Administracion de La Produccion

Guía Metodológica
Asignatura
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio
1
Estimados alumnos:
La Administración de la Producción y las Operaciones es el área de

estudio que provee los conocimientos, modelos, y herramientas para la
toma de decisiones en el diseño, operación y mejora de un sistema
productivo.
El éxito o fracaso de una organización depende en gran parte de la

idónea concepción o diseño de su sistema de producción y de la
eficiente y eficaz administración de sus componentes principales.
En esta Guía, se analizará algunos de los aspectos que dicen relación

con la Administración de la Producción.
Estudia cada unidad detenidamente, revisa y analiza los links sugeridos

y responde los temas solicitados.
Recuerda que:
“El futuro no es un regalo, es una conquista”

R. Kennedy
Comencemos a trabajar…
2
Esta Guía, pretende desarrollar las siguientes competencias de acuerdo al
Perfil Profesional del Ingeniero en Gestión de Empresas:
Competencias Competencias
Profesionales de Egreso
Explican la naturaleza de las o Identificar el área productiva y de
actividades productivas. operaciones como parte
fundamental del éxito de una
Aplican la teoría de sistemas al organización.
departamento de producción de
una organización. o Determinan costos de producción y
aplican herramientas de
Identifican herramientas planificación y control de gestión.
cuantitativas de planificación y
programación de la producción.
Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con

sus respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:
3
UNIDAD I
LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN
1.1 Naturaleza del sistema de producción.

1.1.1 Modelo del sistema de producción.
1.2 Relaciones con los otros sistemas de la empresa.
1.2.1 Decisiones en los sistemas de producción.
1.3 Problemas de la administración de la producción.
1.4 La planificación maestra de las actividades de la empresa y su relación con
los resultados.
UNIDAD II
METODOS CUANTITATIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

DE LA PRODUCCIÓN
2.1 Análisis del Punto de Equilibrio.

2.1.1 Punto de Equilibrio.
2.1.2 Supuestos del modelo.
2.1.3 Análisis de cambios en las variables.
2.1.4 Importancia y síntesis de la simulación en las diferentes variables de
mercado.
2.2 Costos de producción.
2.3 Métodos de estimación y pronóstico.
2.3.1 Medición de la demanda de mercado y de la empresa.
2.3.2 Modelos de regresión lineal simple.
UNIDAD III
DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE PROCESOS Y OPERACIONES
3.1 Diseño del producto.

3.1.1 Fases del proceso de diseño y desarrollo en el siglo XXI.
4
3.1.2 El factor tiempo en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.
3.2 El proceso de fabricación:
3.2.1 Sistema de producción continua o por producto.
3.2.2 Sistema de producción intermietente o por proceso.
3.2.3 Sistema de células de fabricación flexibles o células de trabajo
3.3 Programación de las operaciones:
3.3.1 Gráficas de Gantt.
3.3.2 Ventajas y desventajas de la Carta Gantt.
3.4 El ciclo de la fabricación y asignación de procesos.
3.5 Estándares y especificaciones.
UNIDAD IV
PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA FABRICACIÓN
4.1 Sistema de planificación de la producción.

4.2 Métodos de elaboración de un PGP.
4.3 Planificación de Inventarios.
UNIDAD V
SISTEMAS OPTIMIZANTES DE LAPRODUCCIÓN
5.1 La calidad: gestión y control.

5.2 Reingeniería de los procesos.
5.2.1 Naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales (BPR).
5.2.2 Principios de Reingeniería.
5.2.3 Características de la BPR.
5.2.4 Instrumentos y Técnicas.
5
OBJETIVOS APRENDIZAJES CONTENIDOS
ESPERADOS RELEVANTES
Explicar la naturaleza Explican la naturaleza o Naturaleza del sistema
de las funciones del sistema de producción.
productivas. producción. o Relaciones con los
Establecen la relación otros sistemas de la
con otros sistemas de empresa.
la empresa o Problemas de la
administración de la
producción.
o La planificación
maestra de las
actividades de la
empresa y su relación
con los resultados.
6
I.- LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN
1.1 NATURALEZA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Producción es la función que caracteriza a la Empresa Industrial, a

diferencia de la Empresa Comercial, que sólo compra para vender, pero no
transforma lo que compra.
CONCEPTOS:
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: es la integración de todos los

pasos que se siguen en el proceso de agregar valor, desde el diseño del
producto y las compras, las materias primas, manufactura y distribución, hasta
el uso o consumo final por parte de los clientes. Thomas E. Vollmann,
Administración Integral de la Producción.
PRODUCCIÓN: es la transformación de los insumos mediante un proceso de

creación de valor para obtener un producto final que estará disponible para que
mercadotecnia lo pueda comercializar.
Es la transformación de insumos a través de recursos humanos, físicos y

técnicos, en bienes o servicios requeridos por los consumidores.
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones

físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o
para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción
propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones,
maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con
el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
La Administración de Producción, originalmente entendida como la

administración de líneas de producción, ha evolucionado a un concepto mucho
más abarcativo, directamente vinculado a la estrategia de la empresa 1. El proceso
de evolución parece estar fuertemente vinculado a la aparición de gigantes
industriales, con complejos sistemas de producción.
1
La vinculación entre la estrategia y las operaciones fue redescubierta en principio por Wickham Skinner en un artículo
clásico: Manufactura, el eslabón perdido de la estrategia empresaria.
7
1.1.1 MODELO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a

diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y
capacitación del personal, selección de los materiales, selección de los
proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas, programación
del plan e implementación del sistema. La Administración de la Producción, es la
administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se
encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios. Ing. MSc. Wilson Velastegui
Un proceso productivo consiste de:
1) Objetivo,
2) Insumos (inputs),
3) Proceso de transformación,
4) Producto (output) y,
5) Control (incluyendo la acción correctiva, o ajuste).
1. Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un

objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a
aplicar en su producción, así como los métodos para su control.
2. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales como las
materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra,
energía e información de diverso tipo.
“Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las

personas las convierten en realidad”.
3. El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que permite la

transformación de los insumos en producto, así como el know how incluido en
el sistema.
4. El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo.
5. El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia

al objetivo del sistema y todas las acciones resultantes conducentes a lograr la
adecuación a ese objetivo.
8
Esta descripción de sistema es aplicable no sólo al proceso de manufactura
sino a todas las áreas de la administración de producción visualizadas en la Figura
1.1, llegando incluso al pronóstico tecnológico. Esto es, se debe mantener una
relación favorable entre los insumos y el producto en la totalidad del proceso de
producción, relación favorable que se verifica mediante el logro de los objetivos
planteados, con el uso del mínimo de recursos2.
Figura 1.1. Sistema de Producción.
1.2 RELACIONES CON LOS OTROS SISTEMAS DE LA EMPRESA
Las entidades de producción están diseñadas para generar un producto o

un servicio. Normalmente se realizan varias operaciones, sucesivas o simultaneas,
para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio
depende de las actividades coordinadas de muchas personas; la coordinación es
más fácil cuando la organización está dividida en partes manejables.
Dependiendo del tamaño, la composición y la finalidad del sistema de

producción, a algunas funciones se les da más importancia que a otras.
 Fabricación: una función fundamental de muchos sistemas de producción es

elaborar un producto físico. La fabricación incluye las operaciones y los
servicios directos de apoyo para hacer un producto.
2
A esta dupla de resultados la literatura se refiere frecuentemente como el logro de eficacia y eficiencia, siendo eficacia
sinónimo de logro de objetivos, y eficiencia sinónimo de mejor uso de los recursos aplicados a ese logro.
9
 Personal: el reclutamiento y capacitación del personal necesario para operar
el sistema de producción, son las responsabilidades tradicionales del
departamento de personal. Esto incluye la administración de la salud, la
seguridad y los salarios, las relaciones laborales, etc.
 Desarrollo de producto: Los trabajos de diseño varían desde la

investigación de productos nuevos y básicos hasta el desarrollo de productos
secundarios y la utilización económica de los productos de desecho.
 Mercadotecnia: se hacen pronósticos de ventas y estimaciones de la

naturaleza de las demandas futuras, para ayudar a otras funciones
administrativas. La labor de promoción es una actividad muy especializada,
que abarca el anuncio y las relaciones con el cliente.
 Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de

presupuestos para las secciones de operación, la evaluación de las
inversiones propuestas en instalaciones de producción y elaboración de
estados financieros. Se obtienen datos del costo de materiales, de mano de
obra directa y gastos indirectos. Se elaboran informes especiales acerca de
los desperdicios, las partes y los inventarios de artículos terminados, los
patrones de hora de trabajo y otra información similar aplicable a las
actividades de producción.
 Compras: la función de compras generalmente se reduce a adquirir

materiales en fuentes externas. Se debe investigar la confiabilidad de los
proveedores, determinar qué materiales se necesitan, coordinar las entregas
con los programas de producción y mantenimiento. Descubrir nuevos
materiales y procesos. Se involucra con el control de inventarios, la
inspección de materiales, remisión, recepción, subcontratación y
transportación interna.
10
Ciclo de funciones de Producción (James Riggs, 1998)
1.2.1 DECISIONES EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Horizonte de planeación a largo plazo: o también conocido como planificación

estratégica. Cubre un horizonte de uno a varios años en el futuro. Las decisiones
tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratégicas. Tiene un impacto
de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de producción y deben ser
consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.
Horizonte de planeación a mediano plazo: cubre cualquier periodo desde un

mes a un año y se conoce como planificación táctica. Las decisiones tomadas
para este periodo, llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las
metas anuales del sistema productivo.
Horizonte de planeación a corto plazo: cubre un periodo que va de días

(algunas veces horas) a semanas o un mes, conocido como planificación
11
operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de
producción mensual.
1.3 PROBLEMAS CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Los principales problemas de la Administración de la Producción son la

planificación de la capacidad física, la capacidad humana, la calidad, y la
tecnología. La existencia de inventarios es un problema en la industria de bienes
y la inexistencia de inventarios es un problema en la industria de servicios.
La Administración de la Producción nos ayuda a abordar problemas

complejos en poco tiempo. Para ello, utilizamos heurísticas o reglas de decisión,
que vinculan la teoría matemática con la problemática terrenal.
Sin embargo, la Administración de la Producción NO es una ciencia natural ni

exacta. Combina variables y restricciones naturales (conocidas a veces
imperfectamente) con factores sociales y culturales.
Entonces, ¿Qué es la Administración de la Producción? Es el diseño, la

operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o
servicios de la empresa. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales
para transformar insumos en algún resultado deseado (insumos en productos o
servicios).
10 decisiones de AP Las 5 P de la Adm. de la Prod.?

Planificación de bienes y servicios (diseño).
Calidad. Los recursos son las 5 P de la AP:
Planificación del proceso y de la capacidad. #Personas
Localización.
#Plantas
Organización.
Recursos humanos y diseño del trabajo.
#Partes
Gestión de abastecimiento. #Procesos
Gestión de inventario. #Sistemas de planeamiento y control.
Programación.
Mantenimiento.
Algunos desafíos de la Administración de la Producción consisten en:
 Acelerar el tiempo que lleva la producción de nuevos bienes

 Desarrollar sistemas de producción flexibles (personalización)
 Administrar redes de producción globales
 Desarrollar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción
existentes
12
 Obtener y conservar alta calidad
 Administrar una fuerza laboral diversa
 Adaptarse a las nuevas normas ambientales, éticas y reglamentarias
Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la
Administración de la Producción, se presenta aquí una breve síntesis de los
principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos de las empresas en esta
materia, según los planteos de Chase, Aquilano y Jacobs:
 Cómo acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos:

Esto exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores,
ingenieros de proceso y fabricantes.
 Cómo desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la

“personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de
productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.
 Cómo administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la

calidad y homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y
recepciones; y desarrollar un sistema de información en tiempo real
que controle esos complejos procesos.
 Cómo desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los

sistemas de producción existentes: Esto implica no sólo conocer la
tecnología disponible sino seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla a
las instalaciones existentes.
 Cómo obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo

en los cambios y reestructuraciones: La TQM está hoy totalmente
aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un “gradualismo” que demore la
obtención de niveles de calidad al menos comparables con los de la
competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el
acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.
 Cómo administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y

religiones diversas.
 Cómo adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las

restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y
tienen un peso creciente en la medida en que aumente la conciencia
ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales; pero la
Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática,
porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y
otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan
13
“estrategias verdes” en su planeación corporativa, en particular desde la
elaboración de la norma ISO 14000 - sobre gestión medio ambiental - que
ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema.
1.4 LA PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Y SU RELACIÓN CON LOS RESULTADOS
DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se

puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de
funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo. El volumen es lo realmente
obtenido por la empresa. La capacidad pico es la capacidad máxima de
producción que se puede llegar a obtener.
La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos,

mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y actividades que se
fabriquen. La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la
competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a
crear problemas, tanto por exceso como por defecto.
 Problemas de competitividad
 Falta de capacidad
 Exceso de capacidad
 Falta de abastecimiento.
 Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y cansancio.
 Costos de subactividad: estimularía la demanda, reduciendo el precio.
 Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se operan sobre
costos simultáneamente, disminuyen los márgenes, con la consiguiente pérdida
de competitividad.
La capacidad se relaciona con los cost os de fabricación. Luego éstos junto

con los costos de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de
producto. La localización va a depender básicamente de la demanda y en función
de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada
con las economías de escala.
Economías de escala: cuando se reducen los costos unitarios medios a

medida que aumenta la producción. Esto tiene un límite, produciéndose
deseconomías de escala. La alternativa está en determinar la demanda,
paraSegún
así estimar la estrategia
el tamaño a conseguir
de la fábrica, a lapara disminuir costos de fabricación.
hora de determinar su dimensión, la
empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones:
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INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para
realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración.
OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requería menores

inversiones en instalaciones y Mano de Obra. Implica que el área de fabricación
pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y
compras. Ofrecen subcontratas.
ACUERDOS DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma

compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos:
 Establecimiento de centrales compras.
 Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias

empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un
determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de
automoción).
 Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de

forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para mini mizar riesgo o
minimizar costo.
 Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para

conseguir unos determinados servicios.
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir

las técnicas de control en la administración de las operaciones, necesitamos
revisar algunas de las decisiones más importantes relacionadas con la
planificación de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación,
proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica a largo plazo
para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado de un sistema
de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores
métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más
eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas
decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el
programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse.
Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
(1) Planificación de la capacidad

Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para
producir un número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un
15
tiempo determinado, se enfocan en la planificación de la capacidad, que empieza
por obtener los pronósticos de ventas y los convierte en requerimientos de
capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificación

de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de
capacidad física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad
alternativos. A largo plazo, la organización podrá alterar el tamaño de su operación
de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender
instalaciones actuales. A corto plazo, sin embargo, se verá obligada a hacer otras
modificaciones temporarias.
(2) Planificación de la ubicación de instalaciones

Cuando se determina la capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una
instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de instalaciones.
El lugar que la organización elija para ubicarse dependerá de qu é factores tienen

un mayor impacto en la producción total y sus costos de distribución. Esto
comprende disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra,
costos energéticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual
importancia estos factores; el tipo de negocio en que participe dicta sus
contingencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación óptima.
(3) Planificación del proceso

En la planificación del proceso la administración determina cómo se elaborará un
producto o servicio. Comprende la evaluación de los métodos de producción
disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de
operación.
Para cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios,

siempre habrá métodos de conversión alternativos. El proceso de transformación
es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en términos de
costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil,
porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del
proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros
elementos. Como resultado, la planificación detallada generalmente queda en
manos de los ingenieros de producción e industriales, bajo la guía de la gerencia
general.
(4) Planificación de la distribución de las instalaciones

La decisión estratégica final en la planificación de operaciones es evaluar y
seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de
trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las instalaciones. Su
objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la
producción y que también sea atractivo para empleados o clientes.
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La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio.
Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de trabajo,
herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento,
sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta
estacionamiento.
Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden

evaluarse varias configuraciones de distribución para determinar cuán eficientes
son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de
decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificación de distribución.
Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo.
 La distribución de proceso arregla componentes (como centros de trabajo,

equipos o departamentos) según la similitud de funciones.
 En la distribución de producto, los componentes se acomodan según los

pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora.
 El tercer enfoque, la distribución de posición fija, se emplea cuando, por su

tamaño o volumen, el producto permanece en una sola ubicación. El producto
se mantiene inmóvil y se acercan a él herramientas, equipo y mano de obra.
PLANIFICACIÓN AGREGADA
El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la

demanda del pronóstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado
establece niveles de inventarios, rangos de producción y estimados del tamaño del
total de la mano de obra, de la operación sobre una base mensual durante
aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no
específicos. Se consideran las categorías de productos, no los artículos
individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia señala dos
decisiones básicas: la mejor tasa de producción general a adoptar y el número
global de obreros a emplearse durante cada período dentro del horizonte del
tiempo de planificación.
PROGRAMA MAESTRO
El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente:

cantidad y tipo de cada artículo a producir; cómo, cuándo y dónde se
producirán para el siguiente día, semana o mes; los niveles de mano de
obra; e inventarios.
Planificación de requerimientos de materiales

Después de que los productos específicos se han determinado, cada uno debe
analizarse para determinar los materiales y partes específicas que requiere. La
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planificación de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos
datos para fines de compras, inventarios y planificación de prioridades.
La problemática del producto o del servicio se resuelve mediante el

funcionamiento de dos sub – áreas:
1. Planeamiento del producto / servicio.

