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Costi di transazione: costi legati al trasferimento di beni o servizi attraverso interfacce separabili (unità

organizzative, confini aziendali rispetto a fornitori o clienti ecc.)


Il controllo gerarchico che può essere esercitato da un manager su un’unità organizzativa consente di
ridurre i costi di gestione degli scambi di materiali e informazioni necessari tra attività fortemente
interdipendenti.
La scelta di un criterio di raggruppamento deve tener conto delle transazioni necessarie all’interno
dell’organizzazione e dunque del tipo di interdipendenze tra compiti e mansioni associate alle posizioni
organizzative.
Nella progettazione della macrostruttura è necessario esaminare ogni interdipendenza per verificare
quale vantaggio può essere associato dal gestirla all’interno di un’unica UO o quali costi di
coordinamento (transazione) può derivare dal renderla trasversale alle unità create.
La teoria dei costi di transazione ci aiuta anche a capire se esistono le condizioni per un mercato
intermedio.
In questo caso i costi di transazione sono i costi associati alla transazione di beni o servizi da un
potenziale fornitore in cambio di un corrispettivo economico dal potenziale cliente, e quindi alla
relazione nel suo complesso.
L’entità dei costi di transazione dipende da 3 fattori relativi al bene:
Complessità descrittiva (difficoltà nel produrre specifiche).
Specificità (investimenti relazionali specifici-customizzazioni).
Incertezza (relativa alla relazione: nuovi processi produttivi, nuove tecnologie, sviluppi e preferenze del
mercato finale).

Fordismo: forma di produzione basata principalmente sull'utilizzo della tecnologia della catena di
montaggio al fine di incrementare la produttività. La catena di montaggio rappresenta una svolta
formidabile per aumentare l’efficienza e ridurre i costi di produzione ma accentua l’alienazione del
lavoratore. I prezzi calano, portando un incremento delle vendite e dello sviluppo potenziale del
mercato di massa.
Toyotismo: l'idea di 'fare di più con meno', cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più
produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica.
Nell'immediato dopoguerra infatti la Toyota si trovava in gravi condizioni di mancanza di risorse, come
peraltro gran parte dell'industria del Giappone, uscito sconfitto e stremato da una guerra devastante.
Aspetto fondamentale del toyotismo è l'eliminazione degli stock e delle giacenze di materiale in
fabbrica: il Just in time.
Gli obiettivi del toyotismo sono quelli di progettare un processo produttivo capace di raggiungere i
risultati in modo semplice ed eliminare sovraccarichi, inconsistenze e sprechi.
Capitalismo renano: la proprietà della grande impresa è condivisa da azionisti formati da:
— grandi banche;
— società di assicurazione;
— fondazioni legate alle imprese;
— fondi collegati ai dipendenti o ai sindacati.
Gli azionisti partecipano attivamente alla gestione quotidiana dell'impresa affiancandosi ai managers e
ai rappresentanti dei dipendenti dell'azienda.
Esiste inoltre un rapporto costante fra l'impresa e le istituzioni pubbliche.
Distretto industriale: agglomerazione di imprese, in generale di piccola e media dimensione, ubicate in
un ambito territoriale circoscritto e storicamente determinato, specializzate in una o più fasi di un
processo produttivo e integrate mediante una rete complessa di interrelazioni di carattere economico e
sociale.
Processi produttivi ad alta intensità di lavoro umano e scarsa automazione;
•limitato fabbisogno di capitale fisso (investimenti e attrezzature);
•scarse economie di scala a livello di intero processo produttivo;
•innovazione legata a processi di learning by doing.

Le spinte alla crescita:


suddivisione del lavoro --> specializzazione --> coordinamento
Fattori di crescita: economie di scala e di scopo, accesso ai mercati finanziari e alle fonti di
finanziamento, attrazione risorse qualificate e ambizione personale di imprenditori.
Freni alla crescita: tecnologie non sofisticate, economie di scala non significative ritrosia all’apertura del
capitale, perdita flessibilità (possibile alternativa reti collaborative).
Diversificazione: crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti.
I vantaggi della diversificazione riguardano prevalentemente due aspetti:
•le economie di scopo;
•i vantaggi prettamente informativi.

