¿CÓMO DIGO QUE UNA HABITACION OBEYA, ES BUENA O MALA?

Michael Ballé
1/3/2018
Estimado Gemba entrenador, cuartos Obeyas están apareciendo por todas partes en nuestra
organización, y no sé qué buscar a distinguir entre lo bueno y lo malo de los obeyas. Alguna punta?
Muy buen reflexión! ¿cuáles son los criterios operacionales para distinguir un buen, de un mal trabajo! Por
desgracia, la pregunta es difícil de responder ya que no hay claramente una forma de establecer un
Obeya. Déjame intentarlo.

En primer lugar, vamos a dar un paso atrás: ¿qué es un Obeya (Obeya significa “sala grande” - una
habitación donde las personas se reúnen y discuten de acuerdo a la información publicada en las
paredes)? ¿Cuál es el problema de la herramienta y que se supone que debe hacerse con ella? ¿Cuáles
son las misiones de las personas con respecto a esta herramienta? ¿Qué ganancias estamos buscando y
dónde?
Obeya claramente es una herramienta de trabajo en equipo : para ayudar a los gerentes en diversas
funciones resolver problemas en el borde de sus responsabilidades ( zonas grises de
responsabilidad). Como parte de un equipo de proyecto o de gestión, lo que la Obeya debe dar es una idea
clara en que sus colegas están trabajando y por qué (así como por qué creen que lo que están haciendo
está ayudando) para que pueda ver por sí mismo donde sus propios esfuerzos les ayudan o les causan
problemas adicionales.
Obeyas es una herramienta de alineación voluntaria. No es así, ya que por desgracia a menudo veo en el
Gemba, mejores proyectos de conducción. En la mayoría de empresas, los jefes prefieren marcar la cancha
- lo siento, cuales son los roles y responsabilidades de cada uno - de modo que los límites sean claros, y
que nadie pisará los pies de nadie más, y todos serán buenos amigos en el almuerzo. La idea
profundamente arraigada es que si todo el mundo hizo su parte del trabajo, todo funcionaría sin
problemas. Esta idea es claramente tonta. Lo que hace que una operación sea eficaz es la capacidad de
diferentes especialistas para trabajar juntos con el fin de solucionar sus problemas de colaboración. De
hecho, este es el lugar donde, en un sistema Lean, se ven las especificaciones del cliente a ingeniería,
ahora lo que vemos en la producción es el más poderoso. A medida que siga las tarjetas, es necesario
trabajar con sus colegas para crear una entrega exitosa aquí y ahora! (Que es lo contrario de las líneas
presupuestarias siguientes, que es una ganancia de suma cero , donde todo el mundo trata de empujar la
parte de sus costos al siguiente departamento).
Para visualizarlo, me llamó mucho la atención una vez con la lectura de un libro sobre equipos de
comandos ( de guerra) de sentarse juntos , caminar juntos, hablar a través a través de cada parte diminuta
del plan y discutir lo que podrían tener una dificultad y cómo harían para coordinar mejor la fuerza a utilizar
de cada especialistas en esa situación. Un proceso largo y un tanto aburrido que es sin embargo
fundamental para el éxito de la misión. Claramente, los planes nunca funcionan como siempre sucede, pero
la planificación es fundamental. La habilidad a desarrollarse no es sobre la planificación, sino sobre la
comprensión de los parámetros operativos e interfaces de los demás. Colaboración.
Obeya debe, por lo tanto, representar claramente cuatro temas:
1. ¿Cuál es el objetivo/s de la misión?
2. ¿Cuál es el plan?
3. ¿Cuáles son los temas duros de roer?
4. ¿En qué problemas específicos cada miembro del equipo está trabajando?

