TUGAS KELOMPOK

AKUNTANSI PEMERINTAHAN

“AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK”

Dosen Pembimbing : Dr. Hj. Taufeni Taufik, SE, M.Si, Ak, CA

OLEH :
KELOMPOK 5

NURRAHMA DEWI 1610247083

GITA MUSTIKA 1610247112
SEPRINI 1610247113

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
PEKANBARU
2017
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur marilah kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas
berkat rahmat dan karuniaNya kami dapat menyelesaikan makalah ini. Tema daripada
makalah kali ini adalah “Akuntansi Manajemen Sektor Publik”.
Penulisan makalah ini merupakan salah satu tugas didalam mata kuliah Akuntansi
Pemerintahan, yang mana materi didalam makalah ini digunakan sebagai acuan presentasi
yang dilakukan pada hari yang bersangkutan.
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah syarat yang diajukan untuk
mengikuti Ujian Tengah Semester.
Dalam penyusunan makalah ini, kami merasa masih ada beberapa kekurangan baik
pada teknis penulisan maupun materi. Untuk itu bagi dosen pembimbing kami minta kritik
dan saran agar untuk berikutnya kami dapat memperbaiki pembuatan makalah ini di masa
yang akan datang.
Besar harapan kami makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, khususnya
mahasiswa “Fakultas Ekonomi”.

Pekanbaru, September 2017

Salam

Penulis

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar................................................................................................................. 2
Daftar Isi .......................................................................................................................... 3
Bab I Pendahuluan .................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ...................................................................................... 4
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................. 4
1.3 Tujuan .................................................................................................... 4
Bab II Landasan Teori ................................................................................................ 5
2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen ..................................................... 5
2.2 Cost, Cost Object, Unit Cost, Standar Costing, Job Costing, Dan
Activity Based Costing Pada Sektor Publik .......................................... 11
Bab III Penutup ........................................................................................................... 71
3.1 Kesimpulan .............................................................................................. 71
Daftar Pustaka ................................................................................................................ 74

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi manajemen sektor publik sangat dibutuhkan dalam pengelolaan organisasi
sektor publik. Akuntansi manajemen memberikan informasi-informasi tidak hanya
informasi keuangan tetapi juga informasi secara keseluruhan. Akuntansi manajemen
mambantu organisasi sektor publik dalam proses perencanaan dan pengendalian. Pada
zaman globalisasi yang semakin kompleks permasalahan yang muncul, maka organisasi
publik harus bisa menyesuaikan diri. Dengan adanya akuntansi manajemen maka bisa
membantu organisasi dalam pencapaian tujuannya dan membantu organisasi membangun
hubungan baik antar bagian dalam organisasi. Proses perencanaan bisa memberikan
gambaran yang jelas tentang target yang akan dicapai organisasi.
Akuntansi manajemen sektor publik berfungsi sebagai penyedia informasi untuk
pengambilan keputusan ekonomi, sosial, dan politik. Pengaruh aspek-aspek tersebut sangat
besar pada organisasi sektor publik. Akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik
berperan dalam merencanakan strategi, memberikan informasi biaya, penilaian investasi,
penganggaran, dan penentuan biaya pelayanan, dan tarif pelayanan. Sehingga dengan
adanya akuntansi manajemen seluruh kegiatan dalam organisasi sektor publik dapat
dikelola dengan baik.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana Karakteristik Akuntansi Manajemen dalam Sektor Publik?
2. Bagaimana biaya, objek biaya, unit biaya, biaya standar, job costing, dan Activity
Based Costing pada sektor publik?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka dapat diketahui tujuan penulisan sebagai
berikut:
1. Mengetahui karakteristik akuntansi manajemen dalam sektor publik
2. Mengetahui biaya, objek biaya, unit biaya, biaya standar, job costing, dan Activity
Based Costing pada sektor public.
4
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 KARAKTERISTIK AKUNTANSI MANAJEMEN

2.1.1 Akuntansi Manjemen Sebagai Alat Perencanaan Organisasi
Perencanaan adalah suatu cara sebuah organisasi dalam menetapkan tujuan dan
sasaran organisasi. Perencanaan meliputi :
1. Aktivitas yang sifatnya strategik
2. Aktivitas yang sifatnya taktis
3. Aktivitas yang sifatnya operasional
Peran akuntansi menajemen dalam perencanaan adalah memberikan informasi
historis dan prospektif. Informasi historis memberikan informasi tentang bagaimana masa
lalu organisasi, apakah semua tujuan dan sasaran organisasi tercapai atau tidak. Sedangkan
informasi prospektif lebih memberikan informasi tentang rencana masa depan, sehingga
bisa memberikan motivasi untuk peningkatan kinerja. Proses perencanaan meliputi:
1. pengembangan sistem perencanaan
2. penerapan tujuan
3. pemilihan alat yang paling tepat untuk memonitor perkembangan pencapaian tujuan
Pada organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen.
Tingkat kestabilan lingkungannya dipengaruhi faktor politik dan ekonomi. Informasi
akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai kejadian
ekonomi di masa mendatang dikaitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat ini.
Faktor politik terkadang dapat meracuni organisasi sektor publik dan tidak berbeda dengan
faktor ekonomi. Kedua faktor ini bisa menimbulkan adanya praktek korupsi, kolusi, dan
nepotisme.
Selain itu, globalisasi juga menyebabkan semakin tingginya ketidakpastian. Negara
satu dengan negara lain seakan-akan sudah tidak ada batas. Peristiwa-peristiwa di suau
negara akan dengan cepat diketahui oleh negara lain. Oleh karena itu akuntansi sebagai
alat perencanaan memiliki peran yang sangat penting dalam menentukan arah organisasi.
Informasi akuntansi sebagai alat perencanaan dapat dibedakan menjadi 3 kelompok
yaitu:
1. Informasi sifatnya rutin ataukah ad hoc
2. Informasi kuantitatif ataukah kulaitaif
5
3. Informasi disampaikan melalui saluran formal ataukah informal
Berdasarkan cara penyampaiannya informasi akuntasi terdiri dari:
1. Informasi akuntansi disampaikan secara formal
2. Informasi akuntansi disampaikan secara informal

2.1.2 Akuntansi Sebagai Alat Pengendalian Organisasi

Pengendalian adalah suatu bentuk pengawasan untuk menjamin bahwa strategi
untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara ekonomis, efisian dan efektif.
Pola pengendalian organisasi tergatung pada jenis dan karakteristik organisasi.
Organisasi sektor publik yang sifatnya tiak mengejar laba serta adanya pengaruh politik
yang besar, maka alat pengendaliannya berupa peraturan birokrasi. Akuntansi manajemen
memiliki peran utama dalam pengendalian organisasi yang mengkuantifikasi keseluruhan
kinerja terutama dalam ukuran moneter. Informasi akuntansi, umumnya dinyatakan dalam
bentuk ukuran finansial, sehingga memungkinkan pengintegrasian informasi dari tiap-tiap
unit organisasi yang akhirnya membentuk gambaran kinerja organisasi secara keseluruhan.
Informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) berbeda
dengan akuntansi sebagai alat pengendalian organsiasi. Pengendalian keuangan terkait
dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khusunya memastikan
likuiditas dan solvabilitas organisasi.Pengendalian organisasi terkait dengan
pengintegrasian aktivitas fungsional ke dalam sistem organisasi secara keseluruhan.
Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang
dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Pengendalian organisasi
membutuhkan informasi yang lebih luas dibandingkan pengendalian keuangan.

2.1.3 Proses Perencanaan Dan Pengendalian Manajerial Organisasi Sektor Publik

Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang perlu dipertimbangkan bersama-
sama. Pengendalian tanpa perencanaan tidak akan berarti karena tidak ada tindak lanjut
untuk mengidentifikasi apakah rencana organisasi telah dicapai. Perencanaan tanpa
pengendalian juga tidak akan berarti karena tidak ada target atau rencana yang digunakan
sebagai pembanding.
Jones and Pendlebury (1996) membagi proses perencanaan dan pengendalian
manajerial pada organisasi sektor publik menjadi lima tahap yaitu:
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar.
6
2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis, dan umpan balik
Perencanaan tujuan dan sasaran dasar merupakan langkah utama dalam perencanaan.
Dengan adanya tujuan dan sasaran dasar organisasi maka akan diketahui dengan jelas
organisasi harus dibawa ke arah mana dan tujuan apa yang harus dicapai. Perencanaan
operasional memberikan rincian tentang kegiatan apa yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi. Penganggaran membantu organisai untuk mengalokasikan dan
mendistribusikan sumber dana publik secara ekonomis, efisien, efektif, adil, dan merata.
Pengendalian dan pengukuran merupakan cara dalam mengawasi pelaksanaan
kegiatan dalam organisasi untuk meminimalisir dan mendeteksi adanya kecurangan.
Pelaporan merupakan bentuk penyampaian hasil dari seluruh kegiatan yang telah
dilaksanakan. Analisis diperlukan untuk mengetahui apakah laporan tersebut sudah sesuia
dengan keadaan organisaai ataukah ada praktek manipulasi. Umpan balik berperan penting
untuk evaluasi kinerja organisasi. Dengan adanya umpan balik maka akan membantu
organisasi dalam memperbaiki kekurangan-kekurangan.

2.1.4 Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sector public adalah
memberikan informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi. Dalam organisasi sector
public, perencanaan dimulai sejak dilakukannya perencanaan strategic, sedangkan
pengendalian dilakukan terhadap pengendalian tugas (task control).
Peran akuntansi manajemen dalam organisasi sector public :
1. Perencanaan strategic;
2. Pemberian informasi biaya;
3. Penilaian investasi;
4. Penganggaran;
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan (charging
for service); dan
6. Penilaian kerja

7
a) Perencanaan Strategik
Pada tahap perencanaan strategic, manajemen organisasi membuat
alternative-alternatif program yang dapat mendukung strategi organisasi, yang telah
diseleksi dan dipilih program yang sesuai dengan skala prioritas dan sumber daya
yang dimiliki. Peran akuntansi manajemen adalah memberikan informasi untuk
menentukan berapa biaya program (cost of program) dan berapa biaya suatu
aktivitas (cost of actifity), sehingga manager dapat menentukan berapa anggaran
yang dibutuhkan berkaitan dengan sumberdaya yang dimiliki.
Untuk memberikan jaminan dialokasikannya sumber daya input secara
ekonomis, efisien, dan efektif, maka perlu informasi akuntansi manajemen yang
akurat, relefan, dan handal untuk menghitung besarnya biaya program, aktivitas,
atau proyek. System informasi akuntansi manajemen yang baik adalah dapat
mengurangi peluang terjadinya pemborosan, kebocoran dana, dan mendeteksi
program-program yang tidak layak secara ekonomi. Tiga masalah utama pada
akuntansi manajemen sektor publik adalah efisiensi biaya, kualitas produk, dan
pelayanan ( cost, quality, and service ).
Kualitas pelayan publik yang tinggi dan murah dapat diperoleh jika
pemerintah mengadopsi system informasi akuntansi manajemen yang modern.
Meskipun pada dasarnya organisasi public dapat menerapkan teknik akuntansi
manajemen yang diterapkan sector swasta untuk menentukam biaya produk atau
pelayanan, tetapi terdapat sedikit perbedaan antara sector public dengan sector
swasta dalam hal penentuan biaya produk/pelayanan. Hal tersebut dikarenakan
sebagian besar biaya pada sector swasta cenderung merupakan engineered cost
yang memiliki hubungan secara langsung dengan output yang dihasilkan,
sementara biaya pada sector public sebagian besar merupakan discretionarycosts
yang ditetapkan di awal periode anggaran dan sering tidak memiliki hubungan
langsung antara aktivitas yang dilakukan dengan output yang dihasilkan.
Kebanyakan output yang dihasilkan di sector public merupakan intangible output
yang sulit di ukur.

b) Pemberian Informasi Biaya

Biaya (cost) dalam konteks organisasi sector public dapat dikategorikan
menjadi tiga kelompok, yaitu :
8
 1) Biaya input, adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan
pelayanan. Bisa berupa biaya tenaga kerja dan biaya bahan baku.
2) Biaya output, adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantar produk
hingga sampai ke tangan pelanggan.
3) Biaya proses, yang dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi, biaya
diukur dengan mempertimbangkan fungsi organisasi.
Akuntansi manajemen sector public memiliki peran yang strategis dalam
perencanaan finansial terkait dengan identifikasi biaya-biaya yang terjadi. Dalam
hal ini akuntansi manajemen sector public membutuhkan cost accounting untuk
pengambilan keputusan biaya serta untuk memberikan informasi mengenai
pengeluaran pulik yang dapat digunakan oleh pihak internal maupun eksternal
untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan.
Proses penentuan biaya meliputi lima aktifitas, yaitu :
a. Cost finding : pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa pelayanan
b. Cost recording : dilakukan setelah cost finding berhasil yang meliputi kegiatan
pencatatan data kedalam system akuntansi organisasi
c. Cost analyzing : melakukan analisis biaya yang telah di catat, yaitu
mengidentifikasi jenis dan perilaku biaya, perubahan biaya, dan volume
kegiatan. Manajemen organisasi harus dapat menentukan pemicu biya agar
dapat dilakukan strategi efisiensi biaya.
d. Strategic cost reduction : melakukan strategi penghematan biaya agar tercapai
value for money.
Karakteristik pendekatan strategi dalam pengurangan biaya adalah sbb :
- Berjangka panjang
- Berdasarkan kultur perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) dan
berfokus pada peayanan masyarakat
- Manajemen harus bersifat proaktif dalam penghematan biaya
- Keseriusan pada manajemen puncak
e. Cost reporting : memberikan informasi biaya secara lengkap kepada pimpinan
dalam bentuk internal report yang kemudian diagregasikan ke dalam satu
laporan yang akan disampaikan kepada pihak eksternal.

9
c) Penilaian Investasi
Dalam hal ini akuntansi manajemen berperan untuk menilai kelayakan
investasi secara ekonomi dan finansial, misalkan saja dalam mengidentifikasi
biaya, risiko, dan manfaat atau keuntungan dari suatu investasi. Dalam penilaian
suatu investasi, faktor yang harus diperhatikan oleh akuntan manajemen adalah
tingkat diskonto, tingkat inflasi, tingkat risiko dan ketidakpastian dan sumber
pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.
Penilaian investasi pada sektor public pada dasarnya lebih rumit
dibandingkan dengan di sektor swasta. Teknik-teknik penilaian investasi pada
sektor swasta didesain untuk organisasi yang berorientasi pada laba. Sementara
organisasi publik merupakan organisasi yang tidak berorientasi pada upaya
mengejar laba, sehingga terkadang teknik-teknik tersebut tidak dapat diterapkan
untuk sektor publik
Penilaian investasi dalam organisasi public dilakukan dengan menggunakan
analisis biaya manfaat (cost benefit analysis). Tetapi analisis ini terkadang sulit
untuk dilakukan, sehinggan untuk memudahkan kemudian menggunakan anailis
efektifitas biaya (cost-effectiveness analysis). Analisis efektifitas biaya ini
menekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek atau investasi
dengan biaya tertentu.

d) Penganggaran
Akuntansi manajemen sangat erat hubungannya dengan penganggaran.
Akuntansi manajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran public
yang efektif. Terkait dengan tiga fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi sumber
daya public, alat distribusi, dan stabilisasi, maka akuntansi manajemen merupakan
alat yang vital untuk mengalokasikan dan mendistribusikan sumber dana public
secara ekonomis, efisien, efektif, adail, dan merata. Untuk mencapai hal tersebut
harus didukung dengan manajemen sumber daya manusia yang handal.

e) Penentuan Biaya Pelayanan (Cost of Service) dan Penentuan Tarif Pelayanan

(Charging for Services)
Akuntansi manajemen digunakan untuk menentukan berapa biaya yang
dikeluarkan untuk memberikan pelayanan tertentu dengan tarif yang akan
10
 dibebankan kepada pemakai jasa pelayanan public, termasuk menghitung subsidi
yang diberikan. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif
pelayanan (charging for service) merupakan satu rangkaian yang keduanya sama-
sama membutuhkan informasi akuntansi. Dengan informasi akuntansi manajemen,
sumber-sumber inefisiensi di organisasi dapat dideteksi dan dihilangkan.

f) Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dilakukan untuk mengetahui tingkat efisiensi dan
efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam tahap
ini, akuntansi manajemen berperan dalam pembuatan indicator kinerja kunci (key
performance indicator) dan satuan ukur untuk masing-masing aktifitas yang
dilakukan.