2. Ingeniería del producto / servicio.
Las ideas elaboradas en la sub -área planeamiento del producto/servicio

deben transformarse en productos/servicios, que serán los prototipos- modelos y
las pruebas simuladas.
Existen tres tipos de producción, según sean los productos elaborados por el sistema:
 Se pueden elaborar productos cuyos diseños han sido desarrollados y

definidos por la empresa: es el caso de la producción continua y continua
por bloques.
 Otras empresas producen bienes cuyos diseños son definidos y requeridos

especialmente por el consumidor: es el caso de la producción intermitente o
por órdenes.
 El tercer tipo lo constituyen los sistemas de producción que elaboran partes o

piezas básicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al
pedido del cliente. Estas partes o piezas básicas se denominan módulos. Así
se caracteriza la producción modular.
La sub-área Planeamiento de Productos es esencial en los casos de

producción continua y modular. En producción intermitente no es necesaria su
existencia. En cuanto a los servicios, éstos se prestan en forma continua o
continua por bloques. La producción/prestación es continua cuando se
elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o dos diseños realizados por
la empresa. Es continua por bloques cuando los diseños son variados y la
empresa los pone a consideración de los consumidores, esperando que éstos
elijan los modelos/servicios, y recién entonces comienza a producir/prestar lo
solicitado.
La sub-área Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente,

la estructura organizativa de empresas que desarrollan producción continua,
continua por bloques o bien producción modular, porque estas empresas diseñan
sus propios productos/servicios, a partir de ideas generadas internamente. La sub-área
que se ocupa de llevar a productos/servicios observables las ideas generadas es
la de Ingeniería de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera
18
sea el tipo de producción empleada. Si el diseño está errado, los consumidores no
adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando los consumidores
adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que están satisfechos con
el diseño de los mismos. El diseño de un bien/servicio identifica a quien lo usa. Por
eso es importante conocer las causas u orígenes de posibles errores de diseño o
errores en el diseño.
 PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO
Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y

éstos pagan un precio por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un
valor. Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y
también el desarrollo científico - tecnológico de los mismos, por lo que la sub- área
Planeamiento del Producto/Servicio no existe internamente. La decisión de
incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es una decisión
estratégica. Le corresponde a la alta dirección del ente.
Operatoria de la sub-área Planeamiento del Producto
Esta sub-área depende del top manager. No podemos hablar de una

organización, en cuanto al sub -área, sino de una integración o composición, ya
que está integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub -áreas o
áreas del ente, cuya característica psicológica común es la de ser creativas,
imaginativas, dinámicas, extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en
grupo se refiere). Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios
que la empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en
permanente comunicación con las sub -áreas Ingeniería del Producto e
Ingeniería Industrial.
 INGENIERÍA DEL PRODUCTO. DISEÑO DEL SERVICIO
La función principal de esta sub-área es la de desarrollar el producto o

diseñar el servicio hasta el nivel de especificaciones técnicas y, al mismo
tiempo, proveer servicios técnicos al resto de la empresa. Otras
denominaciones para esta sub-área: departamento técnico o área técnica,
departamento de diseño o área de diseño.
Las actividades que se desarrollan son:
1. Investigación. Se cumple, por lo general, sólo en las grandes empresas.

Existen dos tipos de investigación: la investigación básica (pura) o
investigación aplicada (práctica). Las empresas realizan especialmente
investigación aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas
de productos/servicios. La investigación básica se desarrolla, fundamentalmente,
19
en las universidades y centros privados.
2. Invención o adaptación. La invención es un producto de la creatividad del

hombre, relacionado con la aplicación técnica de principios científicos. Tiene
estrecha relación con la generación de ideas y con los conocimientos de
ingeniería. Es una actividad que le compete a ingeniería del producto.
La adaptación es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del ámbito

de la empresa. Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la
empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que se ha
producido una innovación (tecnológica).Cuando se trate de maquinarias, equipos
y procesos, le corresponderá a Ingeniería Industrial.
3. Desarrollo del producto (concreción de la idea). Es la función principal de

esta sub-área. La idea generada en Planeamiento del Producto debe convertirse
en producto/servicio. Se lleva a cabo mediante dos conjuntos de actividades:
DESARROLLO DEL PRODUCTO

DIRECCIÓN DE LAS ACTIVIDADES EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
REQUERIDAS REQUERIDAS
 Preparación de un programa  Desarrollo de ingeniería (especificaciones

 Supervisión de actividades desarrolladas técnicas).
 Control de avance  Diseño y producción de herramientas
especiales.
 Estudios especiales para definir procesos de
producción.
 Planeamiento financiero, en el caso de
erogaciones significativas.
 Planeamiento del service.
Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo; con el

prototipo, el desarrollo continúa con estudios de comercialización, hasta lograr
definirlo, es decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones técnicas.
Para mayor información, revisa los siguientes links:
www.mitecnologico.com/.../DefinicionConceptoSistemasDeProduccion
www.youtube.com/watch?v=Zb0boIHmgQ0
www.youtube.com/watch?v=LR_-lZ0vwLQ
www.economia48.com/spa/.../produccion.../produccion-en-serie.ht
20
1. Describa el concepto de producción.
2. Explique la relación existente entre el departamento de producción y las
demás áreas funcionales de la empresa.
3. Establezca las problemáticas fundamentales que enfrentan los
departamentos productivos hoy en día.
4. Dibuje y explique el sistema de Producción.
5. diferencie entre un Bien y un servicio. Cite ejemplos.
Si comprendiste la primera
unidad, puedes pasar a la
siguiente.
21
Analizar herramientas Determinan el punto o Análisis del punto de
de planificación y de equilibrio. equilibrio.
programación de la Determinan costos de o Costos de producción.
producción. producción. o Métodos de estimación
Aplican el método de y pronóstico.
mínimos cuadrados.
22
II.- METODOS CUANTITATIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.1 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
2.1.1 PUNTO DE EQUILIBRIO
En el proceso de planeación operativa a corto plazo toda empresa debe

estar consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro:
 Costos
 Volúmenes y
 Precios
El éxito dependerá de la creatividad e inteligencia con que se manejen

dichas variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las
diferentes variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las utilidades, por
parte de cualquiera de las tres variables, para preparar así las acciones que
lleven al máximo las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a que
está sujeta.
En el diseño de las estrategias de estas tres variables, la creatividad es de

gran relevancia porque hoy en día lo que más se necesita del personal es dicha
habilidad intelectual, ya que urge poner el pensamiento creativo al servicio
de la compañía.
Hay que recordar que la productividad significa más gente con más
ideas y no menos gente: gente con ideas originales sobre nuevos productos,
novedosas adecuaciones, nuevos servicios al cliente, etc. En síntesis, siempre
tender al mejoramiento continuo.
Ante la globalización que están viviendo los países, con la firma de

Acuerdos y Tratados Internacionales, la variable Precio será un factor que no
podrá ser controlado por ninguna empresa en particular, ni tampoco por ningún
organismo gubernamental, sino que será la oferta y demanda del mercado
internacional las que lo fijarán, al igual que el Volumen a vender y a producir por
cada una de las empresas.
De lo anterior se concluye que la única de las tres variables que tendrá la
empresa bajo su control será la de Costos. Por ello, en lo sucesivo, la variable a
la cual deberán dirigirse todos los esfuerzos será ésa: los costos; es decir, habrá
que estar pensando constantemente cómo reducirlos a través de un sistema de
administración de costos, ya que sólo de esa manera se podrá ser competitivo.
23
En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa está
trabajando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada
cantidad de unidades y que el valor de ventas deberá ser superior al punto de
equilibrio; sin embargo, se cree que este término no es lo suficientemente claro o
encierra información la cual únicamente los expertos financieros son capaces de
descifrar.
Sin embargo, la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta

financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán
exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades;
además, muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando
las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a
ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de
venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará pérdidas; por
tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos
fijos, costos variables y las ventas generadas.
El Punto de Equilibrio muestra una situación en la cual la empresa ni gana

ni pierde, y se realiza para determinar los niveles más bajos de producción o
ventas a los cuales puede funcionar un proyecto sin poner en peligro la viabilidad
financiera.
Se utiliza para designar un nivel de operaciones, en el cual el proyecto no deja ni
pérdida ni ganancia.
Entre más bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las

probabilidades de que el proyecto obtenga utilidades y menor el riesgo de
que incurra en pérdidas.
Es decir, el PUNTO DE EQUILIBRIO es aquel nivel de producción y

ventas en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos: en él no hay
utilidad ni pérdida
Para calcular el Punto de Equilibrio es necesario tener perfectamente

determinado el comportamiento de los costos; de otra manera, es sumamente
difícil determinar la ubicación de este punto. Además, debemos conocer el precio
de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el
número de unidades producidas.
De acuerdo a su relación con el volumen, los costos se clasifican en :
➢ COSTOS VARIABLES: Son los que cambian o fluctúan en relación directa con
una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o
ventas. Por ejemplo: la materia prima cambia de acuerdo con la función de
24
producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.
Características:
1) Son controlados a corto plazo.

2) Son proporcionales a una actividad.
3) Están relacionados con un tramo relevante de actividad.
4) Son regulados por la administración.
5) Los costos variables totales son variables y los costos variables unitarios son
fijos.
➢ COSTOS FIJOS: Son los que permanecen constantes durante un período

determinado, sin importar si cambia el volumen. Por ejemplo: los sueldos, la
depreciación en línea recta, arriendo del edificio, etc.
Características:
1) Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.

2) Están estrechamente relacionados con la capacidad instalada.
3) Están relacionados con un tramo relevante.
4) Regulados por la administración.
5) Están relacionados con el factor tiempo. Los costos fijos totales son constantes
y los costos fijos unitarios son variables.
Dentro de los costos fijos existen dos categorías:
Costos Fijos Discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por

ejemplo, los sueldos, arriendo del edificio, etc.
Costos Fijos Comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo

cual también son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciación de
la maquinaria.
 COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJOS: Están integrados por una parte

fija y una variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, agua,
teléfono, etc.
25
Para simplificar el análisis, se debe
separar los costos semivariables en sus
componentes fijos y variables; los
componentes fijos, son agregados a los
costos fijos totales de la empresa y los
componentes variables son adicionados
a los costos variables totales de la
empresa. De esta forma, la empresa
tendrá sus costos clasificados en
costos fijos y costos variables.
Figura 2.1. Clasificación de costos según volumen.
Como se dijo anteriormente, el Punto de Equilibrio se logra en el nivel de

producción y ventas en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos,
vale decir, la empresa tiene utilidades $ 0. Esto se puede expresar de la
siguiente forma:
26
UT = IT - CT
UT = PV x Qv - (CFT + CVT)
UT = PV x Qv - (CFT + CVu x Qv)
UT = Qv (PV – CVu) - CFT
Qv = UT + CFT
PV - CVu
Haciendo UT = 0, tenemos que:
Punto de Equilibrio (Qv) = CFT_____

PV - CVu
donde:
UT = Utilidad total ($)

PV = Precio de venta unitario ($/u)
CVu = Costo variable unitario ($/u)
IT = Ingreso Total ($)
CT = Costo Total ($)
CVT = Costo Variable total ($)
CFT = Costo Fijo Total en un tramo definido ($)
Qv = Volumen de ventas (cantidad de unidades, Kgs, Lts, Ton., m.,etc.)
Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los
costos de producción, administración, de ventas y financieros.
El Punto de Equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales

entre el margen de contribución por unidad.
● Margen de Contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos

variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una
utilidad. Luego, tenemos que :
27
Punto de Equilibrio (Qv) = CFT
MgC
EJEMPLO:
Una empresa vende sus artículos a $ 2.000 por unidad, cuyo costo variable
unitario es de $1000 tiene costos fijos de $ 5.000.000.-
Margen de contribución por unidad = $ 2.000 - $ 1.000 = $

1.000/unidad
Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de

contribución total de:
$ 1.000/u. x 5.000 unid.= $ 5.000.000
Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $
5.000.000, por lo que se puede afirmar que al vender 5.000 unidades está en su
punto de equilibrio.
Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta.
Qv= $ 5.000.000 = 5.000 unidades

$ 2.000/u. - $ 1.000/u.
En esta situación se calculó el punto de equilibrio en unidades, por que se

dividió pesos por pesos; si se quiere el resultado en pesos, se aplicaría la misma
fórmula, sólo que el margen de contribución por unidad, en vez de ser pesos, se
expresaría en porcentaje sobre ventas.
Continuando con el mismo ejemplo:
Qv = $ 5.000.000 = $ 10.000.000
50%
Esto significa que al vender $ 10.000.000.- se logra el punto de equilibrio.
El 50% de margen de contribución se obtuvo de la siguiente manera:
$ 1.000 = 50%, donde $ 1.000 es el margen de contribución y $ 2.000 el

precio de venta.
$ 2.000
28
De igual forma, el Valor del Punto de Equilibrio (V.P.E.) se puede determinar de
la siguiente forma:
V.P.E. ($) = CFT

1 - (CVu / PV)
Luego, tenemos que:

V.P.E. = $ 5.000.000 _____ = $ 10.000.000
1 – ($ 1.000/$ 2.000)
Concretamente, el Punto de Equilibrio muestra cómo cambios operados

en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en
la empresa, generando Utilidades o Pérdidas.
El punto de equilibrio puede ser mostrado gráficamente, para lo cual se

necesita conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos.
 En un sistema de coordenadas, se ubica en el eje horizontal las ventas en

unidades, y en el vertical la variable en pesos (ingresos y costos).
 Los ingresos se muestran calculándolos según diferentes niveles de ventas.

Uniendo dichos puntos se obtiene la recta que representa los ingresos.
 Los costos variables se obtienen según diferentes niveles de ventas.

Uniendo dichos puntos se obtiene la recta que representa los costos variables
totales.
 Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un
tramo relevante.
 Sumando la recta de los costos fijos con la de costos variables totales, so

obtiene la de costos totales.
 El punto en donde se intersectan la recta de ingresos con la de costos

totales representa el Punto de Equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se
puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como
disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de
equilibrio es pérdida, y hacia el lado derecho es utilidad.
29
EJEMPLO
Continuando con el mismo ejemplo anterior, considere los siguientes niveles de

ventas alternativos (en unidades):
1.000, 2.000, 3.000, 4.000, 5.000,6.000, 7.000, 8000.
Precio unitario : $ 2.000

Costo variable unitario : $ 1.000
Costo Fijo Total : $ 5.000.000
Los ingresos y costos que se originan en los diferentes niveles de actividad

anteriormente mencionados son:
Unidades
3000 4000 5000 6000 7000
Ventas $ 6.000.000 $8.000.000 $ 10.000.000 $ 12.000.000 $ 14.000.000
- Costos variables 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000
- Mg. Contribuc. 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000
- Costos fijos 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.00
=Utilidad o pérdida $ (2.000.000 ) $ (1.000.000) $ 0 $ 1.000.000 $ 2.000.000
Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5.000 unidades se

encuentra el punto de equilibrio; pero si la cantidad vendida es menor, se cae en el
área de pérdida; en cambio, si se venden 7.000 unidades, se obtiene una utilidad
de $2.000.000. De esto se desprende que el punto de equilibrio se logra cuando
se vende 5.000 unidades, de tal forma que si la empresa vende 6.000 unidades
estará en el área de utilidades. Al vender 6.000 unidades habrá $ 1.000.000 de
utilidades.
A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas

planeadas o actuales se le conoce con el nombre de Margen de Seguridad (M de
S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas, el volumen del
M de S = 6.000 unidades – 5.000 unidades = 1.000 unidades
Este indicador debe ser expresado como % con respecto al punto de

equilibrio y es recomendable que de preferencia éste se encuentre 50% arriba del
punto de equilibrio, por lo menos.
30
Gráficamente, la situación es la siguiente:
2.1.2 SUPUESTOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
a) Existe una posibilidad perfecta de diferenciar los costos en fijos y variables, es

decir, es fácil separar los costos en fijos y variables.
b) Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento

lineal, es decir, el precio de venta unitario es constante y el costo variable unitario
también.
c) Todo lo que se produce es vendido.
d) El cambio de alguna de las variables no tiene efecto sobre las demás, las
cuales se suponen constantes. Por ejemplo: si el precio cambia, la demanda no se
altera, lo cual no es cierto en todos los casos.
e) Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación alguna

de la eficacia y eficiencia de los insumos que intervienen en la organización.
f) El modelo se basa, originalmente, en la utilización de una sola línea en la
empresa.
31
2.1.3 ANÁLISIS DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES
El punto de equilibrio puede verse alterado por cualquier modificación

producida en alguna de las siguientes variables:
Precio de venta unitario

Costo variable unitario
Costos fijos totales de la empresa
 Cambios en el precio de venta unitario: Un incremento en el precio de venta

unitario conlleva a una reducción en el punto de equilibrio, y viceversa.
EJEMPLO:
Se tiene los siguientes datos para una empresa:
PV = $ 1.000/unidad
CVu = $ 500/unidad
CFT = $ 250.000
a) Suponga que se modifica el precio de venta unitario, según se muestra en la

siguiente tabla; Observe lo que sucede con el punto de equilibrio.
PRECIO DE VENTA UNITARIO

$ 750/unidad $ 1.000/unidad $ 1.250/unidad
Punto de Equilibrio 250.000 = 1.000 unid. 250.000 = 500 unid. 250.000 = 333 unid.
750 – 500 1.000 - 500 1.250 – 500
 Cambios en el costo variable unitario: Existe una relación directa entre el

punto de equilibrio y el costo variable unitario, es decir, al aumentar el costo
variable unitario, se produce un incremento en el punto de equilibrio; por el
contrario, una reducción en el costo variable unitario, provoca una reducción en el
Continuando con el ejemplo anterior, veamos ahora qué sucede cuando se

modifica el costo variable unitario.
COSTO VARIABLE UNITARIO
$ 250/unidad $ 500/unidad $ 750/unidad
Punto de Equilibrio 250.000 = 333 unid. 250.000 = 500 unid. 250.000 = 1.000 unid.
1.000 – 250 1.000 – 500 1.000 - 750
 Cambios en los costos fijos totales de la empresa: Un incremento en los
costos fijos totales de la empresa provoca un incremento en el punto de equilibrio,
y viceversa.
32
Siguiendo con el ejemplo, suponga los siguientes cambios en los costos
fijos totales y observe lo que sucede con el punto de equilibrio, en la tabla
que se muestra a continuación. :
COSTOS FIJOS TOTALES

