INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN

MODELO DE PORTAL WEB QUE MEJORE LA
COMUNICACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA GÓMEZ
CUÉTARA HERMANOS S.A. DE C.V.”

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N
EMMANUEL CÉSAR ENRIQUE ALEMÁN OJEDA
MARIO GONZÁLEZ ALEJO
CYNTHIA RIOS ALARCÓN

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
MIZRAIM DIEGO ISLAS BORRAYES
MARIA FERNANDA MORENO SARMIENTO

CIUDAD DE MÉXICO 2016

ÍNDICE
Resumen………………………………………………………………………………………………………..i

Introducción…………………………………………………………………………………………………….ii
Capítulo I Marco Metodológico.…………………………………………………………………………..1
1.1 Planteamiento del problema.……………………………………………………………………………1
1.2 Objetivos…….…………………………………………………………………………………………….1
1.2.1 Objetivo general.…………………………………………………………………………………...1
1.2.2 Objetivos específicos…..………………………………………………………………………….1
1.3 Justificación…………….………………………………………………………………………………....2
1.4 Hipótesis……….…………………………………………………………………………………………..3
1.5 Tipos de Investigación….………………………………………………………………………………..3
1.6 Técnicas de Investigación…….…………………………………………………………………………3
Capítulo II Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V…………………………………………………….4
2.1 Datos generales de la planta………………………….………………………………………………...4
2.1.1 Productos……….………………………………………………………………………………..…4
2.2 Misión, Visión y Política de Calidad.……………………………………………………………………4
2.2.1 Misión…………………………………………………………………………………………..……4
2.2.2 Visión…..…………………………………………………………………………………………....4
2.2.3 Política de Calidad.………………………………………………………………………………...5
2.3 Historia.…………………………………………………………………………………………………….5
2.4 Estructura orgánica………………………………………………………………………….……………6
2.4.1 Elementos de confianza………………………….…………………………………………….....7
2.4.2 Elementos sindicalizados…….………………………………………………………………….10
2.5 Área de Recursos Humanos……………………………………………….…………………………..11
2.5.1 Actividades específicas del área de Recursos Humanos……….…………………………...11
2.5.1.1 Reclutamiento de personal.…………………………………………………………………...11
2.5.1.2 Permisos especiales……….…………………………………………………………………..12
2.5.1.3 Vacaciones…….………………………………………………………………..………………12
2.5.1.4 Estrategias de capacitación…….……………………………………………………………..13
2.5.1.5 Control de incidencias.………………………………………………………...………………13
2.5.1.6 Renuncias y rescisiones de contrato….…………………………...………………………...14
2.5.1.7 Consultas…….………………………………………………………………..……...………...15
2.5.2. Proceso de comunicación actual del área de Recursos Humanos……………………...…15
Capítulo III La gestión de los recursos humanos…………………………..………………………..17

3.1 La empresa ante los cambios del entorno.…………………………………………..………………17

3.2 El cambio organizacional………….…………………………………..……………………………….19
 3.2.1 Resistencia al cambio……….……………………………………...…………………………...20
3.2.2 Cultura organizacional como parte del cambio.……………….…………………………..….22
3.3 Importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones….…………………………..23
3.4 Sociedad del conocimiento y su impacto en la gestión de los recursos humanos.……………...25
Capítulo IV La comunicación en el área de Recursos Humanos………………………………….28

4.1 Proceso de comunicación…………….……………………………..…………………………………28

4.2 Comunicación efectiva…………….……………………………..…………………………………….30
4.2.1 Barreras de la comunicación……………….……………………………..…………………….31
4.2.1.1 Las barreras del lado del emisor…….………………………………………….....…………31
4.2.1.2 Las barreras del lado del receptor.……………………………………………..…………….32
4.2.1.3 Las barreras del ambiente (entorno) ….………………………………………………..……32
4.3 Comunicación organizacional…………….………………………………..………………………….33
4.3.1 Difusión de la información…….………………………………………..………………………..34
4.3.2 Programas de retroalimentación para los empleados….…………………………………….36
4.3.3 Programas de reconocimiento al empleado………….…………..……………………………37
4.4 Tipos de comunicación interna…….………………………………………..…………………………38
4.5 Comunicación y flujo de información en el área de Recursos Humanos.………..……………….38
Capítulo V Análisis y mejora de procesos………………..…………………………………………...41
5.1 Procesos…………………………….……………..…………………………………………………….42
5.2 Mapeo de procesos como metodología de análisis…………..…….……………………………….43
5.2.1 Bases del mapeo de procesos…………….…..………………………………………………..44
5.2.2 Tipos de mapas de procesos…….…………...……………..………………………………….44
5.2.3 Importancia del mapeo de procesos en las organizaciones…….………..……………...….45
5.3 Herramientas básicas de calidad……….……………………………..………………………………46
5.3.1 Diagrama de causa-efecto……………………………………..………………………………..47
5.3.1.1 Características principales………….…………………………..…………………...………..47
5.3.1.2 Proceso………………….…………………..…………………………………………………..48
5.3.2 Diagrama de flujo……………….……………………..………………………………...……….50
5.3.2.1 Beneficios……….……………………………..………………………………………………..50
5.3.2.2 Tipos de diagramas de flujo……………………………………..…………………...……….51
5.3.2.3 Simbología de los diagramas de flujo……….……………………………..………………...51
5.3.3 Diagrama de Pareto……….……………………………..………………………………………52
5.3.3.1 Elaboración de un diagrama de Pareto…….………………………………..………………53
5.4 Mejora continua….…………………………………..………………………………………………….55
5.4.1 Ciclo de Deming.……………………………………..……………………………………...…...56
5.5 Reingeniería de procesos…………….………………………..………………………………………57
5.5.1 Objetivos de la Reingeniería de procesos.……………………………………..……………..58
 5.5.2 Características de la Reingeniería de procesos.…………………………………………..….59
5.5.3 Principios fundamentales de la Reingeniería de procesos.………………………………….60
5.5.4 Metodologías de la Reingeniería de procesos.………………………………...……………..60
5.6 Definición y alcances de la ingeniería inversa.……………………………………..………………..63
5.7 Historia de la ingeniería inversa.……………………………………..………………………………..63
5.8 Ingeniería inversa y reingeniería.……………………………………..……………………………….64
Capítulo VI Herramientas tecnológicas para el área de Recursos Humanos…………………...65
6.1 Principales Tecnologías de Información y Comunicación para Recursos Humanos….………...65
6.1.1 Portal Web….…………………………………..………………………………………………....66
6.1.1.1 Tipos de Portales.……………………………………..……………………………………….66
6.1.2 Intranet.……………………………………..……………………………………………………..67
6.1.3 Aplicaciones móviles.……………………………………..…………………………………......68
6.1.3.1 Aplicaciones Nativas.……………………………………..……………………………………69
6.1.3.2 Aplicaciones Web.……………………………………..……………………………….………69
6.1.3.3 Aplicaciones Híbridas.……………………………………..…………………………………..70
6.1.4 Planificación de Recursos Empresariales: ERP.……………………………………………...70
6.1.4.1 Objetivos principales de los sistemas ERP.……………………………………..………….71
6.1.4.2 Características de los sistemas ERP.………………………………………………………..71
6.1.5 Portales para empleados….…………………………………..………………………………...71
6.2 Importancia de herramientas tecnológicas en el área de Recursos Humanos..…………………72
6.3 Beneficios del uso de herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación....…………….73
Capítulo VII Propuesta del modelo de mejora.. ………………..…………………………………….75
7.1 Diagnóstico del área de Recursos Humanos….…………………………………..…………………75
7.1.1 Metodología….…………………………………..………………………………………………..75
7.1.1.1 Mapeo de Procesos como metodología de análisis………………………………………..76
7.1.1.2 Análisis FODA……………………………………..……………………………………………77
7.1.1.3 Diagrama de causa-efecto..……………………………………..…………………………....78
7.1.1.4 Entrevista al gerente de planta……………………………………..………………………...79
7.1.1.5 Test tipo de liderazgo al gerente de planta……………………………………..…………...79
7.1.1.6 Encuestas a empleados……………………………………..………………………………...80
7.2 Paradigmas actuales……….……………………………..……………………………………………81
7.3 Cibertendencias aplicables.……………………………………..……………………………………..82
7.3.1 Ingeniería de la sostenibilidad.……………………………………..…………………………...82
7.3.2 Organizaciones inteligentes.……………………………………..…………………………......84
7.4 Referentes tecnológicos.……………………………………..………………………………………...85
7.4.1 Success Factors……………………………………..…………………………………………...85
7.4.2 e-Valor@.……………………………………..…………………………………….....................86
7.4.3 Kiosko Eslabón.……………………………………..……………………………………………86
7.5 Propósito, descripción y estructura del modelo.…………………….………………..……………..87
7.5.1 Propósito.………………………………………………………………………………………….87
7.5.2 Descripción..………………………………………………………………………………………87
7.5.3 Estructura.………………………………………………………...……………………………....88
7.6 Reingeniería de procesos.……………………………………..……………………………………....89
7.7 Análisis costo/beneficio del modelo….…………………………………..……………………………89
7.7.1 Análisis de costo………….…………………………..…………………………………………..90
7.7.2 Análisis de beneficios.……………………………………..……………………………...……..91
Conclusiones……………………………………..………………………………………………………….94
Bibliografía……………………………………..…………………………………………………………….95
Anexos……………………………………..………………………………………………………………..101
Índice de figuras

Figura 1: Línea del tiempo de Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………………...5

Figura 2: Organigrama general Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………………7
Figura 3: Organigrama de la Gerencia de planta………………………………………………………….7
Figura 4: Organigrama del área de Recursos Humanos………………………………………………..11
Figura 5: La empresa y su entorno……...………………………………………………………………...18
Figura 6: Reacciones ante el cambio……………………………………………………………………...20
Figura 7: Curva del desempeño……………………………………………………………………………21
Figura 8: Flujo adopción del cambio………………………………………………………………………22
Figura 9: Elementos de la comunicación………………………………………………………………….28
Figura 10: Proceso de comunicación……………………………………………………………………...30
Figura 11: Las 7 C´s de la Comunicación Efectiva………………………………………………………31
Figura 12: Diagrama causa-efecto……………………………………………………….........................49
Figura 13: Ciclo de Deming………………………………………………………...................................57
Figura 14: Rueda del cambio global………………………………………………………......................62
Figura 15: Ingeniería directa vs Ingeniería inversa………………………………………………………63
Figura 16: Procesos del área de Recursos Humanos…………………………………………………..76
Figura 17: Diagrama de causa-efecto Recursos Humanos…………………………………………….78
Figura 18: Paradigmas en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V………………………..81
Figura 19: Reingeniería de procesos del área de Recursos Humanos………………………………..89

Índice de tablas
Tabla 1: Principales consultas de los empleados………………………………………………………..15
Tabla 2: Simbología de los diagramas de flujo………………………………………………………......52
Tabla 3: Análisis FODA Recursos Humanos……………………………………………………………..77
Tabla 4: Gastos actuales mensuales……………………………………………………….....................89
Tabla 5: Gastos actuales anuales………………………………………………………..........................90
Tabla 6: Análisis de costo………………………………………………………......................................90
Tabla 7: Análisis de beneficios…………………..………………………………………………………...92
Resumen
La presente tesina de acuerdo con la temática de seminario “Rediseñando el futuro con nuevos
enfoques profesionales en la civilización del conocimiento y el bienestar” contiene una propuesta
de implementación de un modelo de portal web para mejorar la comunicación entre los empleados
y el área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V. dedicada a
la fabricación de galletas y pastas.

El proyecto surge por la necesidad de resolver los problemas de comunicación actuales ya que
existe mala interpretación de la información y rezago de la misma, conflictos entre departamentos y
pérdida de oportunidades para los empleados que se interesan en el crecimiento profesional y/o
personal.

i
Introducción

Hoy en día, las organizaciones deben asegurar que dan un uso adecuado y eficaz a sus recursos
disponibles, llámese técnicos, monetarios y en especial al humano, de cuyo esfuerzo dependerá el
alcance de los objetivos de la organización a través de una integración de sus propios intereses.

Con base en lo anterior, se debe poner especial atención a la forma en que se incorpora al recurso
humano, desde las fuentes a las que se recurre para captarlo, hasta el diseño de un programa
estratégico de comunicación para que puedan desempeñar mejor sus actividades y se puedan
identificar con los objetivos de la organización y de igual forma los puedan asociar a los propios.

En el presente trabajo se realizó un diagnóstico que muestra la problemática actual del área de
Recursos Humanos en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V., basado en la aplicación
de encuestas a los empleados, entrevista al gerente de planta, así como, mapeo de procesos
como metodología de análisis, elaboración del diagrama causa-efecto, diagramas de flujo,
diagrama de Pareto y análisis FODA.

Con la información recabada, se propuso la implementación de un modelo de portal web para

mejorar los procesos de comunicación entre el área de Recursos Humanos y los empleados en la
organización.

La presente tesina está estructurada en siete capítulos:

El capítulo I tiene como objetivo introducir al tema, objetivos, planteamiento del problema y
estructura general.

El capítulo II menciona los datos de la empresa donde se desarrolló el proyecto; así como la
estructura que se presenta en el área de Recursos Humanos y el proceso de comunicación que
hoy en día se realiza.

El capítulo III contiene la importancia de los Recursos Humanos dentro de una organización, así
como el impacto que tiene la sociedad del conocimiento en el cambio organizacional.

El capítulo IV aborda temas relacionados a la comunicación interna y las principales barreras que
se pueden presentar.

El capítulo V agrupa conceptos, técnicas y herramientas de ingeniería industrial para fundamentar

la propuesta generada.

ii
El capítulo VI tiene como propósito mostrar las diferentes herramientas tecnológicas que existen
actualmente para el área de Recursos Humanos, así como presentar el beneficio del uso de las
mismas.

El capítulo VII contiene la propuesta de un modelo de mejora de los procesos de comunicación del
área de Recursos Humanos en la planta.

El proyecto tiene como alcance la propuesta para la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V.
ubicada en el Distrito Federal. Sin embargo, se espera que en un futuro cercano, se replique en las
demás plantas de Cuétara en la República Mexicana, originando un crecimiento para los
empleados y llevándolos finalmente a la sociedad del conocimiento.

iii
Capítulo I Marco Metodológico

En el presente capítulo se establece la metodología utilizada para el desarrollo del proyecto.

Contiene la problemática que se presenta actualmente en la planta donde se realizó el estudio y
los tipos y técnicas de investigación empleados.

1.1 Planteamiento del problema

La evolución de nuestro entorno globalizado, junto con nuevas tecnologías que surgen día a día,
han impactado en gran medida el modo de administrar y gestionar las organizaciones. Es
alarmante darse cuenta que en la actualidad existen todavía empresas con procesos de
comunicación obsoletos que carecen de apoyo tecnológico, provocando así un inadecuado flujo de
información, tal es el caso de Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V. donde se sabe que el
proceso de comunicación entre empleados y el área de Recursos Humanos no se da de una
manera eficiente y eficaz, lo cual está provocando la mala interpretación de la información y el
rezago de la misma, esto trae como consecuencia conflictos entre departamentos y la pérdida de
oportunidades para los empleados que se interesan en el crecimiento profesional y/o personal
dentro de la planta.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Elaborar un modelo de portal web para mejorar los procesos de comunicación entre empleados y
el área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V, con base en
ingeniería inversa.

1.2.2 Objetivos específicos

 Conocer los procesos de comunicación actuales del área de Recursos Humanos en la

empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.
 Realizar el diagnóstico de los procesos de comunicación para identificar las necesidades
actuales del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de
C.V.
 Rediseñar los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la empresa
Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

 Diseñar un modelo de Portal Web que permita la solución de problemas de comunicación y

flujo de información en el área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara
Hermanos S.A. de C.V.

1
1.3 Justificación

El conocimiento es la base de las sociedades y las organizaciones, la correcta administración del

mismo es el factor que condiciona la capacidad de las sociedades, las organizaciones y personas
para enfrentar un entorno de cambios acelerados y de creciente complejidad y así tener una
posibilidad para acelerar su desarrollo.

El conocimiento se ha convertido en una de las mayores riquezas de la era actual y puede tener
varios significados: información, conciencia, saber, cognición, sapiencia, percepción, ciencia,
experiencia, certeza, capacidad, etc. Sin embargo, la palabra “conocimiento” tiene tantas
connotaciones. Su uso se encuentra en una etapa de adopción por parte de las organizaciones y
está generando una nueva teoría administrativa basada en competencias (Chiavenato, 2009).

Los inicios del siglo XXI se caracterizaron principalmente por la innovación basada en el
conocimiento y la gestión de la información, propiciando un mercado dinámico y competitivo que
exigía un cambio en la gestión empresarial y también en los recursos humanos.

Además, otros factores como la globalización, los avances tecnológicos, y la diversidad en la

fuerza laboral han afectado a las organizaciones (Chiavenato, 2004).

El avance en la tecnología, específicamente en las Tecnologías de la Información y la

Comunicación, ha transformado radicalmente a las organizaciones. La necesidad de adaptarse
rápidamente a los cambios que se estaban presentando era y es requisito indispensable para
aumentar la ventaja competitiva de la empresa.

La diversidad organizacional es un nuevo reto al que se enfrentan las organizaciones actualmente.

Según Bonache (2004), los recursos humanos son particularmente importantes en este entorno
dinámico, diverso culturalmente y boyante. Si los empleados son gestionados de forma adecuada,
se facilita la adaptación y la renovación continua de la empresa. Así, los recursos del conocimiento
se pueden transferir a través de distintas tecnologías, productos y servicios.

En este contexto, se realizó un análisis para detectar áreas de oportunidad dentro del área de
Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. desde una perspectiva
interdisciplinaria.

Para efectos del campo de la Administración Industrial, se trabajó con una visión estratégica que
asegura una adecuada administración del capital humano bajo esquemas que soportan la
aplicación de tecnologías, clima laboral y gestión de capital intelectual.

2
La ingeniería industrial es parte esencial en el análisis, control y estandarización de procesos todo
ello para lograr el óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales e instalaciones.
Se empleó el mapeo de procesos para documentar y analizar el flujo de información actual de los
procesos de comunicación interna empleados por el área de Recursos Humanos de la planta
Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. Además, al proponer la implementación de un nuevo
modelo para la comunicación interna, se rediseñaron los procesos involucrados con el fin de
aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta la planta.

1.4 Hipótesis

La presente tesina no contiene hipótesis debido a que el enfoque central fue elaborar la propuesta
de un portal web para mejorar los procesos de comunicación del área de Recursos Humanos en la
empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. De acuerdo al cronograma de actividades
propuesto, llevará tres meses implementar el proyecto y un año realizar la evaluación de los
resultados obtenidos. En el Anexo I, se incluye el cronograma de actividades correspondiente.

1.5 Tipos de investigación

Los tipos de investigación utilizados fueron la investigación descriptiva y tecnológica.

Según Tamayo y Tamayo M. (2004), la investigación descriptiva comprende la descripción,
registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o proceso de los
fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre un grupo de personas o
cosas, y se conduce en tiempo presente. Adicionalmente, la Doctora Claudia Marina Vicario
Solórzano, durante la sesión de metodología de investigación del seminario Rediseñando el Futuro
con nuevos enfoques Profesionales en la Civilización del Conocimiento y el Bienestar, menciona
que este tipo de investigación puede tener o no una hipótesis dependiendo del alcance del
proyecto.

La investigación tecnológica persigue un conocimiento práctico. En este proyecto, se analizó la

manera que se encuentra actualmente el área de Recursos Humanos para proponer el modelo de
un Portal Web que mejore los procesos de comunicación.

1.6 Técnicas de investigación

Las técnicas de investigación que se emplearon para lograr el desarrollo del proyecto son:
documental y de campo debido a que la información se recopiló de materiales ya existentes como
manual de procedimientos, libros sobre técnicas modernas de evaluación del personal, catálogos
web de herramientas para el área de Recursos Humanos, así como visitas a la empresa Gómez
Cuétara Hermanos S.A. de C.V. donde aplicamos entrevista, encuestas y test de liderazgo para
profundizar en la descripción y el diagnóstico de su situación actual.

3
Capítulo II Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Anteriormente se mencionó la metodología empleada para el desarrollo del proyecto. En el

presente capítulo se dan a conocer los datos de la planta donde se realizó el estudio, así como la
información específica del área de Recursos Humanos y el proceso de comunicación que hoy en
día se realiza.

2.1 Datos generales de la planta

El presente proyecto se realizó para la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. ubicada en
la calle Tochtli #342 Col. Fracc. Industrial San Antonio, Azcapotzalco C.P. 02760. El responsable
de proporcionarnos información, así como dar seguimiento al desarrollo de la investigación fue el
Ing. Armando García González, gerente de planta. Se incluyen el teléfono y correo electrónico de
contacto proporcionados: 53523050 ext. 2101; gteplanta_mex@gcuetara.com.mx.

2.1.1 Productos

La planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. se dedica a la fabricación de galletas y pastas.
Podemos destacar los siguientes productos:
 Galletas: Básicas, dulces, fermentadas y rociadas, de merengue, sándwich, casero, surtidas,
obleas, graufette, nostalgia.
 Pastas y harinas: Harina de trigo y para hot cakes, pasta de menudas, hueca, fideos y largas.

2.2 Misión, Visión y Política de Calidad

La información correspondiente a la misión, visión y política de calidad, fue consultada en el

Manual de Organización de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

2.2.1 Misión

Somos una empresa dedicada a la elaboración de galletas y pastas con sabor, surtido y calidad,
comprometida con su trabajo constante, proporcionando a todos nuestros clientes productos y
servicios de la mejor calidad.

2.2.2 Visión

Consolidarnos a mediano plazo en el mercado nacional e internacional a través de la elaboración y

distribución de nuestros productos, ofreciendo un servicio de excelencia y al mejor costo del
mercado.

4
2.2.3 Política de Calidad

En Cuétara proporcionamos a nuestros clientes productos que cumplen con los requerimientos de
calidad e inocuidad en congruencia con nuestra misión; utilizando un sistema de administración
basado en los principios de mejora continua.

2.3 Historia

Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. comienza su historia en 1929. A continuación, se

presentan las fechas más relevantes para el crecimiento y desarrollo de la organización:

Figura 1: Línea del tiempo de Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Fuente: Página web http://www.gcuetara.com.mx/empresa_historia.htm

1929: Los señores. Juan y Florencio Gómez Cuétara fundan una fábrica de galletas y pastas para
sopa en México, Distrito Federal, que llamaron "La Espiga". La primera fábrica estaba en una zona
conocida como La Gallos.

1935: Este año la empresa logra un crecimiento muy importante, abriendo una fábrica más grande
y con una razón social nueva: Gómez Cuétara Hermanos, S.A. de C.V. Se abarcan más
poblaciones del país.

1940: La distribución se expande hasta Veracruz, estableciendo una planta en el puerto para cubrir
una mayor parte del territorio nacional. Con esta planta se logra que la gente de la región
identifique a Galletas Cuétara como "jarochas".

1955: Cuétara llega a España y pone en operación la primera de cuatro plantas, a las que poco
tiempo después se sumaría una más en Portugal. Ese mismo año se inaugura la primer nave de la
fábrica en el Distrito Federal.

1965, 1973 y 1984: Se realizan diversas ampliaciones y modificaciones a las plantas y fábricas. Se
amplía a tres naves la fábrica del D.F. y llega otro horno más. Se adquiere el terreno de la fábrica

5
actual de Veracruz. También se inicia la producción de galletas sándwich y de obleas para helado
y de malvavisco.

1989: José Fernández Bravo, socio de la empresa, se queda a cargo de la operación de México y
se retira de la de Europa.

1994: La capacidad de producción se incrementa un 81% con la automatización de algunos

procesos existentes y la compra de una nueva maquinaría única en México que incrementa la
competitividad.

1995: En este año se les da nueva imagen a todos los productos y se mejora la calidad de los
empaques, conservando así la frescura y calidad que caracterizan a las galletas Cuétara. Se
incluyen paquetes de 600 gramos en adelante, lo que resulta un éxito. Con toda la línea de
productos envasados en paquetes, se da un paso delante de la competencia.

