Anda di halaman 1dari 29

Chapter 3

The Environment for Entrepreneurship

A. Schematic of the New Venture’s Environment

Gambar 3.1 menunjukkan lingkungan bisnis seperti yang mungkin tampak bagi
pengusaha - serangkaian lingkaran konsentris. Lingkaran paling dalam mewakili perusahaan
dan sumber daya. Inilah inti dunia pengusaha; Ini memegang sedikit ketidakpastian bagi
pengusaha. Lingkaran berikutnya memegang semua elemen yang merupakan bagian dari
industri perusahaan, namun bukan bagian dari perusahaan itu sendiri. Ada lebih banyak
ketidakpastian di sini. Lingkaran terbesar mewakili segala sesuatu yang bukan bagian dari
industri tersebut, namun masih penting bagi usaha baru tersebut. Ini adalah lingkungan makro
tempat perusahaan beroperasi. Domain ini paling tidak pasti. Ketidakpastian adalah
penghalang kewirausahaan, namun beberapa orang rela menanggung ketidakpastian ini. Ada
enam segmen yang dapat diidentifikasi, meskipun tumpang tindih, dalam lingkungan makro:
1. Politik dan pemerintahan
2. Pemangku kepentingan
3. Makroekonomi
4. Teknologi
5. Sosiodemografi
6. Ekologi
B. Processes of Business Environment Analysis
Sebagian besar waktu, kita berpikir dan menganalisa dengan sangat cepat, dan kita sama
sekali tidak sadar bahwa kita melakukannya. Terkadang, kita harus lebih sadar akan
pemikiran kita, dan melakukan analisis kita secara sistematis. Empat tugas terpisah (walaupun
terkait secara berurutan) diperlukan untuk analisis wirausaha yang komprehensif: pemindaian,
pemantauan, peramalan, dan penilaian
Scanning
Pemindaian lingkungan adalah proses dimana pengusaha mengidentifikasi unsur-unsur
kunci dan karakteristik mereka. Ini adalah sistem surveilans untuk deteksi dini. Tujuan
pemindaian adalah mendeteksi perubahan yang sudah berlangsung. Pemindaian yang berhasil
menangkap perubahan penting lebih awal, sehingga usaha baru ini cukup memberi waktu
untuk beradaptasi.
Monitoring
Pemantauan adalah proses pelacakan evolusi, pengembangan, dan urutan kejadian kritis
yang mempengaruhi kelangsungan hidup dan keuntungan bisnis masa depan. Data dari proses
scanning digunakan dalam proses monitoring. Tren dan kejadian khusus dipantau secara real
time untuk mengkonfirmasi atau membantah prediksi tentang bagaimana dampaknya terhadap
perusahaan. Pemantauan kurang umum dan karena itu lebih fokus daripada pemindaian.
Forecasting
Peramalan memungkinkan pengusaha mengembangkan proyeksi yang masuk akal untuk
masa depan. Ini dapat menjadi proyeksi untuk elemen seperti tingkat harga, arah tingkat suku
bunga, atau skenario masa depan untuk sebab dan akibat. Misalnya, perkiraan tipikal
mungkin: Jika jumlah uang beredar tumbuh pada tingkat di atas target, inflasi akan terjadi.
Dengan demikian, masukan untuk prakiraan adalah data yang dikumpulkan dari pemantauan.
Peramalan mencakup serangkaian teknik yang memberikan wawasan ke masa depan
Assessing
Menilai lingkungan adalah hal yang paling sulit dan penting dari empat tugas analisis
lingkungan. Disini pengusaha harus menjawab pertanyaan yang paling sulit: Apa artinya
semua ini? Interpretasi adalah bentuk seni, dan begitu juga penilaian. Dalam permainan poker,
pemain dapat menyetujui kartu apa yang ditampilkan, taruhan sebelumnya dibuat, dan nilai
kartu yang mereka pegang. Beberapa pemain memegang, beberapa lipatan, dan lainnya

1
menaikkan taruhan mereka. Karena penilaian mereka berbeda, tingkah laku mereka berbeda.
Dalam menilai sebagian besar peluang kewiraswastaan, hanya sedikit fakta yang orang setuju
dapat digeneralisasikan.

C. Political and Governmental Analysis


Politik adalah seni yang mungkin. Kita bisa mengatakan hal yang sama tentang
kewiraswastaan. Menganalisis adegan politik akan memberi pengusaha perasaan untuk apa
yang mungkin, apa yang mungkin, dan apa yang tidak mungkin. Segmen politik dan
pemerintahan lingkungan bisnis adalah arena di mana berbagai kelompok kepentingan
bersaing memperebutkan perhatian dan sumber daya untuk memajukan kepentingan mereka
sendiri, menetapkan nilai mereka sendiri, dan mencapai tujuan mereka sendiri.

Global and International Issues


Meskipun pengusaha mungkin berpikir bahwa bisnisnya benar-benar lokal, ini benar hanya
untuk beberapa bisnis. Kita semua saling terkait dalam ekonomi global, dan peristiwa yang
terjadi ribuan mil jauhnya dapat mempengaruhi bisnis kita. Isu global utama adalah hambatan
perdagangan, tarif, risiko politik, dan hubungan bilateral dan multilateral. Semua masalah ini
saling terkait.
Hambatan dan tarif perdagangan
Menghalangi arus bebas sumber daya melintasi batas-batas nasional. Mereka adalah
hasil kelompok kepentingan ekonomi di suatu negara yang berusaha mencegah kompetisi
transnasional. Tren saat ini adalah mengurangi hambatan perdagangan di seluruh dunia.
Perjanjian Perdagangan.
Sejak Perang Dunia II, dan terutama sejak berakhirnya Perang Dingin, tren tersebut
telah menuju peningkatan kesepakatan perdagangan. Perjanjian negara-ke-negara dan
regional ini telah menetapkan peraturan bisnis yang diikuti ekonomi saat mereka
berinteraksi dengan bisnis lain di dalam kelompok bangsa yang bersekongkol.
Risiko Politik.
Potensi ketidakstabilan, korupsi, dan kekerasan di suatu negara atau wilayah dikenal
sebagai risiko politik. Risiko politik adalah variabel penting, karena di daerah yang tinggi,
sumber daya sulit dan mahal untuk diperoleh, dilindungi, dan dibuang. Selanjutnya, risiko

2
nasionalisasi pemerintah dan perampingan hukum perusahaan selalu hadir. (Bahkan dalam
demokrasi yang stabil, orang bisa memilih untuk mengambil uang orang lain.)

National Issues
Analisis politik dan pemerintahan di tingkat nasional mengacu pada peraturan perpajakan,
peraturan, undang-undang antimonopoli, belanja pemerintah, dan perlindungan paten.
Perpajakan.
Faktor politik utama yang dihadapi pengusaha adalah perpajakan. Pemerintah
membutuhkan sejumlah besar uang untuk mempromosikan kebaikan masyarakat dan
melaksanakan kehendak rakyat (pemangku kepentingan). Namun, perpajakan mengurangi
uang tunai yang tersedia bagi perusahaan untuk reinvestasi. Dengan demikian, pengusaha
dapat menginvestasikan atau menginvestasikan kembali bukan jumlah ekonomis secara
rasional, namun jumlah yang agak rendah - penghasilan setelah pajaknya. Investor luar
juga harus menghitung imbal hasil setelah pajak, yang berarti tingkat pengembalian yang
diminta harus cukup tinggi untuk menutupi bagian pemerintah. Beberapa usaha baru tidak
dapat menghasilkan pembiayaan dari luar karena pengembalian pajak setelahnya kepada
investor hanya akan terlalu rendah untuk membenarkan investasi tersebut.
Peraturan.
Instansi pemerintah mengendalikan arus sumber daya ke perusahaan dan hak
kepemilikan pemilik bisnis melalui peraturan federal. Pemerintah menciptakan lembaga-
lembaga ini sebagai tanggapan terhadap kelompok kepentingan khusus atau sekelompok
pemangku kepentingan untuk melindungi kepentingan, nilai, dan tujuannya. Peraturan
tidak secara inheren buruk; Kita semua termasuk dalam satu kelompok kepentingan khusus
atau lainnya. Misalnya, kita semua makan dan minum obat pada suatu waktu. Administrasi
Makanan dan Obat-obatan, dengan fungsi peraturannya, membantu melindungi
kepentingan kita dalam masalah ini.
Antitrust Legislation.
Setiap pemerintah nasional menentukan tingkat aktivitas antimonopoli yang akan
ditegakkannya. Amerika Serikat memiliki undang-undang antimonopoli terberat di dunia.
Divisi antimonopoli Departemen Kehakiman Amerika Serikat adalah kekuatan pendorong
dalam perpisahan AT & T, dan dalam perubahan strategi Microsoft, dari pengamat pasif