$ 200.000.- $ 250.000.- $ 300.000.-
Punto de Equilibrio 200.000 = 400 unid. 250.000 = 500 unid. 300.000 = 600 unid.
1.000 – 500 1.000 - 500 1.000 - 500
2.1.4 IMPORTANCIA Y SÍNTESIS DE LA SIMULACIÓN EN LAS DIFERENTES

VARIABLES DE MERCADO
Como se observa, lo más importante es simular diferentes acciones con

respecto a precios, volumen o costos, a fin de incrementar las utilidades. Esto se
puede lograr comparando lo presupuestado con lo que actualmente está
sucediendo, y así llevar a cabo diferentes estrategias para cada una de las
variables, tal como se detalla a continuación:
✗ Costos: Toda organización intenta reducirlos, utilizando las herramientas de

control administrativo. Por ejemplo: sistema de costeo basado en actividades,
establecimiento de estándares, áreas de responsabilidad, presupuestos, etc, que
en última instancia mejoran la eficiencia y la efectividad.
✗ Precios: Es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones

relacionándolos principalmente con la competencia, para poder incrementar el
volumen o bien reducir los costos variables, derivando esa reducción al cliente, de
tal suerte que aumente la demanda y por lo tanto las utilidades.
✗ Volumen de ventas: A través de campañas publicitarias o bien ofreciendo

mejor servicio a los clientes, introducción de nuevas líneas, etc.
✗ Composición de ventas: Cada línea que se pone en venta genera diferentes

márgenes de contribución, por lo que resulta indispensable analizar si se puede
mejorar la composición, es decir, vender las líneas que generan más margen de
contribución, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna otra: lo importante
es vender la composición óptima.

www.fing.edu.uy/iimpi/.../PuntoDeEquilibrio-VelezPareja(2008).pdf
www.youtube.com/watch?v=gyUSsQKCFFI
www.mailxmail.com/...costos/costo-produccion-esta-formado-tres-elementos-
basicamente -
www.slideshare.net/.../la-produccin-y-costos-de-produccin-presentation
es.scribd.com/doc/15743607/Estimacion-de-la-demanda
33
Desarrolla los siguientes ejercicios:
EJERCICIO 1
Dados los siguientes datos:

 Costo Fijo Total = $ 300.000.000
 Costo variable unitario = $ 4.000 /unidad
 Cantidad producida = 80.000 unidades
Determine:
a) Costo variable total.
b) Costo total.
c) Costo fijo unitario.
d) Costo total unitario.
e) Precio de venta si desea obtener un 25% de margen de ganancia neto.
f) Ingreso por ventas, si se vende el 40% de la producción.
g) Utilidad obtenida en la venta.
h) Valor del inventario final.
EJERCICIO 2
La empresa “FINGARU” desea determinar los costos de lanzamiento de un nuevo

producto al mercado meta que tiene. Se estima una producción de 25.000
unidades; los gastos generales, administrativos y de ventas ascienden a $
10.000.000, el precio de venta unitario es de $1.500 y el costo variable por
unidad es de $ 940.
SE PIDE:
a) Confeccionar el Estado de Resultados, asumiendo que se vende toda la

producción.
b) Determine el punto de equilibrio en u.s. Físicas y u.s. Monetarias.
c) ¿Qué sucede si se produce una cantidad inferior que la calculada en (b)?
d) Confeccione el Estado de Resultados si se vende el 70% de la producción.
EJERCICIO 3
La empresa “CHILLY“ guarda sus productos en la bodega. El arriendo de la
bodega es de $ 3.700.000, cada año, si la producción anual está entre 3.000 y
6.000 productos. Si se espera una producción menor de 3.000 artículos, puede
arrendarse una bodega menor por $ 3.000.000 anuales. Si se espera una
producción mayor de 6.000 artículos, puede arrendarse un almacén mayor por
$ 4.200.000 anuales.
34
SE PIDE: Mostrar en un gráfico, los rangos relevantes que existen.
EJERCICIO 4
Se dispone de la siguiente información de la empresa “TORTER” para el mes de

Octubre de 2009:
 Costos indirectos: $ 8.000.000, de los cuales el 70% es fijo y el 30% es variable.

 Materias Primas: $ 24.000.000.
 Gastos de ventas: $ 18.000.000. Esto corresponde a la remuneración de la
fuerza de ventas, en donde el 60% es fijo y el 40% restante corresponde a
comisiones de ventas, las que se pagan a razón de $ 180/unidad.
 Mano de obra directa: $ 10.000.000 en donde el 80% corresponde a
remuneraciones que se cancelan por mes y el 20% restante es en función de la
producción.
 Gastos administrativos: $ 13.000.000 por mes, cifra que incluye arriendo de
oficinas y remuneraciones del personal administrativo.
 Las ventas para el periodo analizado ascienden a $ 186.000.000.
DETERMINE:
a) El punto de equilibrio en u.s. Físicas y Monetarias.
b) El nuevo punto de equilibrio si el precio de venta unitario aumenta en 30%.

Explique qué sucede respecto a la situación original.
c) El nuevo punto de equilibrio si el costo variable unitario disminuye en 20%.

Explique qué sucede respecto a la situación original.
d) El nuevo punto de equilibrio si los costos fijos se incrementan en 50%. Explique

qué sucede respecto a la situación original.
e) Retomando la información original, calcule la utilidad o pérdida para 4.500 u.s.,

6.250 u.s. Y 25.000 u.s.
EJERCICIO 5
Los costos de fabricación de una empresa para un nivel de producción de 4.000
unidades alcanzan a $ 30.000.000. Se sabe que el 30% de estos costos son fijos y
que la empresa obtiene una margen de utilidad de un 60% por sobre los costos
variables.
¿Cuánto es el mínimo que la empresa debería producir y vender para no incurrir

en pérdidas? GRAFICAR ESTA SITUACIÓN.
35
2.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN
Desde e l punto de vista contable, el flujo de costos de producción sigue el

movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan,
gastan y se convierten en artículos terminados.
El Ciclo de Producción puede dividirse en 3 fases principales:
1. Almacenamiento de materias primas.
2. Proceso de fabricación de las materias primas en artículos terminados y,
3. Almacenamiento de artículos terminados, aunque en muchas empresas el

control de los artículos terminados depende del departamento de ventas,
caso en el cual no debe considerársele como parte del ciclo de producción.
En la contabilidad de costos se emplean tres tipos generales de cuentas de

inventario: materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados.
Los cargos a la cuenta Trabajos en Proceso consiste en los tres

elementos de costos de fabricación: materias primas empleadas, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación.
✔ Los costos de materias primas empleadas y la mano de obra directa, que se

producen normalmente, se cargan directamente a la cuenta TRABAJOS EN
PROCESO.
✔ Sin embargo, los costos indirectos de fabricación se acumulan primero en

una cuenta del libro mayor titulada COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
y después se transfieren o aplican a la cuenta TRABAJO EN PROCESO.
Hay dos razones por las cuales los Costos Indirectos no se cargan
directamente a la cuenta de Productos en Proceso:
a) Hay varias clases diferentes de costos indirectos y se logra un mejor control de

costos mediante el establecimiento de una cuenta de control separadas
respaldada por un libro mayor auxiliar que contenga los detalles de cada partida
de costos.
b) Los costos indirectos no pueden identificarse fácilmente con los trabajos o

productos fabricados, como sucede con las materias primas y la mano de obra
directa.
36
Almacenamiento de materias Costo de materiales que ingresan Costo de materiales, recepción,
primas inspección y almacenamiento
Procesamiento de materias Costo de materiales empleados Costo de materiales empleados,

primas mano de obra directa y costo
indirectos de fabricación
Almacenamiento de artículos Costo de artículos producidos Costo de artículos terminados,

terminados listos para su venta a los clientes
Costo de artículos vendidos Clientes
2.2.1 TIPOS DE COSTOS

Al igual que la clasificación de costos en Fijos y Variables, los costs ode
producción se pueden clasificar según los elementos de un producto, es decir, del
costo del producto.
Los elementos del costo de un producto o sus componentes son los

materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación; esta clasificación suministra la información necesaria para la
medición del ingreso y la fijación del precio del producto.
a) MATERIALES (MATERIAS PRIMAS): Son los principales recursos que se

usan en la producción; estos se transforman en bienes terminados con la ayuda
de la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.
● Materiales directos (materia prima directa, MPD): Son todos aquellos que
pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se
asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la
elaboración de un producto.
● Materiales indirectos (materia prima indirecta, MPI): Son los que están
involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una importancia
relativa frente a los directos. Incluye aceites, lubricantes, materiales de limpieza,
suministros de mantenimiento y reparaciones, etc.
b) MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico o mental empleados para la elaboración

de un producto.
37
● Mano de obra directa (MOD): es aquella directamente involucrada en la
fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con
facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la
elaboración del producto.
● Mano de obra indirecta (MOI): Es aquella que no tiene un costo significativo
en el momento de la producción del producto. Incluye salarios de supervisores,
empleados, guardias, personal de mantenimiento, etc.
c) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF), CARGA FABRIL: Son todos

aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra
indirectos más todos los costos incurridos en la producción pero que en el
momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente
identificables de forma directa con el mismo..
Los CIF pueden restringirse a 3 categorías:
● Materiales indirectos (MPI): ya definidos.
● Mano de obra indirecta (MOI): ya definidos.
● Gastos generales de fábrica (GGF): depreciación del edificio y equipo de la

fábrica, seguro de la fábrica, alquiler, impuestos, servicios públicos, etc.
Luego, se tiene que:
COSTO DE PRODUCCIÓN = MPD + MOD + CIF
También se deduce que:
Costo Unitario = COSTO DE PRODUCCIÓN

de Producción UNIDADES PRODUCIDAS
Además, estos costos, pueden ser clasificados según la relación con la

producción.
Esto está íntimamente relacionado con los elementos del costo de un

producto y con los principales objetivos de la planeación y el control. Las dos
categorías, con base en su relación con la producción son:
a) Costos primos: Son los materiales directos más la mano de obra directa. Estos
costos se relacionan de manera directa con la producción.
38
STOS PRIMOS COSTOS PRIMOS = MPD + MOD
b) Costos de conversión: Son los costos relacionados con la transformación de

los materiales directos en productos terminados. Los costos de conversión son la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
COSTOS DE CONVERSIÓN = MOD + CIF
NOTA: Los GASTOS DE OPERACIÓN incluyen los Gastos de Ventas y

Gastos Generales y Administrativos. Estos se originan en
departamentos diferentes a los de producción.
EJERCICIO 1
Una empresa incurre en los siguientes costos para la elaboración de “mesas de
madera”:
Materiales:
Madera de roble $ 1.700.000
Madera de pino 1.200.000
Pegamento 70.000
Tornillos 100.000
Total $ 3.070.000
Mano de obra:
Cortadores de madera $ 1.800.000
Ensambladores de mesas 1.900.000
Lijadores 1.700.000
Supervisor 300.000
Portero de la planta 180.000
Total $ 5.880.000
Otros:
Arriendo de la fábrica $ 700.000
Servicios generales de la fábrica 200.000
39
Arriendo de oficina 160.000
Sueldo de vendedores 500.000
Salarios de oficina 600.000
Depreciación del equipo de fábrica 210.000
Publicidad pagada 300.000
Depreciación del equipo de oficina 80.000
Total $ 2.750.000
Total Genera l $11.700.000
En base a dichos datos, se pide determinar:
a) Costo de Materiales Directos

b) Costo de Materiales Indirectos
c) Costo de Mano de Obra Directa
d) Costo de Mano de Obra Indirecta
e) Gastos Generales de Fábrica
f) Total de Costos Indirectos de Fabricación
g) Costo Total de Producción
h) Costos Primos
➢ Costos de Conversión
j) Gastos de Operación
k) Costo Total de Operación
l) Si se fabrican 350 mesas, ¿cuánto es el costo unitario de producción?
EJERCICIO 2
Para producir 1 unidad de artículo X se requiere de lo siguiente:
2 unidades de materia prima A a un costo de $ 300/u.

3 unidades de materia prima B a un costo de $ 150/u.
2 horas de mano de obra directa a un costo de $ 1.300/hora.
$ 3.000 de costos indirectos
a) ¿A cuánto asciende el costo de producción unitario del artículo X?

b) Si se produjeran 300 unidades, ¿a cuánto asciende el costo de producción
total?
EJERCICIO 3
La empresa “ LU-LU “ compró 4 artículos idénticos de inventario por un costo
total de $ 4.000.000.- El 10 de octubre, la empresa vendió dos de los
artículos por $1.300.000.- cada uno; a mediados de mes, descartó los dos
restantes por encontrarlos defectuosos.
Calcule el ingreso por ventas, el gasto (costo de venta) y la pérdida de estas
transacciones.
40
EJERCICIO 4
La empresa “ASFER” fabrica billeteras. Se cuenta con la siguiente información de
costos para el periodo que terminó el 31 de diciembre de 2008:
 Materiales empleados en la producción $ 8.200.000, de los cuales $

7.800.000 se consideraron materiales directos.
 Costos de mano de obra de fabricación del periodo: $7.150.000, de los
cuales $1.200.000 correspondieron a mano de obra indirecta.
 Costos indirectos de fabricación por depreciación de la fábrica: $
500.000
 Gastos de venta, generales y administrativos: $ 627.000
 Unidades terminadas durante el periodo: 18.000
Calcule:
a) Costos primos
b) Costos de conversión
c) Costo Total de producción
d) Costos del periodo.
e) Costo unitario de producción.
EJERCICIO 5
La empresa “PLATISFAR” fabricó 60.000 unidades durante el mes recién pasado,
incurriendo en los siguientes costos:
Materiales $ 8.000.000 (de los cuales 45% son indirectos)

Mano de obra $ 15.200.000 (de los cuales 80% es directo)
Depreciación de fábrica $ 800.000
Gastos Generales y Adm. $ 1.500.000
Seguros de fábrica $ 230.000
Gastos de venta $ 2.100.000
Determine:
a) Costos Indirectos de Fabricación
b) Costos primos
c) Costos de Conversión
d) Costo de producción
e) Gastos de operación
f) Costo unitario de producción.
PREGUNTAS
Explique en qué se diferencia un Costo de un Gasto.

¿Qué son los Costos Primos?
41
¿Qué son los Costos de Conversión?
¿Qué es la contabilidad de Costos?
¿Qué información presenta el Estado de Resultados?
¿Qué representa el costo unitario de producción? ¿Cómo se calcula?
2.3 MÉTODOS DE ESTIMACIÓN Y PRONÓSTICO
2.3.1 MEDICIÓN DE LA DEMANDA DE MERCADO Y DE LA EMPRESA
Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y

predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las
diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los
que han centrado sus objetivos.
Es decir, necesitan realizar previsiones de demanda precisas. El

departamento de marketing es el responsable de hacer estas estimaciones, que
luego son utilizadas por los responsables de las diversas funciones
empresariales. Así, el responsable de la función de Producción las utilizará
para el dimensionamiento de recursos humanos y materiales. A1 responsable
de Recursos Humanos le servirá para la fijación de la plantilla necesaria, con
las calificaciones y experiencias requeridas, y al responsable de la función
Financiera para la estimación de las necesidades de tesorería para a financiar
inversiones y el ciclo de explotación.
En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de

mercado. Los conceptos que, de forma coordinada, aparecen a continuación
pueden ayudar a delimitar el citado concepto.
La demanda del mercado puede ser medida desde cinco niveles distintos
de productos, para cinco niveles espaciales diferentes y desde tres niveles
temporales (Kotler, 1992). A título de ejemplo:
NIVELES DE PRODUCTOS NIVELES ESPACIALES NIVELES TEMPORALES

o Ventas del sector o o
Unión Europea Largo plazo
o o
Ventas de la Empresa País o Mediano plazo
o o
Ventas Líneas de Productos Región o Corto plazo
o Ventas Genéricas ode Provincia
Productos
o o
Ventas del Producto Clientes
concreto
42
Cada una de las formas de medición de la demanda responde a un
propósito específico. Así, si una empresa estima las ventas del sector en los
países de la Unión Europea a largo plazo, lo que pretende es conocer el potencial
de ventas a fin de fijar su cuota de participación en un proceso que tendrá que ver
con la planificación estratégica. Si, por el contrario, estima las ventas de un
producto concreto en una provincia y a corto plazo, la problemática estará
relacionada con la regulación del proceso de producción a fin de realizar una
correcta política de aprovisionamiento.
Teóricamente pueden existir, en el ejemplo anterior, 75 formas diferentes

de medir la demanda (5 x 5 x 3). Realmente, no todas ellas tendrán igual
relevancia y, por ello , las posibilidades reales son más reducidas.
 Delimitación del Mercado
Los directivos de marketing hablan de mercados potenciales, disponibles,

cualificados disponibles, atendidos y penetrados (Kotler, 1992).
Las definiciones de estos mercados parten de la definición genérica de

mercado como el «conjunto de compradores actuales y potenciales de un
producto determinado». Resulta obvio que los compradores deben reunir las
siguientes tres características:
 Interés
 Capacidad de gasto y,
 Posibilidad real de acceder al producto.
El Mercado Potencial se delimita alrededor de la característica de

