Il intervient activement dans
l’amélioration de la rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et
du reporting ;
• Le contrôleur de gestion commercial : élabore les tarifs et les marges,

analyse la rentabilité des produits par marché, par zone, et contrôle les coûts
de distribution. Il intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur
la prévision des ventes et la définition des objectifs.
- 18 -
Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies
de l’entreprise. Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de
production doivent s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis
globalement pour l’entreprise et doivent servir à mesurer leur efficience et leur
efficacité.
Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action.
On peut présenter l’intégration du contrôle de gestion dans le processus de pilotage
de l’entreprise par le schéma ci-dessous.
Figure 6 : Processus de pilotage de l’entreprise
- 19 -
2.2 P R E S E NT AT IO N D U CO N T ROL E D E G E STI ON AU S E I N D E L AF AR G E
L’organigramme du département contrôle de gestion se présente comme suit :
Directeur
Financier
Chef département Chef département Chef dep. Systèmes Chef du Chef du

Systèmes Contrôle de comptables département département
d'information gestion Et consolidation Financier Juridique & crédit
client
Contrôleur de
gestion
Contrôleur de
gestion
Contrôleur de
gestion
Contrôleur de gestion
Junior
Figure 7 : Organigramme département contrôle de gestion
- 20 -
Le département contrôle de gestion est articulé autour de deux pôles :
• Pôle « Performances » chargé de l’analyse des performances et composé de

l’équivalent à temps plein de 2,5 personnes ;
• Pôle « Reporting » chargé de la production des reporting et composé de

l’équivalent à temps plein de 1,5 personnes ;
Le pôle « Performances » est composé de deux contrôleurs de gestion

expérimentés à temps plein et d’un contrôleur de gestion expérimenté à 50% de son
temps.
Le pôle « Reporting » est composé d’un contrôleur de gestion expérimenté à 50%
de son temps et d’un contrôleur de gestion « junior » à temps plein. Le contrôleur
« junior » est en charge de la réalisation de tous les travaux d’analyse de premier
niveau sur un certain nombre de chantiers (investissements, reporting ONA, effectifs,
siège, …) afin de permettre au contrôleur expérimenté de participer avec le pôle
« Performances » aux activités d’analyse de second niveau.
Un des contrôleurs de gestion expérimenté est donc partagé entre les deux pôles.
L’avantage de cette structure est qu’elle maintient le lien entre les deux fonctions
(reporting et analyse de la performance). Cette même personne travaille très
étroitement avec le service consolidation dans le cadre d’un nouveau projet visant à
unifier les deux reportings.
- 21 -
a. Pôle « Performances »
Le pôle « Performances » est chargé de l’analyse des diverses performances (usines,

ressources humaines, achats, analyses EVA, …) :
• Analyse du résultat industriel mensuel (performances techniques, coûts, suivi des

prix de revient, écarts sur frais variables par rapport au budget et à (n-1), suivi
budgétaire des frais fixes, ...) ;
• Analyse de rentabilité sur les plus gros projets d’investissement (scénarii, …) en

liaison avec la mise en place progressive de la démarche EVA ;
• Analyse du chiffre d’affaires, en coordination avec la Direction Commerciale ;
• Analyse des frais de personnel, en coordination avec la DRH ;
• Analyse des frais de siège, en coordination avec les Directions concernées ;
• Analyse des éléments bilantiels et du tableau de financement (suivi du BFR, …) ;
• Analyse du PPP avec la Direction Achats et Logistique ;
- 22 -
b. Pôle « Reporting »
Le pôle « Reporting » est chargé de la production de tous les états de reporting à

destination des deux actionnaires (Lafarge + ONA) :
• Travaux de consolidation des résultats mensuels, RP’s et budget et de mise aux

formats dans le cadre du reporting.
• Reporting mensuel Lafarge.
• Reportings Excel et Hyperion pour la Direction du contrôle groupe, dans le cadre
des budgets et RP’s.
• Reporting à destination de l’ONA, en intégrant les spécificités de la comptabilité
marocaine (reporting mensuel, budgets et RP’s selon les formats définis par l’ONA)
• Reporting spécifique Direction Générale.
• Suivi des ouvertures de crédits / engagements / comptabilisations / carry over /
carry forward.
• Accompagner la mise en place progressive de la démarche EVA au sein de Lafarge
Maroc.
- 23 -
3. REPERAGE - CONTROLE DE GESTION
Cas ONE :
Au niveau de l’ONE, l’organisation de la direction contrôle de gestion est comme suit :
Elle est rattachée au pôle Finance et a un réseau déployé au niveau de tout le Maroc.
On peut identifier deux types :

CG Central : Les services centraux, qui dirigent les CG Régionaux, ils sont organisés en
trois divisions :
- Division Planification et Reporting (2 services)
- Division Fonctionnement et Comptabilité Analytique (2 services)
- Division Investissement et Immobilisations (2 services)
CG Régionaux : des contrôleurs de gestion régionaux sur le terrain, qui représentent
une antenne du central, et qui porte une assistance rapprochée aux opérationnels.
- 24 -
Missions :
Division Planification et Reporting

• Animer le processus de préparation et de mise en oeuvre du système de
reporting
• Veiller à l’élaboration des tableaux de bord regroupant des indicateurs de
gestion pertinents et cohérents avec les orientations de l’office
• Animer le processus de conception et de mise en oeuvre des critères de
performances
Division Budget et Comptabilité Analytique

• Animer le processus d’élaboration du Budget de Fonctionnement
conformément à la procédure en vigueur.
• Assurer la mise à disposition et la consolidation des informations de suivi
budgétaire de l’ONE dans les délais requis.
Division Investissement
• Animer le processus d’élaboration des budgets d’investissement
conformément aux procédures et aux règles de gestion correspondantes,
tout en veillant au respect du calendrier fixé.
• S’impliquer activement dans le calcul technico-économique et les études de
rentabilité des projets d’investissement.
• Préparer le fascicule budgétaire et le soumettre pour validation de la
Direction Générale avant de le diffuser.
• Proposer et mettre en place des indicateurs de gestion liés aux
investissements.
• Assurer un reporting périodique sur les engagements et les réalisations des
projets d’investissement.
Service contrôle de gestion central

• Assurer périodiquement le bilan des réalisations des plans d’action et des
performances de l'ONE avec analyse des écarts.
• Assurer le flash mensuel relatif aux performances des activités
opérationnelles de l'ONE.
• Concevoir et mettre en oeuvre un système d’information répondant au
besoin des décideurs en veillant à son adaptation aux enjeux de l’office.
• Animer le réseau des contrôleurs de gestions et veiller au développement de
leurs compétences.
• Veiller à l’application de règles de gestion et leur mise à jour en fonction des
évolutions des besoins ou d’organisation.
- 25 -
Cas ONA :
La fonction Contrôle de Gestion est rattachée au pôle Stratégie Financière du Groupe.

L’équipe Contrôle de Gestion se compose de cinq contrôleurs de gestion, et d’un
responsable. Ce responsable dépend hiérarchiquement du directeur contrôle de
gestion et consolidation qui dépend lui-même du directeur du pôle.
Les contrôleurs de gestion sont organisés par portefeuille « métier ».
Le contrôle de gestion centrale reçoit un certain nombre de documents de la part des

filiales à échéances déterminées.
Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrôle de gestion.
• Plan stratégique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualisé
à l’occasion du budget annuel
• Budget (une fois par an)
• Reporting mensuel
• Forecast (deux fois par an)
Les activités du contrôle de gestion se résument aux :
• Travaux de consolidation et de synthèse

• Traitements et analyses des reporting
• Traitement et analyse du reporting d’activité
• Traitement et analyse du reporting de gestion
• Rationalisation des écarts du mois versus (vs) budget et vs
précédent.
• Audit de la liasse de reporting et contrôles de cohérence
• Elaboration des tableaux de synthèse
- 26 -
Synthèse du benchmark et des conclusions tirées des cas de repérage :
Approche globale Outils utilisés Conclusion
ONE Le contrôle de gestion Les outils de -Rôle des acteurs

repose sur quatre piliers contrôle de gestion dans la réussite du
: la décentralisation, le sont de deux système.
système d’information, natures : les outils -Eviter de porter un
les tableaux de bord et de gestion jugement sur les
la contractualisation prévisionnelle et les écarts constatés,
supports de mesure l’analyse
des écarts se fait par
les opérationnelles.
-Le contrôle de
gestion est au service
d’une dynamique de
pilotage
par objectifs, et de
suivi de réalisation
ONA Les contrôleurs de la collecte des Le rôle du tableau de

gestion sont organisés informations bord prospectif (BSC)
par portefeuille « métier nécessaires au comme un outil, pour
». contrôle de gestion communiquer et
Une bonne gestion des s’effectue à travers décrire la stratégie de
actifs incorporels plusieurs ERP façon cohérente et
claire et pour assurer
le suivi de
l’implantation et de la
pertinence des
actions
retenues
- 27 -
PARTIE II
Analyse
et Diagnostic
de la Fonction
Contrôle
de Gestion
- 28 -
II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE

GESTION
1. DEFINITION DE LA MISSION
Notre mission s’est déroulée au sein du département Contrôle de Gestion de