1999: La ampliación de la planta México se termina en junio. Se cuenta con 5,500 m2 de área de
almacén para el producto terminado y andenes de carga de hasta 17 tráilers al mismo tiempo.

2000: Se amplía la fábrica en Veracruz. Con andén para carga de 26 tráilers. Se dan múltiples
expansiones a las fábricas, y los productos ganan un lugar muy importante en el país y en el
extranjero.

2008: Inicia la construcción del centro de distribución en el norte del país, en la ciudad de
Monterrey, Nuevo León, con una superficie en su primera etapa de 4,300 m2.

2009: Se construyó la tercera planta de producción en García, Nuevo León. Se dan múltiples
expansiones a las fábricas y los productos ganan un lugar muy importante en el extranjero. Los
lanzamientos y novedades llegan al mercado con mucho éxito y se buscan nuevas ideas y nuevos
sabores.

2.4 Estructura orgánica

A continuación, se presenta el organigrama general de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de

C.V.

6
 Figura 2: Organigrama general Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.: Se pinta con color amarillo la Gerencia de
planta porque ahí se localiza el área de Recursos Humanos donde se realizó este proyecto.
Fuente: Propia

Nos enfocamos en la Gerencia de planta porque ahí se localiza el área de Recursos Humanos. La
estructura de esta gerencia está constituida por elementos sindicalizados: personal operativo y
elementos de confianza: personal administrativo.

Figura 3: Organigrama de la Gerencia de planta: en él se detalla con color amarillo al personal sindicalizado
Fuente: Propia

2.4.1 Elementos de confianza

Gerencia de Planta: Se responsabiliza de todas las actividades relacionadas con el proceso

productivo (fabricación, calidad, mantenimiento, planeación, compras, etc.), de acuerdo con las
directrices generales marcadas por gerencia. Dirige, controla y apoya a la estructura humana y
técnica implicada en el proceso de fabricación. Además, dirige y controla las mejoras de
organización de los procesos productivos según las normativas de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.

7
Jefatura de Seguridad e Higiene: Controla las actividades de seguridad industrial e higiene
ocupacional, estableciendo las políticas y normas, desarrollando planes y programas, supervisando
la ejecución de los procesos técnicos-administrativos que conforman el área, a fin de garantizar la
eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevención de accidentes y/o enfermedades
ocupacionales en el ámbito de la Institución, de acuerdo a las disposiciones y principios emanados
por los entes reguladores de la materia.

Administración del sistema de Calidad: Estimula la activa participación de todo el personal en la

implantación de los procedimientos. Promueve las mejores prácticas en el trabajo. Garantiza que
se implanten y mantengan los indicadores de procesos dando seguimiento a los mismos.

Jefatura de Sanidad: Coordina todos los aspectos que pueden incidir en la inocuidad de los
productos que fabrica la empresa; o sea, realiza funciones de prevención, análisis, control y
gestión para asegurar que ninguno de los alimentos elaborados sea la causa de un problema de
salud para el consumidor y cumplimientos de prerrequisitos.

Supervisión de Sanidad: Mantiene en condiciones óptimas de limpieza las áreas productivas,

patios, áreas comunes, oficinas y almacenes de la empresa. Supervisa y contacta a personal
externo para el manejo de plagas. Es responsable directo del cuidado y confinamiento de los
productos utilizados para el control de plagas en el almacén de sanidad.

Jefatura de Calidad: Responsable de planear todas las acciones preventivas requeridas para
asegurar que los materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios
cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y sanidad necesarios.

Supervisión de calidad: Responsable del desarrollo de todas las acciones planeadas para
asegurar que los materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios
cumplan con los requisitos de calidad, seguridad y sanidad necesarias. Responsable de la gestión
de los procesos de negocio con el personal y las instalaciones de toda la planta.
Inspección de calidad: Responsable de ejecutar las acciones requeridas para asegurar que los
materiales de empaque, materias primas, procesos, productos y servicios cumplan con los
requisitos de calidad, seguridad y sanidad establecidos. Encargado de vigilar la aplicación de los
procesos de negocio con el personal y en las instalaciones de toda la planta.

Practicantes: Apoya en las acciones requeridas para asegurar que el material de empaque y la
materia prima entre en buenas condiciones y sin ninguna contaminación.
Jefatura de Mantenimiento: Responsable de cuidar que los equipos, instalaciones y edificios de la
empresa se mantengan en perfectas condiciones de operación, cuidando siempre el menor costo y
la mayor eficiencia, evitando paros innecesarios.

8
Supervisión de Mantenimiento: Coordina y administra los diferentes recursos y materiales para
mantener la correcta operación de la planta.

Auxiliar de Mantenimiento: Salvaguarda las herramientas del personal de vigilancia. Además,

apoya en la coordinación y administración de los recursos y materiales de la planta.

Jefatura de desarrollo: Seguimiento al ciclo de vida de un producto. Además, propone mejoras e

ideas para generar nuevos productos.

Auxiliar de desarrollo: Apoya en el seguimiento del ciclo de vida de los productos.

Jefatura de turno de producción: Organiza, coordina y dirige todas las actividades de producción
durante su turno para cumplir con los estándares establecidos. Es responsable de la inocuidad de
los alimentos, de hacer que se cumplan las buenas prácticas de manufactura, maquinaria y equipo
a su cargo.

Supervisión de Producción: Facilita al personal a su cargo todos los elementos necesarios para
cumplir con sus actividades apegándose a las regulaciones para la inocuidad alimentaria y
seguridad industrial.

Jefatura de Planeación y control: Responsable de la planeación y control de los requerimientos

en planta. Recopila información en planta y la analiza para determinar la eficiencia,
aprovechamiento de la capacidad instalada y mermas. Controla los inventarios en almacén, la
conservación de materias primas, las buenas prácticas de almacenaje.

Analista de programación e información: Recopila la información de la producción y la presenta

de manera resumida.

Analista de planeación: Realiza estudios analíticos en fases del proceso productivo y tiempos de
subprocesos productivos.

Becario de Planeación: Documenta la información de fases del proceso productivo y tiempos de

subprocesos productivos.

Facturista: Prepara, ordena, captura información y documentación relacionada con el producto

terminado de la empresa, así como las facturas de ventas.

Supervisión de Almacén: Coordina y toma de decisiones referentes al control del almacén de

materias primas y empaque con base en la información proporcionada por los almacenistas.

9
Almacenista esencias/ materias primas/ empaque: Responsables de recibir, registrar,
almacenar y mantener en perfectas condiciones todos los elementos destinados a la elaboración
de productos (harinas, endulzantes, mantecas o aceites, saborizantes, leudantes, colorantes,
esencias, empaques). Además, evitan que salga materia prima o desperdicio a zona de patios sin
registro.

Recepción de materiales: Responsable de recibir y registrar materiales destinados a la

elaboración de los productos de la planta.

2.4.2 Elementos sindicalizados

Es el personal operativo de la planta, el cual está constituido de la siguiente manera:

Agarrapaquete: Operario en las envolvedoras de producción. Se basa en los planes y metas de

producción establecidos, evitando la merma.

Amasador: Realiza las amasadas de acuerdo a las formulaciones establecidas. Garantiza el punto
de amase para el adecuado procesamiento de las masas en el equipo y asegura y cumplir la
inocuidad alimentaria.

Apilador: Realiza el apilado de las galletas para proporcionar un buen envase.

Arma cartón: Realiza el armado de cartón de producción.

Atolero: Proporciona la mezcla para la oblea con los ingredientes adecuados, en la cantidad
correcta.

Ayudante General: Apoya en las actividades de diferentes áreas de producción (amasadoras,

hornos, envase, etc.).

Engrapadora: Ajusta la engrapadora y da mantenimiento a la misma.

Envasadora: Envasa y verifica que el producto cumpla con las especificaciones. Mantiene
comunicación con las apiladoras y maquinistas, para reportar los ajustes necesarios en el proceso.

Fileteador: Cierra caja y la sella con cinta adhesiva.

Flejador: Emplaya el producto.

Maquinista: Arranque de la máquina envolvedora.

10
Molinero de azúcar: Abastece de azúcar refinada (glas) a las diferentes líneas durante la
producción.

Paquetero: Recibe los paquetes que van cayendo de la línea, revisa que vengan en buen estado y
que no estén rotos y los mete en las cajas.

Recorte: Separa los paquetes que vienen en mal estado y selecciona la galleta, la recupera y la
coloca aparte para ocuparla nuevamente como recorte.

Rellenero: Proporciona la cantidad adecuada de mezcla de relleno dependiendo del sabor a

preparar.

2.5 Área de Recursos Humanos

El área de Recursos Humanos de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. tiene la
siguiente estructura:

Figura 4: Organigrama del área de Recursos Humanos.

Fuente: Propia

2.5.1 Actividades específicas del área de Recursos Humanos

Actualmente, el área de Recursos Humanos lleva a cabo procesos relacionados con el

reclutamiento de personal, permisos especiales, vacaciones, estrategias de capacitación, control
de incidencias, renuncias y recisiones de contratos, consultas. A continuación, se presenta la
descripción de dichos procesos. En el capítulo VII de la presente tesina se encuentra el mapeo de
procesos correspondiente.

2.5.1.1 Reclutamiento de personal

La jefatura de cada área determina las vacantes disponibles y envía la solicitud al gerente de
planta vía correo electrónico. El gerente de planta valida la solicitud y envía la solicitud al jefe de
reclutamiento y selección con copia al gerente de Recursos Humanos. El jefe de reclutamiento y
selección publica la vacante en un portal de empleo en internet y por medio de una lona afuera de
la planta.

11
El jefe de reclutamiento y selección recibe solicitudes de empleo y selecciona a los candidatos a
continuación, realiza entrevistas. Si el candidato cubre el perfil, se aplican pruebas psicométricas y
una vez aprobadas se le informa al candidato vía telefónica y se solicita la documentación
necesaria. En seguida, el jefe de reclutamiento y selección realiza la contratación formal, integra el
expediente del candidato, genera número de empleado y lo da de alta en el sistema Delsip. A
continuación, envía un listado de las personas de nuevo ingreso a la jefatura de cada área con
copia al gerente de planta y al gerente de Recursos Humanos.

En caso de que el candidato no cubriera el perfil, se agradece su participación en el proceso.

2.5.1.2 Permisos especiales

El personal que requiere un permiso se dirige con vigilancia y llena el formato indicando motivo:
 Permiso de salida
 Permiso de entrar tarde
 Permiso de inasistencia
 Permiso de salida temporal

A continuación, lleva el formato con el jefe inmediato para autorización. Una vez firmado, lo regresa
con el personal de vigilancia. En este momento, el solicitante se puede retirar.

El vigilante en turno lo firma y acumula todos los permisos de día. Al finalizar su turno, lleva los
permisos con el jefe de Recursos Humanos quien lo tiene que firmar y enviar a nóminas para que
se lleve a cabo el ajuste de sueldo (descuentos) en caso de aplicar.
El área de nóminas resguarda los documentos por un año y medio.

2.5.1.3 Vacaciones

El solicitante debe preguntar a la jefatura de Recursos Humanos si dispone o no de días de

vacaciones. En caso de no tener vacaciones disponibles, el jefe de Recursos Humanos indicará
que se debe solicitar permiso sin goce de sueldo.

Si el solicitante tiene días disponibles para vacaciones, procederá a pedir con una semana de
anticipación las vacaciones requeridas a su jefe inmediato. El jefe inmediato llenará el formato
correspondiente para solicitar de manera formal las vacaciones. Lo debe imprimir y firmar. A
continuación, lo entrega a la jefatura de Recursos Humanos para firma de autorización. En
seguida, se entregará el documento a nóminas para que realice la modificación correspondiente en
el sistema (indicando vacaciones).

12
2.5.1.4 Estrategias de capacitación

La gerencia de Recursos Humanos recibe el requerimiento de capacitación por parte de la STPS.

A continuación, el gerente, delega el seguimiento de la capacitación al jefe de reclutamiento y
selección. El jefe de reclutamiento y selección solicita a todas las áreas la estrategia de
capacitación correspondiente. Cada una de las jefaturas realiza y envía su estrategia de
capacitación contemplando: temas, capacitador o instructor, audiencia, tipo de capacitación,
fechas, horarios, evaluaciones, materiales.

Una vez que el jefe de reclutamiento y selección reciba las estrategias de capacitación de todas las
áreas las enviará a la STPS para su visto bueno.

Después de que la STPS da el visto bueno, el jefe de reclutamiento y selección indica a las áreas
correspondientes que pueden llevar a cabo la capacitación.

A continuación, se desarrollan cada uno de los programas incluidos en la estrategia de

capacitación de acuerdo a las fechas establecidas. Cada que finaliza un programa, se realiza una
evaluación correspondiente y si el resultado es favorable, se entrega al empleado un
reconocimiento interno con la firma del instructor y de la gerencia de planta.

Es importante que por cada programa que se termine, el jefe de reclutamiento y selección llene el
formato DC-3, Constancia de competencias o de habilidades laborales, con el fin de enviar el
paquete de evidencias finales a la STPS, dicho documento contará con las firmas del instructor, el
patrón o representante legal de la empresa y el representante de los empleados.

Las constancias de competencias o de habilidades laborales también deberán ser entregadas a los
empleados que aprueben la capacitación dentro de los 20 días hábiles a partir del término del
curso.

El jefe de selección y reclutamiento debe conservar en sus registros internos copias o imágenes de
las constancias expedidas durante el último año que fueron entregadas a los empleados.

2.5.1.5 Control de incidencias

Las incidencias están definidas en la empresa como todos los eventos extraordinarios ocurridos
durante la semana nominal.

Tipos de incidencias:
 Horas extras
 Pago de bono
 Cambio de turno

13
 Permisos de inasistencia

Al iniciar la semana nominal se llenará el formato de incidencias correspondiente a los eventos

surgidos durante la semana anterior y que no hayan sido previamente registrados. Cada tipo de
incidencia tiene un formato diferente.

A continuación, el formato se firmará por el gerente de planta, el jefe directo, el solicitante y el

gerente de Recursos Humanos. En seguida, se enviará a la jefatura de Recursos Humanos.

El jefe de Recursos Humanos tiene que firmar el reporte de incidencia y remitirlo a nóminas para
que se lleve a cabo el ajuste de sueldo en caso de aplicar.

2.5.1.6 Renuncias y rescisiones de contrato

Renuncias: En caso de que un empleado decida romper la relación laboral de manera voluntaria,
debe dar por enterado a su jefe directo. En seguida, deberá acudir a la jefatura de Recursos
Humanos para dar a conocer sus motivos de renuncia.

El jefe de Recursos Humanos le proporcionará la hoja de renuncia para que la firme y se procederá
a enviar un reporte a nóminas para calcular su finiquito. El pago correspondiente se efectuará
durante los 15 días posteriores a la renuncia siempre y cuando se compruebe que no se tiene
adeudo de algún material o herramienta en almacén. El jefe de Recursos Humanos debe elaborar
un reporte semanal de las renuncias totales y enviarlo vía correo electrónico a todas las áreas de la
planta para su conocimiento.

Rescisiones de contrato: Se deben a cualquier violación o incumplimiento del reglamento interno

de trabajo. Entre las más comunes se encuentran:
 Acumulación de faltas
 Robos
 Negligencia del empleado

Cualquier empleado que detecte o haya sido testigo de una falta en contra del reglamento interno,
debe informar al jefe de turno los acontecimientos. A continuación, el jefe de turno emite un
comunicado dirigido al jefe de Recursos Humanos y/o al gerente de planta.

Una vez informados, se procede a debatir la resolución del caso. Si el resultado indica que debe
efectuarse la rescisión de contrato, se comunica al empleado que acuda a la jefatura de Recursos
Humanos.

14
El jefe de Recursos Humanos le proporciona la hoja de renuncia para que la firme y se procede a
enviar un reporte a nóminas para que se valide si aplica el pago de finiquito. En caso de aplicar, el
pago correspondiente se efectuará durante los 15 días posteriores a la renuncia siempre y cuando
se compruebe que no se tiene adeudo de algún material o herramienta en almacén.

El jefe de Recursos Humanos debe elaborar un reporte de bajas y enviarlo vía correo electrónico a
todas las áreas de la planta para su conocimiento.

2.5.1.7 Consultas

Las principales consultas que requiere un empleado son:

Consulta Responsable
Días disponibles de vacaciones Jefe de Recursos Humanos

Puntualidad y asistencia Jefe de Recursos Humanos

Bono de productividad Analista de planeación

Aclaraciones de nómina Auxiliar de nóminas

Preguntas frecuentes con respecto a Jefe de Recursos Humanos

prestaciones

Tabla 1: Principales consultas de los empleados.

Fuente: Propia

El empleado que desea realizar cualquiera de estas consultas, debe acudir directamente con los
responsables directos de la información. No se emplea ninguna herramienta tecnológica para
facilitar el flujo de información y la solicitud se hace de manera verbal.

El responsable de la información ingresa al sistema Delsip para proporcionar la información

solicitada y en caso de requerirlo, procede a imprimirla.

2.5.2 Proceso de comunicación actual del área de Recursos Humanos

Actualmente el área de Recursos Humanos de la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.
maneja los procesos de comunicación de manera manual y verbal.

Se cuenta con un sistema enfocado a la administración de los recursos humanos, nóminas, control
de asistencias, consultas directivas y declaraciones de sueldos y salarios llamado Delsip. La
jefatura de reclutamiento y selección es la encargada de dar de alta a cada uno de los empleados
(nuevo ingreso) en el sistema, la asistencia se maneja por medio de un lector biométrico que está
enlazado con Delsip, de esta manera se tienen controladas las asistencias y puntualidad. Por otra
parte, diferentes áreas de la organización tienen la posibilidad de alimentar el sistema con

15
información de cada empleado. El software permite concentrar toda la información. Sin embargo,
no se asegura que esta información esté actualizada y disponible para los empleados que desean
hacer consultas.

Con respecto a los comunicados (avisos, noticias, eventos, relación de bonos de productividad,
etc.) se dan a conocer por medio de carteles y oficios impresos que genera el sistema Delsip; esto
ocasiona que se impriman al menos 30 hojas diarias para comunicar a los empleados información
básica.

La comunicación para organizar el trabajo en planta es muy cambiante debido a que las decisiones
se basan en la demanda que exista. En ocasiones, se deben parar algunas líneas de producción
para que funcionen otras. Los empleados se confunden y no saben a qué línea deben dirigirse
hasta que el jefe de turno les comunica de manera personal cuál es la planeación para ese turno.

16
Capítulo III La gestión de los recursos humanos.

Uno de los elementos más importantes para una organización, son las personas que la conforman.
De su correcta gestión dependerá el éxito o fracaso de la misma, especialmente en esta época
donde el conocimiento generado por el capital humano es una de las principales fuerzas
productivas (Puchol, 2007).

Este capítulo contiene la importancia de los recursos humanos dentro de una organización, así
como las Tecnologías de Información y Comunicación que pueden ayudar a esta importante área.

3.1 La empresa ante los cambios del entorno

Entendemos por cambio a la transformación o modificación en las características de un objeto,

situación, estado, etc. que implica también un reajuste externo.

Cualquier empresa, puede ser considerada un sistema social abierto debido a que recibe
influencias externas, y, a su vez, influye sobre el entorno. Todos los cambios que ocurren en dicho
entorno, obligan a la empresa a adaptarse para progresar. Si la empresa carece de capacidad de
adaptación, no podrá desarrollarse y seguramente desaparecerá. Para sobrevivir en el mercado,
es necesario adoptar una nueva postura que lejos de tratar de controlar, haga partícipes a los
empleados para que aporten nuevas ideas de manera constante.

El cambio se puede llevar a cabo de muchas formas:

 Se puede cambiar reaccionando ante el entorno.
 Se puede preparar el cambio antes de que las condiciones lo requieran, de esta manera se
consiguen posiciones ventajosas antes de que el cambio suceda.
 Se puede crear y dirigir el cambio para convertirse en líderes de la nueva situación generada.

En la actualidad, es básico el sentido de anticipación al cambio, ya que permite innovar en los

procesos y mejorar considerablemente la productividad sin esperar la irrupción de lo nuevo
(Puchol, 2007).

Hoy en día, las organizaciones no pueden entenderse como una suma de elementos separados,
sino más bien, como el conjunto y resultado de las interrelaciones de todos los elementos que las
conforman.

De la misma manera, los procesos de comunicación interna que en su tiempo fueron eficaces, han
dejado de ser válidos hoy en día. Es necesario investigar y analizar nuevas formas que permitan

17
resolver los distintos problemas relacionados con el flujo de información en el complejo juego de
fuerzas puestas en movimiento.

A continuación, se mencionan algunas de las fuerzas que condicionan la adaptación de la empresa

al entorno:

 Legislación: Podemos referirnos a la normatividad internacional, nacional y comunitaria, las

cuales, en muchas ocasiones condicionan la existencia de la empresa e imponen limitaciones
 Grupos sindicales: Disponen de medios legales y sociales a través de la acción sindical y de la
negociación colectiva que inciden directamente en la organización del trabajo.
 Exigencias de los consumidores, clientes y el entorno: Al surgir nuevas preferencias y
tendencias, resulta cada vez más difícil satisfacer los requerimientos solicitados.
 Las nuevas tecnologías: Obligan a las empresas a innovar o desaparecer.
 La competencia: Obliga a querer destacar e intentar conseguir ventajas competitivas.
 Valores sociales cambiantes: Son influidos en gran medida por los medios de comunicación.
 La tecnología informática: Posibilita la difusión de datos e información en tiempo real y sin
barreras.

Figura 5: La empresa y su entorno: Muestra las principales fuerzas que condicionan la adaptación de la empresa al entorno
Fuente: Propia

La consecuencia final sería que la innovación y la mejora deben ser continuas para mantenerse en
el marco de la competitividad actual (Alcover, Gil, 2003).

18
3.2 El cambio organizacional

Las nuevas tendencias del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales como la globalización de la economía, la conciencia ambientalista,
la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico; todas ellas
conforman un conjunto de condiciones que afectan a las organizaciones.

En el contexto de las organizaciones, el concepto de cambio hace referencia a la transformación

estructural, la modificación de su cultura, los ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la
modificación de orientación de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son
completamente diferentes entre sí (Marshak, 2002). Sin embargo, lo importante es entender que
después de cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán diferentes
en la organización.

Las organizaciones que quieren ser competitivas, se mantienen en busca de la excelencia, a través
de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez,
asumir el compromiso de utilizar nuevas herramientas para estructurar un adecuado portafolio de
productos y /o servicios. En general, puede afirmarse que el cambio no debería asumirse en las
organizaciones como eventos que siempre las tomen por sorpresa, sino como fruto de procesos
continuos que deben abordarse ordenadamente, pero manteniéndose abiertos a la posibilidad de
giros inesperados, situaciones no previstas y entornos fuertes y muchas veces agresivamente
dinámicos (Buono y Kerber, 2010). A medida que las organizaciones desafían el cambio, será
determinante que se desarrollen nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas,
habilidades y comunicación de los individuos.

No solo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el
estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado
(Porret, 2010).

Es importante destacar que el cambio requiere un alto nivel de compromiso, participación activa,
inversión y dedicación al logro de la nueva situación (Bonache, 2004).

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los
planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades,
el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura es la comunicación. La transmisión de

valores y creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las
expectativas se relaciona con el nivel de información y comunicación pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.

19
3.2.1 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es una reacción natural e inevitable que se da durante el proceso de

cambio. Tanto las personas, como las propias empresas son propensas a mostrar resistencia
debido a que se rompe la forma en que han venido haciendo las cosas hasta ahora. Podemos
identificar diferentes maneras de vivir la resistencia al cambio:

Figura 6: Reacciones ante el cambio

Fuente: Propia

La resistencia al cambio surge cuando la gente tiene incertidumbre de los resultados que se darán
con el cambio, cuando pueden perder el control y poder sobre sus procesos y/o gente a su cargo, y
sobre todo durante la etapa de transición, cuando se incrementa la carga de trabajo y las personas
tienen que aprender la nueva manera de hacer las cosas. Es necesario detectar oportunamente los
riesgos, y establecer la estrategia adecuada para mitigar o eliminar por completo dicha resistencia.

