Anda di halaman 1dari 7

MATERI INISIASI III

REVIU MATERI: REKRUTMEN KARYAWAN

Saudara mahasiswa, setelah kita membahas materi Tuton Perencanaan Sumber Daya Manusia
(SDM) pada Inisiasi sebelumnya, selanjutnya kita akan membahas fungsi lain pada manajemen
SDM, yaitu Rekrutmen Karyawan. Aktivitas rekrutmen atau pengadaan karyawan ini dilakukan
baik oleh organisasi pemerintah maupun organisasi bisnis yang mencakup proses mengisi
formasi/posisi yang lowong mulai dari memasang pengumuman, menerima lamaran, melakukan
seleksi/penyaringan, hingga pengangkatan dan penempatan.

PENGERTIAN REKRUTMEN
Menurut Bowin dan Harvey (2001), rekrutmen adalah proses untuk menemukan, menarik, dan
mengidentifikasi pool calon karyawan yang berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk
mengisi angkatan kerja yang dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan pada waktu kini dan di masa
mendatang. Sedangkan menurut Mondy (2008), rekrutmen merupakan proses menarik individu-
individu untuk bersedia melamar jabatan tertentu yang sedang lowong di suatu
organisasi/perusahaan dalam batas waktu tertentu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan
kualifikasi yang memadai. Ada perbedaan tekanan antara definisi Bowin dan Harvey dengan
definisi Mondy. Bowin dan Harvey lebih menekankan pada perolehan pool calon karyawan,
sedangkan Mondy lebih kepada mendapatkan individu-individu calon karyawan. Dalam konteks
manajemen SDM strategik, memang perusahaan tidak hanya sekedar memperoleh individu
karyawan tetapi juga perlu menemukan pool calon karyawan yang memenuhi kualifikasi dan lebih
murah. Murah di sini jangan hanya diartikan sebagai tingkat upahnya, tetapi keseluruhan biaya
yang dikeluarkan untuk mendapatkan calon karyawan memang lebih murah.

Kebijakan Personalia Sumber Rekrutmen

Sifat dan Perilaku


Perekrut

Karakteristik Karakteristik Pelamar


Lowongan

Gambar 1
Pilihan Jabatan

Gambar 1: Tiga Aspek Rekrutmen


Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition.
New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.. p.153.
TIGA AREA REKRUTMEN

Menurut Noe, et al., (2007) secara umum ada tiga area rekrutmen dimana semua perusahaan
membuat keputusan, yaitu area kebijakan personalia, sumber rekrutmen, dan karakteristik serta
perilaku perekrut (lihat Gambar 1).

Ketiga aspek pada Gambar 1 tersebut memiliki dampak berbeda-beda terhadap organisasi yang akan
melakukan pengangkatan. Contoh, kebijakan personalia akan berpengaruh terhadap
karakteristik posisi yang akan diisi (lowongan); sumber perekrutan akan berpengaruh
terhadap jenis/karakteristik pelamar yang akan dijangkau oleh perusahaan, dan sifat & perilaku
perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun pelamar. Namun demikian
(pada akhirnya), keputusan apakah pelamar akan menerima jabatan yang ditawarkan—atau apakah
organisasi akan memutuskan untuk membuat penawaran kepada pelamar—akan banyak
tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar
(spesifikasi jabatan dengan karakteristik pelamar). Secara lebih rinci ketiga aspek tersebut
dijelaskan sebagai berikut.

1. Kebijakan Personalia
Kebijakan personalia suatu organisasi/perusahaan merupakan keputusan dari
organisasi/perusahaan yang bersangkutan tentang bagaimana perusahaan akan menjalankan
manajemen SDM nya, termasuk bagaimana mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-
kebijakan tersebut memengaruhi sifat dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia
yang terutama relevan dengan rekrutmen menurut Noe, et al., (2007) adalah:
a. Merekrut karyawan yang sudah ada di dalam organisasi/perusahaan untuk mengisi lowongan atau
mengangkat dari luar organisasi/perusahaan.
b. Memenuhi tingkat pasaran upah karyawan atau melampaui.
c. Menekankan pada keamanan pekerja atau melakukan pemberhentian karyawan.
d. Citra organisasi yang dibawa dalam advertensinya.

a. Merekrut Secara Internal atau Eksternal


Organisasi/Perusahaan yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam” akan berusaha mengisi
lowongan pekerjaan/jabatan lebih banyak melalui perekrutan calon secara internal, yaitu
dari mereka yang telah bekerja di dalam perusahaan yang bersangkutan.