3
kebijakan hukum federal menjadi pelobi aktif. Negara lain, terutama Jepang, memiliki
pandangan yang berbeda mengenai peraturan antimonopoli. Di negara-negara ini,
semangat penegakan peraturan mungkin merupakan fungsi dari kepentingan ekonomi
nasional (seperti neraca perdagangan atau pertukaran mata uang). Bila kepentingan
nasional berbenturan dengan kepentingan konsumen atau kewiraswastaan, kepentingan
nasional diprioritaskan. Umumnya usaha baru tidak terancam melanggar undang-undang
antimonopoli; mereka lebih cenderung menjadi korban pemberantasan antimonopoli yang
longgar.
Perlindungan Paten.
Pemerintah nasional memberikan hak paten dan menegakkan hukum paten. Paten
adalah hak legal yang memungkinkan pemegangnya mencegah orang lain menggunakan
produk atau layanan untuk jangka waktu tertentu. Ada tiga jenis paten:
1. Hak paten, yang mencakup artikel, proses, mesin, dan teknik baru
2. Desain paten, yang mencakup desain hias baru dan asli untuk produk manufaktur
3. Paten tanaman, yang mencakup berbagai bentuk kehidupan, dan organisme rekayasa
genetika
Pengeluaran pemerintah.
Di kebanyakan negara, pemerintah nasional adalah pembeli dan konsumen barang dan
jasa terbesar. Oleh karena itu, pemerintah adalah pasar yang besar, dan ini menampilkan
preferensi untuk produk, layanan, dan pemasok tertentu. Preferensi ini dipengaruhi oleh
tekanan dari berbagai kelompok kepentingan, pemangku kepentingan, dan organisasi
politik yang senantiasa melobi pemerintah.

State, Regional, and Local Issues


Kebijakan pajak negara bagian, regional, atau lokal dapat menciptakan peluang atau
kerugian bagi pengusaha. Di tingkat negara bagian, tiga wilayah lainnya mempengaruhi
bisnis: perizinan, surat-surat berharga dan undang-undang penggabungan, dan pembangunan
ekonomi dan insentif.

4
Perizinan.

Lisensi adalah hak istimewa ekonomi yang diberikan kepada individu dan perusahaan
yang memungkinkan mereka melakukan bisnis secara legal. Tidak semua bisnis
membutuhkan lisensi, tapi banyak yang melakukannya.

Hukum Sekuritas dan Pendirian.


Banyak peraturan keamanan dan undang-undang penggabungan ditulis dan
diberlakukan oleh negara bagian. Karena Konstitusi A.S. tidak secara khusus memberi
pemerintah federal wewenang untuk mengatur penggabungan usaha, ini adalah salah satu
peran peraturan utama yang diserahkan kepada negara bagian.
Insentif
Otoritas negara bagian dan lokal mengendalikan pemberian insentif pengembangan
ekonomi dan pengurangan pajak kepada bisnis baru atau lama yang pindah ke
yurisdiksinya. Insentif ini bisa menjadi stimulus kuat bagi perusahaan baru. Mereka
mungkin termasuk program pelatihan kerja bersubsidi, perbaikan real estat dan perawatan
pajak real estat yang menguntungkan, dan infrastruktur yang lebih baik

D. Stakeholder Analysis
Analisis pemangku kepentingan membantu pengusaha mengidentifikasi kelompok dan
kepentingan mana yang ramah terhadap usaha baru tersebut dan yang bermusuhan. Hal ini
memungkinkan pengusaha untuk melihat apakah ada kelompok yang memiliki afinitas
langsung untuk produk atau layanan, dan apakah afinitas ini dapat diterjemahkan ke dalam
pasar.
Seven Dimensions
Pengaruh pemangku kepentingan bisa bersifat positif dan negatif. Tidak semua pemangku
kepentingan sama. Pemangku kepentingan dapat bervariasi sepanjang tujuh dimensi berikut.
 Kemampuan sumber daya: Tingkat dimana pemangku kepentingan memiliki akses
terhadap sumber daya yang membantu mempengaruhi bisnis atau lembaga yang dapat
dikategorikan dengan cara yang sama seperti yang dijelaskan pada Bab 2 (keuangan,
fisik, teknis, reputasi, manusia, dan organisasi; langka, berharga, sulit untuk menyalin,
dan tidak dapat disusupi).

5
 Tingkat pengaruh: Tingkat dimana kelompok kepentingan dapat mempromosikan
agendanya. Beberapa pemangku kepentingan diorganisasikan sebagai kelompok
pelobi dan memiliki pengaruh yang sangat besar - misalnya, Asosiasi Senjata Nasional
atau Ibu terhadap Mabuk Mengemudi.
 Tingkat organisasi: Sejauh mana pemangku kepentingan diatur untuk tindakan kolektif
secara lokal, regional, dan nasional. Beberapa pemangku kepentingan sangat
terorganisasi dengan baik dan berpengaruh. Yang lainnya adalah organisasi yang tidak
terorganisir atau tidak kompeten. Mereka tidak mewakili ancaman signifikan terhadap
perusahaan yang ada. Jenis minat: Jenis agenda yang dimiliki kelompok kepentingan:
agenda khusus (mis., Membersihkan situs limbah beracun) atau agenda umum (mis.,
Membuat bisnis responsif terhadap kebutuhan masyarakat).
 Durasi: Lama waktu kelompok minat aktif dan potensi daya tahannya. Terkadang para
pemangku kepentingan tertarik pada isu-isu yang terbukti menjadi mode atau
ketertarikan. Hal ini terutama berlaku di bidang-bidang seperti industri barang
konsumsi, perjalanan, dan hiburan.
 Tingkat manifestasi: Kemampuan kelompok kepentingan untuk membawa kasusnya
langsung ke publik atau ke media.
 Basis pengaruh: Sejauh mana kelompok kepentingan dapat memperoleh dukungan
dari kelompok kepentingan lain yang memiliki kedekatan dengan penyebab serupa.
Kauffman Foundation
Yayasan Kauffman adalah salah satu organisasi nonpemerintah yang paling penting (LSM)
untuk menjadi pemangku kepentingan bagi pengusaha. Ini secara resmi dikenal sebagai The
Ewing Marion Kauffman Foundation di Kansas City, Missouri. Yayasan Kauffman
mendukung kegiatan pendidikan, penelitian, dan berbasis masyarakat untuk membantu
mempromosikan penciptaan usaha baru dan kewiraswastaan.