«deseo» o «interés» exclusivamente. O sea, estará compuesto por el conjunto de
consumidores que manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de
mercado.
La configuración del mercado «disponible» requiere añadir al

concepto de «interés» el de «capacidad de gasto». De esta forma, los
consumidores potenciales deben poseer la capacidad de gasto suficiente para
adquirir el producto. Mientras más elevado sea el precio de éste, más se
estrechará el mercado potencial y, por tanto, será menor el número de
consumidores que formarán el mercado disponible.
El mercado “cualificado disponible” supone que al conjunto de las

tres restricciones anteriores (interés, capacidad de gasto y posibilidad de
acceso al producto) se agrega la de estar cualificado para la compra del
mismo. Ello es debido a que para determinadas ofertas, las Empresas o el
Gobierno pueden restringir la venta a determinados grupos de consumidores.
43
Un ejemplo podría ser la prohibición de vender automóviles a menores de 18
años.
El mercado «atendido» o mercado objetivo es aquella parte sobre la

que la empresa localiza sus esfuerzos. Por ejemplo, si se decide concentrar
los esfuerzos de marketing y distribución en la ciudad de Concepción, éste
sería el mercado atendido.
El total de ventas de las Empresas y sus competidores en los mercados

que están atendiendo constituye el mercado «penetrado», definido por el
número de consumidores que ya han comprado el producto.
La Figura 2.3 ilustra los conceptos expuestos (Kotler, 1992). La columna

de la izquierda muestra que el total de personas interesadas en una oferta
determinada es el 10% de la población. La columna de la derecha indica que el
mercado disponible (aquellos consumidores que tienen interés, capacidad de
gasto y posibilidad de acceso) es un 40% del mercado potencial. El mercado
cualificado disponible (las mismas condiciones del mercado disponible más el
cumplimiento de requisitos legales) supone un 20°/o del mercado potencial o un
50% del mercado disponible. Sin embargo, la empresa concentra sus esfuerzos
en un 10% del mercado potencial (o un 50% del mercado cualificado
disponible). Por último, la empresa y sus competidores han penetrado ya un 5%
del mercado potencial, o un 50% del mercado atendido.
Figura 2.3 Tipología de Mercados
Estas definiciones sobre el mercado suponen una herramienta útil para la

planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas
actuales, puede tomar una serie de medidas, tales como:
44
 Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.
 Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria
con objeto de convertir a los consumidores no interesados en consu midores
interesados.
 Implantarse en otros mercados disponibles.
 Medición de la demanda del mercado y de la Empresa.
Los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de

demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede
distinguirse una función de demanda, una previsión y un potencial de mercado.
 Demanda de Mercado.
La estimación de la demanda de mercado es un problema complejo,

tal como muestra la siguiente definición (Kotler, 1992):
“La Demanda de Mercado para un producto es el volumen total, susceptible de ser

comprado por un determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para
un determinado periodo de tiempo, en un entorno económico definido y bajo un programa
específico de marketing.”
La dependencia de la demanda total del mercado de las condiciones que en él

se estén dando se ilustra en la Figura 2.4
Figura 2.4 Gastos de marketing del sector y demanda del mercado.
En esta Figura, en el eje de abscisas, se muestran distintos niveles de gastos

de marketing en un sector dado para un determinado período de tiempo. El eje de
45
las ordenadas mide los niveles correspondientes de la demanda. La curva
representa la demanda total del mercado asociada con distintos niveles de gastos
de marketing para el sector.
Existe un nivel de venta (denominado mercado mínimo) que podría

obtenerse sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de
promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le
corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con un
crecimiento más que proporcional y después con un crecimiento inferior al
proporcional. A partir de cierto nivel de gastos en marketing el nivel de
demanda no puede incrementarse más, lo cual significa que existe un límite
superior de la demanda que no puede superarse, denominado mercado
potencial.
Es de notable importancia conocer la distancia entre la demanda

mínima y de mercado, la cual muestra el intervalo de sensibilidad de la
demanda ante acciones de marketing. Ello propicia decisiones en mercados
que se pueden expandir y en aquellos otros que no admiten expansión. Un
mercado que admite expansión (por ejemplo, el mercado de vestuario
deportivo) haría que la distancia entre Q 1 y Q2 fuera relativamente grande. Un
mercado que no admite expansión (por ejemplo, el mercado de obras de
arte), apenas se ve afectado por el nivel de gastos en actividades de
marketing; la distancia entre Q 1 y Q 2 es relativamente pequeña. En este último
caso, las empresas pueden dirigir sus recursos de marketing a conseguir una
cuota de mercado deseada.
 Previsión de Mercado.
En un momento dado del tiempo sólo puede existir un determinado nivel de

gasto en actividades de marketing dentro de un sector. La demanda de
mercado correspondiente a este nivel se denomina previsión de mercado. Es
lo que se conoce como “demanda esperada” o mercado previsto.
 Mercado Potencial.
El mercado potencial es el límite al cual se aproxima la demanda de mercado

considerando que los gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos,
dado un entorno económico determinado.
La frase “un entorno económico determinado” es esencial para comprender

el concepto de mercado potencial. Este mercado será distinto en períodos de
recesión y en periodos de auge económico. El mercado potencial es mayor
durante esas etapas de prosperidad. La dependencia del mercado potencial
se ilustra en la Figura 2.5. Las empresas no pueden hacer nada para cambiar
46
la posición de la función de demanda del mercado, que viene determinada por
el entorno económico. No obstante, pueden influir en su localización a lo largo
de esta función, de acuerdo con lo que decidan gastar en actividades de
marketing.
Figura 2.5 Gastos de marketing del sector y mercado potencial (dos
escenarios económicos)
 Demanda de la empresa
La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del
mercado:
En donde:
QVi = QVm x Cm
QV i = demanda de la empresa i o cantidad de venta de la empresa i.

QVm = demanda del mercado o cantidad de venta en el mercado.
C m = Cuota de mercado.
La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes

de la demanda de mercado y, además, de los factores que determinan la
cuota de mercado de la Empresa.
 Determinación de la cuota de mercado de la empresa
Previamente, es necesario delimitar el mercado para el que la

empresa quiere determinar su cuota. El mercado puede ser el mercado
total, lo que requerirá una definición previa de éste, o el mercado
atendido. También será pertinente definir las cuotas de mercado relativas
en relación con el principal competidor y en relación con las principales
empresas que operan en el sector.
47
Investigaciones realizadas en 1992 por Ph. Kotler, han llegado a la
conclusión de que 1os incrementos de cuotas de mercado se producen
mediante:
 Desarrollo e incremento de nuevos productos.

 Incremento en la calidad de los productos.
 Incremento en las inversiones en marketing a mayor velocidad que el
crecimiento del mercado (mayores inversiones publicitarias y en
promoción de ventas).
Al contrario de lo esperado, las empresas que reducen constantemente

sus precios en relación con la competencia no consiguen incrementar sus
cuotas de mercado.
Otra cosa distinta es responder a la cuestión de si es siempre

rentable para 1as empresas “comprar” una mayor cuota de merca do,
debido a que los gastos pueden superar a los incrementos de ingresos.
 Previsión de ventas de la empresa.
Se define como el volumen de ventas esperado, dado un plan de

marketing, dentro de un entorno económico determinado.
La relación secuencial que existe entre la previsión de ventas de la

empresa y su plan de marketing se confunde con excesiva frecuencia. A menudo
se dice que la empresa debería desarrollar su plan de marketing de acuerdo con
sus previsiones de ventas.
Por el contrario, este orden no es válido si la demanda del mercado se

puede expandir o si previsión significa una estimación de la ventas de la
empresa. En la previsión de ventas no se fija ningún criterio para decidir cuánto
se va a gastar en marketing. Por el contrario, es un resultado del plan de gastos
en actividades de marketing de la empresa.
Ligados a la previsión de ventas se pueden definir dos nuevos conceptos:
 Cuota de Ventas: Objetivo de ventas para una línea de productos, una

sección de la empresa o un agente de ventas. Se considera como una meta para
estimular los esfuerzos de ventas.
 Presupuesto de Ventas: Estimación razonable del volumen de ventas
esperadas. Se utiliza para el dimensionamiento de recursos humanos, materiales
y financieros en las áreas de aprovisionamiento, producción y finanzas.
48
 Potencial de la empresa.
Límite al cual puede aproximarse la demanda de la empresa a medida

que se incrementan los esfuerzos de marketing en relación con los
competidores. Aun cuando los gastos de marketing de la empresa se
incrementen considerablemente en relación con los competidores, el potencial
de ventas de la empresa es menor que el potencial de mercado. La razón de
ello es que cada empresa tiene un mínimo de consumidores que le son fieles y
que no responden a los esfuerzos que realizan otras empresas para atraerlos.
 Estimación de la demanda futura.
Una correcta previsión de la demanda constituye un factor primordial para

el éxito de la empresa. Las previsiones mal hechas pueden conducir a un defecto
o exceso de existencias, al tener que recurrir a reducciones drásticas en los
precios o a pérdidas de ventas debidas a roturas de existencias. Cuanto más
inestable sea la demanda más crítico será preverla de una forma precisa y
más sofisticado deberá ser el procedimiento de previsión.
En el sentido más amplio posible, las previsiones de la empresa se efectúan

en tres etapas:
 Previsión del entorno.

 Previsión sobre el sector a que pertenecen.
 Previsión sobre las ventas de la empresa.
La previsión del entorno y la previsión del sector se efectúan

generalmente por grandes empresas que disponen de Gabinetes de
Planificación y Marketing muy bien dotados de personal y de medios. En el
primer caso se manejan magnitudes macroeconómicas (inflación, paro, tipos de
interés, inversión, gasto público, etc.). Como consecuencia de lo anterior se
llega a una previsión del Producto Interior Bruto (PIB) que se utiliza junto con
otras previsiones del entorno para efectuar las previsiones sobre el sector. A
partir de aquí, la empresa aplica la cuota de mercado que desea conseguir.
Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres

conceptos básicos:
 “Lo que las personas opinan”: Recoge las opiniones de compradores,

fuerza de ventas (vendedores) y de expertos.
 “Lo que las personas hacen”: Se coloca un producto en diferentes

mercados con objeto de medir la respuesta de los compradores.
49
 “Lo que las personas han hecho”: Análisis estadístico de la demanda, lo
que supone disponer de los volúmenes de ventas realizados por la empresa
durante diferentes períodos consecutivos.
2.3.2 MODELOS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE.
 PRONÓSTICO DE VARIABLES FINANCIERAS INDIVIDUALES
Las proyecciones o pronósticos son vitales para toda organización

empresarial y para toda decisión gerencial importante. En las áreas funcionales de
Finanzas y Contabilidad, las proyecciones proporcionan las bases de la
planeación presupuestaria y del control de costos. El Mercadeo se basa en la
proyección de las ventas para planear los nuevos productos, compensar al
personal de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de Producción y
Operaciones utiliza las proyecciones para tomar decisiones periódicas que
involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad y la
disposición de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de la
planeación de la producción, su programación y el inventario.
Es necesario tener en mente que una proyección perfecta es

usualmente imposible. Existen demasiados factores en el medio empresarial
que no pueden predecirse con certeza. En consecuencia, en lugar de buscar
una proyección perfecta, es mucho más importante establecer la práctica de
revisar continuamente las proyecciones y aprender a vivir con proyecciones
inexactas. Esto no significa que no se intente mejorar el modelo o la metodología
para llevarlas a cabo, sino que se trata de encontrar y de utilizar el mejor método
de proyección disponible, dentro de lo posible.
 TIPOS DE PROYECCIÓN.
La proyección se puede clasificar en cuatro tipos básicos:
 Cualitativa
 De análisis de las series de tiempos
 De relaciones causales
 De simulación
Las técnicas cualitativas son subjetivas o de juicio y están basadas en

cálculos y opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que
los datos relacionados con la demanda anterior se pueden utilizar para predecir la
demanda futura. Los datos anteriores pueden incluir varios componentes, tales
como tendencia, estacionalidad o influencias cíclicas. La proyección causal que
se analiza utilizando la técnica de regresión lineal, supone que la demanda está
relacionada con algún factor o factores subyacentes del medio. Los modelos de
50
simulación permiten que quien hace la proyección examine una serie de
supuestos sobre la condición de la proyección.
El Cuadro 2.1 muestra una variedad de los cuatro tipos básicos de modelos de
proyección.
Cuadro 2.1 TÉCNICAS DE PROYECCIÓN Y MODELOS COMUNES

Técnica de Proyección Modelos Comunes
1. Cualitativa  Proyección fundamental
 Investigación de mercado
 Consenso de grupo
 Analogía histórica
 Método Delfi
2. Análisis de las series de tiempo  Promedio de movimiento simple

 Promedio de movimiento ponderado
 Ajuste exponencial
 Análisis de Regresión
 Técnica de Box Jenkins
 Serie de tiempo de Shiskin
 Proyecciones de la tendencia
3. Causal  Análisis de Regresión
 Modelos Econométricos
 Modelos de insumo-producto
 Indicadores anticipados
4. Modelos de Simulación
De las técnicas mencionadas en el cuadro anterior, examinaremos el análisis de

regresión lineal, tema principal de esta unidad.
 ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL.
La Regresión se puede definir como una relación funcional entre dos o más
variables correlacionadas. Se utiliza para predecir una variable dada la otra.
La relación se desarrolla normalmente con base en los datos observados. Estos
se deben representar primero gráficamente para ver si parecen lineales o si, al
menos, partes de ellos son lineales.
51
La regresión lineal se refiere al tipo especial de regresión en la cual la relación
entre las variables forma una línea recta. La línea de regresión lineal tiene la
forma de Y = a + bx, donde Y es el valor de la variable dependiente que se está
resolviendo, a es la ordenada en el origen de Y, b es la inclinación y x es la
variable independiente. (En el análisis de las series de tiempo, x es la unidad de
tiempo).
La regresión lineal es útil en la proyección a largo plazo de las principales

ocurrencias y de la planeación total. Por ejemplo, la regresión lineal sería de gran
utilidad para proyectar las demandas de familias de productos. Aunque la
demanda de cada uno de los productos de una familia puede variar mucho
durante un periodo de tiempo, la demanda de la totalidad de la familia de
productos es sorprendentemente uniforme.
La principal restricción para el uso de la proyección de regresión lineal es,

como su nombre lo implica, que los datos anteriores y las proyecciones futuras se
asume que recaen en una línea recta. Aunque esto limita su aplicación, si se
emplea un periodo de tiempo más corto, el análisis de regresión lineal puede ser
utilizado. Por ejemplo, pueden existir segmentos cortos del periodo más largo que
son más o menos lineales.
La regresión lineal se utiliza tanto para la proyección de la serie de tiempos

como para la proyección de relación causal. Cuando la variable dependiente
(normalmente el eje vertical de una gráfica) cambia como resultado del tiempo
(representado como el eje horizontal) se trata del análisis de la serie de tiempos.
Si una variable cambia debido a la variación en otra variable, se trata de una
relación causal (como, por ejemplo, el número de muertes por cáncer pulmonar
se incrementa con el número de personas que fuman).
 Método de Ajuste Manual de una línea de tendencia.
EJEMPLO
Las ventas de una línea de productos para una firma durante los 12 trimestres
de los últimos tres años, fueron las siguientes:
Trimestre Ventas Trimestre Ventas
1 600 7 2.600
2 1.550 8 2.900
3 1.500 9 3.800
4 1.500 10 4.500
5 2.400 11 4.000
6 3.100 12 4.900
52
La firma desea proyectar cada trimestre del cuarto año, es decir, en los trimestres
13, 14, 15 y 16. Los datos representan una curva ajustada manualmente, y se
utiliza simplemente la vista o la OHA (ocular heuristic approximation)
(aproximación heurística ocular).
Cuadro 2.2 Regresión ajustada manualmente.
Solución:
El procedimiento es bastante sencillo. Se coloca una regla (una regla de
plástico transparente sería óptima) de un lado a otro de los puntos de los datos y
se traza la raya. Ésta es la línea de regresión. El paso siguiente es determinar la
ordenada en el origen a y la inclinación b.
El Cuadro 2.2 muestra una representación de los datos y la línea recta

trazada a través de los puntos. La ordenada en el origen a, donde la línea corta el
eje vertical, parece ser de 400. La inclinación b es el “alza” dividida por la “caída”
(el cambio en la altura de alguna porción de la línea dividido por el número de
unidades del eje horizontal). Cualquiera de los dos puntos puede utilizarse, pero
dos puntos colocados a cierta distancia proporcionan la mayor exactitud debido a
los errores en la lectura de los valores de la gráfica. Los valores se utilizan para
los trimestres 1 y 12.
Según el Cuadro 2.2, en los puntos de la línea, los valores Y para el

trimestre 1 y el 12 son de aproximadamente 750 y 4.950. En consecuencia,
53
b = (4950 – 750) / /12 – 1) = 382
La ecuación de la regresión ajustada manualmente es, por consiguiente:
Y = 400 + 382 x
Las proyecciones para los trimestres 13 a 16 son:
Trimestre Proyección
13 400 + 382(13) = 5.366
14 400 + 382(14) = 5.748
15 400 + 382(15) = 6.130
16 400 + 382(16) = 6.512
Estas proyecciones están basadas sólo en la línea y no se identifican ni se ajustan
a los elementos estacionales o cíclicos.
 Método de los Mínimos Cuadrados.
La ecuación de los mínimos cuadrados para la regresión lineal es la misma que se

utilizó en el ejemplo ajustado manualmente:
Y = a + bx
Donde:
Y = Variable dependiente calculada por la ecuación.

y = Punto de los datos variables dependientes y reales.
a = La ordenada de origen de Y.
b = Inclinación de la línea.
x = Periodo de tiempo.
El método de los mínimos cuadrados trata de ajustar la línea a los datos

que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada uno de
los puntos de los datos y su punto correspondiente en la línea.
El Cuadro 2.2 indicaba los 12 puntos de los datos, ubicados en un sistema

de coordenadas; en el eje vertical se ubican las ventas y en el horizontal el tiempo,
en trimestres.
Si se traza una línea recta a través del área general de los puntos, la
diferencia entre el punto y la línea es y – Y. El Cuadro 2.3 muestra estas
54
diferencias La suma de los cuadrados de las diferencias entre los puntos de
los datos representados y los puntos de la línea es la siguiente:
(y1 – Y1)² + (y2 – Y2)²+ ... + (y12 – Y12)²
La mejor línea para utilizar es la que minimice este total.