Sebagai kebijakan personalia, keputusan tentang perekrutan secara internal atau eksternal
misalnya, akan memengaruhi sifat jabatan, sumber perekrutan, dan sifat pelamar. Kebijakan
promosi dari dalam misalnya, akan memberikan sinyal kepada calon pelamar bahwa
perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk maju. Kebijakan promosi
dari dalam ini, disamping menyediakan jalur karir, juga dapat membantu melindungi
karyawan dari pemberhentian selama terjadi surplus tenaga kerja. Hal itu, juga menandakan
adanya kebijakan mempertahankan nilai karyawan kapan saja perusahaan mampu melakukan.

b. Strategi Mengungguli Tingkat Pasaran Upah


Hampir semua pelamar menganggap bahwa upah merupakan karakteristik penting dari sebuah
jabatan. Organisasi akan memperoleh keuntungan jika kebijakannya menggunakan pendekatan
“mengungguli pasaran upah”, yaitu dengan membayar upah lebih tinggi pada suatu jabatan
tertentu dibanding upah yang berlaku di pasar upah. Pembayaran upah lebih tinggi dapat
memperbaiki segi-segi kekurangberhasratan/keberminatan terhadap jabatan/pekerjaan tertentu.
Contoh, banyak organisasi yang membayar upah lebih tinggi kepada kelompok kerja yang
bekerja pada tengah malam daripada kelompok pekerja yang bekerja pada siang hari (praktek
ini disebut pembayaran “a shift differential”).

c. “Kebijakan Sewaktu-waktu Pekerja dapat Diberhentikan” lawan “Kebijakan


Memberikan Perlindungan”
Sesuai dengan peranturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki kebebasan membuat
kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu hubungan kerja. Suatu kebijakan perusahaan
yang diistilahkan dengan „sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ mengikuti prinsip
bahwa jika tidak ada pernyataan lain dalam kontrak pekerjaan, maka pengusaha atau pekerja
dapat mengakhiri sebuah hubungan kerja kapan saja tanpa menghiraukan penyebabnya.
Bentuk lain dari kebijakan „sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ adalah kebijakan
perusahaan dengan istilah „memberikan perlindungan‟, yaitu kebijakan yang memberikan
pengaturan secara formal langkah-langkah seorang karyawan jika akan mengajukan banding
terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan yang bersangkutan.

Dalam mengambil keputusan berkaitan dengan pilihan kebijakan di atas, pengusaha harus
mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan legalnya saja tetapi juga dampak kebijakan
pada proses rekrutmen secara keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan kerja
adalah sangat penting. Jika semua bahan-bahan/okumen rekrutmen mengisyaratkan bahwa
karyawan akan mendapatkan perlindungan; mendapatkan hak banding; dan tersedianya
mekanisme penyampaian keluhan, maka kesan/imej yang ditimbulkan adalah perusahaan
memberikan perhatian terhadap perlindungan dan keamanan kerja karyawan. Sebaliknya, jika
bahan-bahan/dokumen perekrutan memberikan kesan bahwa karyawan sewaktu-waktu dapat
diberhentikan, maka pesan yang disampaikan adalah bahwa keamanan kerja adalah minimal.

