UNIVERSIDAD DE ACONCAGUA

SEDE LOS ANDES

MODELO DE CONTROL
DE PROYECTOS MINEROS SUBTERRANEOS CON
LA METODOLOGIA DEL VALOR GANADO

Trabajo de Titulación para Optar al

Título de Ingeniero en Construcción

Estudiante: Francisco Guerrero Pizarro

Profesor Guía: Manuel Ramírez Alfaro

Prof. Informante: Oscar Gutiérrez Muñoz

2017
 DEDICATORIA

Especialmente dedico este trabajo a mi esposa Patricia, a mis hijos Joaquín, Francisca,
Pablo e Isidora, que sin su motivación, nada de lo que hago en mi vida sería posible…

A mi madre, que me acompaña con su Oración cada día…

A mi padre, que me cuida desde el Cielo…

A mis hermanos, que siempre están conmigo…

 AGRADECIMIENTOS

Sinceros agradecimientos a Ricardo Olivares Quero, que creyó en mí, me brindó

la oportunidad de pertenecer al área de Preparación Minera de Codelco División
Andina, donde me desempeño y puedo desarrollar todas mis potencialidades.

A Manuel Ramírez Alfaro, por el tiempo que dedicó a este trabajo y su ayuda
desinteresada.

A Jorge Olivares De la Fuente, por sus enseñanzas en el trabajo, no demasiado

pedagógicas, pero de gran utilidad.

Especialmente a mi mujer y compañera Patricia, y mis hijos, que me apoyan y

me motivan para ser una mejor persona cada día, muchas gracias… ustedes son la luz
que guía mi camino…
 SUMARIO

El éxito en la gestión de todo tipo de proyectos involucra muchas variables, las

que en la mayoría de los casos, presentan un gran nivel de incertidumbre. Además, el
alto grado de complejidad de algunos proyectos y la gran responsabilidad que conlleva
administrar estos, requiere implementar complejos sistemas de control, que permitan
realizar estimaciones con respecto al futuro, en función de poder determinar
proyecciones más o menos certeras de los costos y la fecha de cumplimiento de los
compromisos que se adquieren al inicio de la planificación.

El presente trabajo tiene el objetivo de presentar y desarrollar la metodología de

gestión llamada Valor Ganado, o en inglés, Earned Value, muy usada en países que
tiene un alto grado de desarrollo en la administración eficiente de proyectos, la que, si
bien es cierto, despliega una gran cantidad de parámetros, lo que podría hacer pensar
en que es difícil de asimilar, sin embargo, se hace bastante amigable, y sobre todo
certera en determinar proyecciones a futuro, que pueden ayudar a determinar si el
proyecto en curso, va directo al triunfo, cumpliendo los programas comprometidos, o, si
es necesario realizar ajustes que mejoren el rendimiento del trabajo en ejecución.

En el Capítulo primero se definen los objetivos de este trabajo, donde se tiene en

cuenta extender la metodología del Valor Ganado, y entregarla como una buena
herramienta para el direccionamiento de proyectos de gran inversión, y, que, debido a
su tremenda factibilidad en la implementación, es posible hacerla transversal a otro tipo
de emprendimientos, que requieren mejorar el control en el transcurso de su vida.

En el segundo Capítulo, el Marco Teórico en una primera parte, entrega

información acerca de un proyecto de desarrollo minero, detallando las numerosas
actividades y partidas que involucra. Posteriormente en la segunda parte, el enfoque
está dado en revisar la Teoría de Administración de Proyectos, desde la mirada del
PMBOK ® (Project Management Body Of Knowledge), el cual define un estándar
reconocido internacionalmente para la administración de proyectos desarrollado por el
Project Management Institute (PMI). Aquí es donde la definición del Valor Ganado es
detallada con los parámetros que la técnica plantea.
 En el Capítulo número tres, se introduce en la práctica de la metodología del
Valor Ganado, aplicado a un proyecto real, donde la captación de los datos de avances
físicos y financieros toman especial relevancia, permitiendo realizar las estimaciones y
proyecciones a futuro, en base a la técnica del Valor Ganado.
 ÍNDICE

CAPITULO I...................................................................................................................... 11

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 11

1.1 Antecedentes Generales .................................................................................... 11

1.2 Antecedentes, historia y concepto ...................................................................... 12

1.3 Planteamiento Metodológico .............................................................................. 13

1.4 Objetivos ............................................................................................................. 14

CAPITULO II..................................................................................................................... 16

MARCO TEORICO ....................................................................................................... 16

2.1 Marco Referencial ............................................................................................... 16

2.1.1 Antecedentes Generales .............................................................................. 16

2.2 Obras Mineras en Proyectos Subterráneos ....................................................... 19

2.2.1 Descripción de las Obras a Ejecutar ............................................................ 19

2.2.2 Alcance General de las Obras Mineras ....................................................... 20

2.2.3 Definición de Conceptos Relacionados ....................................................... 21

2.2.4 Consideraciones Especiales ........................................................................ 22

2.2.5 Descripción de las Partidas .......................................................................... 23

2.2.6 Aspectos Prácticos a considerar en todo Proyecto Minero ......................... 30

2.3 Teoría de Administración de Proyectos .............................................................. 63

2.3.1 Guía del PMBOK .......................................................................................... 63

2.3.2 Qué es Proyecto ........................................................................................... 63

2.3.3 Administración de Proyectos ........................................................................ 65

2.3.4 Relación entre Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio ................... 67

2.3.5 Proyectos y Planificación Estratégica .......................................................... 68

 2.3.6 Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management Office) ............... 70

2.3.7 Procesos y Procedimientos .......................................................................... 72

2.3.8 Interesados del Proyecto ............................................................................. 74

2.3.9 Ciclo de Vida de un Proyecto ....................................................................... 79

2.3.10 Tipologías del Ciclo de Vida del Proyecto ................................................... 80

2.3.11 Fases del Proyecto ....................................................................................... 83

2.3.12 Procesos de la Dirección de Proyectos ....................................................... 85

2.3.13 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ...................... 89

2.3.14 Gerenciamiento, Planificación y Control de Proyectos ................................ 91

2.3.15 Conceptos Básicos del Gerenciamiento de Proyectos ................................ 92

2.3.16 Planes Subsidiarios del Plan de Gestión del Proyectos ............................. 97

2.3.17 Relación entre el Rendimiento, Tiempo y Costo del Proyecto .................... 98

2.3.19 Controlando el Progreso del Proyecto .......................................................104

2.4 Sistema de Gestión del Valor Ganado .............................................................107

2.4.1 Rol de la Gestión del Valor Ganado...........................................................108

2.4.2 Fundamento de la Gestión del Valor Ganado............................................109

2.4.3 Conceptualizar el Valor Ganado ................................................................112

2.4.4 Indicadores para la aplicación de la metodología del AVG .......................113

2.4.5 Proyección de los indicadores a futuro ......................................................115

CAPÍTULO III..................................................................................................................118

SISTEMA DE CONTROL APLICADO A UN PROYECTO MINERO SUBTERRÁNEO

....................................................................................................................................118

3.1 Proyecto Minero Subterráneo en estudio .........................................................118

3.2 Análisis y comentarios ......................................................................................126

3.2.1 Análisis y Acciones Correctivas .................................................................127

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS ...........................................................................129

I. Generalidades ......................................................................................................129

II. Sistema de Control Basado en la Técnica del Valor Ganado..............................130

BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................132

ANEXOS.........................................................................................................................133

GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................133

 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 1.1 Gráfica Éxito – Fracaso Proyectos 11

Figura 1.2 Curva S 14

Figura 2.1. Desarrollo de túnel con sobre excavación 34

Figura 2.2. Desarrollo circular con sobre excavación 34

Figura 2.3. Desarrollo rectangular con sobre-excavación 35

Figura 2.4 Requerimientos de un proyecto 66

Figura 2.5 Relación entre proyectos, programas y portafolio 68

Figura 2.6 Relación entre el proyecto, el equipo del proyecto 74

y diversos interesados

Figura 2.7 Tipologías del Ciclo de Vida del Proyecto 81

Figura 2.8 Riesgos e Incertidumbre en el Ciclo de Vida del Proyecto 82

Figura 2.9 Fases de un Determinado Proyecto 84

Figura 2.10 Áreas de Conocimiento del PMBOK® 89

Figura 2.11 Grupo de Trabajo versus Equipo de Trabajo (Varela, F., 2007) 93

Figura 2.12 Matriz de Diagnóstico de la Capacidad del Desarrollo Potencial 94

Figura 2.13 Triple Restricción (Kerzner, H., 2009, p. 716) 99

Figura 2.14 Pros y Contras que Inciden en la Triple Restricción 101

Figura 2.15 Relación gráfica de indicadores y estimaciones. 113

Figura 3.1 Gráfico Línea Base de Costos 121

Figura 3.2 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado 123

Figura 3.3 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado – Valor Real 126
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 2.1

Ventajas y Desventajas de una Organización Matricial (PMBOK®, 2008) 96

Tabla 2.2

Comparación entre un Gerente de Proyecto y un Ingeniero de Proyecto 97

Tabla 2.3

Planes Subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto 98

Tabla 2.4

Métricas Básicas del Proyecto (Budd, I. & Budd, S., 2010, p. 4) 108

Tabla 2.5

Relación del AVG con la Gestión de Proyectos 109

Tabla 3.1

Presupuesto Total del Proyecto 118

Tabla 3.2

Porcentaje de Avance Programado 119

Tabla 3.3

Detalle de Costo Programado 120

Tabla 3.4

Medición del Progreso Físico y Cálculo del valor Ganado 122

Tabla 3.5

Reporte de Ejecución y Rendimiento al sexto mes de iniciado el proyecto 124

Tabla 3.6

Cálculo para determinar Indicadores de Rendimiento 124

Tabla 3.7

Cálculo de Proyecciones 125

 CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes Generales

Para definir cuál será el problema de esta investigación haré referencia al

siguiente dato estadístico antiguo, según StandishGroup, 2008.

 70% de los proyectos terminan fuera del presupuesto y no cumplen con el

plazo.
 52% de los proyectos terminan al 189% de su presupuesto inicial.

Hace pocos años atrás, el 2015, esta misma institución, el StandishGroup (1)
elaboró unas gráficas, que dicen relación con el éxito o fracaso de algunos
grandes proyectos, y se ve que el panorama no ha cambiado mucho.

Figura 1.1 Gráfica Éxito – Fracaso Proyectos

Fuente: StandishGroup 2015 Chaos Report - Q&A with Jennifer Lynch

El mayor problema que se da en la mayoría de los proyectos, en variadas áreas

de la industria, y también en la minería, donde personalmente me desempeño,

11
 es la falta de control en aspectos que son clave para el éxito de los proyectos,
como son los costos y el tiempo de ejecución de las obras.

El costo y el tiempo son factores claves en todo proceso y su adecuado manejo

determina la rentabilidad esperada del mismo, y, por lo tanto, deben ser
monitoreados con mecanismos de control apropiados. En la actualidad dichos
controles son poco confiables y poco eficientes lo que provoca desviaciones
entre lo presupuestado y lo ejecutado produciendo muchas veces el
fracaso de los proyectos. Es por esta razón que surge la necesidad de implantar
herramientas de control fáciles de aplicar, económicas y eficientes.

La gestión del “Valor Ganado” o Earned Value, en inglés, es un método que mide
el desempeño, es decir, integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y
programación para ayudar al equipo de la dirección del proyecto a evaluar y
medir la eficiencia y el avance del trabajo.

1.2 Antecedentes, historia y concepto

Earned Value es un concepto que en los últimos tiempos ha alcanzado una

notable popularidad en el mundo de la gestión de proyectos, pero fue
desarrollado realmente en el siglo XIX, momento en que surgió la necesidad de
medir los rendimientos de las fábricas. Sin embargo, no fue hasta 1962 que el
departamento de defensa de los Estados Unidos lo adoptó como una
metodología estándar para medir el rendimiento de los proyectos.

Surgió originalmente como una extensión de la metodología de planificación de

la época, pero se convirtió en su propia metodología en 1967 con la
introducción de los criterios y políticas de control de costo/tiempo sobre la
adquisición de sistemas.

En el año 2005 el Project Management Institute, Inc. (PMI) publicó el estándar

del “Valor Ganado” o la Técnica del “Valor Ganado”, como práctica para la
dirección de proyectos.

12
 ¿Pero quién o qué es el PMI? El Project Management Institute, Inc. (PMI) se
fundó en 1969 bajo la premisa de que existían muchas prácticas de dirección
que eran comunes a proyectos de áreas de aplicaciones tan diversas Como la
industria de la construcción y la industria farmacéutica, por ejemplo. En los
simposios y seminarios que realizaba el PMI en Montreal en 1976, se empezó a
discutir la idea de que tales prácticas comunes podrían documentarse como
normas. Esto llevó a su vez, a pensar en la Dirección de Proyectos como una
profesión. Pero fue tan solo hasta 1981 que el comité de Directores del PMI
aprobó un proyecto para desarrollar los procedimientos y conceptos necesarios
para respaldar la profesión de Dirección de Proyectos.

Estos han ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta la presente norma
ANSI/EIA 748. Durante el proceso, algunos de las abreviaturas relacionadas a
la metodología han cambiado y los criterios han sido racionalizados, pero
prevalecen los fundamentos.

1.3 Planteamiento Metodológico

El planteamiento metodológico con que se está llevando a cabo el presente

trabajo de título, es el siguiente:

En primera instancia se obtuvo la información necesaria directamente de la obra

minera, como el presupuesto, programación inicial, avances de obras, estados
de pago aprobados y cursados al ejecutor, desde el inicio hasta la fecha actual.
Con esta información, y habiendo realizado antes el desglose de actividades, de
las más generales a las más específicas, líneas de tiempo representativas y
cronograma de actividades, podemos entrar en la cuantificación de precio de
los distintos ítems valorizados.

Luego de esto, a través de la programación de actividades, el conocimiento de

las mismas y los rendimientos esperados, que nos interesan, los que más
adelante abordaremos en detalle, tales como el presupuesto, avance físico,

13
 valores planificados, valor ganado, costo real, variaciones con respecto al
programa, variaciones con respecto al costo, los índices de rendimiento del costo
y los indicadores estimados respecto al final del proyecto. También como
indicadores de eficiencia compararemos el costo presupuestado y el costo real
del trabajo.

Figura 1.2 Curva S

Fuente: http:dirección-proyectos.blog.spot.com

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Analizar una metodología de control de Proyectos que permite medir y

anticipar la proyección futura de un proyecto en costo, tiempo y alcance,
durante su ejecución y hasta su finalización.

14
1.4.2 Objetivos Específicos

 Estudiar los elementos de planificación y programación que son

fundamentales para gestionar proyectos en base a la metodología
del Valor Ganado.

 Comprender las fórmulas del Valor Ganado y demostrar cómo

aplicarlas en la práctica correctamente.

 Demostrar cómo aplicar el Valor Ganado al estado de cumplimiento

de un proyecto real y estimar las posibles condiciones de
finalización de un proyecto.

15
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Marco Referencial

2.1.1 Antecedentes Generales

2.1.1.1 Importancia de la minería

La minería forma parte de nuestra identidad como

nación, y ha sido y sigue siendo clave para el desarrollo
del país. Su importancia ha sido evidente durante
nuestra historia, es innegable su aporte presente y
futuro por ser una industria de largo plazo.

La minería ha sido protagonista de la senda de

crecimiento que ha tenido la economía chilena en las
últimas décadas. Luego de una producción de cobre
estancada en torno a 1,4 millones de toneladas anuales
durante los años’80, en la década siguiente se observó
un crecimiento sostenido, alcanzando más de 4
millones de toneladas. Posteriormente ese crecimiento
continuó, aunque a menor ritmo, y en los últimos años
la producción se está acercando a 6 millones de
toneladas anuales. Esto ha permitido que Chile pase a
representar desde un 16% de la producción mundial
antes de los ’90 a un 32% en años recientes, y un 30%
durante el 2015.

Cabe destacar que el crecimiento se observó tanto en

la minería privada de capitales extranjeros y capitales
nacionales, como en la minería estatal, dando origen
quizás al caso más notable de convivencia entre los
tres modelos de propiedad.

16
Aunque, muy marcado por las fluctuaciones de precios,
la participación de la minería en el PIB se ha ubicado en
torno al 9%, desde mínimos en torno al 7% en algunos
años de los ’90, hasta máximos sobre el 20%, en
algunos años de la segunda mitad de la década del
2000.

Desde la promulgación del Estatuto de Inversión

Extranjera en 1974 hasta el año 2012 se han
materializado inversiones por más de 90 mil millones de
dólares, de los cuales un tercio corresponden a minería.

Consecuentemente, la inversión en exploración en

Chile pasó desde valores por debajo de los 100
millones de dólares anuales, a montos cercanos a
1.000 millones. Este esfuerzo ha permitido, por ejemplo,
que Chile mantenga en torno al 30% de las reservas
mundiales de cobre.

Por otra parte, la participación de las exportaciones

mineras en relación al total de envíos de Chile sigue
siendo la más importante de nuestra economía, el cobre
representa más del 90% de las exportaciones mineras
del país, mientras que un 55% de las exportaciones
corresponden a productos mineros. De igual modo, la
minería es el sector económico con mayor contribución
a los ingresos fiscales, con una participación cercana al
15% durante el 2012, presentando una baja durante el
2013 en adelante. Hoy se sitúa en torno al 6%.

17
Junto con las condiciones jurídico–institucionales,
reforzadas por el marco de estabilidad democrática y
consensos políticos, el despegue de la minería también
se hizo posible por la calidad de su capital humano.
Nuestra gente, especialmente en el norte, posee una
sólida cultura y tradición minera y una creciente
formación técnica en nuevas tecnologías, a la que las
empresas dedicaron importantes recursos en la
capacitación de sus trabajadores. Especialmente a
través de la creación del Consejo de Competencias
Mineras durante el 2012, constituyéndose en el primer
skill Council (1) de Chile, siendo un aporte fundamental
en la formación de capital humano, ya que une al
mundo de la educación técnico-profesional, con el de la
industria, de manera que los organismos de educación
ofrezcan formación de clase mundial para los perfiles
requeridos por las empresas del sector y sus principales
proveedores de operación, incrementando así
productividad de la industria.

Un último factor que cabe destacar y que facilitó la

expansión minera es la adecuada infraestructura vial,
portuaria, energética y de comunicaciones, que en parte
ha sido provista a partir de la propia actividad minera.

18
 Mirando hacia el futuro, una cartera de proyectos
mineros en ejecución por 15 mil millones de dólares y
de proyectos en evaluación por otros 35 mil millones,
sitúa al sector en las puertas de una importante fase de
expansión, que por cierto requiere la superación de
diversos desafíos. Al respecto, en los últimos años se
han observado limitaciones a la competitividad de la
minería chilena en aspectos tales como caída en la ley
mineral, disponibilidad y costo de energía,
disponibilidad de agua, productividad del capital
humano y certeza jurídica de las autorizaciones. Es un
desafío superar estas limitaciones para que la minería
profundice su aporte al país y continúe siendo motor del
desarrollo nacional.

2.2 Obras Mineras en Proyectos Subterráneos

2.2.1 Descripción de las Obras a Ejecutar

A continuación, se describirá una clasificación inicial de las obras a

ejecutar en los distintos proyectos de desarrollo de minería subterránea,
para la preparación de las áreas de hundimiento, producción y
transporte de mineral, de acuerdo a los estándares que se fijan a través
de contratos de obras de desarrollo.

2.2.1.1 Obras mineras

Desarrollos horizontales y verticales, mecanizados o no, u otras

excavaciones, fortificación con pernos helicoidales, pernos split
set (2), malla, cables y shotcrete.

19
 2.2.1.2 Obras Civiles y Montaje

Construcción de puntos de extracción y vaciado, pavimento de

calles, montaje de buzones primarios, construcción y montaje
de cámaras de picado, reguladores de flujo de aire, entre otros.

2.2.2 Alcance General de las Obras Mineras

A continuación, se presenta un resumen de las obras comprendidas en

la mayoría de los proyectos y /o contratos mineros subterráneos que se
desarrollan en Chile. Estas obras están clasificadas de acuerdo a las
áreas donde se encuentran emplazadas. Sin embargo, esta
clasificación no es excluyente de otras actividades no descritas en este
resumen.

2.2.2.1 Niveles de Hundimiento

Desarrollo de galerías, frontones de ventilación, construcción de
vaciaderos, fortificación con pernos, malla y proyección de
shotcrete.

2.2.2.2 Niveles de Producción

Desarrollo de galerías, frontones de ventilación, desquinches
especiales, fortificación con pernos, cables, malla y shotcrete,
construcción de puntos de carguío, pavimentos de calles,
construcción de puntos de vaciado.

2.2.2.3Niveles de Ventilación
Desarrollo de galerías de ventilación, desarrollo de frontones,
excavación de chimeneas, fortificación con pernos, malla y
shotcrete.