Lafarge Maroc, l’objectif était de définir les clients du Contrôle de Gestion et mesurer
leur perception par rapport à ce métier. Et par la suite proposer des outils et
méthodes de fonctionnement et de communications, pour améliorer la collaboration
entre les différentes parties prenantes, en vue d’atteindre des performances
opérationnelles et financières optimales.
1.1 DEM ARCHE D’ AN ALY SE
La démarche poursuivie s’est déroulée en cinq étapes à savoir :

• Définition de la problématique
• Analyse de l’existant
• Diagnostic
• Synthèse du diagnostic
• Recommandations
Figure 8 : Démarche d’analyse
Planning
Problématique Étude Existant Diagnostic Synthèse Recommandations
Comprendre la Définir le Spécifier la Matrice -Ce que l’on

problématique métier, le démarche, les SWOT peut faire
en se basant concept et le outils, et les -Ce qu’il faut
sur des lieu objectifs fixés faire.
questions et
hypothèses
Outils d’analyse : Questionnaire, Swot, …
- 29 -
Définition de la problématique
L’analyse des différents documents et rapports internes en relation avec le contrôle

de gestion, ainsi que l’analyse des échanges entre les entités en relation avec le
département contrôle de gestion et ce dernier, peuvent nous signaler un certain
nombre de constatations.
Sur le plan de la collecte d’information mensuel, cette dernière reste relativement
liée aux personnes habilitées à fournir ces informations. Dans ce cadre un manque
de professionnalisme et de pragmatisme est constaté, et est relatif au caractère
insouciant des donneurs d’informations au niveau des autres directions.
Sur un autre registre, une insuffisante coordination et concertation entre les
différentes personnes peut nuire à la pertinence et la fiabilité de l’information
fournie. Aussi il y a lieu de souligner la confusion quant aux objectifs des
contrôleurs de gestion.
Toutes ces constatations nous laissent penser à la perception du contrôle de
gestion par les non contrôleurs, et à l’existence d’un disfonctionnement en matière
de communication et d’informations. A cet effet, il s’agit d’étudier la problématique
suivante :
Comment améliorer la perception du métier de contrôle de gestion pour
mieux servir ses clients, optimiser sa performance et créer de la valeur
ajoutée ?
Par conséquent et à travers ce travail de recherche, nous entendons donc
répondre aux questions suivantes :
• Comment les différents responsables perçoivent le métier de Contrôle de
Gestion ?
• Comment peux-t-on mesurer cette perception et l’analyser ?
• Comment le processus de Contrôle de Gestion fonctionne actuellement ?
• Quels sont les outils qui peuvent améliorer la perception du métier de CG
• Par quels moyens les autres directions peuvent envisager une intégration des
éléments du CG dans leurs activités ?
- 30 -
En outre le présent travail se bâtit sur certaines hypothèses à savoir :

• L’intérêt des parties prenantes aux tableaux de bord établis par le contrôle de
gestion pour une meilleure exploitation et évaluation de la performance.
• Un besoin en terme de spécification de la cartographie des processus et d’une
politique de communication.
• Le contrôle de gestion contribuerait à l’amélioration des performances.
Analyse de l’existant
L’étude de l’existant a couvert deux grands volets à savoir :
Le mode de fonctionnement en interne, qui au départ de nos rencontres

avec les différents responsables du département, nous avons tenu à
recenser l’ensemble des besoins du département, et de les hiérarchiser
en fonction du degré d’urgence et d’importance, afin de délimiter notre
périmètre d’intervention.
L’analyse des résultats de l’enquête, lancée à travers l’élaboration et la
distribution d’un questionnaire au sein d’une population hétérogène.
Diagnostic
Le département de contrôle de gestion s’inscrivant dans le cadre de la stratégie de

développement de Lafarge, s'est fixé trois objectifs stratégiques dans le cadre de
son plan 2008-2010, qui se déclinent comme suit:
- Assurer l’accompagnement du top management pour la réalisation de son plan
stratégique.
- Mettre en place des outils et méthodes de fonctionnement et de communications,
pour améliorer la collaboration entre les différentes directions avec le contrôle de
gestion, en vue d’atteindre des performances opérationnelles et financières
optimales.
- 31 -
- Améliorer et mettre en valeur le rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise ;
La démarche utilisée consiste, d’une part, à procéder à une analyse du système de

contrôle de gestion actuel, afin de faire ressortir ses principales faiblesses, et
d’autre part, sur la base des nouvelles orientations stratégiques, à mener une
réflexion sur le rôle d’une perception positive du métier de contrôle de gestion.
Tout ceci en utilisant les outils standards du diagnostic, pour en citer : La matrice
SWOT *, PESTEL, ISHIKAWA, et autres,…
Synthèse & Recommandations
La synthèse constitue une base pour une formulation des recommandations

stratégiques et opérationnelles destinée au département contrôle de gestion de
LAFARGE-MAROC, et qui sera par la suite appelé à mettre en oeuvre en
concertation avec les acteurs concernés.
___________________________
* L’appellation SWOT est l’acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threts qui signifient Forces,
faiblesses (de l’organisation /fonction/activité/système), Opportunités et Menaces (de l’environnement externe).
- 32 -
1.2 O U T IL S D E D I AG N O S TI C
La Matrice SWOT
En général, le schéma ci-contre décrit le cheminement logique d’un diagnostic

d’entreprise, d’une fonction ou d’une entité. Il met en relief la séparation des deux
analyses de base : interne et externe ainsi que leur fusion/confrontation afin de
permettre la prise de décisions stratégiques pertinentes.
Dans le présent cas, nous allons utiliser le même cheminement logique en allant
jusqu’à la suggestion des actions à mener.
Figure 9 : Matrice SWOT
Cette matrice présente les forces non négligeables de la simplicité dans la

représentation et de la pertinence des choix stratégiques qui peuvent en découler.
- 33 -
Sphinx
Chaque logiciel permet de gérer plusieurs étapes d’une étude :

Conception du questionnaire,
Saisie des données,
Traitements des données,
Communication des résultats.
Sphinx est un outil pratique et puissant, qui permet de détailler et synthétiser les
données d’enquêtes. Qu’il s’agisse de vérifier les résultats et corriger les données, de
préparer et éditer des listes, ou de rechercher les particularités de certains individus.
Il permet aussi de produire des états (Tableaux, Graphiques), ou des menus et des
écrans de consultation.
Figure 10 : Outil Sphinx
- 34 -
2. ETUDE DE L’EXISTANT
L'objectif de cette partie, est d'appréhender de façon plus précise les objectifs
stratégiques de l'entreprise et les principes de l'activité avant de présenter le rôle du
contrôle de Gestion de LAFARGE Maroc dans le processus de la création de la valeur
et le pilotage de la performance.
2.1 Q U E S TI O NN AI R E D E M E S U R E DE L A P E R C E P TIO N
La prise de connaissance de l’activité de contrôle de gestion ne doit pas se faire

dans le désordre, c’est pourquoi nous allons utiliser un questionnaire dénommé
«Questionnaire de Prise de Connaissance» récapitulant les questions importantes dont
la réponse doit être connue si on veut avoir une bonne compréhension du domaine à
analyser.
Pour cela la répartition suivante a été adopté pour l’enquête en question* :
a. Fixer les objectifs

b. La définition de la population à enquêter
c. La mise au point du questionnaire
d. L’administration de l’enquête et la collecte des données
e. Les traitements et les analyses
f. La communication des résultats et l’aide à la décision
_________________________
* Enquête et analyse de données avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991
- 35 -
a. Fixer les objectifs
Comme dans tout projet, il est important, lorsqu'on planifie une enquête, de penser à
un objectif que l’on pourrait atteindre. Cet objectif doit également être opérationnel et
susceptible de déboucher sur des actions concrètes.
De ce fait, le but est essentiellement de répondre à la question suivante : Comment
améliorer la perception du métier de contrôle de gestion pour mieux servir ses clients,
optimiser sa performance et créer de la valeur ajoutée ?
b. La définition de la population à enquêter
Le pré requis consiste déjà à bien identifier la population mère sur laquelle porte notre
enquête. Nous avons essayé d’avoir une population hétérogène, incluant différents
profils et à travers l’ensemble des usines de LAFARGE-MAROC (Casablanca, Tétouan,
Meknès et Tanger), sans oublier bien sur la population du siège.
Cet échantillon contient aussi bien des ingénieurs, que des financiers, commerciaux,
ou des gestionnaires, répartis sur toutes les directions (Commerciale, RH, Financière
et Achats)
Figure 11 : Définition de la population
USINES SIEGE
Ingénieurs Financiers D.F(IT, D.R.H
Compta,
CG)
Commercia
ux
D.A.L
- 36 -
La répartition des profils est la suivante :
Profils Nombre 16
1416
Ingénieurs 12 1214
1012
810
Financiers 10 6 8
4 6
Commerciaux 8 2 4
0 2
DF 14 0
AL
F
RH
ie s
eu s
ci u x
D
n c ier
ni ur
DAL 8
D
er ia
AL
F
D
RH
gé ie
rs
rs
x
na c
D
m e rc
au
Fi nan
In g én
D
C omm
Fi
In
DRH 6
C
om
Figure 12 : Répartition de la population
La détermination de cet échantillon était effectuée à travers plusieurs questions :