La gran pregunta
En Lean, la gran pregunta es siempre la satisfacción del cliente. Aquí es donde Lean es la más
disruptivo. Qué necesitamos hacer para asegurar “un cliente satisfecho hoy, un cliente para toda la vida.”
Esta es nuestra razón de ser de estar todos juntos . No se juntan los departamentos para mejorar los
sistemas, la lucha contra incendios y sobrevivir otro día, pero si, para convencer a los clientes que están en
mejor situación con nosotros que con nuestros competidores. Fin de la historia.
Por lo tanto, si entras en una Obeya sin una sección completa dedicada a quejas de los clientes y las
medidas de calidad y problemas, puede simplemente salga del lugar como entro.
Por ejemplo, yo estaba en el gemba de una operación de mantenimiento recientemente, y el Obeya habia
visualizado con gran detalle el tiempo de respuesta de equipos clave, que era grande, pero no había
ninguna medida de ... averías o desaceleraciones. Sin representación llamativa de si el equipo no sólo se
estaba haciendo el mantenimiento en tiempo, sino que en realidad había éxito en el mantenimiento de las
máquinas al estar en funcionamiento. Esto, por cierto, es muy frecuente. Los hospitales no medirán las
infecciones adquiridas en los hospitales, las estaciones de tren no muestran una frecuencia de paso de
tiempo, etc. Todo el mundo sigue la medición de indicadores de retraso o financieras, no lo que le dice lo
bien que está haciendo en este momento desde el punto de vista del cliente.
La calidad no es la única parte de la misión. La seguridad siempre y la calidad están primero, pero estamos
aquí para mejorar el valor que es una función sobre los costos, por lo que puede haber otros indicadores
clave para representar otros aspectos del éxito: tiempo de entrega, tiempo de reposición, tiempo total,
rotación de inventario, productos que no poseen errores, rendimiento y todo lo que esté relacionado con la
misión específica.
Debe haber un plan de allí - no es un plan detallado de Gantt necesariamente (estos son peligrosos debido
a la reprogramación constante), pero una visualización clara de los hitos clave de nuestro plan: las
reuniones mínimas que necesitamos para llegar a tiempo, las etapas y controles necesarios para tener
éxito. Estos tienen que ser muy claros, por lo que todos en el equipo tiene un punto claro de referencia
colectiva “debe hacerse, no puede fallar.”
Obviamente, un plan es una ficción. Se supone que todo lo planeado de hecho puede realizarse.
El plan esconde un par de cosas realmente difíciles de hacer (no siempre conocido desde el principio
porque esto es muy dependiente del contexto).
Piense en un guión de película de acción - los escritores por lo general comienzan con la “pelota parada”,
donde hay cosas imposibles y el héroe tendrá que superar. Luego escriben la historia en torno a ellos.
¿Por qué fallan los cuartos Obeyas?
Estos deben tener un área dedicada en el Obeya. Un área técnica, no uno de planificación.
Uno en el que el producto/servicio aparezca en detalle, y en toda su tecnicidad. Uno donde se puede, de
cualquier departamento, ver cómo tiene que encajar junto a otros para satisfacer a los clientes en términos
de rendimiento, calidad y precio. Aquí tenemos que ver los problemas desde todos los ángulos - para
entender su contenido y contexto.
Esto es donde la mayoría de Obeyas fallan . A la gente le encantan l os post-its y dar vueltas sobre
cuestiones técnicas difíciles con frases complicadas, pero son mucho más reacios a exponer sus problemas
profundos en todo su esplendor. Hacer esto, es donde radica el éxito de los Obeya Rooms.
La gestión de la innovación radical en Lean es dedicar tiempo para entender más profundamente los
problemas, en vez de darle un lugar de gestionar la implementación de soluciones y no solo para zafar,
seguir adelante y resolver los problemas más adelante.
Aquí es donde pisamos la banquina. La habilidad de representar las cosas difíciles claramente, en detalle,
de modo que cada miembro del equipo puede profundizar sobre ello y, críticamente, comprender los
problemas lejos de su propia área de especialidad y experiencia. En cierto modo, esto es donde el equipo
forja una “matriz de competencia” de la dirección y se esfuerza para desarrollar los gestores más
competentes - que no necesitan saber cómo hacer el trabajo de los demás, pero necesitan entender de
modo crítico, desglosar los problemas en el trabajo de los demás.