20
 2.2.2.4 Niveles de Reducción
Desarrollo de galerías, excavación de cámaras de picado,
desquinches especiales, construcción de muros de protección,
frontones para salas de control hidráulico, fortificación con
pernos, cables, malla y shotcrete, montaje de infraestructura de
cámaras de picado, obras civiles de brocales, montaje de
parrillas y martillos picadores, monorrieles.

2.2.2.5 Niveles de Transporte

Desarrollo de galerías y frontones de ventilación, excavación de
levante para buzones, desarrollo de piques de traspaso,
fortificación con pernos, cables, malla y shotcrete, pavimento de
calles, montaje de buzones primarios, instalación de
reguladores de flujo de aire, montaje de salas eléctricas.

2.2.2.6 Otros niveles

Desarrollo de galerías, frontones de ventilación y chimeneas de
ventilación, desarrollos verticales e inclinados, fortificación de
pernos, cables, malla y shotcrete, obras civiles y otras obras
afines a la preparación minera.

2.2.3 Definición de Conceptos Relacionados

 Área de Producción: Área en la cual se extrae el mineral primario y/o

secundario, usando equipos mecanizados para realizar la producción,
la reducción el carguío y el envío para transporte del mineral.
 Rampas: Galerías inclinadas que unen niveles con diferencias de
cotas.
 Piques: Excavaciones verticales y/o inclinadas que permiten el
traspaso de mineral de un nivel a otro.

21
  Presupuesto: Lista de partidas en las cuales se detallan las
designaciones de obras o servicios, unidades de medida y
cubicaciones. Esta es sólo una información básica, extraída de los
planos y especificaciones que conforman la futura ejecución del
proyecto.

2.2.4 Consideraciones Especiales

La compañía minera deberá determinar sus precios unitarios, para cada

uno de los ítems de estas obras deberán contemplar y valorizar dentro
de estos, lo siguiente:
 La ejecución de cada partida debe ejecutarse de acuerdo a planos,
especificaciones del proyecto, prescripciones del fabricante de
equipos, e instrumentos si procede, prescripciones de las normas
chilenas, para las respectivas actividades e indicaciones dadas en
terreno por la supervisión de la empresa minera, cuando este lo
estime necesario.
 El transporte a la obra de todos los materiales.
 El transporte y manipulación de materiales deberá realizarse con
elementos adecuados para el manejo (carga y descarga) de los
materiales y se respetará estrictamente las instrucciones del
proveedor al respecto o las que imparta la supervisión de la obra. El
supervisor objetará el uso inadecuado de medios o manipulación
insegura, que signifique riesgo de pérdidas o daños a los materiales
de su aporte.
 La provisión de todas las herramientas, equipos, andamios y toda
instalación provisoria necesaria para una correcta ejecución de las
obras, es de cargo y costo del proyecto.
 La calidad de los materiales que se utilizarán deberá ser de
procedencia y/o marca conocida, en las calidades especificadas y
sin uso.

22
  El suministro de todos los equipos, herramientas, materiales,
equipos, mano de obra, instalaciones provisorias y todos los
recursos necesarios para la correcta ejecución del ítem y que no se
indique como proporcionado por un externo será responsabilidad del
proyecto e incluido dentro del costo.

2.2.5 Descripción de las Partidas

Se describen a continuación las diferentes partidas que conforman el

itemizado de presupuesto, agrupando bajo una misma descripción a
todas aquellas actividades de similares características.
Los precios que sean cotizados deben ser considerados como valores
medios y deben tener validez cualquiera sea el grado de dificultad,
complejidad o localización de los trabajos por realizar. Igualmente,
dichos precios podrán ser usados con el propósito de valorizar cambios
en el alcance y mantener su valor para aumentos o disminuciones de
cantidades de obras.
Todos los suministros, mano de obra, equipos de construcción y otros
factores de costo que sean necesarios e inherentes a la construcción de
la obra son de costo y cargo del Equipo de Proyecto y se considerarán
incluidos en los precios de los ítems por él cotizados.
La limpieza y el acarreo del material sobrante, deshechos o basura,
desde su lugar de origen hasta los botaderos y receptores designados
para tal efecto, serán considerados como parte integrante de los valores
indicados y deberán ser ejecutados cumpliendo lo estipulado en los
procedimientos vigentes de manejo de residuos.
Las especificaciones mencionadas en este documento, definen
requisitos de calidad y métodos de ejecución de los trabajos.
Constituyen una parte de la definición y alcance de los trabajos de las
respectivas partidas.

23
Es responsabilidad del equipo de proyecto será identificar y
compatibilizar todas las especificaciones y especialidades (normas,
reglamentos, etc.) que sean aplicables al trabajo, en el caso de partidas
que incluyen trabajo de más de una disciplina.
Las definiciones de las partidas están sujetas a reprogramaciones, es
decir, si por razones operacionales o necesidad del usuario, es
necesario efectuar algún cambio de ubicación dentro de los alcances
del Contrato, la administración superior podrá hacerlo, sin que ello, en
ningún caso, signifique alteración en el valor unitario de la actividad.

2.2.5.1 Instalación de Faenas

Esta partida incluye todas las construcciones, espacios,

traslado de equipos e instalaciones de carácter provisorio del
proyecto, requeridas para administrar, abastecer y ejecutar las
obras, para lo cual se deben habilitar los lugares, sectores y
recintos donde sea posible realizar dicha instalación.
Dichas instalaciones deberán satisfacer las especificaciones,
normas y reglamentos que afecten la construcción, mantención
y operación incluyendo instalaciones eléctricas, protección
contra incendio, redes de aire y agua, drenaje, seguridad,
iluminación, ventilación, etc., teniendo presente que éstas
deberán ejecutarse, considerando un ambiente subterráneo.
Toda limpieza, ordenamiento, retiro de escombros, entre otros,
que sean necesarios para el inicio de las obras y la limpieza
permanente necesaria para el buen funcionamiento de la obra,
serán considerados parte de la instalación de faenas y no darán
derecho a aumento de plazo de obra, ni de aumento en el
monto del ítem respectivo.
Se deberá disponer de todas las protecciones eléctricas
necesarias para sus talleres, equipos, etc., las cuales deberán

24
contar con la aprobación de la empresa a través de la
Coordinación Técnica de Obra (CTO). Para esto el proyecto
entregará un plano unilineal de sus instalaciones debidamente
validado, según Decreto 72 (6) y que cumpla con la normativa
vigente al respecto.
El proyecto deberá incluir, un esquema de sus instalaciones
señalando las áreas a ocupar, el equipamiento respectivo y la
calidad de los elementos y materiales a utilizar en su
construcción.
Especial cuidado se deberá observar en el transporte,
manipulación y almacenamiento de lubricantes. Para ello
deberán disponer de un depósito acondicionado de tal forma de
evitar riesgos de contaminación por derrames e incendio. El
proyecto deberá estar estructurado según lo exigido en el
Decreto Supremo 132 (7) y autorizado por Servicio Nacional de
Geología y Minería (Sernageomin).
Estará permitido el uso de contenedores como parte integrante
de la instalación de faenas, si las dimensiones de las labores
asignadas lo permiten.
Todas aquellas instalaciones que no satisfagan estos
requerimientos deberán modificarse a costo y cargo del
proyecto.
Al entregar el análisis técnico de esta partida, el proponente
deberá detallar cada una de las construcciones e instalaciones
consideradas.
El ejecutante del proyecto será responsable de su operación,
mantención y posterior desarme y retiro de terreno, así como
también del aseo final del lugar y entrega a la administración
superior, en las condiciones originales. Los tipos de
instalaciones y las superficies a ocupar deberán ser
previamente aprobados a través de la CTO.

25
 El proyecto deberá proveer y construir la totalidad de las
instalaciones temporales que éste requiera para la ejecución de
las obras, de características similares a las existentes, si las
hubiesen, las cuales serán visitadas durante la vista a terreno, y
considerar dentro de este ítem, al menos lo siguiente:
 Plataformas de Instalación
 Bodegas y Pañoles
 Secadores de Ropa
 Talleres
 Lubricanteras según DS-132 y normativa vigente
 Comunicaciones (radiotransmisores, Internet, telefonía, etc.)
 Oficinas de Terreno
 Sistema de Manejo de Energía para sus Instalaciones.
 Sistema de Manejo de Agua Potable e Industrial
 Sistema de Manejo de Aguas Servidas y Baños Químicos
 Sistemas de detección y control de Incendios
 Señaléticas
 Iluminación

2.2.5.2 Energía Eléctrica

El Proyecto deberá disponer de todas las protecciones

eléctricas necesarias para sus talleres, equipos e instalaciones
en general, debiendo cumplir en todo momento con la
normativa vigente al respecto.
En todos los casos será de responsabilidad del proyecto, contar
con el equipamiento y redes que permitan mantener una
adecuada regulación de voltaje en las frentes de trabajo.
Se deberá disponer e instalar el cable de distribución en baja
tensión y tableros para los consumos de los frentes de avance,

26
 ventiladores, bombas, oficinas, pañoles, bodegas y cualquier
otro equipo que fuese necesario.
La canalización de esta red debe ser tal que presente a la vista
una suportación adecuada que evite cualquier riesgo de amago
de incendio. Las protecciones deberán ser adecuadas a la
carga real y serán inspeccionadas permanentemente por la
CTO, al igual que el estado de los equipos eléctricos. No se
aceptarán amarres con cordel u otros elementos de dudosa
calidad.
El sistema eléctrico será inspeccionado permanentemente de
acuerdo a lo establecido en el marco legal, ya que sistemas
defectuosos involucran riesgos de incendio o accidentes, por lo
que instalaciones sub-estándar serán motivo de interrupción del
suministro de energía. El proyecto deberá asegurarse de estar
conectado al sistema de aviso de emergencias vigente para las
alarmas de incendio.

2.2.5.3 Aire – Agua

El proyecto deberá habilitar redes de aire, agua y drenajes con

el fin de trabajar en buenas condiciones de operación desde los
puntos definidos por la empresa minera. Se exigirá que estas
redes vayan instaladas a no más de 30 metros de las frentes de
trabajo, utilizando cañerías de fierro o tuberías de HDPE PN16
de marca certificada en su calidad. Estas redes deben estar
sostenidas y/o fijadas con cadenas, por el centro de la labor y
distante de los cables de energía. Las redes contarán con
arranques, terminales y llaves (con amarras de seguridad), que
estarán a la altura de gradiente, para facilitar la conexión de
mangueras y culebrones. El incumplimiento significará la

27
 paralización de estas labores y multas según lo estipulado en
las Bases Administrativas Especiales (9).
Las redes de servicio de avance que se instalen deberán ser
retiradas al final de la obra. La instalación de las redes y el
material necesario (cañerías y fittings, etc.) deberán ser
valorizados en el ítem instalación de faena.
Las redes de servicio deberán ser soportadas y dispuestas de
una manera ordenada y segura. Estas deberán ser mantenidas
en perfectas condiciones, mediante piolas de acero
debidamente soportadas al cerro.
Las mantenciones sistemáticas a las redes de agua industrial,
aire, drenaje y tendido eléctrico serán responsabilidad del
proyecto a su costo y cargo, debiendo ser ejecutadas a la
mayor brevedad posible para no desperdiciar los (agua
industrial).
Será responsabilidad del proyecto tener sistemas de
almacenamiento de agua que le aseguren los caudales y
presiones que requiera para el desarrollo de las obras, con una
autonomía a lo menos de medio turno.

2.2.5.4 Drenaje de las Aguas

La compañía minera será responsable del drenaje de las aguas

desde las zonas de trabajo, por lo cual deberá considerar la
instalación de bombas y el tendido de cañerías para canalizar
las aguas hacia estaciones de drenaje ubicadas en cada uno de
los niveles involucrados. En caso del no cumplimento de esta
exigencia, la CTO o la administración de la empresa podrá
detener las faenas, sin que ello signifique ningún costo
adicional.

28
 Deben visualizarse las posibles complicaciones que tendrán los
trabajos a efectuar, por la potencial presencia excesiva de agua
y presupuestar en el ítem que corresponda, los equipos y
materiales necesarios para salvar esta contingencia.
Se deberá, disponer si es necesario de cuadrillas dedicadas a
la evacuación de agua de las labores. Así como de la
mantención de las cunetas existentes necesarias para dicha
evacuación, incluso la necesidad de eliminar el barro de las
cunetas cuando se requiera, para que éstas funcionen
útilmente.
Todos los tendidos de cañerías de drenaje, provisorias o
definitivas, deben operar en buenas condiciones, sin
filtraciones.
Será de responsabilidad del proyecto, mantener
permanentemente drenados y limpios los lugares de acceso y
las áreas de trabajo.
La minera debe mantener redes de servicios habilitadas, con
arranques a la altura de gradiente y a no más de 30 metros de
la frente a desarrollar.

2.2.5.5 Petróleo

La empresa minera podrá abastecerse de petróleo, desde las

instalaciones de suministro en uso en el área Mina, debiendo
pagar el valor de su consumo al proveedor autorizado. El
sistema operativo para el pago deberá coordinarse
directamente con el Proveedor.
Si por algún motivo se necesitara transportar eventualmente
petróleo a las frentes de trabajo, debiendo en todo momento
cumplir con la legislación vigente al respecto.

29
2.2.6 Aspectos Prácticos a considerar en todo Proyecto Minero

2.2.6.1 Procedimiento de Trabajo

Para cada operación unitaria que se realice deberá ser

cautelada a través de un procedimiento específico que tenga
entre otros los siguientes objetivos: proteger la vida e integridad
física de las personas que se desempeñan en la tarea
específica y de aquellas que bajo circunstancias específicas y
definidas estén ligadas a ella. Además, proteger las
instalaciones e infraestructura de manera de asegurar la
continuidad operativa, velando a la vez por el medio ambiente y
calidad de los procesos desarrollados por la empresa.
En este procedimiento se debe describir, como mínimo, la
metodología de ejecución, cláusulas de la normativa que aplica
y el control de los riesgos asociados a cada operación o
actividad, los equipos a utilizar, el supervisor responsable y
croquis de la ubicación que dará a las personas para proteger el
área y las instalaciones.
Estos procedimientos deberán ajustarse al marco legal vigente,
regirse a lo establecido en los reglamentos internos y en los
procedimientos operacionales y estructurales vigentes.

2.2.6.2 Planos y Antecedentes

Los datos, planos, especificaciones y, en general, cualquier

antecedente técnico son de propiedad exclusiva de la empresa
minera y no podrán ser usados para ningún fin que no sea el
contemplado en el proyecto.
La empresa minera verificará los datos y detalles mostrados en
todos los documentos y planos involucrados antes de la

30
ejecución del trabajo y será responsable por cualquier error que
resultase de su falla en verificar previamente a su ejecución.
Cualquier nota mencionada en los planos y no mencionada en
las especificaciones o viceversa, se entiende que queda
indicada como que si hubiera estado mostrada en ambas.
La empresa minera deberá mantener en sus oficinas principales
destacadas en obra, un juego completo de planos actualizados
en su última versión, un juego completo de antecedentes
complementarios (listas de materiales, especificaciones, planos
de proveedores, etc.) y un juego completo de normas,
estándares, códigos y otros a que hacen referencia los
documentos que constituyen el contrato. Los documentos
obsoletos deberán ser devueltos oportunamente al encargado
de la empresa, y se deberá mantener un catastro actualizado
sobre éstos. Asimismo, una vez concluida la totalidad de los
trabajos materia del proyecto.
En todo momento se mantendrá disponible en oficinas
principales de obra, junto con los documentos antes señalados,
una lista que indique los documentos recibidos, constitutivos del
proyecto y la revisión en que se encuentran, con indicación de
la fecha en que se recibieron.
La empresa minera realizará su trabajo empleando solamente
planos, antecedentes, y especificaciones con la marca (o
timbre) que diga "emitido para construcción".
El departamento de ingeniería minera tendrá especial
preocupación por el retiro de circulación de todo documento
(planos, especificación, lista de materiales, norma, instrucción,
etc.), que haya sido reemplazado.
Todas las copias correspondientes a algún documento anulado
serán retiradas de la faena y de las oficinas técnicas y
reemplazadas por el nuevo documento. De las copias retiradas

31
 se conservará una de ellas en algún lugar especial, con una
anotación que diga "ANULADO", en qué fecha fue anulado y
por cual documento fue reemplazado.

2.2.6.3 Procedimientos de Evacuación por Quemada

Los procedimientos de quemadas para cada área de trabajo

deberán ser elaborados por la minera para la respectiva toma
de conocimiento de los involucrados. Tales procedimientos
deberán estar en concordancia con el marco legal vigente y
normativa interna para tronaduras en Minas Subterráneas.
Para efectos de cálculo de los programas de trabajo se puede
considerar que, en general, los horarios de quemada coinciden
con la entrada y salida de cada turno.

2.2.6.4 Operaciones de la Mina Subterránea

La operación deberá considerar que los trabajos a ejecutar se

realizaran en pleno proceso productivo, por lo que no dispondrá
de zonas exclusivas para la ejecución de los trabajos.
Asimismo, en dichas zonas existirán otros proyectos ejecutando
diferentes servicios.

2.2.6.5 Desarrollo de las Excavaciones

La empresa minera deberá incluir en la descripción del método

de trabajo, la forma de realizar las excavaciones, con el sistema
de control de contornos a utilizar, indicando el diagrama de
disparo a utilizar, distribución de cargas de explosivos, tipos de
explosivos a emplear y factor de carga.

32
El proyecto debe mantener redes de servicios habilitadas, con
arranques a la altura de gradiente y a no más de 30 metros, de
la frente, soportada sobre patas mineras y debidamente
afianzadas mediante abrazaderas metálicas, cadenas o piolas
de acero.
Todos los equipos de perforación, al momento de perforar debe
mantener su sistema de drenaje instalado y en óptimas
condiciones, drenando la frente de trabajo.
Las secciones teóricas a excavar se muestran en los planos. No
se permitirá que queden sectores sub excavados, ni puntas de
roca al interior de toda la sección teórica.
Cuando corresponda, las desviaciones con respecto al volumen
teórico deberán ser restituidas con hormigón, incluyendo
Dowells (4) y armaduras, así como la fortificación extraordinaria
que resulte por esta sobre excavación.
Por lo tanto, la fortificación, hormigón y trabajos civiles que se
requieran en forma extraordinaria, como así también la solución
de Ingeniería y los trabajos adicionales de obras que resulten
por toda sobre excavación que se produzca, serán de costo y
cargo del proyecto tanto en mano de obra como en maquinarias
y materiales, salvo que estas se produzcan por problemas
geológicos no informados.
En el caso de existir sobre-excavaciones, en cualquiera de las
actividades señalada anteriormente, estas estarán sujetas a
multas, las que se establecen en las Bases Administrativas
Especiales.
Se aceptará, sobre-excavaciones máximas de 10 centímetros
del contorno teórico indicado para la labor. Sobre-excavaciones
se medirá perpendicularmente al contorno teórico de la labor.
Cuando se produzcan desviaciones de ejes, se exigirá la
restitución de la sección desarrollada con hormigón armado.

33
 Los costos involucrados por esta restitución serán de costo y
cargo del proyecto.
A manera de ejemplo, en los croquis siguientes se grafican
algunas sobre-excavaciones regularmente evidenciadas.

Figura 2.1. Desarrollo de túnel con sobre excavación

Fuente: Bases Administrativas Especiales de Contratos de Servicio, Corporación

Nacional del Cobre

Figura 2.2. Desarrollo circular con sobre excavación

34
Fuente: Bases Administrativas Especiales de Contratos de Servicio, Corporación
Nacional del Cobre

Figura 2.3. Desarrollo rectangular con sobre-excavación

Fuente: Bases Administrativas Especiales de Contratos de Servicio, Corporación

Nacional del Cobre

2.2.6.6 Instalaciones Sanitarias

Se deberá considerar la instalación de baños químicos de

acuerdo al Decreto Nº 132 Reglamento de Seguridad Minera y
el DS-594 (10) en lo que respecta, siendo de propio cargo del
proyecto el mantenimiento sistemático de éstos.

2.2.6.7 Interferencias
Para la ejecución de los trabajos, el proyecto deberá considerar
que estos se realizarán en áreas colindantes con la producción
y que en dichas áreas podrán estar desarrollando otros
trabajos. En los niveles de producción se encontrará personal
de operaciones ejecutando diversas labores, lo que debe ser

35
 considerado para efectos de tránsito de personal, vehicular,
seguridad, evacuaciones y coordinación general de los trabajos.
Por lo tanto, el proyecto no podrá imputar como paralización de
faenas para ningún efecto las interferencias en las áreas
mencionadas.
Además, se deberá tener presente que se producirán
quemadas de producción, desarrollo y polvorazos de la
operación o de otros proyectos en el sector, lo que obligará a
evacuar el área.
Será considerada como interferencia toda interrupción no
imputable al proyecto de las labores propias del contrato
mayores a ocho horas corridas.

2.2.6.8 Horarios y Turnos de Trabajo

Es necesario señalar, que para evitar interferencias y para

cumplir con el plazo y los hitos comprometidos, los turnos de
trabajo para el desarrollo del proyecto deberán programarse
desfasados de los turnos del personal de la operación.