- Qui interroger ?
- Combien de personnes ?
- Quel échantillon retenir et comment le sélectionner ?
- Dans quelle mesure les résultats de cet échantillon sont-ils fiables ?
c. La mise au point du questionnaire
Un QPC complet doit comprendre trois parties, allant du général au particulier,

sachant que le général ne doit pas déjà être connu ou inventorié.
La structure globale du QPC est la suivante *:
Connaissance du contexte socio-économique :

taille et activité du secteur audité
situation budgétaire
situation commerciale
effectifs et environnement de travail.
__________________________
* SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie, Nathan Université
- 37 -
Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :

organisation générale et structure
organigrammes et relations de pouvoir
environnement informatique.
Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée :

méthodes et procédures
informations réglementaires
organisation spécifique de l’entité
système d’information
problèmes passés ou en cours de réformes ou prévues.
Dans notre cas, nous avons partagé notre questionnaire en différentes sous parties
(voir Annexe 1) qu’on retrouve répartis, au niveau des trois axes de la structure global
d’un QPC, décrite en dessus.
• Contrôle de Gestion & changements de mode de compétence
• Contrôle de Gestion & changements de procédures
• Contrôle de Gestion & changements de modes de management
• Contrôle de Gestion & changements d’indicateurs de performance
• Contrôle de Gestion & changements d’outils et de systèmes
• Contrôle de Gestion & changements de comportement
• Contrôle de Gestion & changements de pouvoir
• Questionnaire du taux d’information
• Questionnaire de compréhension
• Questionnaire d’adhésion
• Questionnaire de participation
• Questionnaire comportemental
- 38 -
Nous avons essayé de concevoir des questions réalistes, et adaptées aux objectifs de
l’étude. On place une seule idée par question et on choisit la forme la plus claire et la
plus concise. D’autre part nous avons évité la formulation implicite d’opinion, et faire
la différence entre question qu’on se pose et question qu’on pose.
Le modèle qui était adapté pour l’élaboration de ces questions est le modèle identité,
comportement, motifs, opinion et valeurs *.
Figure 13 : Le questionnaire comme liste
d. L’administration de l’enquête et la collecte des données
Durant cette phase, nous avons procédé par deux méthodes de collecte d’information.
Enquête par e-mail
Le questionnaire est envoyé par mail à la personne, dans ce cas, le concerné est seul,
libre de répondre ou non, dans l'ordre qui lui convient, sans subir d'autre influence
que celle des indications et questions du questionnaire. Il a tout le temps de réfléchir
à ses réponses, et de renvoyer sa réponse par mail.
______________________________
* Le Sphinx Développement Edition 86
- 39 -
Entretien en face-à-face
Nous avons sollicité activement le répondant tout en interagissant avec lui pour
réguler l'entretien dans sa durée. L’un des avantages est que des questions peuvent
être précisées ou expliquées, et l'interprétation des réponses peut aussi être vérifiée.
A travers ces deux méthodes, nous avons pu élaborer le tableau suivant qui reprend
les avantages et les inconvénients de chacune d’entre elles.
Avantages Inconvénients
Enquête par - Coût moindre surtout avec Internet. - Faible taux de réponse.
- Le répondant ne subit pas l’influence - Absence de contrôle
e-mail de l’enquêteur. - Forte influence liée au
- Le répondant a le temps de la questionnaire et à sa logique.
réflexion, ce qui permet une meilleure
approche des questions d’opinion.
Entretien en - Permet l’observation des attitudes et - Coûteux en terme de temps

comportements.
face-à-face - Bon contrôle de l’échantillon sondé : - L’enquêteur influence le
les personnes contactées sont «contraintes» répondant.
à répondre.
- Possibilité de dévoiler progressivement les
objectifs de l’enquête.
e. Les traitements et les analyses
Une fois l’étape de saisie des réponses terminée nous ne sommes intéressés aux
résultats qui vont ressortir de cette étude. Le dépouillement des résultats donne
rapidement un aperçu de l’ensemble des résultats de l’enquête en produisant des
tableaux ou graphiques de résultats et des listes de réponses données.
Cependant notre analyse s’est surtout focalisée sur les questions, dont le poids et
l’importance sont assez influents, de tel sorte à répondre à notre problématique, et
atteindre les objectifs définis, le document d’analyse en sa globalité se trouve dans
l’annexe 2.
- 40 -
Questionnaire du taux d’information
Cette partie a pour objectif de déterminer le taux pris de conscience de l’existence de

la fonction contrôle de gestion, de son lien avec les autres fonctions et aussi bien de
son rôle de véhicule d’information.
Dans un premier temps, il a été demandé aux enquêtés de se prononcer sur leur
connaissance du métier de contrôle de gestion :
ave z vous une idé e s ur le m é tie r du contrôle de

ge s tion?
% cit. Il en a découlé que, plus de la

oui complètement 33.3% 33.3%
oui dans l'ensemble 40.0% 40.0% moitié du personnel de

oui un peu 13.3% 13.3%
LAFARGE Maroc connaissent le
non pas du tout 13.3% 13.3%
Total 100.0% métier dans l’ensemble si ce

n’est d’une façon parfaite. Quant aux autres qui ne connaissent pas le métier leur
nombre ne dépasse pas le 1/3 du personnel.
Dans un deuxième temps, il a été question de savoir si la connaissance ou non du

métier de contrôle de gestion est due à une recherche d’information, par rapport à
cette discipline ou bien s’il s’agit uniquement des connaissances superficielles :
ave z vous re che rché de s inform ations

conce rnant le contrôle de ge s tion ?
% cit.
oui regulièrement 20.0% 20.0%
oui irrégulièrement 53.3% 53.3%
oui une seule f ois 0.0% 0.0%
non jamais 26.7% 26.7%
Total 100.0%
Les résultats affirment que la connaissance du contrôle de gestion à LAFARGE Maroc

reste loin d’être superficielle. En effet plus de 70% du personnel de LAFARGE Maroc
fournissent de l’effort pour la recherche d’information, quand au 1/3 du personnel, ils
n’ont jamais cherché l’information.
- 41 -
Dans un troisième temps, la question concernait la relation d’échange d’information

entre le contrôle de gestion et les autres fonctions au sein de LAFARGE Maroc.
ave z vous re çu de s inform ation de la part de s

contrôle urs de ge s tion? A cet effet, 40% des personnes
% cit. interrogées ont confirmé ne
oui regulièrement 33.3% 33.3%
jamais avoir reçu d’information
oui irrégulièrement 26.7% 26.7%
oui une seule f ois 0.0% 0.0% de la part du contrôle de

40.0%
non jamais 40.0%
gestion alors que 33% ont
Total 100.0%
précisé avoir reçu d’une façon
régulière des informations de la
part du contrôle de gestion.
Questionnaire de compréhension :
Dans cette partie, l’objectif définit était de savoir si les personnes interrogées sont
conscientes du rôle de contrôle de gestion, et des objectifs qui lui sont assignés. De
même, cette partie vise à découvrir si les personnes en question se sont référées aux
connaisseurs de la discipline pour compléter leur savoir.
Ainsi la première question a porté sur les objectifs assignés au contrôle de gestion et
leur assimilation par les autres collaborateurs de LAFARGE Maroc.
com prenez vous les objectifs et les m odalités du

contrôle de gestion?
% cit. Plus du 1/3 des personnes

oui de manière exhaustive 33.3% 33.3%
oui de manière partielle 40.0% 40.0% interrogées sont conscientes

non mais j'aimerais 26.7% 26.7% et savent d’une façon, plus ou
moins partielle, les objectifs
Total 100.0%
du Contrôle de Gestion et ses
modalités de fonctionnement. Quant au 1/3 restant, ces derniers déclarent ne jamais
savoir les objectifs du CDG, ni ses modalités de fonctionnement.
- 42 -
La deuxième question a été posée dans le but de savoir si les collaborateurs ont
demandé des explications aux experts de la discipline, afin de les aider à mieux
comprendre le métier du contrôle de gestion et ses finalités.
avez vous sollicité des personnes ou des experts pour

une m eilleure com préhension du contrôle de gestion ?
% cit. 50% des personnes

oui de manière partielle 40.0% 40.0% interrogées n’ont pas pris la

non mais j'aimerais 26.7% 26.7% peine de demander aux
experts et aux connaisseurs
Total 100.0%
du métier de contrôle de
gestion de les aider à mieux comprendre le rôle du contrôle de gestion et ses finalités.
La dernière question de cette partie s’est focalisée sur l’alternative documentation et

recherche personnelle comme moyen de compréhension et de prise de conscience du
rôle du Contrôle de Gestion :
vous êtes vous docum enté(e) sur le contrôle de gestion

?
% cit.
oui de manière partielle 53.3% 53.3%
non mais j'aimerais 20.0% 20.0%
Total 100.0%
80% des personnes interrogées déclarent s’être documentées d’une façon exhaustive
ou partielle afin de mieux comprendre les objectifs assignés au contrôle de gestion.
- 43 -
Questionnaire d’adhésion :
Cette partie de l’enquête vise a mesurer le degré d’adhésion des collaborateurs à

l’idée d’un rôle majeur de la fonction du contrôle de gestion à LAFARGE Maroc.
En effet, la première question s’est penchée sur la perception du contrôle de gestion
dans l’organisation :
pe ns e z vous que le contrôle de ge s tion s oit utile

pour l'e ntre pris e ?