E. Macroeconomic Analysis
Makroekonomi adalah total semua barang dan jasa yang diproduksi, didistribusikan, dijual,
dan dikonsumsi. Darimana semua kegiatan ini berlangsung? Ini terjadi di tingkat global,
nasional, dan lokal. Setiap tingkat memiliki makroekonomi sendiri, dan jumlah semua tingkat
yang lebih rendah adalah ekonomi global. Perbedaan geografis ini penting bagi pembuat

6
kebijakan karena kekuatan dan pengaruh pembuat kebijakan biasanya dibatasi oleh batasan
geografis.
Structural Change
Perubahan struktural dalam makroekonomi adalah perubahan sumber daya dan pelanggan
utama dari satu sektor ekonomi ke sektor lainnya. Seiring dengan perubahan ini, modal
finansial, sumber daya fisik, dan karyawan berkurang dalam industri yang memudar, dan
mengalir ke industri yang sedang berkembang.
Cyclical Change
Makroekonomi menikmati periode pertumbuhan diikuti oleh periode kontraksi. Periode
waktu bergantian ini membentuk apa yang disebut siklus bisnis. Cyclicality bisnis adalah
sejauh mana perusahaan baru mengikuti tren siklus bisnis. Sebuah usaha yang tumbuh dan
berkontraksi seperti yang dilakukan ekonomi adalah procyclical. Contohnya adalah industri
mobil dan pemasoknya. Orang membeli lebih banyak mobil saat upah mereka tinggi dan naik
dan mereka merasa pekerjaan mereka aman. Jadi, bila ekonomi bagus, penjualan mobil bagus,
dan bila sudah buruk, penjualan mobilnya lambat. Industri countercyclical hanya memiliki
pola yang berlawanan.

F. Technological Analysis
Teknologi dapat didefinisikan sebagai "cabang pengetahuan yang berhubungan dengan
seni industri, ilmu pengetahuan terapan, dan teknik," dan "sebuah proses, penemuan, atau
metode." Bagian pertama dari definisi tersebut memberi tahu kita bahwa analisis teknologi
berkaitan dengan "apa" ilmu pengetahuan. Analisis teknologi, kemudian, memerlukan
pemindaian dan pemantauan sejak saat penelitian dasar melalui pengembangan produk dan
komersialisasi. Bagian kedua dari definisi tersebut menyiratkan bahwa teknologi juga terkait
dengan "bagaimana" sains.
Pure Invention
Penemuan murni adalah penciptaan sesuatu yang sangat berbeda dari teknologi atau
produk yang ada. Karena penemuan murni berbeda, ia memiliki karakteristik tertentu yang
menarik secara ekonomi. Sebuah penemuan mungkin tidak memiliki pesaing pada
kelahirannya, sehingga memberikan monopoli kepada orang-orang yang memegang hak
hukumnya.

7
Process Innovation
Setelah sebuah penemuan telah berhasil dikomersialisasikan, jenis perubahan teknologi
kedua, inovasi proses, menjadi dominan. Padahal penemuan murni bersifat radikal dan
revolusioner, membawa serta potensi untuk menciptakan industri baru, inovasi proses bersifat
inkremental dan evolusioner. Tujuannya untuk membuat industri yang ada lebih efisien.
Inovasi proses mengacu pada perubahan kecil dalam perancangan, perumusan produk dan
pembuatan, bahan, dan pemberian layanan yang dilakukan perusahaan agar produk mereka
tetap up-to-date dan harganya turun.

G. Sociodemographic Analysis
Tahap sosiodemografi analisis lingkungan bisnis memiliki dua aspek yang berkaitan erat:
demografi dan tren sosial (kadang-kadang disebut sebagai tren gaya hidup). Interaksi yang
dihasilkan saat menggabungkan elemen ini dikenal sebagai budaya populer.
Demographics Social
Perubahan demografis merupakan sumber utama perubahan sosial jangka panjang.
Demografi adalah studi tentang kecenderungan populasi manusia: ukuran populasi dan
berbagai subkelompoknya; struktur usia penduduk, distribusi geografis, dan campuran etnis
dan ras; dan distribusi pendapatan dan kekayaan di dalam populasi. Perubahan demografis
mengacu pada perubahan pada variabel-variabel ini dan juga perubahan hubungan di antara

8
keduanya. Demografi adalah takdir, karena semua faktor ini merupakan esensi permintaan
konsumen, kapasitas industri, dan daya beli. Pasar diciptakan dari analisis demografis.
Trends and Values
Kecenderungan sosial mengacu pada mode dan perilaku di mana orang menjalani hidup
mereka. Gaya hidup mencerminkan selera dan preferensi orang dari sudut pandang ekonomi.
Variabel yang berhubungan dengan gaya hidup yang mempengaruhi penciptaan usaha baru
meliputi pembentukan rumah tangga, mode kerja dan tingkat partisipasi angkatan kerja,
tingkat pendidikan dan pencapaian, pola konsumsi, dan pola waktu luang.

H. Ecological Analysis
Analisis ekologis adalah studi tentang keadaan ekologi saat ini. Ekologi berkaitan dengan
isu-isu seperti polusi dan pembuangan limbah, daur ulang bahan-bahan yang dapat digunakan,
perlindungan kawasan konservasi satwa liar dan padang gurun, keselamatan dan bahaya di
tempat kerja, dan kualitas hidup secara keseluruhan. Pengusaha adalah bagian dari gerakan
dunia menuju pembangunan berkelanjutan, yaitu memenuhi kebutuhan generasi sekarang
tanpa mengurangi kebutuhan generasi masa depan.

I. Competitive Analysis
Alat analisis kompetitif berasal dari ilmu ekonomi
Industry Analysis
Tujuan analisis industri adalah untuk menentukan apa yang membuat industri menjadi
menarik dan menentukan segmen industri mana yang paling menarik. Analisis ini
menunjukkan strategi dan sumber daya yang tepat untuk pengadaan atau pengembangan.
Daya tarik industri pada umumnya ditunjukkan baik oleh keuntungan normal di atas atau
pertumbuhan tinggi, bergantung pada sumber daya dan posisi biaya perusahaan di industri ini.
Alat analisis yang komprehensif untuk menentukan daya tarik suatu industri adalah model
analisis kompetitif. Model ini menggambarkan lima kekuatan yang menentukan hubungan
harga / biaya dalam suatu industri dan oleh karena itu menentukan margin industri. Kekuatan
ini adalah:
1. Kekuatan tawar pembeli
2. Daya tawar pemasok

9
3. Ancaman pengganti yang relevan
4. Ancaman pendatang baru masuk ke industri (kehadiran dan ketinggian hambatan masuk)
5. Persaingan antar perusahaan yang ada (dipengaruhi oleh empat faktor lainnya)
Buyer Power
Di pasar persaingan sempurna, pembeli atau pelanggan tidak memiliki kekuatan selain
menerima atau menolak produk yang ditawarkan. Semua produk sama, jadi tidak ada belanja
sekitar untuk kualitas, pelayanan, atau karakteristik lainnya. Semua memiliki harga yang
sama, jadi tidak ada tawar-menawar yang mungkin dilakukan. Ketika kita rileks kondisi ini,
kita menemukan bahwa dalam sejumlah skenario pembeli memiliki banyak daya tawar. Dua
isu yang paling disenangi pembeli dalam situasi tawar menawar adalah: (1) penurunan harga
produk, dan (2) peningkatan kualitas produk. Kedua posisi tawar pembeli ini menurunkan
marjin perusahaan produsen. Konsesi harga meremas margin dari sisi pendapatan;
peningkatan margin pemerasan kualitas dengan meningkatkan biaya penjual.
1. Buyer Group Concentration, Jika ada lebih banyak penjual yang menjual daripada
pembeli, maka terjadi kecenderungan bagi penjual untuk menurunkan harga jual.
Bahkan jika tidak mengurangi harga, mereka menawarkan layanan tambahan untuk
membuat peningkatan kualitas produk mereka
2. Buyer’s Cost, Jika produk mewakili bagian signifikan dari total biaya pembeli atau
total pendapatan, pembeli menjadi sangat sensitif terhadap harga. Saat pembelian besar,
Konsesi/kelonggaran kecil di harga menghasilkan keuntungan besar bagi pembeli.
3. Similar Product, Jika pembeli acuh tak acuh diantara penjual karena produk yang
tersedia pada dasarnya sama, pembeli memiliki kekuatan. Jika pembeli bisa
mendapatkan alternatif, mereka secara alami mencari alasan untuk membeli dari
penjual tertentu, dan satu alasan bagus adalah harga yang lebih rendah.
4. Switching Cost, Jika pembeli menghadapi sedikit biaya switching dan bisa berbelanja
dengan harga atau kualitas tertentu tanpa menimbulkan biaya transaksi yang tinggi,
pembeli menjadi sangat kuat. Switching cost adalah biaya atau pengorbanan yang harus
ditanggung oleh customer apabila customer memutuskan untuk berpindah ke produk
lain.
5. Buyer Income, Pembeli yang berpenghasilan rendah adalah pembeli yang peka
terhadap harga. Sensitivitas harga meningkat bila pembeli kekurangan dana, baik