Habíamos dicho que la ecuación de la línea recta es:
Y = a + bx
En el método de los mínimos cuadrados, las ecuaciones para a y b son:
a =y -b*x
b = ∑ xy - n *x y
∑ x² - n* x ²
Cuadro 2.3 Línea de regresión de los mínimos cuadrados.
55
donde:
a = Ordenada en el origen de y
b = Inclinación de la línea
y = Promedio de todas las y
x = Promedio de todas las x
x = Valor de x en cada punto de los datos
y = Valor de y en cada punto de los datos
n = Número de los puntos de los datos
Y = Valor de la variable dependiente calculada con la ecuación de regresión
El Cuadro 2.4 indica los cálculos realizados para los 12 puntos de los datos en el
Cuadro 2.2 Observe que la ecuación final para Y muestra una ordenada en el
origen de 441,6 y una inclinación de 359,6. La inclinación indica que para cada
cambio de unidad en X, Y cambia en 359,6.
Cuadro 2.4 Análisis de regresión de los mínimos cuadrados.

(1) x (2) y (3) xy (4) x² (5) y² (6) Y
1 600 600 1 360.000 801,3
2 1.550 3.100 4 2.402.500 1.160,9
3 1.500 4.500 9 2.250.000 1.520,5
4 1.500 6.000 16 2.250.000 1.880,1
5 2.400 12.000 25 5.760.000 2.239,7
6 3.100 18.600 36 9.610.000 2.599,4
7 2.600 18.200 49 6.760.000 2.959,0
8 2.900 23.200 64 8.410.000 3.318,6
9 3.800 34.200 81 14.440.000 3.678,2
10 4.500 45.000 100 20.250.000 4.037,8
11 4.000 44.000 121 16.000.000 4.397,4
12 4.900 58.800 144 24.010.000 4.757,1
78 33.350 268.200 650 112.502.500
x = 6,5
b = 359,6153
y = 2.779,17
a = 441,6666
En consecuencia: Y = 441,66 + 359,6 x
Syx = 363,9
56
Basadas estrictamente en la ecuación, las proyecciones para los periodos 13
a 16 serían las siguientes:
Y13 = 441,6 + 359.6 (13) = 5.116,4

Y14 = 441,6 + 359,6 (14) = 5.476,0
Y15 = 441,6 + 359,6 (15) = 5.835,6
Y16 = 441,6 + 359,6 (16) = 6.195,2
El error estándar de cálculo o qué tan bien se ajusta la línea a los datos
sería:
n
Sxy = ∑ ( yi – Yi)²
i =1
n- 2
El error estándar de cálculo se despeja en base a la segunda y última columnas

del Cuadro 2.4
Syx = (600 - 801,3)² + (1.550 - 1.160,9) ² + (1.500 - 1.520,5)² + ...+ (4.900 - 4.757,1)² = 363,9
10
En resumen, el método de los mínimos cuadrados es una técnica muy útil al

momento de realizar estimaciones de la demanda por los productos de una
empresa. Sin embargo, para determinar el Presupuesto de Ventas, elemento base
del Presupuesto Integral de una organización, es necesario considerar una serie
de elementos adicionales, como se explicará a continuación.
 PRONÓSTICO PARA UN NUEVO PRODUCTO.
En general, para nuevos productos no existen datos pasados del tipo que
se ha utilizado para el análisis de regresión lineal. En tales casos, resulta
frecuente que las empresas analicen información sobre productos similares. Como
ejemplo, suponer que una empresa está haciendo el marketing para un nuevo
paquete de software, y podría tener datos sobre ventas mensuales de otros
cuatro paquetes
57
MEDICIÓN DEL ERROR DE PRONÓSTICO
La palabra error se refiere a la diferencia entre el valor de la proyección y

lo que realmente ha ocurrido. En estadística, estos errores se llaman
residuales. Mientras que el valor de la proyección se encuentre dentro de los
límites de seguridad, no se trata realmente de un error. Pero el uso común
llama error a esta diferencia.
La demanda de un producto se genera a través de la interacción de una

serie de factores demasiados complejos de describir con exactitud en un modelo.
En consecuencia, todas las proyecciones contienen con certeza algún error.

Al analizar los errores en la proyección, es conveniente distinguir entre las fuentes
del error y la medición del error.
 Fuentes de Error.
Los errores pueden provenir de una gran variedad de fuentes. Una fuente
común que muchos predictores desconocen es el hecho de proyectar las
tendencias pasadas hacia el futuro. Por ejemplo, cuando se hable de errores
estadísticos en el análisis de regresión éstos se refieren a las desviaciones de las
observaciones hechas con base en la línea de regresión. Es común adjuntar una
banda de seguridad (por ejemplo, los límites de control estadístico) a la línea de
regresión para reducir el error no explicado. Pero cuando se utiliza esta línea de
regresión como dispositivo para la la proyección, proyectándola hacia el futuro, el
error puede no ser correctamente definido por la banda de seguridad proyectada.
Esto se debe a que la banda de seguridad está basado en datos anteriores; puede
o no contener los puntos de los datos proyectados y, en consecuencia, no puede
emplearse con la misma seguridad. De hecho, la experiencia ha demostrado que
los errores reales tienden a ser más grandes que aquellos pronosticados en un
modelo de proyección.
Los errores pueden clasificarse como sistemáticos o aleatorios. Los errores

sistemáticos se presentan cuando se comete una equivocación consistente. Las
fuentes de estos errores son, por ejemplo, una falla en la inclusión de las variables
correctas, la utilización de relaciones equivocadas entre las variables, el empleo
de una línea de tendencia incorrecta, el cambio erróneo de la demanda estacional
de donde ocurre normalmente y la existencia de alguna tendencia secular no
detectada. Los errores aleatorios se pueden definir como aquellos que no se
pueden explicar con el modelo de proyección utilizado.
58
 Medición del error.
Varios de los términos comunes empleados para describir el grado de error son:
 Error estándar,
 Error medio cuadrático o varianza y,
 Desviación media absoluta.
Observación: En el mercado existen muchos programas de proyección. La

mayoría está disponible para microcomputadores y utiliza bases de datos de redes
compartidas.
1. Defina el concepto de Mercado.

2. Diferencie entre mercado potencial y mercado disponible.
3. ¿Cómo puede ser medida la demanda de mercado?
4. ¿Qué es le mercado penetrado?
5. Explique qué se entiende por proyección de ventas o previsión de ventas.
6. Se tienen los siguientes antecedentes de ventas para una empresa, durante el
presente año:
MES VENTAS
Enero $ 9.000
Febrero 21.000
Marzo 28.000
Abril 42.000
Mayo 51.000
Junio 60.000
Realice el pronóstico de ventas para el mes de Julio del presente año, utilizando el
método de mínimos cuadrados.
7. El gerente general de una planta de producción de materiales de construcción

considera que la demanda de embarques de aglomerado puede estar relacionada
con el número de permisos de construcción emitidos en el municipio durante el
59
trimestre anterior. El gerente ha recolectado los datos que se muestran en el
siguiente cuadro:
Permisos de construcción Embarques de aglomerado

(X) (Y)
15 6
9 4
40 16
20 6
25 13
25 9
15 10
35 16
a) Revise el diagrama de dispersión para ver si los datos pueden ser descritos
satisfactoriamente por una ecuación lineal.
b) Calcule los valores de la pendiente b y la intersección a.
c) Determine la estimación de embarques cuando el número de permisos de
construcción es 30.
8. Dados los siguientes datos:
∑X = 80 ∑Y = 1.200 n = 20 ∑(Y – Y*) = 800
∑X² = 340 ∑Y² = 74.800 ∑XY = 5.000 ∑(Y – Y)² = 2.800
Encuentre la ecuación de regresión lineal.
Si pudiste resolver los ejercicios

aquí presentados, significa que
lograste comprender algunas de
las herramientas cuantitativas de
planificación empleados en las
empresas. ¡Puedes continuar con la
unidad siguiente!
¡Felicitaciones!
60
Describen las fases Explican las etapas o Diseño del producto.
en el diseño de en el diseño de o El proceso de
productos productos. fabricación.
Diferencian entre la o Programación de las
producción continua e operaciones.
intermitente. o El ciclo de la
fabricación y
asignación de
procesos.
o Estándares y
especificaciones.
61
III.- DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE PROCESOS Y OPERACIONES
3.1 DISEÑO DEL PRODUCTO
La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo

sistema de producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar.
El desarrollo de nuevos productos se ha

convertido en un factor clave para lograr el éxito
empresarial: si en los años ochenta todos los
esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de
fabricación y en implantar sistemas de producción
flexible, los años noventa en adelante han venido
acompañados de un cambio de perspectiva y una
preocupación por el proceso de diseño y desarrollo
de nuevos productos. Y más concretamente por la
reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos.
Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que

se ha denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la
respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el
aprovechamiento del tiempo. Es lo que Kotler denomina “turbomarketing”.
Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy

significativas:
1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo

aumenta la productividad.
2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en
tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por
razones tanto subjetivas como económicas.
3. Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen
más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.
4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confían en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se
incrementa considerablemente su cuota de mercado.
Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén
cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales
preocupaciones de las empresas actuales.
La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos,
62
como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales
preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar
una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo.
3.1.1 FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO EN EL SIGLO XXI
Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de

actividades, en las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la
organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco
fases o etapas:
1. Identificación de oportunidades.
2. Evaluación y selección.
3. Desarrollo e ingeniería del producto y del
proceso.
4. Pruebas y evaluación.
5. Comienzo de la producción.
En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene

información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las
oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la
competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta
información se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto.
Durante esta fase, se fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados
objetivo, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto
financiero del nuevo producto.
Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar
las siguientes:
- Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel

destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el
diseño de nuevos productos. La empresa debe contar con los canales de
comunicación adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al
proceso de diseño y desarrollo.
- Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del

mercado, ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir,
productos totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de
I+D puede conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a
nuevos productos innovadores.
63
- Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de
ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un
proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la
competencia pero basándose en su diseño inicial.
- Alta dirección y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a

menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseño y en
muchas ocasiones es una de las fuentes más eficaces. Dado que los
empleados de la organización son los que mejor conocen los procesos
productivos existentes, así como las características reales de los productos
fabricados.
- Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe

aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir
nuevos desarrollos tecnológicos. En Chile, el papel de la Universidad en el
proceso de I+D es todavía muy bajo, especialmente si lo comparamos con la
situación existente en otros países como Alemania, Japón o Estados Unidos.
En la segunda fase (Evaluación y selección) se seleccionan aquellas

ideas que presentan mayores posibilidades de éxito. Este proceso de evaluación
implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:
- Viabilidad comercial: Consiste en analizar si

existe un mercado para ese producto.
-Viabilidad económica: Se realiza un análisis

costo-beneficio que nos permita estimar si
ese producto proporcionará un margen
adecuado, teniendo en consideración su costo estimado de producción,
así como el precio al que podrían venderse.
- Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con

la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie
del producto.
- Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario

valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento.
Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los
recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros
competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más
adecuada es no continuar con el proceso de diseño.
64
- Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos
deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a
alcanzar los objetivos establecidos.
Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del

proceso. En esta tercera fase, se realizan la mayoría de las actividades de diseño
de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos
necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado.
En muchas ocasiones, de forma paralela o simultánea, comienza la cuarta
fase (Pruebas y evaluación), en la que se realizan las pruebas y evaluación
correspondiente a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se
procede a la fabricación de prototipos y a la simulación del proceso de fabricación,
tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su
proceso de fabricación. Posteriormente, se procede a la realización de pruebas de
mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un
laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que
se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la
estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de
ventas.
Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el

producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricación a gran escala; se
produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las
operaciones de apoyo al mismo.
El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta

alcanzar el diseño más adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada
iteración se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes
hasta que se converge al diseño final y se completan las especificaciones
detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de
diseño-fabricación-prueba o design-build-test cycle (Ver figura 3.1).
65
Figura 3.1. Ciclo diseño-fabricación-prueba. Fuente: Wheelwright y Clark, 1994.
La eficacia de este proceso de diseño y desarrollo dependerá no sólo de la

velocidad, productividad y calidad con que se lleve a cabo cada etapa del ciclo,
sino que también dependerá del número de iteraciones necesarias hasta alcanzar
la solución óptima.
En cualquier caso, el proceso de diseño y desarrollo implica un conjunto
complejo de actividades, que variarán en función del proyecto concreto al que se
haga frente y en función del tipo de innovación al que se haga referencia.
3.1.2 EL FACTOR TIEMPO EN EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO
DE NUEVOS PRODUCTOS.
La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos
como factor de ventaja competitiva ha motivado que se hayan realizado
numerosos estudios centrados en analizar la importancia, efectos y determinantes
de dicho tiempo de desarrollo.
Fases del proceso de resolución de problemas

DISEÑO FABRICACIÓN PRUEBA
Fabricación de Realizar
Establecer Generar modelos o experimentos
objetivos alternativas prototipos o simulaciones
A1 Alternativa 1 Se cumplen
Objetivos los objetivos
Enfoque del Evaluar

Diferencia A2 Alternativa 2
problema resultados
Diseño
actual
A3 Alternativa 3
En función del número de etapas del proceso de desarrollo que engloban

aparecen diferentes conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. Así, lo que
Repetir No se cumplen
generalmente se denomina tiempo de desarrollo (Griffin, 1993) elhace
ciclo
referencia los objetivos
al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseño detallado hasta la fase
de introducción del producto.
Otro concepto, y quizás el más utilizado dentro de la literatura

especializada, es el de tiempo de mercado o time to market. Este concepto se
define como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el
66
momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir,
englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto
en el mercado.
A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar

de forma más amplia, incluyendo también lo que algunos autores denominan
tiempo de aceptación o time-to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre
hasta alcanzar el total potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que
transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por
tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcará desde la definición
del producto hasta su aceptación por el mercado, es decir, no sólo hasta su
lanzamiento, sino hasta que es comprado por el cliente de forma masiva.
Esta definición más amplia del concepto de tiempo de mercado no hace

sino recoger los objetivos que pretende la empresa con la gestión del tiempo. El
interés de la empresa no se limita a ser los primeros en lanzar el producto sin más,
sino que el objetivo último de la gestión del tiempo es lograr que el producto sea
aceptado por el mercado en el menor tiempo posible.
Otro concepto íntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el

denominado ciclo de vida de la innovación, que hace referencia al lapso de
tiempo que transcurre desde que se hace evidente la oportunidad del nuevo
producto y el momento en que se satisface a los primeros clientes. Es decir,
incluiría todas las fases enunciadas del proceso de desarrollo, desde la
identificación de la oportunidad hasta la introducción del producto.
A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia,

el ciclo de innovación comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando
comienza el desarrollo del producto y termina cuando se produce la primera venta
y no cuando el producto alcanza su máximo potencial de ventas.
Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovación

(Ver Figura 3.1) se observa la existencia de un tiempo muerto que va desde la
aparición de la oportunidad hasta la definición del producto.
67
Figura 3.1. Ciclo de innovación y tiempo de mercado.
DEFINICIÓN ACEPTACIÓN
Tiempo muerto
LANZAMIENTO
OPORTUNIDAD
A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy

Front End y se puede definir como el tiempo que transcurre desde el momento en
que se podría haber comenzado el proceso de desarrollo y el momento en el que
comienza realmente (Reinersten, 1994).
La gestión adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes

mejoras competitivas debido fundamentalmente a los siguientes motivos:
1. Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la

mitad del tiempo de desarrollo total.
2. Los ahorros de tiempo en este período inicial son menos costosos de alcanzar,
dado que el coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a
medida que se avanza en el proceso de desarrollo del producto.
3. Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atención por parte de
los equipos directivos, por lo que su adecuada gestión puede ser un importante
factor de diferenciación y servir de fundamento a la obtención de ventajas
competitivas.
3.2 EL PROCESO DE FABRICACIÓN
Desde el punto de vista de producción se pueden clasificar los sistemas en

dos grandes clases: en procesos continuos o por producto y por procesos
intermitentes o por proceso
En el primero, por medio de un proceso común se elaboran todos los productos

y en el segundo, cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
68
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA O POR PRODUCTO
En este sistema las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de

adaptación que siguen una escala no afectada por interrupciones. En este tipo de
sistema, todas las operaciones se organizan para lograr una situación ideal, en la
que las operaciones se combinan con el transporte de tal manera que los
materiales son procesados mientras se mueven.
Se utiliza este sistema cuando la economía de la fábrica favorece a la

producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto determinado es
elevada, la empresa se ve obligada a trabajar continuamente.
Características:
1. Produce grandes volúmenes.
2. Su orientación es hacia el producto, ya sea desde el punto de vista del diseño,

como el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy levada
con relación a la variedad de productos.
3. Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
4. Los equipos son dispuestos en línea, con excepción a veces en las etapas
iniciales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado.
5. El grado de automatización y mecanización es alto.
6. Los inventarios predominantes son de materia prima y producto elaborado,

dado que los de material en proceso suelen ser mínimos.
7. El planeamiento y el control de la producción se basan, en información relativa

al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un lugar a otro.
8. Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del

producto adquieren una importancia decisiva.
Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se

encuentran productos como: celulosa, papel, azúcar, aceite, etc. Cabe distinguir
dentro de este tipo de producción dos sub-tipos básicos que no dependen del
ramo de la actividad sino de la variedad de productos que elabore la empresa:
ultra continúa y continúa por lotes
.
En la ultra continua sólo es necesario determinar las cantidades a producir y
los insumos para períodos prolongados. Es más sencillo el planeamiento y el
69
control de la producción. En el caso por lotes, obligan al uso de algún modelo de
programación que los optimice. Los modelos de planeamiento y programación
mas utilizados son:
 El presupuesto.
 La programación lineal.
 La simulación mediante computadoras.
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE O POR PROCESO
La producción intermitente se caracteriza por el sistema productivo en lotes

de fabricación. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos
que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto
diferente.
Este proceso sirve para fabricar un producto así como también, para
manufacturar otros productos.
La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A
pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presentan un
grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características.
En efecto, en ellas se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a
órdenes de producción. Estos son frecuentemente de índole variada y hay que
cumplirlos con los recursos disponibles que a veces resultan insuficientes.
Administrar bien este tipo de flujo productivo no es una tarea sencilla, pues cada
pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales.
70
Características:
1. Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.
2. Gran diversidad de los productos.
3. Dificultades para pronosticar la demanda.
4. Trabajos distintos uno del otro.
5. Agrupamientos de las máquinas similares en el taller (layout funcional).
6. Intenso trabajo de programación.
7. Bajo volumen de producción por producto.
8. Mano de obra altamente calificada.
9. Necesidad de contar con recursos flexibles. He aquí, un listado de objetivos

y pautas que se debe tratar de cumplir:
 Cumplimiento de los plazos de los pedidos.