66.7%
oui complèetement 66.7%
interrogées pensent que le
oui dans l'ensemble 33.3% 33.3%
oui un peu 0.0% 0.0% contrôle de gestion est utile

pour LAFARGE Maroc.
Total 100.0%
Cette perception pousse à se poser la question sur le rôle de la fonction du contrôle

de gestion dans la définition de la stratégie globale de l’entreprise :
pe ns e z vous que le CG contribue à la dé finition de

la s traté gie de l'e ntre pris e ?
% cit.
oui complèetement 26.7% 26.7%
oui un peu 6.7% 6.7%
Total 100.0%
Contrairement à la première question relative à la perception de l’importance du

contrôle de gestion pour LAFARGE Maroc, 27% des personnes interrogées pensent
que le Contrôle de Gestion ne contribue pas à la définition de la stratégie globale de
l’entreprise.
Le Contrôle de Gestion est bien perçu, mais il y a un manque de visibilité par rapport à
sa contribution à la stratégie de l’entreprise.
- 44 -
La dernière question de la partie a porté sur la capacité des collaborateurs à assurer la

fonction de contrôleur de gestion avec un minimum de connaissance.
pe ns e z vous as s ure r le m é tie r de contrôle ur de

ge s tion ave c un m inim um de connais s ance ?

oui complèetement 26.7% 26.7%
oui dans l'ensemble 46.7% 46.7% interrogées pensent pouvoir

oui un peu 6.7% 6.7% assurer la fonction de
contrôleur de gestion avec le
Total 100.0%
minimum de connaissance,
quant au reste, ils sont incapables de le faire dans les conditions précitées.
Questionnaire comportemental :
Cette partie avait comme objectif, de mettre le point sur la relation du département de
contrôle de gestion avec les autres départements de LAFARGE Maroc et sur un
éventuel changement à opérer au niveau de la fonction.
Une première question a traité l’intégration du contrôle de gestion avec les autres
fonctions de la société :
com m e nt voye z vous l'inte gration du CG ave c le

re s te de s dire ctions ?
% cit. A ce stade, presque 80%

oui dans l'ensemble 38.5% 38.5% des personnes interrogées

un peu 23.1% 23.1% croient que la fonction du
contrôle de gestion est
Total 100.0%
intégrée avec les autres
fonctions de la société, quant au 20% restantes, elles prétendent le contraire.
- 45 -
La deuxième question a traité l’éventuel changement au niveau de la fonction de

contrôle de gestion :
quel est votre prem ier sentim ent à l'annonce d'un changem ent au niveau
du CG ?

"ça fait bouger les choses" 64.3% 64.3%
"on va encore avoir du travail supplémentaire" 7.1% 7.1% interrogées pensent que le
"beaucoup de bruit pour rien" 14.3% 14.3% changement pourrait apporter
autres 14.3% 14.3%
du plus, alors que 21%
Total 100.0%
restent prudents, et déclarent
que le changement n’apportera pas de plus dans tous les cas.
La dernière question est consacrée à la définition de la contribution des autres

fonctions au travail quotidien du contrôle de gestion au sein de LAFARGE Maroc.
comment participez vous au travail des contrôleurs de gestion ?
% cit. La réponse à cette question

en récoltant des données et en faisont remonter l'information 73.3% 73.3% a démontré que 73% des
en appliquant ce que l'on vous demande 0.0% 0.0%
interrogées pensent que leur
en développant des arguments pour analyse 13.3% 13.3%
autres 13.3% 13.3% contribution au
Total 100.0% fonctionnement du contrôle
de gestion se limite à récolter et à remonter l’information au Contrôle de Gestion,
alors que les 14% de la population choisie, pensent qu’ils peuvent développer des
arguments pour l’analyse. Le rôle des autres directions se limite à un simple envoi
d’information sans implication dans le processus budgétaire stratégique.
- 46 -
Questionnaire Divers:
Au niveau de cette partie, nous avons essayé de sélectionner les questions les plus
pertinentes et qui peuvent nous apporter plus d’éléments pour notre analyse.
a-t-on re pe ns é l'utilis ation e t l'e xploitation de s

indicate urs ?
% cit.
oui un peu 40.0% 40.0%
Total 100.0%
43% des personnes interrogées pensent que les indicateurs révélés par le contrôle de
gestion ne sont pas utilisés dans la gestion de LAFARGE Maroc.
le s outils (notam m e nt inform atique s )du

coe ur de m é tie r s ont-ils re m placé s ?
% cit.
oui 33.3% 33.3%
non 66.7% 66.7%
Total 100.0%
66 % travaillent toujours avec les mêmes outils, mais les 33% qui restent, pensent
avoir changé ses outils de travail.
avez vous participé à des reunions avec le contrôle de

gestion ?
% cit.
oui et c'est une priorité 6.7% 6.7%
oui de maniere partielle 26.7% 26.7%

non mais j'aimerais 60.0% 60.0%
non et ça ne m'interesse pas 6.7% 6.7%
Total 100.0%
60 % aimeraient participer dans des réunions avec le CG.
- 47 -
f. La communication des résultats et l’aide à la décision
Les conclusions de cette étude ont montré, qu’outre l’effort qui devrait être déployé
pour vulgariser et communiquer sur le rôle du Contrôle de Gestion dans une
organisation et son rôle dans le pilotage de la performance et la création de valeur, il
est devenu primordial de placer cette fonction dans une spirale continue de conduite
de stratégie.
Cet objectif ne pouvait être atteint sans une restructuration de l’organisation de cette
fonction et de ses outils de travail.
Ci-dessous, nous tirons les conclusions relatives à chaque palier du questionnaire :
- 48 -
Le Contrôle de Gestion est bien perçu, mais il y a

Questionnaire un manque de visibilité par rapport à sa
d’adhésion contribution à la stratégie de l’entreprise
Le rôle des autres directions se limite à un

Questionnaire de
simple envoi d’information Vs implication dans le
participation&
processus budgétaire stratégique
comportemental
Un effort doit être fourni coté formation &

Questionnaire
du taux information pour expliquer les objectifs, les
d’information &
compréhension enjeux et les finalités du contrôle de gestion
Moderniser la fonction Contrôle de Gestion, et

Questionnaire
expliquer aux opérationnels ce qu’on attend
divers
d’eux
Figure 14 : Synthèse des résultats de QPC
- 49 -
Ainsi, cette étude vient réconforter la décision du management à revoir l’organisation

du département contrôle de gestion afin d’asseoir les bonnes bases servant à la
création de la valeur pour l’organisation. Aujourd’hui, le Contrôle de Gestion à Lafarge
est amené à jouer son vrai rôle, à savoir celui de la création de la valeur.
Les exigences du Groupe sont de plus en plus grandes et de nouveaux outils ont vu le
jour afin d‘accompagner ce changement.
- 50 -
2.2 DI AGNOSTIC INTERNE DE L A FONCTION
Au départ de nos rencontres avec les différents collaborateurs du département

contrôle de gestion, et d’après les documents que nous avons pu examiner, il s’est
avéré que le département en question présente plusieurs points d’améliorations. Ces
points se présentent comme suit :
Absence d’une cartographie des processus, identifiant toutes les procédures

reliant le contrôle de gestion aux autres directions.
Sur un autre registre et s’agissant du système de pilotage de la performance du

contrôle de gestion, il y a lieu de souligner l’absence d’un véritable dispositif de
contrôle et de suivi de la fiabilité des informations fournis par les sites.
Absence d’un intranet ou d’un partage documentaire, facilitant l’accès à

l’information pour les collaborateurs de Lafarge.
La sous utilisation de l’outil informatique, comme moyen d’automatisation des

taches fastidieuses, et aussi comme moyen de sauvegarde des données, et
d’archivage.
Nous avons tenu à identifier l’ensemble des besoins du département contrôle

de gestion, et de les hiérarchiser en fonction du degré d’urgence et d’importance. De
ce fait nous avons pu sortir avec la matrice suivante :
- 51 -
Urgence
Élaboration d’une
Prioritaire Mise en place d’un
cartographie
système de contrôle
& Procédures
Reporting Absence d’un Mise en place

