FACULTE POLYDISCIPLINAIRE
TETOUAN
Budget de Production
Encadré par :
Pr. ZAAM HOURIA
Elaboré par :
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Plan :
Introduction ………………………………………………………………………...3
Section 1 : Technique d’optimisation de programme de production…………4
Conclusion : ……………………………………………………………………………………………………………30
Etude de cas : ……………………………………………………………………………………………………………31
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Introduction :
Le budget de production est la représentation finale et chiffrée de l’activité productive
annuelle.
Il est la résultante des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de
stockage de l’entreprise. Ce budget est contraint par les capacités productives actuelles de
l’entreprise et leurs possibilités physiques d’évolution à court terme (en interne par
l’investissement direct, en externe par la prise de participation).
L’élaboration des programmes de production fait appel à de nombreux outils souvent très
techniques, on peut citer par exemple :
-la programmation linéaire
-l’ordonnancement des tâches
-la gestion de la main d’œuvre
-l’élaboration des standards
La plupart de ces outils sont intégrés dans des programmes de gestion globale des flux
d’approvisionnement et de production.
C’est à travers ce budget que sera mesurée une partie importante de la performance de
l’entreprise.
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Section 1 : Technique d’optimisation de
programme de production
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1/ Programmation linéaire :
A/ Principe:
S’il y a peu de contraintes, on peut résoudre le problème par la méthode graphique qui
consiste à rechercher la combinaison optimale de l'objectif à atteindre.
B/ Application:
La marge sur coût variable réalisée sur la vente d’un X est de 30 €, de la vente d’un Y
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400 unités et pour le produit Y plus de 600 unités d’où les inéquations suivantes :
x ≤ 400 et y ≤ 600,
contraintes logiques : les quantités produites ne peuvent pas être négatives d’où les
inéquations suivantes : x ≥ 0 et y ≥ 0,
fonction économique à maximiser : MAX B = 30x + 50y c’est l’objectif à atteindre.
Le champ des possibles (en jaune) est délimité par les droites passant par les points
(0 ;0), (400 ; 0), (400 ; 300), (200 ; 600) et (0 ; 600)
La fonction MAX est représentée par la droite verte (∆) permettant de rechercher par
translation parallèle le point le plus éloigné du champ des possibles. Le point le plus
éloigné de cette droite dans le champ des possibles est le point M (200 ; 600).
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= 36000 €
Nous observons que la contrainte commerciale du produit X n’est pas saturée, nous
aurions pu vendre 200 unités de plus ; la contrainte commerciale du produit Y est saturée,
le marché était limité à 600 unités. De même, la contrainte technique concernant la
capacité productive est saturée (3 x 200)
+ (2 x 600) = 1 800. Les contraintes logiques sont respectées, à savoir x ≥ 0 et y≥0.
2. La méthode du simplexe :
A/ Principe :
Lorsque nous sommes en présence de plus de deux produits, la méthode du
simplexe est la seule méthode permettant de trouver la combinaison de produits qui
rend optimal la fonction économique.
Le principe de résolution nécessite un certain nombre d’étapes contenu au
travers de l’algorithme du simplexe dont la démarche est la suivante : (voir schéma
page suivante)
B/ Application :
Reprenons l'exemple de la Leçon 2. La résolution par l'algorithme du simplex se
déroule selon 8 étapes avant un nouveau passage.
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3ème étape : Choisir les variables à introduire dans la base.
Pour cela choisir le coefficient le plus fort de la fonction économique
Le coefficient de la fonction économique (MAX) est 50. Ainsi il s’agit de la
variable y (encadré rouge) qui rentre en base.
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6ème étape : Multiplier la ligne du pivot par le rapport : 1 / valeur du
pivot (ou diviser la ligne du pivot par le pivot)
Nouveau passage:
Choisir les variables à introduire dans la base. Pour cela choisir le coefficient
le plus fort de la fonction économique.
Le coefficient de la fonction économique (MAX) est 30. Ainsi il s’agit de la
variable x (encadré rouge) qui rentre en base.
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X y e1 e2 e3 2ème membre
e1 3 0 1 0 - 600
e 2
1 0 0 1 0 400
2
0 1 0 0 1 600
y
MA 30 0 0 0 -50 -30 000
X
x Y e1 e2 e3 2ème membre
Ligne du
Pivot x 1 0 1/3 0 -2/3 200
ème
2 ligne
e2 0 0 -1/3 1 2/3 200
ème
3 ligne y 0 1 0 0 1 600
4
ème
ligne MA 0 0 -10 0 -30 -36 000
X
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La marge sur coût variable maximum = 36 000 €, les quantités produites x =
200, y = 600, et on constate que la variable d’écart e2 correspondant à la
contrainte de marché de X n’est pas saturée. Nous aurions pu vendre 200 produits
X de plus. Par contre e1 la variable d’écart traduisant la contrainte technique et e3
la variable d’écart correspondant à la contrainte commerciale du marché du
produit y sont saturées.