Figura 7: Curva del desempeño: Muestra el desempeño en la ejecución de tareas a través de las diferentes etapas de
adopción del cambio
Fuente: Propia

20
Las empresas se sirven de diferentes facilitadores del cambio como la comunicación para
aumentar la posibilidad de éxito. La comunicación constituye la única herramienta a través de la
cual se consigue unir las fuerzas, además de ser capaz de involucrar a todas y cada una de las
personas que componen la empresa en los retos que asume ésta última (Vilanova N, 2013) Uno de
los mayores retos para las Organizaciones en este siglo XXI es que se transformen en líderes de
cambio. Para lograr esto, se deben tomar decisiones importantes que dirijan el rumbo de la
organización.

Peter F. Drucker (1989) menciona que las decisiones a tomar pueden ser tácticas o estratégicas.
- Las decisiones tácticas están enfocadas a resolver problemas rutinarios, y consisten en elegir
entre pocas alternativas obvias, en donde el criterio es generalmente económico; se debe
lograr la meta propuesta con un mínimo esfuerzo y molestia. El objetivo es solucionar el
problema en el menor tiempo posible.
- Las decisiones estratégicas son las más importantes, ya que están orientadas a objetivos de la
organización como comerciales, de posicionamiento en el mercado, de productividad, de
inversión de capital. En estas decisiones la tarea importante y difícil no es encontrar la
respuesta correcta, sino la pregunta correcta.

Peter Drucker, menciona que para que una organización sea considerada líder de cambio, debe
ser capaz de tomar decisiones estratégicas. Bajo este enfoque, la organización debe tener:
 La capacidad y la voluntad de hacer cosas nuevas y diferentes
 La capacidad y la voluntad para cambiar lo que está haciendo
 Una política de abandono organizado, es decir, liberar en cierto grado a los líderes de sus
tareas cotidianas para que tengan la oportunidad de descubrir e implementar cosas nuevas.
 Ser receptivo a abandonar actividades que por ahora son exitosas
 Mejorar sistemáticamente (generar nuevas cosas)
 Explorar el éxito (producir algo nuevo y diferente)
 Innovar sistemáticamente, para que todos vean el cambio como una oportunidad

También recomienda Drucker utilizar los siguientes criterios para introducir los cambios:
 Introducir el cambio en pequeña escala
 Contar con un presupuesto para el cambio (recomienda tener dos: uno para mantener la
actividad de la organización y otro para financiar el cambio)
 Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad (manteniendo constantes los flujos de
información, los niveles de motivación, mantener el equilibrio remunerativo y de reconocimiento
social para el personal).

21
La respuesta ideal para la adopción del cambio, sigue un flujo como el que se muestra a
continuación:

Figura 8: Flujo adopción del cambio: Muestra el flujo ideal de aceptación del cambio
Fuente: Propia

3.2.2 Cultura Organizacional como parte del cambio

La cultura organizacional juega un papel incuestionable ante los fenómenos de supervivencia,

adaptación y crecimiento de una organización, la cultura y la estructura deben apoyarse
mutuamente. Si hay un cambio en la cultura hay que trazar una estrategia para la estructura y a su
vez para el entorno para que exista equilibrio y así la organización pueda crecer (Zayas, 2011).

En ocasiones, dentro de las organizaciones existen problemas debido al cruce de culturas que se
puede llegar a identificar; cuando una empresa se diversifica en diferentes mercados, ciudades o
países requiere distintas conductas directivas pues las culturas regionales son variadas. Otro
problema que puede surgir es la adopción de nueva tecnología puesto que implica aprender
nuevas metodologías y/o procesos donde la empresa debe redefinirse a sí misma en cuanto a sus
nuevos servicios y productos a la oferta. También es cierto que cada área o departamento dentro
de la organización tienen sus propios comportamientos e interacciones que afectan a todo el
sistema. Por ejemplo, el área de Recursos Humanos tiene su propia forma y procedimiento de
reclutar a los nuevos empleados, y esto puede afectar a toda la organización ya sea de forma
positiva o negativa.

Otro factor importante es el liderazgo. Lo cierto es que la cultura es el resultado de la iniciativa que
tengan los líderes de la empresa. Al observar los problemas internos relativos a cualquier tipo de

22
cambio cultural, es muy importante que el líder logre identificar la necesidad de nuevos cambios y
guíe a los demás para ponerlos en práctica.

Las organizaciones del futuro deberán estar más comprometidas con su visión, creando y
manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad. Sin embargo, no solo es
importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado (Gelabert, 2010).

3.3 Importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones

El área de Recursos Humanos, tiene una de las responsabilidades de mayor impacto en las
organizaciones; la comprensión de la planeación estratégica, la identificación de los requerimientos
de capital humano y las competencias que éste debe poseer para garantizar el cumplimiento de los
objetivos fijados por la empresa (Arias Fernando, 2006).

Con independencia del tamaño de la empresa, en todas las organizaciones de trabajo se realizan
una serie de funciones en relación con las personas que trabajan en las mismas. Podemos
concentrar las funciones básicas del área de Recursos Humanos de una organización:

 Planeación de los recursos humanos necesarios.

 Reclutamiento y selección (procesos de reclutamiento y acogida).
 Administración de personal (procesos de contratación y nóminas).
 Desarrollo (procesos de estrategia social, información y comunicación interna, evaluación,
promoción interna, sistema de incentivos).
 Formación (planes de formación continua en habilidades personales y profesionales.

Actualmente, para que una organización alcance efectivamente sus metas debe diagnosticar el
grado de competitividad que su recurso humano pueda tener. La gerencia de los Recursos
Humanos se ha convertido en el aliado estratégico de toda organización, al ser responsable de
realizar el análisis de las fortalezas y áreas de oportunidad de las personas que conforman la
compañía, con el fin de establecer las herramientas necesarias para su desarrollo y mejoramiento
continuo. La gestión de los recursos humanos se ha transformado de manera tal que los objetivos,
la misión y la visión general de las organizaciones, se ha comenzado a definir a partir del
diagnóstico interno basado en el talento humano con el que cuentan, que a la larga será el que
cumpla con dichas metas y objetivos. Es por esa razón, que el área de Recursos Humanos ha
pasado de ser simplemente la oficina donde se paga la nómina y se organizan eventos, a ser parte
fundamental en el negocio y en donde se debe desarrollar la verdadera ventaja empresarial, al
administrar la fuerza laboral.

23
Se dice que el personal es competitivo cuando es capaz de superar las dificultades propias de la
labor, en pro de alcanzar el objetivo de la organización para la cual trabaja. Se debería analizar
también de qué manera el empleado se convierte en un socio estratégico para que en conjunto con
todo el sistema organizacional se pueda cerrar cualquier brecha. Por esa razón, es requerido, y se
considera supremamente importante, que la gestión del talento humano establezca un diagnostico
periódico para conocer cuál es la situación de cada individuo mediante una evaluación, o alguna
otra herramienta, y determinar el plan de acción para lograr desarrollar su potencial. Las personas
generalmente trabajan pensando en que es su obligación hacerlo o de lo contrario no tendrán los
recursos suficientes para vivir. Muchos empleados conservan la idea de tener que cumplir un
horario de trabajo, unas funciones específicas y simplemente obtener quincenalmente una
remuneración por ese esfuerzo. En este punto es donde se considera que la gestión de los
recursos humanos debe jugar un papel importante para renovar e implantar la idea en su personal,
de que es socio vital para que la organización sea sostenible, lo cual impactará directamente en los
beneficios que pueda obtener de la misma. Sin las personas, las empresas no tendrían razón de
ser y su objeto jamás sería cumplido. En este punto es clave abordar las preguntas ¿Son los
empleados recursos?, ¿Se pueden agrupar, poner, quitar y manejar a nuestro antojo?, ¿o son
estas la principal fuente de energía?

Según lo que establece Werther y Davis (2000) los recursos humanos son capaces de
proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes para desempeñar mejor
su trabajo. Visto así si se observan a los empleados como recursos, estos deben tener
simplemente habilidades, capacidades y conocimientos que les permitan desarrollar las actividades
previamente asignadas, pues se les considera sujetos pasivos, esto quiere decir personas que solo
reciben órdenes sin realizar ningún aporte que permita a sus actividades generar valor agregado,
restándole la importancia de estos en la generación de conocimiento que resulte vital para la
creación de nuevos productos y/o servicios.

De este modo estaríamos rompiendo con todas las ideas que permitan llevar a las organizaciones
a niveles de crecimiento y permanencia en el tiempo, ya que si se ven a las personas como
recursos nos estaríamos conformando con que cada empleado realice sus funciones sin generar
ese extra sobre las actividades que realiza, limitando la innovación y el emprendimiento, y a su vez
limitando el logro de los objetivos tanto individuales como organizacionales.

Tal y como establece. Chiavenato (2011) las organizaciones no funcionan por sí mismas,
dependen de las personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar, toda
organización está constituida por personas en quienes basa su éxito y continuidad, es por ello que
se debe considerar a las personas como la principal fuente de energía de las organizaciones, ya
que son estas las que generan conocimientos, competencias, habilidades que le permiten utilizar la

24
capacidad mental para detectar y analizar situaciones complejas, la capacidad para entender,
enseñar y motivar a otros, la capacidad para aplicar la experiencia y conocimientos especializados,
por ende deben ser personas capaces de enfrentarse a los distintos retos organizacionales.

Es así que podemos definir a las personas como esa energía necesaria para poner en
funcionamiento las organizaciones, aportando inteligencia, habilidades, conocimientos,
competencias, personalidad, aspiraciones, valores, motivación y actitudes como elementos que
impulsan las organizaciones, capaces de dotarlas del talento necesario para la renovación y
competitividad. Son así las personas la fuente de energía que enciende todo el proceso de
transformación de las organizaciones, es por ello la importancia de que las personas se
empoderen de la organización, haciéndola suya convirtiéndose en socios organizacionales
desarrollando sus actividades eficiente y eficazmente en pro del logro de la misión para la cual fue
creada.

3.4 Sociedad del Conocimiento y su impacto en la gestión de los recursos

humanos

En los últimos años, el ambiente que rodea a las empresas ha pasado de ser estable y simple a
caracterizarse por una dosis de dinamismo y complejidad. La acelerada globalización, la fuerte
competencia en todos los sectores de la economía y la reestructuración de las organizaciones,
exigen que las empresas sean altamente flexibles para responder ante las nuevas dinámicas que
surjan. Todos estos factores han dado lugar a la aparición de la Sociedad del Conocimiento, la cual
impone nuevas exigencias a las organizaciones. Éstas, para competir, efectivamente, necesitan
aprender nuevas habilidades que les permitan encontrar, gestionar, compartir y usar la información
y el conocimiento (Abell y Oxbrow, 1999).

Nadie pone en duda que estamos caminando a pasos agigantados a una nueva sociedad,
caracterizada por un cambio en la importancia atribuida a los factores de producción.

En la llamada era agrícola, los principales factores de producción eran la mano de obra y la tierra.
Con la Revolución Industrial, se produce el primer cambio significativo en los distintos factores de
producción: el capital pasa a ser uno de los elementos indispensables en el nuevo proceso
productivo, mientras que la tierra pierde paulatinamente importancia. La sociedad del
conocimiento, supone un nuevo cambio en la composición de los factores; el conocimiento se
convierte, sin duda, en el factor productivo fundamental, seguido, aunque a cierta distancia, por el
capital y la mano de obra.

La sociedad del conocimiento se caracteriza por:

25
 Su constante cambio y evolución
 El conocimiento es el recurso clave en la actividad económica
 Las inversiones en recursos humanos, investigación y desarrollo, innovación, publicidad, son
fundamentales para mantener la competitividad.
 Es intensiva en tecnología

El cambio hacia la sociedad del conocimiento queda patente en multitud de elementos que nos
rodean. (Toffler, 1980). El impacto que tiene en la gestión de recursos humanos ha supuesto una
auténtica revolución en un sector donde la comunicación y el conocimiento son componentes
esenciales. No hay duda de que el área que gestiona uno de los principales activos de la
compañía, los recursos humanos, no podía quedar al margen de la sociedad del conocimiento. Los
departamentos de Recursos Humanos han encontrado en la tecnología un aliado para el desarrollo
e implementación de sus políticas de gestión.

Actualmente, las tecnologías de información orientadas a recursos humanos, tienen el objetivo de

crear herramientas de trabajo que ayuden a llevar a cabo las tareas de gestión de las personas de
una forma rápida, flexible, eficaz y accesible.

Las soluciones tecnológicas no son un fin en sí mismas, sino un medio para facilitar la gestión de
los recursos. En la medida en que no lo olvidemos, podremos ofrecer un servicio de mayor calidad
ajustado a las necesidades que surjan. La gestión integrada e informatizada de recursos humanos,
nos permite establecer una base sólida. Sin duda, las principales ventajas son la agilidad y
fiabilidad de la gestión, además de la capacidad de adaptación a la velocidad que exige el
mercado. En cuanto a recursos humanos, es importante mencionar, que la comunicación también
se ha convertido en uno de los valores más preciados, ya que permite informar, motivar y retener al
talento humano de una organización. Es fundamental la implicación de todos los afectados para
rediseñar los propios procesos y aprovechar la oportunidad para manejarlos.

El cambio que han sufrido las competencias de la gestión de personas, junto con la aparición de
las nuevas tecnologías, ha conformado un nuevo panorama en el área de Recursos Humanos de
las organizaciones, donde se tienden a diferenciar dos ámbitos en la aplicación de tecnología. Por
un lado, destaca el trabajo administrativo, relacionado con nóminas y herramientas para la gestión
de competencias, formación y selección. Y por otro lado, se hace hincapié en las plataformas de
comunicación, como la intranet o el portal de empleados que facilita el flujo de información dentro
de la organización y establece canales de comunicación más fluidos.

Las soluciones para la gestión de recursos humanos de nueva generación ofrecen funcionalidades
que dotan a los jefes de herramientas informáticas flexibles, potentes y fáciles de utilizar para la
óptima gestión del talento, desempeño, carrera y la comunicación interna. Se trata de buscar las

26
fórmulas adecuadas para emplear el tiempo de los jefes de quipo en aquellas labores que
impliquen un mayor compromiso en la gestión del talento, para dar soporte a los aspectos
relacionados con el cumplimiento de los objetivos.

Algunas de las tendencias en las soluciones de tecnologías de información para la gestión del
talento son la incorporación de las ventajas de internet y la democratización en el uso de la red.
Dichas tendencias permiten la reducción de costos y tiempo, así como la comunicación efectiva
con los empleados, sin importar su localización.

La tecnología cada vez va a tener un papel más importante en la gestión del capital humano, ya
que una de las principales preocupaciones de las organizaciones va a continuar siendo la atracción
y retención del talento. En este sentido, las aplicaciones informáticas, representan una herramienta
básica para mejorar la cuenta de resultados, ya que seleccionar, formar, retribuir, comunicar,
incentivar y retener el talento de las organizaciones es la base para disponer de los profesionales
mejor calificados del mercado, y, por tanto, incrementar la confianza de los clientes. (Caballero,
2014)

27
Capítulo IV La comunicación en el área de Recursos Humanos.

La eficacia de la gestión de las relaciones internas está íntimamente ligada a la calidad de las
comunicaciones dentro de la empresa. Debido a que las corporaciones son muy complejas, es
preciso crear numerosos canales de comunicación para que la información se mueva de arriba,
hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa. (Gómez-Mejía,
Balkin, Cardy, 1997)

En el presente capítulo se habla de la importancia de la comunicación y el flujo de información en

las organizaciones.

4.1 Proceso de comunicación

Según Túñez (2012), la comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u
otros, información, sentimientos y vivencias.

En toda comunicación tiene que haber un emisor, código, mensaje y un receptor. Dichos
elementos se relacionan entre sí:

Figura 9: Elementos de la comunicación

Fuente: Página web http://recursos.cnice.mec.es/lengua/profesores/eso1/t1/teoria_1.htm

El proceso de comunicación se compone por las siguientes etapas o pasos:

Desarrollo de una idea: Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación. Primero se
debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no
existiera la comunicación no tendría caso.

28
Codificación: El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un
código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos
conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se
utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum,
poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.

Transmisión: Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y

código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal
más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.

Recepción: El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de
recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato,
tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el
mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para
que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el
mensaje se pierde.

Descifrado o Decodificación: En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo

decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es
equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.

Aceptación: Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una
decisión personal que admite grados. Depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la
apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo,
la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el
mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la
comunicación.

Uso: Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le
da a la información contenida en el mensaje recibido.

Retroalimentación: Es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en
este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la
Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación
no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información.
Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente
o información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue
recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa,

29
ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la
relación personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la
relación (Túñez, 2012).

Figura 10: Proceso de comunicación

Fuente: Página web http://recursos.cnice.mec.es/lengua/profesores/eso1/t1/teoria_1.htm

4.2 Comunicación efectiva

La comunicación efectiva es la comunicación que, a través de buenas destrezas y formas, logra el

propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y
el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos
entienden el mensaje transmitido.

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación, generalmente nos movemos entre
palabras y significados sin ser conscientes de las dinámicas subyacentes.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos,
nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o
en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, el éxito de la
comunicación radica en saber transmitir de manera efectiva, aun intuitivamente, las ideas,
propósitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar,
enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio y claro (Túñez, 2012).

30
 Figura 11: Las 7 C´s de la Comunicación Efectiva
Fuente: Página web http://www.herramientasparapymes.com

4.2.1 Barreras de la comunicación

En los distintos campos en que se lleva a cabo la comunicación pueden aparecer una serie de
barreras o impedimentos que hagan que ésta no llegue o que su emisión o recepción se produzca
de forma errónea (Fernández, Galguera, 2009). Para que la comunicación se produzca de modo
efectivo es necesario eliminar las barreras que puedan aparecer.

Tipos de barreras

 Las barreras del lado del emisor

 Las barreras del lado del receptor
 Las barreras del lado del ambiente (entorno)

4.2.1.1 Las barreras del lado del emisor

Perturbaciones e interferencias: Aquello que es nuevo en el mensaje puede convertirse en

perturbación, dificultando así la comprensibilidad del mismo.

Ruidos: Son aquellos elementos no deseados que se interponen en la comunicación.

Redundancias: Son aquellas partes del mensaje que son repetitivas o banales.

Contexto: La emisión de mensajes en contextos o situaciones inusuales puede entorpecer la

transmisión de información.

31
Actitudes: Son ideas con una gran carga emocional que predispone a un tipo de acciones con
respecto a determinadas situaciones sociales. Ésta tiene gran influencia en tres factores:
 Actitud hacia uno mismo.
 Actitud hacia el receptor.
 Actitud hacia el tema

4.2.1.2 Las barreras del lado del receptor

Falta o deficiencia de retroalimentación: Ésta es una de las mayores barreras de la comunicación

por parte del emisor, puesto que es la retroalimentación la que indica si se está recibiendo o no el
mensaje.

Falta o deficiencia de empatía: La empatía es la aptitud para situarse en el lugar del otro con objeto
de comprender mejor sus reacciones ante lo que está diciendo.

El efecto halo: Es el proceso en el que una persona tiende a juzgar un rasgo específico en función
de una impresión general favorable o desfavorable. El halo es la pantalla que no permite que el
receptor vea el rasgo o hecho concreto que está juzgando.

Proyección: Consiste en atribuir a otra persona características propias.

Tendencia a evaluar: La tendencia natural humana a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar lo que
se dice es una de las principales barreras de la comunicación. Cuando mantenemos una
conversación lo primero que solemos hacer es evaluar aquello que dicen los demás. Esto muchas
veces tiene lugar incluso antes de que el emisor haya terminado de transmitir su mensaje.

4.2.1.3 Las barreras del ambiente (entorno)

El exterior también impone barreras con matices físicos (clima, lugar, aspecto, etc.), con matices
psicológicos (roles sociales, relaciones interpersonales, etc.)
Carácter: Son las disposiciones congénitas que se encuentran en la mente del ser humano.

Aptitud: Es la capacidad en potencia que un ser posee para desarrollar la acción de comunicación.

Actitud: Es la predisposición de una persona a reaccionar en algún sentido ante algo y puede variar
dependiendo de la circunstancia.

Sentimiento: Forma de vivir o sentir algo. Implica variabilidad de elementos de carácter conscientes
o inconscientes; afectivos o intelectuales, que pueden ser contradictorios.

32
Hábito: Series mecánicas, pseudoautomáticas de movimientos o conductas que se producen de
modo rutinario.

Valores: Serie de fundamentos personales de importancia que constituyen la base de nuestra

creencia, modo de pensar y de algún modo la actitud que tenemos.

4.3 Comunicación organizacional

Según Miguel Túñez (2012), las organizaciones no pueden existir sin comunicación, porque se
requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan
realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos.

Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus

subalternos.

La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la comunicación, sin
ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la
comprensión y el apoyo de los demás.

La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la comunicación, sin ella no

sería factible el intercambio y la aportación de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una
buena decisión con la que todos se sientan comprometidos.

Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual de
las organizaciones está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de
conversar y relacionarnos con otros. Muchas personas sufren por su incapacidad de ser
escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.

Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a
consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación efectiva es un componente
esencial para el éxito de la organización. La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona
a persona, sino que también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal,
organizacional y externa.

Cuando la comunicación es efectiva, es más probable que se logre la calidad y productividad, ya

que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de
los empleados.

Existen innumerables evidencias de que una comunicación abierta es mejor que la comunicación
restringida, ya que cuando los recursos humanos conocen directamente los éxitos de la

33
organización y también los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden
hacer para salir adelante, estarán más dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus
superiores, dando una respuesta favorable.

Toda institución debe establecer, dentro de su estructura un sistema de comunicación e

información que contribuya en los procesos el logro de las metas.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de
funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la

subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera
interacción a nivel interno.

En su libro Gestión de Recursos Humanos, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997) mencionan que
los representantes de relaciones internas pueden facilitar que la comunicación sea eficaz mediante
la creación y el mantenimiento de tres tipos de programas: difusión de la información, la
retroalimentación para los empleados y de reconocimiento al empleado.

4.3.1 Difusión de la información

La información es una fuente de poder en las empresas. La era de la información ha obligado a

muchas empresas a crear un conjunto de reglas nuevas. Actualmente las empresas dependen
cada vez más de lo que se ha denominado empleados del conocimiento para producir un producto
o presentar un servicio. Los empleados del conocimiento, transforman la información en un
producto o servicio, y necesitan información para poder realizar su trabajo adecuadamente. Para
estos empleados, la difusión de información para toda la empresa es fundamental para poder
proporcionar un producto y un servicio de alta calidad a todos los clientes (internos y externos) de
la compañía.

La difusión de la información consiste en hacer que la información esté disponible para todas las
personas. Al estar mejor informados, los empleados sentirán que tienen más responsabilidad y
estarán en mejores condiciones de participar en la toma de decisiones. La difusión de información
permite a los directores adoptar estilos de liderazgo y configuraciones de trabajo más
participativas, destinados a fomentar un mayor compromiso por parte del empleado y, sobretodo, a
crear mejores relaciones internas.

34
Los métodos más importantes de difusión de información hacia los empleados son los manuales
del empleado, las comunicaciones escritas, las comunicaciones audiovisuales, las comunicaciones
electrónicas, las reuniones y las comunicaciones no reglamentarias.

El manual del empleado: Es probablemente la fuente más importante de información que el

departamento de Recursos Humanos puede proporcionar; además, establece las bases de las
relaciones internas de la empresa. Informa tanto a los empleados como a los supervisores sobre
las distintas políticas y diferentes procedimientos de la compañía, informa a los empleados de sus
derechos y deberes. Asimismo, el manual del empleado puede ayudar a evitar o solucionar
problemas laborales.

Comunicaciones escritas: Existen otras muchas formas de comunicación escrita, además del
manual de empleado que pueden utilizarse para llamar la atención del empleado sobre información
importante. Los memorandos son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las
distintas políticas o procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual del
empleado. Por ejemplo, cuando se produce un cambio en la cobertura de un tipo específico de
procedimiento. El grupo de empleados específico, puede recibir la notificación mediante un
memorando escrito. Además, los informes de la situación actual de la empresa deberían
comunicarse a todos los empleados, ya que supone una fuente importante de retroalimentación
con respecto a su rendimiento global.