10
pendapatan personal (untuk konsumen) atau keuntungan dari operasi (untuk pembeli
industri).
6. Ancaman Integrasi. Jika perusahaan pembelian memilih untuk tidak melakukan
pembelian di pasar terbuka dan mampu membuat ancaman yang kredibel dalam
pembuatan produk dan penyediaan jasa itu sendiri, ini akan meningkatkan bargaining
power bagi seluruh penjual dalam industry tersebut.
7. Indiferrence to quality Jika produk atau jasa di industri tidak dibedakan berdasarkan
kualitas, biaya menjadi faktor penentu dalam pilihan konsumen. Ketidakpedulian
terhadap kualitas, harga adalah alasan utama pembeli membedakan antara penjual.
Meningkatnya sensitivitas harga menyebabkan pembeli berbelanja dan secara negatif
mempengaruhi industri
8. Full Information, Semakin banyak informasi yang dimiliki kelompok pembeli tentang
harga produk, biaya produksi, atribut produk komparatif, dan strategi negosiasi penjual,
semakin banyak leverage yang dimilikinya.

Jarang, produk industri hanya memiliki satu jenis pembeli. Tentu, untuk produk konsumen,
analisis segmentasi pasar menunjukkan bahwa ada banyak jenis pembeli. Setiap segmen
memiliki fungsi utilitas sendiri dan karena itu tunduk pada taktik penentuan posisi produk
strategis. Hal yang sama berlaku dalam pemasaran industri, membuat strategi pemilihan
pembeli menjadi keputusan kunci. Perusahaan berusaha untuk memegang portofolio pembeli,
masing-masing memiliki tingkat daya tawar yang berbeda.

11
Supplier Power
Daya pemasok pada dasarnya adalah sisi lain dari koin pembeli-daya. Prinsip yang sama
berlaku, hanya di sini industri fokus adalah pembeli. Pemasok dapat memberikan tekanan
pada margin dalam beberapa kondisi.
1. Konsentrasi Pemasok. Bila industri penyalur didominasi oleh beberapa perusahaan dan
lebih terkonsentrasi daripada focal industy, pemasok memiliki kekuatan.
2. Peran Pengganti. Pemasok sangat kuat bila terdapat beberapa pengganti yang baik untuk
memasok produk industri. Bahkan pemasok besar dan hebat pun tidak bisa mempertahankan
harga tinggi dan kualitas rendah jika pengganti yang baik tersedia untuk produk mereka.
3. Pembelian Daya.
Jika jumlah uang yang dibelanjakan oleh focal industry lebih kecil dibandingkan total
penjualan supplying industry, maka akan lebih sulit bagi focal industry untuk mendapatkan
kelonggaran harga, peningkatan kualitas, atau pelayanan ekstra lainnya seperti jasa
pengantaran (delivery), garansi, dan perbaikan di tempat (on-site repair)
4. Pentingnya Mutu. Bila produk atau layanan yang dibeli sangat penting bagi keberhasilan
produk atau layanan industri, produk harus berkualitas tinggi. Perusahaan sering membayar
mahal untuk kualitas tinggi ini.
5. Biaya Beralih. biaya atau pengorbanan yang harus ditanggung oleh customer apabila
customer memutuskan untuk berpindah ke produk lain.
6. Ancaman Integrasi. Sama seperti sebelumnya jika perusahaan pembelian memilih untuk
tidak melakukan pembelian di pasar terbuka dan mampu membuat ancaman yang kredibel
dalam pembuatan produk dan penyediaan jasa itu sendiri, ini akan meningkatkan bargaining
power bagi seluruh penjual dalam industry tersebut.

The Threat of Substitutes


Penting bagi pengusaha untuk memahami sifat produk pengganti karena tiga alasan.
Pertama, ketika pengusaha adalah yang pertama memasarkan produk atau jenis produk baru,
mereka kadang percaya bahwa mereka tidak memiliki persaingan karena "kita adalah yang
pertama yang melakukan ini." Namun, persaingan sering ada dalam fungsi, dan tantangan
kompetitif dari pemain pengganti industri cenderung ke permukaan. Kedua, substitusi dapat

12
membatasi potensi pengembalian ke industri fokus dengan menempatkan batas harga pada
apa yang dapat dikenakan oleh industri.
Harga mungkin sangat tinggi sehingga akan memaksa pelanggan beralih dari satu produk
industri ke produk lain. Semakin menarik nilai pengganti (price / performance relationship),
semakin rendah plafon harga. Terakhir, perusahaan yang ada sering meremehkan ancaman
pengganti karena faktor psikologis yang menghambat aksi cepat. Bagi pengusaha, ini bisa
menjadi keuntungan. Pengusaha biasanya memiliki periode waktu untuk bermanuver sebelum
perusahaan mapan mengenali sebuah ancaman.
Entry Barriers
Hambatan masuk merupakan faktor penting bagi pengusaha dalam menganalisa struktur
industri. Pengusaha harus mengatasi rintangan masuk seperti saat ini ada, dan kemudian
berusaha menciptakan rintangan masuk untuk mencegah orang lain mengikuti dan
mengurangi kesempatan yang ditemukan. Ada hambatan masuk utama yang menghadapi
usaha baru memasuki industri yang ada. Ada dua tipe umum: (1) hambatan struktural, yang
diakibatkan oleh sejarah industri, teknologi, dan lingkungan makro, dan (2) hambatan
pembalasan, yang merupakan fungsi dari reaksi diantisipasi pesaing saat ini terhadap entri
baru.
Hambatan Struktural mencegah pengusaha untuk memulai tapi hambatan pembalasan
bahkan lebih berbahaya bagi wirausahawan karena mereka dapat menghancurkan peluang
sukses pengusaha setelah investasi waktu, uang, dan sumber daya yang besar.
Hambatan Pembalasan terjadi ketika sebuah perusahaan baru, terutama perusahaan yang
relatif kecil, memasuki sebuah industri, hanya ada sedikit tanggapan dari pesaing besar dan
mapan perusahaan tersebut. Terkadang, masuknya usaha baru menimbulkan respons yang
kuat dari perusahaan yang lebih besar dan lebih kuat. Karena pembalasan menjadi ancaman
langsung terhadap kelangsungan usaha baru tersebut, pemilik perusahaan baru harus mengerti
kapan mereka dapat memprovokasi pembalasan. Perusahaan besar dan mapan membalas
terutama karena tiga kondisi berikut:
1. Bila mereka memiliki reputasi untuk menjunjung tinggi dan sejarah pembalasan.
2. Jika serangan itu terjadi pada bisnis inti. Ketika pendatang baru menyerang bisnis inti
sebuah perusahaan mapan, perusahaan yang diserang merasakan ancaman terbesar dan
kemungkinan besar akan melakukan tindakan balasan.

13
3. Jika entri terjadi pada industri yang pertumbuhannya lambat. Ketika sebuah industri
tumbuh perlahan, dalam hal jumlah total penjualan dan volume unit, masing-masing peserta
baru akan mengurangi sebagian kecil penjualan yang diandalkan perusahaan mapan.