Urgent Intranet
Automatisé d’un DWH-CG
Moyen Dimensionnement RH
Importance
Moyen Important Critique
Figure 15 : Matrice du diagnostic interne
La matrice ci-dessus fait sortir un besoin urgent et important qui s’illustre sur le fait
d’avoir :
• Une cartographie des processus et procédures, en effet le département

contrôle de gestion ne dispose d’aucune base documentaire traçant les
différentes opérations, soit mensuelle ou trimestrielle.
Les opérations de calcul du chiffre d’affaire, du prix de revient ou celles

relatives à l’analyse des frais fixes et variables, ne sont nullement
décrites.
Les nouveaux recrues reprennent l’existant, et vu la charge de travail,

cette partie reste toujours en suspens.
• Un système de reporting basé sur un modèle décisonnel, actuellement la

majorité des états de synthèse et les tableaux de bord sont édités à
partir d’Excel. Il y donc toujours le risque de perte d’information, suite à
un blocage du document , ou à un virus qui endommage le fichier.
Ceci bien sur sans parler de l’intégrité des données, qui peut être altérée
d’un envoi à un entre, entre les différents collaborateurs.
- 52 -
• Un système de contrôle de la fiabilité de l’information, dans le sens où la

remonté d’information depuis les usines jusqu’au siège ne suit pas
vraiment un parcours d’approbation. C’est à dire que le contrôleur de
gestion auprès des usines ne procéde pas à la vérification des
informations fournies par les personnes habilités à la fournir, auprès de
la hiéarchie.
D’autre part, le traitement qui se fait au niveau du siège, pour consolider

l’ensemble des informations fournies par les usines, ne dispose d’aucun
système qui contrôle la fiabilité de l’information.
- 53 -
3. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
3.1 FORCES ET F AIBLESSES - OPPORTUNITES ET MENACES
La matrice SWOT permet en premier lieu de faire ressortir les principales

évolutions de l’environnement externe qui découlent des analyses développées ci-
dessus en les classifiant en opportunités et menaces pour l’organisation.
Par la suite, cette déclinaison est complétée en mettant en exergue les principales
forces et faiblesses de l’organisation interne en s’appuyant sur l’analyse des capacités
internes développées ci-dessus. Elle constitue le réceptacle de notre bilan de
diagnostic stratégique.
A travers elle, nous procédons à la modélisation de la situation globale dans
laquelle se trouve la performance du contrôle de gestion. Le travail final a permis
l’élaboration de deux matrices :
- Matrice des opportunités et des menaces du département contrôle de gestion ;
- Matrice des forces et des faiblesses.
O1 Implémentation de la BSC
O2 Meilleure utilisation du système d'information
O3 100% croient à l'utilité du CG
Opportunities
(Opportunités) O4 Pilotage en cohérence avec les plans stratégiques
Développement de l’intégration de l’ensemble des activités de
O5 l’entreprise avec une même stratégie
O6 Une volonté de comprendre le métier du CG
M1 Perdition de l'information lors du roulement du personnel

M2 Fiabilité de l'information
Threats M3 Mésinterprétation des résultats
(Menaces) Non anticipation de l'impact de certains projets peut profiter à la
M4 concurrence
M5 Incohérence du système de contrôle
- 54 -
F1 Le processus de collecte de données est automatisé

Strengths
(Forces) F2 Les responsables d’approvisionnement de l’information ont
beaucoup d'expérience
W1 Un faible retour d'information de la part du Contrôle de Gestion

Pas d'information par rapport aux enjeux et finalités du
W2 Contrôle de Gestion
Manque de visibilité par rapport à la contribution du Contrôle
Weaknesses
(Faiblesses) W3 de Gestion à la stratégie de l'entreprise
W4 Besoin en modernisation de la fonction Contrôle de Gestion
W5 Faible communication autour du processus Contrôle de Gestion
Absence de formalisme du mode opératoire de traitement des
W6 informations
Figure 16 : La synthèse SWOT
- 55 -
3.2 R E C O MM AN D AT I O N S
Nos principales recommandations trouvent leur origine dans l’identification des options
de développement en s’appuyant sur les données de l’enquête et le bilan de
diagnostic interne.
1. Utilité de l’informatique pour le contrôle de gestion :
Aujourd’hui, on ne discute plus le fait que l’informatique est l’outil indispensable du

contrôle de gestion, puisqu’il répond à la fois au besoin de rapidité dans la
transmission et dans le traitement des informations ; et au besoin de systèmes
souples, simples et accessibles à tous.
Actuellement, avec l’étendue et la diversité de la provenance des informations, le

Contrôle de Gestion doit pouvoir utiliser des supports appropriés pour mieux véhiculer
l’information. Dans ce domaine, les nouvelles technologies offrent des potentialités
immenses. Mais du fait de cette multiplicité de choix qui s’impose aux entreprises,
elles doivent pouvoir choisir leurs supports d’informations en se basant sur des
critères jugés pertinents :
• La commodité pour les utilisateurs,
• La sécurité sur la validité des informations,
• La vitesse de transmission des informations,
• Coût du support pour les entreprises.
- 56 -
Par ailleurs, les sources d’information dont dispose l’entreprise sont diverses, internes
ou externes, formalisés ou non, comme nous le montre le schéma qui suit *:
Figure 17 : Les sources d’information
_______________________________
* Sources : David, Sutter, la gestion de l’information dans l’entreprise, Eyrolles, AFNOR Gestion, 1985
- 57 -
Pour cette raison, le système d’information doit avoir trois objectifs principaux :
mémoriser, traiter et communiquer les informations qui ont de la valeur pour les
décideurs :
La mémorisation : le stockage des informations suppose l’utilisation de moyens

techniques et organisationnels. Cette fonction est primordiale pour le contrôle, car elle
permet dans un premier temps de conserver l’historique de l’entreprise, pour suivre
l’évolution des variables essentielles. Ensuite, l’outil informatique permet évidemment
de mémoriser et de retrouver un nombre plus important d’informations dans des
délais courts et à des coûts raisonnables.
Le traitement : est le processus qui permet d’obtenir les résultats. Il peut être
manuel ou informatisé. Aujourd’hui, le traitement des informations se fait par l’outil
informatique. Les nouvelles technologies de l’information ont rendu les Systèmes
d’Information plus efficients, car ils permettent de manipuler de grands volumes
d’informations numériques.
Comme nous l’avons vu l’objectif du SI est de fournir aux décideurs de l’entreprise les
informations nécessaires dont ils ont besoin pour contrôler, décider et agir. Dans cette
logique, un SI doit donc être adapté à la nature (taille, structure) de l’organisation et
être efficace (rapport qualité/coût).
- 58 -
2. Optimisation des systèmes de pilotage et de reporting
Face à la diversité des sources d’information et le besoin d’une vue d’ensemble des
activités de LAFARGE MAROC (activité cimentière). Nous avons jugé opportun de
doter les contrôleurs de gestion d’un outil capable de collecter, consolider, et restituer
les données historiques et prévisionnelles afin d’obtenir un outil fiable d’aide à la
décision.
A cet effet, nous avons visé de mettre en place un Datawarehouse contrôle de

gestion, qui prend les données du progiciel de gestion JDEdwards et des fichiers de
prévisions, pour faciliter leur travail et réduire les retraitements manuels sur des
fichiers volants.
Actuellement, le département contrôle de gestion travaille avec l’outils Excel pour faire
des prévisions, des fichiers qui sont mensuellement actualisés par les contrôleurs de
gestions des différents sites et renvoyés vers le département afin d’établir les comptes
résultats, prévoir le budget et générer des états pour l’année suivante.
La figure ci-dessous schématise l’architecture proposée du DWH contrôle de gestion
Fichiers
Externes
Traitement
DWH
JDE
Figure 18 : Architecture du DWH
- 59 -
A partir de ce schéma, nous nous attendons à ce que le DWH soit le réceptacle

d’un ensemble d’informations provenant de sources différentes. Il contribuera ainsi à
ce que l’information ait une seule et même définition et qu’elle soit identique pour les
différentes analyses auxquelles elle contribuera.
Deux types de restitution seront générés par le Datawarehouse :
• Les états statiques et production des rapports.

• Les états dynamiques d’analyse et de prospection de données appelés cube
de contrôle de gestion.
La conduite de projet que nous proposons, consistera à la mise en place d’une

architecture qui facilitera, à travers une vision métier, la prise de décision grâce à des
outils d’analyse. Ceci qui se traduit par :
• Spécification des besoins et analyse des données.