2.2 COST, COST OBJECT, UNIT COST, STANDAR COSTING, JOB COSTING
DAN ACTIVITY BASED COSTING PADA SEKTOR PUBLIK

2.2.1 Konsep Dasar Biaya Manajemen

1. Biaya, Pemicu Biaya, Objek Biaya, dan Penentuan Biaya
Langkah pertama yang penting dalam mencapai keunggulan kompetitif adalah
mengidentifikasi kunci biaya dan pemicu biaya di perusahaan atau organisasi. Sebuah
perusahaan menghasilkan biaya ketika menggunakan sumber daya untuk beberapa
tujuan. Misalnya, perusahaan memproduksi peralatan dapur menggunakan sumber daya
tertentu, biaya bahan (seperti lembaran logam dan baut untuk kandang), biaya tenaga kerja
manufaktur, dan biaya lainnya. Seringkali biaya dimasukkan ke dalam kelompok yang
disebut kelompok biaya.
Pemicu biaya adalah faktor yang memiliki efek mengubah jumlah total biaya. Untuk
sebuah perusahaan yang bersaing atas dasar kepemimpinan biaya, manajemen kunci
pemicu biaya sangat penting. Bagi perusahaan yang tidak terlalu mementingkan biaya,
maka pengelolaan pemicu biaya mungkin tidak begitu penting, akan tetapi perhatian
terhadap pemicu biaya berkontribusi langsung ke keberhasilan perusahaan.
Sebuah objek biaya adalah setiap produk, jasa, pelanggan, aktivitas, atau unit
organisasi yang biayanya ditetapkan. Produk, jasa, dan pelanggan umumnya adalah objek
11
biaya; manufaktur departemen dianggap kelompok biaya atau objek biaya, tergantung pada
apakah fokus utama manajemen adalah pada biaya untuk produk atau departemen
manufaktur. Objek biaya memainkan peran kunci dalam pengambilan keputusan,
pengukuran kinerja, dan penerapan strategi, serta laporan keuangan persiapan dan
persiapan pajak.

a. Penetapan dan Alokasi Biaya: Biaya Langsung dan Tidak Langsung

Penetapan biaya adalah proses menetapkan biaya sumber daya untuk kelompok
biaya dan kemudian dari kelompok biaya untuk objek biaya. Ada dua jenis penetapan
biaya yakni penelusuran secara langsung dan alokasi. Penelusuran langsung digunakan
untuk menetapkan biaya langsung dan alokasi digunakan untuk biaya tidak
langsung. Sebuah biaya langsung dapat ditelusuri langsung secara ekonomis ke kelompok
biaya atau objek biaya. Sebagai contoh, biaya bahan yang dibutuhkan untuk produk
tertentu adalah biaya langsung karena dapat ditelusuri langsung ke produk.
Sebaliknya, tidak ada cara mudah atau ekonomis untuk melacak biaya tidak
langsung dari biaya terhadap cost pool atau dari cost pool terhadap objek biaya. Biaya
pengawasan manufaktur karyawan dan biaya penanganan bahan adalah contoh yang baik
dari biaya yang umumnya tidak dapat ditelusuri ke produk individu dan dianggap biaya
tidak langsung. Karena biaya tidak langsung tidak dapat dilacak ke cost pool atau objek
biaya, penetapan biaya tidak langsung dibuat dengan menggunakan pemicu biaya.
Pentapan biaya tidak langsung ke cost pool dan objek biaya biaya disebut alokasi
biaya, sebuah bentuk penetapan biaya di mana penelusuran secara langsung tidak
ekonomis, sehingga pemicu biaya digunakan sebagai gantinya. Pemicu biaya yang
digunakan untuk mengalokasikan biaya sering disebut basis alokasi.
Hubungan antara biaya, cost pool, objek biaya, dan pemicu biaya dalam manufaktur
diilustrasikan dalam gambar 3.1 dan 3.2.

12
 Dalam gambar 3.1 mencakup dua objek biaya (pencuci piring, mesin cuci), dua cost
pool biaya (departemen assembly, packing departemen), dan lima sumber biaya (motor
listrik, bahan penanganan, pengawasan, packing material, dan inspeksi produk
akhir). Motor listrik dilacak ke bagian perakitan dan dari sana langsung ke dua produk,
dengan asumsi untuk kesederhanaan bahwa motor yang sama digunakan di kedua
peralatan. Begitu pula dengan bahan kemasan yang dilacak langsung ke kemasan
departemen dan dari sana langsung ke dua produk. Setiap produk jadi, mesin pencuci
piring atau mesin cuci, diperiksa, sehingga biaya pemeriksaan akhir ditelusuri secara
langsung ke masing-masingdua produk. Kedua biaya tidak langsung, pengawasan dan
penanganan bahan, dialokasikan untuk dua cost pool biaya (perakitan dan pengepakan
departemen) dan kemudian dialokasikan dari cost pool dengan produk.

13
 Gambar 3.2 menggambarkan perbedaan antara biaya langsung dan tidak langsung
dan perbedaan jenis pemicu biaya untuk setiap item. Biaya langsung-motor, bahan
kemasan, dan inspeksi akhir ditelusuri secara langsung ke objek biaya akhir, mesin cuci
piring dan mesin cuci. Sebaliknya, biaya tidak langsung tidak dapat ditelusuri langsung ke
produk dan sebaliknya dialokasikan dengan produk yang menggunakan basis alokasi.
Biaya itu sendiri akan ditelusuri ke berbagai item seperti bahan baku, tenaga kerja
serta overhead. Di bawah ini akan dijelaskan mengenai hal tersebut.

Biaya Bahan Langsung dan Tidak Langsung

Biaya bahan langsung termasuk biaya bahan dalam produk atau objek biaya dan
biasanya tunjangan yang wajar untuk memo serta unit yang cacat dimasukkan sebagai
bagian dari bahan baku langsung produk ini). Di sisi lain, biaya bahan yang digunakan di
industri manufaktur yang bukan merupakan bagian dari produk jadi adalah biaya bahan
tidak langsung. Contohnya termasuk persediaan yang digunakan oleh manufaktur
karyawan, seperti kain dan alat-alat kecil, atau bahan yang dibutuhkan oleh mesin, seperti
pelumas. Untuk kenyamanan dan kelayakan ekonomi, bahan langsung yang merupakan
bagian yang sangat kecil dari biaya bahan baku, seperti lem dan kuku, sering tidak
ditelusuri ke setiap produk malah sebaliknya dimasukkan ke dalam bahan baku tidak
langsung.

Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Tidak Langsung

Biaya tenaga kerja langsung termasuk tenaga kerja yang digunakan untuk
memproduksi produk atau untuk memberikan jasa ditambah beberapa porsi waktu
tambahan yang tidak bernilai seperti istirahat dan waktu pribadi. Jenis tenaga kerja tidak
produktif lainnya yang bersifat discretionary dan direncanakan, seperti downtime, gaji,
tunjangan dan pelatihan biasanya termasuk tenaga kerja tidak langsung.
Biaya tenaga kerja tidak langsung meliputi pengawasan, kontrol kualitas, inspeksi,
pembelian dan menerima, bahan penanganan, tenaga kerja kebersihan, downtime,
pelatihan, dan pembersihan. Unsur tenaga kerja kadang-kadang bisa termasuk langsung
dan tidak langsung, tergantung pada objek biaya.

14
Biaya Tidak Langsung Lainnya
Selain tenaga kerja dan bahan baku, jenis biaya tidak langsung lainnya diperlukan
untuk memproduksi produk atau menyediakan jasa. Ini termasuk biaya fasilitas, peralatan
yang digunakan untuk memproduksi produk atau menyediakan jasa, dan peralatan
pendukung lainnya, digunakan untuk penanganan material.
Semua biaya tidak langsung - untuk bahan tidak langsung, tenaga kerja tidak
langsung, dan barang tak langsung lainnya - biasanya dikombinasikan menjadi cost pool
yang disebut overhead. Terkadang ketiga jenis biaya - bahan langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead - dikombinasikan.
Bahan langsung dan tenaga kerja langsung terkadang dipertimbangkan bersama-
sama dan disebut biaya utama. Demikian pula, tenaga kerja langsung dan overhead sering
terjadi digabungkan ke dalam jumlah tunggal yang disebut biaya konversi. Komponen
tenaga kerja dari total manufaktur biaya untuk banyak perusahaan yang memiliki operasi
yang sangat otomatis relatif rendah, dan perusahaan-perusahaan ini sering memilih untuk
menempatkan fokus strategis mereka pada bahan dan fasilitas / biaya overhead dengan
menggabungkan biaya tenaga kerja dengan overhead.

b. Pemicu Biaya dan Perilaku Biaya

Pemicu biaya memiliki dua peran penting bagi akuntan manajemen: (1)
memungkinkan penetapan biaya ke objek biaya, (2) menjelaskan perilaku biaya,
bagaimana biaya total berubah karena perubahan pemicu biaya. Umumnya, kenaikan
pemicu biaya akan menyebabkan kenaikan total biaya. Terkadang, hubungannya
malah terbalik.
Sebagian besar perusahaan, terutama yang mengikuti strategi cost leadership,
menggunakan manajemen biaya untuk mempertahankan atau meningkatkan posisi
kompetitif mereka. Manajemen biaya membutuhkan pemahaman yang baik
bagaimana total biaya suatu perubahan objek biaya sebagai biaya pemicu
berubah. Terdapat empat jenis pemicu biaya yakni berdasarkan aktivitas, berbasis volume,
struktur, dan Pelaksanaan.
Pemicu biaya berbasis aktivitas dikembangkan pada tingkat rinci operasi dan
berkaitan dengan aktivitas manufaktur tertentu (atau kegiatan dalam memberikan jasa),
seperti pengaturan mesin, inspeksi produk, bahan penanganan, atau kemasan. Sebaliknya,
pemicu biaya berbasis volume dikembangkan pada tingkat agregat, seperti tingkat output
15
untuk jumlah unit yang diproduksi. Sementara itu, pemicu biaya berbasis struktural
dan pelaksanaan melibatkan keputusan strategis dan operasional yang mempengaruhi
hubungan antara pemicu Pemicu dan total biaya.

- Pemicu Biaya Berbasis Aktivitas

Pemicu biaya berbasis aktivitas diidentifikasi dengan menggunakan analisis
aktivitas-deskripsi rinci tentang kegiatan khusus yang dilakukan dalam operasi
perusahaan. Analisis aktivitas meliputi masing-masing langkah dalam pembuatan produk
atau dalam memberikan jasa. Untuk setiap aktivitas, pemicu biaya menjelaskan bagaimana
biaya yang dikeluarkan untuk perubahan aktivitas.
Penjelasan rinci tentang aktivitas perusahaan membantu perusahaan mencapai tujuan
strategisnya untuk mengembangkan biaya yang lebih akurat untuk produk dan
jasanya. Aktivitas analisis juga membantu meningkatkan pengendalian operasional dan
manajemen di perusahaan karena kinerja di tingkat rinci dapat dimonitor dan dievaluasi.

- Pemicu Biaya Berbasis Volume

Banyak jenis biaya berbasis volume, yaitu pemicu biaya adalah jumlah yang
diproduksi atau kuantitas jasa yang disediakan. Akuntan manajemen biasa menyebut
volume ini, atau volume output, atau hanya output. Contoh bagus dari biaya berbasis
volume adalah biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung dimana biaya ini
meningkat dengan setiap unit volume output. Ketiga pemicu seperti unit lengkap output,
kuantitas dari bahan baku langsung, dan jam kerja, semua ini merupakan pemicu biaya
berdasarkan volume dan sebanding dengan satu sama lain.

Biaya Tetap dan Variabel

Total biaya terdiri dari biaya variabel dan biaya tetap. Biaya variabel adalah
perubahan total biaya terkait dengan setiap perubahan kuantitas pemicu biaya. Pemicu
biaya dapat berbasis aktivitas ataupun volume, meskipun biasanya akuntan manajemen
dalam praktek menggunakan biaya variabel sehubungan dengan pemicu biaya berdasarkan
volume.
Sebaliknya, biaya tetap adalah bahwa sebagian dari total biaya yang tidak berubah
dengan output dalam rentang yang relevan. Total biaya tetap dan unit
biaya variabel diperkirakan akan tetap mendekati konstan dalam rentang yang
16
relevan. Biaya tetap mencakup banyak biaya tidak langsung, terutama biaya fasilitas
(penyusutan atau sewa, asuransi, pajak atas bangunan pabrik), gaji produksi supervisor,
dan manufaktur lainnya yang tidak berubah dengan jumlah unit yang diproduksi. Namun,
beberapa biaya tidak langsung adalah variabel karena mereka berubah dengan jumlah unit
yang diproduksi.
Penentuan apakah suatu biaya variabel tergantung pada sifat dari objek biaya. Di
perusahaan manufaktur, objek biaya biasanya produk. Di perusahaan jasa, bagaimanapun,
objek biaya seringkali sulit untuk menentukan karena jasa dapat memiliki sejumlah
kualitatif
serta dimensi kuantitatif.
Biaya tetap didefinisikan untuk jangka waktu tertentu dan bukan dalam hubungan
dengan volume output, dan diasumsikan bahwa biaya tetap tidak akan berubah selama
periode waktu yang biasanya dianggap setahun. Misalnya, sewa adalah biaya tetap yang
biasanya jumlahnya sama per tahun dan tidak berbeda dengan volume. Biaya variabel
dikelola dalam jangka sangat pendek, karena setiap unit yang diproduksi, sedangkan biaya
tetap dikelola selama periode waktu.
Beberapa biaya tetap tidak dapat diubah untuk jangka waktu yang relatif lama
waktu (misalnya, penyusutan bangunan pabrik) sementara yang lain dapat diubah lebih
cepat (misalnya, peralatan dengan sewa satu tahun).

Biaya Langkah
Biaya langkah adalah karakteristik tugas klerus tertentu, seperti pengisian pesanan
dan pemrosesan klaim. Misalnya, jika petugas gudang bisa mengisi 100 pesanan dalam
sehari, 10 panitera akan diperlukan untuk memproses sekitar 1.000 pesanan; karena
permintaan melebihi 1.000 pesanan, petugas kesebelas harus ditambahkan. Langkah-
langkahnya sesuai dengan tingkat pemicu biaya tertentu yang merupakan petugas
tambahan diperlukan; Akibatnya, setiap langkah sesuai dengan satu petugas tambahan.
Langkah-langkahnya akan relatif sempit jika juru tulis ditambahkan untuk kenaikan biaya
yang relatif kecil. Langkahnya akan lebih lebar untuk kenaikan besar.

Biaya Unit dan Biaya Marjinal

Biaya unit (atau biaya rata-rata) adalah biaya total manufaktur (bahan, tenaga kerja,
dan overhead) dibagi dengan jumlah unit output. Ini adalah konsep yang berguna dalam
17
menetapkan harga dan dalam mengevaluasi profitabilitas produk, tetapi dapat dikenakan
beberapa interpretasi menyesatkan. Untuk menafsirkan unit dengan benar biaya, kita harus
membedakan satuan biaya variabel, yang tidak berubah karena perubahan output, dari unit
biaya tetap, yang tidak berubah karena perubahan output.

Kapasitas vs. Penggunaan Biaya

Penting untuk membedakan antara biaya yang menyediakan kapasitas untuk operasi
dan biaya yang dikonsumsi selama operasi. Yang pertama adalah biaya tetap, sedangkan
yang terakhir adalah biaya variabel. Dalam prakteknya, manajemen akuntan menggunakan
perawatan dalam membuat perbedaan karena kadang-kadang biaya tipe kapasitas
diperlakukan sebagai biaya variabel.
Beberapa akuntan manajemen mengukur biaya kapasitas yang tidak terpakai. Biaya
kapasitas yang tidak terpakai akan berpotensi berlaku untuk banyak jenis biaya tetap.

Struktural dan Pelaksanaan Pemicu Biaya

Pemicu biaya struktural dan Pelaksanaan digunakan untuk memfasilitasi
pengambilan keputusan strategis. Pemicu biaya struktural yang strategis karena melibatkan
keputusan yang memiliki efek jangka panjang efek pada biaya total perusahaan. Berikut
adalah empat contoh keputusan struktural.
1. Skala. Perusahaan yang lebih besar memiliki biaya keseluruhan yang lebih rendah
sebagai hasil skala ekonomi.
2. Pengalaman. Perusahaan memiliki karyawan dengan pengalaman manufaktur dan
penjualan yang lebih besar akan memiliki biaya pengembangan, manufaktur, dan
distribusi yang lebih rendah.
3. Teknologi. Teknologi baru dapat mengurangi desain, manufaktur, distribusi, dan
pelanggan jasa biaya secara signifikan.
4. Kompleksitas. Perusahaan dengan banyak produk memiliki biaya yang lebih tinggi
dari penjadwalan dan mengelola proses produksi, serta biaya hulu pengembangan
produk dan biaya hilir distribusi dan pejasa.
Analisis strategis dengan menggunakan pemicu biaya structural, membantu
perusahaan memperbaiki posisi kompetitifnya. Analisis ini mencakup analisis rantai nilai
dan manajemen berbasis aktivitas. Analisis rantai nilai membantu perusahaan menilai

18
konsekuensi jangka panjang dari saat ini atau komitmen yang direncanakan untuk pemicu
biaya struktural struktural.
Biaya pemicu pelaksanaan adalah faktor perusahaan yang dapat dikelola dalam
jangka pendek, pembuatan keputusan operasional untuk mengurangi biaya. Mereka
meliputi:
1. Pemberdayaan Tenaga Kerja.
2. Desain proses produksi.
3. Hubungan Pemasok.
Manajer pabrik mempelajari pemicu biaya pelaksanaan untuk menemukan cara
dalam mengurangi biaya.