En Aramisauto.com, un distribuidor minorista multi-marca automotriz en Francia, un gerente dirige una

revisión del equipo en una sala Obeya y utiliza pantallas digitales y pizarrones de información.
Finalmente, no debe haber lugar para planes individuales: objetivos, metas, problemas (hojas A3s) y planes
de acción.
La primera parte de Obeya trata de aclarar constantemente la misión colectiva, el trabajo que tenemos que
hacer juntos. La última parte es la comprensión de cómo cada uno de nosotros interactúa, y cómo nos
ayudan o nos interferimos el uno al otro.
Esta sección de Obeya debe visualizar los esfuerzos individuales de cada persona en como contribuye al
problema colectivo, no para hacer un seguimiento de lo bien que lo están haciendo, sino para que otros
comprendan:
1. Lo que se está tratando de hacer
2. Su pensamiento detrás de sus acciones
3. Donde se superpone con lo que están haciendo
Por lo tanto, la misión de los gerentes para actuar a lo que se refiere a las tareas en Obeya, es mantener la
parte colectiva, incluidas las fechas, sin perder de vista, que lo más importante para presentar el uno al otro,
es su propio progreso y los obstáculos que tiene. La forma más sencilla de hacer esto parece ser un
calendario de presentaciones en formato A3 - una vez por semana - el equipo se reúne para escuchar a un
miembro (lo cual le da a cada persona un número de semanas para preparar su propia hoja A3s). Este es
un momento de reflexión, no una manera de argumentar. Lo ideal sería que cada persona presente su A3,
los demás le hagan preguntas para clarificar a quién presenta y así tener la disciplina de anotar los
comentarios que se le hacen y no responder. Es así que se tienden a hacerle al presentandor preguntas
difíciles porque los departamentos interfieren - con razón - . No queremos activar el ciclo de
justificación/racionalización, sino simplemente lograr una comprensión mutua. La mejor manera de hacerlo
es escuchar, no responder, y pensar en las respuestas (cambiar algo, explicar algo mejor) después de la
reunión.
Una vez más, Obeya es un espacio seguro para forjar la colaboración voluntaria (que, siendo sinceros,
podría requerir un poco del aliento del jefe). No es un lugar para controlar el progreso de los planes de
acción - un montón de otros sistemas de gestión están en su lugar para eso, y no estoy sugiriendo que nos
detenemos en lograr un riguroso plan de supervisión de seguimiento.

Beneficios de Obeya
¿Qué beneficios podemos esperar? ¿Dónde buscarlos? Como líder, este es probablemente el aspecto más
desconcertante del cuarto Obeya. Mi propia experiencia es que los resultados mejoran, en como se ve las
medidas clave, como la comprensión de los problemas avanzan y los equipos forman un profundo
entendimiento común, de las cosas difíciles. Mientras lo hacen, aprenden a confiar el uno del otro, y a
trabajar mejor todos juntos. Esto es lo contrario a la intuición sobre como un jefe actua, porque no estamos
en busca de más informes de éxito o intercambios amistosos.
Por el contrario, buscamos:
1. Más divulgación de los problemas difíciles sin solución evidente a la vista
2. Más intercambios apasionados, porque entendemos que las emociones son una parte clave de
expresar las dificultades entre sí. Las cosas reales nunca son anodinas.

Hace poco asistí a un discurso brillante de un liderazgo y oradora motivacional Stephanie Voss quien sugirió
los tres asesinos de diálogo eran:
 ¿Quién empezó esto?
 ¿Como llegamos allá?
 ¿A quién culpar?

Por supuesto, que ella tiene razón. Pero, de nuevo, ya que esto es cómo funciona nuestra mente,y es mejor
aceptarlo, en lugar de suprimirlo. El desafío del liderazgo es crear un ambiente seguro y de buena voluntad
para que la gente diga cosas duras y no de mala manera. Cuando es difícil para ellos expresarlo, van a
obtener comporamientos irritados, o tímidos, o difíciles de manejar, y sí, la primera expresión es probable
que sea “no es mi culpa, son otros los culpables.” Está bien. Está bien. El desafío de la dirección es para
recordarle a todos que estamos del mismo lado, y no podemos ser amigos (lo personal es personal; algunas
cosas del otro nos van a volver locos, no importa qué cosas sean), pero podemos ser compañeros, aliados.
El trabajo en equipo no es enfáticamente sobre un acuerdo, acerca de lo que ya todos sabemos en
común. El trabajo en equipo se trata de escuchar para lograr el conocimiento en común de la organización.
Es sobre aquello que una persona sabe y los otros no, por eso lo comparte.
Mi regla de oro sobre Obeyas es “¿Cómo ayudamos a los clientes a resolver sus problemas al reunir el
conocimiento único de cada persona en el equipo?”
Si Obeya hace esto, cualquiera que sea su forma, mire la forma, en que están haciendo el trabajo!