Ciclo di vita: sviluppo, crescita, maturità, declino.

Divisione del lavoro


La divisione del lavoro si concretizza:
1.nella scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel raggruppamento di queste
ultime in compiti secondo un qualche criterio logico o tecnico;
2.nell'assegnazione dei compiti alle posizioni organizzative, ossia ai ruoli definiti all'interno dell'azienda;
i compiti assegnati ad una posizione costituiscono le sue mansioni;
3.nell'assegnazione di una o più persone a ciascuna posizione, creando così gli organi aziendali.
Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello di specializzazione che, secondo la terminologia
introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o verticale:
•si ha elevata specializzazione orizzontale quando alla posizione sono assegnate poche attività e/o
attività tra loro omogenee (più o meno complesse);
•si ha elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia decisionale, tenendo
presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l'autonomia.
Possono così esserci:
•posizioni ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo);
•posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di
supervisione);
•posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale);
•posizioni a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo).
Quando viene diminuita la specializzazione orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job
enlargement): si accorpano all'interno di un ruolo anche mansioni che stanno a monte o a valle nel
processo e che precedentemente erano affidate a soggetti diversi; si opera, dunque, un'aggregazione
orizzontale. Quando, invece, viene diminuita la specializzazione verticale si parla di arricchimento dei
compiti (job enrichment): vengono accorpate all'interno di un ruolo anche attività che appartenevano ad
un livello gestionale superiore; si opera, dunque, un'aggregazione verticale. Di contro, la rotazione dei
compiti (job rotation) è la variazione periodica dei compiti assegnati al singolo operatore all'interno di
una certa area organizzativa, ossia nell'ambito di ruoli similari ma che permettano, comunque, un
ampliamento delle conoscenze.
Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi, secondo un determinato criterio, in unità
organizzative alle quali è generalmente preposto un organo di comando (il responsabile dell'unità
organizzativa). Nella pratica, le unità organizzative nelle quali si articola un'azienda sono variamente
denominate: "direzioni", "divisioni", "dipartimenti", "settori", "sezioni", "uffici", "reparti", "officine", ecc.
La locuzione economie di scala (economies of scale) è usata in economia per indicare la relazione
esistente tra aumento della scala di produzione (correlata alla dimensione di un impianto) e
diminuzione del costo medio unitario di produzione.
Per economie di scopo, traduzione libera dell'inglese scope economies, si intende il risparmio derivante
dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi
fattori produttivi.
Ad esempio ipotizzando di avere un impianto petrolifero che può produrre allo stesso tempo benzina
(prodotto x) e gasolio (prodotto y), le economie di scopo saranno tali che il costo della produzione
congiunta dei due prodotti sarà inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di
essi.
Crescita correlata: La diversificazione è la crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti. Un'impresa
che opera in più settori è quindi un'impresa diversificata.
Si definiscono economie di apprendimento le riduzioni regolari e prevedibili dei costi medi unitari del
prodotto che si verificano a seguito dell'aumento del volume di produzione.
Mediante la curva di apprendimento si può osservare come i costi diretti per unità di prodotto varino con
il volume cumulato della produzione; talora, su una scala doppiologaritmica, si può ottenere una
successione di valori bene interpolabile linearmente.
Discrezionalità: facoltà di libera azione e decisione entro i limiti generali fissati dalla legge.

MECCANISMO DI COORDINAMENTO:
La specializzazione del lavoro induce esigenze di coordinamento.
Vi è una ciclicità fra tali meccanismi.

Adattamento reciproco: accordi informali su base verbale tra pochi individui. all'inizio nel caso Bodin era
che i lavoranti si accordavano su come procere coi limiti di produzione.
È di tipo ex-post: quando emerge un problema si cerca di trovarne la soluzione. Viene poco utilizzato
nell'ambito della produzione (tutto molto formalizzato).
Discrezionalità : Facoltà di seguire criteri autonomi nell'esercizio di determinate funzioni.