2. Konsep Biaya untuk Pembiayaan Produk dan Jasa

Informasi yang akurat tentang biaya produk dan jasa penting di setiap fungsi
manajemen seperti strategis manajemen, perencanaan dan pengambilan keputusan,
manajemen dan pengendalian operasional, serta penyusunan laporan keuangan. Sistem
akuntansi biaya berbeda secara signifikan antara perusahaan yang memproduksi produk
dan perusahaan merchandise yang menjual kembali produk tersebut.
Perusahaan merchandise meliputi pengecer, yang menjual produk akhir kepada
konsumen, dan grosir, yang mendistribusikan produk ke pengecer. Perusahaan jasa sering
kali memiliki persediaan sedikit atau tidak sama sekali, sehingga sistem biaya mereka
relatif sederhana.

a. Biaya Produk dan Biaya Periode

Persediaan produk untuk perusahaan manufaktur dan merchandising diperlakukan
sebagai aset pada neraca mereka. Selama persediaan memiliki nilai pasar, dianggap aset
sampai persediaan dijual; maka biaya persediaan tersebut dipindahkan ke laporan laba rugi
sebagai biaya pokok penjualan. Hal ini membantu dalam biaya pemahaman produk untuk
produsen untuk mempertimbangkan yang rantai nilai.
Rantai nilai dari produsen dimulai dengan kegiatan desain , pengembangan produk,
dan pengujian produk baru dan kemudian pindah ke manufaktur, diikuti oleh kegiatan
distribusi, penjualan, dan jasa pelanggan. Biaya kegiatan desain dan distribusi bukan
merupakan biaya produk. Biaya produk untuk perusahaan manufaktur

19
termasuk hanya biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan produk pada langkah
manufaktur di rantai nilai:
1. Bahan langsung. Bahan yang digunakan untuk memproduksi produk, yang menjadi
fisik bagian dari itu.
2. Tenaga kerja langsung. tenaga kerja yang digunakan untuk memproduksi produk.
3. Overhead pabrik. Biaya tidak langsung untuk bahan, tenaga kerja, dan fasilitas yang
digunakan untuk mendukung proses manufaktur.
Biaya produk untuk sebuah perusahaan merchandise termasuk biaya untuk membeli
produk ditambah biaya transportasi dibayar oleh pengecer atau grosir untuk mendapatkan
produk ke lokasi dan selanjutnya akan dijual atau didistribusikan.
Biaya periode meliputi umum, penjualan, dan biaya administrasi yang
adalah diperlukan manajemen perusahaan tetapi tidak terlibat langsung atau tidak langsung
dalam proses manufaktur (atau, untuk pengecer, dalam pembelian produk untuk dijual
kembali). Biaya periklanan, biaya pengolahan data, dan gaji eksekutif dan staf adalah
contoh yang baik dari biaya periode. Dalam manufaktur atau perusahaan merchandising,
biaya periode juga kadang-kadang disebut sebagai biaya operasional atau penjualan dan
biaya administrasi. Dalam sebuah perusahaan jasa, biaya ini sering disebut sebagai biaya
operasional.

b. Atribut Informasi Biaya

Ketepatan
Pembuat keputusan yang berpengalaman tidak menggunakan informasi akuntansi
tanpa pertimbangan potensial untuk ketidakakuratan. Data yang tidak akurat dapat
menyesatkan, sehingga berpotensi adanya kesalahan . Sebuah cara utama untuk
memastikan data yang akurat untuk pengambilan keputusan adalah untuk merancang dan
memonitor sebuah sistem yang efektif dari kontrol akuntansi internal. Sistem
pengendalian akuntansi internal adalah seperangkat kebijakan dan prosedur yang
membatasi dan kegiatan panduan dalam pengolahan dari data keuangan dengan tujuan
untuk mencegah atau mendeteksi kesalahan dan penipuan. Penekanan pada
keefektifan pengendalian internal telah meningkat secara signifikan dalam beberapa tahun
terakhir dalam menanggapi Securities dan Exchange Commission (SEC) persyaratan yang
diberlakukan oleh Sarbanes-Oxley Act of 2002.
20
Aktualitas
Informasi manajemen biaya harus tersedia bagi pengambil keputusan pada waktu
yang tepat untuk memfasilitasi pengambilan keputusan yang efektif. Biaya keterlambatan
bisa signifikan pada keputusan , seperti dalam mengisi perintah terburu-buru yang
mungkin akan hilang jika informasi yang diperlukan tidak tepat waktu.

Biaya dan Nilai Informasi Biaya

Pemikiran mengenai informasi manajemen biaya sebagai biaya tertentu dan nilai
menekankan bahwa akuntan manajemen adalah spesialis informasi seperti professional
keuangan lainnya, seperti penasihat pajak, perencana keuangan, dan
konsultan. Manajemen akuntan menyediakan jasa informasi yang memiliki biaya
persiapan dan nilai ke pengguna . Biaya persiapan untuk informasi manajemen biaya harus
dikontrol ketika jasa lain disediakan dalam perusahaan. Biaya persiapan ini kemungkinan
dipengaruhi oleh akurasi, ketepatan waktu, dan tingkat yang diinginkan agregasi. Ketika
meningkatkan akurasi, ketepatan waktu, dan rinci yang diinginkan, biaya persiapan juga
akan lebih tinggi.

2.2.2 JOB COSTING

1. SISTEM BIAYA
Biaya adalah proses mengumpulkan, mengklasifikasi, dan menetapkan bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik ke produk, jasa, atau proyek.
Dalam mengembangkan sistem penetapan biaya tertentu agar sesuai dengan
perusahaan tertentu, akuntan manajemen harus membuat tiga pilihan, satu untuk masing-
masing dari tiga karakteristik metode penetapan biaya berikut: (1) metode akumulasi biaya
- penetapan job costing, process costing, atau joint costing; (2) metode pengukuran biaya-
biaya aktual, normal, atau standar; dan (3) metode penetapan overhead-berbasis volume
atau berbasis aktivitas. Setiap sistem biaya produk akan mencerminkan ketiga pilihan ini.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat memilih untuk menggunakan penetapan biaya
kerja, penetapan biaya normal, dan biaya berbasis aktivitas, karena kombinasi antara
pilihan paling sesuai dengan operasi dan tujuan strategis perusahaan. Perusahaan lain
mungkin lebih baik dilayani oleh sistem biaya produk berdasarkan biaya proses, biaya
standar, dan biaya berbasis volume.
21
 Pilihan sistem tertentu bergantung pada sifat industri dan produk atau jasa,
kebutuhan strategi dan manajemen perusahaan, dan biaya dan manfaat untuk memperoleh,
merancang, memodifikasi, dan mengoperasikan sistem tertentu. Inilah tiga pilihannya.

Akumulasi Biaya: Job atau Process Costing?

Biaya dapat diakumulasikan dengan menelusuri biaya ke produk atau jasa tertentu,
atau dengan mengumpulkan biaya di tingkat departemen dan kemudian mengalokasikan
biaya ini dari departemen ke produk atau jasa. Tipe pertama disebut job costing dan yang
terakhir adalah process costing. Dalam sistem penetapan job costing, pekerjaan terdiri dari
produk individual atau rangkaian produk atau jasa. Sistem penetapan job costing sesuai
bila sebagian besar biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan dapat segera diidentifikasi
dengan produk tertentu, rangkaian produk, pesanan pelanggan, kontrak, atau proyek. Jenis
perusahaan yang menggunakan job costing termasuk di bidang konstruksi, percetakan,
pembuatan peralatan khusus, pembuatan kapal, pembuatan pesanan furnitur, jasa
profesional, layanan medis, biro iklan, dan lain-lain. Contoh perusahaan yang
menggunakan sistem penetapan job costing termasuk FedEx (fedex.com), Paramount
Pictures (www.paramount.com), Jiffy Lube International (www.jiffylube.com), Accenture
(www.accenture.com), Kaiser Permanente (www. kaiserpermanente.org), dan Hyatt
Corporation (www.hyatt.com). Dalam pekerjaan job costing mungkin terdiri dari satu
produk atau beberapa produk dalam satu rangkaian. Misalnya, mungkin terdiri dari 20 unit
produk rangkaian yang direncanakan untuk didistribusikan ke gudang untuk penjualan di
masa mendatang. Sebagai alternatif, pekerjaan bisa terdiri dari jumlah produk yang
dipesan oleh pelanggan tertentu. Pendekatan pertama sering disebut metode push karena
mengisi gudang, sedangkan yang terakhir disebut metode pull karena didasarkan pada
permintaan pelanggan langsung.
Sebaliknya, process costing mungkin ditemukan di perusahaan yang memproduksi
satu atau beberapa produk atau layanan homogen. Perusahaan-perusahaan ini sering
memiliki produksi massal yang terus-menerus. Dalam kasus ini, secara ekonomis tidak
praktis melacak sebagian besar biaya untuk produk individual. Industri dimana biaya
proses umum terjadi antara lain industri kimia, perusahaan pembotolan, plastik, produk
makanan, dan produk kertas. Contoh perusahaan yang menggunakan sistem penetapan
biaya proses meliputi Shell Oil Co. (Coca-Cola (www.coca-cola.com), International Paper
(www.internationalpaper.com), dan Kimberly-Clark (www. kimberly-clark.com).
22
Pengukuran Biaya: Biaya Aktual, Normal, atau Standar?
Biaya baik dalam sistem penetapan job costing atau process costing dapat diukur
dalam jumlah aktual, normal, atau standar. Sistem penetapan biaya sebenarnya
menggunakan biaya aktual yang dikeluarkan untuk semua biaya produk termasuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik. Sistem penetapan biaya sebenarnya
jarang digunakan karena dapat menghasilkan biaya unit produk yang berfluktuasi secara
signifikan, sehingga menimbulkan potensi kesalahan dalam penetapan harga, penambahan
/ penurunan lini produk, dan dalam evaluasi kinerja. Juga, biaya overhead pabrik yang
sebenarnya hanya diketahui pada atau setelah akhir periode daripada pada selesainya batch
produk. Dengan demikian, sistem penetapan biaya sebenarnya tidak dapat menyediakan
informasi biaya produk unit yang akurat secara tepat waktu.
Sistem penetapan biaya normal menggunakan biaya aktual untuk bahan langsung
dan tenaga kerja langsung dan biaya normal untuk biaya overhead pabrik. Biaya normal
melibatkan estimasi sebagian overhead yang harus ditetapkan pada setiap produk yang
diproduksi. Sistem penetapan biaya normal memberikan perkiraan biaya produksi setiap
produk atau pekerjaan dengan tepat waktu.
Sistem penetapan biaya standar menggunakan biaya dan jumlah standar untuk ketiga
jenis biaya produksi: bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik. Biaya
standar diharapkan biaya yang harus dicapai perusahaan. Sistem penetapan biaya standar
memberikan dasar untuk pengendalian biaya, evaluasi kinerja, dan perbaikan proses.
Sistem biaya yang berbeda diringkas dalam Exhibit 4.1.

Penetapan Overhead dengan Biaya Normal: Berbasis Volume atau Berbasis

Aktivitas?
Sistem biaya produk berbasis volume mengalokasikan biaya overhead untuk produk
atau pekerjaan menggunakan driver berbasis biaya volume, seperti unit yang diproduksi.
Pendekatan ini sangat bergantung pada asumsi bahwa setiap produk menggunakan jumlah

23
overhead yang sama, karena setiap produk dikenai jumlah yang sama. Banyak akuntan
berpendapat bahwa alih-alih jumlah yang sama, biaya overhead di setiap produk harus
proporsional dengan jam kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi unit itu,
karena lebih banyak waktu kerja juga berarti meningkatnya biaya overhead untuk
peralatan, pengawasan, dan biaya fasilitas lainnya. Umumnya, kedua asumsi ini ternyata
cukup akurat di banyak perusahaan, begitu banyak perusahaan menggunakan pendekatan
berbasis aktivitas.
Sistem penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) mengalokasikan biaya overhead
pabrik ke produk yang menggunakan kriteria sebab-akibat dengan beberapa driver biaya.
Sistem ABC menggunakan driver biaya berbasis volume dan nonvolume untuk lebih tepat
mengalokasikan biaya overhead pabrik ke produk berdasarkan konsumsi sumber daya
selama berbagai aktivitas.

2. PERAN STRATEGIS BIAYA

Untuk bersaing dengan sukses, perusahaan memerlukan informasi biaya yang akurat,
terlepas dari strategi kompetitif mereka. Dan ini bahkan lebih mungkin terjadi pada
perusahaan kepemimpinan biaya yang mengandalkan tingkat efisiensi dan kualitas
manufaktur yang tinggi agar berhasil. Manajemen biaya produksi yang efektif
membutuhkan informasi biaya yang tepat waktu dan akurat. Mendapatkan informasi yang
tepat waktu dan akurat ini mengharuskan perusahaan memilih sistem biaya yang sesuai
untuk strategi bersaingnya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan kepemimpinan biaya yang
menghasilkan produk komoditas juga cenderung berada dalam industri proses, seperti
pemrosesan makanan atau kimia, atau pembuatan perakitan. Dengan demikian, sistem
penetapan biaya proses cenderung sesuai. Karena biaya yang akurat penting, perusahaan
semacam itu cenderung menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas, yang lebih
akurat daripada metode berbasis volume untuk tugas overhead. Dan akhirnya, jenis
perusahaan ini cenderung memilih sistem penetapan biaya standar untuk menyediakan
target biaya dan laporan reguler untuk memenuhi target ini.
Lingkungan persaingan perusahaan banyak berubah dengan cepat terutama dalam
resesi ekonomi saat ini. Untuk memberikan informasi yang berguna, sistem penetapan
biaya harus mengikuti perubahan lingkungan yang terus berubah. Agar kompetitif,
perusahaan memerlukan informasi biaya yang akurat-untuk penentuan harga produk,

24
analisis profitabilitas produk individual, analisis profitabilitas pelanggan individual,
evaluasi kinerja manajemen, dan penyempurnaan sasaran strategis.

3. JOB COSTING: ARUS BIAYA

Job costing adalah sistem penetapan biaya yang mengakumulasikan biaya dan
menentukannya untuk spesifik pekerjaan, pelanggan, proyek, atau kontrak. Dokumen
pendukung dasar (biasanya dalam bentuk elektronik) dalam sistem penetapan job costing
adalah job cost sheet. Job cost sheet ini mencatat dan meringkas biaya bahan langsung,
tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik untuk pekerjaan tertentu.
Contoh job cost sheet untuk Thomasville Furniture Industries (TFI) Thomasville,
North Carolina, dengan informasi yang disamarkan, ditunjukkan pada exhibit 4.2. TFI
(www.thomasville.com) adalah produsen furnitur besar yang nilai intinya adalah kualitas
dan inovasi, dan produknya dijual melalui 150 toko ritel TFI dan lebih dari 400 pengecer
independen. Job cost sheet pada exhibit 4.2 menunjukkan bahan, tenaga kerja, dan biaya
overhead yang diperlukan untuk rangkaian produksi dari 20 tabel akhir oleh TFI.
Contohnya disajikan dalam bentuk aplikasi perangkat lunak Microsoft Access untuk
menekankan bahwa penetapan biaya pekerjaan biasanya dilakukan oleh sistem perangkat
lunak basis data yang mengumpulkan semua data biaya pekerjaan yang relevan dan
kemudian menyiapkan berbagai laporan, seperti job cost sheet, laporan dari biaya oleh
departemen, daftar pekerjaan oleh pelanggan, dan banyak lainnya, termasuk laporan
keuangan perusahaan dan pengembalian pajak. Sistem perangkat lunak basis data
digunakan karena sejumlah besar data bahwa perusahaan manufaktur seperti TFI harus
memelihara dan menggunakannya untuk berbagai tujuan, seperti laporan yang tercantum
di atas. Seringkali sistem perangkat lunak dirancang khusus untuk industri ini (lihat
softwarefinder.mbtmag.com untuk daftar lengkap perangkat lunak biaya kerja untuk
industri manufaktur). Microsoft Access digunakan di sini sebagai sistem database generik;
Sistem yang digunakan oleh perusahaan seperti TFI bisa menjadi salah satu dari berbagai
sistem perangkat lunak yang tersedia saat ini.
Job cost sheet mencakup ketiga elemen biaya (bahan, tenaga kerja, overhead) serta
pengelolaan data terperinci lainnya. Job cost sheet mengikuti produk saat melewati proses
produksi; semua biaya dicatat pada lembaran sebagai bahan dan tenaga kerja ditambahkan.
Setelah selesai produksi, biaya overhead ditambahkan biasanya berdasarkan jumlah dolar

25
tertentu per jam kerja, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 4.2. Total semua biaya
yang tercatat pada lembar biaya pekerjaan adalah total biaya pekerjaan.

Biaya Bahan Langsung dan Tidak Langsung

Sebagai bagian dari persiapan pekerjaan, TFI membeli bahan-bahan yang dibutuhkan
untuk pekerjaan itu. Pembelian, seharga $ 2.200, diilustrasikan dengan entri jurnal berikut.

26
 Bahan yang dibeli digunakan sebagai TFI menghasilkan pekerjaan. Permintaan
bahan (material requisition) adalah dokumen sumber atau entri data online departemen
produksi yang digunakan untuk meminta bahan produksi. Permintaan bahan menunjukkan
pekerjaan spesifik yang dibebankan dengan bahan yang digunakan. Contoh permintaan
bahan untuk TFI ditunjukkan pada exhibit 4.3. Contoh tersebut menunjukkan bahwa
bagian dari permintaan material Dept. A $ 1.500 untuk pekerjaan yang ditunjukkan pada
exhibit 4.2 mencakup laci yang menarik masing-masing dari 20 tabel akhir pekerjaan,
dengan biaya keseluruhan sebesar $ 15. Daftar rinci semua bahan yang dibutuhkan untuk
pekerjaan tertentu sering dikembangkan dalam apa yang disebut bill of material. Misalnya,
tagihan bahan yang digunakan oleh Thomasville Furniture Industries, Inc., dalam
pembuatan tabel akhir ditunjukkan pada exhibit 4.4.

27
Departemen Industri Furnitur Thomasville menggunakan total bahan langsung sebesar
$1.500 untuk Job 351. Biaya ini dibebankan ke persediaan dalam proses hingga pekerjaan
selesai, seperti yang ditunjukkan pada entri berikut.

Bahan tidak langsung diperlakukan sebagai bagian dari total biaya overhead pabrik. Bahan
tidak langsung tipikal adalah lem, paku, dan perlengkapan pabrik. Entri jurnal untuk
mencatat penggunaan bahan tidak langsung sebesar $ 50 tersebut

Gambar 4.5 menjelaskan arus biaya untuk bahan langsung dan bahan tidak langsung
transaksi (1), (2), dan (3).

28
Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Tidak Langsung
Biaya tenaga kerja langsung dicatat pada job cost sheet dengan menggunakan tiket waktu
yang disiapkan setiap hari untuk setiap karyawan. Tiket waktu, biasanya merupakan
bagian dari sistem perangkat lunak biaya, menunjukkan jumlah waktu seorang karyawan
mengerjakan setiap pekerjaan, tingkat upah, dan biaya tenaga kerja total yang dapat
dikenakan biaya untuk setiap pekerjaan. Analisis tiket waktu memberikan informasi untuk
menetapkan biaya tenaga kerja langsung ke pekerjaan individual. Perhatikan tiket waktu
khas di Exhibit 4.6.