2.2.6.9 Seguridad, Salud Ocupacional y Calidad de Vida de

los Trabajadores

Para el proyecto el control de riesgos operacionales y la higiene

industrial constituyen una preocupación principal y permanente
y son motivo de una constante y sostenida acción programada.
El proyecto deberá cumplir con todas las normas de seguridad
establecidas en la Ley Nº 16.744, del Ministerio de Minería y
sus Decretos complementarios y con las propias de la industria
minera, Reglamento de Armas y Explosivos y cualquier otra

36
disposición legal o interna que sea establecida en el transcurso
del proyecto.
La empresa a través de la CTO podrá paralizar los trabajos en
cualquier momento en que, a su juicio, no se estén cumpliendo
las normas o medidas de seguridad o cuando juzgue que existe
peligro inminente para las personas o la obra.
Estas paralizaciones durarán hasta que se solucione a
satisfacción las dificultades que la originaron y no darán
derecho a aumentos de plazo o modificaciones en el monto del
contrato.
Los procedimientos y métodos de trabajo seguro, que deberán
ser elaborados por el área de construcción del proyecto para
todos los trabajos críticos de la obra, serán exigibles previo al
inicio de cada uno de estos trabajos.
Se deberá disponer de un completo programa de seguridad,
salud ocupacional y calidad de vida, basado en la Norma
OHSAS-18001:1999 (8).
Sin perjuicio de lo anterior, el jefe de proyecto será el
responsable de la seguridad del personal y de las obras
relacionadas. Para ello deberá contar para la obra, con un
departamento de prevención de riesgos, liderado por un
profesional experto en prevención de riesgos, que debe cumplir
con los requisitos establecidos en el Reglamento de Seguridad
Minera, la reglamentación interna de la obra, y del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y Calidad de Vida,
debiendo tener disponibilidad a tiempo completo para la obra.
Los accidentes y/o enfermedades que acontezcan al personal
sea su origen, serán de exclusiva responsabilidad de éste,
debiendo informar durante el turno en que se produzcan,
efectuándose en forma inmediata la investigación del accidente,
incorporando al Comité Paritario de Faena, cuando la

37
circunstancia así lo amerite. El informe preliminar del accidente
deberá ser elaborado y entregado en el mismo turno de
acaecido el evento y en forma posterior, deberá emitir el
informe definitivo del accidente, dentro del plazo establecido por
la normativa y legislación vigente.
Los elementos de protección personal y de trabajo deberán ser
aportados por el proyecto para su personal y deberá ser de la
mejor calidad. Estos elementos de protección personal deben
cumplir, en lo que corresponda, con los estándares señalados
en el reglamento vigente.
El jefe de proyecto garantizar que todo su personal esté en
condiciones físicas y de salud para desempeñarse en las
condiciones donde se desarrollará la obra. Además, deberá
considerar que todos sus operadores de maquinaria pesada
deben poseer licencia clase D, examen médico completo y
examen psicosensotécnico para ser autorizados como
operadores, lo cual complementa los chequeos y entrenamiento
que exigidos para autorizarlos a operar (según lo establecido en
el DS 132 Art. 42).
Se deberá instalar extintores en tipo, capacidad y cantidad
adecuados junto a otros elementos contra incendio como red de
agua, arena, etc., en aquellos lugares que ubique sus talleres y
almacenamiento de materiales combustibles (madera, etc.).
Además, al iniciar la faena debe existir una relación con la
cantidad y ubicación de los extintores. Se debe realizar un
cálculo de carga de fuego y cumplir con lo establecido en el DS
132, DS 594 en cuanto a la aplicación de los elementos de
control de incendio en mina subterránea.
No deberá tirar a los piques o depositar en las galerías los
materiales de deshecho que provengan de las demoliciones y
desmantelamientos de obras civiles (despuntes, chatarra,

38
 concretos, etc.), sino que deberá llevarlos al lugar que se
indique.
En forma mensual deberá existir un programa de mantenciones
preventivas de todos sus equipos señalando al personal
responsable de la ejecución de estas.

2.2.6.10 Transporte, Uso y Manejo de Explosivos

El explosivo que sea necesario usar, deberá ser adquirido por la

minera a la firma proveedora de explosivos que opere como
proveedor oficial y su costo deberá estar incluido en el precio
unitario del ítem que corresponda.
El transporte desde el polvorín a las frentes de trabajo será de
cargo del proyecto; para tal efecto, deberá disponer de
vehículos especialmente acondicionados y debidamente
autorizados por el Sernageomin, o en su defecto, cargados en
mochilas a la espalda de personal autorizado, de acuerdo a
reglamentos y disposiciones legales vigentes.
La empresa minera deberá conocer y respetar todas las normas
legales vigentes, así como las normas internas para el uso,
manejo y transporte de explosivos.
El tipo y precio de los explosivos a considerar, serán los que
están disponibles en los polvorines que mantiene la firma
proveedora que opera con la empresa.
La empresa minera deberá tener vigente el certificado de
inscripción como consumidor habitual de explosivos emitido por
la autoridad competente de la zona donde se desarrolla el
proyecto.
La empresa minera deberá contar con una lista completa con
los nombres, Rut, cargo de los programadores y calculistas
considerados para tal efecto, debidamente validado por la

39
 autoridad competente respectiva. Esta lista deberá ser
actualizada e informada mensualmente a la autoridad
respectiva.

2.2.6.11 Hormigones

El hormigón y áridos que sea necesario colocar en las obras

civiles del proyecto deberá ser adquirido y negociado desde
donde se debe incluir el costo de dicho hormigón en los precios
unitarios que corresponda.
Los días y horarios programados para la entrega del hormigón,
deben ser fruto de la exclusiva negociación con el proveedor.
El control de calidad de los hormigones instalados será de
responsabilidad del proyecto, el que deberá realizar ensayos
cuyo procedimiento deberá estar claramente especificado en el
“Plan de aseguramiento de la calidad”. (El cual deberá estar
basado en la Norma ISO 9001:2000).
La empresa suministradora de hormigones garantiza su
producto hasta el momento anterior a la entrega, por lo que, en
cualquier etapa posterior, la empresa minera será responsable
de la certificación de calidad de éste.
El proyecto deberá tomar todas las medidas necesarias para
que la calidad del producto final instalado sea de la calidad
solicitada en los planos de diseño.
La empresa minera deberá entregar al proveedor del servicio,
un programa de consumo de hormigón semanal y mensual, con
el fin de cautelar el cumplimiento en la entrega de éste.

2.2.6.12 Ingreso a Áreas después de quemadas

40
 Será responsabilidad de la empresa minera, coordinar el
ingreso a sus áreas de trabajo después de efectuadas
quemadas de acuerdo a los procedimientos respectivos.

2.2.6.13 Ventilación

Será responsabilidad del proyecto, mantener una ventilación

adecuada que cumpla con las normativas vigentes en las
frentes de trabajo, a partir de los puntos de entrega de
inyección y extracción actuales, queda prohibido ventilar con
aire comprimido.
La ventilación de las labores será de cargo del proyecto, quien
deberá administrar los flujos mínimos que estipula la ley para el
control de gases y polvo, tanto en el desarrollo de cruzados,
zanjas, piques, chimeneas, subniveles y demás labores
mineras, de tal forma de entregar un ambiente adecuado y sin
contaminación para las personas y equipos. El proyecto deberá
disponer de ventiladores, cables eléctricos, mangas y
accesorios nuevos y demás elementos que estime necesario
para el buen funcionamiento del sistema, lo que deberá ser
respaldado por un informe técnico, que será visado por el
experto en ventilación. Las instalaciones eléctricas y sus
accesorios deberán enmarcarse dentro de la legislación vigente
y las normas internas.
El proyecto de ventilación auxiliar debe ser presentado en un
plazo máximo de 30 días corridos a contar de la fecha del acta
de entrega de terreno, será evaluado y revisado por el proyecto.
La ventilación, se deberá hacer a través de ventiladores
auxiliares y ductos adecuados de ventilación, donde en función
de la condición del circuito principal de ventilación (inyección /

41
extracción), se deberá considerar la pertinencia de hacer uso de
un sistema de ventilación impelente, aspirante o mixto.
Los circuitos de ventilación ofrecidos están sujetos a
imprevistos y cambios como consecuencia de problemas
operacionales que puedan generarse.
El proyecto es responsable de mantener y respetar las actuales
instalaciones y circuitos de ventilación (ejemplo: puertas,
tapados, ventiladores, etc.), siendo de su costo cualquier
reparación necesaria por daños de su responsabilidad. Estas
reparaciones deberán ejecutarse en forma inmediata, para
efecto de no entorpecer los flujos respectivos.
La empresa minera podrá ordenar la paralización de las obras,
si las condiciones ambientales en el lugar de trabajo fueran
insuficientes o si los equipos usados no cumplen con las
normas vigentes, con respecto a emisiones de gases tóxicos u
otros. Dicha paralización durará hasta que el proyecto solucione
la anomalía. Esta paralización no devengará aumento de plazos
en la ejecución del contrato.
El control de las concentraciones de gases (CO y NO2) y
deficiencias de oxígeno, será de responsabilidad del jefe de
proyecto, para lo cual, deberá contar con los detectores
correspondientes, que deben ser aprobados con la asesoría del
departamento de control de riesgos, debiendo dejar un registro
escrito de estas mediciones, el que deberá rubricarse con la
firma del supervisor responsable. La capacitación del personal
en el uso de los detectores, su mantención, calibración y
certificación, será de responsabilidad del proyecto.
La empresa minera presentará un proyecto de ventilación
auxiliar para los lugares donde realizará sus trabajos, que
deberá ser presentado al área de ventilación para su
aprobación.

42
 No se podrá acumular marinas ni materiales en lugares que
corresponda a rutas de los circuitos de inyección o extracción
de aire, correspondientes a los sistemas de ventilación principal
de la mina, salvo expresa autorización emitida por la empresa
que se relacione directamente con temas operacionales.
La empresa minera presentará un proyecto de ventilación
auxiliar para los lugares donde realizará sus trabajos, que
deberá ser presentado al área de ventilación para su
aprobación.
El jefe de proyecto instruirá mensualmente a todo su personal,
sobre la necesidad de mantener cerradas las puertas de
ventilación de los circuitos de ventilación y abiertas las puertas
de emergencia, sin perjuicio que puedan existir situaciones en
que deba actuarse de distinto modo, lo cual debiera ser
comunicado por la administración.

2.2.6.14 Topografía

Toda referencia topográfica básica necesaria para la ejecución

de la obra, será aportada por la empresa minera y deberá
solicitarse con una semana de anticipación a través de la CTO.
El proyecto deberá tener el personal y los instrumentos
adecuados para el trabajo y replanteo de las obras, siendo
responsable de la conservación de todos los puntos de
referencia (altimetría y planimetría) durante el desarrollo del
trabajo.
El avance del proyecto se medirá y este se representará a
través de perfiles longitudinales y transversales. Estas
representaciones deberán ser refrendadas por el jefe de
proyecto.

43
Para el control de las excavaciones en general deberá disponer
de levantamientos de las secciones a lo menos cada 3 metros,
cuando éstas se estén desarrollando. Para el caso de las
chimeneas este control deberá ser efectuado disparo a disparo.
Para asegurar un buen control de calidad, se deberá entregar
en forma sistemática, en archivo magnético y copia papel si se
solicita, los perfiles de las secciones que se han ido
desarrollando.
Los errores provenientes de la construcción serán de
responsabilidad del jefe de proyecto, por lo que la empresa
minera se reserva el derecho de paralizar la obra hasta que se
regularice la situación. Si por el error generado, se ocasionan
pérdidas a terceros, estos serán cargo y costo del proyecto.
Estas paralizaciones durarán hasta que se solucionen a
satisfacción de la administración superior las dificultades que la
originaron y no darán derecho a aumento de plazo o
modificaciones en el resto de la obra.
Será obligación del proyecto dejar planchas (fichas)
topográficas en terreno, las cuales de preferencia irán
instaladas al centro de la labor, sujetas al techo mediante un
tarugo de madera inserto en la roca. Dicha plancha será de
aluminio y deberá llevar inscrito su número. Las planchas
existentes deberán ser protegidas para que no sufran deterioro
o pérdidas.
Será obligación llevar un registro de dichas planchas, con la
información topográfica correspondiente (coordenadas y
elevación), se instalarán en los puntos singulares y en todos
aquellos sectores que las prácticas de topografía de minería
subterránea lo ameriten, las que se entregarán en forma
mensual actualizadas a la empresa minera.

44
 Al final de las obras el proyecto deberá entregar las bases
topográficas y planos As-Built utilizada para la materialización
de las obras. Esta información debe entregarla con anterioridad
a la recepción provisional de la obra.
Será obligación de la empresa proyecto incorporar en su
Sistema de Gestión de Calidad, el proceso de topografía, en el
cual deberá considerar a lo menos lo siguiente: Plan
Sistemático de Control de Calidad de Avance, certificados de
calibración y mantención preventiva de instrumentos y equipos
topográficos; Informes Semanales y Mensuales de Topografía,
indicando sobre excavaciones, sub excavaciones, desviaciones
en los diferente desarrollos, controles de puntos de referencias
formales; plan de capacitación del personal de topografías;
tratamiento dado y acciones correctivas definidas para las no
conformidades detectadas.
Este sistema deberá estar basado en la norma ISO 9001:2000
(11).

2.2.6.15 Aportes de la minera

Al inicio de la obra, el proyecto debe solicitar a la empresa

minera un programa de solicitud de materiales, equipos e
insumos, con fechas estimadas de acuerdo a especificaciones y
planos, debiendo hacer quincenalmente un balance de este
programa.
Todos los aportes deberán ser solicitados con una anticipación
mínima de 14 días a la empresa minera, quien verificará las
necesidades, oportunidad de entrega y uso.
El proyecto debe llevar un control efectivo de todos los
materiales recibidos y consumidos realmente en la obra,
efectuando mensualmente un balance de entregas versus

45
 consumos teóricos. Este balance deberá ser analizado y
aprobado por la empresa minera, quien evaluará, para su
descuento, el mal uso o desperdicio que se haga de los
materiales aportados por la empresa minera, siendo lo anterior
considerado como una “no conformidad”.
En caso de no efectuarse este control por parte del proyecto, la
empresa quedará facultada para hacer un balance propio de los
materiales entregados versus consumos teóricos, siendo la
diferencia de materiales completamente de cargo del proyecto.
Debe haber registro explícito de pérdidas reales por deterioro,
daño o extravío siendo estas pérdidas de materiales
completamente de cargo del proyecto.
Previo a la ejecución del balance de materiales, el proyecto
deberá proponer y concordar y consensuar un sistema de
evaluación de los consumos teóricos que se consideraran para
su ejecución.
Al finalizar las obras materia del proyecto, previo a la recepción
provisional, deberá entregar un balance completo de los
materiales aportados por la empresa minera, y si corresponde,
devolver los posibles saldos de estos.

2.2.6.16 Aportes del proyecto

El proyecto deberá realizar las gestiones para la adquisición de

todos los materiales, equipos e insumos requeridos para la
ejecución de las obras y que no hayan sido explícitamente
señalados como aporte de la minera. Se incluyen cañerías,
tubería HDPE (12) (PN 16 como mínimo), equipos mecánicos y
materiales de fortificación, elementos de Piping (5), materiales y
equipos eléctricos y de instrumentación, hormigones,
armaduras, insertos y todo otro elemento que se requiera para

46
dejar terminadas las obras, para lo cual debe verificar las
cantidades y pesos en los planos y/o especificaciones
proporcionados para el estudio de la oferta.
Las compras que realizará el proyecto comprenden, al menos,
las siguientes fases: requisiciones, documentación técnica
pertinente, cotizaciones, evaluación técnico-económica,
selección de proveedores, negociaciones, órdenes de compra,
pagos, seguimiento, inspecciones, internación, transportes y
almacenaje en terreno.
El proyecto será el único responsable de asegurar que el
suministro de sus materiales, que sean nuevos, no tenga
daños, correspondan a lo especificado en planos y documentos,
o en su defecto, que sean de primera calidad en su especie. El
proyecto debe presentar la certificación de todos sus productos
en forma permanente, además debe presentar mensualmente
el inventario de materiales críticos, los cuales serán definidos la
empresa minera.
El proyecto deberá reparar, adecuadamente o reponer, a su
cargo, costo y cuenta, todo elemento que presente daños o
imperfecciones. La minera se reserva el derecho de efectuar
inspecciones, o encargar este servicio a terceros, para asegurar
que se cumple adecuadamente con esta exigencia.
En caso de determinarse que los materiales suministrados por
el proyecto, no cumplen con las especificaciones o normas
solicitadas, estos deberán ser retirados desde las faenas. Lo
anterior será responsabilidad del proyecto.
El proyecto podrá proponer el uso de equipos o materiales
alternativos a los especificados, para lo cual deberá acompañar
toda la documentación necesaria para su evaluación y
aprobación. La aceptación o rechazo se comunicará por escrito
por parte de la minera.

47
Es responsabilidad del proyecto verificar la correcta cubicación
de los materiales y equipos a emplear en la obra.
Los elementos suministrados por el proyecto serán de su cargo,
así como todo gasto asociado a la adquisición, transporte,
bodegaje y montaje.
El proyecto deberá solicitar aprobación a la administración la
lista de proveedores que serán invitados a cotizar.
El proyecto proveerá, a su propio costo, cargo y cuenta, la
compra, derechos de internación, el transporte y
almacenamiento apropiado y oportuno para todos sus
suministros a faena.
En faena se almacenarán todos los materiales y equipos de
acuerdo a sus características, en lugares habilitados para tal
efecto por el proyecto.
Es responsabilidad y costo del proyecto cualquier deterioro o
daño producido durante la descarga, almacenamiento,
transporte a la obra o montaje de equipos o elementos,
realizando a la brevedad la reposición y/o reparación de lo
dañado, para no afectar la calidad y/o la programación de las
obras.
Cuando se solicite, el proyecto deberá presentar certificados de
ensayo y/o calidad de los materiales suministrados. El tipo de
certificación y su frecuencia será definido al inicio de los
trabajos.
Además, sin ser excluyente, el proyecto deberá proporcionar:
Mano de obra y supervisión, en calidad y cantidad suficiente
que aseguren el buen desarrollo de la obra.
La calificación de los soldadores, debe ser consecuente con lo
señalado en las Especificaciones Técnicas de Fabricación de
Estructuras Metálicas.

48
Explosivos según lo establecido, topografía y la ventilación de
acuerdo a lo estipulado en las especificaciones antes
mencionadas.
Herramientas y equipos en calidad y cantidad suficiente para la
correcta ejecución de las obras.
Incorporación de tecnología de punta como, por ejemplo:
Equipo Raise Borer (26), Equipo robotizado para la aplicación
de shotcrete y otros, que permitan mejores rendimientos, menor
exposición al riesgo del personal, etc.
Además, todos los equipos motorizados deben contar con
cinturón de tres puntas, con una antigüedad de acuerdo a lo
establecido en los reglamentos internos para vehículos livianos
y de transporte de personal. Para el caso de los equipos
pesados, esto no deberán poseer una antigüedad mayor a 3
años al momento de ingresar a faena. Se deberá considerar
para los equipos articulados, el uso de un sistema “hombre
muerto”, el cual será exigible como condición necesaria para
operar dichos equipos al interior de las instalaciones.
Cualquier baja en la cantidad y/o calidad de los equipos,
posterior a la adjudicación del contrato debe ser autorizado por
la empresa minera. El incumplimiento de lo anterior significará
llegar a la paralización de la obra, lo cual no devengará costo
adicional para la empresa minera.
Implementos de seguridad personal y lámparas mineras, de
acuerdo a las normas vigentes y según lo señalado en
reglamentos vigentes.
Mantención y reparación de equipos y herramientas.
Alimentación y transporte.
Todo material no especificado como aporte de la empresa
minera.

49
 El proyecto debe mantener en faena un stock mínimo de aceros
de perforación, repuestos y materiales que garantice la
continuidad de los trabajos, que se definirán como “materiales
críticos”.

2.2.6.17 Entrega de Materiales, Componentes y Equipos

La entrega de los materiales se hará de acuerdo a una

programación realizada con catorce días de anticipación. Esta
programación debe efectuarse con el mayor detalle posible, de
manera de prevenir a la bodega de los pedidos de materiales
que deberá despachar y de este modo detectar cualquier
problema de suministro en forma anticipada, antes que sea
crítico para la faena.
Los materiales y equipos que sean aporte de la empresa
minera, serán entregados al proyecto en bodegas destinadas
para este efecto, previa coordinación con la empresa minera,
los que serán cargados sobre camión del proyecto. Será
responsabilidad del proyecto administrar eficientemente los
sectores asignados para la recepción y almacenamiento de
materiales de modo de llevar un control efectivo de los
materiales recibidos y consumidos.