Pada umumnya, pelamar pekerjaan akan lebih tertarik kepada organisasi yang memberikan
kebijakan terhadap perlindungan karyawan daripada organisasi yang memberikan kebijakan
sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan.

d. Citra Advertensi
Disamping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu, pada umumnya perusahaan
juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk
menciptakan kesan umum bahwa organisasi bagus adalah citra advertensi. Citra advertensi
penting khususnya bagi organisasi-organisasi yang berada dalam pasar tenaga kerja yang
berkompetisi tinggi dan memiliki anggapan bahwa dirinya mempunyai citra yang tidak baik. Riset
menunjukkan bahwa citra organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh
terhadap tingkat ketertertarik orang terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi terutama jika
sifat yang dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi. Disamping itu, para pelamar juga
seringkali sensitif terhadap isu keberagaman/pluralisme dan eksklusifisme. Oleh karena itu
perusahaan harus memastikan bahwa citra advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga
kerja yang luas (lebih beragam dan tidak eksklusif) tempat dimana mereka akan melakukan
perekrutan.

2. Sumber Rekrutmen
Aspek penting lain dari strategi rekrutmen organisasi/perusahaan adalah keputusan tentang
tempat di mana organisasi/perusahaan dapat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga
kerja secara total terbentang luas di seluruh permukaan bumi. Namun demikian, untuk kepentingan
praktis sebuah perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total
tersebut. Metode yang dipilih oleh organisasi/perusahaan untuk mengomunikasikan kebutuhan
tenaga kerjanya dan pilihan audien sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga
kerjanya. Contoh, orang yang merespon iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda
dengan orang yang merespon pengumuman yang tergantung di papan pengumuman yang
ditempel di dinding di luar pabrik. Sumber utama organisasi/perusahaan melakukan perekrutan
meliputi sumber internal dan eksternal.

a. Sumber Rekrutmen Internal


Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang jabatan/pekerjaan lain di
dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada di perusahaan pada saat ini
melalui job posting, yaitu proses mengomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada
papan bulletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat, atau tempat lain dimana
organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga dapat
mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan yang
menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk memperoleh
pengalaman karir yang lebih luas dapat memberi pelamar suatu impresi yang bagus bagi
jabatan-jabatan di perusahaan.

Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan yang menggantungkan diri pada sumber internal.
Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Kedua, para
pelamar juga relatif tahu tentang lowongan yang akan diisinya, sehingga meminimalkan
harapan-harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Disamping itu, mengisi lowongan dari
dalam dapat menghemat biaya dan waktu.

b. Sumber Perekrutan Eksternal


Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika hanya menggunakan
perekrutan secara internal maka akan sampai suatu keadaan dimana semua anggota
perusahaan memiliki pola pikir yang mirip/sama sehingga kurang mendukung adanya inovasi.
Oleh karena itu, organisasi perlu menerima orang dari luar agar mendapatkan ide-ide atau
cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry level atau
posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa metode perekrutan secara
eksternal meliputi: pelamar langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan
web sites.

c. Evaluasi Kualitas Sumber Perekrutan


Perusahaan perlu memonitor seluruh sumber perekrutan mereka untuk menyatakan bahwa suatu
sumber perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang telah ditetapkan.
Salah satu caranya dengan membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing
sumber. Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara berhasil berpindah dari
tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke tahapan berikutnya. Contoh, perusahaan
dapat menghitung jumlah calon yang diinterviu sebagai persentase dari jumlah total lamaran
yang dihasilkan oleh sumber tertentu, yaitu jumlah yang diinterviu dengan jumlah lamaran.
Rasio hasil yang tinggi (persentase yang tinggi) menunjukkan bahwa suatu sumber tertentu
efektif dalam menghasilkan calon untuk diinterviu. Dan dengan membandingkan rasio hasil
dari sumber rekrutmen berbeda, dapat ditentukan sumber mana yang terbaik atau paling efisien
untuk suatu tipe lowongan tertentu.

Cara lain mengukur keberhasilan rekrutmen adalah dengan menghitung biaya per
pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan tertentu untuk jenis
lowongan yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah orang yang diangkat untuk
mengisi jenis lowongan tersebut. Biaya per pengangkatan rendah berarti bahwa
sumber rekrutmen tersebut efisien, yaitu menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya
minimum. Contoh perhitungan dapat dilihat pada tabel 1 berikut.