Supervisione diretta: con Bodin in un momento uno dei ruoli a pari si eleva e comincia ad avere un
ruolo di supervisione. cioè quando assumendo nuovo personale, la più esperta e anziana diventava
capo. oppure quando il direttore delle vendite supervisiona i venditori.
Migliora l'efficacia dell'adattamento reciproco. La supervisione diretta aumenta mettendo sotto controllo
più persone.

Standardizzazione dei processi: mettersi a tavolino e standardizzare le richieste e formalizzare in


procedure definite. Essa riduce la necessità di adattamento e supervisione. Infatti ora ognuno sa cosa
fare e deve solo verificare che norme e procedure siano state eseguite. Serve dunque ad aumentare
l'efficienza e quindi a ridurre i costi. In Bodin, quando vi è la divisione del lavoro e la formalizzazione dei
manuali di lavoro. Oppure quando viene assunto il direttore commerciale e il perito industriale.

Standardizzazione dei risultati: si definiscono gli output: ciò che ogni reparto deve produrre e in quali
tempi. Non incide la standardizzazione dei processi (c'è autonomia sul come ma ogni reparto deve
garantire i risultati, autonomamente). Quando aumenta l'incertezza... nel caso Bodin avviene
nell'aumento delle dimensioni, con l'assunzione del perito industriale.

Standardizzazione delle competenze: si definiscono le competenze che gli individui devono avere per
svolgere i lavori. In Bodin avviene quando si fa l'assunzione di nuovo personale già preparato e istruito
(assunzione diplomati).
Essa aumenta l'efficacia del mutuo adattamento (situazione ipercomplessa).

Costi:
ciò che fa progredire è ridurre costi e aumentare performance. Aumentare i ricavi e diminuire i costi per
aumentar il profitto.

Costo totale: costi di coordinamento + costi di esecuzione.


Si ha un livello di specializzazione ottimale quando il costo totale è minimo.

Microstruttura (individui): Livello di specializzazione delle mansioni  Livello di formalizzazione dei


compiti individuali  Meccanismi di coordinamento necessari ed efficaci  Intersezione con la gestione
delle risorse umane • Sistema premiante • Relazioni industriali • Gestione delle carriere.
Macrostruttura (unità organizzative): Definizione delle unità organizzative (criteri di raggruppamento) 
Per ogni unità: dimensioni, profilo di competenze, responsabilità e obiettivi  Definizione di eventuali
sottounità e meccanismi di coordinamento  Formalizzazione dell’organigramma.

Caratteristiche delle mansioni professionali: • Alta specializzazione orizzontale • Discrezionalità e


autonomia decisionale • Competenze avanzate • Know-how specifico avanzato • Formalizzazione
limitata • Coordinamento mediante standardizzazione (competenze, risultati) e mutuo adattamento.

La formalizzazione del comportamento  Ridurre la discrezionalità degli individui  Favorire la


standardizzazione dei processi  Due modalità di formalizzazione: • Creazione del “mansionario” •
Definizione di norme e procedure di valenza generale.
Obiettivi della formalizzazione: Strumento di controllo • Riduce comportamenti indesiderati • Base per
“sanzionare”  Strumento di coordinamento • Standardizzazione dei processi per coordinare le persone
• Trattamento uniforme di clienti e utenti  Strumento di garanzia • Protezione dall’ arbitrio del
management o dalle pressioni di clienti/utenti  Formalizzazione spinta --> comportamenti elusivi.

La formalizzazione delle mansioni  Mansioni più operative più formalizzabili  Mansioni manageriali di
alto livello poco formalizzabili (concetto di “ruolo manageriale”), così come quelle professionali 
Trasformazioni, fenomeni di concentrazione e crescita interessano i settori professionali  Esigenza di
istituzionalizzazione.