Le calcul des besoins : il précise pour chaque élément les besoins en quantité de
tous les articles achetés ou réalisés par l’entreprise ainsi que les dates de
fabrication ou d’approvisionnement
Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacité et gère les flux
entrants et sortants dans chaque atelier. Il permet aux gestionnaires de repérer les
goulots d’étranglement
Les contrôles d’exécution ordonnancent la charge de travail entre les postes une
fois les problèmes de sous ou sur capacité réglé Il planifie les priorités des ordres
de fabrication.
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transcrit en éléments de base dont la charge de travail est à répartir dans le temps et
l’espace.
La fabrication d’un produit est composée de phases d’usinage et d’assemblage.
Chaque étape de fabrication est caractérisée par : un élément, une opération qui
s’effectue sur l’élément et une durée pour réaliser cette opération. Cet ensemble
forme une nomenclature qui permet de définir des besoins dépendants et des besoins
indépendants.
Les besoins indépendants sont constitués de pièces ou produits achetés en l’état à
l’extérieur. La prévision de tels besoins, repose sur une bonne prévision des ventes
Les besoins dépendants sont formés des sous-ensembles nécessaires aux produits f
Leur prévision repose sur des calculs fiables.
Très souvent la production se réalise par des passages sur plusieurs machines de
capacités différentes les une les autres. Un diagnostic de l’appareil de production
permet à l’entreprise
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D’évaluer le temps nécessaire pour réaliser la production prévue (ce qu’on appel
temps de chargement).
Ce temps sera comparé à la capacité des machines ou des ateliers : en cas, le temps
déchargement dépasse la capacité de l’atelier ou de la machine (production),
l’entreprise est en face d’étranglement.
Plusieurs solutions peuvent être envisagées :
• L’atelier d’étranglement doit être réorganisé pour que sa capacité de production
soit en harmonie avec la capacité des autres ateliers.
• Augmentation de capacité de production des ateliers par un investissement.
• Externaliser en partie ou en totalité une partie de la production.
Exemple :
Démarche générale
1) Calcul des capacités nécessaires à la production maximale.
2) Calcul des capacités disponibles.
3) Ajustement entre le désirable et le possible
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Tableau provisoire des temps de chargement :
L’atelier 2 a un taux de chargement supérieur à 1, ce qui n’est pas réaliste. Cet atelier
présente un manque de capacité de 4 980 heures : il constitue un goulot
d’étranglement. C’est lui qui limite la production possible.
Ajustement : La contrainte de fabrication simultanée est donnée (7000 X, pour 6
000Y et 4000 Z) et qui consomme, lors de son passage dans l’atelier A2 : (7 000X * 1)
+ (6000 Y * 2) + (4 000Z * 5) = 39 000 heures.
Dans les capacités disponibles de l’atelier A2, on peut avoir :
34 020 h/39000 = 872 comme proportion de base et donc une fabrication de :
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Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inférieurs ou égaux à 1 mais
l’atelier A1 est en chômage pour 7 250 heures.
Calcul de marge par heures de passage et par produit dans l’atelier A2.
Calcul de marge par heures de passage et par produit dans l’atelier A2.
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Section 2 : Elaboration du budget de
Production
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1 - Rôle du Budget de Production
Un outil de gestion financière :
La mise en place du budget ne doit pas être le travail du seul administrateur. C’est un
outil responsabilisant et engageant. L’administrateur ne peut pas avoir les réponses à
toutes les questions suscitées par la réalisation d’un tel document. Il est alors
nécessaire d’organiser des réunions de travail régulières avec les différents
protagonistes du projet.
Un outil de communication :
Une fois le budget réalisé, il sera adressé aux partenaires publics et privés. Il est alors
l’outil qui permet de communiquer aux financeurs les besoins de la structure, le
montant et le mode de soutien souhaités, la réalité et la faisabilité du projet.
Présenter un budget cohérent est gage de sérieux et de crédibilité. Cela montre que la
compagnie est capable de penser en amont un projet et de le traduire en termes
financiers. Le budget peut être amené à circuler entre les différents partenaires
sollicités. Il ne faut donc pas annoncer un coproducteur ou une subvention qui
n’aurait pas été sollicité(e). En revanche, il est possible d’annoncer un partenaire en
précisant « confirmé » ou « confirmation non obtenue, en cours d’obtention ». A
travers un budget, la structure communique de manière très transparente avec ses
partenaires.