 Minimización de la inversión en instalaciones.
 Minimización de los inventarios en proceso.
 Estabilidad de la fuerza de trabajo.
 Máximo nivel de producción.
 Atención de prioridades, grandes clientes, urgencias.
 Flexibilidad en general.
 Minimización de los costos de producción.
 Cálculo preciso de los costos para presupuestar los trabajos.
 Minimización de los tiempos de preparación de máquinas.
Ejemplos:
 Producción por orden. A pedido especial del cliente.
 Producción por lotes. Se elaboran a pedido especial del cliente pero
en cantidades mayores.
 Producción por temporada. Son aquellos elaborados en ocasiones
especiales. Navidad, semana santa, fiestas patrias, etc.
71
Proceso Intermitente (Talleres de Trabajo)
72
 SISTEMA DE CÉLULAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLES O CÉLULAS DE
TRABAJO
Este tipo de producción se caracteriza por la creación de unidades

productivas con cierta independencia denominadas células de fabricación flexible.
Dichas células son agrupaciones de maquinaria y trabajadores que realizan
una sucesión de operaciones sobre un determinado producto o grupos de
productos
Características:
1. Las salidas de las células pueden ser productos finales o partes componentes
del producto.
2. La distribución interna de células de fabricación se puede realizar por proceso
o producto o como una mezcla de ambos.
3. La introducción de células flexibles logra disminuir los inventarios.
4. Utiliza menos espacios en una planta.
5. Las células da como resultado una mejor calidad.
73
3.3 PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
La Programación de la Producción es la actividad que consiste en la fijación

de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación
por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La
función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de
producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la

planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de
producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,

en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la

siguiente:
Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

producción.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que

destacan los siguientes:
1. Gráfica de Barras. Muestra as líneas de tendencia.
2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad.
74
3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción al mínimo de costos.
A continuación, analizaremos la Carta Gantt.
3.3.1 GRÁFICAS DE GANTT
CARACTERÍSTICAS Y CONSTRUCCIÓN
La carta Gantt o carta de barras fue desarrollada por Henry Gantt

alrededor del año 1900 y es la herramienta de planificación más fácil de usar
y entender, razones por las que es de uso difundido en proyectos de
Ingeniería y construcción, como se muestra, por ejemplo, en la figura A.
Ofrece una visualización adecuada de las actividades a realizar y

puede ser usada como herramienta única de planificación de un proyecto,
dependiendo de su complejidad.
Es aplicable en planes generales de un proyecto desde su inicio,

permitiendo destacar objetivos y metas a través de eventos críticos. Dado
que es fácil de seguir, se puede lograr un buen control sobre el proyecto.
Figura A. Carta Gantt o de Barras para un proyecto de Construcción de Paradero.
75
El formato en que se representa la carta Gantt es simple:
 Las actividades que componen el proyecto se listan hacia abajo en el

lado izquierdo del diagrama.
 En la parte superior y en sentido horizontal se coloca la escala de tiempo.
 Las barras enfrente de cada actividad representan su duración y el
momento en que deben ser ejecutadas.
Para darle más claridad, las actividades se listan en orden cronológico

o, al menos, por grupos de actividades consecutivas.
 Carta de Barras Ligadas
Una de las principales desventajas de la carta de barras es que no muestra

las dependencias entre actividades; esta limitación puede resolverse con el
uso de cartas de barras ligadas (Figura B), la que muestra las relaciones
de dependencia entre actividades. Con ello, quien utilice la carta puede
seguir visualmente el flujo lógico del trabajo a través de las líneas que
conectan a las actividades.
Figura B. Carta Gantt Ligada o de Barras Ligada para un proyecto de Construcción

de Paradero.
La carta de barras también es muy útil para el seguimiento y control

(Figura C.). La ventaja inmediata es que se visualiza gráficamente el estado
de desarrollo de las actividades de acuerdo a lo planificado para la fecha de
control. Para registrar el control se dibuja una segunda barra, que indica el
76
trabajo realizado hasta la fecha.
Puesto que la segunda barra sólo indica que la actividad se está
desarrollando y desde qué fecha, no es posible conocer con ella el avance
real de la actividad; para ello se agrega una columna donde se registra el
avance real.
Figura C. Carta Gantt con barras de control para proyecto Construcción de
Paradero.
➢ 3.3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Son fáciles y rápidas de dibujar.  No es un método precisote
 No requieren de equipos especiales. planificación, especialmente para
 Proveen una representación proyectos complejos.
simplificada del plan.  Son poco eficiente para proyectos
 Son apropiadas como herramientas con muchas actividades.
de comunicación.  Es fácil pasar a llevar la lógica del
 Son fáciles de usar para el plan, por lo que pueden confundir a
seguimiento. la administración.
 Permiten identificar claramente  Es difícil re-dibujar la carta cada
aquellas actividades que están fuera vez que hay cambios mayores, lo
de la secuencia prevista. que atenta contra su efectividad
 Son efectivas para la programación como herramienta para el
77
de largo plazo así como para los seguimiento.
aspectos operativos de la  Las actividades críticas no son
planificación de mediano y corto obvias en una carta de barras.
plazo.
 Son ampliamente aceptadas y
preferidas en la práctica.
A pesar de todas las ventajas que tienen las cartas de barras

también cuentan con desventajas, las que pueden ser superadas con la
utilización conjunta de otras herramientas de planificación, como por ejemplo
el análisis de mallas.
3.4 EL CICLO DE LA FABRICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROCESOS
El Ciclo de Producción, se refiere al período que se extiende desde la

ideación del producto/servicio, hasta su puesta en el mercado.
Si bien, el ciclo de producción define el período en el cual, la empresa

(como unidad de producción), mide sus costos e ingresos, no existe una respuesta
única sobre la duración el ciclo de producción, pues con frecuencia hay varias
posibilidades respecto a su duración. Un ciclo de producción de 12 meses, por
ejemplo, se refiere a un único ciclo por año. Sin embargo, algunas actividades de
producción continua (por ejemplo, una fábrica de metal o un taller de prendas de
vestir) se adaptan mejor al uso de ciclos de producción más cortos, pues sus
gastos e ingresos por lo general se expresan en una base semanal o mensual
(salarios del personal, electricidad, pago a los proveedores, etc.), por lo que
pueden tener doce ciclos de un mes cada uno, o 52 ciclos de una semana. Por
otro lado, una planta agroindustrial puede tener 7 ciclos de un mes por año, dado
que, por la naturaleza de su actividad productiva, no operan durante los 5 meses
restantes del año. Para el maíz, por ejemplo, puede haber un ciclo de producción
anual que dura 4 meses. Mientras que para el tomate, puede haber dos ciclos de
producción anuales cada uno con una duración de 3 meses.
A grosso modo, si el Ciclo de Producción, de una empresa mide el período

total de producción de una empresa por año, el Ciclo de Producción de la
empresa debe ser igual a la Duración del ciclo multiplicada por el número de
ciclos.
En la medida que aumenta la competitividad en un mercado caracterizado

por un exceso de oferta respecto a la demanda, el recurso a la diferenciación, se
transforma en una estrategia empresarial. En este contexto, para poder afrontar
con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus organizaciones, necesitarán
78
readecuar el ciclo productivo de sus productos/servicios, tanto a nivel interno como
en su entorno inmediato, a través de:
1. Una organización de la producción, que acorte los tiempos de producción

(sustituyendo por ejemplo las tradicionales cadenas de ensamblaje, sistemas
de fabricación y ensamblaje), para responder así con prontitud a los cambios
en la demanda y gestión logística de las existencias en depósito (stocks),
disminuyendo los costos operativos de la empresa.
2. Una organización del desarrollo del producto/servicio que abandone la estricta

separación entre desarrollo, producción y comercialización (que encarece los
costos), para incorporarlos en un diseño integral de los productos/servicios de
la empresa. En este sentido, la organización paralela de diferentes fases del
desarrollo, junto con la integración del desarrollo, la producción y la
comercialización (concurrent engineering) del producto/servicio, permitirán
disminuir los tiempos de desarrollo, pudiendo fabricar y comercializar los
productos/servicios de la empresa con mayor eficiencia y facilidad.
3. Una organización de las relaciones de suministro que permita a la empresa

reducir la profundidad de fabricación y concentrarse en la especialización y
diferenciación de sus productos/servicios. La reorganización del suministro a
través de la introducción de sistemas de producción "justo a tiempo" (“Just-in-
time”), o de una reorganización de la pirámide de subcontratación, o a través
de la reducción en el número de proveedores directos, afectarán la
competitividad de la empresa.
Al integrar estos tres planos (de manera creativa), la empresa, genera un

nuevo enfoque en su dinámica organizativa que le permite responder más
eficientemente a las demandas de nuevos clientes, con nuevos productos con
ciclos de vida más cortos.
Esta capacidad de integración y transformación del ciclo de producción,

está sujeta a que las organizaciones cuenten con los recursos físicos necesarios
para enfrentarse con la competencia y la cultura empresarial para abordar los
cambios.
3.5 ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES
Los estándares son normas o patrones que establecen la calidad ideal

de un producto o servicio. Sirven para comparar los resultados de tu
desempeño.
Por lo general, los estándares se establecen para medir y comparar cuatro

aspectos:
79
1. Cantidad: Producir la cantidad establecida para satisfacer las necesidades de
los clientes.
2. Calidad: Hacer las cosas conforme a las especificaciones de la industria o a las

necesidades del cliente.
3. Costo: Evitar desperdicios, productos defectuosos, el reproceso de producción,

mermas, trabajar con altos costos de electricidad, reiniciar máquinas, contratar
personal adicional por una mala programación, etc.
4. Tiempo: Evitar demoras, tiempos de espera en el proceso, pago de horas

extras o cumplir con los plazos prometidos al cliente.
Ahora ya sé
como ser más
eficiente
Cuando pides una pizza por teléfono, ¿en cuántos

minutos esperas que llegue a tu casa?
Según el estándar de Domino´s Pizza, llegará en
menos de 30 minutos… “o es gratis”. En otras
palabras, lo “normal” y “esperado” es que llegue en
no más de 30 minutos.
Evita agregarle a tu producto o servicio atributos que aumentan

considerablemente su valor pero que tu cliente no valora o no está dispuesto
a pagar más por él.
La idea es que cada empresa pueda establecer sus propios estándares; sin
embargo, aquí se mencionan ejemplos de los que más se utilizan.
1. Estándares de cantidad: Se refiere al volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materias primas. Por ejemplo:
• Producir 12,000 unidades de producto por cada hora de producción.

• Que existan 24,000 productos como mínimo y 60,000 unidades como máximo en
el almacén.
2. Estándares de calidad: Se refiere al control de materia prima recibida, control

de calidad de producción, especificaciones del producto. Por ejemplo:
80
• Del total de piezas ingresadas al horno de secado, no más del 3% se quiebran
durante el proceso de cocción.
• Del total de servicios ofrecidos, al menos el 85% es evaluado como de excelente
calidad.
3. Estándares de costos: Se refiere a costos de producción, costos de

administración, costos de ventas. Por ejemplo:
• El costo de ventas de un par de zapatos debe ser menor al 60% del costo total
del producto.
• El costo de producción de un pan tolete deberá ser 20% menos que el costo del
pan francés.
4. Estándares de tiempo: Se refiere al tiempo que toma producir determinado

producto o su expectativa de existencia. Por ejemplo:
• El tiempo promedio para hacer una manicure es de 15 minutos.

• El tiempo de entrega de una pizza a su domicilio es mayor a 15 y menor a 30
minutos.
Los estándares pueden establecerse en función a:
1. Los requerimientos y expectativas de los clientes. Los clientes te dirán cuánto

están dispuestos a esperar para ser atendidos.
2. Las especificaciones de las máquinas. Los proveedores de máquinas te dirán

cuál es la capacidad de producción por hora de lo que les has comprado. Los
proveedores de insumos te pueden informar sobre el rendimiento de cada uno de
sus productos.
2. La opinión de expertos de la industria. Los distribuidores te ayudarán a

establecer cuotas de ventas por cada tipo de clientes.
Para evaluar el desempeño y compararlos con los estándares establecidos:
1. Haz una tabla donde establecerás los estándares.

2. Define cada cuánto tiempo medirás el desempeño.
3. Registra los resultados obtenidos.
4. Identifica las diferencias.
5. Analiza las causas de las diferencias.
81
¿Por qué evaluar el desempeño?
La medición del desempeño de una empresa proporciona datos para verificar

hasta qué punto lo ejecutado concuerda con lo planeado, establecer medidas
correctivas o para definir nuevos objetivos y estándares del desempeño. No se
debe utilizar la medición de los resultados y la comparación con los estándares
como una medida de castigo.
1. Explique qué es la Carta Gantt.

2. Explique en qué consiste la programación de la producción.
3. Identifique las etapas del ciclo de vida de un producto.
4. Describa el Sistema JIT recontrol de inventarios.
5. Averigüe en qué consiste la técnica PERT para programar actividades. ¿Es
más o menos útil que la Carta Gantt?
6. Se tienen las siguientes actividades correspondientes a un Proyecto de

Construcción de un Paradero, a realizarse a contar del lunes 3 de mayo de 2012.
NOMBRE DE LA TAREA DURACIÓN

a) Demolición 3 días
b) Limpieza de terreno 2 días
c) Radier 5 días
d) Estructura 3 días (puede iniciarse el 4° día de iniciada la
actividad (3).
e) Techo 2 días (las actividades 5,6,7 pueden empezar el
mismo día).
f) Instalación eléctrica 2 días
g) Pintura 1 día
h) Entrega oficial 1 día
Construya la Carta Gantt respectiva.

Nota: La carta Gantt debe confeccionarla con calendario en mano. Suponga que
se trabaja de lunes a domingo.
82
Identifican los Describen un o Sistema de
componentes de un Programa General de planificación de la
Programa General de producción. producción.
Producción (PGP). o Métodos de
elaboración de un
PGP.
o Planificación de
inventarios.
83
IV.- PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE
FABRICACIÓN
4.1 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba

todas las previsiones inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces. La
planificación global define, para un periodo determinado, las orientaciones de la
empresa en materia de producción de bienes y servicios.
Se evalúa el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios

para las operaciones de producción de un periodo dado. El principal objetivo es
satisfacer, al más bajo costo posible, las previsiones de demanda de este periodo,
sujeta a restricciones internas (mano de obra, horas extras, almacenamiento y
nivel de servicio a la clientela) y externas (capacidad de producción), y de la
situación sicológica, económica y de la competencia, las cuales condicionan las
variaciones de la demanda.
PROGRAMA GENERAL DE LA PRODUCCIÓN (PGP)
Es el resultado de la planificación global; se elabora a partir de las

previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la
empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la
composición de la mano de obra para cada periodo.
En la siguiente figura se da la lista de los elementos de información

necesarios para elaborar un PGP. A fin de recolectar esta información se requiere
ante todo elaborar los documentos de registro para los datos de cada
departamento. El departamento de mercadotecnia elaborará las previsiones de la
demanda. El departamento de contabilidad se ocupará de los costos de
producción El departamento de planificación y control de la producción
determinará la capacidad de producción y los niveles apropiados de inventario.
Este último departamento también deberá, dependiendo de los cambios en la
información básica, rectificar los planes de producción.
Dado el pronóstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los

niveles totales de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y las entradas
relacionadas, el gerente de operación tiene que seleccionar la tasa de producción
de la planta durante los próximos 3 a 18 meses.
84
ELABORACIÓN DE UN PGP
Información Básica.
Fuente: Chauvel (1998) Información básica para el PGP
a) Previsiones de la demanda.
En una empresa que fabrique un solo producto, el PGP puede elaborarse a partir
de las previsiones de la demanda para este producto. Sin embargo, en una
empresa que tenga varios productos, debe primero encontrarse una unidad de
medida común De tal modo, para un fábrica de pinturas la unidad de medida de la
demanda será el número total de galones por año; para un taller mecánico, el
número de horas-hombre o de horas-máquina por año, para un hospital, el número
de camas ocupadas durante el año, para una tienda pequeña, la cifra anual de
ventas.
85
b) Niveles de inventario.
Debe determinarse el nivel del inventario de productos terminados para el principio

y para el final del periodo de planificación. Según los niveles fijados, la cantidad
por producir durante el periodo será más o menos elevada. La determinación de
estos niveles depende principalmente de la estabilidad de la demanda.
Consecuentemente, cuando la demanda del mes debe ser satisfecha al principio
de ese mes y la producción no se hace disponible sino hasta el final de dicho mes,
es necesario prever un inventario de contingencia.
c) Capacidad de producción.
Los informes relativos a la capacidad de producción pueden dividirse en tres