Rivalry between Firms


Persaingan dan daya saing antar perusahaan meningkat ketika empat kekuatan lainnya
dalam model negatif. Namun, kondisi tambahan menyebabkan persaingan dan daya tarik
industri rendah. Kondisi ini memusatkan perhatian pada status perusahaan yang ada.
Persaingan antar perusahaan meningkat (dan, hal lain sama, margin dan profitabilitas
menurun) ketika kondisi berikut berlaku.
1. Numerous and Balanced Competitors. Semakin banyak pesaing yang ada, semakin besar
kemungkinan beberapa dari mereka akan "berperilaku tidak tepat" dengan memotong harga
dan kualitas. Perilaku buruk ini menyebabkan masalah bagi semua orang. Bila pesaing
seimbang dan semua berukuran hampir sama, tidak ada pemimpin yang jelas dalam industri
ini kepada siapa yang lain dapat mencari arahan. Pemimpin industri membantu menjaga
disiplin harga, dan membuat industri tidak terlibat dalam perang harga.
2. Slow Industry Growth. Ketika sebuah industry berkembang, maka akan ada cukup banyak
pelanggan yang mengisi kapasitas perusahaan. Pertumbuhan yang lambat menyababkan
perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan konsumen, baik dengan cara menurunkan harga
aau meningkatkan kualitas. Juga, ketika pertumbuhan melambat, kebutuhan untuk
advertising/periklanan mungkin meningkat, menambah pengeluaran dan mengurangi margin
(keuntungan?).
3. High Fixed Cost Perusahaan dengan biaya tetap tinggi memiliki leverage operasi yang
tinggi. Ini berarti mereka membutuhkan volume tinggi untuk break even, tapi setelah break

14
even point telah tercapai, setiap unit yang mereka jual menambahkan secara signifikan ke
bottom line mereka. Industri-industri yang memiliki fixed cost yang tinggi memiliki insentif
yang kuat untuk memenuhi kapasitasnya dengan cara apapun.
4. Commodity-Type Products. Bila produk tersebut merupakan komoditas, atau dianggap oleh
masyarakat sebagai komoditas karena industri tidak dapat mendiferensiasikan produk,
tekanan untuk persaingan harga dan persaingan yang ketat semakin meningkat. Tidak adanya
biaya switching dan peningkatan daya pembeli terkait dengan kondisi ini. Semua hal yang
sama mengacu pada strategi berbasis sumber daya perusahaan

J. Competitor Analysis
Identifying the Competition
Langkah pertama yang harus dilakukan perusahaan dalam mengidentifikasi kompetisi
adalah menentukan siapa pesaing. Langkah ini sama dengan bertanya, bisnis apa saya? dan
Apa yang dibutuhkan produk atau layanan saya untuk pelanggan? Kompetisi terdiri dari
perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama dengan usaha baru, atau
memiliki potensi untuk melayani pelanggan tersebut.
Ranking Competitors
Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi serangkaian pesaing potensial dan potensial saat
ini berdasarkan kualitas sumber dayanya. Analisis ini akan memberi gambaran tentang
kekuatan dan kelemahan relatif pesaing dan akan menyajikan kerangka komparatif, yang
memungkinkan pengusaha untuk memposisikan usaha baru tersebut. Pesaing yang lemah
dapat diserang secara langsung.

15
Chapter 4

Entrepreneurial Strategies

A. Entrepreneurship and Strategy


Beberapa konsep yang disajikan dalam bab ini dipinjam dan diadaptasi dari literatur
manajemen strategis. Dalam literatur ini, strategi didefinisikan sebagai "pola keputusan yang
membentuk konfigurasi sumber daya internal dan penyebaran dan panduan penyelarasan
dengan lingkungan." Definisi ini memiliki dua implikasi utama. Yang pertama adalah bahwa
"pola keputusan" berarti perumusan strategi dan implementasi strategi. Perumusan meliputi
perencanaan dan analisis. Implementasi adalah pelaksanaan dan evaluasi kegiatan yang
menyusun strategi. Implikasi kedua adalah bahwa pengusaha harus mempertimbangkan faktor
internal seperti sumber daya dan kemampuan perusahaan, dan faktor eksternal seperti
lingkungan pasar.
B. Business Models and Strategy
Model bisnis melampaui ide bisnis dan menambahkan detail yang signifikan. Model bisnis
bukanlah strategi, tapi ini adalah dasar strategi. Ini adalah kisah bisnis. Model ini bercerita
dengan menjawab pertanyaan berikut.
• Siapa pelanggannya?
• Apa nilai pelanggan?
• Bagaimana bisnis kita menghasilkan uang?
• Apa logika ekonomi yang mendasari usaha tersebut?
Hambrick dan Fredrickson memasukkan potongan-potongan ini ke dalam kerangka yang
mereka sebut strategi berlian. Sementara kerangka kerja model bisnis mereka memiliki lima
dimensi, hal ini serupa dengan pertanyaan yang diajukan di atas. Perbedaan utamanya adalah
bahwa berlian strategi tersebut meminta kita secara eksplisit untuk meletakkan pementasan
dan urutan strategi kita. Gambar 4.1 merangkum strategi model berlian.

16
C. Entry Wedges
Entry wedges adalah faktor momentum.8 Mereka adalah bagian dari cerita model bisnis.
Sebuah irisan bukan strategi penuh, tapi lebih merupakan metode yang digunakan para pendiri
untuk mendapatkan pijakan awal mereka dalam bisnis. Karena baji masuk menjadi bagian
penting dari sejarah unik perusahaan, mungkin dari perspektif RBV, kemudian mengambil
keputusan strategis. Kondisi historis yang unik tidak mungkin disalin. Oleh karena itu, wedge
masuk bisa menjadi bagian dari keunggulan kompetitif perusahaan.
Major Wedges
Semua usaha baru mempekerjakan satu atau lebih dari tiga lembar utama utama: produk
atau layanan baru, kompetisi paralel, dan waralaba.
Produk Baru atau Layanan. Produk atau layanan baru adalah salah satu lembar wedges
yang paling manjur. Produk dan layanan yang sebenarnya baru relatif jarang. Jika mereka
menyertakan teknologi baru juga, mungkin akan sulit untuk ditiru. Biasanya, produk baru
memiliki tingkat kegagalan yang lebih rendah daripada layanan baru, terutama karena
sebagian besar organisasi layanan menghadapi hambatan masuk yang lebih rendah.

17
Perusahaan yang menggunakan wedge layanan baru cenderung menawarkan atau
mengenalkan produk terkait jika mereka mendapatkan pijakan di industri ini. Ventures yang
awalnya menawarkan produk baru terkadang menindaklanjuti dengan layanan terkait, namun
hal ini kurang umum.
Kompetisi Paralel. Kompetisi paralel adalah strategi "saya juga" yang memperkenalkan
duplikasi kompetitif ke pasar. Duplikasi ini paralel, tidak identik, dengan produk atau layanan
yang ada. Mereka mewakili usaha untuk mengisi ceruk, sebuah lubang kecil di pasaran. Hal
ini dapat dilakukan dengan inovasi kecil atau variasi pada lini produk atau layanan yang
sudah diterima dengan baik dan dipahami dengan baik. Seorang wirausahawan yang mencatat
bahwa pelanggan saat ini tidak bahagia dan yang memahami strategi untuk membuat mereka
bahagia akan masuk dengan strategi baji paralel. Perusahaan marjinal selalu mengambil risiko
digantikan oleh orang lain yang pada dasarnya melakukan hal yang sama tetapi melakukannya
dengan lebih baik.
Waralaba Baji utama ketiga adalah waralaba. Ini adalah twist baik pada produk baru dan
saya-terlalu wedges. Waralaba mengambil formula yang telah terbukti sukses dan
memperluasnya. Franchisor adalah penjual waralaba. Pemilik waralaba berusaha menciptakan
sesuatu yang baru dan menawarkannya ke pasar. Bagi franchisor, waralaba adalah sarana
untuk berkembang dengan menggunakan uang, waktu, dan energi orang lain untuk menjual
produk atau layanan. Orang-orang ini adalah pemegang waralaba. Sebagai imbalan atas biaya
waralaba dan royalti (biasanya berdasarkan penjualan), mereka mendapatkan keahlian,
pengetahuan, dukungan (pelatihan, pemasaran, operasi), dan pengalaman pemilik waralaba,
yang mengurangi risiko kegagalan mereka. Penerima waralaba mengejar strategi saya juga
sebagai salah satu kelompok waralaba potensial.