Biaya total dari $ 1.000 tenaga kerja langsung yang terjadi di TFI Departemen A untuk Job
A 351 dicatat oleh entri jurnal berikut ini:
29
Biaya kerja tidak langsung diperlakukan sebagai bagian dari biaya overhead pabrik.
Tenaga kerja tidak langsung biasanya mencakup barang-barang seperti gaji atau upah
untuk atasan, inspektur, pengerjaan ulang, dan pegawai gudang. Berikut ini adalah entri
jurnal untuk mencatat biaya tenaga kerja tidak langsung $ 100 yang terjadi:

Gambar 4.7 menunjukkan aliran biaya tenaga kerja langsung dan biaya tenaga kerja tidak
langsung melalui rekening, dan dokumen sumber terkait.

Biaya Overhead Pabrik

Aplikasi di atas adalah proses pengalokasian biaya overhead ke pekerjaan. Alokasi
diperlukan karena biaya overhead tidak dapat dilacak pada pekerjaan individual. Dua
pendekatan untuk mengalokasikan biaya overhead adalah biaya aktual dan biaya normal.

Biaya Aktual
Sistem penetapan biaya aktual menggunakan biaya aktual yang dikeluarkan untuk
bahan langsung dan tenaga kerja langsung dan menerapkan overhead pabrik yang
sebenarnya ke pekerjaan.
Biaya overhead pabrik yang sebenarnya terjadi setiap bulan untuk bahan tidak
langsung, tenaga kerja tidak langsung, dan biaya pabrik tidak langsung lainnya, termasuk

30
sewa pabrik, asuransi, pajak properti, depresiasi, perbaikan dan pemeliharaan, pajak tenaga
kerja, cahaya, panas, dan gaji majikan untuk pabrik.
Umumnya, jumlah total biaya overhead aktual tidak diketahui sampai akhir periode
akuntansi ketika total biaya ditentukan. Dengan demikian, sistem penetapan biaya aktual
sering diterapkan pada semua pekerjaan perusahaan pada akhir periode akuntansi.
Pendapatan dari semua pekerjaan dan biaya aktual untuk bahan, tenaga kerja, dan biaya
overhead digunakan untuk menghitung profitabilitas secara keseluruhan pada saat itu.
Dengan menggunakan biaya aktual, perusahaan tidak dapat mengetahui biaya atau
keuntungan setiap pekerjaan ketika selesai selama periode tersebut, namun hanya pada
akhir periode, dan kemudian perusahaan akan mengetahui keuntungan dari semua
pekerjaan yang digabungkan.

Biaya Normal
Dalam prakteknya, sebagian besar perusahaan menerapkan sistem penetapan biaya
normal yang menggunakan biaya aktual untuk bahan langsung dan tenaga kerja langsung
dan menerapkan overhead pabrik dengan menambahkan pekerjaan sejumlah biaya
overhead untuk setiap unit produk di tempat kerja.
Biaya normal menghindari fluktuasi biaya per unit berdasarkan biaya aktual akibat
perubahan volume unit bulan ke bulan yang dihasilkan dan perubahan biaya overhead.
Biaya Normal adalah biaya actual untuk bahan langsung dan tenaga kerja langsung dan
menerapkan overhead pabrik untuk pekerjaan dengan menggunakan tingkat alokasi yang
telah ditentukan.

4. THE APPLICATION OF FACTORY OVERHEAD IN NORMAL COSTING

Tingkat overhead pabrik yang telah ditentukan adalah tingkat perkiraan yang
digunakan untuk menerapkan biaya overhead pabrik ke pekerjaan tertentu. Jumlah
overhead yang diterapkan pada pekerjaan menggunakan tingkat overhead pabrik yang
telah ditentukan disebut overhead pabrik yang diterapkan.
Untuk mendapatkan tingkat overhead yang telah ditentukan, gunakan keempat
langkah berikut:
1. Perkiraan biaya overhead pabrik untuk periode operasi, biasanya setahun.
2. Pilih cost driver yang paling sesuai untuk menerapkan biaya overhead pabrik.
3. Perkirakan jumlah total driver biaya yang dipilih untuk periode operasi.
31
4. Bagi perkiraan biaya overhead pabrik dengan perkiraan jumlah driver biaya yang
dipilih untuk mendapatkan tingkat overhead yang telah ditentukan

Cost Drivers untuk Aplikasi Overhead Pabrik

Cost driver yang dipilih untuk menerapkan tingkat overhead yang telah ditentukan
dapat berupa driver biaya berbasis volume atau aktivitas.
Jam kerja langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan jam mesin adalah salah satu
cost driver berbasis volume yang paling sering digunakan untuk menerapkan overhead
pabrik. Basis atau driver biaya yang tepat untuk perusahaan padat karya mungkin adalah
jam kerja langsung, biaya tenaga kerja langsung, atau beberapa tindakan terkait
ketenagakerjaan. Sebaliknya, jika biaya overhead pabrik sebagian besar terkait dengan
operasi peralatan, cost driver yang tepat mungkin jam mesin atau tindakan terkait. Survei
praktik menunjukkan bahwa tenaga kerja langsung (jam atau dolar) dan jam mesin adalah
cost driver yang paling umum digunakan untuk aplikasi overhead.

Aplikasi Biaya Overhead Pabrik

Tingkat overhead yang telah ditentukan sebelumnya biasanya dihitung pada awal tahun
berdasarkan empat langkah yang disebutkan di atas:

Sebagai contoh, anggaplah TFI memiliki perkiraan biaya overhead pabrik sebesar
$200.070 untuk tahun yang akan datang. Sistem biaya TFI menggunakan jam kerja sebagai
cost driver untuk aplikasi overhead. TFI memiliki anggaran yang dianggarkan berikut
(yaitu, perkiraan) dan data aktual.

Dengan demikian, tingkat overhead yang telah ditentukan adalah

32
Biaya overhead yang diaplikasikan pada Job 351 adalah $ 1,755 (300 jam x $ 5,85 per jam
kerja). Jumlah ini akan dicatat dengan menggunakan entri jurnal berikut

Pendekatan ini disebut metode penetapan biaya normal secara keseluruhan, karena total
biaya overhead untuk semua departemen digunakan untuk menentukan tingkat overhead.
Pendekatan alternatif, dan yang digunakan oleh TFI, adalah menentukan tingkat overhead
untuk masing-masing departemen produksi.

Tingkat Overhead Departemen

Ketika departemen produksi di pabrik sangat mirip dengan jumlah biaya overhead di
setiap departemen dan penggunaan cost driver di departemen, maka penggunaan tingkat
plantwide (satu tingkat untuk semua departemen produksi diambil secara keseluruhan)
sesuai. Dalam banyak kasus, bagaimanapun, berbagai departemen produksi berbeda secara
signifikan dalam jumlah biaya dan cost driver. Misalkan, misalnya, bahwa TFI hanya
memiliki tiga departemen produksi (A, B, dan C), dan bahwa biaya overhead dan jam kerja
di ketiga departemen ditunjukkan di bawah ini.

Perhatikan bahwa total biaya overhead sebesar $200.070 dan total jam kerja 34.200
jam sama dengan perhitungan di atas untuk tingkat seluruh pabrik. Dengan menggunakan
pendekatan departemen, tarif dihitung sebagai berikut:

Dengan menggunakan pendekatan departemen, overhead yang diterapkan pada Job 351
adalah $1.742 seperti yang ditunjukkan pada exhibit 4.2. Jumlah untuk tingkat seluruh

33
pabrik yang ditunjukkan di atas, $1.755, berbeda hanya dengan $13 dari jumlah yang
ditentukan oleh pendekatan departemen, perbedaan yang sangat kecil. Ini berarti
penggunaan sumber daya di tiga departemen oleh Job 351 serupa dengan pekerjaan TFI
lainnya, sehingga tingkat seluruh pabrik dan tingkat departemen memiliki biaya total yang
sama. Bila penggunaan sumber daya di tiga departemen berbeda secara signifikan untuk
satu pekerjaan daripada pekerjaan lainnya, maka pendekatan departemen dianggap lebih
tepat dan akurat karena biaya pekerjaan didasarkan pada penggunaan sebenarnya dari
berbagai departemen, bukan rata-rata keseluruhan.

Disposisi Underapplied dan Overapplied Overhead

Dengan menggunakan tingkat overhead pabrik yang telah ditentukan untuk
menerapkan biaya overhead untuk produk dapat menyebabkan total biaya overhead
diterapkan pada unit yang dihasilkan melebihi biaya overhead aktual yang terjadi pada
periode ketika produksi lebih tinggi dari yang diharapkan. Sebagai alternatif, overhead
yang diterapkan mungkin melebihi biaya overhead jika jumlah yang terjadi kurang dari
yang diperkirakan. Biaya overhead yang berlebihan adalah jumlah biaya overhead pabrik
yang melebihi biaya overhead pabrik yang sebenarnya terjadi.
Di sisi lain, ada kemungkinan bahwa biaya overhead yang diterapkan akan lebih
rendah dari jumlah overhead yang terjadi, karena fakta bahwa jumlah sebenarnya dari
biaya overhead yang terjadi lebih besar dari perkiraan dan / atau tingkat produksi aktual
lebih kecil dari perkiraan. Biaya overhead yang tidak terjangkau adalah jumlah biaya
overhead pabrik yang melebihi overhead pabrik yang diterapkan. Jika tingkat overhead
yang telah ditentukan telah ditentukan dengan hati-hati, dan jika produksi aktual serupa
dengan produksi yang diharapkan, perbedaan yang terlalu banyak atau tidak tepat harus
kecil.
Apa yang kita lakukan dengan perbedaan antara overhead pabrik yang diterapkan
dan jumlah overhead yang sebenarnya terjadi? Karena biaya produksi aktual harus
dilaporkan pada periode terjadinya, biaya produk total pada akhir periode akuntansi harus
didasarkan pada overhead aktual dan bukan overhead yang diterapkan.
Overhead yang underapplied atau overapplied dapat diatur dengan dua cara:
1. Sesuaikan akun Biaya Pokok Penjualan.

34
2. Sesuaikan biaya produksi periode tersebut; yaitu, mendahului perbedaan antara jumlah
biaya overhead periode berjalan yang tersisa dalam saldo akhir Inventory Work-in-
Process, Persediaan Barang jadi, dan biaya penjualan barang.
Bila jumlah overhead yang kurang atau terlalu tinggi tidak signifikan, umumnya
disesuaikan dengan Harga Pokok Penjualan.

Adjustment to Cost of Goods Sold

Menyesuaikan Biaya Pokok Penjualan adalah lebih bijaksana dari dua metode untuk
menghitung perbedaan overhead.
Misalkan TFI menerapkan $200.000 overhead tetapi menemukan pada akhir tahun
bahwa jumlah total biaya overhead yang dikeluarkan adalah $205.000. Selisih $5.000
mewakili underapplied overhead. Penyesuaian yang sesuai dengan akun Biaya Pokok
Penjualan adalah:

Pada saat entri penyesuaian, akun Factory Overhead memiliki saldo debit sebesar
$5.000; jumlah yang terapan dikreditkan ke akun sebesar $ 200.000 dan jumlah yang
dikeluarkan didebet sebesar $ 205.000, sehingga saldo debitnya $ 5.000. Entri tersebut
menghapus saldo debet ini dan mentransfernya ke Harga Pokok Penjualan.
Tidak masalah metode mana yang digunakan (atur biaya barang yang terjual atau
membagi rata), underapplied atau overapplied overhead biasanya disesuaikan hanya pada
akhir tahun. Tidak ada yang perlu dilakukan sepanjang tahun karena tingkat overhead
pabrik yang telah ditentukan didasarkan pada angka tahunan. Sebuah varians diharapkan
antara overhead aktual yang terjadi dan jumlah yang diterapkan pada bulan atau kuartal
tertentu karena fluktuasi musiman dalam siklus operasi perusahaan. Selanjutnya, overhead
pabrik yang underapplied dalam satu bulan kemungkinan akan diimbangi dengan jumlah
yang terlalu banyak di bulan lain (dan sebaliknya).

5. JOB COSTING PADA INDUSTRI JASA; BIAYA PROYEK

Job costing digunakan secara luas di industri jasa seperti biro iklan, perusahaan
konstruksi, rumah sakit, dan bengkel, serta perusahaan konsultan, arsitektur, akuntansi,
dan firma hukum. Alih-alih menggunakan istilah pekerjaan, akuntansi dan perusahaan
35
konsultan menggunakan istilah klien atau proyek; rumah sakit dan firma hukum
menggunakan istilah kasus, dan biro iklan dan perusahaan konstruksi menggunakan istilah
kontrak atau proyek. Banyak perusahaan menggunakan istilah biaya proyek untuk
mengindikasikan penggunaan job costing di industri jasa. Biaya proyek juga digunakan
untuk melacak biaya dan kemajuan tugas yang tidak berulang yang terjadi di dalam
perusahaan, misalnya, proyek untuk mengembangkan rencana pemasaran baru atau untuk
meningkatkan efisiensi operasi, proyek untuk menerapkan arahan strategis baru bagi
perusahaan, atau untuk memperkenalkan sebuah sistem perangkat lunak baru. Proyek ini
juga memiliki karakteristik yang sesuai untuk biaya kerja.
Job costing di industri jasa menggunakan prosedur pencatatan dan akun yang serupa
dengan yang diilustrasikan di awal bab ini kecuali materi langsung yang terlibat (tidak ada
atau tidak signifikan). Fokus utama adalah pada kerja langsung. Biaya overhead biasanya
diterapkan pada pekerjaan berdasarkan biaya tenaga kerja langsung.
Misalkan Freed dan Swenson, sebuah firma hukum Los Angeles, memiliki anggaran
perkiraan biaya untuk tahun ini.

Biaya lainnya termasuk bahan pembantu dan persediaan, fotokopi, biaya terkait
komputer, asuransi, sewa kantor, utilitas, biaya pelatihan, biaya akuntansi, biaya tenaga
kerja tidak langsung untuk tenaga kantor, dan biaya kantor lainnya.
Freed dan Swenson mengenakan biaya overhead untuk klien atau pekerjaan pada
persentase yang telah ditentukan sebelumnya dari gaji profesional yang dibebankan kepada
klien. Data terakhir biro hukum menunjukkan bahwa jam kerja rata-rata 80 persen jam
tersedia untuk semua kategori personil profesional. Jam yang tidak terjangkau dianggap
sebagai overhead tambahan. Waktu yang tidak terjangkau ini mungkin melibatkan
pelatihan, waktu idle, dan faktor yang serupa.
Dengan menggunakan data ini, biaya kerja langsung yang dianggarkan (yang
diperkirakan) langsung dan biaya overhead yang dianggarkan adalah:
1. Biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan:

36
2. Biaya overhead yang dianggarkan:

Tingkat overhead yang telah ditentukan sebelumnya adalah:

Exhibit 4.9 menyajikan data dan biaya pekerjaan yang relevan untuk klien baru firma
hukum tersebut, George Christatos.

6. BIAYA OPERASI
Biaya operasi adalah sistem biaya hibrida yang menggunakan penetapan biaya kerja
untuk menetapkan biaya bahan langsung ke pekerjaan, dan pendekatan penetapan biaya
proses untuk menetapkan biaya konversi ke produk atau layanan.
Operasi manufaktur yang aktivitas konversinya sangat mirip di beberapa lini produk,
namun bahan langsung yang digunakan dalam berbagai produk berbeda secara signifikan
dengan menggunakan biaya operasi. Setelah biaya konversi langsung tenaga kerja dan
pabrik overhead diakumulasikan oleh operasi atau departemen, biaya ini kemudian
diberikan ke produk. Di sisi lain, biaya bahan langsung diakumulasikan oleh pekerjaan
atau kelompok, dan penetapan biaya pekerjaan memberi biaya ini pada produk atau
layanan.
37
 Industri yang cocok untuk menerapkan biaya operasi meliputi pakaian, pengolahan
makanan, tekstil, sepatu, perabotan, pengerjaan logam, perhiasan, dan peralatan elektronik.
Sebagai contoh, pembuatan sofa memiliki dua operasi standar: pemotongan dan perakitan.
Pekerjaan yang berbeda, bagaimanapun, membutuhkan bahan kayu dan kain yang berbeda.
Oleh karena itu, sistem penetapan biaya operasi bisa sangat sesuai untuk situasi ini.
Misalkan Irvine Glass Company memproduksi dua jenis kaca untuk lembaran, kaca
bening dan kaca berwarna. Departemen 1 menghasilkan lembaran kaca bening, beberapa
di antaranya dijual sebagai barang jadi. Yang lainnya dipindahkan ke Departemen 2, yang
menambahkan oksida logam untuk membersihkan lembaran kaca untuk membentuk
lembaran kaca berwarna, yang kemudian dijual sebagai barang jadi. Perusahaan
menggunakan biaya operasi.
Irvine Glass Company menyelesaikan dua pekerjaan: Job A menghasilkan 10.000
lembar kaca bening dan Job B menghasilkan 5.000 lembar kaca berwarna. Operasi dan
biaya produksi yang diterapkan untuk produk ini mengikuti.

Perhatikan dalam tabel ini bahwa biaya operasi mengidentifikasi bahan langsung melalui
pekerjaan namun mengidentifikasi biaya konversi dengan dua departemen produksi.
Biaya produk untuk setiap jenis lembaran kaca dihitung sebagai berikut:

38
Perhatikan di tabel ini bahwa setiap lembar kaca menerima biaya konversi yang sama di
Departemen 1 karena operasi ini identik untuk kedua produk. Total biaya produk dihitung
sebagai berikut:

Entri jurnal berikut mencatat arus biaya Perusahaan Irvine Glass Company. Departemen 1
membuat entri pertama dengan mencatat permintaan bahan langsung saat Job A memasuki
produksi:

Departemen 1 membuat entri berikut untuk mencatat permintaan bahan langsung saat Job
B memasuki produksi:

Biaya konversi diterapkan di Departemen 1 dengan entri jurnal berikut:

Catatan berikut mencatat transfer lembaran kaca bersih selesai sampai selesai barang:

Entri berikut untuk unit kaca berwarna mencatat transfer lembaran kaca lembaran yang
setengah jadi ke Departemen 2:

39
Catatan berikut mencatat permintaan bahan oleh Departemen 2 saat pekerjaan B memasuki
produksi:

Biaya konversi diterapkan di Departemen 2 dengan entri jurnal berikut.