2.2.6.18 Recepción y Almacenamiento de Materiales

Debido a posibles pérdidas parciales o daños producidos a los

materiales aportados por la empresa minera, el proyecto debe
efectuar una inspección inmediatamente después de recibidos y
comunicar cualquier observación que resulte de la inspección
indicada, mediante un informe escrito. En caso contrario

50
asumirá plena responsabilidad por cualquier pérdida o daño de
éstos.
La responsabilidad de los materiales propios o entregados por
la empresa minera será de cargo y costo del proyecto, no
pudiendo solicitar retribución por pérdidas desde sus oficinas o
pañoles.
En los eventuales casos de pérdidas o deterioro de los
elementos entregados a su custodia, el proyecto deberá
reponerlos a la brevedad posible, sin costo para la empresa
minera, sin que ello signifique atrasos en el avance de las
obras.
Aquellos materiales o equipos que requieren protección para
evitar daño por agua o nieve deberán ser instalados en lugares
cerrados y cubiertos.
El proyecto deberá notificar en forma inmediata a la
administración superior por cualquier material suministrado que
considere sobrante y sin utilización y deberá cooperar en la
disposición de tal excedente de acuerdo a sus instrucciones.
El proyecto deberá velar por la buena utilización y
aprovechamiento del material y los equipos que le proporcione
la empresa minera y deberá contar con elementos adecuados
para la carga y descarga de éstos, aportados por la empresa o
por él mismo. Se objetará el uso de medios inadecuados o
manipulación insegura, que signifiquen riesgos de pérdida o
daños de materiales y/o riesgos para los trabajadores.
Todos los materiales, equipos u otros a usar durante la
ejecución de las obras, deberán ser manipulados por el
proyecto a su costo, incluido su traslado y manipulación a las
frentes de trabajo.
El almacenamiento de materiales debe realizarse en forma
ordenada de manera de tener un mínimo de pérdidas de tiempo

51
 y materiales. En interior mina, los sectores definidos como
bodega de materiales, deben estar iluminados, ordenados y
rotulados, con los estándares de seguridad necesarios.

2.2.6.19 Programa de Mill Keeping (13)

El proyecto deberá elaborar un programa de Mil Peeling

(cumpliendo con el Art. 11 del DS-594), entendiendo que la
búsqueda de la excelencia operacional es uno de los aspectos
estratégicos de la empresa minera. Para ello, tendrá un plazo
de 30 días corridos a contar de la fecha del acta de entrega de
terreno para entregar dicho programa. Este programa se deberá
validar mensualmente por el experto de prevención de riesgos
del proyecto.
Estas actividades deben sustentarse en un estilo de
administración eficiente, delineada por normas de conductas
que no sólo permitan mantener orden y limpieza en términos
racionales en los lugares de trabajo, sino también crear cultura
respecto a generar espacios de almacenamiento, transporte
planificado, mantenimiento preventivo, estándares de
mejoramiento del ambiente a través de una buena iluminación,
señalización apropiada, ventilación, etc.
El Mill Keeping constituye una condición básica para poder
garantizar la obtención de calidad, productividad y flexibilidad
en los procesos. El no cumplimiento de lo anterior será
considerado como “no conformidad” (14).
La empresa evaluará periódicamente el cumplimiento de estas
disposiciones, a través de inspecciones de terreno usando
“Listas de Verificación” (15).

52
2.2.6.20 Rol de la Coordinación Técnica de Obra

La empresa y su administración superior estará representada

por el Administrador del Contrato, quién se apoyará en la
Coordinación Técnica de Obras (CTO), la que velará por el fiel
e íntegro cumplimiento del contrato y supervisará las
construcciones, hará las inspecciones y aportará los
antecedentes para anotar las observaciones en el Libro de
Obras Digital y resolverá sobre temas de cubicaciones
interpretación de planos, especificaciones y resto de
documentación técnica, será la responsable de recibir y visar
los Estados de Pagos, de la Recepción Provisional y Definitiva
de las Obras contratadas y de los equipos instalados, además
tendrá las tareas de Coordinación y Control para minimizar las
interferencias que pueden originar tiempos muertos y pérdidas
de eficiencia.
El proyecto debe considerar que la administración realizará
permanentes controles y verificaciones exhaustivas de calidad
de los trabajos y obras en ejecución, los cuales serán
efectuados por la CTO, el avance, seguridad y la calidad de las
obras serán verificados y registrados a través de la CTO, en
base a autorizaciones, protocolos de recepción e inspecciones,
siendo del proyecto la responsabilidad de llevar sus propios
controles establecidos en sus procedimientos e instructivos de
trabajo, que deben ser compatibles con el Sistema de Gestión
Integrado, Plan ambiental y Programa de Seguridad y Salud
Ocupacional e informando de sus resultados a la empresa
minera a través de la CTO. La CTO tendrá la autoridad para
aceptar o rechazar los trabajos realizados por el proyecto,
pudiendo solicitarle a éste deshacer el trabajo realizado, en
cualquier etapa de este, a su costo si a juicio de la CTO no

53
 cumple con la calidad especificada en los planos, documentos,
acuerdos escritos entre CTO y el proyecto y especificaciones
proporcionadas para la ejecución de la obra y que garanticen el
resultado esperado.
Sin perjuicio de lo anterior el proyecto es responsable de llevar
sus propias auditorias de calidad, con los procedimientos que
establezca e informando de sus resultados a la adminsitración.
Este a través de la CTO, según sea el caso podrá recomendar
el cambio de un equipo, personas, instalaciones o métodos de
trabajo que a su juicio no sean los más adecuados, para la
correcta ejecución de las obras y que atenten contra la calidad y
el rendimiento.

2.2.6.21 Sistema de Gestión de Calidad

El proyecto deberá desarrollar todas sus actividades según un

Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO
9001:2000, la que debe constituir una acción programada y
constante de aseguramiento de la calidad de las obras
mediante ensayos, mediciones, revisiones y auditorias.
El proyecto se comprometerá a desarrollar un trabajo de la
mejor calidad, según los estándares de la ingeniería para el
contrato. No obstante, la disposición y acción necesaria de toda
la organización, se deberá contar con un especialista en control
de calidad dependiente de la administración del proyecto, el
cual presentará un plan de aseguramiento de calidad junto con
su oferta, el cual deberá ser validado en un plazo no mayor a 60
días a partir de la fecha del acta de entrega de terreno, e
informará mensualmente del estado de su aplicación.
El proyecto deberá desarrollar a su costo, todas sus actividades
según su plan de aseguramiento de calidad para la obra que

54
 incluya procedimientos, lista de chequeo y definiciones de
responsabilidad.
El proyecto en su carácter de responsable único de la calidad
en la ejecución de las obras y trabajos contratados, realizará
pruebas y ensayos realizados por su plan de aseguramiento de
calidad. Sin perjuicio de lo anterior, el proyecto debe considerar
que la compañía minera realizará periódicamente controles
exhaustivos de calidad de los trabajos ejecutados, los cuales
serán efectuados por la CTO.
La coordinación técnica tendrá autoridad para aceptar o
rechazar los trabajos realizados por el proyecto, pudiendo
solicitarle a éste, deshacer cualquier trabajo realizado, en
cualquier etapa de éste, si no cumple con la calidad adecuada
que garantice el resultado esperado, lo que será ejecutado a
costo del proyecto.

2.2.6.22 Reunión de Coordinación

Todos los días al inicio del Turno de mañana, se realizará una

reunión de coordinación, a la cual deberán asistir por parte del
proyecto, su Jefe de Operaciones, el Jefe de Mantención y el
Jefe de Prevención de Riesgos, donde se revisarán los trabajos
realizados el día anterior y coordinarán los trabajos a ejecutar
en el día.
El objetivo fundamental de estas reuniones será:
Analizar los programas semanales y mensuales aprobados.
Analizar el desarrollo de las obras, dando las instrucciones,
recomendaciones y sugerencias para la mejor ejecución de
ellas.
Revisar fechas de entrega de antecedentes de ingeniería,
suministros de materiales o equipos pendientes.

55
 Revisar las observaciones de la inspección respecto de la
calidad del trabajo del proyecto en el cumplimiento de los
planos, normas y especificaciones.
Acordar las acciones necesarias para modificar programas,
secuencias y métodos de trabajo a fin de mantener el control de
los plazos de la obra.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el cumplimiento de
los trabajos comprometidos a ejecutar durante el mes anterior,
se procederá a calificar el avance de la faena.
Revisión de aspectos de seguridad de la faena y el
cumplimiento de los procedimientos establecidos para la obra.
En general, se revisará cualquier aclaración o consulta
solicitada por el proyecto.
Quedará registrado en una minuta de reunión, los acuerdos y
compromisos tomados, para su cumplimiento.

2.2.6.23 Reunión de Interferencias

Cuando las circunstancias lo ameriten, se realizarán reuniones

de interferencias, las que se fijarán de común acuerdo entre la
empresa minera y el proyecto.
El objetivo fundamental de estas reuniones será analizar y
cuantificar las interferencias ocurridas en el contrato. Se
conformará una comisión evaluadora que permitirá cuantificar
en un plazo determinado el costo incurrido por el proyecto ante
estas situaciones.
La comisión evaluadora deberá estar conformada por un
representante del proyecto, el Administrador del contrato o
quien lo represente, la CTO y personal designado por la
empresa minera. Esta comisión, para su análisis cuantitativo, se
respaldará en los cronogramas vigentes del contrato en

56
 ejecución, de lo descrito en el Libro de Obra Digital y otros
documentos que permitan justificar el costo directo diario o por
turno, durante el período en que ocurrió el evento. Debe
confeccionarse una minuta de la reunión donde se registrarán
los acuerdos tomados.

2.2.6.24 Planos As Built (16)

Será responsabilidad del proyecto el levantamiento y la entrega

de planos "As Built" en archivo magnético AutoCAD y papel de
las obras de desarrollo, construcción y montaje, que hayan
sufrido variaciones respecto del proyecto original.
La confección de los planos As-built (16) entregados a la
empresa minera, de acuerdo a los estándares definidos para la
elaboración de planos, son un requisito para la Recepción
Provisional de las Obras y para cursar el estado de pago
correspondiente.
Los planos deberán ser generados directamente en AutoCAD
(versión actualizada) y se entregarán en archivo magnético sin
comprimir, adecuadamente identificado y almacenado en CD
ROM y vendrán rotulados indicando claramente su contenido,
número de volumen y fecha de emisión.
Por cada plano del proyecto, al final del contrato se entregará
un original en formato adecuado impreso en papel Poliéster
(papel poliéster diferente al papel para lápiz plástico). Las
copias de los planos necesarios para su confección o revisión,
se harán con equipamiento y recursos del proyecto.

57
2.2.6.25 Iluminación de los frentes de trabajo

Los frentes de trabajo deben estar iluminados de modo de

mantener una buena visibilidad sobre los trabajos que se estén
realizando, además esta iluminación debe estar conectada al
sistema de parpadeo de luces en caso de incendio en la mina.

2.2.6.26 Equipos y maquinarias

El proyecto deberá considerar para la ejecución de los trabajos

un alto grado de mecanización en sus maquinarias y equipos y
en cantidad necesaria para el normal desarrollo de la obra.
Además, deberá presentar, dentro de los 30 días siguientes a
contar de la fecha del acta de entrega de terreno, un programa
de mantención preventiva que incluya a lo menos los
siguientes:
 Procedimiento Marco de Mantención Preventiva
 Indicadores de Mantenimiento
 Programa Formal de Mantención Preventiva
 Pautas de Mantención a aplicar
 Fichas Técnicas de los Equipos y Maquinaría Crítica
 Identificación de Talleres
 Personal competente para desarrollar estas actividades
 Se debe además cumplir con lo establecido en el Art. 51 del
DS 132.
 Para las actividades de perforación de galerías y
fortificación, deberá emplear equipos electro hidráulico de tal
forma de garantizar los plazos de ejecución.
 Para los desarrollos verticales se debe considerar la
automatización (mecanización) de la excavación, utilizando
equipos y metodologías para tal efecto.
58
  Para las labores de extracción de marinas deberá disponer
de autocargadores diesel tipo LHD (17) del tamaño
adecuado a la excavación. Estos equipos deberán cumplir
con las normas de emisión de gases vigentes exigidas por la
actual legislación y contar con autorización expresa de la
empresa minera según el procedimiento interno.

2.2.6.27 Transporte de personal

El proyecto deberá disponer de movilización y será de su propio

costo el transporte del personal desde el punto de origen a los
distintos andenes de la mina subterránea y posteriormente
desde allí distribuido a las diferentes frentes de trabajo.
El estándar que se disponga a los vehículos que provea el
proyecto para su movilización debe ser similar a los que
dispone la empresa minera, de lo contrario serán rechazados.
La empresa minera, según disponibilidad, podrá aportar la
movilización en cuyo caso esta será descontada mensualmente
en el estado de pago correspondiente. Para lo anterior, el
proyecto deberá detallar dentro del desglose de gastos
generales los costos por este concepto.

2.2.6.28 Fortificación a la frente

La fortificación será instalada en forma sistemática a la frente lo

que no significará un mayor costo de las excavaciones.
No se permitirá el desarrollo de excavaciones sin la
correspondiente fortificación a la frente. La fortificación especial
que se considere por razones de estabilidad local,
requerimiento temporal, etc., deberá contar con la aprobación

59
 de la administración a través de la CTO, y sus costos deberán
ser considerados en el respectivo ítem.
El proyecto debe considerar en sus precios unitarios, la
reposición de la fortificación y el descargue de malla, cuando
corresponda.

2.2.6.29 Protección instalaciones y servicios existentes

El proyecto deberá proteger las instalaciones, servicios y

equipos de la empresa minera que se encuentren en las áreas
de trabajo, tales como: líneas de energía, tuberías de agua,
alcantarillado, pavimento de galerías, zanjas, otras, siendo de
su costo la reposición por cualquier daño causado bajo su
responsabilidad.
El proyecto velará por el cuidado de las condiciones del medio
ambiente, evitando contaminar en cualquier forma y
protegiendo el sistema existente.
El proyecto será responsable de mantener limpia su área de
trabajo. Al iniciar los trabajos deberá hacerse una revisión del
área asignada, a objeto de constatar y anotar las
observaciones, sobre las condiciones en que estas se
encuentran y que el proyecto recibe a su tutela, debiendo
dejarla en iguales condiciones al final de las obras.

2.2.6.30 Recursos y facilidades aportados por la empresa

minera

Para la ejecución de los trabajos la empresa autorizará, previa

solicitud, la conexión por parte del proyecto, las redes
telefónicas y puntos de red computacional según lo siguiente:

60
  Teléfonos: suministrará cuatro puntos telefónicos en las
instalaciones de faena.
 Red Computacional: la empresa minera suministrará este
servicio; pero dispone de puntos de red, si el proyecto
requiere de este servicio, la instalación es a su costo, la
cual puede realizarla con terceros. Esta instalación debe
ser ejecutada con fibra óptica.

2.2.6.31 Cierre de Caminos

Por razones de seguridad, meteorológicas, ambientales,

operacionales u otras, la administración superior podrá disponer
el cierre temporal de caminos dentro de sus recintos. En tal
situación las partes definirán, antes que se produzca el cierre
de caminos, cuáles serán los procedimientos y medidas
especiales que se adoptarán para mitigar su impacto en el
avance y asegurar el cumplimiento de los plazos contractuales.

2.2.6.32 Recepción

Las obras mineras, civiles y de montaje serán recibidas

después de verificar que éstas se han desarrollado de acuerdo
a las indicaciones entregadas en planos y especificaciones; se
hayan verificado que las cotas y dimensiones estén bajo las
tolerancias permisibles; que se hayan completado en conjunto
todas las labores complementarias para permitir su correcto
uso, incluida la limpieza y saneamiento final.
Específicamente, el programa de recepción parcial deberá estar
en concordancia con el programa oficial de obra y con los
cierres parciales establecidos en las Bases Administrativas
Especiales.

61
 Para la recepción de obras el proyecto deberá elaborar un
informe técnico de cierre que contenga a lo menos la siguiente
información:
 Levantamientos topográficos longitudinales y transversales
de cada obra, indicando las direcciones, secciones, formas y
pendientes finales.
 Disposición de la fortificación finalmente instalada, indicando
las zonas donde hubo necesidad de variar el diseño inicial,
sea por sobre excavación o por indicaciones de la empresa
a través de la CTO.
 Documentación de las pruebas realizadas para verificar la
correcta instalación de la fortificación, hormigones,
pavimentos u cualquier otro elemento indicado en los
planos.
 Levantamientos de la ubicación definitiva de cañerías,
escalerillas, cables, iluminación o cualquier otro elemento
señalado en los planos.
Además, certificará que la obra a recibir esté limpia de todo
residuo sólido o líquido y que esté completamente habilitada
para el desarrollo del trabajo siguiente. La empresa minera a
través de la CTO verificará que todas las reparaciones exigidas
en el desarrollo y construcción de las obras esté ejecutadas a
su entera satisfacción, teniendo la facultad de rechazar la
recepción y exigir nuevas reparaciones, que será a cargo y
costo del proyecto, sin afectar el plazo contractual establecido.

2.2.6.33 Medio Ambiente

El proyecto deberá incluir en su oferta técnica los lineamientos

básicos del Plan de Gestión Ambiental, para aplicarlo a la

62
 ejecución de los trabajos, basado en las Normas ISO-
14001:2004 (18) y normativa interna de la empresa minera.

2.3 Teoría de Administración de Proyectos

2.3.1 Guía del PMBOK

El presente trabajo de Titulación se basa en la aplicación de la guía del

Cuerpo de Conocimientos de la Gestión del Proyecto (PMBOK ® (19) –
Project Management Body Of Knowledge), el cual es un estándar
reconocido internacionalmente para la administración de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI).
El PMBOK es un estándar aceptado generalmente como buena
práctica. Generalmente reconocido significa que los conocimientos
descritos en el estándar son aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo, existiendo un consenso de su valor y utilidad. Y
buena práctica porque al aplicar el estándar, se pueden mejorar las
oportunidades de éxito de los proyectos.

2.3.2 Qué es Proyecto

A continuación, se mencionarán algunas definiciones:

 “Proyecto es un evento de producción único en la vida de un
individuo u organización. Mientras eventos similares pueden haber
sido cumplidos en el pasado; el tipo de evento, la gente que trabajó
en él, los entregables, el entorno en el cual tomó lugar, o todos estos
elementos, diferencian este evento.” (Budd, I. & Budd, S., 2010, p.
14).
 “Proyecto es un emprendimiento único no repetitivo, caracterizado
por una secuencia clara y lógica de eventos, con inicio, medio y fin,
que se destina para cumplir un objetivo claro y definido, que debe

63
 ser conducido por personas dentro parámetros predefinidos de
tiempo, costo, recursos y calidad” (Vargas, R. 2011, pp. 20-21).
 “Proyecto es el esfuerzo de hacer un trabajo hecho sobre un período
finito de tiempo con un inicio y un fin para crear un único producto,
servicio, o resultado. Debido a que un proyecto tiene un inicio y un
fin, es llamado también esfuerzo o empeño temporal” (Sanghera, P.,
2006, p. 2).

Según el (PMBOK®, 2013), “Un proyecto es un esfuerzo temporal que

se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede
poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea
terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que
la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los
compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad
de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para
crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un
monumento nacional creará un resultado que se espera perdure
durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos
sociales, económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho
más que los propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del
proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y
únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se

64
 pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo
equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de
construcción es único, posee una localización diferente, un diseño
diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso
repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización.
En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden
existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden
ser nuevas para los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede
requerir una planificación con mayor dedicación que si se tratara de un
trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única
persona o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a
múltiples unidades de múltiples organizaciones.”

2.3.3 Administración de Proyectos

Administrar un proyecto involucra la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar los requerimientos
del proyecto (PMBOK®, 2013). La gestión de un proyecto incluye:
 Identificar los requerimientos.
 Direccionar necesidades, preocupaciones, y expectativas de los
interesados de cómo se ha planeado el proyecto y es llevado a
cabo.
 Balancear las restricciones que competen al proyecto, que incluyen
(sin ser limitante) el alcance, calidad, cronograma, presupuesto,
recursos y riesgo.

65
 Figura 2.4 Requerimientos de un proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

La principal ventaja de los principios del gerenciamiento de proyectos

es que no se restringe a proyectos grandes, de complejidad y costos
altos. Los mismos principios se pueden aplicar para emprendimientos
de cualquier complejidad, presupuesto, tamaño, y en cualquier línea de
negocio. Las principales ventajas de una gestión eficiente de proyectos
son:

 Evitar sorpresas durante la ejecución de los trabajos.

 Permitir el desarrollo de diferencias competitivas.
 Anticipar situaciones desfavorables tomando acciones preventivas y
correctivas.
 Adaptar los trabajos al mercado, al consumidor y al cliente.
 Agilizar las decisiones y aumentar el control gerencial de todas las
fases del proyecto.

