MEMIMPIN PERUBAHAN STRATEGIS

Kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan “organization in” di mana

dilakukan perubahan organisasi lebih dahulu, kemudian diikuti dengan perubahan individual.

Keberhasilan perubahan dimulai dengan mengubah individual lebih dahulu, kemudian

perubahan organisasi akan mengikuti.
• Pendekatan “individual out” secara strategis mengubah organisasi dengan terlebih
dahulu mengubah individual (Black dan Gregersen, 2003:2).
• Perubahan individu dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang di
dalam benaknya telah memiliki “peta mental”, tentang bagaimana mereka melihat
organisasi dan pekerjaan mereka.
• Seorang pemimpin perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat
peta yang efektif.

1. Tantangan
Perubahan strategis akan selalu dan tetap sulit sampai dapat digali semakin dalam
untuk menemukan dasarnya. Semakin cepat pemimpin memaksakan perubahan, maka
akan semakin besar gelombang tekanan resistensi terhadap perubahan sehingga
membentuk rintangan yang kuat untuk sukses.

2. Hambatan
Penyebab kegagalan perubahan (Black and Gregersen, 2003:6)
 Karena kegagalan melihat akan perlunya perubahan.
 Walaupun dapat melihat perlunya perubahan tetapi sering gagal untuk bergerak
untuk melakukan perubahan.
 Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak melakukan
perubahan tetapi gagal untuk menyelesaikan perubahan.

3. Menerobos Inovasi Dan Pertumbuhan

a. Pergeseran lingkungan terjadi antara lain karena pesaing baru datang dengan kualitas
yang sama, tetapi dengan harga yang secara signifikan lebih rendah, atau teknologi
baru membuat hilangnya keandalan standar produk, atau peraturan pemerintah tidak
 mengizinkan praktik bisnis yang lalu, atau pelanggan mengganti preferensinya atau
pergeseran lainnya.
b. Dimulai dengan mengenal bahwa sesuatu yang benar pada waktu yang lalu,
sekarang menjadi salah.
c. Sesuatu hal yang benar masih baru, biasanya tidak dilakukan dengan baik.

d. Taktik Menentukan Perubahan

Terdapat 3 macam taktik untuk menentukan perubahan yaitu bersifat (Black and
Gregersen, 2003:178) :
• Anticipatorichange (perubahan antisipatif)
• Reactivechange (perubahan reaktif)
• Crisischange (perubahan krisis)

Gambar 5.1 Taktik dan Tingkat Kesulitan Perubahan

Gambar 5.2 Taktik dan Biaya Prubahan

 MEMIMPIN PERUBAHAN FUNDAMENTAL

Untuk memimpin perubahan secara efektif, Hussey (2000:69-83) menyarankan

pendekatan langkah demi langkah yang dinamakan easier, merupakan akronim dibawah ini :
1. Envisioning (memimpikan)
2. Activating (mengaktifkan)
3. Supporting (mendukung)
4. Implementing (melaksanakan)
Alasan dasar :
a. Memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan dapat dimengerti.
b. Mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan perubahan.
c. Membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan.
d. Membangun prioritas berbagai tindakan, terutama apabila proses tidak dapat
dilakukan pada waktunya.
e. Mengusahakan anggaran yang diperlukan untuk menjamin rencana pelaksanaan.
f. Menetapkan tim dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana.
g. Membagikan hak sumber daya manusia terhadap tugas.
h. Menetapkan tujuan untuk program perubahan.
i. Mempertimbangkan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses implementasi
berjalan.

5. Ensuring (Memastikan)
Hal-hal yang perlu dipastikan yaitu :
a. Semua tindakan dilakukan pada waktunya, sampai terdapat keputusan secara sadar
untuk mengubah tindakan.
b. Dimana tindakan diubah, terdapat alasan yang baik untuk perubahan dan
merencanakan kembali lingkungan baru.
c. Hasil suatu tindakan seperti diharapkan, atau jika tidak, dilakukan tindakan koreksi.
d. Rencana masih tetap cocok jika situasi telah berubah.

6. Recognizing (Mengenal)
 MEMIMPIN BERBASIS KULTURAL

Pemimpin membimbing dengan menunjukan pada orang lain untuk mengikuti.