Lembaran kaca berwarna selesai dipindahkan ke barang jadi.

2.2.3 ACTIVITY-BASED COSTING AND ANALISIS PROFITABILITAS

PELANGGAN
Perusahaan mungkin menemukan bahwa ia memiliki waktu yang sulit menentukan
produk yang paling menguntungkan. Atau, ia menemukan penjualan meningkat namun
keuntungan menurun dan tidak bisa mengerti mengapa. Mungkin perusahaan terus
kehilangan tawaran yang kompetitif untuk produk dan jasa dan tidak mengerti mengapa.
Dalam banyak kasus, informasi biaya yang akurat adalah jawaban untuk pertanyaan ini.
informasi biaya yang akurat memberikan keunggulan kompetitif. Ini membantu sebuah
perusahaan atau organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi dengan
memberikan informasi yang akurat tentang biaya produk dan layanan, biaya melayani
pelanggan, biaya berurusan dengan pemasok, dan biaya penunjang proses bisnis dalam
perusahaan.
40
1. PERAN STRATEGI ACTIVITY-BASED-COSTING
Activity-Based Costing (ABC) adalah metode untuk menentukan biaya yang akurat.
Sementara ABC adalah inovasi yang relatif baru dalam akuntansi biaya, itu cepat diadopsi
oleh perusahaan di banyak industri dan dalam pemerintahan dan tidak-untuk organisasi
nirlaba.
Bahan langsung dan biaya tenaga kerja ditelusuri langsung ke masing-masing lini
produk. Ini adalah tanggung jawab Anda untuk mengelola biaya-biaya langsung. Juga, ada
biaya tidak langsung manufaktur (overhead) yang tidak dapat ditelusuri ke masing-masing
produk, termasuk kegiatan-kegiatan berikut: bahan akuisisi, penyimpanan bahan dan
penanganan, inspeksi produk, pengawasan manufaktur, penjadwalan pekerjaan,
pemeliharaan peralatan, dan memotong kain.

Peran dari Strategi Volume-Based Costing

Volume-Based Costing dapat menjadi pilihan strategis yang baik untuk beberapa
perusahaan. Hal ini sesuai umumnya ketika biaya langsung adalah biaya utama dari produk
atau layanan dan kegiatan pendukung produksi produk atau layanan yang relatif sederhana,
murah, dan homogen di seluruh lini produk yang berbeda.
Demikian pula, sebuah perusahaan layanan profesional (firma hukum, kantor
akuntan) mungkin tidak perlu ABC karena biaya tenaga kerja untuk staf profesional adalah
biaya terbesar dari perusahaan, dan tenaga kerja juga mudah ditelusuri ke klien (objek
biaya). Untuk perusahaan lain dari ini, pendekatan ABC sering disukai: pendekatan
berbasis volume akan menyebabkan ketidak akuratan yang signifikan dalam beberapa
biaya produk yang akan menyebabkan overcost dan lain-lain dan juga dapat menyebabkan
undercosted karena penggunaan kegiatan tidak sebanding dengan volume output.

2. ACTIVITY-BASED COSTING
Untuk mengembangkan sistem biaya kita perlu memahami hubungan antara
sumber daya, kegiatan, dan produk atau jasa. Sumber daya yang dihabiskan pada kegiatan,
dan produk atau jasa adalah hasil dari kegiatan. Banyak sumber daya yang digunakan
dalam operasi dapat ditelusuri ke produk atau jasa individual dan diidentifikasi sebagai
bahan baku langsung atau biaya tenaga kerja langsung. Sebagian biaya overhead hanya
berhubungan secara tidak langsung dengan produk akhir atau jasa. Sebuah sistem biaya
41
mengidentifikasi biaya dengan kegiatan yang mengkonsumsi sumber daya dan menetapkan
biaya sumber daya untuk objek seperti produk, jasa, atau cost pool antara didasarkan pada
kegiatan yang dilakukan untuk beberapa objek biaya.

Resources, Activities, Resource Consumption Cost Drivers, And Activity

Consumption Cost Drivers
Sebelum membahas ABC, kita perlu mendefinisikan beberapa istilah penting:
aktivitas, sumber daya, pemicu biaya, pemicu biaya konsumsi sumber daya, dan pemicu
biaya konsumsi aktivitas.
 Activity adalah tugas tertentu atau tindakan dari pekerjaan yang dilakukan. Suatu
kegiatan dapat menjadi tindakan tunggal atau agregasi dari beberapa tindakan.
Misalnya, memindahkan persediaan dari workstation A ke workstation B merupakan
kegiatan yang mungkin hanya membutuhkan satu tindakan. Produksi set-up merupakan
kegiatan yang dapat mencakup beberapa tindakan. Aktivitas sering tercantum dalam
apa yang disebut kegiatan kamus.
 Resource adalah unsur ekonomi dibutuhkan atau dikonsumsi dalam melakukan
aktivitas. Gaji dan perlengkapan, misalnya, adalah sumber daya yang dibutuhkan atau
digunakan dalam melakukan aktivitas manufaktur.
 Cost Driver merupakan faktor yang menyebabkan atau berhubungan dengan perubahan
dalam biaya suatu kegiatan. Karena biaya driver menyebabkan atau berhubungan
dengan perubahan biaya, diukur atau dihitung jumlah biaya driver adalah basis yang
sangat baik untuk menetapkan biaya sumber daya untuk kegiatan dan untuk
menetapkan biaya kegiatan ke objek biaya.
 Cost driver adalah salah satu resource consumption cost driver atau activity
consumption cost driver. A resource consumption cost driver adalah ukuran dari
jumlah sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu kegiatan. Ini adalah cost driver untuk
menetapkan biaya sumber daya, dikonsumsi oleh atau terkait dengan kegiatan, untuk
kegiatan tertentu atau cost pool. Contoh resource consumption cost driver adalah
jumlah item dalam pembelian atau penjualan order, perubahan dalam desain produk,
dan mesin-jam.
 Activity consumption cost driver mengukur jumlah kegiatan yang dilakukan untuk cost
object. Hal ini digunakan untuk menetapkan aktivitas cost pool cost ke cost object.

42
 Contoh activity consumption cost driver adalah jumlah jam mesin dalam pembuatan
produk X, atau jumlah batch yang digunakan untuk memproduksi produk Y.

Apa yang dimaksud Activity-Based Costing?

Activity-Based Costing (ABC) adalah pendekatan biaya yang memberikan biaya
sumber daya untuk objek seperti produk, jasa, atau pelanggan berdasarkan kegiatan yang
dilakukan untuk objek biaya. Premis dari pendekatan biaya ini adalah bahwa produk atau
jasa sebuah perusahaan adalah hasil kegiatan dan aktivitas menggunakan sumber daya
yang dikenakan biaya. Biaya sumber daya dikerahkan untuk kegiatan berdasarkan kegiatan
yang menggunakan atau mengkonsumsi sumber daya (resource consumption cost driver),
dan biaya kegiatan yang ditugaskan untuk objek berdasarkan kegiatan yang dilakukan
untuk objek biaya (activity consumption cost driver ). ABC mengakui hubungan langsung
antara biaya sumber daya, cost driver, kegiatan, dan cost objek untuk menentukan biaya
kegiatan dan kemudian ke objek biaya.
ABC memberikan biaya overhead pabrik untuk objek seperti produk atau biaya
jasa dengan mengidentifikasi sumber daya dan kegiatan serta biaya dan jumlah yang
dibutuhkan untuk menghasilkan output mereka. Menggunakan resource consumption cost
driver, sebuah perusahaan menentukan biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas,
menghitung biaya unit kegiatan, dan kemudian memberikan biaya kegiatan ke objek biaya
dengan mengalikan biaya setiap kegiatan dengan jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh
masing-masing objek biaya.

The Two-Stage Cost Assignment Procedure

Sebuah dua tahap prosedur biaya memberikan biaya sumber daya seperti biaya
overhead pabrik ke biaya aktivitas pabrik dan kemudian ke objek biaya untuk menentukan
jumlah biaya sumber daya untuk masing-masing objek biaya. VBC menetapkan biaya
overhead pabrik yang pertama dan kedua untuk produk atau jasa (lihat Exhibit 5.1).
Pendekatan ini mudah dan sederhana, karena banyak sistem akuntansi yang digunakan saat
ini menumpuk informasi biaya oleh departemen, yang mudah dikumpulkan untuk tingkat
pabrik.
Sistem ABC berbeda dari VBC dalam dua cara. Pertama, sistem ABC
mendefinisikan cost pool sebagai kegiatan daripada tanaman produksi atau pusat biaya
departemen. Kedua, cost driver yang menggunakan sistem ABC untuk menentukan biaya
43
kegiatan untuk objek biaya adalah driver berdasarkan aktivitas atau kegiatan yang
dilakukan untuk objek biaya. Pendekatan VBC berdasarkan volume yang sering dikenakan
sedikit atau tidak ada hubungan dengan konsumsi biaya sumber daya oleh objek biaya.

Langkah Mengembangkan Sistem Penentuan Biaya Berbasis Aktivitas

Langkah 1: Identifikasi Biaya Sumberdaya dan Kegiatan

Langkah pertama dalam merancang sebuah sistem ABC adalah melakukan analisis
aktivitas untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan kegiatan perusahaan. Sebagian
besar perusahaan biaya sumber daya catatan dalam rekening tertentu dalam sistem
akuntansi. Contoh akun ini termasuk persediaan, pembelian, penanganan bahan,
pergudangan, biaya kantor, perabot dan perlengkapan, bangunan, peralatan, utilitas, dan
gaji dan tunjangan.
Melalui kegiatan analisis suatu perusahaan mengidentifikasi pekerjaan ia
melakukan untuk melaksanakan operasinya. Kegiatan analisis meliputi pengumpulan data
dari dokumen dan catatan yang ada, serta mengumpulkan data tambahan menggunakan
kuesioner, pengamatan, atau wawancara personil kunci. Pertanyaan yang anggota tim
proyek ABC biasanya meminta karyawan atau manajer dalam mengumpulkan data
aktivitas meliputi:
 Apa pekerjaan atau kegiatan yang Anda lakukan?
 Berapa banyak waktu yang Anda habiskan melakukan kegiatan ini?
 Sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini?
 Nilai apa aktivitas miliki untuk produk, layanan, pelanggan, atau organisasi?
44
 Dengan bantuan insinyur industri dan akuntan manajemen, tim juga
mengumpulkan data aktivitas dengan mengamati pekerjaan yang dilakukan dan membuat
daftar semua kegiatan yang terlibat.
Tingkat Aktivitas
Untuk mengidentifikasi biaya sumber daya untuk berbagai kegiatan, suatu
perusahaan mengklasifikasikan semua kegiatan sesuai dengan cara di mana kegiatan
mengkonsumsi sumber daya.
1. Unit-level Activity dilakukan untuk setiap unit individu produk atau jasa perusahaan.
Contoh kegiatan tingkat unit termasuk bahan langsung, tenaga kerja langsung-jam,
memasukkan komponen, dan memeriksa setiap unit. Kegiatan tingkat unit adalah
berdasarkan volume. Aktivitas yang diperlukan bervariasi dalam proporsi dengan kuantitas
objek biaya. Sopir konsumsi sumber daya dan driver konsumsi aktivitas yang paling
mungkin sama untuk kegiatan tingkat unit.
2. Activity batch-level dilakukan untuk setiap batch atau kelompok unit produk atau jasa.
Contoh kegiatan batch-tingkat menyiapkan mesin, menempatkan pesanan pembelian,
penjadwalan produksi, melakukan inspeksi oleh batch, penanganan bahan, dan
mempercepat produksi.
3. Product-level activity mendukung produksi produk atau jasa tertentu. Contoh kegiatan
tingkat produk termasuk produk merancang, pembelian material yang dibutuhkan untuk
produk, dan terlibat dalam perubahan rekayasa untuk memodifikasi produk.
4. Fasility-level activity mendukung operasi pada umumnya. Kegiatan ini tidak disebabkan
oleh produk atau kebutuhan layanan pelanggan dan tidak dapat ditelusuri ke unit individu,
batch, atau produk. Contoh kegiatan fasilitas-tingkat termasuk menyediakan keamanan
untuk pabrik melakukan pemeliharaan mesin tujuan umum, pengelolaan tanaman,
menimbulkan pajak properti pabrik dan asuransi, dan menutup buku setiap bulan.

Langkah 2: Menetapkan Biaya Sumberdaya untuk Kegiatan

Activity-Based Costing menggunakan activity consumption cost driver untuk
menentukan biaya sumber daya untuk kegiatan. Karena kegiatan mendorong biaya sumber
daya yang digunakan dalam operasi, perusahaan harus memilih activity consumption cost
driver berdasarkan hubungan sebab-akibat. Activity consumption cost driver umum
termasuk jumlah
1. labours-hours untuk kegiatan yang insentif

45
2. Pembayaran upah untuk kegiatan yang terkait
3. Persiapan untuk sejumlah kegiatan yang terkait
4. Pergerakan untuk kegiatan penanganan bahan baku;
5. machine-hours untuk perbaikan dan pemeliharaan mesin
6. square feet untuk kegiatan pemeliharaan dan kebersihan umum.

Langkah 3: Tetapkan Biaya Kegiatan ke Objek Biaya

Langkah terakhir adalah untuk menentukan biaya kegiatan atau kegiatan cost pool
ke objek biaya berdasarkan activity consumption cost driver yang sesuai. Output adalah
objek biaya yang perusahaan atau organisasi melakukan kegiatan. output khas untuk
sistem biaya adalah produk dan jasa; Namun, output juga dapat mencakup pelanggan,
proyek, atau unit bisnis. Misalnya, output dari perusahaan asuransi mungkin kebijakan
individu asuransi yang dijual kepada pelanggan, klaim diproses, jenis kebijakan yang
ditawarkan, agen asuransi, atau divisi atau subunit perusahaan.

Manfaat dari Activity-Based Costing

Diantara manfaat utama dari kegiatan Activity-Based Costing yang banyak
perusahaan telah terapkan adalah:
1. Better profitability measures. ABC memberikan biaya produk yang lebih akurat dan
informatif, yang mengarah ke produk dan profitabilitas pelanggan ke pengukuran yang
lebih akurat dan keputusan informasi yang baik, keputusan strategis tentang harga, lini
produk, dan segmen pasar.
2. Better decision making. ABC menyediakan pengukuran yang lebih akurat dari
activity-driving costs, membantu manajer untuk meningkatkan produk dan nilai proses
dengan membuat keputusan desain produk yang lebih baik, keputusan dukungan
pelanggan yang lebih baik, dan mendorong proyek tambahan nilai-perangkat.
3. Process improvement. Sistem ABC menyediakan informasi untuk mengidentifikasi
daerah-daerah di mana perbaikan proses yang diperlukan.
4. Cost estimation. Peningkatan biaya produk menyebabkan perkiraan yang lebih baik
dari biaya pekerjaan untuk keputusan harga, penganggaran, dan perencanaan.
5. Cost of unused capacity. Karena banyak perusahaan memiliki fluktuasi musiman dan
siklus penjualan dan produksi, ada kalanya kapasitas pabrik tidak terpakai. Hal ini
dapat berarti bahwa biaya yang dikeluarkan pada kegiatan batch-, produk-, dan tingkat

46
 fasilitas tetapi tidak digunakan. Kapasitas diberikan tetapi tidak digunakan dalam
produksi. sistem ABC menyediakan informasi yang lebih baik untuk mengidentifikasi
biaya kapasitas yang tidak terpakai dan mempertahankan akuntansi terpisah untuk
biaya ini. Misalnya, jika pesanan pelanggan tertentu memerlukan penambahan jenis
tertentu pada kapasitas di pabrik, maka pelanggan dapat mengisi untuk kapasitas
tambahan.

3. PERBANDINGAN BIAYA BERBASIS VOLUME DAN AKTIVITAS

Haymarket Biotech Inc (HBT) memproduksi dan menjual dua sistem komunikasi
yang aman, AW (Anywhere) dan SZ (SecureZone). AW menggunakan teknologi satelit
dan memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi di mana saja di bumi. SZ
menggunakan teknologi serupa kecuali memungkinkan komunikasi antara dua pihak yang
berada dalam 10 mil dari satu sama lain. HBT beroperasi di industri yang sangat kecil tapi
kompetitif. Pelanggan adalah pelanggan pemerintah dan perusahaan yang produk ini
sangat penting; pelanggan mengandalkan kemampuan CAT untuk cepat beradaptasi
produk untuk ancaman dari perangkat yang akan mengganggu keamanan produk.
SZ telah berhasil selama hampir 10 tahun dan telah mengalami sejumlah perbaikan
saat ini; penjualan diperkirakan akan terus tumbuh pada 8-10 persen per tahun. AW,
produk yang lebih baru, juga telah berhasil, namun permintaan belum sekuat dan
pertumbuhan penjualan diperkirakan 3-5 persen per tahun. Karena profitabilitas yang lebih
tinggi dari sistem AW (Exhibit 5.5), HBT sedang mempertimbangkan kampanye iklan
yang luas untuk meningkatkan penjualan dari AW, dan membuat rencana untuk realokasi
fasilitas manufaktur dari SZ ke AW untuk membuat ini mungkin. HBT memiliki data
operasi berikut untuk dua produk.

47
Biaya Berdasarkan Volume
Volume-based costing merupakan sistem biaya yang memberikan biaya overhead
pabrik (OH) berdasarkan tenaga jam kerja langsung (DLH). Perusahaan memiliki overhead
dianggarkan total $ 2.000.000. Sejak perusahaan dianggarkan 100.000 tenaga jam kerja
langsung untuk tahun ini, tingkat overhead $ 20 per tenaga jam kerja langsung.