• Conception de la structure du DWH.
• Réalisation du DWH contrôle de gestion.
• Déploiement de la solution : phase de fiabilisation
- 60 -
3. Mise en place d’un intranet contrôle de gestion
Par la mise en place d’un intranet, nous allons offrir sous forme miniature, à
l’échelle de l’entreprise, les mêmes possibilités que Internet : dialoguer entre services,
travailler en groupe, faire circuler les connaissances et savoirs internes.
Intranet offre à l’entreprise des possibilités énormes de modification de son
fonctionnement et d’amélioration de son efficacité ; mais aussi il augmente sa clarté
car il permet un meilleur positionnement des services. Il réduit les lourdeurs internes
et rapproche l’ensemble de l’entreprise à ses clients.
Concrètement c’est un outil qui facilite les flux d’information au sein de l’entreprise,
surtout que nous proposons qu’il contienne un certain nombre de document, à savoir :
• La politique de contrôle de gestion ;

• La gestion des performances ;
• Les tableaux de bord ;
• Les objectifs du contrôle de gestion ;
• Les projets en cours ;
• Les procédures et organigramme
Par ailleurs, l’Intranet offre l’opportunité de concevoir et de rationaliser les

processus de gestion. Il permet de supporter ces différents processus, d’en faciliter le
suivi et le pilotage. En réduisant les délais de transfert de l’information et en
augmentant la transparence de ces processus, il a un fort impact sur les performances
des entreprises. En supportant les différents processus internes et en facilitant le
pilotage ; l’Intranet est un soutien important pour le contrôle de gestion quant à
l’évolution de son rôle dans le pilotage.
- 61 -
4. Le rôle de la communication dans le contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion, au sein de son organisation, fait appel à plusieurs

outils de communication interne, à savoir les reportings mensuels et les tableaux de
bord ; et externes, notamment les analyses destinées au marché, actionnaires, clients
et fournisseurs. En y ajoutant aussi l’importance du rapport annuel de gestion.
De ce fait, il est intéressant d’évoquer que le contrôleur de gestion gravite

autour de hauts responsables auprès desquels il devra communiquer, exhorter,
inspirer, critiquer, persuader et conseiller. Autant de compétences nécessaires à
maîtriser par le contrôleur de gestion s’il veut influencer le management. Car il ne
suffit pas d’avoir les outils adéquats pour mener à bien sa mission, encore faut-il qu’il
soit capable de transmettre, de façon claire et précise, les bonnes informations, et
d’assurer une communication aussi bien ascendante que descendante.
Ceci ne peut être réalisé qu’à travers :

• L’organisation des séminaires contrôle de gestion pour les autres
départements
• La définition sur papier de la politique de contrôle de gestion
• Le Renforcement la collaboration entre les contrôleurs et les autres
fonctions à travers des réunions de travail
• Mettre à profit le SI pour améliorer la périodicité de communication des
Tableaux de Bord
- 62 -
En guise de conclusion, nous avons schématisé les recommandations

proposées à travers la figure ci-dessous, qui résume les quatre axes d’améliorations :
• Développement de la politique de communication

• Mise en place d’un intranet contrôle de gestion accessible par l'ensemble
des collaborateurs
• Meilleur utilisation des SI en terme de stockage des données, du traitement
et de la sécurité
• Mise en place d'un DatawareHouse Contrôle de Gestion
RECOMMANDATIONS
Mise en Meilleur Mise en

place d’un utilisation place d’un
intranet des SI DWH
Politique de
communication
Figure 19 : Synthèse des recommandations
- 63 -
CONCLUSION
- 64 -
CONCLUSION
Au cours de cette étude, nous avons pu découvrir plusieurs aspects du contrôle

de gestion, ainsi que les diverses interprétations et perceptions qui s’y rattachent.
Nous avons commencé par énoncer et identifier la problématique, une méthodologie
de recherche structurée et cohérente a été adoptée, cette démarche a été répartie en
deux axes, à savoir une recherche documentaire et une recherche terrain. Ceci pour
parvenir à un bilan de diagnostic servant de plate forme de préconisation de
recommandations stratégiques et opérationnelles.
La recherche documentaire porte sur ces deux aspects : le référentiel de

mesure et le repérage. Le référentiel de mesure concerne le concept, le lieu et le
métier. Quant au repérage, il est relatif à l’étude de benchmark au niveau national et
international.
Nous avons ensuite abordé la perception du contrôle de gestion chez Lafarge, sa
nouvelle organisation et son rôle pour la mise en valeur de ce système de gestion,
principalement à travers une meilleure utilisation des systèmes d’information comme
outils de création de valeur et de pilotage de performance. Ainsi, nous avons mis en
relief l’importance de la communication au sein de Lafarge et comment elle contribue
à l’atteinte des objectifs stratégiques fixés par le Groupe.
L’investigation terrain entamé nous a permis de compléter l’information

secondaire issue de l’investigation documentaire par une information primaire.
L’exhaustivité de l’information recherchée est l’objectif ultime de tout l’effort mené sur
le terrain. Pour cela, la communication sur le projet de recherche, la qualité et la
pertinence des entretiens et la cohérence de l’ordinogramme adopté sont autant de
leviers pour atteindre cette finalité.
Les résultats de cette enquête terrain, appuyés par les éléments du diagnostic,
nous ont permis de valider la problématique de recherche et de confirmer la
pertinence des questions que nous nous sommes posées au début du processus de
recherche.
- 65 -
Comme résultante de l’investigation documentaire et du terrain, un bilan de diagnostic

est élaboré et synthétisé dans le cadre de la matrice SWOT.
Le dit bilan a contribué à la formulation des recommandations stratégiques qui
s’articule autour de l’opportunité d’instaurer un intranet et de mettre en place une
véritable politique de communication en s’appuyant sur les apports du concept du
contrôle de gestion.
C’est pour cette raison que la communication n'est rien d'autre que le moyen de
se faire reconnaître à sa juste valeur par les tiers. Néanmoins, les études menées sur
différents secteurs d'activité dans le monde montrent à quel point la distorsion peut
être grande entre la valeur attribuée à l'entreprise par les marchés de capitaux et celle
estimée réellement par l’entreprise.
La dimension d’information apparaît en effet crucial. Ainsi la question qui se pose est :
est-ce que les entreprises sont conscientes de la nécessité de communiquer sur leurs
efforts en matière de création de valeur ?
In fine, la perception du métier de contrôle de gestion nécessite peu de

technique mais beaucoup d’engagement et de leadership pour mieux servir ses
clients, optimiser sa performance et créer de la valeur.
- 66 -
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
SINGLY, L’enquête et ses méthodes : le questionnaire, collection 128 sociologie,

Nathan Université, Paris.
Jean Moscarola, Enquête et analyse de données avec le Sphinx. Paris, Vuibert 1991
Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle J. LAVERTY , R.

DEMEESTERE Dunod, 1990
ANTHONY R. N. (1988), The management control function, Harvard Business School

Press, traduction française 1993 : ‘La fonction contrôle de gestion’, Publi Union.
David, Sutter, la gestion de l’information dans l’entreprise, Eyrolles, AFNOR

Gestion, 1985
«Contrôle de gestion et stratégie de l'entreprise », Par de m. Gervais aux éditions
Economica.
SITES WEB
¾ http://opencim.grenoble-em.com/course/view.php?id=10
¾ http://www.surveystore.info/NSarticle/enquete-par-questionnaire.asp
¾ http://www.hec.fr/Recherche?pageNum_Recordset1=4&totalRows_Recordset1=50&de
partement=1
¾ http://www.controle-de-gestion.com/
MEMOIRES
¾ Mémoire de contrôle de gestion Cours de M. BERLAND, Année universitaire

2000-2001
¾ Discipliner les autres et agir sur soi, les vies du contrôleur de gestion Caroline
HAMBERT Professeur assistant HEC School of Management,
¾ Mise en place d’un ERP dans le contrôle de gestion – ISCAE 2003
¾ Le contrôle de gestion appliqué à la fonction formation- ISCAE 2006
- 67 -
ANNEXES
ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de Connaissance

ANNEXE 2 : Résultat de l’enquête
ANNEXE 3 : Planning
- 68 -
ANNEXE 1 : Questionnaire de Prise de

Connaissance(QPC)
NOM ET PRENOM :
FONCTION :
SERVICE :
DIRECTION :
ANCIENNETE :
Ce questionnaire constitue une première étape concernant l’étude que je vais entamer dans le cadre
d’un projet professionnel au niveau d’un MBA à l’ISCAE. Il consiste à mesurer la perception du métier
de contrôle de gestion au sein de LAFARGE-MAROC et comment l’améliorer pour mieux servir ses
clients.
Je tiens à vous remercier d’avance pour le temps consacré à compléter ce questionnaire, sachant que
les informations personnelles saisies au niveau de ce document resteront confidentielles.
Contrôle de Gestion & changements de mode de compétence

OUI NON
Les tâches actuelles de la fonction deviennent-elles plus ou moins
complexes ?
Y a-t-il de nouvelles connaissances à avoir pour exercer la fonction (règles
métier, culture générale, connaissances sectorielles, domaines d’activité..) ?
Y a-t-il de nouveaux modes opératoires à maîtriser ? Si oui lequels ?
Y a-t-il de nouvelles méthodes à maîtriser ?
L’autonomie des personnes va-t-elle augmenter ?
Contrôle de Gestion & changements de procédures

OUI NON
Y a-t-il une évolution en matière de rythme de travail ?
Y a-t-il des changements d’interlocuteurs ?
Y a-t-il une évolution dans les modes de relations entre personnes et/ou
entre entités ?
Y a-t-il des changements dans les processus ou les procédures de contrôle ?
Y a-t-il une évolution en matière de maîtrise de l’information ?
Les méthodes et manières de faire vont-elle évoluer ?
Contrôle de Gestion & changements de modes de management

OUI NON
Le mode de management a-t-il intégré une dimension plus participative ?
Le rôle de planification ou d’organisation du travail de l’équipe a-t-il évolué ?
Le rôle de soutien ou coaching du manger a-t-il évolué ?
Le rôle de contrôle et pilotage a-t-il évolué ?
Le mode d’animation d’équipe a-t-il évolué ?
Contrôle de Gestion & changements d’indicateurs de performance
A-t-on redéfinit les modalités de reconnaissance des Oui complètement

résultats ? Oui dans l’ensemble
Oui un peu
Non pas du tout
- 69 -
A-t-on définit de nouveaux indicateurs de résultats ? Oui complètement