Minor Wedges
Sejumlah wedges masuk lainnya ditetapkan sebagai minor karena dapat diklasifikasikan
dalam tiga kategori utama. Empat kategori potongan kecil, masing-masing dengan beberapa
variasi, termasuk memanfaatkan momentum parsial, sponsor pelanggan, sponsor perusahaan
induk, dan sponsor pemerintah. Mereka dapat dilihat sebagai cara untuk mendapatkan sumber
daya yang dapat digunakan usaha baru untuk bersaing.

18
Memanfaatkan Momentum Partial. Terkadang pengusaha sudah memiliki cukup informasi
pasar dan produk untuk menunjukkan bahwa usaha baru tersebut akan berhasil. Informasi ini
bertindak sebagai dorongan untuk peluncuran.
Sponsor Pelanggan Peluncuran usaha baru mungkin bergantung pada momentum yang
dipasok oleh pelanggan pertama perusahaan. Seorang pelanggan dapat mendorong
wirausahawan dengan dua cara. Kontrak pelanggan dapat menjamin penjualan perusahaan
yang baru, dan membantu memperoleh pembiayaan awal.
Sponsor Perusahaan Induk. Perusahaan induk dapat membantu memulai usaha baru dengan
empat cara. Dua dari metode ini memerlukan hubungan orang tua dan perusahaan yang terus
berlanjut: perizinan dan usaha bersama. Dua metode lainnya dapat melanjutkan hubungan
usaha induk-baru, namun bersifat opsional: pelepasan pasar dan spin-off.
Sponsor pemerintah Di Bab 3, kita membahas hambatan dan hambatan yang sering
dipaksakan pemerintah pada usaha baru. Namun, pemerintah juga bisa bertindak sebagai
sponsor untuk usaha baru dan memberi para pelaku usaha momentum peluncuran dengan cara
berikut.
1. Bantuan langsung.
2. Pembelian yang disukai.
3. Peraturan berubah.

D. Resource-Based Strategies
Secara singkat, teori berbasis sumber daya mengatakan bahwa bagi perusahaan untuk
memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, mereka harus memiliki sumber daya dan
kemampuan yang langka, berharga, sulit untuk disalin, dan tidak dapat disusupi (dengan
sumber daya yang tidak langka dan tidak berharga). Salah satu cara berpikir tentang masalah
ini adalah dari perspektif pembayaran.
Rent-Seeking Strategies
Ada lima jenis sewa, dan strategi yang tersedia untuk mendapatkannya berbeda.
Perusahaan dapat mencoba untuk menangkap lebih dari satu jenis sewa secara bersamaan.
Kelima jenis sewa tersebut adalah sebagai berikut:
 Sewa Ricardian: Ini adalah sewa yang didapat dari akuisisi, kepemilikan, dan
pengendalian sumber daya langka dan berharga

19
 Sewa monopoli: Ini adalah sewa yang dikumpulkan dari perlindungan pemerintah,
kolusif kesepakatan, atau rintangan masuk struktural.
 Sewa wirausaha: Ini adalah sewa yang diakumulasi dari perilaku berisiko atau
wawasan lingkungan yang kompleks dan tidak pasti.
 Kuasi-sewa: Ini adalah sewa yang diperoleh dengan menggunakan aset spesifik
perusahaan dengan cara yang tidak dapat disalin oleh perusahaan lain. Sewa ini sering
didasarkan pada modal istimewa dan aset khusus.
 Sewa relasional: Ini adalah rente yang diperoleh dengan strategi tipe koperasi dan
hubungan antarorganisasi. Persewaan ini mungkin merupakan hasil dari (1) aset
khusus hubungan, seperti spesifisitas lokasi (co-location); (2) rutinitas berbagi
pengetahuan, seperti perjanjian transfer teknologi; (3) sumber daya pelengkap yang
tidak tersedia atau dihargai di pasar faktor; atau (4) tata kelola yang efektif, yang
meminimalkan biaya transaksi antar organisasi.

E. Isolating Mechanisms and First-Mover Advantage


Metode yang digunakan pengusaha untuk mencegah agar biaya sewa dari usaha baru yang
bocor diketahui sebagai mekanisme pengisolasian.
Types of Isolating Mechanisms
Mekanisme pengisolasian dapat mengambil sejumlah bentuk. Yang paling jelas adalah hak
kepemilikan, yang terdiri dari paten, merek dagang, dan hak cipta. Setiap rahasia, informasi
kepemilikan, atau teknologi eksklusif juga membantu mengisolasi perusahaan dari serangan
kompetitif. Mekanisme ini, meskipun, tidak akan bertahan selamanya; Oleh karena itu,
pengusaha harus siap bergerak cepat dan membangun posisi yang kuat.
Beberapa perusahaan menetapkan posisi mereka, dan bekerja untuk melindunginya sejak
awal usaha baru tersebut. Ini dikenal sebagai first-mover advantage (FMA). Keuntungan
penggerak pertama juga bisa menjadi mekanisme pengisolasi yang kuat bila dikombinasikan
dengan perubahan peraturan pemerintah yang mendorong privatisasi atau deregulasi industri.

20
Sources of First-Mover Advantage
Keuntungan penggerak pertama mencegah erosi keunggulan kompetitif usaha baru.
Sumber dan kemampuan perusahaan sering ditingkatkan dengan masuknya awal. Contohnya
meliputi:
• Memiliki lokasi fisik prima
• Memiliki ruang teknologi
• Memiliki ruang perseptual pelanggan
• Memiliki industri dengan setting standar
• Mengembangkan biaya switching
• Menghasilkan waktu dan pembelajaran timbal balik
Penggunaan teknologi yang pertama, yang dikenal sebagai kepemimpinan teknologi, dapat
memberikan keuntungan penggerak pertama. Penggerak pertama dalam teknologi tertentu
tentu saja bisa mendapatkan hak paten awal, namun ini jarang menentukan. Lebih penting
lagi, penggerak pertama membangun basis penelitian dan pengembangan yang dapat
menghasilkan inovasi dan perbaikan lebih lanjut, sehingga menjaga usaha di depan dari pak.
Sumber akhir dari keuntungan penggerak pertama adalah pengenaan biaya penggantian
pada pembeli. Biaya pengalihan dapat dikembangkan melalui kewajiban pemasaran atau
kontrak. Ketika sebuah usaha baru menciptakan loyalitas merek melalui periklanan yang
efektif, biaya belajar dan evaluasi pembeli yang tinggi, atau produk pelengkap, perusahaan
membuat sulit bagi orang lain untuk bersaing mendapatkan keuntungannya.
Keuntungan penggerak pertama juga bisa menjadi kelemahan dalam situasi tertentu. Dalam
beberapa kasus, penggerak pertama harus mengungkapkan konsep bisnis yang mendasarinya,
dan yang lainnya dapat menyalinnya dengan menggunakan kombinasi sumber daya yang
berbeda.
Growth Strategies
Kita juga dapat menggunakan model berbasis sumber daya kami untuk menjelaskan tingkat
dan arah strategi pertumbuhan usaha. Perusahaan tumbuh ke arah sumber daya yang kurang
dimanfaatkan dan menuju bidang keahlian mereka. Tingkat pertumbuhan adalah fungsi
langkah, bukan jalur yang mulus, karena sumber daya biasanya hanya bisa dilakukan dalam
jumlah besar dan diskrit. Pada dasarnya, pertumbuhan perusahaan terbatas pada sumber
dayanya. Sumber daya menentukan industri perusahaan akan masuk dan tingkat keuntungan