Sejak perusahaan menggunakan 25.000 jam tenaga kerja langsung untuk

memproduksi 5.000 unit AW, overhead pabrik digunakan untuk AW adalah $ 500.000
total dan $ 100 per unit

Total Overhead perusahaan untuk SZ adalah $1.500.000 dan $ 75 per unit sejak
perusahaan menghabiskan 75.000 jam kerja langsung untuk perusahaan SZ sebanyak
20.000:

EXHIBIT 5.5 menunjukkan analisis profitabilitas produk dalam menggunakan

volume-based costing perusahaan
48
Activity-Based Costing
Dalam menggunakan Activity-based Costing, , HBT diidentifikasi kegiatan berikut,
biaya yang dianggarkan, dan activity consumption cost driver dimana aktivitas informasi
yang diperlukan untuk menyelesaikan Langkah 3: menentukan biaya aktivitas ke objek
biaya.

HBT juga mengumpulkan data operasi berikut yang berkaitan dengan masing-masing
produknya

Dengan menggunakan data di atas, tingkat cost driver untuk setiap activity consumption
cost driver dihitung sebagai berikut

Biaya overhead perusahaan untuk kedua produk akan dihitung sebagai berikut:

49
 Exhibit 5.6 menyajikan analisis profitabilitas produk di bawah sistem biaya
berdasarkan aktivitas dan exhibit 5.7 membandingkan biaya produk dan margin
keuntungan di bawah dua sistem biaya. perbandingan menunjukkan bahwa produk sistem
biaya berdasarkan volume signifikan undercosts AW (produk volume rendah) dan
overcosts SZ (produk volume tinggi) ketika mempertimbangkan konsumsi overhead aktual
dari dua produk.
Hal ini kadang-kadang disebut subsidi silang, yaitu, akuntansi biaya subsidi
beberapa produk dengan mengorbankan orang lain. Seringkali subsidi silang adalah ke
arah undercosting produk volume rendah (ukuran batch yang lebih kecil) dan overcosting
produk volume tinggi (ukuran batch besar) menggunakan pendekatan berbasis volume.
Alasannya adalah bahwa dengan ABC biaya batch-tingkat yang rata-rata lebih dari jumlah
yang lebih besar dari unit untuk produk volume tinggi, sehingga membawa biaya produk
tersebut turun, dan sebaliknya untuk produk volume rendah.

Untuk contoh tambahan pendek, menganggap bahwa produk A diproduksi di batch

10 unit, sedangkan produk B diproduksi di batch 100 unit, dan untuk kedua produk biaya
tingkat batch $ 100 per batch. Metode ABC akan menghitung biaya per unit biaya batch $
100/10 = $ 10 per unit untuk batch volume rendah dan $ 100/100 =$ 1 per satuan untuk
volume batch tinggi. Sebaliknya, metode berbasis volume akan menghitung biaya dua
50
batch dan menyebar ini sama dengan 110 unit yang diproduksi; $ 200/110 = $ 1,82 per
unit. Dengan menggunakan metode berbasis volume, produk high-volume overcost ($ 1,82
vs $ 1) dan produk volume rendah adalah undercosted ($ 1,82 vs $ 10). Terdistorsi atau
produk dengan biaay yang tidak akurat dapat menyebabkan penilaiaan persediaan yang
tidaks esuai, harga yang tidak realistis, alokasi sumber daya yang tidak efektif, fokus
strategis yang salah, salah mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan, dan kehilangan
keunggulan kompetitif.

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Haymarket BioTech Inc

Kita bisa melihat bagaimana biaya yang tidak akurat dengan metode volume-based
dapat mempengaruhi keberhasilan HBT ini, dengan mempertimbangkan lima langkah dari
pengambilan keputusan strategis.
1. Tentukan isu strategis seputar masalah. HBT, sebagai pembuat AW dan SZ,
bersaing pada kepemimpinan produk (diferensiasi) sebagai pelanggan mengandalkan
kemampuan produk ini untuk menyediakan komunikasi yang aman. Karena inovasi
adalah kriteria utama pelanggan dalam membeli, HBT harus mengambil fokus jangka
panjang pada pengembangan inovasi yang memenuhi diharapkan harapan pelanggan
masa depan dan menerapkan inovasi ini menjadi sukses, produk yang menguntungkan.
2. Identifikasi tindakan alternatif. HBT sedang mempertimbangkan kampanye iklan
dan realokasi fasilitas manufaktur untuk mendukung lini produk AW melebihi SZ.
3. Mendapatkan informasi dan melakukan analisis alternatif. Informasi yang tersedia
untuk HBT atas sistem biaya berbasis volume menunjukkan unit margin $ 100 untuk
AW dan $ 45 untuk SZ, sedangkan sistem biaya berbasis ABC menunjukkan satuan
margin untuk AW dan SZ dari $ 45 dan $ 58,75, masing-masing. Sebagai sistem ABC
menyediakan lebih informasi biaya komprehensif dan akurat, HBT harus bergantung
pada angka terakhir yang menunjukkan bahwa secara unit produk SZ lebih
menguntungkan.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan melaksanakan alternatif yang
diinginkan. Mengingat informasi biaya ABC dan margin yang lebih tinggi untuk SZ
daripada AW, rencana untuk mempromosikan AW dan realokasi fasilitas manufaktur
dari SZ ke AW tidak konsisten dengan pertumbuhan jangka panjang HBT dan

51
 profitabilitas. Keuntungan perusahaan terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas
masa depan akan menempatkan sumber daya di belakang SZ daripada AW.
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan terhadap efektivitas pelaksanaan pada
Langkah 4. HBT harus terus meninjau biaya berbasis ABC dan margin keuntungan
dari produk yang ada dan baru, bersama-sama dengan proyeksi jangka panjang
penjualan dan harapan pelanggan untuk produk ini, untuk memilih produk dengan
keuntungan terbaik untuk pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas.

Menghitung biaya kapasitas di ABC

Aplikasi ABC digambarkan di atas menggunakan Activity-consumption rate based

berdasarkan biaya kegiatan yang dianggarkan dan dianggarkan pada aktivitas konsumsi.
Ini adalah pendekatan yang sama digunakan dalam job costing (Bab 4) untuk menentukan
tarif overhead yang telah ditentukan. Sejak anggaran yang tingkat direncanakan, kita bisa
mengatakan bahwa biaya kegiatan yang dianggarkan adalah tingkat yang direncanakan
pada pengeluaran, dan konsumsi kegiatan yang dianggarkan didasarkan pada penggunaan
direncanakan. Oleh karena itu biaya ABC ditugaskan untuk objek biaya didasarkan pada
tingkat rencana pengeluaran dan penggunaan kapasitas. Bagaimana jika kita ingin
mengetahui biaya pemeliharaan kapasitas menganggur atau kelebihan untuk perencanaan
utilisasi kapasitas? Mungkin kapasitas yang tidak terpakai dapat digunakan oleh unit bisnis
lain dalam perusahaan untuk memperluas operasi mereka, atau alternatif, kelebihan
kapasitas dapat dijual atau disewakan. Informasi tentang kelebihan kapasitas
memungkinkan perusahaan untuk mengelola dan mengurangi biaya ini saat yang tepat.
Sebuah adaptasi langsung dari metode ABC memberikan informasi tambahan yang
diinginkan dalam biaya kapasitas. Misalnya, untuk kesederhanaan yang dari empat
kegiatan untuk HBT kita hanya mempertimbangkan aktivitas rekayasa. biaya rekayasa
untuk HBT yang dianggarkan sebesar $ 125.000 karena saat ini ditampilkan, tapi
anggaplah bahwa bukannya konsumsi aktivitas yang dianggarkan dari 12.500 jam, HBT
yang menggunakan kapasitas praktis dari staf teknik, yang mana 15.625 jam. Kapasitas
praktis adalah kapasitas yang tersedia dengan sumber daya saat orang, peralatan, dan
fasilitas-tingkat yang wajar dari output jika sumber daya sepenuhnya dimanfaatkan.
Menggunakan kapasitas praktis, tingkat konsumsi aktivitas akan menjadi $ 8 per
jam engineering (=$ 125.000 / 15.625). Jika hanya 12.500 jam yang digunakan, seperti

52
yang ditunjukkan dalam contoh, maka biaya overhead yang dibebankan ke AW dan SZ
akan berkurang karena tingkat yang lebih rendah ($ 8 bukannya tingkat asli $ 10). AW
biaya overhead akan dikurangi dengan $ 10.000 (5.000 jam x $ 2) dan SZ - biaya overhead
akan berkurang sebesar $ 15,000 (7.500 jam x $ 2). Total pengurangan untuk dua produk,
$ 25.000 (=$ 10.000 + $ 15.000) adalah biaya kapasitas yang tidak terpakai. Biaya
kapasitas yang tidak terpakai juga dapat dihitung secara langsung dengan mengambil jam
terpakai kapasitas 3.125 jam (15.625 - 12.500) -dan mengalikan dengan tingkat konsumsi
$ 8 kegiatan untuk engineering.

4. ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Manajemen Berdasarkan Aktivitas (ABM) mengelola sumber daya dan kegiatan
untuk meningkatkan nilai produk atau jasa kepada pelanggan dan meningkatkan daya
saing perusahaan dan profitabilitas. ABM mengacu pada ABC sebagai sumber utama
informasi dan berfokus pada efisiensi dan efektivitas proses bisnis utama dan kegiatan.
Menggunakan ABM, manajemen dapat menentukan jalan untuk meningkatkan operasi,
mengurangi biaya, atau meningkatkan nilai kepada pelanggan. Dengan mengidentifikasi
sumber daya yang dihabiskan pada pelanggan, produk, dan kegiatan, ABM meningkatkan
fokus manajemen pada faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan dan meningkatkan
keunggulan kompetitif.
ABM dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori: operasional ABM dan strategis
ABM. Operasional ABM meningkatkan efisiensi operasional dan pemanfaatan aset dan
menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan hal yang benar dan melakukan kegiatan
yang lebih efisien. aplikasi operasional ABM menggunakan teknik manajemen seperti
analisis aktivitas, perbaikan proses bisnis, manajemen kualitas total, dan pengukuran
kinerja.
Strategis ABM mencoba untuk mengubah permintaan untuk kegiatan dan
meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan efisiensi kegiatan. Strategis ABM
berfokus pada memilih kegiatan yang tepat untuk operasi, menghilangkan kegiatan yang
tidak penting dan memilih pelanggan yang paling menguntungkan. aplikasi strategis ABM
menggunakan teknik manajemen seperti desain proses, analisis profitabilitas pelanggan,
dan analisis rantai nilai. Exhibit 5.8 menggambarkan pertanyaan yang strategis dan
operasional ABC / ABM (ABC / M) dapat membantu untuk menjawab dan alat-alat yang
digunakan.
53
Analisis aktivitas
Untuk menjadi perusahaan yang kompetitif harus menilai setiap kegiatannya
berdasarkan kebutuhannya dengan produk atau pelanggan, efisiensi, dan konten nilainya.
Sebuah perusahaan melakukan kegiatan untuk salah satu alasan berikut:
• Untuk memenuhi spesifikasi dari produk atau layanan atau memenuhi permintaan
pelanggan.
• Untuk mempertahankan organisasi.
• Bermanfaat bagi perusahaan.
Contoh kegiatan yang dibutuhkan untuk mempertahankan organisasi yang
menyediakan keamanan pabrik dan sesuai dengan peraturan pemerintah. Meskipun
kegiatan ini tidak memiliki efek langsung pada produk atau layanan atau kepuasan
pelanggan, mereka tidak bisa dihilangkan. Exhibit 5.9 menggambarkan analisis aktivitas.

54
Analisis Value-Added
Menghilangkan kegiatan yang menambah sedikit atau tidak ada nilai kepada
pelanggan mengurangi konsumsi sumber daya dan memungkinkan perusahaan untuk fokus
pada kegiatan yang meningkatkan kepuasan pelanggan. Mengetahui nilai-nilai kegiatan
memungkinkan karyawan untuk melihat bagaimana pekerjaan benar-benar melayani
pelanggan dan yang kegiatan mungkin memiliki sedikit nilai kepada pelanggan akhir dan
harus dihilangkan atau dikurangi.
Sebuah tinggi nilai tambah aktivitas meningkat secara signifikan nilai produk atau
layanan kepada pelanggan. Penghapusan kegiatan-tinggi-nilai tambah menurun
perceptively nilai dari produk atau layanan kepada pelanggan. Memasukkan flange ke
dalam bagian, menuangkan logam cair ke dalam cetakan, dan mempersiapkan lapangan
untuk penanaman adalah contoh kegiatan tinggi nilai tambah. Menginstal perangkat lunak
untuk melindungi komputer dari spam adalah kegiatan-tinggi-nilai tambah kepada
pelanggan terganggu oleh e-mail yang tidak diinginkan. Merancang, pengolahan, dan
memberikan produk dan layanan yang kegiatan-tinggi-nilai tambah.
Exhibit 5.10 menggambarkan tinggi-nilai tambah dan kegiatan-rendah nilai tambah
dari sebuah perusahaan penyiaran berita televisi. Untuk sebuah perusahaan televisi
penyiaran berita aktivitas tinggi nilai tambah adalah salah satu yang, jika dihilangkan, akan
mempengaruhi keakuratan dan efektivitas siaran berita itu dan menurunkan kepuasan
pemirsa. Kegiatan yang lebih pendek pengiriman dari tiga menjadi dua hari adalah
aktivitas yang tinggi-nilai tambah. Kegiatan yang memverifikasi sumber cerita untuk
memastikan akurasi cerita adalah kegiatan-tinggi-nilai tambah. Kegiatan untuk
merencanakan siaran berita sehingga pemirsa dapat mengikuti transisi dari satu cerita ke
yang berikutnya adalah kegiatan-tinggi-nilai tambah.

55
 Sebuah aktivitas rendah-nilai tambah mengkonsumsi waktu, sumber daya, atau
ruang, tetapi menambahkan sedikit dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Jika
dihilangkan, nilai pelanggan atau kepuasan menurun inperceptively atau tetap tidak
berubah. Bagian yang bergerak antara proses, waktu tunggu, memperbaiki, dan ulang
adalah contoh kegiatan rendah nilai tambah. Pengurangan atau penghapusan kegiatan-
rendah nilai tambah mengurangi biaya. kegiatan-rendah nilai tambah adalah mereka yang:
 Dapat dihilangkan tanpa mempengaruhi bentuk, fit, atau fungsi dari produk atau jasa.
 Mulailah dengan awalan "re" (seperti pengerjaan ulang atau barang kembali).
 Hasil limbah dan menambahkan sedikit atau tidak ada nilai untuk produk atau layanan.
 Apakah digandakan di departemen lain atau menambahkan langkah-langkah yang tidak
perlu untuk proses bisnis.
 Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.
contoh tambahan dari tinggi dan rendah nilai tambah kegiatan ditampilkan dalam exhibit
5.11.

56
5. APLIKASI BIAYA / MANAJEMEN BERBASIS REAL-WORLD ACTIVITY

Berbasis kegiatan costing / manajemen (ABC / M) aplikasi sekarang umum di

sebagian besar industri. Bagian ini menggambarkan beberapa contoh aplikasi dalam
industri manufaktur dan jasa dan dalam pemerintahan.

Penerapan ABC / M di Manufaktur: Industrial Air Conditioner Units

AIRCO Ltd (www.airco.co.za) dari Johannesburg dan Cape Town, Afrika Selatan,
adalah produsen unit pendingin udara industri. Unit berbagai ukuran dan kekuatan dari 5
sampai 20 ton. 2 Setiap unit memiliki lebih dari 200 bagian, termasuk tank holding,
pengendali elektronik, lembaran logam, kumparan pendingin, kabel, dan bahan isolasi.
Hampir 90 persen pekerja manufaktur adalah pekerja per jam, dan perusahaan beroperasi
dua shift. Organisasi dari proses manufaktur konvensional, dengan departemen terpisah
untuk pembelian, teknik, penjadwalan pekerjaan, penanganan material, pengiriman,
akuntansi, dan sumber daya manusia. AIRCO mengembangkan sistem ABC untuk
membantu dalam analisis profitabilitas produk. Langkah pertama adalah untuk
mengidentifikasi kolam biaya sumber daya yang membentuk keseluruhan overhead $
4.458.610 di pabrik (exhibit 5.12). Biaya sumber daya (tenaga kerja tidak langsung,
komputer dan perangkat lunak, dll) dari sistem akuntansi perusahaan, yang mengumpulkan
biaya sumber daya dalam 11 kategori.

57
 Langkah berikutnya adalah untuk mengidentifikasi kegiatan produksi dan
menggunakan cost driver konsumsi sumber daya untuk menetapkan biaya sumber daya ke
kolam biaya aktivitas. The pool biaya aktivitas adalah mesin; merekam data pemeliharaan;
bahan penanganan; changeover produksi (setup); penjadwalan dan produksi persiapan;
bahan menerima dan penanganan; produk pengiriman; dan layanan pelanggan (exhibit
5.13, kolom 1). Penugasan sumber daya untuk kegiatan biasanya menggunakan driver
biaya sumber daya. Alih-alih menggunakan driver biaya, AIRCO ditentukan kontribusi
diperkirakan setiap sumber daya untuk setiap aktivitas berdasarkan manajer dan karyawan
pengalaman. Misalnya, sumber daya, biaya pemeliharaan sebesar $ 60.000, ditugaskan
sepenuhnya untuk kegiatan, mesin. Untuk menggambarkan, biaya kegiatan mesin
ditentukan dari sumber sebagai berikut (kegiatan lain yang diperoleh dengan cara yang
sama):

Biaya aktivitas mesin dan biaya kegiatan lain ditunjukkan pada kolom 2 dari
exhibit 5.13. Penggunaan estimasi persentase di tempat jenis driver biaya konsumsi
sumber daya adalah pendekatan praktis dan nyaman yang sering digunakan dalam
menerapkan ABC costing.