Una actividad que debería ocuparse el departamento de Recursos Humanos de manera directa, es
la elaboración y publicación de un boletín informativo, el cual, consiste en una pequeña publicación
mensual o trimestral destinada a informar a los empleados de los acontecimientos importantes,
reuniones y cambios de puestos de trabajo, así como proporcionar relatos acerca de la
contribución a la empresa ya sea individual o colectiva, y a otros empleados que puedan servir de
modelo al resto de la fuerza laboral. Los boletines informativos contribuyen a mantener el espíritu
de comunidad entre la empresa manteniendo informado a todo el mundo con respecto a lo que
hacen los demás. Con la llegada de los programas de autoedición para computadores personales,
la producción y la distribución de dichos boletines se ha convertido en algo posible incluso para la
empresa más pequeña.

Comunicación audiovisual: Las nuevas tecnologías hacen que sea posible difundir la información
más allá de la palabra impresa. Las imágenes visuales y la información sonora son poderosas
herramientas de comunicación.

Comunicaciones electrónicas: Los avances en las comunicaciones electrónicas han hecho que sea
posible que haya una comunicación interactiva entre emisor y receptor, incluso si ambos están
separados por una distancia física y por horarios apretados.

35
El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el cual distintos empleados de una empresa
pueden comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados
mediante las terminales de las computadoras personales conectadas a una red. El correo
electrónico es un medio rápido de transmitir información clave de la empresa a un gran número de
empleados.

Reuniones: Las reuniones reglamentarias siempre son una buena ocasión para que dos o más
empleados, sujetos a un orden del día específico, puedan comunicarse cara a cara, este tipo de
reuniones facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales.

Comunicaciones informales: A veces llamadas rumores de oficina, consisten en intercambios de

información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se
haya establecido un orden del día determinado. Las comunicaciones informales pueden fomentar
las buenas ideas.

4.3.2 Programas de retroalimentación para los empleados

Con el fin de procurar canales de comunicación hacia arriba entre los empleados y la dirección,
muchas empresas disponen de programas de retroalimentación para los empleados. Estos
programas están diseñados para mejorar la relación entre empleados y directores, dando a los
empleados voz en los procesos de toma de decisiones y de formulación de políticas y
asegurándose de que reciben las suficientes garantías procesales ante cualquier queja que
formulen contra los directores. El departamento de Recursos Humanos, no solo debe diseñar y
mantener programas de retroalimentación para los empleados, sino que también debe proteger la
intimidad del empleado al tratar las cuestiones sobre personal que sean especialmente sensibles.
Asimismo, el personal de Recursos Humanos también debe ocuparse de que los directores no
tomen represalias sobre los subordinados.

Los programas más habituales para la retroalimentación de los empleados son los estudios de
actitud del empleado, los procedimientos de apelación y los programas de asistencia al empleado.

Estudios de actitud del empleado: Están diseñados para medir los aspectos del trabajo que le
gustan como los que le disgustan. Suelen ser sistemáticos y anónimos. Piden a los empleados que
respondan cómo se sienten con respecto al trabajo que realizan, a su supervisor y a sus
oportunidades de promoción, a la calidad de información que han recibido, a cómo la empresa trata
a las mujeres y a las minorías, y a la ecuanimidad de la política de retribución de la empresa.

La realización de mejoras en las relaciones internas puede evitar que se produzcan actos de
sabotaje o de agitación laboral (huelgas, ausentismo laboral o rotación de personal)

36
Procedimientos de apelación: Si se proporciona a los empleados para que discutan y den
respuesta a las decisiones de la gerencia, se impulsará la idea entre éstos de que la empresa tiene
establecidas políticas justas. Las empresas que no dispongan de un conjunto de procedimientos de
apelación eficientes aumentarán el riesgo de que se produzcan pleitos.

Algunas de las actuaciones de la gerencia que suelen apelar con mayor frecuencia los empleados
son:

 La asignación de horas de trabajo extraordinarias.

 Los avisos por infracción a las normas de seguridad.
 La cuantía de los aumentos de las atribuciones por méritos.
 Las especificaciones de los cometidos de los puestos de trabajo.
 El reembolso por parte de la empresa de los gastos médicos reclamados por los empleados.
 Las evaluaciones de rendimiento.

Programas de asistencia al empleado: Los programas de asistencia al empleado ayudan a éste a

afrontar problemas personales que interfieren en su rendimiento en el puesto de trabajo tales como
el uso de drogas o de alcohol, la violencia familiar, el cuidado de ancianos, el SIDA y otras
enfermedades, el trastorno de la alimentación, entre otros. Los programas de asistencia al
empleado contribuyen a mantener unas relaciones internas eficientes debido a que representan
buena voluntad por parte de la gerencia de apoyar y retener a aquellos que de otra manera serían
despedidos por un mal rendimiento.

4.3.3 Programas de reconocimiento al empleado

Las empresas necesitan que los empleados mejoren continuamente la forma en que realizan su
trabajo, de manera que la organización pueda mantenerse competitiva. Probablemente los
empleados compartirán sus ideas para mejorar el trabajo si los directores les tienen
consideraciones y les reconocen sus contribuciones. Los programas de reconocimiento al
empleado pueden estimular la eficacia de las relaciones internas haciéndoles saber que la
empresa se preocupa por sus ideas y que desea recompensarles por su esfuerzo. El departamento
de Recursos Humanos puede ayudar a este aspecto creando y manteniendo programas
institucionalizados de reconocimiento al empleado, así como de sistemas de sugerencias y premios
de reconocimiento.

Sistema de sugerencias: Un sistema de sugerencias está diseñado con el fin de solicitar, valorar y
aplicar sugerencias que realicen los empleados, recompensándoles las ideas valiosas. Las
recompensas no necesariamente tienen que ser monetarias, pueden consistir en reconocimientos
públicos, un tiempo extra de vacaciones, o cualquier otra prestación.

37
Premios de reconocimiento: Los premios de reconocimiento agradecen públicamente a los
empleados o a los grupos que hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas
pueden convertirse en modelos para otros en la empresa dando a conocer qué comportamientos y
logros se evaluaron en la misma.

Los programas de recompensa de reconocimiento pueden servir para diferentes propósitos aparte
del de ofrecer retroalimentación positiva ya que brinda a los empleados la oportunidad de ver la
empresa desde el punto de vista del cliente.

4.4 Tipos de Comunicación Interna

Según Miguel Túñez (2012), la interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su
tipología en:
 Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En
general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memorandos, etc.
La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.
 Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos
laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en
los pasillos, etc.) Es más veloz que la formal.

Es importante mencionar que dentro de los dos grupos mencionados, podemos identificar los
siguientes tipos de comunicación:
 Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y
desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería
existir la comunicación vertical ascendente.
 Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas
veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como
comunicación plana.
 Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la
velocidad de la luz.

4.5 Comunicación y flujo de información en el área de Recursos Humanos

La empresa moderna, además de ser una realidad económica, pública y humana, es una
organización comunicante. Es por ello que todos sus actores deben interactuar en forma
permanente.

Por medio de la comunicación es que los acontecimientos se convierten en información y para que
se considere útil tiene un proceso de transformación para una adecuada toma de decisiones. Esto
no se podría lograr de la misma forma sin ayuda de sistemas que permitan producir y gestionar
dicha información.

La evolución del sistema de información es una necesidad de innovar y adaptarse ante los
constantes cambios que existen en el entorno donde se desarrolla cualquier organización al
momento de interacción con el ente social aplicando nuevas tendencias tecnológicas para competir

38
y crecer. En este nuevo entorno se valora la gestión del conocimiento como factor clave para
obtener ventaja competitiva. (Etxebarria, 2014)

Los recursos de la información y el conocimiento se han convertido en el diferenciador entre las

empresas que han apostado a la gestión del conocimiento para generar ventajas competitivas en
trascurso del tiempo. (Santos 2012)

El proceso de información y comunicación del área de Recursos Humanos, busca la interrelación

sistemática entre todas y cada una de las áreas de la empresa y constituye una herramienta
fundamental en la moderna gestión empresarial ya que permite asegurar la difusión formalizada de
la información.

En definitiva, la comunicación de esta área, en términos empresariales, tiene por objeto modificar o
potenciar las actitudes, conductas y opiniones de quienes reciben los mensajes, con el fin
primordial de hacer más rentable la organización con mayor grado de satisfacción en el empleado
interno.

Para que la comunicación funcione, debe ser coherente e igual para todos los elementos. Es por
ello que, así como todas las empresas cuentan con diferentes políticas y estrategias, se debe
implementar una política de comunicación del área de Recursos Humanos que demuestre a todos
los empleados, sin distinción de rangos, el decidido propósito de comunicar.

Una política de comunicación bien implementada, sirve de guía e indica cuánto y cómo se va a
comunicar y quién será el encargado de hacerlo (Dessler, Gary, 2001).

La política de comunicación del área de Recursos Humanos deberá incluir temas como:

 Metas, planes y orientaciones que persigue la organización.

 Principales noticias relevantes de la organización (actividades extra-empresariales, eventos,
programas, días festivos, etc.)
 Prestaciones y beneficios sociales.
 Buzón de sugerencias para los empleados.
 Convocatoria a cursos, talleres, reuniones informativas y formativas, estimulando la
participación activa.
 Información periódica acerca del logro de objetivos.
 Estímulo de comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Comunicación descendente: Es la emitida por cualquier responsable hacia las personas que
dependen de él. Se utiliza igualmente para informar como para dirigir, coordinar o evaluar. Es el

39
tipo de comunicación más común. Los mensajes parten de un cierto nivel jerárquico y están
destinados a los diferentes niveles inferiores de la organización.

Comunicación ascendente: Sigue el camino inverso al anterior. Parte de abajo hacia niveles
superiores y trata los problemas que surgen, así como cuestiones relacionadas con la actividad
organizativa y la consecución de resultados. Permite, pues, conocer el clima social de la empresa y
obtener ideas de cómo pueden ser mejorados aspectos organizativos.

Comunicación horizontal: Comunicación en situaciones de igualdad entre diferentes sectores,

servicios, etc. En pequeñas estructuras se realiza de forma natural, ya que todo el mundo se
conoce y las ocasiones de diálogo y de intercambio de información son frecuentes (Chiavenato,
2009).

Con una política comunicacional como la expuesta, es como la organización dará signos de
claridad, transparencia y confianza.

Si los sistemas de comunicación del área de Recursos Humanos son eficaces, se convertirán en
un factor fundamental de integración de las personas en el colectivo del que forman parte. Su éxito
dependerá de la sistematización, aplicación rigurosa y de la concepción de la comunicación como
nexo de unión entre políticas y estrategias, y como elemento desencadenante de actitudes
favorables hacia las mismas.

El proceso de comunicación del área de Recursos Humanos, juega un papel fundamental para la
consecución de unos niveles aceptables de adhesión y compromiso de las personas con el
proyecto de la empresa.

Como herramienta de gestión, cumple tres objetivos:

 Trasladar valores, objetivos, etc.
 Impregnar los procesos internos de criterios comunes y compartidos sobre los retos de futuro y
los cambios necesarios.
 Recoger el grado de comprensión, compromiso y opinión de todos los empleados.

Para cumplir los objetivos señalados anteriormente, la comunicación interna debe contar con el
apoyo de todos los empleados, ya que de nada sirven los esfuerzos unilaterales. De esta forma,
las personas bien informadas comprenderán mejor la importancia de sus funciones, y sentirán que
son considerados para diferentes aspectos relevantes de la empresa (Dessler, Gary, 2001).

40
Capítulo V Análisis y mejora de procesos

El presente capítulo agrupa conceptos, técnicas y herramientas de ingeniería industrial que

fundamentan el diagnóstico y la propuesta realizada para mejorar los procesos de comunicación
del área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V.

Con el análisis y mejora de procesos se dispone de una herramienta eminente práctica para
afrontar el cambio en las organizaciones. Ello implica el establecimiento de planes de mejora que
permiten obtener el resultado en el corto plazo según la naturaleza del proyecto acometido.

A diferencia de otras estrategias de cambio más globales que afectan a la totalidad de la

organización y que requieren de una planificación a largo plazo, como puede ser la implementación
de un sistema de gestión de calidad basado en normas internacionales o en modelos de
autoevaluación, los planes de mejora de procesos basados en el análisis y la simplificación de
procesos permite alcanzar resultados tangibles en un área concreta y definida, mediante una
formación específica a los miembros del grupo de trabajo, buscando el mínimo coste de la solución
a desarrollar y, lo que es de suma importancia, obteniendo resultados en el corto plazo (Pérez
Antonio, 2004).

Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en
particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen
(desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir
al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mínimo,
es preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo.

Los procesos suponen una serie de pasos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el
orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos,
incluyendo:

 Cuánto tiempo toma el proceso.

 Cuánto desperdicio contiene.
 Cuántas personas involucra.
 Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Estas mediciones numéricas del proceso se conocen como
medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y
el número de personas son medidas.

41
Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata
de realizar algún tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida
de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

 Elevar la calidad del proceso.

 Aumentar la eficiencia.
 Reducir los costos relativos al proceso.
 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.
 Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso que se pueden apoyar de herramientas
exploratorias como el diagrama de Pareto y los diagramas de pescado, los cuales surgieron a partir
de los círculos de calidad japoneses a principios de los años 60 y fueron muy exitosos en la mejora
de la calidad y en la reducción de costos de los procesos de fabricación. (Freivalds, Niebel, 2008).

5.1 Procesos

El concepto de proceso utilizado en el contexto del presente documento hace referencia a la serie
coordinada de actividades o tareas que proporcionan un resultado útil para un cliente interno
(empleado) de la organización. Esta serie de actividades ha de ser definible, repetible y medible,
de modo que permita, de manera estable y predecible la transformación de elementos de entrada
en elementos de salida.

Entre las características anteriormente apuntadas de proceso, debe destacarse que los procesos
pueden y deben ser documentados, de modo que se puedan identificar los insumos y los recursos
tanto materiales como humanos que se requieren para generar el producto o servicio esperado.

Asimismo, el proceso es una serie coordinada de tareas repetibles. La frecuencia de reiteración

depende de su mayor o menor demanda por parte de los beneficiarios del proceso. Por último, los
procesos han de ser predecibles, de modo que permitan alcanzar un nivel de estabilidad que
asegure que, si se siguen consistentemente las actividades del proceso, se alcanzarán los
resultados deseados.

Una vez analizados y simplificados los procesos, es fundamental el establecimiento de sistemas de

información que permitan la paulatina mejora de los procesos a medida que se producen nuevos
avances tecnológicos en los recursos utilizados, en la ejecución del proceso o cambios en las
necesidades del cliente. De este modo, se define la gestión por procesos como el modelo de
gestión orientado a satisfacer las expectativas de los clientes bien internos o externos. Se

42
considera que este modelo conduce a la máxima rentabilidad de la entidad en la medida en que la
gestión implica una mejora continua de los procesos.

La gestión por procesos implica analizar las organizaciones desde el punto de vista funcional,
entendiéndolas como un conjunto de procesos vinculados entre sí que trazan una malla transversal
en la organización, superando la imagen departamental que ofrecen los organigramas. De este
modo, las distintas unidades de la organización participan como proveedores y como clientes de
los distintos procesos.

Un primer paso para la mejora de los procesos es su identificación y el establecimiento de las

interrelaciones entre los mismos, de forma que permita proceder a su representación, bien
individualmente o generando el mapa de procesos de la organización (Pérez Antonio, 2004).

5.2 Mapeo de procesos como metodología de análisis

Las empresas cada día tienen que enfrentar nuevos retos en entornos sumamente inestables, el
cambio es una constante. Las organizaciones para poder ser competitivas, no sólo tienen que
tener estrategias producto/mercado adecuadas, planes estratégicos apropiados y una cadena de
suministros óptima. Las empresas tienen que tener sus procesos que la conforman, claramente
identificados y optimizados. Los procesos de las organizaciones deben tener la flexibilidad para
que rápidamente ante un cambio en el entorno que afecta la estrategia de la empresa, puedan
adaptarse y poder rediseñarse para satisfacer las nuevas exigencias de la manera más eficiente y
eficaz posible. El mapeo de procesos es una metodología que permite elaborar una representación
gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan, los equipos que se
utilizan, los tiempos de ciclo, los puntos de inspección, cuellos de botella y actividades que no
aportan valor agregado. El método permite realizar un profundo análisis del proceso y buscar su
optimización a través de su rediseño (Camisón, González, 2006).

Los procesos conforman una parte fundamental en toda organización, siempre deben tener como
objetivo intrínseco cumplir con la misión y visión de la misma. Adicionalmente, para que una
organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Para tener un personal más comprometido con sus funciones se requiere hacerles conocer en qué
proceso se encuentran sus actividades para así entender la importancia de su trabajo y el
mejoramiento de sus funciones, existe personal que cumple con sus actividades día a día sin saber
la importancia que desempeña dentro de la cadena de valor (Pérez, 2010).

43
5.2.1 Bases del mapeo de procesos

Según J. Antonio Pérez (2010), el mapeo de procesos surge de la necesidad de expresar por
medio de un diagrama de flujo el concepto de proceso, el cual evolucionó gracias a lo que hoy día
se denomina cartografía crítica y se le relaciona ampliamente a los ocho principios de las normas
de gestión del sistema de calidad ISO 9000:2000 y la serie ISO 9000:2008:

1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación de las personas
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de Sistemas para la Gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Los objetivos principales del mapeo de procesos se presentan a continuación:

 Mejorar ingresos
 Reducir costos y gastos
 Optimizar el uso del capital de trabajo
 Administrar integralmente los riesgos
 Incrementar la calidad percibida vs. precio
 Subir el nivel de servicio al cliente
 Aumentar el nivel de satisfacción de los empleados
 Destacar en la calidad total de la empresa

5.2.2 Tipos de mapas de procesos

Mapa de procesos cruzados: Contiene los recursos necesarios, personas, materiales, productos y
los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final, estos se representan mediante
símbolos y flechas, existen dos alternativas para representar los procesos cruzados; el mapa
funcional y el mapa de tiempo.

Mapa de Flujo grama: Los flujogramas o diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples
que ilustran el flujo del proceso que está siendo examinado, en este se muestra la secuencia de
eventos del proceso, son particularmente útiles para comprender la configuración de las entradas,
el proceso y las salidas.

44
A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en la definición de los correspondientes
mapas de procesos los cuales deberán adaptarse a las peculiaridades que cada caso requiera:

 Procesos estratégicos: Su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y

atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la
consideración de los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la
toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la
perspectiva del cliente.

 Procesos clave: Aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y
usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de
procesos hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de
la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología debe realizarse de
un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su
recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una
línea que nos lleve hasta su punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que
directa o indirectamente dependan de él.

 Procesos complementarios: También llamados procesos de apoyo, complementan a los

procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos menores desde un punto de vista
estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y
determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los
procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las herramientas, las
aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos
que encajan en esta consideración (Rincón, 2009).

5.2.3 Importancia del mapeo de procesos en las organizaciones

Para comprender la importancia del enfoque en procesos, se presenta a un gurú de la calidad

Philip Crosby. Cuando desempeñó el cargo en la industria aeroespacial norteamericana como
ingeniero de confiabilidad tuvo la tarea de eliminar los errores del proceso de ensamblaje de
misiles. Este experto dedicó dos semanas completas a la construcción de un mapa de procesos,
para entender e identificar los problemas, es decir, analizar el conjunto de actividades empleadas
para lograr un objetivo. En un diagrama de flujo fue capaz de reconocer el origen y destino de los
distintos componentes de los misiles.

45
Como resultado, generó un plano enorme y muy complicado que, sin embargo, era lo
suficientemente exacto como para hacer evidentes las causas de los errores. Así logró eliminarlos.

El único problema que surgió fue que los jefes detectaron que el diagrama contenía información
clasificada y confidencial. Esto impidió a Crosby realizar mejoras al proceso. Sin embargo,
podemos concluir que el desempeño de una empresa puede mejorar exponencialmente al conocer,
cambiar y perfeccionar sus procesos. Para lograrlo Oakland y Marosszeky, (2006) recomiendan
tener en cuenta las dimensiones de los factores: liderazgo, innovación, aprendizaje, resultados,
rendimiento.

Incluso han identificado un grupo de “mejores prácticas” para administrar procesos:

1. Identificar los procesos clave del negocio. Priorizar con base en la cadena de valor, las
necesidades del cliente y la importancia estratégica. Emplear algún método para mapearlos,
controlarlos y mejorarlos.

2. Administrar los procesos sistemáticamente. Asignarlos a los individuos o grupos más

apropiados y resolver los problemas de interfaz en reuniones donde participen los
involucrados.

3. Revisar y establecer metas de mejora. Motivar a usuarios y dueños de los procesos para que
recolecten información de los clientes internos y externos que sirva para monitorear los
procesos y fijar nuevas metas de desempeño.

4. Mejorar los procesos. Mediante la creatividad e innovación. Promover una cultura de mejora de
procesos.

5. Cambiar procesos y evaluar los beneficios de los cambios. Mediante la reingeniería de

procesos, proponer cambios en los que se vean involucrados proveedores, clientes y empresa.

5.3 Herramientas básicas de calidad

Las herramientas básicas de calidad, son un conjunto de técnicas sencillas para ser aplicadas en
los procesos de equipo, por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con ellas es posible resolver
el 95% de los problemas que presenta una organización (Ishikawa, 1986).

Estas herramientas, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y
la solución de problemas. Unas, ayudan al equipo a analizar y organizar la relación entre datos
cualitativos. Otras permiten clarificar interrelaciones, establecer prioridades y planificar tareas

46
complejas para alcanzar una meta. Son útiles para mejorar procesos, productos y sistemas. De
naturaleza cualitativa, ayudan a la resolución de problemas y a la gestión de ideas innovadoras.

Algunas herramientas de la calidad son:

 Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)

 Diagrama de flujo
 Diagrama de Pareto.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un
amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y
administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas.

5.3.1 Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama Causa-efecto, también llamado de Ishikawa es un elemento que se usa en la

investigación de las causas de los atributos de la calidad. El análisis consiste en mostrar de
manera clara los problemas que se presentan, y se puede usar para modelar un sistema a fin de
mostrar con exactitud las relaciones causa-efecto entre el atributo de la calidad y las fuentes de
variabilidad del sistema. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema no
deseable (este es el efecto) e identificar los factores que contribuyen a su conformación (estas son
las causas). Las principales causas se subdividen en cinco categorías: humanas, maquinas,
métodos, materiales, medio ambiente. Después, los factores se analizan de manera crítica en
términos de contribución al problema (Banks, 2000).

Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los equipos y
grupos de mejora, y por aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la
calidad.

El diagrama causa-efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e

hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

5.3.1.1 Características principales

Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma
ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista

Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una

mejor comprensión del fenómeno de estudio, incluso en situaciones muy complejas. Así mismo

47
centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma
estructurada y sistemática.

5.3.1.2 Proceso
A continuación, se describen los pasos para realizar el diagrama causa-Efecto:
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas.

El efecto debe ser:

 Especifico
 Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para
que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar
 No sesgado
 Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis
 Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que se excluye

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y

dibujar una flecha que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha,
apuntando hacia el efecto.

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio
atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema
analizado, se decidirá cuál de los dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el más
adecuado:

En el caso de usar tormenta de ideas la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar
en los siguientes pasos de construcción del diagrama
En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los propios
componentes del grupo aportando sus ideas según se va construyendo el diagrama.

Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar, se identificarán las causas o clases de causas más generales en la
contribución al efecto.
b) En segundo lugar, se escriben en un recuadro y se conectan con la línea central

Paso 5: Añadir causas para cada rama principal.

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado.
Para incluir éstas en el diagrama, se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha
central, conectadas con la línea principal correspondiente

Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

48
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea
asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central.

Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz es aquella que es
causa del efecto que estamos analizando y/o es controlable directamente

Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena casual.

Para cada causa raíz “leer” el diagrama en dirección al efecto analizado asegurándose de que
cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es
correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitirlos

Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas
principales que tienen menos de 3 causas, tengan, apreciablemente, más o menos causas que las
demás y que tengan menos niveles de causas subsidiarias que las demás. La existencia de alguna
de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama, pero sugiere una comprobación a
fondo del proceso.

Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil

cuando se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto por ser una
ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta
frecuentemente utilizada para obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso
lógico paso a paso y obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una
lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas (Banks, 2000).

Figura 12: Diagrama causa-efecto

Fuente: Página web http://www.ceolevel.com/que-es-el-diagrama-ishikawa-y-para-que-sirve

49
5.3.2 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la
dirección de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y
su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales, facilita también la selección de indicadores de proceso.

Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo, debe empezar a formular las preguntas
basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso
de este diagrama se debe dar importancia para el análisis de operaciones en el caso de este
diagrama se debe dar especial consideración a: Manejo de materiales, Distribución de equipos en
la planta, tiempo de retrasos y tiempos de almacenamientos. (Niebel, 2008).

5.3.2.1 Beneficios

Según Talavera Pleguezuelos (1999), el diagrama de flujo nos brinda diferentes beneficios, siendo
los más representativos:

 Facilita la obtención de una visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El

conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso. La diagramación hace
posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, así como las que se
dan con otros procesos y subprocesos.

 Permiten definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan evidentes, no
estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.

 El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes, es más sencillo determinar sus
necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

 Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso, haciendo más

factible generar alternativas útiles.

50
  Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje común, si
bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de aquellas personas que
entrarán en contacto con la diagramación.

 Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades
que componen el proceso.
 Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y
medición de los procesos, así como de los objetivos concretos para las distintas
operaciones llevadas a cabo.

 Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las

variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.

 Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora o reingeniería

5.3.2.2 Tipos de diagramas de flujo

Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una
lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere
necesaria, según su propósito.

Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de
una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para
personas no familiarizadas.

Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la
participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano
arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo,
mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

5.3.2.3 Simbología de los diagramas de flujo

A pesar de que existe un estándar de lenguaje universal, la simbología de los diagramas de flujo
puede variar, de país a país, empresa a empresa o incluso de persona a persona.

51
A continuación, se muestra la simbología más representativa:
Símbolo Descripción

Terminal: Indica el inicio o la

terminación del flujo del proceso.

Decisión: Indica un punto en el

flujo en que se produce una
bifurcación del tipo “SI”, “NO”

Actividad: Representa una

actividad llevada a cabo en el
proceso.

Documento: Se refiere a un
documento utilizado en el
proceso, se utilice, se genere o
salga del proceso.
Conector: Se emplea cuando se
requiere enlazar dos partes
dentro del mismo diagrama.

Conector a otra página:

Conector entre dos puntos en
diferentes páginas.
Archivo Manual: Se utiliza para
reflejar la acción de archivo de un
documento y/o expediente.
Línea de flujo: Proporciona la
indicación sobre el sentido de
flujo del proceso.
Tabla 2: Simbología de los diagramas de flujo
Fuente: Propia

5.3.3 Diagrama de Pareto

Es un método de análisis desarrollado por el economista Vilfredo Pareto para explicar la

concentración de la riqueza. Este método permite discriminar entre las causas más importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales). Los diagramas de
Pareto son útiles para descubrir las fuentes de los problemas. El diagrama de Pareto se basa en la
regla 80/20, es decir, que el 80% de los defectos los causa el 20% de los problemas. Por tanto, el
diagrama de Pareto permite que el analista vea rápidamente cual es el 20% que provoca el 80% de
los problemas, e identifique con claridad a la fuente mayor de disconformidades del sistema.

Para hacer un diagrama de Pareto primero se deben estratificar los datos de las disconformidades,
por producto o por procesos: Luego se grafican los datos como en el caso del histograma, excepto

52
en que las áreas de problemas se representan con barras en lugar de intervalos. Además, las
barras se deben de graficar en orden de magnitud decreciente; esto facilita identificar las áreas de
problemas, una vez que se grafican todas las barras, se grafica la línea de acumulación arriba del
diagrama. Con este diagrama se puede verificar la eficacia del programa de mejoramiento, ya que
debe disminuir el porcentaje del total de problemas provocados por el factor de interés.

El objetivo es dar aplicación a aquellos estudios o situaciones en que es necesario priorizar la

información proporcionada por un conjunto de datos o elementos.

Su utilización es beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los equipos y
grupos de mejora y por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de la
calidad.

El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto y de esta
comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las “pocas vitales” (los
elementos muy importantes en su contribución y los “muchos triviales” (los elementos poco
importantes en ella)

Una de las características fundamentales de esta herramienta es la simplicidad, tanto la tabla como
el diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de
representación gráfica. Otra de estas características es el impacto visual el cual comunica de forma
clara, evidente y de un “vistazo”, el resultado del análisis de comparación y priorización (Banks,
2000).

5.3.3.1 Elaboración de un diagrama de Pareto

Paso 1 Preparación de datos: Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer
paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la
construcción de un diagrama de Pareto son necesarios: un efecto cuantificado y medible sobre el
que se quiere priorizar, una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto
(tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.) y la
magnitud de la contribución de cada elemento o factor total, estos datos deberán ser: Objetivos
(basados en hechos, no opiniones), Consistentes (debe utilizarse la misma medida para todos los
elementos contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el
análisis de Pareto es un análisis de comparación), representativos (deben reflejar toda la variedad
de hechos que se producen en la realidad, y verosímiles: (evitar cálculos o suposiciones
controvertidas, ya que buscamos un soporte para la toma de decisiones, si no se cree en los datos,
no apoyaran las decisiones

53
Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la tormenta de ideas, el
diagrama de flujo, el diagrama causa-efecto y sus similares, o los propios datos

Paso 2 Cálculo de las contribuciones parciales o totales: Ordenación de los elementos o

factores incluidos en el análisis. Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su
magnitud, ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los
elementos contribuyentes

Paso 3 Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista

ordenada: El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula por suma
de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en
cuestión como magnitud de la contribución y aplicando la formula anterior. En cambio, por suma de
porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del
elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en
general, han sido redondeados.

Paso 4 Trazar y rotular los ejes del diagrama: El eje vertical izquierdo representa la magnitud del
efecto estudiado, el eje horizontal contiene distintos elementos o factores que contribuyen al efecto
y el eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto
estudiado

Paso 5 Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos
contribuyentes: La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida
en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical
derecho.

Paso 6 Trazar un gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la

tabla de Pareto: Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite
derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento
representado en dicha barra.

Paso 7 Señalar los elementos “pocos vitales” y los “muchos Triviales”: Trazar una línea
vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los “pocos
vitales” y los “Muchos triviales”, basándonos en el cambio de inclinación entre los segmentos
lineales correspondientes a cada elemento

Paso 8 Rotular el título del diagrama de Pareto: Con este análisis buscamos enfocar nuestro
esfuerzo en las contribuciones más importantes, con el objeto de optimizar el beneficio obtenido
del mismo.

54
5.4 Mejora continua

La dirección con una visión de excelencia adopta prácticas como el desarrollo de sistemas para
crear una calidad única, el establecimiento de sistemas de desarrollo de nuevos productos que
acorten el tiempo de espera que se establece para el cumplimiento de un proceso mientras
aseguran la calidad, o la innovación en los procesos del sistema de calidad como la ingeniería
concurrente.

A la hora de acometer el cambio en las organizaciones desde la óptica de la mejora de procesos

se puede distinguir una estrategia conocida como kaizen y responde a la idea de mejora continua,
donde se consiguen aportaciones incrementales logradas con la participación de todo el personal,
con una orientación al proceso, motivado por un reto de superación permanente.

Es así como la mejora continua comienza con la incorporación de la calidad en la fase de diseño
para la cual es fundamental el trabajo en equipo, una mejora continúa de los métodos de
concepción y un entendimiento futuro de las exceptivas y uso de los productos. Por ello se debe
realizar un análisis del valor para mejorar la oferta del servicio mediante la simplificación del diseño
y la eliminación de los costos innecesarios, también para desarrollar aquellas partes que pueden
mejorar considerablemente el servicio.

La implicación del personal en procesos de aprendizaje solo es sostenible con el compromiso y la

participación. La propia eficacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los
conocimientos de los empleados y directivos mediante acciones de formación es especialmente
importante resaltar la cooperación como antecedente del aprendizaje. En la medida en la que las
iniciativas de mejora transcienden los límites organizativos internos y/o externos, se requiere
también del trabajo en equipo para favorecer el aprendizaje a nivel grupal. (Ferrada, 2007)

La mejora continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto,
proceso o servicio. Se basa en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo, resulta
cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus actividades pasadas y, sin
cuestionar el paradigma que guía la acción, emprenden nuevas actividades mejoradas. El enfoque
de la mejora continua es atacar constantemente los focos de no calidad, cuestionando las practicas
o métodos organizativos (Baca, 2014).

La mejora continua tiene sentido para empresas de producción masiva pero también para
empresas que prestan servicios ya que tiene las siguientes características:

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez

55
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que
son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

Una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas
las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que se
hace (Guerra, 2007).

La Mejora Continua, en cuanto a personas y no a máquinas, requiere de otros elementos

adicionales que pueden ser más o menos soportados por las tecnologías, a saber:

 Un Plan de Refuerzo positivo sobre las actividades fundamentales de la Mejora Continua.

 Un conjunto consistente y manejable de Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) que nos den
información relevante de aquel ámbito en el que aplicamos la Mejora Continua.
 Un Presupuesto justificado a partir de una serie de relaciones de Acciones de Mejoras
estimadas.
 Un o una Líder con un pequeño equipo de Mejora Continua que cuente con el apoyo de la
Dirección de la Organización.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente.
Para su puesta en marcha son utilizados el ciclo de Deming y las herramientas básicas de la
calidad. Es fundamental tener coherencia en las actividades de mejora de todos los niveles
estratégicos de la organización y flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
(Prado, 2010)

5.4.1 Ciclo de Deming

El ciclo de Deming se constituye como una de las principales herramientas para lograr la mejora
continua en las organizaciones o empresas que desean aplicar a la excelencia en sistemas de
calidad. El conocido Ciclo Deming o también se le denomina el ciclo PHVA que quiere
decir según las iniciales (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Es importante señalar que este ciclo
fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual fue pionero dando origen al concepto tan conocido
hoy en día. A pesar de ello los japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales lo
nombraron así en honor al Dr. William Edwards Deming (Baca, 2014).

La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora continua de la calidad dentro
de una empresa u organización. Éste consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales
son repetidos y se deben de llevar a cabo secuencialmente:

56
Planear o Planificar: consiste en definir los objetivos y los medios para conseguirlos.

Hacer: Se refiere al acto de implementar la visión preestablecida.

Verificar: Implica comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos previamente
asignados.

Actuar: Se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones detectadas, así como también se
debe proponer mejoras a los procesos ya empleados.

Figura 13: Ciclo de Deming

Fuente: Página web http://gestionxprocesoscun.blogspot.mx/2015/04/el-ciclo-de-deming.html

5.5 Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos apareció a finales de la década de 1990. Es la revisión fundamental y

el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Champy, Hammer,
1994). Debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende
aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.

La reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a

través de la reducción de los costes, de los plazos de entrega y mejora de la calidad del producto y
servicio al cliente.

57
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los
enfoques. En la década de los ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas rediseñaron
sus procesos y dieron un giro radical a sus negocios. Su implantación se ceñía a algunas
corporaciones norteamericanas. En 1993 se inicia la segunda fase, durante este período las
empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión
sorprendente. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. A continuación,
siguen la vía de la Reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
Para 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la Reingeniería. Consultores, investigadores
universitarios y ejecutivos empezaron a recolectar experiencias que mostraban algunas
limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron las fallas que atentaban contra sus
logros. Al final de los años noventa comienza a emerger la quinta fase, la cual tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, 28 replanteando el rediseño en un ambiente menos influenciado por la
moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la Reingeniería (Morales, 2005).

La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los procesos de
la empresa basada en el rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que
permiten avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de aquellos procesos
que no añaden valor en lugar de la simple reestructuración de los procesos seguida en los
métodos tradicionales.

5.5.1 Objetivos de la Reingeniería de procesos

 Elevar la calidad del proceso

 Aumentar la eficiencia del proceso
 Reducir los costos relativos al proceso
 Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso
 Hacer el trabajo más seguro
 Eliminación de la burocracia
 Eliminación de la duplicación
 Aseguramiento del valor agregado
 Simplificación
 Prevención de errores
 Reducción de tiempos de ciclo
 Alianzas con proveedores
 Estandarización
 Automatización y/o mecanización

58
5.5.2 Características de la Reingeniería de procesos

La visión sistémica aplicada a la gestión de procesos, ayuda a la organización en la forma de

enfocar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de
un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología (Bravo, 2009).
Para alcanzar el objetivo de la reingeniería, las características comunes a todo proceso de la
misma se describen a continuación:

 Combinar varios puestos en uno: Reducir la diferenciación de tareas, disminuyendo el grado de

especialización horizontal, o asignando las tareas a un grupo. Esta unificación de tareas en un
equipo conduce a la reducción de plazos, al eliminar supervisiones, y a la mejora de la calidad
al evitarse errores.
 Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: Reducir el grado de especialización vertical. Los propios
empleados toman decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo (el
empleado se convierte en su propio jefe). Los beneficios son la reducción de costes y de los
plazos al comprimirse la estructura de la organización tanto vertical como horizontal.
 Las fases en los procesos en su orden natural: Cambio del orden secuencial por el natural en
los procesos, con la consecuente reducción de los plazos, ya que los procesos no tienen por
qué seguir una secuencia lineal.
 Los procesos con varias versiones: Se realizan diferentes versiones del proceso en función de
las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar. Así, se consigue una mejor
adaptación a las necesidades y preferencias de los clientes. El diseño de los procesos debe
reflejar la variedad de segmentos de mercado atendidos por la empresa.
 El trabajo se hace donde tiene lógica: La reducción en el grado de especialización de los
puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de distintos
departamentos.
 Reducción de controles y comprobaciones: Solo se aplican controles allá donde se justifica
económicamente. Se eliminan todas las actividades de control y revisión que no añaden valor.
De esta forma, se flexibiliza la estructura organizativa.
 La conciliación se minimiza: Otras actividades que no añaden valor son las de conciliación, que
se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del proceso. Con ello se reducen las
probabilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación.
 Directivo de contacto: Se interpone entre el agente externo y el proceso un directivo que actúa
como dispositivo de enlace; ante el agente aparece como responsable de todo el proceso y el
seno de la empresa actúa como coordinador.
 Organizaciones “Front-End y Back-End”: La reingeniería da lugar a organizaciones articuladas
alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases iniciales y descentralizados en
las finales, de otro modo, existe centralización en las actividades iniciales de la cadena de valor

59
 y descentralización en aquellas que están más próximas al cliente (García, Palao, Rojo, Sáez,
2003).

5.5.3 Principios fundamentales de la Reingeniería de procesos

 Liderazgo de la dirección en el desarrollo de todo el programa.

 La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de reingeniería en su objetivo
de crear ventajas competitivas.
 El objetivo último es crear valor para el cliente.
 Observación continua de las necesidades de los clientes y si grado de satisfacción-
 Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores capacidades u habilidades.
 Es necesaria la flexibilidad en la implantación del programa. Ha de ser posible modificar los
planes actuación a medida que se desarrolla el programa y se observan y evalúan los
resultados obtenidos.
 Establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.
 Poner atención al cambio, especialmente a la dimensión humana para intentar evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual podría producir retrasos en programa e incluso el fracaso. Hay
que evaluar, planificar y poner en marcha el cambio, teniendo en cuenta la capacidad de
visualizar y simular los cambios de propuesto y habilidad para analizar el impacto total.
 La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo en el que se plantean siempre
nuevos retos, y no como un proceso único que se lleve a cabo una sola vez dentro de la
organización.
 La comunicación es un elemento esencial para el desarrollo correcto y éxito del programa, no
solo a todos los niveles de la organización sino también fuera de ella (García, Palao, Rojo,
Sáez, 2003).

5.5.4 Metodologías de la Reingeniería de procesos.

Existen diversas metodologías para la implantación de un programa de reingeniería: Morales

(2005) presenta una implantación que consta de 8 pasos cuya ejecución no es necesariamente
secuencial, sino que pueden realizarse algunos de ellos en forma simultánea y teniendo en cuenta
que la reingeniería debe basarse en resultados y no en tareas. Dichos pasos son:

1. Identificación de los procesos. Se deben identificar los distintos procesos que tienen lugar
dentro de la organización y realizar un análisis de cada proceso tal y como se está
desarrollando, esto supone una revisión exhaustiva de las diversas tareas, flujos de
información, procedimientos y técnicas utilizadas, analizando los motivos por los que han sido
establecidos así, pudiendo detectar tareas repetidas y posibles problemas.

60
2. Selección de los procesos a reingeniar. Se seleccionan procesos que se han detectado
ineficientes, ineficaces o con disfunciones, así como aquellos con potencial de mejora, e
igualmente el nivel de autoridad formal que debe responsabilizarse de la modificación del
proceso.
3. Entender los procesos. Se vuelve a analizar con mayor detenimiento el desarrollo de cada uno
de los procesos seleccionados, y se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿es este
el objetivo adecuado?; ¿es necesario realizar todas las tareas que se realizan?; ¿es
conveniente que la unidad realice todas las tareas que realiza o pueden ser realizadas por
otras unidades de manera más satisfactoria? Por otro lado, el proceso también debe ser
observado desde la perspectiva del cliente.
4. Aplicar los principios de reingeniería. Para el rediseño del proceso se aplican los principios ya
expuestos anteriormente.
5. Buscar y destruir supuestos existentes. En el programa se trata de ser innovador por lo cual es
imprescindible eliminar prejuicios, restricciones y barreras existentes en la organización, para
esto hay que tener siempre presentes los nuevos objetivos y el papel de las tecnologías de la
información.
6. Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización.
7. Prueba del proceso rediseñado. Se ejecutan varias pruebas a la búsqueda de posibles
defectos. Se trata de comprobar la eficacia del nuevo proceso rediseñado.
8. Revisión del nuevo proceso, el responsable de la unidad revisa el nuevo proceso con el
propósito de detectar posibles errores o defectos y aportar nuevas ideas, sugerencias y
recomendaciones que resulten útiles.

Raymond Manganelli, Nannetti y Klein (2004), proponen el concepto de La rápida Reingeniería, la

cual consta de cinco etapas:
1. Preparación
2. Identificación
3. Visión (se divide a la vez en Diseño Técnico y Diseño Social).
4. Solución
5. Transformación.

Las etapas están diseñadas para ejecutarse consecutivamente.

Para el Institute of Industrial Engineers (1996), la metodología propuesta sobre la reingeniería de

procesos, se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencias.

 La rueda del cambio global: Se fundamenta en el “diamante del sistema de negocios” de

Michel Hammer, en donde se describen cuatro elementos que componen un sistema completo
de negocios: Los procesos de negocios; los trabajos y la estructura; los sistemas de

61
 administración y las creencias; y comportamientos. Se utiliza el diamante para describir cómo y
por qué, se presentan los cambios en una organización (Champy y Hammer, 1994). Texas
Instruments lo mejoró añadiendo un círculo y tres palabras clave: Clientes, Cultura y
Tecnología.

Figura 14: Rueda del cambio global

Fuente: Página web http://www.ricoh.es/sobre-ricoh/noticias/2011/nuevo-mds.aspx

 El modelo de marco de referencias: Captura todas las actividades importantes necesarias en

un esfuerzo total de reingeniería, este modelo está formado por 5 fases. (Institute of Industrial
Engineers 1996).

Así como estas metodologías existen muchas otras que dependen del punto de vista de cada autor
y varían en cuanto a las fases que se deben seguir o las características que debemos tomas en
cuenta aun así no debemos olvidar que para que un programa de reingeniería se implante con
éxito, hay que evitar incurrir en algunos errores frecuentes que pueden conducir al fracaso, por
ejemplo tratar de hacer la reingeniería de abajo hacia arriba, ya que este se debe realizar al revés,
comenzando con el compromiso y liderazgo de la dirección de la organización. Tampoco hay que
escatimar recursos en la implantación ni abandonar el esfuerzo demasiado pronto. Entre otros
más.

La reingeniería debe ocuparse únicamente de cómo hacer las cosas, no de que cosa hay que
hacer, ya que este es un tema propio de la estrategia (Vázquez 2011).

62
5.6 Definición y alcances de la ingeniería inversa

La ingeniería inversa consiste en estudiar o analizar un producto disponible en el mercado con el

fin de conocer detalles de su diseño, construcción y funcionamiento. Se denomina así porque
avanza en dirección opuesta a las tareas y actividades habituales de la ingeniería. Se parte de un
producto terminado, el cual se analiza minuciosamente para encontrar el porqué de cada detalle de
construcción y operación. A partir de este análisis se plantea la solución a un problema, o bien, se
procede a construir una tecnología que haga la misma o similar tarea, mejorando el dispositivo o
programa original (Álvarez, 2011).

La ingeniería inversa es un método de resolución que toma un producto cuyo formato presenta un
bajo grado de abstracción, y obtiene una nueva presentación del mismo, con una abstracción
mayor.

Figura 15: Ingeniería directa vs Ingeniería inversa

Fuente: Propia

5.7 Historia de la ingeniería inversa

La ingeniería inversa es tan antigua como la ingeniería, sus inicios se remontan a las guerras entre
tribus, una de ellas posee una tecnología más avanzada que la otra. Al final de cada batalla, los
miembros de la tribu que se encuentra en desventaja tecnológica, seguramente juntaban todos los
artefactos de guerra arrebatados al rival, con el objeto de estudiar la manera en que fueron
desarrollados, y con la idea de crear otros que al menos sean equivalentes en características, o
incluso mejores.

63
También observamos la aplicación de la ingeniería inversa en el surgimiento del comercio: cuando
un producto desconocido en un lugar llegaba proveniente de otro, ese producto sin duda era
estudiado, tratando de desentrañar los secretos de su construcción con la idea de crear uno nuevo
perfeccionado.

El verdadero crecimiento de la ingeniería inversa, ocurre durante la Revolución Industrial. En esta

época de fuerte expansión tecnológica, cada inventor no podía perder de vista los desarrollos
creados por sus colegas, estudiarlos a profundidad y tratar de encontrar la manera en que éstos
funcionaban. En este periodo la ingeniería inversa tuvo un crecimiento considerable, lo que dio pie,
al nacimiento y desarrollo de las leyes de patentes, los derechos reservados y demás esquemas
de protección a la propiedad intelectual.

En la actualidad, es obvio que la ingeniería inversa es una práctica común en las industrias que
desarrollan tecnología. Hay países conocidos ampliamente por practicarla, tal es el caso de Japón
que ha desarrollado toda una industria y una tecnología a partir de la ingeniería inversa que ha
practicado a cuanto producto extranjero de calidad ha caído en sus manos (Álvarez, 2011).

5.8 Ingeniería inversa y reingeniería

Es habitual encontrar, el uso indiscriminado de los términos reingeniería e ingeniería inversa, pero
esto es totalmente incorrecto debido a que son conceptos muy diferentes.

La reingeniería es un concepto que nace de la mano de la ingeniería industrial, y que propone la

modificación radical de procesos de producción y/o administración, para realizar las mismas
labores con menos personas, con menos recursos y en menos tiempo.

En este momento, se parte de un sistema que realiza una labor, y se pretende modificar su
funcionamiento para que se adapte a los cambios del proceso. Aquí aparece la ingeniería inversa,
como una disciplina que apoya a la reingeniería, al permitir que se conozcan las reglas del negocio
para, a partir de ellas construir un sistema que soporte el nuevo proceso (Álvarez, 2011).

64
Capítulo VI Herramientas tecnológicas para el área de Recursos
Humanos

Hoy en día, estamos conscientes del enorme crecimiento de la tecnología. Más aun lo que se
vislumbra en un futuro cercano; y por supuesto el área de Recursos Humanos no podía quedar al
margen de ello.

El desarrollo tecnológico ha alcanzado niveles sorprendentes, tal vez más allá de lo que hace unos
cuantos años nos podríamos haber imaginado. Y qué decir de la optimización, automatización y
agilización de los medios empleados en Recursos Humanos.