Metafore organizzative;  Tipi ideali: • Sistema meccanico  Organizzazione come “macchina” 


Specializzazione e differenziazione dei compiti  Standardizzazione dei processi e supervisione diretta
 Individui come “parti di ricambio” • Sistema organico  Organizzazione come “organismo vivente” 
Network di relazioni e interazione con gli altri  Relazioni orizzontali e flussi tra pari  Individui come
“organi per trapianti”

La formazione  Strumento per: • Realizzare la standardizzazione delle competenze  Caso 3.3 BEP e
Caso 2.3 Bodin • Offrire la certificazione delle competenze  Formazione e apprendimento sul campo •
Affiancamento e “training on the job” (conoscenza tacita) • Rilevante nelle mansioni professionali
(tirocinio)  Formazione come esperienza continua: life-long education  Standardizzazione dei valori e
indottrinamento • Valori, cultura, socializzazione.

Gerarchia di bisogni  Solo quando sono appagati i bisogni di livello inferiore scattano motivazioni di
livello superiore  Opinabile
Fisiologici, Sicurezza, Appartenenza, Riconoscimento Stima Status, Autorealizzazione.

Servono meccanismi per stimolare e generare motivazione  Teoria dei rinforzi • Rinforzi positivi
(incentivi) • Rinforzi negativi (disincentivi)  Teoria del goal setting • Obiettivi ambiziosi, equi,
raggiungibili • Importanza del feedback • “Management by objectives”  Teoria dell’equità • Equità
distributiva • Equità procedurale • Gruppi (non necessariamente sovrapposti alle UO) • Conflitti 
Gruppi • Riconoscimento interno ed esterno • Interfunzionalità, specializzazione, integrazione • Formali
ed informali • Diffusione delle “team-based organizations” (Caso 3.5b Heineken)  Conflitti • Fattori
individuali • Fattori contingenti • Fattori organizzativi

Unità organizzative: • Insieme di mansioni e posizioni interdipendenti o simili • Gestione degli individui e
specializzazione delle mansioni • Coordinamento e controllo tramite supervisione diretta • Facilitano
mutuo adattamento e standardizzazione.

Struttura organizzativa:
Span of control: numero posizioni direttamente dipendenti da un supervisore.
Ampiezza manageriale: numero di mansioni organizzative dipendenti dal supervisore.
Catena gerarchica: numero di livelli gerarchici presenti.

Criteri di classificazione delle unità organizzative  Contenuto del lavoro e mansioni raggruppate: •
Unità di linea o di staff  Contenuto e autonomia decisionale: • Unità direttive o operative 
Temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione: • Unità organizzative nell’organigramma o team
di progetto

Tipologie di unità organizzative  Contenuto di lavoro e mansioni in esse raggruppate: • Organi di linea
 Collocate lungo la linea gerarchica  Si occupano del “core business” aziendale  Esempio:
progettazione e produzione in azienda manifatturiera • Organi di staff  Supportano agli organi di linea
a diversi livelli gerarchici  Garantiscono funzionamento e manutenzione dell’organizzazione 
Esempio: gestione risorse umane, ufficio legale  Tendenza ad outsourcing di processi di supporto

Tipologie di unità organizzative:


Contenuto e autonomia decisionale: • Unità organizzative operative  Svolgimento dei processi di
trasformazione dell’azienda  Prevalenza di mansioni operative (es. reparti produttivi) 
Standardizzazione in genere abbastanza elevata • Unità organizzative direttive  Guidano
l’organizzazione (governance)  Forniscono indirizzi, obiettivi, strategie (top management)  Bassa
standardizzazione, mutuo adattamento  A volte di natura temporanea (steering committees)

Temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione: • Unità organizzative permanenti 


Appartengono all’organizzazione in modo permanente  Inserite nell’organigramma • Unità
organizzative temporanee  Formate rispetto ad obiettivi specifici  Scadenza temporale determinata
(team di progetto)