Un outil de responsabilisation :
Le budget est engageant pour le porteur de projet et pour les partenaires. Il faut
essayer de gérer le budget de manière raisonnable et prudente. Une fois le budget mis
en place et validé par des partenaires, il est souvent demandé à la compagnie, à l’issue
de la création, de rendre un budget réalisé, pour justifier des sommes réellement
dépensées. Les tutelles publiques, notamment, mettent en place des contrôles
budgétaires très précis. De manière concomitante à l’élaboration du budget, il est
alors nécessaire d’établir un outil de contrôle budgétaire (suivi de production ou
tableur) qui permet de suivre, jour après jour, les dépenses réellement engagées. Il
devient alors possible d’évaluer si l’on s’éloigne du budget initial et donc, a posteriori,
de justifier les écarts si les tutelles le réclament.
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2 – Les éléments généraux
• La carte d’identité du projet :
Charges / Dépenses :
• Charges de personnel (artistique, technique, administratif)
• Droits d’auteur
• Autres charges :
• Imprévus :
• Impôts et taxes
Produits / Dépenses :
En fonction de l’ancienneté ou de la notoriété de la structure, du montage du projet et
des différents partenaires, les produits (apports en numéraire, en nature ou en
industrie) peuvent être obtenus :
• Différencier les recettes qui ont été confirmées de celles qui sont en attente de
confirmation (le budget de production est engageant)
• Les partenaires sont vigilants quant à la proportion de l’aide qui leur est demandée
au regard de celle des autres partenaires sollicités mais aussi des ressources propres
investies par la compagnie dans la production.
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3 – Budget en Quantité :
Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial
• par période,
• par usine,
• par service,
• par atelier,
Produit A B
Mois Janvier Février Mars Janvier Février Mars
Stock 120 70 50 80 110 50
début
Production 250 280 290 300 260 240
Vente 300 300 280 270 320 270
Stock fin 70 50 60 110 50 20
4 – Budget en Non Valeur :
Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer :
Le budget de référence est établi pour une activité normale correspondant à une
production normale.
Le budget du centre de production peut aussi être adapté à différentes hypothèses d’activité,
par niveau ou palier de production. Il s’agit alors d’un budget dit « flexible » adapté à
différents niveaux d’activité prévisible ou réelle.
Dans les prévisions de production et les analyses ultérieures, il faut bien distinguer :
• l’activité d’un centre exprimée en nombre d’unités d’œuvre (exemples : nombre d’heures de
travail, nombre d’heures machine, quantité de matière ou de fourniture consommée, ...
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Section 3 : Contrôle de production
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1- Définitions des coûts préétablis et coûts réels :
Coûts préétablis :
Le Plan Comptable Général définit un coût préétabli comme : « un coût évalué à priori :
Il s’agit d’établir à priori, sur la base d’une activité normale, des coûts prévisionnels normaux
en vue de calculer à posteriori des écarts entre coûts réels constatés et coûts préétablis.
Coûts réels :
Le coût est dit " constaté " ou "réel" lorsqu'il est déterminé après que les événements dont il
dépend se sont produits.
Il est utilisé : soit pour évaluer les éléments de patrimoine qui ne peuvent- en règle générale
- qu'être évalué au coût réel (les stocks par exemple), soit dans le cadre du contrôle de
gestion pour être comparé au coût préétabli.
Exemple :
Quel serait le coût préétabli de la matière première pour une commande de 500 produits
(5séries) ?
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2-Avantage des coûts préétablis
Les systèmes basés sur ces coûts ne permettent pas toujours d’exercer un contrôle valable. En
effet, les comparaisons entre les coûts de production d’un mois et ceux du mois précèdent
permettent difficilement d’affirmer l’efficacité ou non des opérations du fait que les données
servant de comparaison pourraient correspondre à des conditions anormales de production
ou d’activité (période de suractivité ou de sous activité).
Besoin d’un système de coûts de référence servant de base de comparaison avec le système de
coûts réels: le système des coûts préétablis ou coûts standards.
Ces coûts sont calculés prévisionellement à partir des conditions d’exploitation considérées
comme normales (possibles et souhaitables). Ils sont calculés avant le commencement de la
fabrication et dont la comparaison avec les coûts réels fait apparaître des différences ou des
écarts permettant d’aider à la prise de décisions de gestion.