66
2.3.4 Relación entre Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio

El control y monitoreo de los proyectos emprendidos en una

organización puede ser muy complejo si no se entiende cómo hacerlo
en caso de que el líder del proyecto sea responsable de uno o varios
proyectos, y más aún si estos son relacionados o no. De ahí que es
importante diferenciar qué es un programa de proyectos y un portafolio
de proyectos.
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que se gestionan
coordinadamente para obtener beneficios y control, lo cual no sería
posible al hacerlo individualmente. La gestión debe ser realizada de
manera centralizada para alcanzar los beneficios estratégicos que
implica el entender y determinar las interdependencias de los proyectos,
administrar sus restricciones, y resolver los inconvenientes entre ellos.
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas que se agrupan
para facilitar la gestión efectiva y cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio, donde los proyectos pueden no necesariamente estar
directamente relacionados.
La gestión de portafolios brinda información que permite tomar mejores
decisiones.
A continuación, se representa gráficamente la relación entre proyectos,
programas y portafolio:

67
 Figura 2.5 Relación entre proyectos, programas y portafolio

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

2.3.5 Proyectos y Planificación Estratégica

Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar directa o

indirectamente los objetivos recogidos en el plan estratégico de una
organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado
de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
 Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza
un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo en
respuesta a la escasez de combustible);
 Oportunidad estratégica/necesidad del negocio (p.ej., un centro de
formación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo
para aumentar sus ingresos);
 Necesidad social (p.ej., una organización no gubernamental en un
país en vías de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de

68
 sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de enfermedades
infecciosas);
 Consideraciones ambientales (p.ej., una empresa pública que
autoriza un proyecto para crear un nuevo servicio que consista en
compartir automóviles eléctricos a fin de reducir la contaminación);
 Solicitud de un cliente (p.ej., una empresa eléctrica que autoriza un
proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un
nuevo parque industrial);
 Avance tecnológico (p.ej., una compañía de productos electrónicos
que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar un ordenador
portátil más rápido, más económico y más pequeño sobre la base de
los avances en materia de memorias y de tecnología electrónica); y
 Requisito legal (p.ej., un fabricante de productos químicos que
autoriza un proyecto para establecer pautas para la correcta
manipulación de un nuevo material tóxico).

Los proyectos incluidos en programas o portafolios constituyen un

medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización, a
menudo en el contexto de un plan estratégico. Si bien dentro de un
programa un grupo de proyectos puede tener beneficios específicos,
estos proyectos también pueden contribuir a los beneficios del
programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico de la
organización. Las organizaciones gestionan los portafolios sobre la
base de su plan estratégico. Uno de los objetivos de la dirección de
portafolios consiste en maximizar el valor del portafolio mediante un
examen cuidadoso de sus componentes: los programas, los proyectos y
otros trabajos relacionados que lo constituyen. Los componentes cuya
contribución a los objetivos estratégicos del portafolio es mínima,
pueden ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una
organización se convierte en el principal factor que guía las inversiones
en los proyectos. Paralelamente, los proyectos realimentan a los

69
 programas y portafolios mediante informes de estado, lecciones
aprendidas y solicitudes de cambio que pueden ayudar a identificar
posibles impactos sobre otros proyectos, programas o portafolios. Las
necesidades de los proyectos, incluidas las necesidades de recursos,
se recopilan y se comunican nuevamente a nivel del portafolio, lo que a
su vez orienta la planificación de la organización.

2.3.6 Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management Office)

Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de

gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el
proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías,
herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden
abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección
de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o
más proyectos.
Existen diferentes tipos de estructuras de PMOs (27) en las
organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen
sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:
 De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para
los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de
otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de
proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
 De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede
implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de
proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas
específicos, o conformidad en términos de gobierno. Esta PMO
ejerce un grado de control moderado.

70
 Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos
asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen
un grado de control elevado.

La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos

corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos
estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los
portafolios, programas y proyectos de la organización y los sistemas de
medida corporativos (p.ej., cuadro de mando integral).
Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más
relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la
función y la estructura específicas de una PMO dependen de las
necesidades de la organización a la que ésta da soporte.
Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado
integral y tomar decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto,
hacer recomendaciones, poner fin a proyectos o tomar otras medidas,
según sea necesario, a fin de mantenerlos alineados con los objetivos
de negocio. Asimismo, la PMO puede participar en la selección, gestión
e utilización de recursos de proyectos compartidos o dedicados.
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores
del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:
 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos
dirigidos por la PMO;
 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y
estándares para la dirección de proyectos;
 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar;
 Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante
auditorías de proyectos;
 Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos
de la organización); y

71
  Coordinar la comunicación entre proyectos.

Los directores de proyecto y las PMOs persiguen objetivos diferentes y,

por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Todos estos
esfuerzos están alineados con las necesidades estratégicas de la
organización. A continuación, se relacionan algunas de las diferencias
entre los roles de directores de proyecto y PMO:
 El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del
proyecto, mientras que la PMO gestiona los cambios significativos
relativos al alcance del programa, que pueden considerarse como
oportunidades potenciales para alcanzar mejor los objetivos de
negocio.
 El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a
fin de cumplir mejor con los objetivos del mismo, mientras que la
PMO optimiza el uso de los recursos de la organización compartidos
entre todos los proyectos.
 El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance,
cronograma, costo, calidad, etc.) de los proyectos individuales,
mientras que la PMO gestiona las metodologías, estándares,
riesgos/ oportunidades globales, métricas e interdependencias entre
proyectos a nivel de empresa.

2.3.7 Procesos y Procedimientos

Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el

trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

 Inicio y Planificación:
 Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y
procedimientos estándar de la organización con el fin de que
satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
 Estándares específicos de la organización, tales como: políticas
(p.ej., políticas de recursos humanos, políticas de seguridad y salud,
72
 políticas de ética, y políticas de dirección de proyectos), ciclos de
vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de
calidad (p.ej., auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de
verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso
en la organización); y
 Plantillas (p.ej., plantillas de registro de riesgos, de estructura de
desglose del trabajo, de diagramas de red del cronograma del
proyecto y de contratos).
 Ejecución, Monitoreo y Control:
 Procedimientos de control de cambios, con la descripción de las
etapas durante las cuales se modificarán los estándares, políticas,
planes y procedimientos de la organización ejecutora (o cualquier
otro documento del proyecto), y cómo se realizará la aprobación y
validación de cualquier cambio;
 Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de
tiempo, revisiones requeridas de gastos y desembolsos, códigos
contables y provisiones contractuales estándar);
 Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen
los controles, la identificación, y las acciones de seguimiento a
realizar para los mismos;
 Requisitos de comunicación de la organización (p.ej., tecnología
específica de comunicación disponible, medios de comunicación
autorizados, políticas de conservación de registros y requisitos de
seguridad);
 Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir
autorizaciones de trabajo;
 Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de
riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de
probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto; y

73
  Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de
propuestas y criterios para la medición del desempeño
estandarizados.
 Cierre:
 Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones
aprendidas, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del
proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).

2.3.8 Interesados del Proyecto

Los interesados (en inglés, Stakeholders) incluyen todos los miembros

del equipo del proyecto, así como todas las entidades interesadas, ya
sean internas o externas a la organización. El equipo del proyecto
identifica a los interesados tanto internos como externos, positivos y
negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes
involucradas. El director del proyecto debe gestionar las influencias de
los distintos interesados con relación a los requisitos del proyecto para
asegurar un resultado exitoso. La Figura 2.6 muestra la relación entre el
proyecto, el equipo del proyecto y diversos interesados.

74
Figura 2.6 Relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y diversos interesados
Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad

cuando participan en un proyecto. Estos niveles pueden cambiar
durante el ciclo de vida del proyecto. Su participación puede variar
desde una participación ocasional en encuestas y grupos de opinión,
hasta el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar apoyo
financiero, político o de otro tipo. Algunos interesados también pueden
impedir el éxito del proyecto, ya sea de forma pasiva o activa. Estos
interesados requieren la atención del director del proyecto a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, así como la planificación para abordar
cualquier incidente que pueda surgir.

La identificación de los interesados es un proceso continuo a lo largo de

todo el ciclo de vida del proyecto. Son críticos para el éxito de un
proyecto la identificación de los interesados, la comprensión de su
grado relativo de influencia en el proyecto y el equilibrio de sus
demandas, necesidades y expectativas. Si esto no se consiguiera,
puede conducir a retrasos, aumento de los costos, incidentes
inesperados y otras consecuencias negativas, incluyendo la
cancelación del proyecto. Un ejemplo es reconocer de forma tardía que
el departamento legal es un interesado significativo, lo cual trae como
resultados retrasos e incremento en los gastos, debido a los requisitos
legales que deben cumplirse antes de poder completar el proyecto o
entregar el alcance del producto.

Así como los interesados pueden tener un impacto positivo o adverso

en los objetivos de un proyecto, un proyecto puede ser percibido como
positivo o negativo por los interesados. Por ejemplo, los líderes
empresariales de una comunidad que se beneficiará con un proyecto de

75
expansión industrial, verán los beneficios económicos en la comunidad
en forma de nuevos puestos de trabajo, infraestructuras de apoyo e
impuestos. En el caso de los interesados con expectativas positivas en
el proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si logran el éxito del
proyecto. Por el contrario, los interesados afectados negativamente,
como los propietarios de viviendas cercanas o pequeñas empresas que
pudieran perder su propiedad, verse obligados a trasladarse a otro lugar
o aceptar cambios no deseados en el entorno local, verán sus intereses
mejor atendidos si impiden el avance del proyecto. Ignorar los intereses
de los interesados afectados negativamente puede traer como
consecuencia un aumento en la probabilidad de fallas, retrasos u otras
consecuencias negativas para el proyecto.

Una parte importante de las responsabilidades del director de proyecto

consiste en gestionar las expectativas de los interesados, lo cual puede
ser difícil ya que a menudo los objetivos de los interesados son muy
diferentes o contradictorios. Una parte de las responsabilidades del
director del proyecto consiste en equilibrar estos intereses y asegurarse
de que el equipo del proyecto interactúe con los interesados de una
manera profesional y cooperativa. Los directores de proyecto pueden
involucrar al patrocinador del proyecto o a otros miembros del equipo de
diferentes ubicaciones para identificar y gestionar a los interesados que
pueden estar dispersos en el mundo.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de interesados del

proyecto:

 Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que provee

recursos y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar
su éxito. El patrocinador puede ser externo o interno a la
organización del director del proyecto. Desde la concepción inicial

76
 hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el proyecto.
Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección
para reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios
que aporta el proyecto. El patrocinador guía el proyecto a través de
los procesos de inicio hasta que está formalmente autorizado y
cumple un rol significativo en el desarrollo del alcance inicial y del
acta de constitución del proyecto. El patrocinador sirve como vía de
escalamiento para los asuntos que están fuera del alcance del
director del proyecto. También puede participar en otros asuntos
importantes, como la autorización de cambios en el alcance,
revisiones de final de fase y, cuando los riesgos son particularmente
altos, decidir si el proyecto debe continuar o no. El patrocinador
también garantiza una transferencia eficiente de los entregables del
proyecto hacia el negocio de la organización solicitante tras el cierre
del proyecto.
 Clientes y usuarios. Los clientes son aquellas personas u
organizaciones que aprobarán y gestionarán el producto, servicio o
resultado del proyecto. Los usuarios son aquellas personas u
organizaciones que utilizarán el producto, servicio o resultado del
proyecto. Clientes y usuarios pueden ser internos o externos a la
organización ejecutora y pueden existir en diferentes niveles. Por
ejemplo, los clientes de un nuevo producto farmacéutico podrían
incluir a los médicos que lo recetan, a los pacientes que lo
consumen y a las aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas
de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras
el cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del
proyecto y usuario hace referencia a aquél que directamente utiliza
el producto del proyecto.
 Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores,
suplidores o contratistas, son compañías externas que celebran un

77
 contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para
el proyecto.
 Socios de negocios. Los socios de negocios son organizaciones
externas que tienen una relación especial con la empresa, obtenida
en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de
negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un
rol específico, tales como una instalación, personalización,
capacitación o apoyo.
 Grupos de la organización. Los grupos de la organización son
interesados internos que se ven afectados por las actividades del
equipo del proyecto. Entre los ejemplos de diversas partes del
negocio de una organización que pueden verse afectadas por el
proyecto, se incluyen marketing y ventas, recursos humanos, área
legal, finanzas, operaciones, producción y servicio al cliente. Estos
grupos sustentan el entorno de negocio en que se ejecutan los
proyectos y por tanto resultan afectados por las actividades del
proyecto. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad
significativa de interacciones entre las diversas partes del negocio
de una organización y el equipo del proyecto, dado que trabajan
juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Estos grupos pueden
contribuir en la especificación de los requisitos y aceptar entregables
necesarios para una eficiente transición a producción o a otras
operaciones relacionadas.
 Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave
que desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa
o funcional de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas,
contabilidad o compras/adquisiciones. Cuentan con personal
permanente propio asignado para la realización del trabajo en curso
y tienen la clara misión de gestionar todas las tareas dentro de su
área funcional de responsabilidad. El gerente funcional puede

78
 aportar al proyecto su experiencia en la materia, o bien su función
puede proporcionar servicios al proyecto.
 Otros interesados. Otros interesados, tales como entidades
contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores,
expertos en la materia, consultores y otros, pueden tener interés
financiero en el proyecto, realizar contribuciones al proyecto o tener
interés en el resultado del proyecto.

2.3.9 Ciclo de Vida de un Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa

un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente
secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones
que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su
área de aplicación. Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales
o parciales, resultados o entregables intermedios, hitos específicos
dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera. Las
fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o
punto de control. Un ciclo de vida se puede documentar dentro de una
metodología. Se puede determinar o conformar el ciclo de vida del
proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización, de la
industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene
un inicio y un final definido, los entregables específicos y las actividades
que se llevan a cabo variarán ampliamente dependiendo del proyecto.
El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el
proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar

continuamente desde enfoques predictivos u orientados a plan hasta
enfoques adaptativos u orientados al cambio. En un ciclo de vida
predictivo, el producto y los entregables se definen al comienzo del

79
 proyecto y cualquier cambio en el alcance es cuidadosamente
gestionado. En un ciclo de vida adaptativo, el producto se desarrolla
tras múltiples iteraciones y el alcance detallado para cada iteración se
define solamente en el comienzo de la misma.

2.3.10 Tipologías del Ciclo de Vida del Proyecto

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos

pueden configurarse dentro de la siguiente estructura genérica de ciclo
de vida:

 Inicio del proyecto,

 Organización y preparación,
 Ejecución del trabajo y
 Cierre del proyecto.

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de

vida durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades
menos familiarizadas con los detalles del proyecto. No deben
confundirse con los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos,
ya que los procesos de un Grupo de Procesos consisten en actividades
que pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto,
así como para el proyecto en su totalidad. El ciclo de vida del proyecto
es independiente del ciclo de vida del producto producido o modificado
por el proyecto. No obstante, el proyecto debe tener en cuenta la fase
actual del ciclo de vida del producto. Esta perspectiva general puede
proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos,
incluso si son de naturaleza diferente.

80
 Figura 2.7 Tipologías del Ciclo de Vida del Proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las

siguientes características:

 Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del

proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y
caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Este
patrón típico está representado en el Figura 2.7.
 La curva anterior, curva típica de costo y dotación de personal,
puede no ser aplicable a todos los proyectos. Un proyecto puede por
ejemplo requerir gastos importantes para asegurar los recursos
necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de
personal completa desde un punto muy temprano en su ciclo de
vida.
 Los riesgos y la incertidumbre (según se ilustra en el Figura 2.8) son
mayores en el inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante
la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y
aceptando los entregables.

81
  La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio
del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza
hacia su conclusión. La Figura 2.8 ilustra la idea de que el costo de
efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar
sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Si bien estas características permanecen presentes en cierta medida en

casi todos los ciclos de vida de los proyectos, no siempre están
presentes en el mismo grado. En particular, los ciclos de vida
adaptativos se desarrollan con la intención de mantener, a lo largo del
ciclo de vida, las influencias de los interesados más altas y los costos
de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.

Figura 2.8 Riesgos e Incertidumbre en el Ciclo de Vida del Proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un

director de proyecto puede determinar la necesidad de disponer de un
control más eficaz sobre ciertos entregables o que ciertos entregables
deben ser finalizados antes de que se pueda completar la definición del

82
 alcance del proyecto. Los proyectos grandes y complejos, en particular,
pueden requerir este nivel adicional de control. En estos casos, el
trabajo desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto se
puede beneficiar de la división formal en fases.

2.3.11 Fases del Proyecto

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase

del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas
de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más
entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del
trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar
vinculadas al desarrollo de un entregable específico importante. Una
fase puede hacer énfasis en los procesos de un determinado Grupo de
Procesos de la Dirección de Proyectos, pero es probable que la mayor
parte o todos los procesos sean ejecutados de alguna manera en cada
fase. Las fases del proyecto suelen completarse en forma secuencial,
pero pueden superponerse en determinadas circunstancias de los
proyectos. Normalmente las diferentes fases implican una duración o
esfuerzo diferentes. Por su naturaleza de alto nivel, las fases del
proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en

subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control.
El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de
control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto
potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad de fases que
compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

 El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra

fase. Esto a menudo involucra diferentes organizaciones,
ubicaciones y conjuntos de habilidades.

83
  El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere
controles o procesos que son exclusivos de esa fase o de sus
actividades. La repetición de procesos a través de los cinco Grupos
de Procesos proporciona un grado adicional de control y define los
límites de la fase.
 El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o
entrega del trabajo producido como entregable de la fase. La
terminación de esta fase representa un punto natural para revaluar
las actividades en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o
terminar el proyecto. Este punto puede denominarse revisión de
etapa, hito, revisión de fase, punto de revisión de fase o punto de
cancelación. En muchos casos, el cierre de una fase debe ser
aprobado de alguna manera antes de que la fase pueda
considerarse cerrada.

No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los
proyectos. Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con
frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en el ámbito
de una misma industria, o incluso dentro de la misma organización,
pueden presentar variaciones significativas. Como se muestra en la
Figura 2.9, algunos proyectos tendrán una sola fase. Otros, en cambio,
pueden constar de dos o más fases.

Figura 2.9 Fases de un Determinado Proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

84
 Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de
todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo del
proyecto seleccione y adapte el enfoque más apropiado para su
proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede considerar un
estudio de factibilidad como un anteproyecto de rutina, otra puede
considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede
considerar el estudio de factibilidad como un proyecto aparte e
independiente. De la misma manera, un equipo de proyecto puede
dividir un proyecto en dos fases, mientras que otro equipo de proyecto
puede optar por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Depende
en gran medida de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del
equipo del proyecto o de la organización.

2.3.12 Procesos de la Dirección de Proyectos

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicación de conocimientos
requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de proyectos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas

entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio
predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se
obtienen. El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de
los procesos de la organización y los factores ambientales de la
empresa. Éstos deberían tenerse en cuenta para cada proceso, incluso
si no están enumerados de manera explícita como entradas en las
especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la
organización proporcionan guías y criterios para adaptar dichos
procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores

85
ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la
dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:

 Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los

objetivos del proyecto;
 Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con
los requisitos;
 Establecer y mantener una comunicación y un compromiso
adecuados con los interesados;
 Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados; y
 Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el
producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto
con interacción por parte de los interesados y generalmente se
enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

 Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos aseguran

que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de
vida.
 Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y
generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al
producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y
varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida del
producto. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta
con una comprensión básica acerca de cómo generar el producto
especificado. Por ejemplo, al determinar la complejidad global de la
construcción de una casa es necesario tener en cuenta diversas
técnicas y herramientas de construcción.

86
La Guía del PMBOK® describe exclusivamente los procesos de la
dirección de proyectos. Si bien los procesos orientados al producto
están fuera del alcance de este documento, el director del proyecto y el
equipo del proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la
dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se
superponen y actúan los unos sobre los otros a lo largo de la vida de un
proyecto.

Los procesos de la dirección de proyectos se aplican de manera global

y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas, significa que
existe acuerdo general respecto a que la aplicación de los procesos de
la dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una
amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas, no significa que los
conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse
siempre de la misma manera en todos los proyectos. Para un proyecto
determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del
proyecto, tiene siempre la responsabilidad de determinar cuáles son los
procesos adecuados, así como el grado de rigor adecuado para cada
proceso.

Los directores de proyecto y sus equipos deben abordar

cuidadosamente cada proceso, así como sus entradas y salidas, y
determinar cuáles son aplicables al proyecto en el que están
trabajando. Se puede utilizar la Guía del PMBOK® como recurso para
dirigir un proyecto en el momento de considerar el enfoque y la
metodología generales a seguir en el proyecto. Este esfuerzo se conoce
como adaptación.

La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que

cada proceso del producto y del proyecto esté alineado y conectado de
manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la
coordinación. Generalmente las acciones tomadas durante la ejecución
de un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos relacionados.

87
Por ejemplo, un cambio en el alcance afecta generalmente al costo del
proyecto, pero puede no afectar al plan de gestión de las
comunicaciones o al nivel de riesgo. A menudo, estas interacciones
entre procesos requieren una solución de compromiso entre los
requisitos y los objetivos del proyecto, y las concesiones específicas
relativas al desempeño variarán de un proyecto a otro y de una
organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa implica
gestionar activamente estas interacciones a fin de cumplir con los
requisitos del patrocinador, del cliente y de los demás interesados. En
determinadas circunstancias, será necesario repetir varias veces un
proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido.