Sumber Perekrutan
Universitas Universitas Iklan Surat Iklan Perushaan Pencari
Referrals
Lokal Terkenal Kabar Online Eksekutif
Lamaran
200 400 50 500 7000 20
yang
Tawaran
175 100 45 400 500 20
Interviu Yang
Rasio Hasil (%) 87,5 25 90 80 7,14 100
Pelamar
yang 100 95 40 50 350 19
dinyatakan
Rasio Hasil (%) 57,14 95,00 88,89 12,50 70,00 95,00
Tawaran
pekerjaan 90 10 35 25 200 15
yang
diterima
Rasio Hasil (%) 90 10,53 87,5 50 57,14 78,95
Rasio Hasil
45 2,5 70 5 2,86 75
Kumulatif(
Biaya ($) 30.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000
Biaya per
6.000
pengangkatan 333 5.000 429 800 25

Tabel 1
Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil
Usaha Perekrutan

Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition. New York: The
McGraw-Hill Companies, Inc.. p.164.
Tabel 1 menunjukkan ahsil dari organisasi yang secara hipotetis menggunakan enam
macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap
umber perekrutan diukur dengan empat rasio hasil dan biaya per pengangkatan.
Dilihat dari rasio hasil kumulatif ada tiga sumber yang nilai kumulatifnya tinggi,
yaitu Perusahaan Pencari Eksekutif, Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai
kumulatif secara berturut-turut 75 persen, 70 persen, dan 45 persen. Sedangkan
kalau dilihat dari segi biaya, maka dari ketiga sumber tersebut hanya sumber
Universitas Lokal dan Referrals saja yang biayanya relatif rendah. Biaya per
pengangkatan dengan menggunakan sumber Universitas Lokal dan Referrals
hanya $333 dan $429, sedangan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari
Eksekutif sebesar $6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan
biaya sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan
tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan program
referrals.

3. Sifat dan Perilaku Perekrut


Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1 bahwa aspek ketiga yang
memengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu sendiri, termasuk karakteristik
person dan cara yang bersangkutan berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut
memengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan.

Seringkali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, dimana karena
perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah pikirannya tentang apa yang mereka
inginkan dari suatu jabatan atau lowongan jabatan apa yang seharusnya ditawarkan
oleh perusahaan. Ini seringkali akibat dari pengaruh berbagai sumber, seperti teman,
artikel majalah/koran, atau dosen-dosen mereka, bahwa kegiatan perekrutan hanya
sekedar tugas dari para perekrut untuk “menjual” mereka pada lowongan jabatan
tertentu. Oleh karena itu, mereka menjadi skeptis terhadap para perekrut dan pada
gilirannya sejumlah pelamar mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh
perekrut (baca lebih lanjut tentang sifat dan perilaku perekrut ini di Buku Materi
Pokok EKMA4214).

4. Alterantif-Alternatif untuk Perekrutan


Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan kerjanya
meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah direncanakan
sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya. Sebagaimana kita
ketahui, bila kita memperhatikan semua biaya yang terkait kegiatan pengangkatan
tenaga kerja, maka biaya perekrutan dan seleksi sangat signifikan untuk
dipertimbangkan. Berbagai biaya yang terkait dengan perekrutan dan seleksi meliputi
antara lain: proses pencarian, interviu, fee agen tenaga kerja, relokasi, dan pemrosesan
karyawan baru. Menurut Mondy (2008), biaya penempatan kembali tenaga penuh
waktu perusahaan swasta paling sedikit 25 hingga 150 persen dari kompensasi tahunan
total karyawan, tergantung sifat dari posisi yang akan diisi dan pasokan calon
berkualitasnya. Selanjutnya menurut Mondy, rata-rata biaya per pengangkatan adalah
sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara eksponensial ketika merekrut dan
mengangkat pekerja berpengetahuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu
mempertimbangkan secara seksama berbagai alternatif perekrutan, seperti
outsourcing, menggunakan pekerja kontingensi, organisasi pengusaha profesional, atau
kerja lembur sebelum melakukan pererkutan

Anda mungkin juga menyukai