categorías: mano de obra en tiempo regular y suplementario, maquinaria y
subcontratación.
Es a partir de esta información como se evaluarán los medios de responder a la

demanda Se trata ahora de ajustar las variaciones de la demanda en el transcurso
del periodo de interés. Este ajuste debe hacerse a menor costo respetando ciertas
restricciones físicas, financieras, humanas y jurídicas.
d) Costos de producción.
Una vez que el PGP se ha definido técnicamente realizable, se calculan sus

costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los inventarios, la subcontratación
y la variación de la tasa de producción, para elegir posteriormente el más
económico y el menos restrictivo. Los elementos que deberá proporcionar el
departamento de contabilidad para evaluar el costo de producción son:
 Costo de la mano de obra. Este es el salario por hora de los empleados en

tiempo regular y suplementario. Debe añadírsele el costo de adiestramiento y
de falta de productividad debido a la contratación de nuevos empleados, así
corno las compensaciones salariales que se pagan en el momento de un
despido.
 Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de

escasez. Estos formen parte integrante de costo diferencial de producción, y
afectan las decisiones referentes a los niveles de inventario del PGP.
 Costo de la subcontratación. Este es el precio establecido por un

subcontratista. Ciertas empresas se ven obligadas, a mandar fabricar una parte
o la totalidad de su producción en subcontratación. Las razones para ello
pueden ser que la demanda rebase la capacidad máxima de la fábrica durante
ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que las ventajas
86
económicas de esta fórmula sean importantes, que la fábrica carezca de
espacio para fabricar o almacenar su producto, etc.
 Costo de la variación de la tasa de producción. Algunas veces la empresa

debe aumentar o reducir su capacidad productiva. La modificación de esta
capacidad siempre ocasiona ciertos costos. Por ejemplo, un aumento de
capacidad ocasiona gastos administrativos suplementarios así como costos de
contratación y adiestramiento de personal; una reducción de la capacidad
propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva.
 Restricciones. Cuando se habla de un PGP técnicamente realizable, se

entiende un programa que respeta las restricciones del sistema de producción.
Algunas de estas restricciones son propias del sistema, como el espacio de
producción y almacenamiento, el número de máquinas, equipos y
herramientas, los límites de tiempo suplementario, las reglas del contrato
colectivo y las disponibilidades financieras. Otras restricciones provienen del
exterior, como el salario mínimo, las leyes laborales, la tecnología y la
competencia.
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
La Estrategia se puede definir como el arte de combinar racional y

económicamente las variables del sistema productivo dentro de un plan de acción
que tenga como finalidad satisfacer la demanda; la empresa aplica algunas
estrategias como por ejemplo:
a) Variar el nivel de la mano de obra según la variación de la demanda (lo cual

genera costos de contratación de personal, de despido y de variación de la
producción).
b) Emplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo

improductivo.
c) Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento).
d) Aceptar los costos de escasez.
e) Recurrir a la subcontratación.
f) Utilizar técnicas de comercialización (lo cual genera costos de promoción y de

publicidad).
Todas son estrategias validas de planificación de gestión; sin embargo, se

conocen dos tipos de opciones:
87
A) Opciones de Capacidad:
1. Aumentar los niveles de inventario.

Los gerentes pueden aumentar los inventarios durante los periodos de baja
demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia
incrementa los costos asociados de almacenaje, seguros, mantención,
obsolescencia, robos e incendios. Si una empresa entra en un boom de demanda
la falta de inventario puede traer como consecuencia: ventas perdidas, tiempos de
entrega potencialmente más largos y un servicio de atención al cliente deficiente.
2. Variar el volumen de la fuerza de trabajo (contratando o despidiendo

temporalmente).
Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a
la mano de obra directa (MOD) para igualar las tasas de producción. A menudo,
los nuevos trabajadores tienen que ser preparados y la productividad media baja
mientras que ellos se integran a la empresa y a las actividades a realizar. Los
despidos bajan la moral de todos los trabajadores y puede llevar a una menor
productividad. En este caso, se puede hacer mención del Outsourcing de mano de
obra, las empresas recurren a esta salida viendo sólo el enfoque de costos,
generalmente, no le hacen seguimiento a esta decisión para medir su efectividad o
su impacto en los costos de calidad y en la productividad de la empresa.
3. Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las inactivas.
Los gerentes pueden regular los cambios en la demanda variando las horas de
trabajo. Cuando la demanda esta en gran crecimiento, no obstante, hay un limite
de cuantas horas extras se pueden hacer. El coste de las horas extras es mas alto
que el de los normales y demasiadas horas extras pueden agotar a los
trabajadores hasta el punto de que su productividad total baje, poniendo en riesgo
la calidad de los productos y aumento de los retrabajos, aumentando así los
costos. Las horas extras también implican un aumento de los gastos generales
asociados con mantener abierto el centro de trabajo.
4. Subcontratar.
Una empresa puede manejar los periodos de máxima demanda (picos)
subcontratando algún trabajo. Esto sin embargo, tiene varios peligros: primero, es
caro; segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a un
competidor; y tercero, es difícil encontrar el perfecto proveedor subcontratista, que
siempre envíe el producto de calidad a tiempo.
5. Utilizar trabajadores a tiempo parcial.

Los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra
poco calificada especialmente en el sector servicios. Contratar a tiempo parcial es
una práctica muy común en la mayoría de los supermercados, tiendas detallistas y
restaurantes de comida rápida.
88
B) Opciones de Demanda:
1. Influir en la demanda.
Cuando la demanda es baja, una compañía puede intentar aumentarla mediante
publicidad, promociones, aumentando el personal de ventas y con recortes de
precio. Sin embargo, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en
precios especiales no son siempre capaces de equilibrar la demanda con la
capacidad de producción.
2. Retrasar pedidos durante los periodos de alta demanda.

Los pedidos pendientes son pedidos de artículos o servicios que una empresa
acepta pero es incapaz de realizar en el momento. El retrasar los pedidos funciona
sólo si los clientes están dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar
su pedido.
3. Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios.

Muchas empresas manufactureras intentan fabricar diferentes productos que son
vendidos en temporadas opuestas. Sin embargo, las compañías de servicio que
siguen este método pueden verse introducidas en servicios o productos para los
que poseen poca habilidad o están fuera de su mercado meta.
C) Estrategias mixtas:
Aunque cada una de las opciones de capacidad y demanda pueden

producir un plan agregado efectivo en costo, una combinación de ellos (estrategia
mixta) a menudo funciona mejor. Las estrategias mixtas suponen la combinación
de dos o más variables que se puedan controlar para establecer un plan de
producción factible, con un número grande de combinaciones. La mezcla de
opciones es diferente para empresas de servicios.
 ELABORACIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN
El Plan de Producción tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos
técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la
prestación de servicios recogidos en el Plan de Empresa.
Descripción técnica
Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el

desarrollo, producción y comercialización de un producto las dos primeras fases
citadas: el desarrollo y producción. Si es un servicio, al no existir proceso
productivo como tal, se hablará de descripción técnica limitándose a realizar una
descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que
incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
89
En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la
duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de
laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.
Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el

proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad
de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos
productos sinérgicos, los costos del proceso y los derechos de propiedad
derivados del producto.
Descripción del proceso productivo
Se debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:
a) Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la

opción elegida en términos de mano de obra calificada, costo de la misma,
incentivos a la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las materias
primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.
b) Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de

adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y costo estimado de
las instalaciones.
c) Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los

servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de
producción, costo estimado, calendario de las adquisiciones y duración de los
equipos productivos.
d) Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las

materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará
una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente
competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversión.
e) Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación, definición

de los subcontratados con su calificación y costo, descripción del plan de
producción en términos de volumen, costo, mano de obra, materias primas,
gestión de existencias etc.
f) Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios

y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costos y eviten
problemas de insatisfacción en los clientes.
90
4.2 MÉTODOS DE ELABORACIÓN DE UN PGP
Varios métodos sirven para elaborar un PGP métodos gráfico y de

transporte (programación lineal), reglas de decisión lineal y de investigación de
una decisión óptima (programación dinámica), y métodos heurísticos.
 Métodos gráficos y tablas
Son populares porque son fáciles de utilizar y de entender. Básicamente funcionan

con pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la
demanda proyectada con la capacidad existente.
Aunque son solamente métodos de ensayo y error que no garantizan un plan de

producción óptimo, son populares porque requieren sólo de unos cálculos
limitados.
Pasos:
1) Determinar la demanda de cada periodo
2) Determinar cual es la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas
extras y en subcontratación para cada periodo
3) Hallar los costos de mano de obra, de contratación y despido, y los costos de
mantener el inventario
4) Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los trabajadores o a
los niveles de existencias.
5) Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
 Métodos matemáticos para la planificación
a) Método de transporte de la programación lineal: la programación lineal

puede ser utilizada en la planificación agregada para asignar la capacidad
operativa para satisfacer la demanda prevista. El método de transporte no es un
método de ensayo y error como los métodos gráficos, sino que produce un plan
óptimo que minimiza los costos. También es flexible en tanto se puede especificar
la producción regular y en horas extras en cada periodo de tiempo, el número de
unidades a subcontratar, turnos extras y el inventario de cada periodo a utilizar en
los siguientes. El utilizar este método para resolver problemas de planificación
funciona bien cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar
horas extras y subcontratar. Pero no funciona cuando se introducen más factores.
Así, cuando se introducen los contratos y despidos temporales, debe ser utilizado
el método Simplex de programación lineal.
b) Regla de decisión lineal: es un método de planificación agregada que trata de

especificar una tasa optima de producción y un nivel de fuerza de trabajo durante
un periodo especifico, minimiza los costos totales de nómina, contratación,
91
despidos, horas extras e inventario a través de una serie de curvas de costo
cuadrático.
c) Modelo de coeficientes de gestión: una regla de decisión heurística es una

regla de decisión basada en las experiencias anteriores de los gerentes para
abordar un problema. El modelo de coeficientes de gestión es un método único
que construye un modelo de decisión formal alrededor de la experiencia y eficacia
de un gerente. La teoría es que si la actuación pasada de un gerente ha sido
bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones.
Este método utiliza el análisis de regresión de las decisiones de producción
pasadas tomadas por los gerentes. La línea de regresión proporciona la relación
entre las variables para las decisiones futuras.
d) Simulación: Un modelo de computador llamado simulador fue desarrollado por

RC Vergin (1966); este método de simulación utiliza un procedimiento de
búsqueda para hallar la combinación, de costo mínimo, de valores del tamaño
de la fuerza de trabajo y de la producción.
3.2 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, y varía

ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte
del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado
de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
o Inventarios de Materias Primas

o Inventarios de Producción en Proceso
o Inventarios de Productos Terminados
o Inventarios de Materiales y Suministros
 Inventarios de Materias Primas
En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (Materias

Primas) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final
un artículo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado
en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en
cantidades lo suficientemente importantes del producto acabado. La Materia
prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al
final se convertirá en un producto terminado. Por ejemplo: pulpa de madera para la
elaboración de papel, fibras para la elaboración de textiles, etc.
92
 Inventarios de Productos en Proceso
El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o
elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son
productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de
producción y a los cuales se les aplicó la labor directa (mano de obra directa) y
gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento
determinado.
Una de las características del Inventario de producción en proceso es que

va aumentando el valor a medida que es transformado de materia prima en
producto terminado como consecuencia del proceso de producción.
 Inventario de Productos Terminados

Comprenden los artículos transferidos por el departamento de producción al
almacén de productos terminados por haber alcanzado su grado de terminación
total y que a la hora de la toma física de inventario se encuentren aún en los
almacenes; es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventario
de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir, su
nivel está dado por la demanda.
 Inventario de Materiales y Suministros

En el inventario de materiales y suministros se incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de

industria, un ejemplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de
agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria,
dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a
las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en la
industria tienen gran significación.
Los Artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y

aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser
controlados adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus
necesidades.
 IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS

Dentro de las cuentas contables que muestran la situación de una empresa,
generalmente la de mayor característica en el negocio es la formada por los
inventarios. Suele presentarse en las empresas manufactureras problemas de
gestión y contabilización muy complejos; la continuación o el fracaso de una
93
empresa depende del tratamiento que se dé a estos problemas.
Los beneficios pueden presentar oscilaciones muy fuertes dependiendo del
proceso de valorización de los inventarios.
Los inventarios constituyen otro componente importante del capital de trabajo, de

los cuales las empresas obtienen recursos sustanciales.
 CONTROL DE INVENTARIOS
Los controles empleados para prevenir el fraude en los inventarios de la

empresa se basan en una distribución adecuada de las funciones de compra,
recepción, almacenamiento, tesorería y contabilidad. Consiste en ejercer medidas
de protección física y mantener una contabilización eficaz. Puede que estos
controles no sirvan para impedir todos los fraudes posibles pero, por lo general,
deberían detectarlos antes de que se ocasionen unas pérdidas demasiado
grandes.
Los procedimientos referentes a los inventarios y suministros deben ofrecer

un nivel de seguridad razonable a la empresa, contra pérdidas por desperdicios,
robo, descuido en las compras, etc., y deben también producir información segura
sobre el movimiento y composición de las mercancías. Los métodos por los cuales
se pueden obtener estos resultados, varían desde luego, con el tamaño y clase de
negocio. Estos factores también determinan, en gran parte, hasta qué grado la
existencia de mercancías puede estar sujeta a control efectivo.
El control es fundamental en cualquier organización, puesto que los

inventarios comprenden generalmente la cuenta del activo corriente que
compromete más inversión, se hace indispensable la aplicación de estrictas
medidas de control interno para garantizar un correcto funcionamiento acorde con
las políticas y planes de la administración del negocio. Para lo cual una manera de
mantener dicho control es el código de barras.
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.

A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
94
rápidamente a las demandas de ventas y producción ( alto costo por falta de
existencia).
 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Las técnicas que se emplean comúnmente en la administración del inventario son:
 Sistema ABC
 Modelo de las cantidad económica de Pedido (CEP)
 Sistema de Planeación de los Requerimientos de materiales (PRM) y,
 Sistema Justo a Tiempo (JAT)
A continuación, examinaremos el Modelo de Cantidad Económica de

Pedido (CEP) o Lote Económico de Compra (LEC).
 LOTE ECONÓMICO DE COMPRA3
Revisemos la Figura 4.1. En el eje de abscisas se representa la variable

tiempo y en el de ordenadas la cantidad de un cierto material. El gráfico, que
semeja dientes de sierra, muestra los siguientes elementos:
o Un Stock de Reserva, destinado a evitar las zozobras de producción,

también llamado inventario mínimo o de seguridad, que se representa por la
línea horizontal AB. Nunca el consumo normal del material debe hacer bajar el
stock del nivel OA, puesto que su destino exclusivo es afrontar emergencias
(consumo por sobre lo programado, escasez del material en el mercado,
problemas con proveedores, etc.).
o El inventario que está por encima del nivel mínimo OA se llama Stock de
Trabajo. Cada vez que se compra un lote económico, de magnitud CD, el
inventario alcanza su nivel máximo OE y desde ese punto, según el consumo de
material, empieza a descender hasta llegar al nivel mínimo, donde vuelve a
recibirse un nuevo lote de igual magnitud y así sucesivamente.
o El segmento n = FG representa el número de días u otra unidad de tiempo

que tarda el pedido en llegar a bodega desde que se pone la orden al proveedor,
lo que implica el concepto de punto de pedido, que es aquel nivel de inventario
en que debe efectuarse el pedido y el gráfico lo señala en el nivel OH.
3
Illanes Frontaura, Pablo: LA ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA EMPRESA.Un Enfoque Integral de la
Administración de Empresas. Chile. Edit. Universitaria.Pág. 150-153.
95
Figura 4.1 Control de Inventarios 4
Este modelo toma en consideración diversos costos operativos y financieros, y

determina la cantidad de pedido que minimiza el costo total del inventario.
Con excepción del costo real de la mercancía, los costos relacionados

con el inventario se dividen en tres grupos generales:
 Costo de Pedido
 Costo de Mantenimiento del inventario y,
 Costo Total.
Costos de pedido: éstos incluyen los costos administrativos fijos por ordenar y
recibir un pedido, es decir, el costo por elaborar una solicitud de compra, procesar
el trabajo administrativo resultante, recibir un pedido y cotejarlo con la factura.
Estos costos se expresan normalmente en pesos por pedido.
Costos de mantenimiento en inventario: son los costos variables por unidad

que se generan por mantener un artículo en inventario, durante un periodo de
tiempo específico. Estos costos se expresan comúnmente en pesos por unidad
por periodo e incluyen los costos de almacenamiento, del seguro, de deterioro y
de obsolescencia y, aún más importante, el costo de oportunidad o costo
financiero por mantener fondos inmóviles en inventario. Una regla general, citada
4
Idem anterior. Pág. 150.
96
con frecuencia, sugiere que el costo por mantener un artículo en inventario,
durante un año, es del 20% al 30% del costo (valor) del artículo.
Costo total: éste se define como la suma del costo de pedido y el costo de
mantenimiento en inventario. El costo total es importante en el modelo CEP
porque el objetivo de este modelo consiste en determinar la cantidad de pedido
que minimice su costo.
Este modelo se puede analizar en forma gráfica, como se muestra en la Figura