Oui dans l’ensemble
Oui un peu
Non pas du tout
Les indicateurs préexistants ont-ils toujours du sens ? Oui complètement
Oui un peu
Non pas du tout
A-t-on repensé l’utilisation et l’exploitation des Oui complètement
indicateurs ? Oui dans l’ensemble
Oui un peu
Non pas du tout
Oui complètement
A-t-on définit de nouveaux indicateurs de consommation Oui dans l’ensemble
de ressources ? Oui un peu
Non pas du tout
Contrôle de Gestion & changements d’outils et de systèmes

OUI NON
Les outils (notamment informatiques) du cœur de métier sont-ils remplacés ?
Certaines activités sont-elles informatisées ou automatisées ?
Les applications sont-elles beaucoup plus collaboratives ?
La logique des nouveaux outils sera-t-elle très différente des précédents ?
Votre poste de travail a-t-il évolué de manière significative ?
Contrôle de Gestion & changements de comportement

OUI NON
Y a-t-il une évolution du niveau de responsabilité des utilisateurs ?
Y a-t-il une évolution du sentiment d’appartenance à une équipe ?
L’attitude vis-à-vis des différents interlocuteurs évolue-t-elle ?
Y a-t-il de nouvelles relations à maîtriser (nouveau type d’interlocuteur,
nouveau mode de relation) ?
Est il nécessaire de développer le partage d’informations entre entités ?
Contrôle de Gestion & changements de pouvoir

OUI NON
Accepter vous que le Contrôle de Gestion ait une hiérarchie fonctionnelle sur
les autres fonctions ?
Certains acteurs sont-ils susceptibles de perdre du pouvoir dans le
changement ?
Le changement modifie-t-il sensiblement l’allocation des ressources entre
certaines entités ?
Questionnaire du taux d’information

Oui complètement
Avez-vous une idée sur le métier du contrôle de gestion ?
Oui un peu
Non pas du tout
Oui régulièrement
Oui irrégulièrement
Etes vous en contact avec les contrôleurs de gestion?
Oui une seule fois
Non jamais
Avez-vous reçu des informations de la part des Oui régulièrement
contrôleurs de gestion ? Oui irrégulièrement
Oui une seule fois
- 70 -
Non jamais
Oui régulièrement
Avez-vous rechercher des informations concernant le Oui irrégulièrement
contrôle de gestion? Oui une seule fois
Non jamais
Questionnaire de compréhension
Oui de manière exhaustive
Comprenez-vous les objectifs et les modalités du Contrôle Oui de manière partielle
de Gestion? Non mais j’aimerais
Non pas du tout
Avez-vous sollicité des personnes ou des experts pour Oui de manière partielle
une meilleure compréhension du Contrôle de Gestion? Non mais j’aimerais
Non pas du tout
Oui de manière partielle
Vous êtes vous documenté (e) sur le Contrôle de Gestion
Non mais j’aimerais
Non pas du tout
Questionnaire d’adhésion
Oui complètement
Pensez-vous que le Contrôle de Gestion soit utile pour Oui dans l’ensemble
l’entreprise ? Oui un peu
Non pas du tout
Oui complètement
Pensez-vous que Contrôle de Gestion soit utile pour votre Oui dans l’ensemble
activité ? Oui un peu
Non pas du tout
Oui complètement
Pensez vous que le CG contribue à la définition de la Oui dans l’ensemble
stratégie de l’entreprise? Oui un peu
Non pas du tout
Oui complètement
Pensez vous que les tableaux de bord établies par le CG
ont une influence sur les décisions de la Direction
Oui un peu
Générale?
Non pas du tout
Oui complètement
Pensez-vous assurer le métier de contrôleur de gestion Oui dans l’ensemble
avec un minimum de connaissance? Oui un peu
Non pas du tout
Oui complètement
Pensez-vous que l’organisation actuelle (contrôleurs au
siège et contrôleurs sur chaque site) est une organisation
Oui un peu
optimale?
Non pas du tout
Questionnaire de participation
Oui et c’est une priorité
Avez-vous participé à des réunions avec le Contrôle de Oui de manière partielle
Gestion ? Non mais j’aimerais
Non et ça ne m’intéresse pas
Avez-vous produits des diagnostics, analyses et Oui de manière partielle
propositions pour le Contrôle de Gestion ? Non mais j’aimerais
- 71 -

Avez-vous envisagé une intégration des éléments du Oui de manière partielle
Contrôle de Gestion dans votre activité ? Non mais j’aimerais
Avez-vous testé certains éléments du Contrôle de Gestion Oui de manière partielle
dans votre activité ? Non mais j’aimerais
Questionnaire comportemental
Important pour l’entreprise
Comment qualifieriez-vous le métier du Contrôle de Assez important
Gestion ? Peu important
Sans opinion
Oui complètement
Comment voyez vous l'intégration du Contrôle de Gestion Oui dans l’ensemble
avec le reste des directions ? Un peu
Non pas du tout
En récoltant les données et en
faisant remonter l’information
En appliquant ce que l’on vous
Comment participez-vous au travail des Contrôleurs de
demande
Gestion ?
En développant des arguments
pour analyse
Autres
« ça fait bouger les choses »
« on va encore avoir du travail
Quel est votre premier sentiment à l’annonce d’un
supplémentaire »
changement au niveau du Contrôle de Gestion ?
« beaucoup de bruit pour rien »
Autres
Stimuler l’entreprise
Répondre à des contraintes
externes
Pensez-vous que les changements sont fait pour
Légitimer le pouvoir de
certaines personnes
Autres
En faisant référence à votre
propre expérience
en tenant compte de votre
Donnez-vous votre avis sur un projet de changement hiérarchie
En citant des possibilités
d’échec
Autres
- 72 -
ANNEXE 2 : Résultat de l’enquête

Equête Contrôle de Gestion 1
15 observations
contrôle de gestion & changements de mode de compétence
Groupe n°1
OUI NON Total

complexité 11 3 14
connaissances 12 3 15
mode operatoire 7 6 13
méthodes 7 7 14
autonomie 7 8 15
rythme de travail 13 2 15
changements 8 7 15
evolution 11 4 15
procédures de contrôle 8 6 14
maîtrise de l'info 12 3 15
maniere de faire 11 4 15
mode de management 12 3 15
rôle de planification 9 6 15
rôle du soutien 9 5 14
rôle de contrôle 8 7 15
mode d'animation 6 9 15
Total 151 83 234
complexité 78.6% 21.4% 100.0%
connaissances 80% 20% 100.0%
mode operatoire 53.8% 46.2% 100.0%
méthodes 50% 50% 100.0%
autonomie 46.7% 53.3% 100.0%
rythme de travail 86.7% 100.0%
changements 53.3% 46.7% 100.0%
evolution 73.3% 26.7% 100.0%
procédures de contrôle 57.1% 42.9% 100.0%
maîtrise de l'info 80% 20% 100.0%
maniere de faire 73.3% 26.7% 100.0%
mode de management 80% 20% 100.0%
rôle de planification 60% 40% 100.0%
rôle du soutien 64.3% 35.7% 100.0%
rôle de contrôle 53.3% 46.7% 100.0%
mode d'animation 40% 60% 100.0%
Total 64.5% 35.5% 100.0%
- 73 -

15 observations
contrôle de gestion & changelent d'indicateurs de performance
Groupe n°2
oui oui dans

oui un non pas
complè l'ens Total
peu du tout
tement emble
modalité de reconnaissance 3 5 5 2 15
indicateurs de resultat 2 6 4 2 14
indicateurs préexistant 3 8 3 1 15
l'utilisation des indicateurs 2 5 6 2 15
nouveau indicateur de ressource 2 2 5 5 14
Total 12 26 23 12 73
modalité de reconnaissance 20% 33.3% 33.3% 13.3% 100.0%
indicateurs de resultat 14.3% 42.9% 28.6% 14.3% 100.0%
indicateurs préexistant 20% 53.3% 20% 100.0%
l'utilisation des indicateurs 13.3% 33.3% 40% 13.3% 100.0%
nouveau indicateur de ressource 14.3% 14.3% 35.7% 35.7% 100.0%
Total 16.4% 35.6% 31.5% 16.4% 100.0%
- 74 -

15 observations
contrôle de gestion & changement d'outils de de systèmes
Groupe n°3
oui non Total

les outils 5 10 15
les activités 11 4 15
les applications 8 7 15
la logique 7 8 15
poste de travail 5 8 13
evolution de responsabilité 8 7 15
evolution de sentiment 8 7 15
l'attitude 10 4 14
nouvelle relation 11 3 14
partage d'info 15 0 15
hiérarchie fonctionnelle 8 7 15
perte de pouvoir 10 4 14
le changement 12 2 14
Total 118 71 189
les outils 33.3% 66.7% 100.0%
les activités 73.3% 26.7% 100.0%
les applications 53.3% 46.7% 100.0%
la logique 46.7% 53.3% 100.0%
poste de travail 38.5% 61.5% 100.0%
evolution de responsabilité 53.3% 46.7% 100.0%
evolution de sentiment 53.3% 46.7% 100.0%
l'attitude 71.4% 28.6% 100.0%
nouvelle relation 78.6% 21.4% 100.0%
partage d'info 100% 100.0%
hiérarchie fonctionnelle 53.3% 46.7% 100.0%
perte de pouvoir 71.4% 28.6% 100.0%
le changement 85.7% 100.0%
Total 62.4% 37.6% 100.0%
Questionnaire du taux d'information
idée sur le metier Groupe n°4