58
 Langkah berikutnya dalam ABC adalah untuk mengidentifikasi driver biaya
aktivitas, untuk mengidentifikasi total jumlah untuk biaya driver ini, dan kemudian untuk
menentukan tingkat aplikasi berbasis ABC. Hal ini ditunjukkan dalam exhibit 5.13, kolom
3, 4, dan 5, masing-masing. Dengan demikian, biaya mesin waktu ditugaskan untuk
masing-masing produk berdasarkan mesin-jam digunakan oleh yang kali produk tingkat $
5,89 per mesin jam ($ 5,89 _ $ 435.425 / 73.872). Hal ini dilakukan dengan cara yang
sama untuk kegiatan lain. Penentuan ABC biaya dan profitabilitas analisis untuk lini
produk kunci AIRCO adalah langkah terakhir dan ditampilkan dalam exhibit 5.14.
Perhatikan bahwa analisis ini menunjukkan bahwa 5-ton, 6 ton, dan 12,5 ton produk yang
tidak menguntungkan.
Analisis ABC dapat dibandingkan dengan pendekatan berbasis volume yang
AIRCO digunakan sebelum ABC. Biaya overhead berbasis volume ditugaskan untuk
produk berdasarkan tingkat $ 12,02 per tenaga kerja langsung jam. Hasilnya ditunjukkan
dalam exhibit 5.15. Perhatikan bahwa ABC dan metode berbasis volume menunjukkan
hasil yang berbeda secara signifikan untuk beberapa produk, khususnya 6 ton dan 12,5 ton
model. Sedangkan perhitungan rinci dari biaya ABC untuk produk ini tidak ditampilkan,
perusahaan melaporkan bahwa 12,5 ton Model diperlukan bahan signifikan lebih baku
penerimaan (cost driver untuk menerima materi dan penanganan) dari produk lain, dan
juga diperlukan lebih penyiapan waktu dan layanan pelanggan kontak. Dengan demikian,
biaya ABC untuk model 12,5 ton secara signifikan lebih tinggi daripada biaya berdasarkan
volume. Demikian pula, 6-ton produk memiliki biaya yang lebih tinggi di bawah ABC
karena penggunaan yang relatif tinggi dari waktu setup dan kontak layanan pelanggan.
Informasi ABC menyediakan perusahaan dasar yang berguna untuk menjadi lebih
kompetitif, misalnya, dengan mempertimbangkan kembali harga produk tertentu dan
mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dalam penggunaan kegiatannya.

59
Penerapan ABC / M di Industri Layanan: A Retirement and Assisted Living
Community
Berikut ini didasarkan pada 70 unit pensiun aktual dan dibantu masyarakat hidup,
yang akan kita sebut Bellhaven Homes, Inc. 3 Bellhaven memiliki empat tingkat
perawatan penduduk: perawatan-hidup bebas, hidup semi-dibantu, dibantu hidup, dan
pendek perawatan jangka. Setiap ditawarkan dalam rencana studio atau satu kamar tidur
lantai, kecuali hidup bebas perawatan, yang juga ditawarkan dalam rencana lantai dua
kamar tidur. Ini kombinasi sembilan perawatan-tingkat yang berbeda / lantai-rencana yang
harga berbeda dan dianggap sebagai biaya benda di Bellhaven. Saat ini 56 warga di
Bellhaven, tersebar di sembilan objek biaya. Layanan di Bellhaven meliputi perawatan
penduduk, rumah tangga, pemeliharaan dasar dan fasilitas, pelayanan makanan, kegiatan
warga, dan transportasi. Masing-masing enam layanan ini adalah kegiatan yang digunakan
oleh Bellhaven dalam mengembangkan model ABC untuk menentukan biaya dan
profitabilitas dari masing-masing sembilan objek biaya. Driver biaya untuk setiap kegiatan
adalah jumlah jam kerja pegawai di masing-masing kegiatan tersebut. Tingkat aplikasi
ABC kemudian ditentukan dari jam yang tersedia di masing-masing unit pelayanan, dan
biaya ABC untuk setiap objek biaya dihitung. Exhibit 5.16 menggambarkan per penduduk
biaya dalam masing-masing sembilan objek biaya. Analisis ABC memberikan Bellhaven
informasi yang berguna untuk menentukan harga layanan dan untuk mengidentifikasi
kegiatan di mana biaya dapat dikurangi dan / atau nilai tambah.
Sebuah fitur khusus dari analisis Bellhaven adalah perhitungan biaya kapasitas
yang tidak terpakai. Sejak Bellhaven mempertahankan staf yang cukup untuk menutupi
semua 70 unit di fasilitas tersebut, adalah penting untuk melacak biaya underutilization.
Bellhaven memiliki ruang untuk 14 warga lagi. Ini berarti bahwa tingkat aplikasi
didasarkan pada kapasitas 70 unit dan tidak dianggarkan penggunaan, seperti yang sering
60
terjadi di ABC. Ketika tarif didasarkan pada kapasitas, manajemen dapat menentukan
informasi tambahan tentang biaya kapasitas yang tidak terpakai.

Penerapan ABC / M di Pemerintah

ABC / M digunakan secara luas dalam pemerintahan. AS Postal Service contoh
yang memperkenalkan bab ini adalah salah satu contoh yang baik. Contoh lain adalah
Paten AS dan Trademark Office (PTO) yang menggunakan ABC untuk lebih memahami
struktur biaya. Sebagai volume permintaan paten telah meningkat secara substansial, dan
sejak PTO tidak wajib pajak didukung tetapi bergantung pada biaya pengguna, penentuan
biaya yang akurat dan pengaturan retribusi yang tepat untuk layanan yang berbeda adalah
penting. Model ABC pada PTO digunakan 29 kegiatan dan objek biaya termasuk paten
utilitas, paten desain, paten tanaman, reissues, reexaminations, merek dagang, dan
banding. Salah satu temuan dari pelaksanaan ABC adalah bahwa biaya pengolahan merek
dagang lebih tinggi dari yang diharapkan.
Contoh lain termasuk Internal Revenue Service (IRS), yang menggunakan ABC /
M untuk menghitung biaya pengolahan masing-masing jenis yang berbeda dari pajak, dan
Angkatan Darat AS, yang menggunakan ABC dalam pengelolaan pemberian perawatan
medis dan pemeliharaan peralatan militer, di antara aplikasi lain. Pemerintah federal AS
mendorong penggunaan ABC dalam berbagai unit. Pada tahun 1990, tiga pejabat yang
bertanggung jawab untuk pelaporan keuangan federal didirikan Federal Standar Akuntansi
Dewan Penasehat (fasab) sebagai komite penasihat federal yang (www.fasab.gov). Para
pejabat adalah Menteri Keuangan, Direktur Kantor Manajemen dan Anggaran, dan
Comptroller General Amerika Serikat. Mereka menciptakan fasab untuk mengembangkan
standar akuntansi dan prinsip-prinsip bagi pemerintah AS. Fasab Standard Nomor 4,
"Manajerial Biaya Konsep Akuntansi dan Standar Pemerintah Federal," menjelaskan
keuntungan dari ABC untuk digunakan dalam unit pemerintah.

61
6. ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN
ABC /ABM dikenal karena penerapannya dalam komputasi biaya produk, tetapi
banyak perusahaan menemukan bahwa ABC juga sangat berguna dalam menentukan cost
of serving customers dan sebagai dasar untuk mengevaluasi profitabilitas pelanggan
tertentu atau kelompok yang dipilih dari pelanggan .
Customer profitability analysis - mengidentifikasi kegiatan pelayanan pelanggan
dan cost driver yang menentukan profitabilitas dari setiap pelanggan atau kelompok
pelanggan. Customer profitability analysis memungkinkan manajer untuk:
• Mengidentifikasi pelanggan yang paling menguntungkan.
• Mengelola biaya-untuk-melayani setiap pelanggan.
• Memperkenalkan produk dan layanan baru yang menguntungkan.
• Menghentikan produk yang tidak menguntungkan, layanan, ataupun pelanggan.
• Mengeser Customer’s Purchase mix ke produk, margin dan baris yang lebih tinggi
• Memberikan tawaran diskon untuk mendapatkan lebih banyak volume pendapatan,
dengan harga rendah dalam melayani pelanggan
• Memilih jenis layanan mana yang akan diberikan kepada pelanggan setelah penjualan.
Customer Cost Analysis
Tidak semua pelanggan membutuhkan kegiatan serupa baik sebelum atau setelah
penjualan. Contoh kegiatan khusus pelanggan meliputi:
 Order processing costs.
 Billing, collection, and payment processing costs.
 Accounts receivable and carrying costs.
 Customer service costs.
 Selling and marketing costs.
Customer Cost Analysis - mengidentifikasi kegiatan dan cost driver untuk
melayani penlanggan sebelum dan sesudah penjualan, yang tidak termasuk dalam biaya
produk.. ABC / ABM dapat membantu manajer untuk memahami biaya mereka, dalam
melayani pelanggan. Dirver cost dapat diklasifikasikan ke dalam kategori berikut:
 Customer unit-level cost – level pelanggan diberikan pada setiap unit yang dijual ke
pelanggan. Contohnya termasuk komisi penjualan berdasarkan jumlah unit yang
terjual, biaya pengiriman ketika biaya pengiriman didasarkan pada jumlah unit
dikirimkan, dan biaya restocking masing-masing unit kembali.

62
 Customer batch-level cost –level ini dikonsumsi untuk setiap transaksi penjualanan.
Contohnya termasuk biaya order-pengolahan, biaya faktur, dan pencatatan retur
penjualan atau allowances every time a return or allowance is granted.
 Customer-sustaining cost - melayanani pelanggan terlepas dari jumlah unit atau batch
dijual Contohnya adalah biaya perjalanan penjual 'untuk mengunjungi pelanggan,
biaya pengolahan laporan bulanan, dan biaya penagihan pembayaran keterlambat.
 Distribution-channel cost – dikonsumsikan pada setiap saluran distribusi perusahaan
dengan menggunakan layanan pelanggan. Contohnya adalah operating cost dari
gudang regional akan melayani pelanggan utama dan pusat distribusi terpusat untuk
melayani gerai ritel kecil yang beroperasi.
 Sales-sustaining cost - biaya ini dikonsumsi untuk mempertahankan penjualan dan
kegiatan pelayanan yang tidak dapat ditelusuri ke unit individu, batch, pelanggan, atau
saluran distribusi. Contohnya adalah pengeluaran perusahaan secara umum untuk
kegiatan penjualan, dan gaji, tunjangan, dan bonus dari manajer penjualan umum.

Figure5.19 menunjukkan biaya pelanggan analisis untuk tiga pelanggan comel ini.
Seperti digambarkan dalam Figure5.18 dan 19, biaya untuk pelanggan layanan sering
berbeda karena mereka tidak memerlukan jumlah yang sama layanan. Ketiga pelanggan
membeli dalam jumlah kurang lebih sama dari comel. Biaya untuk melayani pelanggan ini,
bagaimanapun, berkisar dari $ 1.555 sampai $ 20.395.

63
Customer Profitability Analysis
Customer Profitability Analysis - menggabungkan pendapatan pelanggan dan
analisis biaya pelanggan untuk menilai profitabilitas pelanggan dan membantu
mengidentifikasi tindakan untuk meningkatkan profitabilitas pelanggan. Figure5.20
menunjukkan bagaimana menentukan profitabilitas pelanggan pada titik waktu tertentu
dalam figure ini menggambarkan analisis profitabilitas pelanggan untuk comel. Alasan
yang GereCo. tidak menguntungkan seperti HomeServ berhubungan dengan kegiatan
penjualan. GereCo. jauh lebih menguntungkan dari segi penjualan daripada HomeServ.
GereCo. juga memiliki jumlah retur penjualan tinggi dan tunjangan; kalu HomeServ sering
melakukan retur. Retur penjualan berkontribusi dengan faktor profitabilitas rendah dari
Advance Tek. Meskipun Advance Tek memiliki total penjualan tertinggi, namun
menghasilkan laba terendah dari tiga pelanggan ini. Oleh karena itu perusahan harus
concern tentang pengembalian yang tinggi dari Advance Tek dan frekuensi pesanan dan
jumlah pesanan dipercepat. Pengembalian yang tinggi bisa menjadi hasil dari
ketidakpuasan pelanggan dengan produk comel ini. Keterlambatan pembayaran juga
menambah biaya untuk melayani Advance Tek; mereka mungkin menunjukkan
ketidakpuasan Advance Tek dengan penjualan dan layanan comel atau kelemahan kondisi
keuangan dari Advance,Tek.

64
 Analisis profitabilitas pelanggan memberikan informasi berharga untuk penilaian
customer value. Selain itu, perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya
yang relevan sebelum menentukan yang tepat tindakan untuk setiap pelanggan. Berikut ini
adalah salah faktor-faktor yang relevan:
 Potensi Pertumbuhan pelanggan, industri pelanggan, dan potensi cross-selling-nya.
 Reaksi Kemungkinan pelanggan untuk perubahan dalam hal atau jasa penjualan.
 Pentingnya memiliki perusahaan sebagai pelanggan untuk referensi penjualan di masa
depan, terutama ketika pelanggan bisa memainkan peran penting dalam adanya
tambahan bisnis.

Customer Lifetime Value and Customer Equity

Banyak perusahaan sekarang melihat pentingnya melihat nilai jangka panjang
pelanggan, kontribusi yang diharapkan untuk mendapatkan keuntungan selama periode
penuh perusahaan mempertahankan pelanggan. Konsep ini disebut customer lifetime
value (CLV),, dan itu dihitung sebagai net present value dari semua keuntungan masa
depan diperkirakan dari pelanggan.. Sebagai contoh, asumsikan MidTown Klinik Medis
membeli perlengkapan medis dari Johnson Medical Supply Company. Johnson
menghitung CLV dari klinik medis dengan memproyeksikan keuntungan dari c linic.
Misalkan ramalan untuk $ 20.000 keuntungan per tahun selama tiga tahun ke depan.
Selanjutnya, misalkan Johnson menggunakan tingkat diskonto dari 6 persen (faktor
diskonto yang relevan adalah 2,673 dari nilai sekarang Tabel 2 pada akhir Bab 12 pada
halaman 521), dimana CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai dari pelanggan atau
sekelompok pelanggan dan untuk menentukan bagaimana pemasaran dan dukungan
layanan harus dialokasikan untuk pelanggan untuk meningkatkan profitabilitas
keseluruhan perusahaan. Karena hal ini mungkin sulit untuk meramalkan keuntungan
masa depan dengan tingkat akurasi yang tinggi, dan karena pilihan dari tingkat diskonto
melibatkan penilaian, penting untuk membandingkan perhitungan yang berbeda dari CLV
dibuat dengan asumsi yang berbeda tentang perkiraan keuntungan dan tarif diskon.
Perpanjangan CLV adalah customer equity (CE) yang merupakan jumlah dari
CLVS untuk semua perusahaan ini pelanggan. Tujuan dari menggunakan CE adalah untuk
menyediakan peta jalan bagi perusahaan untuk digunakan dalam melaksanakan
strateginya. CE dipandang sebagai ukuran nilai perusahaan, seperti langkah-langkah lain
dari nilai perusahaan dijelaskan dalam Bab 20. Kuncinya adalah untuk memahami driver
65
dari CE yang dapat digambarkan dalam tiga kategori besar: Valeu equity, Brand Equity,
dan ekuitas retensi.
Value equity adalah nilai pelanggan tempatkan pada produk atau jasa karena
perusahaan kualitas atau fitur relatif terhadap harga. Nilai ekuitas lebih tinggi bila
pelanggan berpikir bahwa nilai (kualitas dan fitur) yang relatif tinggi dengan harga. Salah
satu komponen dari ekuitas nilai, layanan pelanggan, yang dipelajari secara ekstensif.
Misalnya, survei Bain & Company dari 362 perusahaan pada tahun 2006 menunjukkan
bahwa 80 persen dari perusahaan-perusahaan ini merasa mereka disampaikan "layanan
yang unggul" sementara hanya 8 persen pelanggan perusahaan 'setuju. Jelas, perusahaan-
perusahaan ini memiliki pekerjaan yang harus dilakukan pada nilai mereka keadilan.
Pengelolaan ekuitas nilai adalah salah satu cara perusahaan dapat membangun nasabah
individu CLVS dan dengan perpanjangan, ekuitas pelanggan.
Brand equity adalah persepsi produk dan jasa perusahaan yang tidak dijelaskan
oleh atribut objektif. ekuitas merek dibentuk oleh strategi pemasaran perusahaan. The
subdrivers kunci ekuitas merek adalah merek kesadaran, sikap pelanggan terhadap merek,
dan persepsi pelanggan etika merek. ekuitas merek dalam konteks strategi perusahaan
ditutupi masalah 1-41 pada akhir Bab 1. Retensi ekuitas terdiri dari program dan kegiatan
pembangunan hubungan yang meningkatkan program loyalitas-loyalitas pelanggan yang
memberikan manfaat khusus bagi pelanggan yang sering membeli, program afinitas yang
memungkinkan pelanggan untuk mendapatkan keuntungan dari harga yang lebih rendah
pada produk dari perusahaan lain, dan layanan pelanggan yang konsisten, antara lain.
Sementara semua driver tiga customer equity ini penting,dimana penelitian telah
menunjukkan bahwa relatif pentingnya driver yang bervariasi dari industri ke industri.
Misalnya, berbeda dengan industri penerbangan yang memotong manfaat frequent flyer,
industri hotel sangat berfokus pada ekuitas retensi.