21
yang bisa diraihnya. Misalnya, kekurangan tenaga kerja, akses modal yang tidak mencukupi,
dan hambatan teknologi membatasi pertumbuhan.
Quality as a Strategy
Bagi beberapa orang, TQM adalah prioritas nomor satu untuk perusahaan tersebut, dan
telah memasuki bahasa dan kurikulum sekolah bisnis dengan rating tertinggi.31 Perusahaan
yang mempromosikan program TQM adalah industri yang tumbuh cepat. Konsultan menjual
program TQM "off-the-shelf" berdasarkan beberapa gagasan sederhana yang dapat dipahami
dengan menggunakan analogi dengan bermain golf:
• Perbaikan terus-menerus. Ini adalah proses penetapan standar kinerja yang lebih tinggi
dengan setiap iterasi siklus kualitas. Dalam istilah golf, kemarin seseorang mencetak
skor 112, jadi hari ini dia akan mencoba menembak 111.
• Benchmarking. Ini berarti mengidentifikasi dan meniru yang terbaik di dunia pada
tugas dan fungsi tertentu. Jika seseorang percaya bahwa Tiger Woods memiliki
ayunan terbaik, dia mencoba untuk berayun seperti Tiger.
• Lingkaran kualitas. Ini adalah lingkaran kegiatan yang mencakup perencanaan,
pelaksanaan, pengecekan, dan akting. Jauhkan kepala seseorang, perhatikan bola, dan
jangan menekannya. Sekarang, kemana perginya?
• Outsourcing. Ini berarti mendapatkan kualitas terbaik dari luar organisasi jika
perusahaan tidak dapat memproduksinya dari dalam. Jika dia tidak bisa memukul
tembakan ini, dapatkah orang lain memukulnya untuknya?

F. Information Rules Strategies


Dengan kemunculan dan popularitas e-commerce, banyak pakar mengklaim bahwa cara
lama melakukan bisnis telah berakhir dan hukum ekonomi harus ditulis ulang. Tapi dua
ekonom dari University of California di Berkeley tidak melihatnya seperti itu. Carl Shapiro
dan Hal Varian percaya bahwa prinsip ekonomi yang sama yang diterapkan pada dunia nyata
bisnis juga berlaku untuk dunia maya bisnis.
Pengusaha elektronik menangani informasi. Informasi adalah sesuatu yang bisa
dimasukkan ke dalam format digital, misalnya foto, teks, katalog, data, film, harga saham, dan
kelas MBA online. Informasi adalah kekayaan intelektual dan dapat dilindungi dengan

22
menggunakan hak cipta, merek dagang, atau paten metode bisnis. Akhirnya, informasi harus
dialami orang untuk mengetahui kualitas dan manfaatnya.
Ada sejumlah opsi strategis utama yang perlu dipertimbangkan oleh e-entrepreneur saat
mereka membentuk bisnis dan sumber daya dan kemampuan mereka untuk perusahaan
mereka.
Nilai harga.Strategi penetapan harga didasarkan pada fakta bahwa banyak orang menghargai
informasi ke tingkat yang berbeda. Strategi penetapan harga apa yang harus kita gunakan?
Jika kita dapat membedakan produk kita, kita dapat mencoba untuk menjual informasi kepada
setiap pelanggan dengan harga yang berbeda, tergantung pada apa yang dapat ditanggung
pelanggan.
Versi. Strategi ini berarti menghasilkan informasi dalam berbagai bentuk bagi pelanggan.
Hak milik intelektual. Strategi kekayaan intelektual dimaksudkan untuk memaksimalkan
nilai kekayaan intelektual. Banyak pebisnis berpikir bahwa strategi ini sama dengan strategi
yang memaksimalkan perlindungan properti. Tapi ini tidak benar. Memang, dibawa ke
ekstremnya, perlindungan maksimal untuk properti tersebut bukanlah untuk menjualnya sama
sekali
Lock-in. Strategi ini membuat pelanggan tetap loyal terhadap usaha tersebut. Ini pada
dasarnya adalah konsep yang sama yang telah kita bahas sebelumnya di bawah judul biaya
switching. Strategi lock-in meningkatkan biaya switching bagi pelanggan
Strategi Jaringan. Strategi ini didasarkan pada prinsip bahwa satu telepon tidak ada
gunanya, tapi sejuta sangat berguna. Mesin faks pertama hanyalah mainan, tapi dengan dua
mesin seperti itu, ada komunikasi. Jaringan dengan banyak pengguna sangat penting karena
semakin banyak pengguna yang ada, semakin berharga bagi seseorang untuk menjadi bagian
dari jaringan tersebut.
Strategi Kerjasama dan Kompatibilitas. Sering kali pengusaha mencoba mengarahkan
strategi perusahaan mereka dalam mode "win-lose" yang berlawanan. Tapi dalam ekonomi
digital, strategi ini sering salah. Tim wirausaha perlu menentukan perusahaan lain mana yang
mungkin menjadi bagian dari jaringannya, aktual atau potensial. Kemudian tim perlu bekerja
sama dengan perusahaan tersebut untuk membangun ukuran dan kekuatan jaringan.

23
G. Strategy and Industry Environments
lingkungan industri hanya statis dalam jangka pendek; selama periode waktu yang lebih lama
mereka berevolusi. Evolusi ini disebut siklus hidup industri. Siklus hidup industri berkembang
melalui empat tahap: muncul, transisi, jatuh tempo, dan menurun.
Emerging Industries
Industri yang sedang berkembang adalah jaringan perusahaan yang baru dibuat yang
diluncurkan untuk memanfaatkan teknologi baru, konfigurasi pasar baru atau serangkaian
kebutuhan pelanggan, atau perubahan lain dalam lingkungan makro.38 Industri yang sedang
berkembang mengalami tingkat ketidakpastian, perubahan cepat, dan meningkatnya jumlah
organisasi (tingkat kelahiran yang tinggi). Contoh terbaru dari industri yang sedang
berkembang adalah bioteknologi dan ilmu hayati, industri mobil listrik, produk untuk
penggunaan pada telepon seluler, dan industri televisi interaktif.
Ketidakpastian struktural. Bahkan untuk usaha di ambang merevolusi pasar, masuk ke
industri yang sedang tumbuh memberlakukan kondisi dan kendala struktural tertentu. Kondisi
struktural yang paling mengesankan adalah ketidakpastian. Tidak ada cara tradisional dalam
melakukan berbagai hal, aturan praktis, prosedur operasi standar, atau praktik biasa dan
kebiasaan.
Ketidakpastian Strategis. Perusahaan yang sedang berkembang juga menghadapi banyak
ketidakpastian strategis. Usaha baru di industri yang sedang berkembang seringkali tidak
menyadari siapa pesaing (atau akan menjadi), jenis produk dan proses apa yang sedang
dikerjakan kompetisi, dan sikap tubuh apa yang akan diambil pemerintah terhadap industri
baru ini.
Ketidakpastian Sumber Daya. Ketidakpastian tambahan muncul di pasar input
perusahaan. Hal ini sering sulit bagi usaha baru untuk meningkatkan modal, karena sumber
keuangan tidak mengenal profil risiko / penghargaan industri yang baru. Meskipun beberapa
perusahaan modal ventura mengkhususkan diri dalam mendukung investasi di industri yang
sedang berkembang, sebagian besar lembaga keuangan menghindar dari mereka.
Ketidakpastian Pelanggan Ketidakpastian juga menimpa pasar output (pelanggan). Untuk
sebagian besar, pasar pelanggan hanya samar-samar dipahami: kebutuhan dan keinginan
pembeli, tingkat pendapatan, karakteristik demografi, profil psikografis, dan karakteristik
perilaku pembeli.

24
Mengontrol Ketidakpastian. Dalam menghadapi kondisi dan kendala struktural yang
sulit, apa yang harus dilakukan usaha baru di industri yang sedang berkembang agar sukses?