Todas las innovaciones informáticas están orientadas a facilitar las labores en los diferentes
aspectos de la industria. La necesidad de mantenerse actualizado, también nos obliga a voltear
nuestra atención hacia los programas y aplicaciones propias para complementar en muy buena
medida el entorno de la administración (González, 2005).

El presente capítulo tiene como propósito mostrar las diferentes herramientas tecnológicas que
existen actualmente para el área de Recursos Humanos, así como presentar el beneficio del uso
de las mismas.

6.1 Principales Tecnologías de Información y Comunicación para Recursos

Humanos

Las tendencias en las Tecnologías de Información y Comunicación pueden ayudarnos a resolver

problemas en tiempo real sin necesidad de estar cerca físicamente. Entre las utilizadas con
frecuencia están el internet, los teléfonos inteligentes, los hot spots públicos, aplicaciones e incluso
redes sociales.

Además, con el uso adecuado de estas tecnologías, la comunicación bidireccional entre empleado
y empresa se convierte en un arma fundamental para alinear no únicamente trabajos y tareas, sino
también para conseguir una mayor fidelización de nuestro propio personal y una mayor fluidez en
la transmisión de las políticas de la empresa y su interiorización por parte de sus integrantes.

Las Tecnologías de Información y Comunicación han facilitado las tareas habituales del área de
Recursos Humanos proporcionando una serie de herramientas de gestión. Actualmente
predominan las plataformas digitales, que integran soluciones como pueden ser; e-recruiment, e-
learning, herramientas de gestión del conocimiento, comunicación interna, planes de carrera,
políticas y procesos definidos, encuestas de clima organizacional, etc. (Caballero, 2014). Además,

65
las áreas de personal cuentan con aplicaciones de software que les ayudan en procesos como la
selección, formación, evaluación del personal o el cálculo de nóminas.

De este modo, no sólo se está optimizando el uso del tiempo y reduciendo los costes, sino que
además mejorará la calidad de la información obtenida. Sin embargo, con todo lo impresionante y
poderoso que es y pudiera llegar a ser el avance tecnológico, existe un factor que nunca podrá ser
sustituido por la tecnología, y es precisamente el elemento humano, ya que las empresas las
hacen las personas y no las oficinas de lujo o la tecnología de punta (Edkin, 2012).

6.1.1 Portal Web

El término portal significa puerta grande, y precisamente su nombre hace referencia a su función u
objetivo ya que podemos definir el Portal como un Sitio Web a través del cual podemos acceder a
multitud de recursos y de servicios, entre los que suelen encontrarse buscadores, foros,
documentos, aplicaciones, compra electrónica, etc. Uno de sus objetivos es que el usuario utilice el
portal como su página de inicio y aproveche todos sus servicios antes de comenzar a navegar en
otros sitios más específicos.

El empleo de los portales está tan extendido que suele ser frecuente que el usuario tenga
configurado en su navegador la página de un portal como página de inicio utilizando el motor de
búsqueda de dicho portal para navegar por Internet.

Un portal web debe brindar a los usuarios:

 Utilidad: Botones, menús, imágenes (todos los elementos deben tener utilidad).
 Facilidad de uso: Debe ser sencillo para que el usuario pueda manejarlo rápidamente.
 Rapidez: Las imágenes, animaciones que se vayan a cargar no deben entorpecer la velocidad
del portal.
 Intuitivo: Todos los elementos del portal deben estar relacionados con la percepción del
usuario; de manera que el usuario sepa lo que tiene que hacer con tan solo ver el sitio. (Garcia,
2001)

6.1.1.1 Tipos de Portales

Existen 5 modalidades de portales:

1. Portales horizontales: También llamados portales masivos, se dirigen a una audiencia amplia,
tratando de llegar a toda la gente con muchas cosas.

2. Portales verticales: Ofrecen contenido dentro de un tema específico como puede ser un portal
de música, empleo, de instituciones, un portal de finanzas personales, arte o de deportes.

66
3. Portales diagonales: Son portales que utilizan como eje central contenidos propios de redes
sociales, las cuales se pueden personalizar con contenidos y/o utilidades dirigidas a un público
muy concreto.

4. Portales Corporativos: Son una prolongación de la intranet de las empresas, donde se potencia
el acceso a la información de la organización, contacto con clientes y proveedores, material de
trabajo a sus empleados, cuidando mucho el tipo de información a presentar en función del tipo de
usuario que la solicita por ser muchas veces confidencial.

Proveen de información de la empresa a sus empleados, así como también acceso a web públicas
u otros sectores de portales verticales también incluyen ayudas internas para buscar
documentación, personalizar el portal para diferentes grupos de usuarios, etc.

5. Portales Móviles: Son sitios que permiten la conexión de los usuarios tanto desde Internet como
de un teléfono móvil o tableta. Dichos portales se están abriendo camino a nivel de empresas para
realizar negocios ofreciendo productos o servicios a los usuarios. (Garcia, 2001)

6.1.2 Intranet

La definición de este vocablo es toda red de área local (LAN) privada de computadoras instalada
en un hogar, institución educacional o empresa y cuya finalidad es compartir recursos, información,
servicios de computación o sistemas operativos. Puede estar aislada o no, es decir conectada o no
a Internet. Su función principal son las aplicaciones de consultas, reportes, etc. para ayudar y
compartir la producción de grupos de trabajo. También es fundamental en cuanto a la difusión de la
información a nivel interno del grupo en donde se halla instalada.

Otra de sus características además es que la configuración de esta red les permite a los usuarios
tener acceso a Internet si la red está configurada para ese servicio, pero lo usuarios de Internet no
tienen acceso a los equipos configurados en la Intranet. Por lo tanto, es una red privada y como tal
restringe el acceso a nivel de los programas como puede ser el caso de contraseñas de acceso,
usuarios e incluso con el sistema firewall (cortafuegos) que permite limitar el acceso a esta red
privada.

Las intranets, como herramientas para la gestión de información y conocimiento, se han convertido
en una solución adecuada para compartir grandes cantidades de datos en el contexto
organizacional.

El entorno informativo de las intranets representa uno de los ámbitos más productivos y poco
explotados donde el profesional de la información puede aportar valiosas herramientas y enfoques
en la gestión del conocimiento integral.

67
Puede ser esta herramienta una estructura efectiva para la disposición y liberación del
conocimiento organizacional; para ello, debe concebirse con el fin de que los empleados
intercambien y se relacionen con el conocimiento existente en la organización, que se expresa y
organiza mediante un adecuado sistema de información; así, podrán interactuar los empleados con
su conocimiento implícito en un ambiente de colaboración, intercambio y trabajo en grupo para
enriquecer y compartir su conocimiento con la información organizacional; es, en este instante, que
comienza la creación del conocimiento estratégico organizacional.

Sin embargo, es frecuente encontrar que la mayoría de los proyectos para la concepción de
intranet, a veces, olvidan definir el modo en que podría gestionarse la información y el
conocimiento. Algunas organizaciones que la poseen se conforman con el acceso a Internet,
correo electrónico y la copia de carpetas con alguna información de una computadora a otra.

Beneficios de la intranet:

 Ahorro de tiempo y dinero.

 Mejor manejo de la información.
 Facilidades para compartir archivos y recursos en la organización.
 Implementación económica.
 Facilidad de uso.
 Escalabilidad y flexibilidad.
 Conexión entre distintas plataformas.
 Posibilidad de que la información se controle por quienes la generan.
 Mejoramiento de la toma de decisiones.
 Construcción de una cultura de colaboración.
 Facilidad de los procesos de aprendizaje.
 Eliminación de la burocracia.
 Mejoramiento en las condiciones de trabajo.
 Aumento de la productividad.
 Mejora de la comunicación interna y externa de la organización (Gomez, 1998).

6.1.3 Aplicaciones móviles

La aplicación móvil, es una herramienta informática desarrollada para ejecutarse a través de un

dispositivo móvil inteligente, tablet u otro para el cual se desee implementar.

Dentro de estas plataformas de distribución de las aplicaciones móviles, podemos encontrar de dos
tipos, gratis y pagas. Es importante aclarar, que no todas las aplicaciones móviles tienen las
mismas características. Los tipos de aplicaciones móviles que se conocen son: nativas, web e

68
híbridas. Y se decidirá cuál utilizar dependiendo del tipo de información que se quiera brindar y la
forma que se vaya a realizar, el uso de los recursos de los dispositivos móviles y su sistema
operativo, el tiempo y el dinero que contamos para dicho desarrollo. (Mobile Marketing Association,
2011)

6.1.3.1 Aplicaciones Nativas

Las aplicaciones nativas son aquellas desarrolladas bajo un lenguaje y entorno de desarrollo
especifico, lo cual permite, que su funcionamiento sea muy fluido y estable para el sistema
operativo que fue creada. Las ventajas y desventajas de este tipo de aplicaciones son:

Ventajas

 Utilización de los recursos tanto del sistema como del hardware.

 Permite ser publicada en tiendas para su distribución.
 En su mayoría, no necesitan estar conectadas a Internet para su funcionamiento.

Desventajas

 Solo pueden ser utilizadas por un dispositivo que cuente con el sistema para el cual fue
desarrollada.
 Requiere de un costo para distribuirla en una tienda, y dependiendo el sistema, para el uso del
entorno de desarrollo.
 Necesitan aprobación para ser publicadas en la plataforma.

6.1.3.2 Aplicaciones Web

Las aplicaciones web son aquellas desarrolladas usando lenguajes para el desarrollo web como lo
son html, css y javascript y un framework para el desarrollo de aplicaciones web, como por
ejemplo jquery mobile, Sencha, Kendo UI, entre otros. Se podría decir que este tipo de
aplicaciones es muy usado para brindar accesibilidad a la información desde cualquier dispositivo,
sin importar el sistema operativo, ya que solo se necesita contar con un navegador para acceder a
esta. Las ventajas y desventajas de estas son:

Ventajas

 Pueden ser utilizadas desde cualquier dispositivo sin importar el sistema operativo.
 Puede que requiera un coste para su desarrollo, peor este puede ser mínimo en comparación
con las nativas.
 No requieren de ninguna aprobación para su publicación.

69
Desventajas

 No pueden ser publicadas en plataformas para su distribución

 No utilizan los recursos del sistema ni del dispositivo de manera óptima.

6.1.3.3 Aplicaciones Hibridas

Las aplicaciones híbridas, como su nombre lo indica tienen un poco de cada tipo de las
aplicaciones ya nombradas. Este tipo de aplicaciones se desarrolla utilizando lenguajes de
desarrollo web y un framework dedicado para la creación de aplicaciones híbridas, como por
ejemplo phonegap, titanium appacelerator, Steroids, entre otros. La facilidad que brinda este tipo
de desarrollo es que no hay un entorno específico el cual hay que utilizar para su desarrollo y la
mayoría de las herramientas son de uso gratuito, también pudiendo integrarlo con las herramientas
de aplicaciones nativas. Las ventajas y desventajas de este tipo de desarrollo de aplicaciones son:

Ventajas

 Uso de los recursos del dispositivo y del sistema operativo

 El costo de desarrollo puede ser menor que el de una nativa
 Son multiplataforma
 Permite distribución a través de las tiendas de su respectiva plataforma.

Desventajas

 La documentación puede ser un poco escasa y desordenada.

6.1.4 Planificación de Recursos Empresariales: ERP

El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística,
producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.

El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo
largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del
negocio.

La implementación de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja, ya que implica

rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve
complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de
tiempo.

70
En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica
inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio
temporalmente para la implementación: por otra parte, es importante señalar que el grado de
experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.

6.1.4.1 Objetivos principales de los sistemas ERP

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
 El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

6.1.4.2 Características de los sistemas ERP

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben
de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptabilidad:

Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es
punto de inicio del siguiente.

Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se
logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas
que se necesiten de cada uno (Hillegersberg y Kumar, 2000).

6.1.5 Portales para empleados

Es una herramienta que trasciende más allá de la carga burocrática que supone para los
departamentos de Recursos Humanos. Permite la gestión de la comunicación con los empleados,
desde el envío de nóminas y notificaciones fiscales, distribución de los calendarios laborales y

71
vacacionales hasta los planes de formación de los empleados. Como cualquier software de gestión
empresarial su base es la automatización de tareas con la consiguiente reducción de costes que
supone. Pero también es el canal de comunicación entre la empresa y el empleado de forma
proactiva y, puede ser la punta de lanza para conseguir gestionar los diferentes equipos de la
empresa con una mayor eficacia.

Existen en el mercado productos pensados específicamente para empresas a partir de los 100
empleados, que incluyen módulos de gestión de nóminas y administración de personal, así como
de Formación, Evaluación del Desempeño, Selección y Control de Presencia, que son los más
comunes. Con esta solución lo que se consigue es descentralizar los principales procesos de la
gestión de recursos humanos como beneficio inmediato para el propio departamento. Pero no
podemos olvidar que los beneficios trascienden al propio departamento, ya que se pueden
convertir en el medio de comunicación interna de la empresa y aportan a los propios empleados un
medio donde agilizar los trámites que inciden en su vida laboral con la empresa, permitiendo su
agilización y un canal de comunicación con la misma, sin trabas ni intermediarios.

El poner en marcha un Portal del Empleado en la empresa, tiene como mayor ventaja la mejora de
la comunicación interna, el descenso de la “rumorología”, asociada muchas veces a la transmisión
de la información con lentitud, a través de terceras personas y de viva voz. Y también permite
alinear los objetivos de los empleados con la misión de la organización, incrementar su motivación,
su productividad y su implicación global. (Barris, 2013).

6.2 Importancia de las herramientas tecnológicas en el área de Recursos

Humanos

Los cambios que afrontan las empresas en la actualidad conducen a analizar y distinguir diversas
estrategias que les permitan optimizar sus procesos organizacionales de tal forma que se puedan
considerar como competitivas e innovadoras. Los procesos administrativos han sufrido una
metamorfosis en su forma de operación dado que a las organizaciones se les exige eficiencia y
eficacia; por tanto, se recurre a emplear cada vez más herramientas y a aprovechar las ventajas
que suministran las Tecnologías de Información y Comunicación (Millar y Porter, 2009).

Las herramientas tecnológicas han servido para optimizar y mejorar ámbitos como la educación,
los proyectos humanitarios, la inteligencia colectiva o la gestación de ideas creativas. En el campo
de los recursos humanos y la gestión de personal, la masificación de las Tecnologías de
Información y Comunicación ha permitido efectuar un mayor análisis sobre la administración del
talento.

El principal resultado obtenido del uso de herramientas tecnológicas en el área de Recursos

Humanos es la agilización del trabajo básico además del aumento de la eficiencia. Las

72
nuevas tecnologías han permitido que los empleados tengan oportunidades de capacitación más
flexibles, y concretamente, las aplicaciones móviles han posibilitado que muchos empleados
puedan gestionar servicios fundamentales de recursos humanos, como el cálculo de los beneficios
o las evaluaciones de personal.

Para el futuro incrementarán las soluciones relacionadas a las tecnologías de la información, lo

cual hará posible una mayor comprensión de las necesidades y oportunidades de los empleados.
La inversión económica en el terreno de las herramientas tecnológicas implica que las áreas de
Recursos Humanos efectúen un mejor análisis y tengan un acercamiento más próximo en torno al
aporte del personal. (Porta, V., Sieber S. y Valor J, 2006).

Las tecnologías de la información y de la comunicación se deben poner sistemáticamente al

servicio de los objetivos de la educación a través del aprendizaje de habilidades participativas,
comunicativas y de colaboración, a través de actividades críticas y creativas.

Es importante resaltar que, aunque las Tecnologías de Información y Comunicación representan

una alternativa importante para el progreso de una organización, también se requiere de una
planificación y direccionamiento que les permitan su inclusión en los diversos procesos
administrativos de forma adecuada (Millar y Porter, 2009).

6.3 Beneficios del uso de herramientas tecnológicas para mejorar la

comunicación

Las empresas optan cada vez más por implementar sistemas de información para la administración
de personal, donde los empleados pueden actualizar su información personal, solicitar vacaciones,
imprimir el recibo de sueldo, acceder a beneficios e inscribirse en cursos, y comunicar información
importante a todos los empleados por igual. Los jefes pueden ver el progreso profesional de sus
equipos y hacer evaluaciones de desempeño a partir de una información más clara y accesible.

La dependencia de los empleados es cada vez menor, pudiendo el área de Recursos

Humanos focalizarse en otras funciones más productivas para el negocio y más convenientes en el
crecimiento profesional de la gente como: formación y desarrollo, relaciones gremiales,
comunicación interna o gestión del clima laboral.( Laudon, K. y Laudon, G. ,2008).

La utilización de un sistema especial de gestión administrativa, descentraliza la administración y

empodera a los empleados que deberán ser responsables por la gestión que harán del sistema.
Evita la dependencia hacia el responsable de Recursos Humanos con quien hay que comunicarse
para realizar cualquier trámite. La utilización de la tecnología, hace que la información esté siempre
disponible en un sistema ordenado y es gestionada por todos los miembros de la organización.

73
Entonces, podemos citar algunos de los beneficios de la tecnología:

 Ahorro considerable en el presupuesto del área de Recursos Humanos. Se pueden

destinar mayores partidas a capacitación en lugar de sostener una burocracia de papeles y
formularios altamente costosa. El sistema informático se instala una sola vez y los costos
de mantenimiento pueden ser muy bajos.

 Menor riesgo de equivocaciones durante los procesos. Las máquinas están preparadas
para operaciones inteligentes con bajos índices de error y permiten con un solo clic cruzar
información de distintas bases de datos en segundos.

 Se evita la sobrecarga de trabajo y el estrés.

 Crea la responsabilidad de cada empleado de gestionar mucha información referente a su

lugar en la empresa. El departamento de Recursos Humanos deja de ser una oficina de
quejas y reclamos permanentes.

 Eficacia de las tareas. Se aumenta la productividad y se explotan todos los recursos con
los que cuenta la empresa.

 Mejora de la comunicación interna y la coordinación. Con ello se mejora el servicio y la

calidad en los procesos de flujo de información (Fandos, 2015).

74
Capítulo VII Propuesta del modelo de mejora

Gran cantidad de empresas han comprobado que la clave para tener un buen programa de
relaciones internas consiste en disponer de canales de comunicación que proporcionen a los
empleados el acceso a información importante de la empresa, así como la oportunidad de expresar
sus ideas y sentimientos.

Si los supervisores conocen las políticas de empleo y los empleados saben cuáles son sus
derechos, habrá menos posibilidades de que se presenten malentendidos y de que disminuya la
productividad (Gómez-Mejía, Balkin, Cardy, 1997).

Este capítulo contiene la propuesta de un modelo (portal web) que mejore los procesos de
comunicación del área de Recursos Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de
C.V.

7.1 Diagnóstico del área de Recursos Humanos

7.1.1 Metodología

En esta investigación se utilizaron herramientas cualitativas y cuantitativas, para definir cada una
de las variables de la comunicación interna en Gómez Cuétara Hermanos S.A de C.V.

 Se realizó un estudio de campo que consistió en la observación directa para identificar los
medios de comunicación utilizados en la planta.

 Mapeo de procesos como metodología de análisis para identificar las actividades específicas
del área de Recursos Humanos y elaborar los diagramas correspondientes.

 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) en el área de

Recursos Humanos de la planta.

 Estructura de diagrama Causa-efecto para mostrar de manera clara los problemas que se
presentan actualmente en el área de Recursos Humanos.

 Se entrevistó al gerente de planta para obtener datos más precisos acerca de la comunicación
interna de la planta, la cultura organizacional, medios de comunicación, mensajes de
comunicación y redes de comunicación según su percepción.

75
 Se aplicó un test al gerente de planta para identificar el tipo de liderazgo que aplica al ejercer
su puesto y verificar si puede ser un agente de cambio que nos facilite la implementación de la
nueva propuesta tecnológica.

 Se aplicaron encuestas a los empleados para conocer la comunicación interna de la planta, la

cultura organizacional, medios de comunicación, mensajes de comunicación y redes de
comunicación. Además, se utilizó el diagrama de Pareto para priorizar los problemas
identificados en las encuestas, así como las consultas más requeridas por los empleados.

7.1.1.1 Mapeo de procesos como metodología de análisis

El capítulo II contiene la descripción general de las actividades que realiza el área de Recursos
Humanos. A continuación, se muestra el diagrama general con los procesos involucrados.

Figura 16: Procesos del área de Recursos Humanos

Fuente: Propia

El detalle de cada uno de los procesos (mapeo de procesos), se encuentra en el Anexo 2 de la

presente tesina.

76
7.1.1.2 Análisis FODA

El ambiente interno comprende todas las fortalezas y debilidades que tiene el área de Recursos
Humanos. Dichas fortalezas y debilidades afectan a toda la organización, por tal motivo, es
necesario conocerlas para tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar la comunicación
interna.

El ambiente externo contempla las oportunidades y amenazas que enfrenta el área de Recursos
Humanos. Es indispensable identificar estos elementos para optimizar los recursos con los que
cuenta la planta y así proponer la mejor solución.

Tabla 3: Análisis FODA Recursos Humanos

Fuente: Propia

77
Para terminar con el análisis FODA, proponemos las siguientes estrategias para minimizar las
debilidades y amenazas; además aprovechar las fortalezas y oportunidades:

 Documentar procesos para tener claras las responsabilidades de cada uno de los empleados.

 Involucrar al área de Recursos Humanos en la toma de decisiones de la empresa.

 Incrementar las oportunidades de capacitación y desarrollo del personal.

 Facilitar el acceso a la información de los empleados.

 Dar a conocer los resultados de desempeño al personal.

 Potencializar el uso de recursos con los que cuenta la empresa actualmente.

7.1.1.3 Diagrama de causa-efecto

Figura 17: Diagrama de causa-efecto Recursos Humanos

Fuente: Propia

De acuerdo al diagrama de Causa-efecto, identificamos que las principales causas que nos
originan los problemas de comunicación se deben a la metodología debido a que el flujo lento de
información, la falta de capacitación, el desconocimiento de las responsabilidades y el hecho de no
contar con documentación formal de los procesos, originan que el factor humano se vea afectado.

Todas las causas relacionadas a la mano de obra, parten de la metodología actual.

78
7.1.1.4 Entrevista al gerente de planta

Al gerente de planta se le aplicó una entrevista de veinte preguntas abiertas para comprender el
manejo que existe de la comunicación interna y el flujo de información. De esta manera pudimos
realizar la propuesta de acuerdo a las necesidades y posibilidades actuales de la planta. La
entrevista completa se encuentra en el Anexo 3.

Los aspectos más relevantes de la entrevista son los siguientes:

 La difusión de la información actual se realiza por medio de hojas impresas y reuniones cara a
cara.

 Actualmente no se tiene un control de documentos en el área de Recursos Humanos, esto se

presta a que los procedimientos del personal no estén bien definidos y la comunicación
predominante sea la informal.

 La planta no cuenta con un plan de comunicación. La información se recaba de manera directa

con diferentes áreas y posteriormente, se comunica a todas las líneas para que bajen la
información con el personal operativo.

 El flujo de información dentro de la planta no se realiza en tiempo y forma. Los empleados no

saben a quién dirigirse cuando se les presenta un problema o quieren resolver una duda.
Además, existe mucha burocracia para todos los procesos involucrados.

 No existe una correcta planeación y confidencialidad de la información.

 Existen muchos temas en los que se requiere profundizar para alinear la fuerza laboral.

7.1.1.5 Test tipo de liderazgo al gerente de planta

La revista Expansión en su edición trimestral CEO correspondiente a noviembre-diciembre de 2014

propone un test para descubrir el tipo de liderazgo que una persona aplica. Aprovechamos el test
con el gerente de planta, con el objetivo de identificar si representa para nosotros un agente de
cambio que nos facilite la adopción de la nueva herramienta a proponer. El test completo se
encuentra disponible en el Anexo 4.

El resultado que obtuvimos fue el siguiente:

El perfil del Gerente de planta combina saber planear a largo plazo y resolver emergencias en poco
tiempo. Esto apunta a un liderazgo flexible, que inspira y motiva al equipo. Aplica un estilo de

79
liderazgo en función de las circunstancias, puede cambiar él mismo, de ser necesario, o utiliza
combinaciones en los casos prudentes.