Moyenne = 2.07 'oui dans l'ensemble' oui oui oui une
non
reguliè irréguli seule Total
Nb % cit. jamais
rement èrement fois
oui complètement 5 33.3% 33.3%
contact 8 4 0 3 15
oui dans l'ensemble 6 40.0% 40.0%
info des controleur 5 4 0 6 15
oui un peu 2 13.3% 13.3%
info sur le controle de G 3 8 0 4 15
non pas du tout 2 13.3% 13.3%
Total 16 16 0 13 45
Total 15 100.0%
contact 53.3% 26.7% 20% 100.0%
info des controleur 33.3% 26.7% 40% 100.0%
info sur le controle de G 20% 53.3% 26.7% 100.0%
Total 35.6% 35.6% 28.9% 100.0%
- 75 -

15 observations
Groupe n°5
oui de non
oui de
manière mais non pas
manière Total
exhau j'aim du tout
partielle
stive erais
objestif du CG 5 6 4 0 15
expert pr une meilleur comprehension du 2 6 4 3 15
documentation 4 8 3 0 15
Total 11 20 11 3 45
objestif du CG 33.3% 40% 26.7% 100.0%
expert pr une meilleur comprehension du 13.3% 40% 26.7% 20% 100.0%
documentation 26.7% 53.3% 20% 100.0%
Total 24.4% 44.4% 24.4% 100.0%
Questionnaire d'adhésion
Groupe n°6
oui oui dans

oui un non pas
complè l'ens Total
peu du tout
etement emble
utilité du CG 10 5 0 0 15
utilité de CG 8 3 4 0 15
contribution 4 7 1 3 15
influence 7 5 2 1 15
assurer le métier 4 7 1 3 15
orgabisation 4 5 2 4 15
Total 37 32 10 11 90
utilité du CG 66.7% 33.3% 100.0%
utilité de CG 53.3% 20% 26.7% 100.0%
contribution 26.7% 46.7% 20% 100.0%
influence 46.7% 33.3% 13.3% 100.0%
assurer le métier 26.7% 46.7% 20% 100.0%
orgabisation 26.7% 33.3% 13.3% 26.7% 100.0%
Total 41.1% 35.6% 11.1% 12.2% 100.0%
- 76 -

15 observations
Questionnaire de participation
Groupe n°7
non et
oui et non
oui de ça ne
c'est mais
maniere m'inte Total
une j'aim
partielle resse
priorité erais
pas
reunion avc CG 1 4 9 1 15
proposition 3 4 8 0 15
integration 4 7 3 0 14
test 4 4 4 1 13
Total 12 19 24 2 57
reunion avc CG 26.7% 60% 100.0%
proposition 20% 26.7% 53.3% 100.0%
integration 28.6% 50% 21.4% 100.0%
test 30.8% 30.8% 30.8% 7.7% 100.0%
Total 21.1% 33.3% 42.1% 100.0%
Questionnaire comportemental
qualification du CG integration1
Nb % cit. Nb % cit.
important pour l'entreprise 11 73.3% 73.3% oui complètement 5 38.5% 38.5%
assez important 3 20.0% 20.0% oui dans l'ensemble 5 38.5% 38.5%
peu important 0 0.0% 0.0% un peu 3 23.1% 23.1%
sans opinion 1 6.7% 6.7% non pas du tout 0 0.0% 0.0%
Total 15 100.0% Total 13 100.0%
participation au travail des CG
Nb % cit.
en récoltant des données et en faisont remonter l'information 11 73.3% 73.3%
en appliquant ce que l'on vous demande 0 0.0% 0.0%
en développant des arguments pour analyse 2 13.3% 13.3%
autres 2 13.3% 13.3%

Total 15 100.0%
premier sentiment
Nb % cit.
"ça fait bouger les choses" 9 64.3% 64.3%
"on va encore avoir du travail supplémentaire" 1 7.1% 7.1%
"beaucoup de bruit pour rien" 2 14.3% 14.3%
autres 2 14.3% 14.3%

Total 14 100.0%
- 77 -

15 observations
changements1
Nb % cit.
stimuler l'entreprise 9 60.0% 60.0%
repondre à des contrainte s externes 3 20.0% 20.0%

légitimiser le pouvoir de certaines personnes 1 6.7% 6.7%
autres 2 13.3% 13.3%
Total 15 100.0%
votre avis
Nb % cit.
en faisant référence à votre propore expérience 11 78.6% 78.6%
en tenant compte de votre hiérarchie 0 0.0% 0.0%
en citant des possibilités d'échec 0 0.0% 0.0%
autres 3 21.4% 21.4%
Total 14 100.0%
- 78 -
ANNEXE 3 : Planning
- 79 -

La Fonction Controle de Gestion Au Service de La Performance Cas LAFARGE CIMENTS PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

La Fonction Controle de Gestion Au Service de La Performance Cas LAFARGE CIMENTS PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Promotion

2007 - 2009 ISCAE

La fonction Contrôle de Gestion au

Présenté par : M Noufel BOUANANI

Directeur de recherche : M Hassan CHAGAR

Suffragant : M Saad EZZOUBI

I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

1. Présentation du marché de ciment au Maroc

2. Description du concept de Contrôle de Gestion

3. Repérage - Contrôle de gestion

II. ANALYSE ET DIAGNOSTIC DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION

QPC Questionnaire de Prise de Connaissance

L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises

TABLEAU DES FIGURES

Figure 1 : Part de marché des cimentiers

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’enjeu majeur pour

Cette définition du contrôle de gestion souligne la place essentielle qu’il occupe

Cette question engage la réflexion sur un certain nombre de points :

Le présent mémoire propose comme problématique : Comment améliorer la

Le choix de ce thème est guidé par deux considérations :

Le secteur cimentier étant un secteur à forte structure capitalistique sera le

Le début de réflexion engagé par Lafarge Groupe en matière de création de

Le secteur des ciments, de par son rôle de moteur de croissance économique et

Les mutations que connaît le secteur du ciments au Maroc (renforcement de la

Une première partie sera consacrée à la présentation de la société LAFARGE MAROC

I. PRESENTATION DE LAFARGE ET DE LA FONCTION

1. PRESENTATION DU MARCHE DE CIMENT AU MAROC

1.1 PRESENT ATION DU SECTEUR CIMENTIER AU M AROC

Le marché marocain du ciment est un marché géographiquement morcelé,

Ainsi, l’industrie cimentière se compose de cinq entreprises exploitant un total de dix

¾ L A F A R G E M A R O C : Leader cimentier avec 40,70% de parts de marché,

¾ H O L C I M : C’est le second cimentier du Maroc (cimentier de l’orientale) avec

HOLCIM possède deux unités de production à Fès et Oujda, un centre

capacité de production est de 2,2 millions de tonnes. Holcim (Maroc) initie un

¾ C I M A R : Le troisième opérateur sur ce segment de marché, filiale du cimentier

¾ A S M E N T : quatrième cimenterie au Maroc, c’est la seule entreprise à avoir

Figure 1 : Part de marché des cimentiers

Les étapes de production du ciment

Le ciment est un liant hydraulique, c'est-à-dire un matériau qui, gâché avec de

Figure 2 : Etapes de production du ciment

LA CARRIERE : Les matières premières qui entrent dans la fabrication du ciment,

d'air. Après cuisson de la farine, on obtient le clinker, matière de base nécessaire à la

LE BROYAGE DU CIMENT ET L'EXPEDITION : Le clinker et le gypse sont broyés très

1.2 PRESENT ATION DE L AF ARGE CIMENT

Répartition de la capacité de production

Figure 3 : Répartition de la capacité de production

L’unité de Bouskoura est la plus importante du groupe LAFARGE (avec une

• Les produits et leur norme

9 Ciments blancs : Super Blanc CPJ 45, Super Blanc CPA 55

Le conseil d’administration est dominé par le Groupe LAFARGE et la SNI.

Figure 4 : Organisation Lafarge

Le cimentier mondial LAFARGE est présent dans la gestion quotidienne de

Figure 5 : Organigramme Lafarge

Directeur achats Directeur Directeur financier Directeur industriel Directeur

2. DESCRIPTION DU CONCEPT DE CONTROLE DE GESTION

2.1 DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

La mission du contrôle de gestion, consiste à fournir à tous les responsables les

Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux

• Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior) : a la responsabilité d’un ou

• Le contrôleur budgétaire élabore et contrôle les prévisions et réalisations

• Le contrôleur de gestion industrielle : rattaché au directeur du site, il

• Le contrôleur de gestion commercial : élabore les tarifs et les marges,

Figure 6 : Processus de pilotage de l’entreprise

Le mode de fonctionnement en interne, qui au départ de nos rencontres