L’écart global résulte de la confrontation des réalisations et des prévisions de coût pour une
même période. Les prévisions doivent être établies sur la base d’une production réelle. En
effet, il s’agit de comparer les moyens de production utilisés aux moyens de production que
l’on aurait dû mettre en œuvre pour une fabrication déterminée. Un écart est favorable si les
réalisations sont inférieures aux prévisions pour une même production. Un écart est
défavorable si les réalisations sont supérieures aux prévisions pour une même période de
production (il s’agit d’un coût).
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- Si l’écart est < 0 alors il s’agit d’un écart favorable.
Abréviations utilisées :
QP : Quantité Préétablie.
L’une des activités du contrôleur de gestion est de vérifier si les dépenses sont conformes aux
prévisions puis d’analyser les écarts qui ne manquent pas de survenir.
L’analyse des écarts consiste à analyser et à expliquer naturellement des écarts entre résultat
réel et résultat budgété pour prendre par la suite, des mesures correctives visant à les réduire,
voire les éliminer.
Analyser un écart consiste à rechercher les causes des divergences entre les prévisions et les
réalisations. Pratiquement, cette recherche est effectuée en décomposant l’écart total en une
somme d’écarts partiels, chacun d’entre eux ayant une valeur explicative plus grande que
l’écart total.
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Il mesure les conditions dans lesquelles l’entreprise a rétribué ses facteurs de production
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Pour main d'œuvre.
ORIGINES DES ECARTS : SOLUTIONS ENVISAGEABLES
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Ecart Global (E/G).
Pour les charges indirectes, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en 3 sous-écarts afin
de faciliter la recherche des causes :
Cet écart peut être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût des facteurs de
production.
Interprétation : Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes réellement
constaté pour le centre d’analyse et le coût préétabli adapté à l’activité réelle (ou budget flexible)
Dans ce cas la totalité des charges fixes n’a pu être imputée à la production du fait de la sous-
activité.
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L’écart sur activité correspond donc à l’écart sur imputation des charges fixes (voir méthode de
l’imputation rationnelle des charges de structure).
Cet écart peut être retrouvé, pour vérification, de la façon suivante : E/A = Coût fixe préétabli de
l’unité d’œuvre x (Activité Normale - Activité Réelle)
Interprétation : Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité réelle constatée et le
coût préétabli correspondant à la même activité. L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son
origine se situe par une différence entre l’activité réelle et l’activité normale. Il est encore appelé «
coût d’imputation rationnelle ».
Il provient du fait que pour une production réalisée, la consommation d’unités d’œuvre est
différente des prévisions, d’où un écart sur quantité d’unités consommées.
Interprétation : C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé pour la
production et le nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être consommé. Cette différence est évaluée
au coût préétabli.
Vérification. Pour contrôler l’exactitude des différents sous-écarts, il est nécessaire d’établir
la relation suivante :
L’analyse des écarts peut elle aussi être traduite sous forme graphique :
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• graphique rectangulaire (aires) ;
• graphique vectoriel :
Schéma :
Schéma :
29
Conclusion :
30
Application 1 :
Une entreprise a lancé durant le mois de janvier un nouveau produit. La production normale est
estimée à 120 unités par mois.
Elle a établi la fiche du coût unitaire prévisionnel (ou encore préétabli) suivante :
Durant le mois de janvier, l’entreprise a produit 100 unités. Les consommations se sont élevées à :
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Application 2 :
Une société produit un article T dont la fabrication nécessite entre autres opérations le passage dans
n atelier d’emboutissage. La production normale et de 5000 unités. Une fiche de coût standard fait
apparaître pour cette production et pour le centre d’emboutissage dont l’unité d’œuvre est l’heure
machine. Une activité standard par article de 10 heures et un cout standard unitaire de 50 Dh. Les
charges de l’atelier étant normalement de 100 000 par mois.
La production de Janvier a été de 600 unité ayant nécessité pour le centre emboutissage une activité
de 54 000 Heures et un cout totale pour le centre de 3200 000 DH
Solution :
AN 5000*10 = 50 000
CFPUO 20
CVPUO 30
CPUO 50
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CR CP EG
Cet écart signifie qu’on a payé les charges plus de ce qu’on avait prévu
Ecart sur (CVPU*AR+CF) 2620 000 50* 54 000 = 2700 000 -80000
activité -CPUO*AR
L’activité normale est inférieure à l’activité réelle il est favorable pour l’entreprise
EG = 580 000 -80 000 -300 000 = 200 000 Défavorable pour l’entreprise
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Bibliographie :
http://easynomie.com/goulot-detranglement/
http://www.cours-exercice.com/gestion-budgetaire-de-la-
production/
http://www.dphu.org/uploads/attachements/books/books_78
7_0.pdf
http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-
2/Compta-gestion-ingenieur/ING-P3-10/Pdf/ING-P3-10.pdf
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