4.2:
Figura 4.2 Lote Económico de Compra5
El objetivo establecido del modelo CEP consiste en determinar la cantidad de

pedido que minimice el costo total del inventario de la empresa.
La cantidad óptima de pedido se calcula gráficamente registrando las cantidades

del pedido en el eje X, u horizontal, y los costos en el eje Y, o vertical.
La figura anterior ilustra el comportamiento general de estos costos. La curva del

costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de
mantenimiento en inventario de cada cantidad de pedido. El costo total mínimo se
presenta en el punto denominado CEP, donde se cruzan la curva del costo del
pedido y la curva del costo de mantenimiento en inventario.
Se puede desarrollar el modelo matemático que permite determinar la cantidad
5
Idem anterior. Pág. 152.
97
económica de pedido.
Definamos:
a : costo de pedido
u : costo unitario del material
r : tasa de interés anual o costo alternativo
S : consumo anual en unidades del material
LEC : Lote Económico de Compra, expresado en unidades
El costo de pedido se determina tomando el costo de hacer un pedido

multiplicado por el número de pedidos que se efectúan en el año. Y dicho número
viene dado por el consumo total del año, dividido por el lote económico de compra
(cantidad de cada pedido), que es la incógnita del problema.
Entonces:
CP = S xa
LEC
El costo de mantención es el inventario de trabajo promedio que se

conserva durante el año, multiplicado por la tasa de costo de capital (costo
alternativo) aplicada al precio del material. El inventario promedio, bajo el supuesto
de consumo lineal y uniforme es, simplemente, la mitad de la cantidad económica
de pedido, representado por la cantidad AK en la figura 2.1.
Entonces:
CM = LEC x ux r
2
Finalmente, el costo de la mercadería comprada es su consumo anual

multiplicado por el costo unitario:
CC = S x u
98
El Costo Total, está dado por la siguiente ecuación:
CT = CP + CM + CC
Reemplazando:
CT = S x a + LEC x u x r + S x u
LEC 2
Dicho costo se hace mínimo cuando la derivada o función marginal de la función

total se hace cero, es decir, cuando al aumentar la CEP en una unidad
infinitesimal, el CT no varía; sólo en ese punto el CT es mínimo o máximo, pero no
creciente ni decreciente.
Derivando la función de CT con respecto a la CEP, llegamos a obtener la

fórmula para determinar la cantidad económica de pedido.(El proceso de
derivación no se muestra en esta unidad, puesto que no es el objetivo de este
contenido la derivación). La fórmula para determinar la cantidad económica de
pedido es la siguiente:
LEC = 2S x a
uxr
Si la cantidad económica se consume en “m” tiempo y el pedido tarda “n”

tiempo en llegar, desde que se coloca la orden, el punto de pedido (PP) queda
determinado así:
PP = LEC x n
m
EJEMPLO:
Una materia prima se utiliza a un ritmo de 1.000 unidades al mes y cuesta $ 2.000
la unidad. El costo de hacer un pedido se estima en $ 10.000.- y la tasa de costo
alternativo es 8% anual. El consumo del material es uniforme en el tiempo: 50
unidades diarias durante 20 días hábiles del mes y durante los 12 meses del año.
El pedido tarda 5 días en recibirse.
99
Determine la cantidad económica de pedido y el punto de pedido.
Datos:
S = 12.000 unidades (1.000 unidades x 12 meses)
a = $ 10.000.-
u = $ 2.000.-
r = 0,08
n = 5 días
Luego:
LEC = 2 x 12.000 x 10.000 = 240.000.000 = 1.225 unidades

2.000 x 0,08 160
m = LEC = 1.225 = 24,5 días

50 50
m = 1.225 unidades x 5 días = 250 unidades

24,5 días
Por lo tanto, la cantidad económica de compra, que minimiza el costo de

inventario para la empresa, es de 1.225 unidades del material; el pedido del lote
debe efectuarse cuando se llegue al nivel de 250 unidades del material por encima
del stock de reserva, lo que ocurre 5 días antes que se agote el LEC o 19,5 días
después que se recibe (24,5 días es el tiempo en que se consume el lote).
Para mayor información, consulta los siguientes links:

www.ulpgc.es/index.php?asignatura=1314100014709&ver
www.cpts.org/prodlimp/guias/GuiagralPML/cap6.pdf
1. ww.elprisma.com/.../administraciondelaproduccionelementos/default3.
2. www.buenastareas.com/materias/3-4-programa-de-producción.../0
3.
4.
5.
100
1. Investigue y explique en qué consiste el método de programación lineal.
2. Al establecer un PGP, ¿qué elementos deben ser tomados en consideración?
3. ¿Qué problemas se pueden presentar al momento de diseñar un PGP?
4. Diseñe un formato en donde se establezca la programación diaria de
producción para un bien en particular.
5. ¿Es idéntica la programación de la producción de un bien tangible que la de un
servicio?
Si analizaste detenidamente
esta unidad, te felicito.
Continúa ahora con la unidad
siguiente.
101
Identificar los Describen el concepto o La calidad: gestión y
conceptos de Calidad de la Casa de la control.
y Reingeniería de Calidad. o Reingeniería de
procesos como Analizan la procesos .
esenciales en todo Reingeniería de
proceso productivo. procesos como
elemento de
adaptación al cambio.
102
V.- SISTEMAS OPTIMIZANTES DE LA PRODUCCIÓN
5.1 LA CALIDAD: GESTIÓN Y CONTROL
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)
Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en

especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un
producto que satisfaga las necesidades del cliente.
El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji

Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi
QFD Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en
empresas occidentales no se produce hasta mediados de los
ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras
empresas occidentales en aplicar dicha técnica a su proceso
de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995).
Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de

calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue,
paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u
operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con
procedimientos objetivos, más que subjetivos. En definitiva, se
trata de convertir las demandas de los consumidores en características
concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño
mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y
características, comenzando por la calidad de cada componente funcional y
extendiendo el despliegue a cada parte y proceso.
La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado

gráfico de calidad o “casa” de calidad (Figura 5.1).
103
Figura 5.1 La casa de la calidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de Charney (1991).
El QFD comienza escuchando “la voz del cliente”, dividiendo en

sucesivos niveles de detalle la información obtenida respecto a las
necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz).
El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del

consumidor en requerimientos de diseño o elementos de calidad, es decir, se trata
104
de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz).
A continuación, se combinan ambos despliegues en la parte central de la

matriz, donde los signos indican el grado de relación entre necesidades de calidad
y elementos o características de calidad. La matriz de correlación es la tabla
triangular añadida en la parte superior de la “casa” y establece la relación
existente entre los diversos elementos de calidad identificados.
El gráfico también recoge la importancia otorgada por el cliente a cada una

de las necesidades de calidad, así como un par de gráficos que muestran la
evaluación competitiva de las necesidades y elementos de calidad con relación al
principal competidor.
5.2 REINGENIERÍA DE PROCESOS
5.2.1 NATURALEZA DE LA REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

EMPRESARIALES (BPR)
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De
hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy .
La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión

que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es
lo mismo, Gestión de la Calidad Total.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe

entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen
los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los
riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Michael Hammer, eL experto en gerencia que encabeza el movimiento de

reingeniería, la define como "la reformulación fundamental y el rediseño radical de
los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas
contemporáneas críticas del desempeño, tales como los costos, la calidad, el
servicio y la velocidad”6,
6
Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corpororion: A manifesto for Business
REvolution (Nueva York: Harper Business, 1993), p. 32.
105
El concepto de reingeniería ha estado presente durante casi dos décadas y
fue puesto en ejecución de manera progresiva en las organizaciones. Las
organizaciones productivas han estado a la vanguardia sin conocerlo. Estas han
puesto en marcha la reingeniería mediante la implementación de los sistemas de
ingeniería concurrentes, de producción de apoyo, de fabricación celular, de
tecnología de grupo y de producción eficiente. Estos sistemas representan la
reformulación fundamental del proceso de fabricación. Los fabricantes, por lo
general, realizaron mejoras importantes en sus operaciones internas durante la
década de los años 80. Pero la excelencia en la manufactura no siempre se ha
traducido a resultados sostenibles superiores en el mercado. Más recientemente,
el foco parece haberse salido del proceso de fabricación para entrar a procesos
interfuncionales o interorganizacionales basados en el cliente. Los rápidos
avances en la tecnología de la información y en sus aplicaciones han sido un
importante impulsor de la reingeniería de los procesos empresariales en el sector
de los servicios.
El interés mundial en la reingeniería de los procesos empresariales ha

crecido con rapidez. Aunque las compañías japonesas no utilizan el término
reingeniería para describir el cambio radical de los procesos, están muy
interesadas en desarrollar nuevos procesos utilizando la tecnología de la
información.
5.2.2 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera

que los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez,
innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan.
La reingeniería comporta siete nuevas reglas para hacer el trabajo,

propuestas por Hammer, que se refieren a quién hace el trabajo, dónde y cuándo
se hace, y también a la recopilación e integración de la información 7.
REGLA 1. Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas. En un

solo cargo se deben combinar varias tareas especializadas ejecutadas
previamente por diferentes personas. Este cargo podría ser ejecutado por un solo
"trabajador" o por un “equipo de trabajadores". El nuevo cargo creado debe
involucrar todos los pasos de un proceso que produce resultados bien definidos. El
hecho de organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de
transferencias (handoffs), lo cual produce una mayor velocidad, productividad y
7
Michael Hammer, “Reengineer Work: Don`t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, 90,
Nro. 4 (julio-agosto de 1990), pp.104-12
106
conformidad de los clientes. También provee un sólo punto de contacto bien
informado para el cliente.
REGLA 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.

En otras palabras, el trabajo debe llevarse a cabo en donde tenga más sentido
hacerlo. Esto da como resultado que la gente que está más cerca del proceso
ejecute realmente el trabajo, lo cual hace que el mismo pase a través de los
límites tradicionales intra e interorganizacionales. Por ejemplo, los empleados
pueden hacer algunas de sus compras sin salir de sus oficinas, los clientes
pueden hacer ellos mismos reparaciones sencillas y se puede solicitar a los
proveedores que manejen el inventario de partes. El hecho de reubicar el trabajo
de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los ejecutores y usuarios de
un proceso.
REGLA 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el

trabajo que produce la información. Esto significa que las personas que
recaudan la información deben también responsabilizarse de su procesamiento.
Esto minimiza la necesidad de formar otro grupo que reconcilie y procese dicha
información y reduce enormemente los errores recortando el número de puntos de
contacto externo para un proceso. Un departamento de cuentas por pagar que
reconcilia las órdenes de compra, los avisos de recibo y las facturas de los
proveedores es un caso que sirve como ejemplo. Mediante la eliminación de la
necesidad de facturas, procesando las órdenes y recibiendo información en línea,
mucha parte del trabajo hecho en el departamento tradicional de cuentas por
pagar se hace innecesario.
REGLA 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. La tecnología de la información convierte el concepto de
operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas en una realidad. Facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas
que ejecutan el mismo trabajo, mejorando a la vez el control general de la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos centralizadas y las redes de
telecomunicaciones permiten ahora que las compañías se unan con unidades
separadas o con personal de campo individual suministrando economías de
escala y manteniendo su flexibilidad individual y su concordancia con los clientes.
REGLA 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que
deben reunirse finalmente es la principal causa del trabajo rehecho, los altos
costos y las demoras en el resultado final de todo el proceso. Estas actividades
paralelas deben unirse de manera continua y coordinarse durante el proceso.
REGLA 6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el

107
trabajo y crear un control para el proceso. La toma de decisiones debe ser
parte del trabajo ejecutado. Esto se hace posible hoy con una fuerza laboral más
educada y mejor informada, además de la tecnología que ayuda a tomar las
decisiones. Los controles son ahora parte del proceso. La comprensión vertical
que resulta produce organizaciones más halagüeñas y responsivas.
REGLA 7. Capturar la información una vez en la fuente. En el sistema de

información en línea de la compañía, la información debe recopilarse y capturarse
solamente una vez, en la fuente en donde haya sido creada. Este enfoque evita el
ingreso de datos erróneos y los costosos reingresos.
Los principios de la reingeniería de los procesos empresariales que se acaban

de enumerar están basados en una plataforma común de utilización innovadora
de la tecnología de la información. Pero el hecho de crear un nuevo proceso y de
sostener las mejoras requiere algo más que una aplicación creativa de la
tecnología de información.
Independientemente de qué tan bien esté diseñado un proceso,

son las personas las que lo hacen funcionar.
5.2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costos, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo

y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos característico de la BPR implica, una pérdida de entidad de las
tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas
individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios

trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad
y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los
plazos y de los costos, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
108
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se
beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente
con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son
muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en
el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en
cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de
varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un

plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la

función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de

Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la
coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es
posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores
fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.
109
5.2.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo

fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos.
Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y

técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen
diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera

que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del
proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada
proceso, los costos que éste engendra, así como los plazos de cada fase.
2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología

que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas
sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas
de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de
investigación en cinco pasos básicos:
a) Identificación del problema,

b) Selección de la estrategia de solución,
c) Prueba de la estrategia y evaluación,
d) Difusión de los resultados y, finalmente,
e) La utilización de los resultados.
3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de

Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la
Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados
de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen
que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos,
la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la
mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto,
sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible
para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de
110
analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el
fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio
nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de
estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la

Reingeniería de Procesos. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han
fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los
mecanismos aquí mencionados.

www.mitecnologico.com/.../SistemasDeProduccionCalidadProductividadYCompetitividad
www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm
es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA-DE-PROCE
mejora de procesos de negocios-you tube
http://bigbangwinalite.wordpress.com/re-ingeniera-del-proceso-winalite/ NELSON ... TALLER
h t t p : / / w w w . impro v e n -c o n s u l t o r e s . c o m / p a g i n a s / d o c u m e n t o s _ g r
a t u i t o s / c o m p e t i t i v i d a d. p h p / d e l l
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm
1. ¿Qué factores influyen o deben considerarse al momento de rediseñar los

procesos?
2. Analice el concepto de Calidad y el de Calidad total.
3. Explique qué son las Normas ISO y qué influencia tienen sobre la calidad de
los productos.
4. Investigue y explique qué es la Infotecnología.
5. Investigue los Pasos de la Reingeniería de procesos.
6. Destaque las ventajas del Benchmarkinkg. Cite ejemplos de empresas que lo
apliquen en la actualidad.
111
Si lograste contestar
correctamente todo, quiere decir
que has logrado comprender los
conceptos explicitados en la
unidad, con lo cual das por
terminado el aprendizaje de esta
Guía.
BIBLIOGRAFÍA
 Chase, R.; Aquilano, N.; y, Jacobs, F. (2000): Administración de Producción

y Operaciones. Colombia :Edit. McGraw-Hill Interamericana S.A. 8va. Edición.
 Bonini, CH.; Hausman, W.; y, Bierman, H. (1999): Análisis Cuantitativo para

los Negocios. Colombia: Edit. McGraw-Hill Interamericana S.A. 9ª edición.
 Álvarez, M; B. Rodríguez (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos

como herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”.
Publicado por la universidad de Oviedo.
 Horngren, Sundem, Stratton (2006): Introducción a la Contabilidad

Administrativaa. México. Edit. Prentice Hall. Decimitercera edición.
 Polimeni, R.; Fabozzi, F. y Adelberg, A. (1997): Contabilidad de Costos.

Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones. Colombia: Edit. McGraw-
Hill. 3a. Edicón.
 Mallo, Carlos y Merlo, José (1996): “Control de gestión y Control

Presupuestario”. Edit. Mc Graw Hill.
 Illanes Frontaura, Pablo (1995): “La Administración del sistema Empresa. Un

Enfoque integral de la Administración de Empresa”. Chile. Edit. Universitaria.
 Acceso a Internet en textos, revistas y artículos referidos a las materias
112

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Guía Metodológica

La Administración de la Producción y las Operaciones es el área de

El éxito o fracaso de una organización depende en gran parte de la

En esta Guía, se analizará algunos de los aspectos que dicen relación

Estudia cada unidad detenidamente, revisa y analiza los links sugeridos

“El futuro no es un regalo, es una conquista”

Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con

1.1 Naturaleza del sistema de producción.

METODOS CUANTITATIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

2.1 Análisis del Punto de Equilibrio.

DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE PROCESOS Y OPERACIONES

3.1 Diseño del producto.

PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA FABRICACIÓN

4.1 Sistema de planificación de la producción.

SISTEMAS OPTIMIZANTES DE LAPRODUCCIÓN

5.1 La calidad: gestión y control.

1.1 NATURALEZA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Producción es la función que caracteriza a la Empresa Industrial, a

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: es la integración de todos los

PRODUCCIÓN: es la transformación de los insumos mediante un proceso de

Es la transformación de insumos a través de recursos humanos, físicos y

La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones

La Administración de Producción, originalmente entendida como la

Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a

Un proceso productivo consiste de:

1. Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un

“Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las

3. El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que permite la

4. El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo.

5. El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia

Figura 1.1. Sistema de Producción.

1.2 RELACIONES CON LOS OTROS SISTEMAS DE LA EMPRESA

Las entidades de producción están diseñadas para generar un producto o

Dependiendo del tamaño, la composición y la finalidad del sistema de

 Fabricación: una función fundamental de muchos sistemas de producción es

 Desarrollo de producto: Los trabajos de diseño varían desde la

 Mercadotecnia: se hacen pronósticos de ventas y estimaciones de la

 Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de

 Compras: la función de compras generalmente se reduce a adquirir

1.2.1 DECISIONES EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Horizonte de planeación a largo plazo: o también conocido como planificación

Horizonte de planeación a mediano plazo: cubre cualquier periodo desde un

Horizonte de planeación a corto plazo: cubre un periodo que va de días

1.3 PROBLEMAS CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Los principales problemas de la Administración de la Producción son la

La Administración de la Producción nos ayuda a abordar problemas

Sin embargo, la Administración de la Producción NO es una ciencia natural ni

Entonces, ¿Qué es la Administración de la Producción? Es el diseño, la

10 decisiones de AP Las 5 P de la Adm. de la Prod.?

Algunos desafíos de la Administración de la Producción consisten en:

 Acelerar el tiempo que lleva la producción de nuevos bienes

 Cómo acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos:

 Cómo desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la

 Cómo administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la

 Cómo desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los

 Cómo obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo

 Cómo administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y

 Cómo adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las

1.4 LA PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se

La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos,

La capacidad se relaciona con los cost os de fabricación. Luego éstos junto

Economías de escala: cuando se reducen los costos unitarios medios a