Los proyectos existen en el ámbito de una organización y no funcionan

como un sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de
la organización y del exterior, y producen capacidades para la
organización.

Los procesos involucrados en el proyecto pueden generar información

para mejorar la gestión de futuros proyectos y de los activos de los
procesos de la organización.

La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de la

dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos,
de sus interacciones y de los propósitos a los que responden. Los
procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías
conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o
Grupos de Procesos):

 Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir

88
 el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos
del proyecto.
 Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos
requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de
Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

2.3.13 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

Las nueve áreas describen los conocimientos y las buenas prácticas

relacionadas al gerenciamiento de proyectos con base en los procesos
que las componen.

Figura 2.10 Áreas de Conocimiento del PMBOK®

89
Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

 Gestión de la Integración:
 Engloba los procesos y actividades requeridas para asegurar que
todos los elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente.
 Gestión del Alcance:
 Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto (sólo el trabajo
requerido).
 Gestión del Tiempo:
 Asegurar el término del proyecto a tiempo según lo programado en
el cronograma.
 Gestión del Costo:
 Asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto
aprobado.
 Gestión de la Calidad:
 Definir los estándares relevantes y métricas de calidad, cómo
cumplirlos y satisfacer los requerimientos del proyecto.
 Gestión de los Recursos Humanos
 Procesos necesarios para organizar, gestionar, y liderar el equipo
del proyecto.
 Gestión de la Comunicación
 Procesos para la generación oportuna y apropiada de la
información, y a quien o quienes debe estar dirigida y como debe ser
recibida.
 Gestión del Riesgo
 Aplicar adecuadamente los procesos para identificar, valorar, y
responder ante eventos inciertos que pueden afectar a uno o varios
objetivos del proyecto.
 Gestión de las Adquisiciones

90
  Procesos para la compra o adquisición de productos/servicios
externos al equipo del proyecto.

2.3.14 Gerenciamiento, Planificación y Control de Proyectos

En el mundo actual las instituciones públicas, organismos sin fines de

lucro, empresas privadas, y cualquier tipo de organización pequeña o
grande; para conseguir sus objetivos estratégicos basan sus esfuerzos
en la ejecución de un conjunto de proyectos, que les permita cumplir los
mismos. Los proyectos permiten transformar las ideas en realidades, y
en base a esta premisa, se debe procurar la combinación óptima entre
la gestión estratégica y la gestión por proyectos.

Debido al dinamismo del mercado, las empresas se enfrentan entre sí

para “asestar su mejor golpe” e introducir un nuevo producto o servicio,
ganar participación de mercado, incrementar su rentabilidad, etc.; y esto
hace que el tiempo de respuesta se vea muy reducido, provocando que
se caiga en la trampa de “gastar el tiempo” en la planificación y
prácticamente entrar de manera directa a la ejecución con el fin de
tomar la delantera. Los riesgos en que se incurren por este tipo de
comportamientos son muy altos, y la mayoría de veces no se logra
divisar cuáles podrían ser las consecuencias bajo esas condiciones.

Los líderes de proyectos han olvidado que se debe planificar el trabajo,

y trabajar dentro del marco de referencia de ese plan. También se ha
perdido de vista que lo que menos se tiene a disposición son recursos
ilimitados (llámese recurso a cualquier persona, objeto, herramienta,
equipo, o suma de dinero), y esto implica obligatoriamente trabajar en
una administración eficiente.

La mejora continua es fundamental, y los procesos involucrados en la

dirección de proyectos son mejorables. Es por esto que no se debe
perder de vista conceptos básicos que son de mucha ayuda para el
equipo del proyecto, como es el caso del ciclo propuesto por Edwards
91
 Deming (20), el cual contiene cuatro elementos primarios: planear (P –
Plan), hacer (D – Do), revisar (C – Check), y actuar (A – Act). No
descuidar el ciclo permite estar continuamente vigilantes de los
resultados de la ejecución para poder hacer una comparación con lo
planificado, identificar las áreas de mejora para controlar las
desviaciones, y tomar las acciones correctivas y/o preventivas que sean
necesarias.

2.3.15 Conceptos Básicos del Gerenciamiento de Proyectos

La gestión de proyectos depende de cuatro factores principales: la

organización, su gente, las herramientas disponibles, y el trabajo en sí
mismo. Mucho se ha discutido si un Gerente del Proyecto debe cumplir
su rol desde una posición jerárquica, actuar como un líder, o una
combinación dependiendo del momento del proyecto.

Para empezar, se debería considerar los siguientes factores:

 Uno de los aspectos que tiene mayor incidencia en los proyectos es

la influencia organizacional, ya que son impactados por su cultura,
las políticas internas, procedimientos, el mercado, etc.; y por el tipo
de organización en los que se desarrollan (la forma de gestionar un
proyecto debe estar muy orientada al tipo de organización, ya sea
funcional, matricial, u orientada a proyectos).
 El momento en que el Gerente del Proyecto entra en acción, se
debe tomar en cuenta que no es lo mismo tomar las riendas de un
proyecto desde su inicio que hacerlo en cualquier momento del
proyecto en marcha; y en especial si es que no hay un proceso
formal de traspaso de responsabilidades, o no se ha formalizado la
documentación histórica del proyecto.
 No necesariamente quien está al frente de un proyecto tiene una
posición jerárquica dentro de la empresa, lo cual incide en la manera

92
 de cómo le van a ver las personas que serán parte de su grupo de
trabajo.
 No es lo mismo liderar un grupo de trabajo que un equipo de trabajo,
un grupo generalmente está formado por personas que se sienten
responsables por sus resultados en particular (a contabilidad
individual), y un equipo está formado por un grupo de personas que
comparten objetivos en común y se sienten solidariamente
responsables por cumplirlos (ver Figura 2.11).

Figura 2.11 Grupo de Trabajo versus Equipo de Trabajo (Varela, F., 2007)

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

 Los disparadores de los proyectos pueden provocar que el tiempo

de inicio de los mismos sea tan reducido, que dificulte al Gerente
del Proyecto conocer a todos los participantes, y es muy probable
que no se logre formar un equipo de trabajo (que finalmente será el
equipo del proyecto), lo que se complica más aún si es que la
mayor parte del grupo será conformado por personal externo a la
empresa (como son contratistas y proveedores).
 La dirección de un proyecto no solo implica gestionar el proyecto en
sí mismo, sino su entorno. Esto conlleva a no perder de vista la
gestión de la diversidad, ya que vuelve más complejo ver las
distintas situaciones que pueden afectar positiva o negativamente al

93
 proyecto, entenderlas y actuar de acuerdo a los eventos que
puedan surgir durante el ciclo de vida del proyecto.

Como se puede observar, el gerenciamiento de un proyecto debe

tomar en cuenta muchos aspectos que van más allá de una simple
posición formal o no, dentro de la empresa. Administrar no sólo implica
mandar, organizar, coordinar y controlar las actividades para llevar un
proyecto a buen puerto; también implica contar con competencias
directivas (habilidades de relacionamiento, gestión de personal,
comunicación, negociación, etc.), conocimiento técnico de la temática
del proyecto, conocimiento general de administración y gestión de
proyectos, y conocimiento micro-macro del entorno del mismo.

Si las condiciones fuesen favorables para que el Gerente del Proyecto

pueda elegir los miembros de su equipo de trabajo, la mejor opción será
el dirigir a profesionales con alto potencial de desarrollo.

Figura 2.12 Matriz de Diagnóstico de la Capacidad del Desarrollo Potencial

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

94
Para identificar a estos profesionales, se podría utilizar el criterio
desarrollado por el profesor Roethisberger, F. (1977), quien por medio
de la matriz de la Figura 2.12 dio las pautas para diagnosticar la
capacidad de desarrollo del personal. En el eje horizontal de la matriz
se ubica la forma en que las personas ven la realidad (simple o
compleja), y en el eje vertical se ubica su forma de pensar (simple o
compleja).

En base a lo expuesto, al frente de un proyecto no sólo se requiere de

un “jefe”, sino en su mayor parte de un líder. El Gerente del Proyecto
debe actuar con integridad, pasión, realismo, poner en práctica su
conocimiento y experiencia, y compromiso. Astarloa, L. (2008, p. 20),
menciona que un líder tiene la capacidad de mantener la visión (ver el
sistema y no sólo hechos aislados), proponer desafíos, planificar,
administrar los recursos, comunicar (gestionar la información), motivar,
desarrollar a su equipo de proyecto, y gestionar los conflictos.

Un líder entiende y desarrolla los valores en los equipos de alto

rendimiento, los cuales Revah, J. (2008, p. 128) los resume en los
siguientes:

 Máxima alineación con la visión del proyecto

 Responsabilidad ilimitada
 Capacidad de aprender y desaprender
 Cooperación y competitividad
 Cumplimiento de los compromisos
 Flexibilidad para afrontar los cambios
 Apertura a nuevas posiciones e ideas

Es un hecho que hay varios roles que debe cumplir un Gerente de

Proyecto, pero Kerzner, H. (2009, p. 12) señala que es el responsable
por la coordinación e integración de actividades a través de múltiples
líneas funcionales, lo cual incluye:

95
  Integración de las actividades necesarias para desarrollar el plan de
proyecto
 Integración de las actividades necesarias para ejecutar el plan
 Integración de las actividades necesarias para realizar cambios al
plan

Tabla 2.1 Ventajas y Desventajas de una Organización Matricial (PMBOK®, 2008)

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

Para no caer en omisiones de gestión, Kerzner, H. (2009, p. 116)

propone considerar la siguiente comparación entre un Ingeniero de
Proyecto y un Gerente de Proyecto:

96
Tabla 2.2 Comparación entre un Gerente de Proyecto y un Ingeniero de Proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

2.3.16 Planes Subsidiarios del Plan de Gestión del Proyectos

El Plan de Gestión del Proyecto contendrá todas las fases del proyecto,
y definirá la manera en que el mismo será ejecutado, monitoreado,
controlado, y finalizado.

Según el tamaño del proyecto, se detallará en mayor o menor grado el

plan de gestión, el cual en realidad es el conjunto de planes llamados
planes subsidiarios del proyecto. Los planes subsidiarios están atados a
las áreas de conocimiento del PMBOK® (pero tampoco es mandatorio),
y son los siguientes:

97
 Tabla 2.3 Planes Subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

El Plan de Gestión del Proyecto una vez acordado entre los

interesados claves, será usado para proveer la dirección del
proyecto.

2.3.17 Relación entre el Rendimiento, Tiempo y Costo del Proyecto

El rendimiento, costo y tiempo del proyecto son restricciones que

marcan la gestión de los recursos del proyecto. La combinación de
estos tres factores da lugar a la triple restricción que debe ser

98
 monitoreada durante el ciclo de vida del proyecto. Gráficamente se la
puede representar de la siguiente manera:

Figura 2.13 Triple Restricción (Kerzner, H., 2009, p. 716)

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

El Gerente del Proyecto debe estar en todo momento atento a los

posibles cambios que puedan alterar la triple restricción, ya que un
exceso en costos va a impactar en el tiempo y el rendimiento del
proyecto, y así con cualquier variación de los otros factores. Este es
uno de los motivos por los cuales es imprescindible tener un buen
sistema de control del proyecto, ya que ningún factor se mueve de
manera aislada.

Un factor adicional es la calidad, la cual se la puede representar como

la suma de los factores de tiempo y costo. Es decir, que, si se cumple
con los cronogramas y presupuestos planificados, la calidad planificada
no debería alterarse. Por ende, no se incidirá negativamente en el
cumplimiento de los requerimientos del proyecto, se controlará el nivel
de riesgo, y el producto/servicio/resultado será el acordado y se podrá
brindar la satisfacción esperada al cliente o usuario.

Si la probabilidad de que el proyecto sufra un retraso es alta, en el

artículo “The Four Phases of Project Management (2011, 28 Marzo),

99
Hardvard Business Review, p. 9”, se recomienda lo siguiente para
cuidar lo más posible la triple restricción:

 Renegociar con los interesados, y discutir la posibilidad de

incrementar el presupuesto o extender la fecha límite.
 Re-examinar el presupuesto y cronograma para ver si se puede
suplir el tiempo de retraso en alguna otra parte durante la ejecución
del proyecto.
 Revisar el alcance con el fin de que elementos no esenciales para
el proyecto no sean considerados (evitar el arrastre del alcance).
 Revisar si se puede disponer de recursos más experimentados para
una posible sustitución de actividades críticas sin alterar el
presupuesto y el desempeño.
 Estar atentos a fuentes alternas en el caso de adquisición de
materiales.
 Verificar la posibilidad de entregas parciales con el fin de no alterar
el ritmo de ejecución del proyecto (no necesariamente toda la
entrega al final).
 Demandar el cumplimiento de los compromisos haciendo una
gestión eficiente de los recursos humanos que forman parte del
equipo del proyecto.
 Manejar incentivos en caso de tener la autoridad para hacerlo
(especificado en el acta de constitución del proyecto), si no son
estos económicos, se podría otorgar reconocimientos individuales o
grupales por buen desempeño, como días libres dependiendo el
estatus del proyecto.

La gestión de la triple restricción es una de las tareas mandatarias del

Gerente del Proyecto, ya que se relaciona con los objetivos estratégicos
más relevantes de una organización, tal como lo plantea Kerzner, H.
(2009, p. 718) en la Figura 2.14. El control del costo se relaciona con la
posición de mercado, el control del tiempo con la reputación de la

100
 empresa, y el control del rendimiento con los objetivos establecidos de
rentabilidad.

Figura 2.14 Pros y Contras que Inciden en la Triple Restricción

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

2.3.18 Preparando las Condiciones para el Éxito o Fracaso de los

Proyectos

El éxito del negocio depende de la gestión de su portafolio de

proyectos. Toda organización divide sus actividades en operaciones y
proyectos. Las operaciones son en sí mismas de naturaleza repetitiva,
como por ejemplo las actividades de producción o servicio; en cambio
los proyectos son iniciativas únicas, como nuevos productos, servicios,
emprendimientos, mejoramiento, etc. Los proyectos sustentan la
innovación y el cambio, ya que son vitales para soportar la estrategia
corporativa. Es por esta razón, que cada vez es mayor la demanda y
exigencia de profesionales en Dirección de Proyectos por parte de las
organizaciones, y acortar la brecha entre las prácticas tradicionales de

101
gestión y la aplicación de mejores prácticas descritas en estándares
internacionalmente aceptados como el caso del PMBOK®.

Como el éxito del negocio se basa en el éxito de los proyectos, se debe

cuestionar qué implica éxito o fracaso, ya que no tiene el mismo
significado para todos los interesados. En este punto juega un papel
muy importante la percepción. En todo caso, se puede partir de lo que
expone Vargas, R. (2009, p. 15), que señala que un proyecto exitoso es
aquel que ha sido realizado conforme a lo planificado. Siendo muy
estrictos en lo anterior, resultaría que el significado de éxito se diluiría si
el proyecto ha sido terminado por debajo del presupuesto previsto, o
finalizó antes de la fecha tope, o se consumió menos recursos, o se
hicieron más pruebas de calidad de lo planificado, etc. Más allá el
tecnicismo, un proyecto es considerado exitoso, cuando las
necesidades y expectativas de los interesados han sido cumplidas o
excedidas. Los siguientes factores (entre otros) pueden ayudar a
influenciar el éxito de los proyectos:

 Entender el tipo de organización en cual se desarrolla el proyecto

 Adelantarse a posibles impactos en el proyecto tomando en cuenta
el entorno
 Identificar a todos los interesados en el proyecto (positivos y
negativos)
 Identificar lo más temprano posible los requerimientos finales del
proyecto
 Involucrar desde el inicio al Patrocinador y gestión Sénior (asegurar
apoyo)
 Seleccionar adecuadamente a los miembros clave del equipo del
proyecto
 Desarrollar un sentido de pertenencia del proyecto en los miembros
del equipo

102
 Utilizar varios estilos de liderazgo de acuerdo al ciclo de vida del
proyecto
 Utilizar diferentes niveles de autoridad dependiendo del tipo de
proyecto
 Determinar cuáles procesos del PMBOK® se ajustan a la realidad
del proyecto
 Desarrollar estimaciones realistas con reservas de contingencia
coherentes
 Cuidar la gestión de los cambios y la configuración
 Cuidar que sólo los cambios aprobados sean los incorporados a la
línea base
 Desarrollar un esquema de distribución de información formal
 Monitorear periódicamente el proyecto mediante indicadores de
desempeño
 Manejar la presión durante períodos críticos durante el proyecto
 Hacer una gestión de riesgos acorde al tamaño del proyecto
 Controlar el avance y gastos aplicando el análisis de valor ganado

Por lo tanto, se puede decir que un proyecto fracasado implica que no

salió de acuerdo a lo planificado, y es visto como una pérdida para la
organización.

Entre los estilos de liderazgo (directivo, participativo, servil, facilitador,

etc.), la delegación es muy útil para soportar la carga de trabajo
generada en un proyecto (impulsar la agilidad en la gestión). Volviendo
al artículo “The Four Phases of Project Management (2011, 28 Marzo),
Hardvard Business Review, p. 7”, a continuación se indican las
recomendaciones para una delegación efectiva:

 Reconocer las capacidades de los miembros del equipo de proyecto,

confiar en sus habilidades, y enfocarse en los resultados.
 Considerar la delegación como una manera de desarrollar las
destrezas del equipo.

103
  Evitar la delegación de reversa, es decir, que la responsabilidad
vuelva a las manos del Gerente del Proyecto, se debe procurar
encontrar soluciones en conjunto.
 La delegación implica hacer un mejor uso de los recursos del
personal.
 Explicar claramente las responsabilidades que deben cumplir los
miembros del equipo del proyecto, y proveer de los recursos que
necesitan para el efecto.

2.3.19 Controlando el Progreso del Proyecto

Dentro del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control en el PMBOK®

(2013), se especifican una serie de herramientas aplicables a la gestión
de proyectos según el área de conocimiento. Estas herramientas, en
resumen, buscan garantizar el trabajo del proyecto, para lo cual se
deben considerar los siguientes puntos:

 Como insumo principal se debe contar con el Plan de Gestión del

Proyecto, ya que se debe controlar que no se altere (entre los
puntos principales) el alcance, cronograma, costos, calidad, y
cumplimiento de los distintos contratos.
 Proveer de información que permita medir el progreso del proyecto,
y hacer proyecciones y estimaciones de los parámetros principales
del mismo.
 Valorar el rendimiento para determinar si se requieren de acciones
preventivas y/o correctivas.
 Asegurar que los cambios que se vayan a implementar, sean
únicamente los validados y aprobados, para cuidar la configuración
del producto, servicio o resultado a generarse en el proyecto.
 Cuidar que las variaciones de lo ejecutado respecto a lo planificado
no se salgan de control, con el fin de que se pueda culminar el
proyecto dentro de los plazos y costos previstos.

104
Para controlar un proyecto se requieren dos momentos: dónde se
supone debería estar y en qué punto se está realmente. La
inconsistencia entre los dos momentos nace de la falta de un sistema
de información del proyecto. Según Lewis, J. (2011) para saber el
estatus del proyecto, el Gerente del Proyecto debe conocer los costos
incurridos a la fecha, si el trabajo está cumpliendo con los
requerimientos funcionales y técnicos, si está dentro del cronograma, y
si el alcance del trabajo realizado está en el nivel acordado en el Plan
de Gestión del Proyecto. Medir el progreso implica poner atención a la
presencia de desviaciones de lo ejecutado versus lo planificado, ya que
para minimizarlas se requiere hacer esfuerzos continuos de mitigación y
respuesta en caso de detectar su presencia.

En cuanto al control del tiempo (básicamente el cronograma), el

PMBOK®, propone las siguientes herramientas:

i. Revisiones de rendimiento que son reportes que permitan medir,

comparar y analizar el rendimiento del cronograma; usando
parámetros como la fecha de inicio y fin actual, porcentaje de
finalización, etc.
ii. Análisis de variación del avance actual respecto a la línea base del
cronograma original, con lo que, dependiendo del nivel de las
variaciones, se podrá decidir si implementar acciones correctivas y/o
preventivas.
iii. Uso de software de gestión de proyectos, como es el caso del MS
Project, Excel, Primavera, etc.
iv. Nivelación de recursos en función de un análisis que considera la
restricción propia del recurso utilizado (cantidad, disponibilidad, etc.).
v. Análisis del escenario “qué-si”, el cual ayuda a verificar la factibilidad
del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas.
vi. Aplicación de adelantos y retrasos, con el fin de gestionar las
dependencias (mandatarias, blandas, o externas) entre las

105
 actividades sucesoras y predecesoras, y mejorar la dinámica del
control del cronograma.
vii. Técnicas de compresión del cronograma en caso de que se
sufran retrasos en el proyecto, siendo las opciones recomendadas
aplicar la ejecución rápida (paralelizar actividades secuenciales de la
cadena crítica) y/o intensificar (añadir más recursos a las actividades
críticas).
viii. Herramientas de programación (ya sean manuales y/o con
ayuda de algún paquete computacional) que permitan mantener
actualizada la información del progreso del proyecto, y que sea de
conocimiento del equipo del proyecto e interesados clave.