Los líderes flexibles son los más influyentes. Aparte de cumplir con los objetivos marcados de la
mejor manera posible, generalmente se encarga de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a
las decisiones tomadas.

Con lo anterior, podemos concluir que el gerente de planta puede ser nuestro aliado y motivar a
todos los empleados para adoptar el cambio que se propone.

7.1.1.6 Encuestas a empleados

Se aplicó una encuesta de doce preguntas para analizar la cultura organizacional, los medios, los
mensajes y las redes de comunicación de la planta. Para el cálculo de la muestra se utilizó la
siguiente fórmula estadística:
Fomúla Donde:

Se sustituyeron los siguientes valores; N=685 empleados, z= 90%, p= 90%, q=10% e=10%.

El total de los empleados encuestados fueron ochenta y cinco, de los cuales, la mayoría fueron
ayudantes generales, jóvenes entre 19 y 26 años de edad, con un nivel académico que oscila en
los niveles de primaria y secundaria. Los resultados y análisis de las encuestas aplicadas se
encuentran en el Anexo 5.

En general, la percepción que los empleados tienen acerca de la comunicación interna que se lleva
en la cotidianidad de sus labores es la siguiente:

 La mayoría de los empleados conocen y tienen definidas las actividades que deben desarrollar
en su trabajo.
 Algunos empleados consideran que la comunicación y el flujo de información dentro de la
planta no son ágiles, esto genera serios problemas e insatisfacción cuando se toman
decisiones.

80
 Los empleados mantienen una relación de respeto con sus compañeros, sin embargo, no
tienen bien identificadas las actividades que hace cada uno y esto genera que en ocasiones
nadie se quiera hacer responsable de ciertas actividades.
 Al menos la mitad de los empleados encuestados consideran que no reciben la información
que requieren para desempeñar sus actividades en el trabajo y tampoco reciben resultados y
retroalimentación de su desempeño laboral.
 Una parte significativa de los encuestados desconocen la misión, visión y política de calidad de
la empresa y eso genera que no tengan claro el objetivo que persiguen en conjunto.
 No se cuenta con los medios adecuados y suficientes para proporcionar ideas y sugerencias.
No se promueve un sentido de pertenencia y en ocasiones los empleados se sienten ignorados
en cuanto a la toma de decisiones.
 Un punto que es muy favorable es la confianza que siente la mayoría de los empleados para
expresarse libremente con sus superiores. Eso da la pauta para que se acerquen a resolver
problemas y/o dudas cotidianas.
 La comunicación interna actual no apoya el logro de los objetivos de la organización.
 El medio de comunicación que predomina en la empresa es cara a cara. Esto genera que se
retrase la solución de ciertos incidentes.
 Las consultas más frecuentes que los empleados solicitan al área de Recursos Humanos son
las siguientes: Puntualidad y asistencia, Recibo de nómina, Bono de productividad, Vacaciones
y Eventos de la empresa.

7.2 Paradigmas actuales

El paradigma es un modelo patrón aceptado, que tiene una vigencia por un determinado tiempo;
dicha vigencia se encuentra en función de su poder o capacidad para resolver o solucionar
problemas dentro del campo de investigación, así como también, gracias a la lucidez de
pensamiento con la cual se logra visualizar de manera nueva y creativa las diferentes interrogantes
que se presentan confusas para el anterior paradigma de pensamiento.

El paradigma debe ser concebido como un logro, es decir, como una forma nueva y aceptada de
resolver un problema. De acuerdo con Kuhn (Kuhn, 2013), el cambio de un paradigma por otro, a
través de una resolución, no ocurre debido a que el nuevo paradigma responde mejor las
preguntas que el viejo.

Ocurre más bien, debido a que la teoría antigua se muestra cada vez más incapaz de resolver las
anomalías que se le presentan, y la comunidad la abandona por otra. Las revoluciones ocurren
porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de ver las cosas, crean con ello
nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedicarse. En la mayoría de los casos, las

81
teorías y problemas anteriores son olvidados o guardados como antecedentes históricos. A
continuación, se presentan los paradigmas actuales que se presentan en la empresa.

Figura 18: Paradigmas en la planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V.

Fuente: Propia
7.3 Cibertendencias.

Las Cibertendencias no son más que formas particulares en lo que se encamina la red del futuro
(Chuck Martín 1999). Son los factores para lograr el éxito en la red, básicamente debemos
comprender el entorno, alinear la organización para que pueda "conectarse" con los demás, que
las cosas se centren en el cliente, etc. Hay que tener en cuenta que las oportunidades están
surgiendo debido a estas tendencias cibernéticas que generan el potencial para que la compañía
tenga una ventaja competitiva.

A continuación, nombramos y describimos las cibertendencias que se apegan al proyecto.

7.3.1 Ingeniería de la sostenibilidad

El término "Desarrollo Sostenible" ha llegado a ser muy popular en las últimas décadas, se define
en el Informe Brundtland (ONU, 1987) como "el desarrollo que satisface las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades”. El concepto de desarrollo sostenible es muy amplio y está asociado con muchos
problemas. Uno de ellos es el patrimonio natural que los seres humanos pueden modificar pero no

82
crear, y por lo general se divide en tres categorías: los recursos no renovables, la capacidad de la
naturaleza para producir recursos renovables, y la capacidad de la naturaleza para asimilar los
contaminantes. Hay una necesidad de herramientas que permitan la evaluación integral de las
relaciones entre el capital natural y la sociedad. Con este tipo de desarrollo se buscan cubrir las
necesidades actuales, pero siempre teniendo en mente que las generaciones futuras puedan
también cubrir las suyas.

Si pensamos, desde un punto de vista más tradicionalmente económico, son cinco las riquezas
que deben combinarse de forma sostenible:

 Capital financiero, destinada a planificaciones y fiscalidades (impuestos) sensatos.

 Capital físico, asegurando infraestructuras que permitan una operación industrial.
 Capital humano, que se centra en la salud y nivel de educación de las personas.
 Capital social, que asegura el buen funcionamiento de una sociedad rica en interacciones para
el mutuo beneficio.
 Capital natural, recursos para el funcionamiento de las industrias, pero antes para el
mantenimiento de la vida.

Es por esta razón que debemos tomar en cuenta el capital humano en los modelos de desarrollo
sostenible porque a través de sus conocimientos, valores y actitudes transformarán los índices de
afectación al medio ambiente de las generaciones presentes y futuras (López Aquino 2014).

Sin duda alguna, el área de Recursos Humanos es un pilar indispensable para la implementación y
monitoreo de la estrategia de sostenibilidad, pues tiene a la mano las herramientas y recursos
existentes para facilitar su implementación e inspirar confianza entre la comunidad en general
frente a los cambios dentro de la organización.

Los temas principales que promueven los intereses de la gestión de personas dentro de la
empresa son el trabajo y las relaciones laborales, el diálogo social, las condiciones de trabajo y
protección social, la salud y seguridad ocupacional, entre otros. Aunque la lista es más larga,
apegándonos a los lineamientos internacionales, los anteriores son los que destacan para la
creación de un entorno laboral más responsable.

La sostenibilidad es un tema de corresponsabilidad en la empresa, deberá fortalecer el tejido social

entre sus empleados, e impulsar la implementación de programas permanentes que permitan
enfrentar mejor los retos en la actualidad y disminuir los riesgos de los cambios en su entorno. Las

83
organizaciones que quieren mejorar sus niveles de desempeño son conscientes de que en el
entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos (López, 2013).

7.3.2 Organizaciones Inteligentes

Una de las ventajas competitivas más relevantes para la empresa es la de preparar el escenario
adecuado para la correcta, ágil y fundamentada toma de decisiones a nivel estratégico. Esto
aportará la ventaja competitiva en la flexibilidad como en la adaptación a los cambios y “La
característica distintiva de las organizaciones inteligentes viene dada por su capacidad de
adaptación en entornos cambiantes gracias a una nueva estructura cognitiva formada por el capital
intelectual de la organización (Bratinau, Vasilache y Jianu, 2006). Esta ventaja reforzará la
estrategia de la empresa garantizando así su permanencia y fortalecimiento en el mercado.

Se define como organización inteligente a la capacidad de la empresa, con independencia de su

tamaño, características y posición competitiva en su sector, para procesar conocimiento para
conseguir soluciones óptimas que permitan a la misma lograr su supervivencia en entornos
competitivos. Podemos hablar así del concepto de organización inteligente en el mercado actual,
donde su mayor potencial radica en la capacidad de aprender (Pavez, 2000), extendiendo el
concepto a todo el contexto organizacional, como un producto de inteligencia distribuida. Dicha
capacidad de aprender permite a la organización, hacer frente a nuevas necesidades de los
clientes nuevos existentes, y así lograr procesos de crecimiento sostenible en el tiempo. De ahí
que el aprendizaje sea incluso vital no sólo para el mantenimiento de la empresa en posiciones de
liderazgo competitivo, sino para la mera supervivencia de la misma en entornos económicamente
hostiles y competitivos.

Hoy las organizaciones tienen la responsabilidad de convertir el conocimiento en algo útil y

productivo. Para ello las organizaciones requieren asumir cambios, necesarios para enfrentar los
nuevos desafíos de un ambiente complejo, dinámico y turbulento.

Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que las
estructuras (departamentos o divisiones) las cuales no son definitivas, sino transitorios y se definen
y redefinen en función de los cambios del contexto y el avance de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación.

Las organizaciones entraron en un período de volatilidad y cambios desconocidos hasta el

momento, debido al impacto de las mega tendencias generadas por la globalización:

84
 La mundialización del capitalismo, la internacionalización del mercado financiero, el mercado
virtual y los procesos de integración económica
 La internacionalización del proceso de toma de decisiones de los gobiernos locales, es decir, la
pérdida gradual de los gobiernos nacionales de controlar sus destinos políticos-económicos sin
evaluar las relaciones con otros Estados y Organismos Internacionales.
 El auge de las telecomunicaciones, el transporte internacional y las empresas multinacionales.
 Las nuevas tecnologías de la información y comunicación
 Las nuevas necesidades y los deseos de los mercados
 Un aparente nuevo equilibrio geopolítico, la tríada del poder y los nuevos países que se
perfilan como potencias intermedias
 La conciencia ecológica, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo sustentable. (Drucker P
,1993)

7.4 Referentes Tecnológicos

A continuación, mostramos algunas tecnologías que se encuentran en el mercado para la

administración de los recursos humanos y que permiten mejorar la comunicación. Estos sistemas
nos sirvieron como referentes para la propuesta que hicimos a la empresa.

7.4.1 Success Factors

Success Factors, empresa del grupo SAP, es el mayor proveedor de software en la nube el cual se
trata de una solución para Recursos Humanos de 360 grados y que permite tanto a las empresas
pequeñas como a las grandes gestionar eficazmente todo el potencial productivo de sus
empleados, asegurando un adecuado alineamiento entre Recursos Humanos y los objetivos
estratégicos de la organización.

Este sistema dentro de todos sus módulos cuenta con uno que tomamos como referente el cual es
el portal del empleado que conecta a los empleados y respalda las decisiones acerca del talento,
brindando información del empleado enriquecida por la comunidad por medio de un centro de
almacenamiento integrado.

Beneficios:

 Función de búsqueda en línea en tiempo real, que es sencillo y está actualizado.

 Aprovechar el conocimiento del personal de la organización y promover la colaboración virtual,
brinda a todos los empleados una visión integral del talento.
 Mejorar las decisiones acerca de la distribución de talento en la organización.

85
El Portal del Empleado coloca la experiencia del empleado, sus habilidades, intereses y mucho
más al alcance de todos dentro de la organización.

7.4.2 e-Valor@

Es un sistema con base tecnológica y procesos a prueba de falla a través de una metodología
basada en mejores prácticas de recursos humanos que apoya la productividad y la vivencia de
valores en las organizaciones. Esta metodología logró triplicar la productividad y el nivel de
satisfacción de los empleados.

Encamina a los empleados en la filosofía de la empresa, a sus valores y prácticas para fortalecer
las competencias laborales y mejorar el clima laboral y por supuesto, alcanzar un aumento en la
productividad y competitividad de la organización.

Beneficios:

 Mejora la comunicación organizacional; ascendente y descendente en los distintos niveles

de tu empresa.
 Incrementa el sentido de pertenencia.
 Apoya a ejercer positivamente el liderazgo, a dar lugar a la escucha de ideas creativas, a
facilitar el asesoramiento y favorecer la apertura del espacio para detectar desde la
perspectiva del empleado problemas de la organización y de los clientes.
 Crea un espacio de escucha a los empleados, asegurando un seguimiento oportuno a las
inquietudes mediante el control y seguimiento de tareas, fortaleciendo la comunicación
organizacional.

7.4.3 Kiosko Eslabón

Son módulos informáticos de autoservicio con acceso a Internet que facilitan la consulta inmediata.
Estos kioscos son de fácil operación, ya que están equipados con un monitor que permite consultar
la información así mismo, les da la oportunidad de que a través de sus diversas secciones estos
puedan realizar peticiones acerca del manejo de su información de nómina, recursos humanos y
tiempo y accesos; para posteriormente ser autorizadas o canceladas por algún usuario
administrador de esta misma.

Beneficios:
 Disminuye drásticamente el tiempo que el personal del área de Recursos Humanos invierte
en servicios repetitivos solicitados por los empleados, al permitir la definición de procesos
que deben seguirse para completar trámites administrativos, tales como: solicitudes de

86
 vacaciones, requerimientos de actualización de información general de los empleados,
solicitudes para compra de bienes sujetos a políticas de las empresas que requieren de la
interacción de diversas áreas.

 Permite la consulta y la obtención de documentos que requieren únicamente de la persona

interesada, por ejemplo: historial de recibos de nómina, vacaciones disfrutadas y
pendientes, Información sobre la capacitación tomada y pendiente del empleado,
descripción y perfil del puesto ocupado por el empleado, consulta y actualización de
información general, consulta de tiempo laborado, consulta de saldos de préstamos y
créditos.

7.5 Propósito, descripción y estructura del modelo

7.5.1 Propósito

El propósito de esta propuesta de modelo consiste en concentrar toda la información que fluye en
los procesos de comunicación de la empresa Gomez Cuétara Hermanos S.A de C.V entre el área
de Recursos Humanos y los empleados de la misma. Se trata de una innovación incremental
debido a que la estructura del área de Recursos Humanos se mantiene, solo se mejoran los
procesos de comunicación que se llevan a cabo.

Con esta propuesta, se busca que los empleados pueden realizar consultas de sus recibos de
nómina o cotizaciones al IMSS, prestaciones, planes de capacitación y/o vacantes disponibles.
Además de realizar solicitudes referentes a vacaciones, permisos especiales, aclaraciones (quejas
o sugerencias).

Teniendo como punto de contacto el uso de un portal web; a través del cual se reduce el tiempo de
respuesta y brindando confidencialidad a la información tanto a los empleados como al personal
administrativo. Por otro lado, el empleado puede accesar de manera fácil a realizar cualquier
consulta, solicitud, queja o aclaración; y de esta manera se evitan los trámites burocráticos.

7.5.2 Descripción

En la actualidad existen muchas opciones para gestionar información y recursos a nivel

empresarial. La mejor opción en el mercado de acuerdo a las necesidades y posibilidades de la
planta Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. es un Sistema de Gestión de Contenidos CMS
(Content Management System por sus siglas en inglés). Es una aplicación que permite la creación
y administración de contenidos, principalmente en sitios web, por parte de los administradores,
editores y otros tipos de usuario.

87
Consiste en una interfaz que controla una o varias bases de datos donde se aloja el contenido del
sitio web. El sistema permite manejar de manera independiente el contenido y el diseño. Además,
favorece la fácil y controlada publicación en el sitio a varios usuarios administradores o editores.

Existen sistemas desarrollados en software libre, es decir, se pueden descargar e instalar de forma
gratuita; y software privativo, que limita la funcionalidad completa o parcialmente requiriendo cubrir
algún costo para liberarla por completo. En cualquier caso, es necesaria la implementación por
parte de algún desarrollador o especialista en los sistemas, para adaptar estos gestores de
contenidos al esquema gráfico y funcionalidades deseadas.

Los CMS utilizan extensiones que amplían la funcionalidad de los mismos. Dichas extensiones,
permiten la gestión de usuarios, gestión empresarial, gestión administrativa, comunicación con el
cliente, trato con los proveedores o comunicación interna de recursos humanos. Esto ayuda a
emular las funciones de un ERP, un CRM o SRM a un costo más bajo.

Asimismo, la capacitación para el uso de estos sistemas es relativamente sencilla ya que los
usuarios y administradores del sistema no necesariamente deberán contar con conocimientos
avanzados en tecnologías de la información.

En el contexto de este proyecto, el sistema CMS nos permite dar respuesta a la necesidad de
mejorar la comunicación interna. Se pensó en la implementación de un sistema básico, como
primera etapa, para migrar las actividades que realiza el departamento de Recursos Humanos
actualmente.

Es necesario tomar en cuenta que el tipo de acceso que se necesita es el siguiente:

Remota Local con Salida a Internet (cuando los usuarios se encuentran fuera de las instalaciones
de la empresa), el servidor local junto con la red local puede conectarse a internet y dar a los
usuarios la opción de acceder desde de cualquier lugar y cualquier dispositivo con acceso a
internet.

7.5.3 Estructura

Para la propuesta de solución se establecen los siguientes roles:

Los empleados tendrán el rol de usuario final. Tendrán acceso a consultas y envío de solicitudes.

88
Los jefes inmediatos de cada una de las áreas de la planta, tendrán el rol de Autorizador, es decir,
su alcance será autorizar cada una de las solicitudes enviadas por los usuarios finales.

Gerencia de Recursos Humanos, Jefatura de Recursos Humanos y Jefatura de Reclutamiento y

selección tendrán el rol de Administrador. Encargados de gestionar toda la información que se
refleja en el portal web.

La descripción detallada de la estructura del portal web (de cada rol) se encuentra en el Anexo 6.

7.6 Reingeniería de procesos

A continuación, se muestra el diagrama general de los nuevos procesos que se proponen para el
área de Recursos Humanos.

Figura 19: Reingeniería de procesos del área de Recursos Humanos

Fuente: Propia

El detalle de cada uno de los procesos (mapeo de procesos), se encuentra en el Anexo 7 de la

presente tesina.

7.7 Análisis Costo Beneficio.

Para comenzar, realizamos el análisis de los costos actuales que el área de Recursos Humanos
destina para la comunicación interna. Los principales gastos pertenecen a la publicación y difusión
de la información dentro de la organización:

89
 Tabla 4: Gastos actuales mensuales
Fuente: Propia

De acuerdo a la tabla anterior podríamos pensar que los gastos mensuales no son significativos.
Sin embargo, realizamos un análisis a largo plazo y concluimos que, con el paso de los años, dicho
gasto se vuelve considerable.

Tabla 5: Gastos actuales anuales

Fuente: Propia

A continuación, realizamos el análisis costo-beneficio correspondiente a la propuesta que se

generó con esta investigación. Enseguida, mostramos un plan de cuentas genérico para la
identificación, análisis y el registro estandarizado de los distintos costos asociados al proyecto.

7.7.1 Análisis de Costo.

Costos Directos

Componentes Componentes de
Componentes Técnicos
Profesionales Mantenimiento
Hardware 11812 Consultoría externa 20,000.00 Personal de la empresa 12,000.00
Software 3.152,00 Capacitación a RH 5,000.00 Costos operativos base 5,000.00

Dominio 1.728,00 Diseño y desarrollo de la 10.000,00 costos de actualización y 3,000-00

interfaz soporte del sofware

Costos indirectos

Capacitación a otros 2,042.00 Capacitación a otros 2,042.000 Capacitación a otros 2,042.00

usarios usarios usarios
Tiempo en solucionar 70.00 Tiempo en solucionar 70.00 Tiempo en solucionar 70.00
problemas problemas problemas

Costo Total $ 78,100.00

Tabla 6: Análisis de costo
Fuente: Propia

De la tabla anterior tenemos:

Costos Directos.

90
Hardware: Estos incluyen todos los costos de infraestructura informática y de conectividad
atribuibles en forma directa al proyecto.

Software: Estos costos incluyen licencias, mantenimiento y plataforma de desarrollo.

Dominio: Se incluyen los gastos de una red de identificación asociada a un grupo de dispositivos o
equipos conectados a la red Internet.

Consultoría Externa, Capacitación a RH y Diseño y desarrollo de la interfaz: Comprende aquellos

honorarios del consultor en la implementación.

Personal de la empresa, Costos operativos base y Costos de actualización y soporte del software:
Comprende sueldos, salario vacacional y aguinaldo del personal de la empresa que participen de
manera directa en el mantenimiento del sistema.

Costos Indirectos.

Capacitación a otros usuarios: Comprende aquellos costos que involucran las horas de
capacitación que los empleados de RH proporcionen a los empleados operativos de cada área,
contemplando todas las líneas de producción.

Tiempo en solucionar problemas: Se incluyen aquellas horas, en las cuales el personal de la

empresa se tarda en la resolución de cualquier tipo de error que el sistema llegue a presentar.

7.7.2 Análisis de Beneficios

Se identifica a la empresa y a sus empleados como actores que se verán impactados por la
implementación y ejecución de la propuesta del modelo de portal web. De acuerdo con esto se
consideran los beneficios que se puedan generar. A continuación, se describe la naturaleza de los
mismos.

La Empresa.

En el contexto de la empresa, se identificaron beneficios económicos los cuales se traducen en

tiempo y materiales

91
Tiempo: este beneficio se refiere a la reducción del tiempo en los procesos de la organización
(internos o de cara al usuario final).

Materiales: se refiere a la disminución en los costos de la papelería, impresión y demás materiales

utilizados para la publicación de la información.

El Empleado.

Los beneficios desde el punto de vista del empleado se identificaron con un impacto social ya que
se busca que el empleado pueda tener el fácil y oportuno acceso a la información, además de
poder tener un contacto más directo con las personas correspondientes al momento de
presentarse cualquier duda y/o aclaración, optimizando así el tiempo de respuesta y procesamiento
de los requerimientos de las mismas.

Tiempo: Este beneficio se produce a través de la reducción en el tiempo (expresado en horas) del
empleado, producto de la interacción con el personal del área de Recursos Humanos de la
empresa.

Acceso, uso y disponibilidad de la información: se refiere a las prestaciones de accesibilidad y

usabilidad web de las que puede hacer uso el empleado, Por disponibilidad se entiende a la
amplitud en los canales de comunicación prestados (web, presencial, etc.) y el acceso a la
información en general.

92
 Tabla 7: Análisis de beneficios
Fuente: Propia

Una vez concluido el análisis costo beneficio y habiendo realizado la comparación con los costos
actuales proyectados en el tiempo, podemos concluir que la propuesta para la implementación de
un modelo de portal web que mejore la comunicación entre los empleados y área de Recursos
Humanos en la empresa Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V representa una inversión a
mediano plazo con un atractivo plan de retorno de inversión para las finanzas de la empresa, ya
que actualmente, el costo que implica la publicación de la información es de 66,000 pesos anuales,
los cuales se continúan pagando año con año.

Con la propuesta que hacemos, la inversión es de 78, 100 pesos. Sin embargo, este costo
solamente es en la implementación. Además, los beneficios de impacto social mejoran el ambiente
laboral y competitividad de los empleados, lo cual los posiciona dentro de la organización no solo
como una herramienta si no como un recurso importante dentro de la misma.

93
Conclusiones

Este proyecto fue una investigación documental y tecnológica, la cual se llevó a cabo a través de la
recopilación de información para conocer los procesos de comunicación actuales con los que
opera el área de Recursos Humanos de la empresa Gómez Cuétara Hermano S.A. de C.V. Con
ello, se logró proponer el modelo de un portal web para mejorar el flujo de información en la misma.

La investigación documental fue recopilada para su análisis, síntesis y clasificación con la finalidad
de utilizar solo la información que indujo la propuesta. Al cambiar los procesos tradicionales de
comunicación interna, se logrará un mejoramiento en el desempeño y en las aportaciones del
personal a la organización, beneficiándola con un trato equitativo, confidencial y oportunidades de
progreso tanto para la organización como para cada uno de sus empleados.