Transitional Industries
Industri peralihan - yang bergerak dari kemunculan menuju stabilitas - memiliki beberapa
fitur yang dapat dikenali. Pada titik tertentu, mereka akan mengalami sumber daya yang
langka, perubahan selera dan nilai pelanggan, dan akhirnya, terjadi goncangan. Periode
shakeout sangat penting, karena banyak perusahaan gulung tikar saat ini. Usaha baru ini bisa
mengantisipasi perkembangan ini, meski timing yang tepat selalu bermasalah
Kelangkaan Sumber Daya. Ketika perusahaan baru memasuki industri dengan rangkaian
produk, strategi, dan konfigurasi yang sering menyilaukan, dua kekuatan kuat sedang bekerja.
Perubahan pelanggan Kekuatan kedua adalah perubahan sifat pasar output. Pelanggan
menjadi lebih canggih dan yakin akan apa yang mereka inginkan dalam hal nilai, kualitas, dan
karakteristik produk.
Strategi Survival di Shakeout. Apa akibat kenaikan biaya produksi dan penurunan harga
jual? Margin yang lebih kecil untuk semua orang. Hanya yang efisien bertahan.
Perangkap Shakeout. Perusahaan harus menghindari jebakan untuk bertahan dalam masa
berbahaya ini. Yang paling penting dari ini adalah "paradoks keunikan." Paradoks tersebut
mengacu pada blind spot yang dimiliki banyak perusahaan, terutama yang masih tergolong
muda.

Maturing Industries
Industri dewasa ditandai oleh pertumbuhan yang lebih lambat, sedikit inovasi murni,
perbaikan produk dan proses lebih banyak, konsumen yang lebih canggih, dan konsentrasi
produsen yang meningkat.45 Karakteristik terakhir berarti bahwa beberapa perusahaan dapat
menghasilkan 40 persen sampai 80 persen barang dan jasa di industri. Konsentrasi yang
meningkat ini juga berarti bahwa satu atau dua pemimpin industri telah muncul. Pemimpin
industri adalah yang lain melihat perubahan harga dan pergerakan strategis.
Menyerang Pemimpin Salah satu strategi yang mungkin dilakukan adalah menyerang
pemimpin industri (sebuah tugas yang mengesankan, tapi tidak mustahil) .48 Pemimpin

25
industri mungkin menjadi rentan saat siklus bisnis sedang berjalan dan keadaan terlihat baik;
mereka mungkin menjadi puas.
Spesialisasi. Salah satu strategi kewirausahaan tambahan bisa digunakan untuk memasuki
pasar yang matang. Strategi ini mengharuskan usaha baru melakukan sesuatu untuk bisnis
yang matang lebih baik daripada bisnis yang bisa dilakukan untuk dirinya sendiri. Perusahaan
baru dan perusahaan kecil dapat berkembang di pasar yang matang jika mereka dapat
mengambil alih beberapa aktivitas khusus untuk perhatian besar.

Declining Industries
Industri yang menurun ditandai oleh pertumbuhan penjualan akhir unit dan penjualan dolar
konstan dan konstan (yaitu, penjualan disesuaikan dengan inflasi). Pada akhirnya, kedua
indikator ini menurun. Penyebab utama penurunan industri adalah penggantian teknologi,
pergeseran selera dan preferensi konsumen, dan faktor demografi.

Fragmented Industries
Tidak semua industri didominasi oleh perusahaan besar dengan saham megamarket.
Dengan kata lain, tidak semua industri melewati siklus hidup. Industri yang tidak disebut
industri terfragmentasi. Contohnya termasuk layanan profesional, ritel, layanan distribusi,
fabrikasi kayu dan logam, dan bisnis perawatan pribadi, seperti penata rambut dan tukang
cukur. Penyebab fragmentasi beragam. Hambatan rendah masuk dapat menyebabkan
fragmentasi karena perusahaan akan selalu dihadapkan pada penantang baru dan karena itu
tidak dapat tumbuh.

H. Crafting and Evaluating Strategy


Stage 1: Identification
Tahap pertama mewajibkan pengusaha untuk mengidentifikasi dan mengklasifikasikan
sumber daya yang mereka miliki saat ini dan dapat mengendalikan usaha awal mereka untuk
menciptakan usaha baru. Identifikasi dan klasifikasi harus disusun dengan menggunakan
enam kategori yang telah dijelaskan sebelumnya: aset keuangan, fisik, manusia, teknologi,
reputasi, dan organisasi. Bagian kedua dari tahap 1 memerlukan penentuan kekuatan dan
kelemahan relatif dari kumpulan dan konfigurasi sumber daya. Pengusaha juga perlu

26
bertanya, sampai sejauh mana. Sejauh pengusaha bisa menjawab ya untuk pertanyaan pertama
dan sedikit ke yang kedua, ia memiliki dasar untuk keunggulan kompetitif.

Stage 2: Capabilities
Kemampuan perusahaan adalah keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk mengelola dan mengkonfigurasi sumber daya. Tahap kedua, kemudian,
sama dengan yang pertama, kecuali analisisnya berfokus pada kemampuan dan bukan sumber
daya. Sedikit sumber daya, sebagai input murni, bisa menjadi dasar bagi bisnis yang sukses.
Biasanya sumber daya ini harus digunakan dengan cara tertentu-cara yang ditentukan oleh
kemampuan pengusaha dan perusahaannya. Kemampuan membuat sumber daya produktif.
Perusahaan harus memiliki kemampuan yang efisien untuk mengkoordinasikan sumber daya
dan mendorong kerja sama. Bagian tersulit dari analisis ini adalah menjaga objektivitas.
Pengusaha tergoda untuk melebih-lebihkan kemampuan dan keterampilan mereka, atau
memikirkan prestasi masa lalu yang darinya mereka mungkin tidak dapat menggeneralisasi.

Stage 3: Competitive Advantage


Tahap 3 berfokus pada keunggulan kompetitif. Di sini kita mencoba untuk menentukan
apakah keunggulan kompetitif yang diidentifikasi pada tahap 1 dan 2 dapat dipertahankan dan
jika keuntungan dan harga sewa dapat terlindungi. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
bergantung pada kemampuan perusahaan untuk bergerak lebih dulu dan menciptakan
mekanisme pengisolasian. Keuntungan dan mekanisme pengisolasian pertama mencegah
perusahaan lain untuk menyalin dan memenuhi keuntungan perusahaan. Pengusaha harus
bertanya: Apakah mekanisme pengisolasian ada untuk perusahaan? Mana yang harus
digunakan untuk melindungi keuntungan sumber daya kita?

27
Stage 4: Strategy
Tahap selanjutnya menerjemahkan penilaian keunggulan kompetitif menjadi strategi.
Perusahaan memerlukan dua strategi yang saling terkait: satu untuk melindungi dan
mengelola sumber dayanya, dan strategi produk dan pasar lainnya. Strategi pertama telah
dibahas dalam hal mekanisme pengisolasian dan keuntungan penggerak pertama. Rangkaian
strategi kedua berkaitan dengan lingkungan makro dan lingkungan persaingan yang diuraikan
dalam Bab 3

Stage 5: Feedback
Pada tahap 5, pengusaha harus fokus pada umpan balik, yaitu mengevaluasi dan menilai
kembali proses penciptaan usaha baru yang berkesinambungan. Melalui empat tahap pertama,
kesenjangan sumber daya mungkin telah muncul dan persyaratan untuk sumber daya yang
tidak dikendalikan atau dikendalikan dapat menjadi nyata. Daur ulang melalui proses setelah
mengidentifikasi celah yang dianjurkan. Strategi mengurangi kesenjangan dan mengurangi
kesenjangan bisa menjadi fokus babak berikutnya. Selain itu, basis sumber daya pasti akan
habis dan disusutkan. Pada siklus berikutnya, pengusaha harus memperhitungkan erosi ini dan
membuat rencana untuk investasi untuk mempertahankan sumber daya dan menambah
persediaan dan aset.

28