En lo que se relaciona al control del costo, la Guía del PMBOK®,

propone las siguientes herramientas:

ix. Uso del análisis del valor ganado, donde se complementará el EVM
con la aplicación del ES.
x. Pronósticos del costo total del proyecto en base a los datos
(indicadores de valor ganado) que se vayan obteniendo en los
períodos de medición.
xi. Análisis de rendimiento y variación del costo actual del proyecto
respecto a la línea base original.
xii. Software de gestión de proyectos, que implica el uso de
paquetes computacionales para el efecto.

La aplicación de las técnicas y herramientas para el control y monitoreo

de los proyectos en el momento oportuno, es de vital importancia para
aumentar la oportunidad de éxito de los mismos. Si no son utilizadas es
altamente probable que no se detecten la real magnitud de las
desviaciones (es por esto la importancia de incentivar el uso de
herramientas tan básicas como los reportes de rendimiento) puede
provocar un arrastre del alcance, lo que se refleja en sobre costos y
sobre tiempos, impactando negativamente en las demás restricciones

106
 del proyecto, como son la calidad, disponibilidad de recursos,
satisfacción del cliente/usuario, y gestión de riesgos.

2.4 Sistema de Gestión del Valor Ganado

La implementación del valor ganado fue una parte integral de lo que se conoce
como el Criterio de los Sistemas de Control de Costo/Cronograma. Este criterio
compuesto originalmente por 35 requerimientos, fue utilizado en 1967 por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos, en especial como un método
aprobado para la gestión de los costos en lo que respecta a las adquisiciones y
contrataciones. Este fue exitoso desde el punto de vista gubernamental, pero no
fue completamente aceptado por la industria privada, por lo que para el año
1995 se hizo una revisión de la versión de 35 requerimientos; la nueva versión
se la llamó Criterio del Sistema de la Gestión del Valor Ganado y abarcó 32
requerimientos.

Para el año 1998 el criterio de 32 requerimientos fue publicado formalmente

como una norma por el Instituto Nacional de Normalización Estadounidense
(ANSI)/Alianza de Industrias Electrónicas (EIA), la cual se publicó bajo el
nombre de ANSI/EIA-748- 1998 (la versión B de la norma se publicó en el año
2007). Por su parte el PMI (21), en el año 1996 incluye el análisis del valor
ganado como parte de su primera edición del PMBOK® correspondiente a las
herramientas y técnicas para el reporte del rendimiento del proyecto en el
capítulo de la planificación de las comunicaciones. Y en el año 2005 el PMI
publica el primer estándar para la práctica del Análisis del Valor Ganado AVG
en la dirección de proyectos.

El método del Análisis del Valor Ganado es una técnica extremadamente

sencilla, a pesar de la sensación diametralmente opuesta que puede provocar
la reciente explosión en la literatura de títulos aparentemente sofisticados
dedicados al tema, así como el poco uso práctico que se le da en nuestro país.

107
 En este trabajo se pretende llenar este vacío, demostrando cuan sencilla es su
aplicación y ofrecer claves para un uso eficiente.

2.4.1 Rol de la Gestión del Valor Ganado

La retroalimentación del estatus del proyecto por parte del equipo del
proyecto es crítica, para el éxito del mismo. El control oportuno de las
variaciones entre lo planificado y lo ejecutado permite hacer una
identificación temprana de problemas, y hacer los ajustes necesarios
para mantener al proyecto dentro del tiempo y presupuesto indicado en
la planificación estratégica del Proyecto.

La gestión del valor ganado es una metodología que permite medir el

rendimiento del proyecto haciendo un análisis de variación y de
tendencia, monitorea dimensiones principales para cada actividad,
paquete de trabajo o fase; y sus resultados indican cuál es la desviación
potencial del proyecto de las líneas base del cronograma y costos. Los
principios del Análisis de Valor Ganado, AVG, son aplicables a la
mayoría de los proyectos.

El AVG provee de las métricas para comparar lo que ha sido planificado

con lo que se ha completado, siendo las métricas básicas las descritas
en Tabla 2.4:

RESULTADOS
ALCANCE CRONOGRAMA PRESUPUESTO
ACCIONES
PLAN ¿Qué son los entregables? ¿Cuándo son raelizados? ¿Cuánto costarán?

¿Qué tareas han ¿Cuánto ha tomado ¿Cuánto se ha gastado parta completar

PROGRESO
sido completadas? completar el trabajo realizado? las tareas reportadas como finalizadas?
¿Todas las especificaciones ¿Cula es el costo total
PROYECCION ¿Cuándo el proyecto será completado?
se cumplirán? estimado a la finalización?

108
 Tabla 2.4 Métricas Básicas del Proyecto (Budd, I. & Budd, S., 2010, p. 4)

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

El siguiente cuadro indica las áreas de conocimiento (PMBOK®, 2013)

de la gestión del proyecto dónde el AVG es más aplicable (según el
Practice Standard for Earned Value Management, 2005, p. 2):

Grupos de Procesos
Áreas de Conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Integración
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH
Comunicación
Riesgo
Adquisiciones

Aplicación Fundamental del EVM

Aplicación poco significante del EVM

Sin aplicación del EVM

Tabla 2.5 Relación del AVG con la Gestión de Proyectos

Fuente: PMBOK ® – Project Management Body Of Knowledge

2.4.2 Fundamento de la Gestión del Valor Ganado

Diversos autores sostienen que uno de los objetivos del AVG es

proveer de un medio para predecir el resultado de un proyecto,
tomando en cuenta que el resultado es determinado en su mayor parte
en la planificación, y la proyección del término ocurre con el análisis del
rendimiento del proyecto.

El AVG señala que los criterios para su son formalizados en 32

requerimientos, agrupados en cinco áreas o dimensiones, las cuales
son:
109
 i. Organización

- Definir el trabajo autorizado con una estructura de desglose del trabajo

(EDT) (22)

- Identificar la estructura de la organización (EDO) (23)

- Integración del AVG con la EDT y EDO

- Identificar la función responsable de los costos indirectos

- Integrar la EDT/EDO, y crear las cuentas de control

ii. Planeación, programación y presupuesto

- Programar el trabajo autorizado (secuencia)

- Identificar indicadores que serán usados para medir el progreso

- Establecer el presupuesto distribuido en el tiempo

- Identificar los elementos de costo significantes dentro del presupuesto

autorizado

- Identificar el trabajo autorizado en los paquetes de trabajo

- La suma de todos los paquetes de trabajo (presupuesto y planeación)

dentro de las cuentas de control debe igualar a la cuenta del presupuesto

- Identificar y controlar cualquier trabajo definido como Nivel De Esfuerzo

- Establecer presupuestos por cada elemento significante de la

organización para gastos que pueden volverse un costo indirecto

- Identificar la reserva de gestión (holguras) y el presupuesto no

distribuido

- Asegurar que el costo objetivo del proyecto sea igual a la suma de

todos los presupuestos y reservas

iii. Consideraciones de contaduría

- Registrar los costos directos

110
 - Resumir los costos directos desde las cuentas de control a los
elementos del desglose de trabajo

- Resumir los costos directos desde las cuentas de control en los

elementos del desglose de la organización

- Registrar los costos indirectos

- Identificar los precios unitarios

- Proveer de un esquema de rendición de cuentas para un sistema de

control contable del material

iv. Análisis y reportes de gestión

- Generar información del control de gestión a nivel de cuenta de control

- Identificar y explicar las diferencias entre el rendimiento del

cronograma, costo actual y lo planificado

- Identificar los costos indirectos aplicados y presupuestados

- Resumir los datos y variaciones por medio de la EDT y EDO

- Implementar acciones administrativas

- Revisar el estimado del costo a la finalización basado en el

rendimiento a la fecha

v. Revisión y mantenimiento de datos

- Incorporar solamente los cambios autorizados

- Conciliar el presupuesto actual al presentado previamente

- Control retroactivo (tomando el efecto de una fecha pasada) de los

cambios para el registro pertinente a los trabajos realizados

- Prevenir revisiones no autorizadas al presupuesto del proyecto

- Documentar los cambios a la línea base de la medición del

desempeño

- Se propone un ejemplo práctico para un entendimiento más adecuado.

111
2.4.3 Conceptualizar el Valor Ganado

Un proyecto está compuesto de múltiples, tareas secuenciales o

paralelas, a las que se les puede estimar un costo. Estos costos
presupuestados acumulados en cada período conforman la línea base
del presupuesto, llamada BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled).

No obstante, en la realidad el desarrollo de las tareas presupuestadas

tiene un costo efectivo que puede ser distinto del presupuestado. La
suma de estos costos reales, en cada periodo conformarán la curva de
costo real llamada ACWP (Actual Cost of Work Performed).

Además de los conceptos anteriores de costo real y costo

presupuestado, debemos añadir el costo presupuestado del trabajo
realizado (comúnmente llamado valor ganado). Estos tres conceptos
son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG.
Lo siguiente en revisar otros indicadores que son consecuencias
inmediatas de manipular de una forma sencilla estos tres conceptos.

Adicionalmente, lo obtenido en cada periodo –determinado por el

porcentaje de avance de cada actividad aplicado al costo
presupuestado de ellas-, puede ser distinto a lo planificado,
denominándose a la curva compuesta por la suma de lo obtenido
en cada período BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) o
también llamado EV (Earned Value) = VALOR GANADO.

La Figura 2.15 muestra, de manera esquemática, el posible

comportamiento de las curvas en un determinado proyecto, nótese que
en cualquier instante Ti se obtienen valores para ACWP, BCWS y
BCWP. Además, se indica el valor total presupuestado como BAC
(Budgetat Conclusion), que es igual al valor final al que llega la curva
BCWS.

112
 El eje de la ordenada representa los costos acumulados y los
valores CV (Cost Variation) y SV (Schedule Variation), son las
variaciones en costo y la variación en cronograma respectivamente.

Figura 2.15 Relación gráfica de indicadores y estimaciones.

Fuente: Sistema De Control De Gestión Basado en la Técnica del Valor Ganado:

Presentación De Un Nuevo Estimador De Tiempo De Término De Proyectos En
Ejecución, José E. Contreras C.

2.4.4 Indicadores para la aplicación de la metodología del AVG

La técnica del valor ganado, en sus diversas formas, es un

método de medición del rendimiento que integra medidas del alcance
del proyecto, del costo (o recursos) y del cronograma para evaluar
el rendimiento del proyecto.

Los valores BCWS, BCWP y ACWP se usan en combinación para

proporcionar medidas de rendimiento de si el trabajo se está
llevando acabo o no de acuerdo con lo planificado, en un momento
determinado. Las medidas más comúnmente usadas son la
variación del coste (CV) y la variación del cronograma (SV). La
cantidad de variación de los valores CV y SV tiende a disminuir a

113
 medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto
compensatorio que tiene la realización de mayor cantidad de
trabajo. Los valores variación predeterminados aceptables que
disminuirán a lo largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia
su conclusión pueden establecerse en el plan de gestión de costos.

i. Variación del Costo (CV)

La CV es igual al valor ganado (BCWP) menos el costo real
(ACWP). La variación del coste al final del proyecto será la
diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la
cantidad realmente gastada.

Ello queda en la siguiente expresión:

CV = BCWP – ACWP (EC.1)

ii. Variación del Cronograma (SV)

La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (BCWS).
La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se
complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores
planificados.

SV = BCWP – BCWS (EC.2)

Tanto este valor como el anterior, pueden convertirse en

indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del cronograma
y del costo de cualquier proyecto.

iii. Índice de Rendimiento del Costo (CPI= Cost Performance Index)

El CPI es igual a la razón entre BCWP y ACWP en un determinado
periodo.

El CPI es el indicador de eficiencia de costes más comúnmente usado.

CPI = BCWP/ACWP (EC.3)

Se debe considerar que:

Si CPI < 1.0 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.

114
 Si CPI > 1.0 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.

iv. Índice de rendimiento en costos al término TCPI

Este indicador determina el nivel de eficiencia que se debe alcanzar
para llegar al valor presupuestado BAC.

TCPI = (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP) (EC.4)

v. CPI Acumulativo (CPIc)

El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para predecir los costes
del proyecto a la conclusión. El CPIc es igual a la suma de los valores
ganados en cada periodo (BCWPc) dividida por la suma de los costos
reales individuales (ACWPc).

CPIc = BCWPc / ACWPc (EC.5)

vi. Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)

El SPI es igual a la razón entre el BCWP y el BCWS. Este indicador se
utiliza para conocer el estado del cronograma, y a veces se utiliza en
combinación con el CPI para predecir las estimaciones de conclusión
del proyecto.

SPI = BCWP / BCWS (EC.6)

A partir de estos indicadores es posible generar la representación

mediante curvas S.

2.4.5 Proyección de los indicadores a futuro

Éstas consisten en las estimaciones o predicciones que se realizan en

función de información conocida en un determinado momento de
desarrollo del proyecto. A medida que el proyecto se ejecuta y avanza,
estas proyecciones se van actualizando en un ciclo iterativo para
ajustarlas a la realidad del momento.

Realizar proyecciones es una de las habilidades más importantes que

se debe desarrollar en la gerencia de proyectos que involucra

115
 interpretar con precisión y en todo momento: donde se encuentra y que
se espera en el futuro para adoptar las decisiones adecuadas a cada
situación.

Las predicciones que se ocupan son: la estimación a la conclusión y la

estimación hasta la conclusión.

Los parámetros de la técnica del valor ganado del BAC, el coste real
(ACWPC) hasta la fecha y el indicador de eficiencia CPIC
acumulativo, se usan para calcular la ETC(Estimate to Completion)
y la EAC (Estimate at Completion), donde el BAC es igual al
BCWS total a la conclusión para una actividad del cronograma,
paquete de trabajo, cuenta de control u otro componente de la
Estructura de Tareas.

BAC = BCWS acumulativo total a la conclusión

El EAC, es el costo total o la cantidad de trabajo total necesario para

completar las actividades del cronograma. En cambio, el ETC es la
estimación para concluir el trabajo restante correspondiente a una
actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control.

i. ETC basada en variaciones atípicas

La ETC es igual al BAC menos el valor ganado acumulativo hasta la

fecha (BCWPc). Este enfoque se utiliza más cuando las variaciones
actuales se consideran atípicas, y las expectativas del equipo de
dirección del proyecto son que no se producirán variaciones similares
en el futuro.

ETC = BAC – BCWPc (EC.7)

ii. ETC basada en variaciones típicas

Cuando las variaciones actuales se consideran como típicas, es de

esperar que se repitan en el futuro. Este enfoque se utiliza
más frecuentemente, donde la ETC es igual al BAC menos

116
 el BCWPc acumulativo, dividido por el índice de rendimiento del
coste acumulativo (CPIc).

ETC = (BAC - BCWPc) / CPIc (EC.8)

iii. EAC usando el presupuesto restante

La EAC es igual a la ACWPc más el presupuesto necesario para

completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la
conclusión (BAC) menos el valor ganado (BCWP). Este enfoque
se utiliza más frecuentemente cuando las variaciones actuales se
consideran atípicas, y las expectativas del equipo de dirección
del proyecto son que no se producirán variaciones similares en el
futuro.

EAC = ACWPc + BAC – BCWP (EC.9)

iv. EAC usando el CPIc

La EAC es igual a los costos reales hasta la fecha (ACWPc) más el
presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto,
que es el BAC menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a
menudo el CPIc). Este enfoque se utiliza más fercuentementecuando
las variaciones actuales se considerán típicas de las variaciones
futuras.

EAC = ACWPc + ((BAC – BCWP) / CPIc ) (EC.10)

Cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier

proyecto dado, y le proporcionarán al equipo de adminstración del
proyecto una señal si las proyecciones para la EAC no están dentro de
las tolerancias aceptables.

117
 CAPÍTULO III

SISTEMA DE CONTROL APLICADO A UN PROYECTO MINERO SUBTERRÁNEO

3.1 Proyecto Minero Subterráneo en estudio

El sistema de control de proyectos propuesto en el capítulo anterior se aplicará

en un proyecto minero subterráneo real a partir de los datos recopilados de la
ejecución y el transcurso de las obras consideradas en el mencionado proyecto.

Para un entendimiento más simple de las actividades desarrolladas en el

proyecto de base de este estudio, se han resumido los procesos y agrupado de
acuerdo a los lugares físicos de ejecución de las obras.

Cabe mencionar que la mayoría de los datos de los costos de las unidades de
trabajo a ejecutar han sido modificados por el compromiso de parte del autor de
mantener al resguardo la información que se trata, siendo estos datos
confidenciales y en la mayoría de las veces, no de dominio público.

En la siguiente Tabla se describe un resumen de los costos totales de los

trabajos a ejecutar por sectores.

ITEM UBICACIÓN PRESUPUESTO ($)

1.0 INSTALACION DE FAENA $ 321600333
3.0 NIVEL HUNDIMIENTO $ 98765327
4.0 NIVEL PRODUCCION $ 3068712116
5.0 SUBNIVEL 16 VENTILACION $ 234845596
7.0 NIVEL 17 TRANSPORTE $ 599116511
10.0 OBRAS VARIAS $ 184514680

PRESUPUESTO TOTAL $ 4507554562

Tabla 3.1 Presupuesto Total del Proyecto

Fuente: Elaboración propia

El avance del proyecto forma parte de la gestión del plan del proyecto
especificado en la gestión del tiempo. Esta división del tiempo de las

118
 actividades, dice relación del conocimiento acabado y de la experiencia en la
ejecución de las tareas, las que inciden notablemente en la continuidad de las
actividades a desarrollar.

ITEM / MES MES 1 SEPTIEMBRE MES 2 OCTUBRE MES 3 NOVIEMBRE MES 4 DICIEMBRE
1.0 100.0%
3.0 6.5% 13.0% 6.5%
4.0 2.3% 15.6% 20.0% 18.8%
5.0 2.5% 17.2% 43.0%
7.0 32.6% 18.9% 15.8%
10.0 15.8% 44.8% 18.5%

ITEM / MES MES 5 ENERO MES 6 FEBRERO MES 7MARZO MES 8ABRIL
1.0
3.0 30.5% 32.7% 10.9%
4.0 20.1% 13.8% 8.6% 0.8%
5.0 27.6% 9.7%
7.0 15.0% 10.1% 6.5% 1.1%
10.0 7.6% 13.2%

Tabla 3.2 Porcentaje de Avance Programado

Fuente: Elaboración propia

En la Figura siguiente se describe la estructura de los costos totales del

proyecto en el tiempo. En este caso se ha supuesto que existe correlación entre
el porcentaje de avance físico y el nivel de costo asociado a dicho avance lo
que corresponde a la línea base de costos.

119
 ITEM / MES MES 1 SEPTIEMBRE MES 2 OCTUBRE MES 3 NOVIEMBRE MES 4 DICIEMBRE

1.0 321600333
3.0 6399120 12798240 6399120
4.0 72105555 478508395 613047888 576226312
5.0 5776557 40510170 100892009
7.0 195340810 113103158 94449391
10.0 29154861 82715945 34181147

PERIODO 393705888 715179742 862175401 812147979

ACUMULADO 393705888 1108885631 1971061031 2783209011

ITEM / MES MES 5 ENERO MES 6 FEBRERO MES 7 MARZO MES 8 ABRIL

1.0
3.0 30134765 32275562 10758521
4.0 617858964 423225061 264265320 23474619
5.0 64916674 22750187
7.0 89930695 60562451 38962062 6767943
10.0 14047911 24414816

PERIODO 816889008 563228077 313985903 30242562

ACUMULADO 3600098019 4163326096 4477311999 4507554562

Tabla 3.3 Detalle de Costo Programado

Fuente: Elaboración propia

Con el detalle de los costos programados presupuestados (BCWS) de la Tabla

3.3 se obtiene la gráfica la línea base de costos que se representa en la Figura
3.1.

120
 Figura 3.1 Gráfico Línea Base de Costos

Fuente: Elaboración propia

Estos datos se refieren a lo presupuestado, aquellos datos con que debe contar
con antelación el equipo de gestión del proyecto.

Las realidades de cada empresa son distintas, pero para poder aplicar cualquier
sistema de control es necesario contar con información de la línea base de
costos para poder comparar posteriormente y contrastar el avance en costo con
ella.

En este caso, durante el desarrollo del proyecto, se realizó un procedimiento de

control en el sexta mes, midiéndose los niveles de progreso físico por etapas a
objeto de calcular el Valor Ganado. Se obtuvieron los siguientes resultados.