7. ISU IMPLEMENTASI DAN EKSTENSI

“Jika Anda ingin membuat musuh, cobalah untuk mengubah

something”.(Woodrow Wilson). Implementasi ABC / ABM yang sukses membutuhkan
kerjasama yang erat antara akuntan manajemen, insinyur, dan manufaktur dan manajer
operasi.. Upaya untuk mendesain ulang sistem biaya biasanya dihargai ketika organisasi
memiliki keragaman yang tinggi dalam produk, berbagai cost driver, beberapa saluran

66
distribusi, dan ukuran batch heterogen. Berikut ini adalah proses yang ditemukan dalam
banyak implementasi yang sukses dari ABC / ABM:

Kami membahas tiga dari bawah ini: multistage ABC, resource consumption
accounting (RCA), dan time-driven activity-based costing (TDABC). Ketiga merespon
langsung ke kompleksitas yang melekat dari sumber daya dan aktivitas tugas biaya dalam
aplikasi yang sebenarnya, tercatat sebagai salah satu masalah implementasi di atas. Dua
terakhir mengambil pendekatan resource difokuskan untuk ABC.

Multistage Activity-Based Costing

Dalam prakteknya, karena kompleksitas suatu perusahaan karena keragaman
produk, layanan, dan proses manufaktur atau operasi, beberapa kegiatan yang objek biaya
67
perantara untuk kegiatan lain sementara yang lain ditugaskan langsung ke objek biaya.
Untuk menangkap dan menghitung secara akurat biaya untuk kompleksitas ini, beberapa
perusahaan menggunakan aktivitas berbasis multistage biaya daripada dua tahap.
Dalam multistage ABC, biaya resource dikerahkan untuk kegiatan tertentu yang
pada gilirannya ditugaskan untuk kegiatan lain sebelum ditugaskan untuk produk final
benda seperti biaya perusahaan, layanan, atau pelanggan. Figure5.21 mengilustrasikan
kasus seperti itu. Kegiatan berlabel "kegiatan dukungan" menyediakan layanan untuk
kegiatan lain di kemudian nilai kegiatan rantai-produk / layanan, kegiatan pelanggan, dan
kegiatan infrastruktur mempertahankan. Pada figure 5.21 ini menggambarkan bagaimana
total $ 70 dari biaya resource yang ditugaskan di costing ABC multistage. Setelah alokasi
multistage, $ 25 ditugaskan untuk produk, $ 20 ditugaskan untuk kegiatan pelanggan
terkait, dan $ 25 ditugaskan untuk biaya terkait infrastruktur (peralatan komputer dan
perangkat lunak, bangunan, dan peralatan lainnya, dll).

Resource Consumption Accounting (RCA)

Resource Consumption Accounting (RCA) - merupakan adaptasi dari ABC yang
menekankan konsumsi resource dengan meningkatkan jumlah kolam biaya sumber daya,
yang memungkinkan lebih tracing langsung dari biaya resource ke objek biaya dari sistem
ABC dengan pusat biaya lebih sedikit. RCA sangat cocok untuk organisasi besar dengan
operasi berulang-ulang dan sistem informasi tingkat tinggi seperti yang disediakan oleh
SAP, Oracle, dan SAS. sistem informasi ini, biasanya disebut sistem perencanaan resource
perusahaan (ERP), yang memungkinkan penggunaan jumlah besar, akan menjadi tidak
praktis atau tidak layak dengan sistem informasi sederhana.
Konsep penting dalam RCA meliputi variabel costing, keterkaitan resource,
informasi biaya tingkat rinci di tingkat sumber daya, pengobatan kapasitas menganggur
atau kelebihan, dan penggunaan replacement cost depreciation. Pertama, ada fokus pada
variabel costing sebagai tujuan RCA adalah untuk melacak biaya langsung ke objek
dengan penggunaan banyak pusat biaya dan dengan menghindari alokasi biaya apapun
yang tidak mencerminkan penggunaan resource oleh biaya objek biaya. Kedua, seperti
dalam multistage ABC, hubungan timbal balik antara kegiatan dan kolam resource
dianggap langsung di RCA. Ketiga, keuntungan penting dari RCA, disediakan sebagian
oleh dukungan ERP, bahwa informasi rincian biaya tersedia di tingkat resource sehingga
informasi biaya dapat dikumpulkan atau dilacak di berbagai tingkatan antara resource dan
68
objek. Keempat, karena informasi rinci yang tersedia, RCA mampu atribut biaya kapasitas
yang tidak terpakai atau kelebihan ke pusat biaya yang sesuai. Kelima, pendekatan RCA
menggunakan ukuran penyusutan berdasarkan biaya pengganti; diaman beban penyusutan
berdasarkan biaya pengganti diperkirakan untuk aset daripada biaya pembelian, seperti
dalam akuntansi konvensional.

Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)

Time-driven activity-based costing (TDABC) - menetapkan biaya resource secara
langsung ke obyek biaya dengan menggunakan biaya per unit waktu penyediaan sumber
daya, bukan pertama menentukan biaya kegiatan dan kemudian dari kegiatan ke objek
biaya.
TDABC menyediakan cara langsung untuk mengukur kapasitas yang tidak
terpakai. Untuk menggambarkan, pertimbangan aktivitas, memvalidasi alamat surat, di
fasilitas pemrosesan kartu kredit dan kita asumsikan ada 10.000 validasi per tahun.
menghitung ABC tradisional, kita asumsikan, $ 10,00 per validasi dan kemudian berlaku
tingkat ini untuk menetapkan biaya aktivitas ke objek biaya mana aktivitas yang
dikonsumsi. Sebaliknya, TDABC menganggap waktu standar untuk setiap validasi,
misalnya, 17 menit untuk setiap validasi. TDABC menghitung biaya per menit dari
resource melakukan aktivitas kerja. Dalam contoh ini, kita asumsikan empat pekerja
administrasi dibayar $ 45.000 per tahun untuk bekerja pada validasi, dan kami
memperkirakan bahwa satu-setengah waktu produktif total masing-masing petugas
dihabiskan melakukan aktivitas memvalidasi-mailing-alamat. TDABC menghitung total
biaya sebagai $ 45.000 _ 4 karyawan _ 50% dari waktu mereka _ $ 90.000; kemudian
TDABC menghitung total waktu yang tersedia untuk kegiatan sebagai 180.000 menit
(dengan asumsi 30 jam per minggu dengan liburan dua minggu ': 50% _ 4 pekerja _ 50
minggu _ 30 jam _ 60 menit per jam _ 180.000 menit per tahun). Tingkat TDAC untuk
kegiatan ini adalah $ 0,50 per menit ($ 90.000 / 180.000). Biaya kegiatan validasi yang
diberikan adalah $ 0,50 _ 17 menit _ $ 8,50; jika validasi yang diperlukan 20 menit, maka
alokasi akan $ 0,5 _ 20 _ $ 10.
TDABC kemudian dapat menghitung biaya kapasitas yang tidak terpakai dengan
menentukan biaya aktivitas dan jaring dari total biaya. Dalam contoh ini biaya kegiatan
TDABC dihitung sebagai $ 85.000 (yaitu, 17 menit _ 10.000 validasi _ $ 0,50 per

69
validasi). Ini berarti bahwa $ 5.000 (atau 10.000 menit pada $ 0,50 per menit) kapasitas
yang tidak terpakai berpotensi tersedia untuk digunakan untuk pekerjaan lain.
TDABC dapat diperluas untuk mencakup kompleksitas dalam kegiatan ini, dalam
apa yang disebut persamaan waktu. Sebagai contoh, kita asumsikan waktu untuk
memvalidasi alamat meningkat secara signifikan untuk internasional alamat-tambahan 22
menit diperlukan. Maka persamaan waktu dapat ditentukan sebagai berikut: Waktu untuk
memvalidasi alamat _ 17 menit _ 22 menit (jika itu adalah alamat internasional) Penentuan
biaya per menit dilakukan dengan cara yang sama, tetapi dengan penambahan waktu yang
diharapkan untuk alamat internasional.
Perbedaan antara TDABC dan ABC adalah bahwa TDABC kapasitas-sensitif dan
menghitung biaya aktivitas standar menggunakan tarif standar. Artinya, tarif sopir aktivitas
tetap konstan. Sebaliknya, ABC mungkin tidak termasuk kapasitas, ABC menghitung
aktivitas biaya setiap periode sebagai aktual dan karena unit cost biaya akhir objek
berfluktuasi setiap periode. TDABC membutuhkan investasi dimuka untuk mengukur kali
kegiatan dan untuk terus mempertahankan mereka. Perhatikan bahwa ABC dapat
diadaptasi untuk jumlah waktu untuk kegiatan, untuk memperbaiki akurasi tarif biaya
ABC.
Sebagai contoh, Biaya perbaikan dimana kita memerlikan dan menentukan waktu
untuk menganggarkan kegiatan dan waktu aktual untuk setiap setup. Namun perlu dicatat,
bahwa adaptasi ini ABC berbeda dari TDABC; TDABC menggunakan waktu untuk
mendorong biaya langsung dari sumber untuk menentukan biaya biaya objek-tidak ada
tugas dari biaya resource untuk kegiatan dan kemudian dari kegiatan ke objek biaya.
Kelemahan dari TDABC adalah ketergantungannya pada keakuratan estimasi
waktu; juga, upaya untuk menentukan ini waktu perkiraan bisa sangat memakan waktu dan
mahal. Beberapa kegiatan yang tidak time-driven dan seharusnya tidak dimasukkan dalam
TDABC komprehensif.
Akhirnya, karena perbedaan dari resource dan kegiatan, tradisional ABC dapat
dalam beberapa kasus menyediakan kerangka kerja yang lebih baik untuk mengidentifikasi
peluang untuk penghematan biaya, sementara TDABC dapat memberikan kerangka yang
lebih baik untuk mengidentifikasi kapasitas yang tidak terpakai.

70
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Akuntansi sebagai alat perencanaan organisasi membantu organisasi sektor publik
untuk mendapatkan informasi historis dan prospektif. Informasi historis memberikan
informasi tentang kinerja organisasi masa lalu, sedangkan informasi prospektif
memberikan informasi tentang rencana masa depan yang ingin dilakukan.
Peran akuntansi manajemen dalam organisasi sector public meliputiperencanaan
strategic, pemberian informasi biaya yang di dalamnya terdapat lima aktivitas (cost
finding, cost recording, cost analyzing, strategic cost reduction, dan cost reporting),
penilaian investasi, penganggaran, penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan
penentuan tarif pelayanan (charging for service) serta penilaian kerja.
Ada beberapa konsep penting bagi akuntan manajemen yang dimasukkan dalam dua
kelompok yakni objek biaya, driver biaya, cost pool, dan penetapan biaya serta biaya
produk dan jasa untuk penyusunan laporan keuangan. Pada kelompok pertama mencakup
empat jenis pemicu biaya yakni berbasis aktivitas, berbasis volume, structural dan
pelaksanaan. Pemicu biaya berbasis aktivitas berada pada tingkat operasi detail seperti
penyiapan peralatan, penanganan material, dan tugas klerikal atau lainnya. Sebaliknya,
pemicu biaya berbasis volume berada pada tingkat agregat yang biasanya mencakup
jumlah unit yang diproduksi. Pemicu biaya struktural melibatkan rencana dan keputusan
yang memiliki efek jangka panjang seperti biaya eksekusi.
Pemicu memiliki kerangka keputusan jangka pendek. Konsep berbasis volume yang
paling penting adalah variabel biaya, yang berubah sesuai dengan perubahan tingkat
output, dan biaya tetap, yang mana bersifat tetap. Biaya langsung didefinisikan sebagai
biaya yang dapat ditelusuri langsung ke objek biaya. Sebaliknya, biaya tidak langsung
tidak bisa dilakukan. Konsep penting dalam biaya produk adalah biaya produk, yang
merupakan biaya langsung bahan, tenaga kerja langsung, dan produksi tidak langsung
(disebut overhead) yang dibutuhkan untuk produk dan proses produksi. Biaya nonproduk
(disebut juga biaya periode) adalah penjualan, administrasi, dan biaya lainnya yang tidak
terlibat dalam pembuatan. Formula persediaan digunakan untuk menentukan biaya bahan
baku yang digunakan dalam produksi, biaya pokok produksi, dan biaya
barang dijual untuk jangka waktu tertentu.
71
 Biaya produk adalah proses mengumpulkan, mengklasifikasi, dan menetapkan bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik ke produk atau layanan. Biaya
produk memberikan informasi biaya yang berguna bagi perusahaan manufaktur dan bukan
manufaktur untuk (1) penentuan penilaian persediaan produk dan jasa, (2) perencanaan
manajemen, pengendalian biaya, dan evaluasi kinerja, dan (3) keputusan manajerial.
Beberapa sistem biaya produk yang berbeda tersedia dan dapat diklasifikasikan
sebagai (1) metode akumulasi biaya- job atau proses costing, (2) metode pengukuran biaya
- sistem penetapan harga aktual, normal, atau standar, (3) metode penetapan overhead -
volume - atau sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Pilihan sistem tertentu
bergantung pada sifat industri dan produk atau jasa; strategi perusahaan dan kebutuhan
informasi manajemennya; dan biaya dan manfaat untuk memperoleh, merancang,
memodifikasi, dan mengoperasikan sistem tertentu.
Job costing menggunakan beberapa akun untuk mengendalikan arus biaya produk.
Biaya material langsung didebet ke akun Inventaris Bahan pada saat pembelian dan
didebet ke akun Inventori Kerja dalam Proses saat permintaan produksi bahan. Biaya
tenaga kerja langsung didebet ke akun Inventory Work-in-Process saat terjadi. Biaya
overhead pabrik sebenarnya didebet ke akun Pabrik Overhead saat terjadi. Overhead
pabrik yang diterapkan dengan menggunakan tingkat overhead pabrik yang telah
ditentukan sebelumnya dalam penetapan biaya normal didebet ke akun Inventory Work-in-
Process dan dikreditkan ke akun Overhead Pabrik. Ketika pekerjaan selesai, biaya barang
yang dihasilkan dipindahkan dari akun Inventory Work-in-Process ke akun Persediaan
Barang jadi.
Tingkat overhead pabrik yang telah ditentukan sebelumnya adalah perkiraan tingkat
overhead pabrik yang digunakan untuk menerapkan biaya overhead pabrik ke pekerjaan
tertentu. Penerapan tarif overhead yang telah ditentukan sebelumnya memiliki empat
langkah: (1) memperkirakan biaya overhead pabrik untuk periode operasi yang sesuai,
biasanya setahun, (2) memilih cost driver yang paling sesuai untuk membebankan biaya
overhead pabrik, (3) memperkirakan jumlah jumlah cost driver yang dipilih untuk periode
operasi, dan (4) bagi perkiraan biaya overhead pabrik dengan perkiraan jumlah cost driver
yang dipilih untuk mendapatkan tingkat overhead pabrik yang telah ditentukan.
Perbedaan antara biaya overhead pabrik yang sebenarnya dan jumlah overhead
pabrik yang diterapkan adalah varians overhead; itu adalah underapplied atau overapplied.
Hal ini dapat diatur dengan dua cara: (1) menyesuaikan biaya pokok penjualan barang atau
72
(2) membuat perbedaan antara persediaan barang dalam proses, persediaan barang jadi,
dan biaya penjualan barang.
Job costing digunakan secara luas di industri jasa seperti biro iklan, perusahaan
konstruksi, rumah sakit, bengkel dan konsultan, arsitektur, akuntansi, dan firma hukum.
Biaya operasi digunakan saat sebagian besar produk pabrik memiliki siklus konversi
yang serupa, namun biaya bahan mungkin berbeda secara signifikan antara pekerjaan.
Dalam kasus ini, biaya bahan ditelusuri ke pekerjaan, sementara biaya konversi dilacak ke
departemen dan kemudian ke pekerjaan.
Banyak perusahaan telah mengganti sistem penetapan biaya berbasis volume dengan
sistem biaya berbasis aktivitas untuk penentuan harga produk yang lebih akurat dan
pengambilan keputusan yang lebih baik. Sistem penetapan biaya berbasis volume
menggunakan tingkat biaya berbasis volume, baik tarif tunggal untuk seluruh tingkat
pabrik atau departemen. Tingkat overhead berbasis volume ini biasanya menggunakan
ukuran seperti jam kerja langsung, jam mesin, atau biaya tenaga kerja langsung untuk
semua produk atau layanan, bahkan jika perusahaan memiliki beragam produk,
manufaktur proses, dan volume. Untuk perusahaan dengan lebih dari satu produk atau
proses, tingkat overhead ini sering dihasilkan tidak akurat dan secara signifikan terdistorsi
biaya produk. Sistem penetapan biaya berbasis aktivitas menyadari bahwa produk dan
layanan mengkonsumsi biaya tidak langsung dengan cara yang mengikuti penggunaan
aktivitas daripada volume output. Biaya ABC meningkatkan akurasi biaya karena
mengidentifikasi aktivitas tingkat detail yang menyebabkan konsumsi sumber daya; Biaya
ABC menetapkan biaya berbasis aktivitas ini ke produk atau layanan yang menggunakan
driver biaya konsumsi aktivitas, bukan driver biaya berbasis volume.
Manajemen berbasis aktivitas mengelola biaya dan aktivitas sumber daya untuk
meningkatkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan dengan mengurangi biaya
produk dan / atau meningkatkan nilai tambah kegiatan. Analisis profitabilitas pelanggan,
nilai pelanggan seumur hidup, dan ekuitas pelanggan adalah metode, diaktifkan dengan
activity-based costing, yang menyediakan alat penting untuk menentukan profitabilitas
dari lini produk, kelompok pelanggan, atau individu pelanggan. ABC multistage, akuntansi
konsumsi sumber daya (RCA), dan ABC berjangka waktu (TDABC) adalah alat baru yang
telah dikembangkan sebagai pengakuan atas kompleksitas hubungan biaya dalam berbagai
organisasi.

73
 DAFTAR PUSTAKA

Blocher, Edward J., David E.Stout., dan Gary Cokins. 2010. Cost Management: A
Strategic Emhasis. Fifth Edition. United States: Mc Graw-Hill.
http://fitriaprliana.blogspot.co.id/2011/11/akuntansi-manajemen-sektor-publik.html.

Mardiasmo, 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta : Penerbit Andi.

74