Cada uno de los capítulos dieron forma a la propuesta final, cuyo objetivo fue demostrar que con el
uso de tecnología podemos optimizar la administración de los recursos humanos y aprovechar al
máximo las capacidades de cada uno de ellos.

Esta propuesta no pretende hacer olvidar la forma en que hasta hoy en día se administran los
recursos humanos, al contrario, busca complementar y enriquecer este enfoque a través de un
proceso novedoso y fácil de implementar.

La mejora continua es una herramienta que ayuda a cualquier proceso a cambiar, a buscar un
incremento en productividad y en la calidad de sus productos. No hay que olvidar que los seres
humanos somos complejos, usualmente tememos al cambio y nos resistimos a él. Sin embargo, si
se tiene la voluntad y la disposición se pueden lograr grandes avances.

El mundo actual exige nuevos enfoques para la administración de recursos humanos. Ésta debe
evolucionar a una gestión efectiva y eficaz que utilice la comunicación como su principal vía para
acercarse a todos los empleados.

También podemos concluir que una adecuada comunicación es la clave para detectar problemas,
lograr un mejor desempeño e incremento de la productividad. Ya que, por medio de ésta, se
abarcan áreas de integración, motivación, liderazgo y satisfacción del recurso humano.

94
Bibliografía

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organizaciones¨. Madrid: Alianza.

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100
Anexos

101
Anexo 1. Cronograma de actividades

A partir de esta fecha se

estima 1 año
A partir de esta fecha se
estima 2 meses

102
Anexo 2. Mapeo de los procesos actuales de la empresa

103
104
105
106
107
108
 Anexo 3. Entrevista a Gerente de Planta
Entrevista aplicada al gerente de planta:

1.- ¿Existen en Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. objetivos sobre la productividad y
eficiencia (A través de que métodos se obtienen)?
Sí. Las metas están definidas por la capacidad del proceso e integración de la calidad.
2.- ¿En caso de obtenerlos, qué medios de comunicación se utilizan para darlos a conocer a los
empleados?
Impresos y en juntas de equipos.
3.- ¿Existen procedimientos documentados acerca de los procesos de comunicación y flujo de
información en Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V?
Desconozco esta información. No tenemos un control de documentos y el área de Recursos
Humanos no me proporciona esta información.
4.- ¿Existe un plan de comunicación formal en Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V? ¿Quién se
hace cargo de hacerlo?
No contamos con un plan formal. La información se recaba de manera directa con diferentes áreas
y está basada en indicadores. Posteriormente, se comunica a todas las líneas para que bajen la
información con el personal operativo. Desconozco si dicha información llega a todos.
5.- ¿Cómo considera usted que es la comunicación en Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V?
Falta planeación que repercute en baja efectividad. Falta resaltar la importancia en los mandos
medios (Jefes y supervisores).
6.- ¿De qué forma considera usted que influye la comunicación para fomentar el compromiso con
los objetivos de la empresa?
Promueve el enfoque a resultados, establece y direcciona objetivos comunes, retroalimenta el
desempeño de las personas, permite la alineación de los planes y estrategias de la organización.
7.- ¿Cómo garantiza Gómez Cuétara Hermanos S.A. de C.V. tener información actualizada y a
tiempo?
 Los empleados requieren la información para su pago.
 La empresa tiene el compromiso con el sindicato de enviar la información por correo
electrónico.
 La Dirección realiza evaluación de desempeño a toda la planta.
8.- ¿Cuando usted pide información a sus empleados es a través de qué medios?
Correo electrónico, entrevistas de desempeño, formatos prestablecidos para el registro de la
información.
9.- ¿Cuáles son los medios de comunicación disponibles para sus empleados para dar a conocer
sugerencias, avisos, quejas, etc.?

109
Correo electrónico (empleados), el personal sindicalizado monitorea las inquietudes. Además,
existe una política denominada “Puertas abiertas” para Recursos Humanos y Gerente de planta,
sin embargo, no se encuentra por escrito y formalizada.
10.- ¿Quiénes son las personas a las cuales comunica una noticia importante?
Se comunica a todo el personal de forma oral. En caso de ser información privilegiada y
confidencial solo se comunica a los responsables y que tengan influencia con el tema tratado.
11.- ¿Que medios de comunicación utilizan para gestionar información importante?
Correos electrónicos, entrevistas personales.
12.- ¿Para qué tipo de información se utiliza el correo electrónico?
Para toda la información.
13.- ¿Cómo Ud. Percibe el flujo de información dentro de su empresa?
No se realiza en tiempo y forma. Se puede trabajar para mejorar.
14.- ¿Qué cree que pueda mejorar en el flujo de información?
Formalización de los medios, confidencialidad, clasificación de la información y la planeación de los
puntos relevantes.
15.- ¿La circulación difícil lenta e inadecuada de la información provoca rumores que se podrían
evitar?
Si. De acuerdo.
16.- ¿Cuáles considera que podrían ser los resultados de una inadecuada o escasa información?
 Esfuerzos aislados
 Re-trabajo
 Falta de sinergia
 No perseguir objetivos comunes
 Gastos y costos innecesarios
 Frustración y falta de cumplimiento a las metas
17.- ¿Utiliza la comunicación informal como fuente informativa?
Si
18.- ¿Cuáles son los medios utilizados en la planta para poder impulsar la participación, compartir y
hacer circular la información?
Entrevistas, juntas de desempeño.
19.- ¿Qué medios de comunicación considera más útiles dentro de la planta?
Escritos, correos electrónicos, tableros de información, forma oral en juntas grupales.
20.- ¿Cree que existen temas de los cuales hace falta hablar, cuáles?
Empleados en general
 Calidad vs productividad
 Servicios vs costo
 Calidad vs costo

110
  Desarrollo personal
 Salud personal y ocupacional
 Capacitación
 Desempeño
Mandos medios (Jefes y supervisores)
 Coaching y estilos de liderazgo

111
 Anexo 4. Test “Tipo de liderazgo” a Gerente de Planta

Test: ¨Tipo de liderazgo” aplicado al gerente de planta:

1.- ¿Cómo reaccionarías si una crisis cambiara un plan importante?

A) Que mi equipo atienda la emergencia. Yo sigo con el plan.
B) Solvento yo mismo la crisis
C) Armo un equipo para atender la crisis y sigo el plan a la par.
2.- ¿Cómo actúas frente a un error de alguien de tu equipo?
A) Evalúo el impacto del error. Si no es nada grave, sigo adelante.
B) Atiendo el problema de inmediato y sanciono al responsable.
C) Un error no cambia la estrategia, a veces es una oportunidad.
3.- ¿Cómo es tu relación con los empleados?
A) Distante. El plan estratégico absorbe todo mi tiempo.
B) Estrecha. Me involucro en el día a día de la operación
C) Me reúno seguido con los líderes de cada área.
4.- Tus subordinados son...
A) Personas que motivo para impulsar su crecimiento.
B) Gente que debe encargarse de cerrar a tiempo los proyectos.
C) Talento que fortalece el crecimiento de la organización.
5.- ¿Con qué frase te identificas?
A) "El business manager es mi mano derecha".
B) "Para que las cosas salgan bien, uno mismo debe hacerlas".
C) Retengo al talento y trabajo en mejorar sus competencias".
6.- ¿Qué es el cliente?
A) Un aliado que me permite saber qué rumbo tomar.
B) Alguien a quien le vendo mis productos o servicios.
C) El blanco de mi programa de fidelidad.
7.- La lancha en la que vas se hunde. Consigues un salvavidas, ¿qué haces?
A) Nadar. Es mejor que morir en el intento.
B) Mantenerme a flote como pueda.
C) Mirar hacia los lados en busca de tierra.

Interpretación:

Mayoría de A: Líder visionario

Delegar no es un problema para ti. Como tu fuerte no son los detalles, prefieres empoderar a tu
equipo. Aunque debes abrirte más a los cambios. Piensas demasiado en el futuro.

112
Mayoría de B: Líder del día a día

Tu enfoque en los resultados contribuye a que tengas un conocimiento profundo de lo que pasa en
el negocio. Sin embargo, debes aprender a delegar y a planear a largo plazo.

Mayoría de C: Mezcla de ambas

Tu perfil combina los dos polos: sabes planear a largo plazo y resolver emergencias en poco
tiempo. Esto apunta a un liderazgo flexible, que inspira y motiva al equipo.

113
 Anexo 5. Encuestas a empleados

IPN
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería Ciencias Sociales y Administrativas

Datos generales
Puesto: Departamento:
Edad: Antigüedad:
Escolaridad:

Cuestionarios:
1. ¿Tengo definidas claramente las funciones de mi puesto y mis límites de responsabilidad?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
2. ¿Considero que la comunicación dentro de la planta es ágil?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
3. ¿La relación con los integrantes de mi equipo de trabajo es cordial y abierta?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
4. ¿Conozco las responsabilidades y funciones de mi jefe?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
5. ¿Recibo la información que requiero para desempeñar mis actividades (Ejemplo: cambio de líneas, etc.)
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
6. ¿Recibo de manera oportuna los resultados de mi desempeño?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
7. ¿Conozco la misión, visión y políticas de la organización?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
8. ¿En mi área de trabajo tienes los medios adecuados para proporcionar ideas y
sugerencias?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
9. ¿Tengo confianza para expresarme libremente con mis superiores?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo
10 ¿Consideras que existe comunicación que apoye el logro de los objetivos de la
organización?
a) Totalmente de acuerdo b) Algunas veces c) En desacuerdo

11.¿Que medio utilizo para comunicarme con mis superiores y/o las demás áreas
c)Otro (Especificar
a)Teléfono b)Cara a cara
medio)
12.Del 6 al 1 califica la información que consultas con mayor frecuencia (siendo 6 el valor más importante y 1 menos importante)
Puntuación
Puntualidad y asistencia
Recibo de nómina
Bono de productividad
Vacaciones
Eventos de la empresa
Información de prestaciones

114
El puesto que predomina en la planta es Ayudante General.

La edad del personal en su mayoría se encuentra entre los 19 y 26 años, por ello podemos concluir
que las personas que forman parte de la planta son jóvenes, lo que permite tener mayor apertura al
cambio, facilidad de adaptación a un nuevo modelo de consulta por medio de un portal web. Por

115
otra parte, es importante que el acceso y uso de éste sea sencillo y práctico para que el personal
entre 41 y 64 años lo pueda manipular de forma rápida, evitando con ello la resistencia al cambio.

El nivel de estudios de los empleados encuestados tiene el siguiente orden; primer lugar primaria,
segundo secundaria y tercero superior.

La gráfica muestra que 30 personas encuestadas tienen antigüedad menor a un año. El índice de
rotación es alto. Sin embargo, 55 personas llevan más de 1 año trabajando en la planta,
representan al personal con experiencia y conocimiento en el funcionamiento de la empresa.

116
El personal encuestado pertenece a las diferentes áreas de la planta. La mayoría son del
departamento de producción debido a que los puestos involucrados son principalmente operativos.

117
La gráfica muestra que los empleados conocen y tienen definidas las actividades desarrolladas
para cada puesto, así como delimitadas las responsabilidades de acuerdo al nivel jerárquico.
Podemos argumentar que se tienen descripciones de puestos estructuradas favoreciendo a la
administración del recurso humano.

La comunicación es esencial para la eficiencia de la empresa. Podemos percibir en la gráfica que

50 de los empleados encuestados afirman que algunas veces la comunicación es ágil.

118
Es una cifra alarmante que nos orienta a poder definir un modelo que mejore los procesos
involucrados en la comunicación.

Actualmente los equipos de trabajo tienen una comunicación oportuna con una adecuada línea de
respeto y flexibilidad al diálogo sin importar el nivel jerárquico que tengan.

En su mayoría, los empleados conocen las funciones que desempeña su jefe inmediato. Lo
anterior refleja que existe una segregación de funciones adecuada permitiendo el logro de
objetivos.

119
Del personal encuestado 33 empleados afirman que reciben la información necesaria para cumplir
con sus actividades. Sin embargo, la mayoría (42 empleados) consideran que esto no ocurre en
todo momento. La opinión dividida en relación a esta pregunta se debe a que la información
actualmente es de tipo informal y genera confusión o falta de claridad al momento de recibirse.

La mayoría de los empleados coinciden en que no se les brinda el resultado de su desempeño de

manera oportuna, lo que provoca que no se establezcan planes de acción para mejorar y aumentar
el desempeño. Por otra parte, la ausencia de reconocimiento para aquellos que destacan en la
ejecución de sus actividades repercute en que los jefes inmediatos carezcan de elementos para
brindar retroalimentación a su equipo de trabajo.

120
Es importante que la misión, visión y políticas de la organización sean del conocimiento del
personal debido a que definen la base de la compañía, la mayoría coincide en que se tienen
identificadas, permitiendo con ello que el personal contribuya al logro de la visión y al cumplimiento
de las políticas adaptando su conducta al clima organizacional establecido en la planta.

Es importante considerar las ideas y sugerencias de los empleados de la organización ya que son
parte fundamental para el logro de objetivos y pueden identificar áreas de oportunidad que con un
plan de acción adecuado sean atendidas. Del personal encuestado la mayoría coincide en que
solo algunas veces se les brinda los medios para poder hacer llegar a los puestos superiores
aquellas inquietudes relacionadas con el trabajo.

121
El personal encuestado se encuentra totalmente de acuerdo en que existe confianza para
presentar y exponer puntos de vista con sus superiores. Sin embargo, no existen medios de
comunicación adecuados para externar sus opiniones.

La mayoría de los empleados encuestados considera que solo algunas veces la comunicación
apoya al logro de objetivos en la planta. Es importante generar estrategias formales de
comunicación que permitan el logro de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

122
El medio de comunicación que se utiliza en la planta con mayor frecuencia es cara a cara y se
realiza de manera informal. No existe soporte de los acuerdos establecidos y se genera re-trabajo.

En el modelo diseñado para mejorar los procesos de comunicación en la planta se debe considerar
que la información que el personal consulta con mayor frecuencia:
En primer lugar, la asistencia y puntualidad debido a que repercute en su pago semanal
En segunda instancia, su recibo de nómina incluso por posibles aclaraciones de la misma
La tercera consulta hace referencia a los días de vacaciones disponibles.
Por último, los eventos de la empresa, así como los programas de capacitación.

123
 Anexo 6. Estructura del modelo
Rol: Empleado (usuario final)

Proceso: Consultar Perfil

Cualquier empleado que desee consultar información personal: Nombre completo, número de
nómina, teléfono, puesto, antigüedad, dirección, jefe inmediato, edad, recibo de nómina, cotización
al IMSS debe realizar los siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.-Presionar foto de perfil

124
3.- Consultar información personal

Proceso: Descargar recibo de nómina/ Cotización al IMSS

Cualquier empleado que desee descargar sus recibos de nómina y/o imprimirlos deberá realizar los
siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.- Ingresar a la sección descargables

125
4.- Descargar recibo de nómina/ Cotización al IMSS

5.- Imprimir recibo correspondiente

Proceso: Consultar prestaciones

Cualquier empleado que desee consultar información referente a sus prestaciones: vacaciones
disponibles, faltas e inasistencias, bono de productividad (días, cantidad y total de bono), deberá
realizar los siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.-Ingresar a la sección Prestaciones

126
4.- Consultar información de prestaciones y beneficios

Proceso: Solicitar vacaciones

Los empleados que deseen solicitar vacaciones, deberán llenar el formulario correspondiente en el
portal web. Dicho formulario llegará por correo electrónico al jefe inmediato para su autorización.

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.- Ingresar a la sección Formulario de vacaciones y permisos

127
4.- Capturar los campos del formulario: Fecha del día que se elabora la solicitud (dd/mm/aaaa),
Nombre completo, Número de nómina, Puesto, Turno, Abrir el combo departamento y seleccionar
la opción que corresponda, Abrir el combo tipo de permiso y seleccionar la opción vacaciones,
capturar la fecha requerida para tomar las vacaciones.

5.- Presionar el botón Submit para enviar la solicitud al correo del jefe directo para su aprobación.

Proceso: Solicitar permisos especiales

Los empleados que deseen solicitar permisos especiales, deberán llenar el formulario
correspondiente en el portal web. Dicho formulario llegará por correo electrónico al jefe inmediato
para su autorización.

1.-Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

128
3.- Ingresar a la sección Formulario de vacaciones y permisos

4.-Capturar los campos del formulario: Fecha del día que se elabora la solicitud (dd/mm/aaaa),
Nombre completo, Número de nómina, Puesto, Turno, Abrir el combo departamento y seleccionar
la opción que corresponda, Abrir el combo tipo de permiso y seleccionar la opción permiso de
salida, capturar la fecha en que se requiere el permiso de salida.

129
 5.- Presionar el botón Submit para enviar la solicitud al correo del jefe directo para su aprobación.

Proceso: Solicitar aclaraciones (quejas y sugerencias)

Cuando un empleado desea presentar una queja o sugerencia sobre eventos que se presenten en
la empresa y afecten su seguridad y/o productividad. O bien, desee solicitar aclaraciones con
respecto a su nómina, bonos de productividad, incidencias, puntualidad y asistencia. Deberá
realizar los siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.- Ingresar a la sección Formulario de quejas y sugerencias

4.- Capturar los campos del formulario: Nombre completo, correo electrónico, asunto, abrir el
combo Consulta y seleccionar el motivo de la queja o sugerencia, Ingresar el texto de la queja o
sugerencia en el campo ¿Cuál es tu consulta?

130
5.- Presionar el botón submit para enviar el formulario al área de Recursos Humanos.

Proceso: Consultar plan de capacitación

Todos los empleados tendrán acceso al calendario de capacitaciones, talleres, cursos, etc. que
están disponibles en próximas fechas. Tendrán la posibilidad de verificar disponibilidad y de
solicitar la inscripción al área de Recursos Humanos por medio del portal Web. Deberán realizar los
siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.- Desplegar el menú principal y seleccionar la opción Capacitación

131
4.- Consultar calendario de capacitaciones, talleres, cursos, etc. que tiene programados.

5.- Presionar el curso correspondiente para visualizar detalles del mismo.

132
6.- Presionar el botón Todos los cursos para visualizar catálogo completo de cursos ofertados por
la empresa

7.- Ingresar texto de solicitud de inscripción

8.- Presionar el botón Submit para enviar solicitud al área de Recursos Humanos.

Proceso: Consultar vacantes disponibles en Cuétara

Los empleados tendrán acceso a consultar vacantes disponibles en la planta para participar en el
proceso de selección si desean cambiarse de puesto y crecer en la empresa. Para realizar esta
consulta deberán realizar los siguientes pasos:

1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal

2.- Presionar foto de perfil

3.- Desplegar el menú principal y seleccionar la opción Crece en Cuétara

133
4.- Consultar las vacantes disponibles en la planta

134
Rol: Administrador

Proceso: Crear un nuevo usuario

Una vez que se realice una contratación, la jefatura de Reclutamiento y Selección será la
responsable de crear al nuevo usuario en el Portal web. Los pasos que se deben seguir son:

Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Registrar un empleado.

135
Paso 3.- Capturar todos los campos del formulario (usuario, nombre, apellidos, correo electrónico,
contraseña, confirmación de contraseña).

Paso 4.- Presionar el botón Register.

Paso 5.- Presionar la pestaña Directorio para validar el registro.

136
Proceso: Completar perfil del empleado

Una vez que se contrata a un nuevo empleado, la Jefatura de Reclutamiento y selección debe
proceder a completar su perfil en el sistema. El proceso es el siguiente:

Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Directorio

Paso 3.- Seleccionar el nombre del empleado que se desea Editar.

Paso 4.- Presionar el botón Configuración y seleccionar la opción Editar perfil.

137
Paso 5.- Capturar todos los campos del formulario (número de nómina, teléfono, puesto,
antigüedad, dirección, jefe inmediato, fecha de nacimiento).

Paso 6.- Presionar el botón Guardar perfil.

Proceso: Cargar recibo de nómina/ Cotización al IMSS

Es responsabilidad de la Jefatura de Recursos Humanos cargar semanalmente los recibos

correspondientes a la nómina de cada empleado. Lo realizará de la siguiente manera:

Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Directorio

Paso 3.- Seleccionar el nombre del empleado

138
Paso 4.- Presionar el botón Configuración y seleccionar la opción Editar perfil.

Paso 5.- Localizar la sección descargables

Paso 6.- Presionar el botón Upload para cargar recibo de nómina y/o cotización al IMSS.

Paso 7.- Presionar el botón Guardar perfil.

Proceso: Cargar información de prestaciones

Es responsabilidad de la jefatura de Recursos Humanos realizar las modificaciones que se

presenten diariamente relacionadas al tema de prestaciones. Los pasos para editar esta
información son:

139
Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Directorio

Paso 3.- Seleccionar el nombre del empleado

Paso 4.- Presionar el botón Configuración y seleccionar la opción Editar perfil.

Paso 5.- Localizar la sección Prestaciones

Paso 6.- Capturar todos los campos del formulario: vacaciones disponibles, faltas e inasistencias,
bono de productividad (días, cantidad y total de bono).

Paso 7.- Presionar el botón Guardar perfil.

140
Proceso: Autorización de vacaciones

Las personas que tienen empleados a su cargo (jefes inmediatos) tendrán el Rol de autorizador y
podrán autorizar vacaciones que sean solicitadas. El proceso será el siguiente:

Paso 1: Revisar correo electrónico de notificación ¨solicitud de vacaciones¨

Paso 2.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como autorizador.

Paso 3.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Directorio

Paso 4.- Seleccionar el nombre del empleado

Paso 5.- Presionar el botón Configuración y seleccionar la opción Vacaciones

Paso 6.- Visualizar y validar formulario de vacaciones

141
Paso 7.- Presionar el botón Autorizar

Proceso: Autorizar permisos especiales

Las personas que tienen empleados a su cargo (jefes inmediatos) tendrán el Rol de autorizador y
podrán autorizar los permisos especiales que sean solicitados. El proceso será el siguiente:

Paso 1.- Revisar correo electrónico de notificación ¨solicitud de permisos especiales¨

142
Paso 2.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 3.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Directorio

Paso 4.- Seleccionar el nombre del empleado

Paso 5.- Presionar el botón Configuración y seleccionar la opción Permisos especiales

Paso 6.- Visualizar y validar formulario de permisos especiales

Paso 7.- Presionar el botón Autorizar

Proceso: Actualizar calendario de capacitación

La Gerencia de Recursos Humanos en colaboración con la Jefatura de Recursos Humanos, serán

las facultadas de actualizar el calendario de capacitación e inscribir a los empleados que así lo
deseen. Para ejecutar dicha actividad, deben realizar los siguientes pasos:

Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Cuétara RH

143
Paso 3.- Seleccionar la opción escritorio para desplegar el menú vertical

Paso 4.- Seleccionar en el menú vertical la opción Eventos

Paso 5.- Presionar el botón Agregar evento

Paso 6.- Capturar los campos del formulario: (Título, contenido, localización, horarios, estado del
evento, asistentes)

Paso 7.- Presionar el botón Publicar.

144
Proceso: Publicar vacantes disponibles en Cuétara

La Gerencia de Recursos Humanos en colaboración con la Jefatura de Reclutamiento y Selección,

serán las facultadas de publicar las vacantes que se abran en la planta para dar a conocer a los
empleados las opciones que tienen para crecer profesionalmente. Además, llevarán los procesos
de selección y en su caso, autorización de cambio de puesto. El proceso para la publicación de
vacantes es:

Paso 1.- Capturar nombre de usuario y contraseña para ingresar al portal como administrador.

Paso 2.- Seleccionar en el menú horizontal la opción Cuétara RH

Paso 3.- Seleccionar la opción escritorio para desplegar el menú vertical

Paso 4.- Seleccionar en el menú vertical la opción Trabajos

Paso 5.- Presionar el botón Administre trabajos

Paso 6.- Presionar el botón Agregar nuevo

145
Paso 7.- Capturar los campos del formulario: Trabajo guardado (puesto), descripción, Presupuesto,
fecha de término, categoría, habilidades requeridas.

Paso 8.- Presionar el botón Guardar cambios

146
 Anexo 7. Reingeniería de procesos

Procesos realizados por el empleado (usuario final)

147
148
149
150
Procesos efectuados por el administrador

151
152
153
154