121
 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
ITEM / MES ACUMULADO
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
1.0 100.0% 100%
3.0 4.3% 30.9% 35%
4.0 2.0% 6.2% 8.1% 9.4% 15.2% 41%
5.0 59.8% 60%
7.0 5.8% 17.5% 4.2% 35.8% 63%
10.0 5.1% 29.0% 12.9% 6.6% 16.0% 70%

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 6

ITEM / MES MES 5 ENERO
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE FEBRERO
1.0 321600333
3.0 4266080 30540818
4.0 61503640 191231556 247459172 286999973 466793771
5.0 140343713
7.0 34522275 105134947 25100730 214584161
10.0 9462170 53579004 23814242 12245162 29479114

VALOR GANADO 321600333 70965810 279332835 376408361 328611945 881741576

ACUMULADO 321600333 392566143 671898978 1048307339 1376919284 2258660861

Tabla 3.4 Medición del Progreso Físico y Cálculo del valor Ganado

Fuente: Elaboración propia

La medición de los porcentajes de avance físico al término del sexto mes se

aplican al presupuesto de cada actividad obteniéndose el valor ganado en cada
una de ellas. La suma total es la que entrega el Valor Ganado del proyecto en
esa fecha.

Con los datos acumulativos del Valor Ganado por semana se puede construir la
curva que se presenta en el gráfico de la Figura 3.2. Para efectos de control y
vaciado de datos en el sistema, el gráfico no cumple otra función que la de
indicar el comportamiento y tendencia del Valor Ganado a través del tiempo.

122
 Figura 3.2 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado

Fuente: Elaboración propia

Los datos anteriores pasarán a formar parte de un reporte de variaciones, donde

también se registrarán los costos efectivos incurridos hasta la sexta semana para
calcular las desviaciones.

Con esta información podemos construir una imagen del avance del proyecto,
pero es importante de sobre manera que estos datos no tengan sesgo,
especialmente en lo relacionado a los costos reales incurridos, los que en ciertas
situaciones no son considerados en el informe de cierre mensual por no existir
una partida donde imputarlos. Para este efecto es primordial que los costos se
consideren en algunas de las partidas, independiente que más adelante en el
tiempo sea necesario redistribuirlas a otras partidas.

123
 REPORTE EJECUCION Y RENDIMIENTO 6° MES

VARIACIÓN
VALOR VALOR COSTO
PROGRESO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE
FISICO %
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP

1.0 $ 321600333 100% 321600333 321600333 321600333 0 0

3.0 $ 98765327 35% 88006806 34806898 23834056 -53199908 10972842
4.0 $ 3068712116 41% 2780972176 1253988113 1811597331 -1526984064 -557609218
5.0 $ 234845596 60% 234845596 140343713 4394772 -94501883 135948941
7.0 $ 599116511 63% 553386505 379342113 1021524291 -174044392 -642182178
10.0 $ 184514680 70% 184514680 128579691 131577345 -55934989 -2997654
4163326096 2258660861 3314528128 -1904665235 -1055867267

Tabla 3.5 Reporte de Ejecución y Rendimiento al sexto mes de iniciado el proyecto.

Fuente: Elaboración propia

El reporte de variaciones permite calcular los indicadores de rendimiento en

costos y del cronograma de la Tabla 3.6 y las proyecciones de la Tabla 3.7.

REPORTE EJECUCION Y RENDIMIENTO 6° MES

INDICES
VARIACIÓN
VALOR VALOR COSTO DE RENDIMIENTO
PROGRESO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE RENDIMIENTO RENDIMIENTO
FISICO %
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS DEL PROGRAMA DEL COSTO
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP SPI=BCWP/BCWS CPI=BCWP/ACW
1.0 $ 321600333 100% 321600333 321600333 321600333 0 0 1.00 1.00
3.0 $ 98765327 35% 88006806 34806898 23834056 -53199908 10972842 0.40 3.69
4.0 $ 3068712116 41% 2780972176 1253988113 1811597331 -1526984064 -557609218 0.45 1.54
5.0 $ 234845596 60% 234845596 140343713 4394772 -94501883 135948941 0.60 53.44
7.0 $ 599116511 63% 553386505 379342113 1021524291 -174044392 -642182178 0.69 0.54
10.0 $ 184514680 70% 184514680 128579691 131577345 -55934989 -2997654 0.70 1.40
4163326096 2258660861 3314528128 -1904665235 -1055867267 0.54 1.26

Tabla 3.6 Cálculo para determinar Indicadores de Rendimiento

124
 Fuente: Sistema De Control De Gestión Basado en la Técnica del Valor Ganado:
Presentación De Un Nuevo Estimador De Tiempo De Término De Proyectos En
Ejecución, José E. Contreras C.

REPORTE EJECUCION Y RENDIMIENTO 6° MES

INDICES
VARIACIÓN PRONÓSTICO
DE RENDIMIENTO
VALOR VALOR COSTO
PROGRESO RENDIMIENTO
ITEM BAC PLANIFICADO GANADO REAL VARIACION DEL VARIACION DE RENDIMIENTO ESTIMADO HASTA ESTIMADO A LA
FISICO % DEL COSTO
BCWS BCWP ACWP PROGRAMA COSTOS DEL PROGRAMA CONCLUSION CONCLUSIÓN
CPI=BCWP/ACW
SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP SPI=BCWP/BCWS ETC = (BAC-EV)/CPI EAC= AC+ ETC
P
1.0 $ 321600333 100% 321600333 321600333 321600333 0 0 1.00 1.00 0 321600333
3.0 $ 98765327 35% 88006806 34806898 23834056 -53199908 10972842 0.40 3.69 17321260 41155316
4.0 $ 3068712116 41% 2780972176 1253988113 1811597331 -1526984064 -557609218 0.45 1.54 1182158236 2993755567
5.0 $ 234845596 60% 234845596 140343713 4394772 -94501883 135948941 0.60 53.44 1768457 6163229
7.0 $ 599116511 63% 553386505 379342113 1021524291 -174044392 -642182178 0.69 0.54 405692737 1427217028
10.0 $ 184514680 70% 184514680 128579691 131577345 -55934989 -2997654 0.70 1.40 39887218 171464563
4163326096 2258660861 3314528128 -1904665235 -1055867267 0.54 1.26 1646827907 4961356035
aumento ppto a la fecha $ 798029939

Tabla 3.7 Cálculo de Proyecciones

Fuente: Elaboración propia

De la Tabla 3.7, se desprende que la proyección indicaría que faltaría por gastar
$ 1.646.827.907, por ende el proyecto terminaría con un valor total de $
4.961.356.035. Por otro lado, a la fecha el presupuesto dice que debiéramos
sumar un gasto de $ 4.163.326.096, no obstante, el Valor Real de acuerdo a los
pagos cursados es $ 3.314.528.128.

Por otro lado, el Valor Ganado, (Figura 3.3) a la fecha de control, suma $
2258.660.861, lo que a primera vista genera dudas con respecto al Valor Real.
Este análisis lo trataremos más adelante en este capítulo.

Volviendo a la proyección, el aumento en el presupuesto final representa un 19%

más del original y en términos de plazo, de acuerdo al promedio de gasto
mensual estimado al inicio, representa 2.92 meses más para la ejecución del
proyecto. Esto solamente en función de las obras contratadas, sin mencionar los
gastos generales propios de la administración de la obra.

Se debe tener presente que los niveles de información para el control de la obra
están basados en lo fidedigno de os datos obtenidos, en cantidad, calidad y

125
 oportunidad, debido a que es fundamental para que se puedan adoptar
decisiones y acciones en función de alinear todos los esfuerzos para cumplir con
el compromiso de programa.

Figura 3.3 Gráfico Línea Base de Costos – Valor Ganado – Valor Real

Fuente: Elaboración propia

3.2 Análisis y comentarios

Establecer un sistema de control no es solamente obtener resultados de

rendimiento o proyecciones del comportamiento de los flujos de las actividades
|para el corto y mediano plazo.

Dentro de los resultados obtenidos la verificación de variables que tiene que ver
con la disponibilidad de suministros, restricciones presentes que impiden iniciar
una actividad, o bien, detalles de ingeniería no resueltos, influyen
considerablemente en el inicio de las obras físicas, o incluso, pueden llegar a
afectar todo el programa constructivo.

126
En la aplicación práctica de la metodología se escogió un proyecto minero, el
cual ha presentado, a lo largo del tiempo de su ejecución, estas mismas
brechas, las que generan incertidumbre en la finalización éxito del proyecto.

3.2.1 Análisis y Acciones Correctivas

En el proyecto en estudio, al sexto mes, que es el mes de control para

el ejercicio, tenemos indicadores de rendimiento SPI y CPI, que podrían
entregar luces del comportamiento y adherencia a las estimaciones, de
los gastos, como también del programa de obras proyectado.

En rendimiento de costos, el valor del CPI, por ser mayor a1, indicaría
que en el proyecto existe una menor retribución por el trabajo efectuado
y realmente realizado, que el costo programado había estimado al
principio. Este factor en el actual ejercicio, tiene relación con trabajos
que no estaban considerados en el programa inicial, y que, debido a la
necesidad de utilizar la infraestructura montada del proyecto en curso,
en trabajos que se suponen urgentes, el indicador arroja una alerta que
en términos sencillos, explica que el gasto hasta ahora realizado, como
no estaba considerado desde un principio, no se contabiliza como un
avance en el programa de obra.

El factor SPI, relacionado al rendimiento del programa de obra, en

función del desempeño obtenido con los trabajos que realmente se han
efectuado a la fecha, con respecto a las cantidades que se planificaron
en el programa inicial.

En el caso de estudio este valor de SPI es menor que 1, por lo tanto,

tenemos la certeza, de acuerdo a lo observado junto a los otros
indicadores, que se ha generado un retraso de cerca del 50%, del
cronograma inicial, debido principalmente a que los recursos han
acudido a dar cumplimiento a trabajos adicionales al alcance del

127
proyecto, o bien han tenido que considerar actividades que en un
principio no se visualizaron.

Estos indicadores reafirman pronóstico estimado en el aumento en el

presupuesto a lo que falta por ejecutar (ETC) y el total presupuestado
(EAC), que como se dijo antes, a la fecha de control supera en un 19%
lo programado al principio.

Estas desviaciones en costo y cronograma, explican la proyección en

tiempo efectuada, que alarga la ejecución de las obras en 2.92 meses,
para lo cual se debe considerar que siempre surgirán gastos
adicionales administrativos, inherentes a la propia ejecución de las
actividades.

Las acciones correctivas a tomar pueden ser variadas, pero hay que
considerar que las que se estimen convenientes, generarán un aumento
en los costos en el futuro inmediato, como puede ser, aumentar
dotación de personal, aumentar la flota de equipos, etc., sin embargo,
estas aportarían la disminución de gastos administrativos por los meses
de aumento de obra, lo que debiera evaluarse para optar por una
alternativa informada.

Otra opción es no hacer ningún cambio, y dejar que los plazos y costos
estimados a la finalización del proyecto se cumplan, de acuerdo a las
estimaciones de futuro, lo que podría en cierta forma ser seguro y bien
informado, no obstante, la experiencia de lo realizado hasta el momento
del control, desestima esta alternativa, ya que el proyecto está con una
imagen deteriorada, que limita las posibilidades, sino se realizan
cambios en el origen de las desviaciones mencionadas con
anterioridad.

128
 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

I. Generalidades

Hoy día las empresas que usan la administración de proyectos para gestionar
sus actividades, aplican las habilidades, conocimiento y experiencia de sus
profesionales, los que además cuentan con herramientas tecnológicas para
estimar los resultados finales. Estas técnicas, las que en forma paulatina han
ido introduciéndose, en forma lenta a veces, por ser desconocidas o lejanas, o
difíciles de implementar, aportan despejar las dudas y ayudar a la eliminación
de las incertidumbres que agobian durante las etapas de ejecución a los
responsables de las obras comprometidas.

Aun así, los esfuerzos necesarios para aplicar estas técnicas de gestión de
proyectos y estandarizar la administración eficiente, no siempre dan resultado y
se tornan engorrosas, haciendo que las estimaciones sean más bien basadas
en aspectos subjetivos, intangibles o bien personales. Desconociendo también
la experiencia de aplicación en países con un mayor grado de desarrollo en la
gestión de la administración profesional de proyectos.

Ha sido esta motivación la idea de presentar la técnica del Valor Ganado, muy
poco conocida en nuestro país, y por el contrario, utilizada como un alto
estándar mundial en la administración de proyectos. Usado por las principales
potencias económicas, y validado por el Project Management, nace, varios años
atrás, como una respuesta eficiente a la necesidad de hacer estimaciones
certeras y alejarse de dilema de no saber cuánto voy a gastar para cumplir mis
objetivos, o también, cuándo voy a poder contar con el proyecto terminado.

Este sistema agrega valor en los proyectos a los cuales es aplicado, ya que por
su sencillez y fácil implementación, puede ser transversal a distintas áreas de
trabajo, no sólo a proyectos gigantes como es el del caso en estudio aquí
presentado, sino que es posible con esta técnica, disminuir la incertidumbre de,

129
 por ejemplo, del costo final en la ampliación de una casa, un negocio familiar,
solo que cualquier persona quiera desarrollar como emprendimiento personal.

Cabe destacar que existen algunos softwares de apoyo al control y

administración de proyectos, sin embargo, la adquisición de ellos requiere de
montos de inversión a veces prohibitivos para la pequeña y mediana y también
grandes empresas. Aquí es donde esta técnica cobra valor con los
procedimientos descritos en este trabajo, que ocupan simple matemática para
llegar a los resultados esperados.

II. Sistema de Control Basado en la Técnica del Valor Ganado

Este sistema de control basado en el cálculo de indicadores y estimadores,

denominado, Técnica del Valor Ganado, pasa de la triple restricción básica,
Tiempo, Plazo y Alcance, a una más exhaustiva, y nueva forma de proyectar el
resultado final, desarrollando un análisis en base al Tiempo, el Costo y el
Rendimiento de los equipos de trabajo, con un foco central en los Recursos y su
optimización en el desarrollo del proyecto.

En efecto, el sistema de control propuesto puede dar alertas sobre la marcha de

los proyectos en dos áreas fundamentales que son los costos y los tiempos de
término, en general las variables del resto de las áreas tienen su impacto en
estas dos últimas, básicamente.

Como se entenderá, la efectividad de las medidas de intervención para alinear

el desarrollo del proyecto, tiene directa relación con la etapa en la cual se
encuentra el proyecto. Las intervenciones al inicio del proyecto son mucho más
efectivas que aquellas que se hacen al término, y si bien es cierto a medida que
el proyecto se acerca a su término, crece en mayor medida la expectativa de
éxito o fracaso, también es más difícil lograr medidas de intervención más
efectivas hacia el término de éste.

130
Las curvas presentadas exhiben el curso de los acontecimientos a lo largo del
proyecto, hasta la fecha de control, y nos dan señales del comportamiento de
los flujos de costos para el momento actual y lo que se espera en el futuro
inmediato. Es así, como al final de la programación inicial se produce un
estancamiento y aplanamiento de la curva de la Línea Base, lo que podríamos
decir que está dentro de la normalidad en todo proyecto. Así también, las
proyecciones de valores reales y ganados, presentes como curvas
comparativas, se hacen más eficientes y eficaces en los valores estimativos que
pueden entregar en la medianía del proyecto, que es, como se dijo en el
párrafo anterior, la etapa adecuada para generar los cambios de curso
necesarios.

La implementación de un sistema de control que pueda, efectivamente,

mantener y revisar los indicadores de rendimiento, ayudará a prevenir
sorpresas no deseadas en el tiempo y controlar problemas de costo, lo que,
además debe ser consistente con la adherencia a las indicaciones entregadas
con el PMI, a través del PMBOK®.

Es importante mencionar que esta técnica no siempre debe ser específica ni

excluyente frente a otras metodologías, como Lean Direction o Last Planner,
con las cuales si es posible complementar los conocimientos y la experiencia.

Para finalizar decir que la garantía de éxito en el desarrollo de proyectos, viene

dad, no por el uso de ésta o aquella técnica, sería por decirlo menos ambicioso.

Lo que podría generar este anhelado aprecio por contar con buenos resultados
al final del camino, está dado por la gestión activa de la perseverancia, la
constancia, el empuje y el control en todas y cada uno de las metas parciales
que sean fijadas, y que a en suma, muestren una buena misión al final, frente a
los interesados en el proyecto.

131
 BIBLIOGRAFÍA

 National Defense Industrial Association (NDIA) Program Management Systems

Committee (PMSC) ANSI/EIA 748 Earned Value Management System
Acceptance Guide, 2006.

 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)

Cuarta Edición, PMI, 2008.

 Sistema De Control De Gestión Basado en la Técnica del Valor Ganado:

Presentación De Un Nuevo Estimador De Tiempo De Término De Proyectos En
Ejecución, José E. Contreras C, 2007.

 Implementing earned value and last planner - Chilean Construction, Armando

Camino – Horacio de la Maza. Consulted 31-03-2016 23:05.

 Bases Administrativas Especiales de Contratos de Servicio, Corporación

Nacional del Cobre, 2013.

132
 ANEXOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS

(1) StandishGroup: Institución dedicada al estudio de la gestión de proyectos, con

diversas publicaciones de ayuda a los encargados de la administración de empresas.
(2) Split Set: Se utiliza principalmente como soporte temporal en excavaciones
subterráneas.

(3) Skill Council: Consejo de competencias para la industria donde se cuenta con la
participación de destacados expertos.

(4) Dowells: Anclaje de acero de alta resistencia y rápida puesta en servicio para
montajes estructurales y fijaciones.

(5) Piping: Vocablo adoptado por el idioma español para denominar cañerías o sistemas
de estas.

(6) Decreto 72: El Decreto Supremo 72 establece las condiciones de seguridad que se
debe seguir para el diseño y operación de una mina rajo y subterránea en Chile.

(7) Decreto Supremo 132: El presente reglamento tiene como objetivo establecer el
marco regulatorio general al que deben someterse las faenas de la Industria Extractiva
Minera Nacional.

(8) Norma OHSAS-18001: Especificación que establece los requisitos para la

implantación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en
cualquier compañía, que permite controlar sus riesgos laborales y mejorar su
desempeño en esa área.

(9) Bases Administrativas Especiales: Definen los alcances de una licitación y

establecen las características particulares del proyecto licitado, incluye los requisitos
que deben cumplir los licitantes, las reglas del concurso o propuesta, las obligaciones y
derechos de las partes, forma de pago, modalidad del contrato, garantías, sanciones,
multas y premios, entre otras disposiciones que se deberán cumplir y respetar durante
la ejecución de una obra.

133
(10) Decreto Supremo 594: Establece las condiciones sanitarias y ambientales básicas
que deberá cumplir todo lugar de trabajo, sin perjuicio de la reglamentación específica
que se haya dictado o se dicte para aquellas faenas que requieren condiciones
especiales.

(11) Norma ISO 9001: Norma elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC), que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa
privada, cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales.

(12) HDPE: Polietileno de alta densidad de la familia de los polímeros, designado

HDPE, por sus siglas en inglés, High Density Polyethylene) o PEAD (polietileno de alta
densidad).

(13) Mill Keeping: Relacionado a las condiciones de orden y limpieza que deben
tomarse para evitar la entrada o eliminar la presencia de insectos, roedores y otras
plagas de interés sanitario.

(14) No Conformidad: Según la norma ISO 9000 una No Conformidad es un

incumplimiento de un requisito del sistema, sea este especificado o no. Se conoce
como requisito una necesidad o expectativa establecida, generalmente explícita u
obligatoria.

(15) Listas de Verificación: Herramienta que se utiliza en diversos ámbitos de la gestión

de las organizaciones para extraer una serie de propiedades de aquello que se somete
a evaluación.

(16) As Built: Traducido del inglés significa “lo que quedó construido”, que equivale a la
recolección de datos sobre algo que ya ha sido construido o modificado.

(17) LHD: Load Haul Dump, maquinaria usada en minería subterránea encargada de
transportar el material recién tronado a los piques o buzones de vaciado.

(18) Norma ISO-14000: Norma internacionalmente aceptada que expresa cómo

establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo a cualquier organización,
de cualquier tamaño o sector, que esté buscando reducir los impacto en el ambiente y
cumplir con la legislación en materia ambiente.

(19) Guía del PMBOK®: La Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos (del
inglés Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas)
es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de
proyectos. La quinta edición del libro fue publicada en 2013, bajo la supervisión del
Project Management Institute. Las versiones anteriores a esta fueron reconocidas como
estándares por el American National Standards Institute y el Instituto de Ingeniería
Eléctrica y Electrónica.

(20) Edwards Deming: Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de

textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

(21) PMI: Organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande
del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 700 000 miembros
en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown
Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos).

(22) EDT: Estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su
nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental
que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los
entregables requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT representa una
definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto.

(23) EDO: Equipo o Estructura de Desarrollo Organizacional

(24) Split Set: Los estabilizadores para la fricción de rica formados por solo dos partes,
un tubo y una placa que sirve de apoyo para el sostenimiento.

(25) Shotcrete: Hormigón proyectado.

(26) Raise Borer: equipo que utiliza un procedimiento constructivo para la ejecución
mecanizada de pozos o chimeneas entre niveles dentro de una mina o en un proyecto
de ingeniería civil.

(27) Project Management Office: Oficina de Gestión de Proyectos, departamento o

grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la
gestión de proyectos, dentro de una organización.