Cultural leader adalah orang yang dengan memberi contoh, menyeimbangkan human value
atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Leader ini dapat berada di setiap jenjang
dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor atau bukan manajer.

1. Memimpin Pekerja Sekarang

Phegan (2000:15) mengemukakan bahwa great leader selalu direspons dengan visi
dan fleksibilitas terhadap orang yang mengikutinya.
Leader yang kuat mengembangkan budaya kerja yang mengikat dengan melakukan
2 hal penting yaitu :
a. Creating The Right Environtment (Menciptakan Lingkungan Yang Tepat)
b. Installing The Right Processes (Menyusun Proses Yang Tepat)

2. Produktivitas Tinggi Adalah Mudah

Logika konvensional menyatakan bahwa jika kita ingin meningkatkan
produktivitas, kita hanya perlu mengfokus pada masalah tersebut. Akan tetapi, hal
tersebut jarang terjadi karena fokusnya tidak terdapat dalam masalah tersebut. Semakin
banyaknya tekanan dalam operasi dapat meningkatkan stress dan menurunkan
produktivitas.

MEMIMPIN BERDASAR HUBUNGAN

1. Pengertian
Connective leadership atau kepemimpinan berdasar hubungan merupakan salah
satu model yang diajukan Jean Lipman – Blumen. Pemimpin, menurut Lipman –
Blumen, harus belajar mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan
dengan diversity atau keberagaman.

2. Memahami Interdependence Dan Diversity

Interdependence atau saling ketergantungan didorong terutama oleh teknologi yang
menghubungkan setiap orang dan setiap hal, dimana saja. Keberagaman mencerminkan
 manusia akan identitas, keunikan setiap orang, mengurangi perbedaan dan menekankan
pada kebebasan dan individualisme.

3. Memimpin Di Era Konektif

Interdependence dan diversity membedakan era konektif saat ini, dimana antara
setiap orang dan segala sesuatu saling terjalin. Pentingnya keberagaman dan saling
melengkapi yang tidak dapat dihindari memerlukan daftar kepemimpinan yang lebih
dikembangkan sepenuhnya. Connective leader melakukan negosiasi, membujuk dan
mengintegrasikan kelompok yang antagonistis. Connective leader memberikan
kontribusi pada keberhasilan orang lain.

Untuk mendapatkan hasil terbaik, connective leader harus mengembangkan 6

kekuatan kepemimpinan yaitu :
a. Etika Kecerdasan Politis
Connective leader menunjukkan sistem penegtahuan yang diwarnai perasaan
etika kuat. Mereka menggunakan kekuatan probadi orang lain dalam jaringanya untuk
mengatasi masalah kelompok, bukan meningkatkan kekuatannya sendiri.

b. Kebenaran Dan Akuntabilitas

Aunthenticity atau kebenaran menghasilkan kredibilitas dan melanjutkan
keyakinan pada pemimpin. Akuntabilitas menyangkut dua kewajiban, yaitu :
1. Menjelaskan keputusan dan tindakan seseorang
2. Bertanggung jawab kepada stakeholder

c. Politik Kebersamaan
Di dalam dunia yang dihubungkan dengan teknologi tetapi terfrakmentasi oleh
kekuatan keberagaman, connective leader memperkuat masyarakat. Mereka melakukan
ini dengan mempraktikkan politik kebersamaan, yang menawarkan keanggotaan pada
konstituen yang lebih luas. Untuk membangun masyarakat dalam organisasi connective
leader mengambil perspektif yang lebih luas tentang apa yang diperlukan dan oleh
siapa.
d. Berpikir Jangka Panjang Dan Bertindak Jangka Pendek
Untuk dapat menghargai masadepan, diperlukan pemimpin yang menyingkirkan
egonya untuk memastikan bahwa orang yang berbakat mensukseskan mereka.
Mekanisme keberhasilan biasanya kurang dalam organisasi dengan pemimpin yang
mempunyai sedikit minat membawa orang lain ke dalam lingkaran kepemimpinan.

e. Kepemimpinan Melalui Harapan

Connective leader menetukan harapan yang tinggi, kemudian memercayakan
tugasnya sendiri yang paling berharga kepada orang lain. Kepemimpinan melalui
harapan membiasakan diri pada dinamika pembelajaran dan mengenal bahwa tidak
semua usaha baru menghasilkan sukses segera.