I criteri di raggruppamento  Criteri per raggruppare le attività in unità organizzative: • Minimizzare i


costi di coordinamento • Minimizzare i costi di transazione (frequenza, incertezza e specificità delle
risorse) • Legati al tipo di interdipendenze esistenti tra compiti e mansioni  Effetto del
raggruppamento: • Definizione di un sistema di coordinamento comune
 Criterio di raggruppamento numerico  Criterio di raggruppamento orientato agli input (mezzi) 
Criteri di raggruppamenti orientati agli output (prodotti/mercati/fini)
Criterio di raggruppamento numerico: • Omogeneità delle posizioni ricoperte e intercambiabilità delle
persone • Caso particolare: turni di lavoro • Organizzazioni meccaniche ad elevata standardizzazione
Criterio di raggruppamento orientato agli input (mezzi): • Competenze: conoscenze e capacità (es.
ospedali o dipartimenti universitari) • Funzione svolta (es. acquisti, produzione, marketing) o
tecnica/processo utilizzato (es. fusione, saldatura, utensileria)
Criteri di raggruppamenti orientati agli output (prodotti/mercati/fini): • Prodotto (ramo danni o vita di
un’assicurazione) – business unit • Cliente (privati, aziende, PA, canale diretto o telematico) • Base
geografica (es. multinazionale)

 Meccanismi di interazione tra unità organizzative  Analogia con i cinque meccanismi di


coordinamento micro  Meccanismi di coordinamento tra unità organizzative: • Ruoli di collegamento o
meccanismo del distacco • Manager integratori • Team interfunzionali • Sistemi di pianificazione e
controllo • Sistemi informativi aziendali
Ruoli di collegamento o meccanismo del distacco  Ruolo interno specifico dedicato al coordinamento
e integrazione con altra unità • Es: interfaccia produzione - progettazione • Es: interfaccia unità di linea
– unità di staff  Mutuo adattamento e standardizzazione degli obiettivi
Manager integratori  Product manager, project manager o account manager • Posizioni organizzative
non dedicate • Ruolo di integrazione e responsabilità sul raggiungimento di obiettivi specifici  Product
Manager: responsabile di un prodotto o di una linea  Project Manager: responsabile di un progetto
temporaneo  Account Manager: interfaccia unica di azienda con cliente  Mutuo adattamento e
standardizzazione degli obiettivi
Team interfunzionali  Gruppi costituiti ad hoc con rappresentanti di diverse unità • Team temporaneo:
riprogettazione processi banca • Team permanente: comitato di direzione di una business school 
Mutuo adattamento e standardizzazione degli obiettivi
Sistemi di pianificazione e controllo  Soluzione di natura gestionale  Obiettivo: • Definizione di output
desiderati, azioni per le unità a partire dai piani generali, verifica della realizzazione • Standardizzazione
di obiettivi e processi a livello di unità organizzative • Esempi: budget, i piani strategici, i piani di
miglioramento
Sistemi informativi aziendali  Tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) come supporto
all’integrazione tra unità  Obiettivo: • Facilitare scambio e diffusione delle informazioni • Sistemi
verticali (reporting, cruscotti, budgeting): supervisione diretta e standardizzazione degli obiettivi •
Sistemi trasversali (ERP, intranet, knowledge management): mutuo adattamento e standardizzazione
dei processi/risultati/competenze

Le scelte di progettazione delineano strutture organizzative ideali  I tipi ideali devono essere adattati
alla realtà specifica • Struttura semplice • Struttura funzionale • Struttura divisionale • Struttura a matrice
• Struttura orizzontale • Struttura ibrida
Struttura semplice:  Poco articolata • Poche ed essenziali unità  Accentramento decisionale •
Collaboratori con ruoli esecutivi; coordinamento tramite gerarchia  Basso livello di formalizzazione •
Assenza procedure, descrizione mansioni, organigramma  Raggruppamento attività su base
funzionale • Funzione o tecnologia  Criterio di divisione del lavoro • Competenza  Meccanismi di
coordinamento • mutuo adattamento, standardizzazione delle competenze
Struttura funzionale: Evoluzione dell’organizzazione semplice (crescita dimensionale, specializzazione
del lavoro)  Unità di primo livello raggruppano attività in base ad una funzione comune  Azienda
industriale: • funzione commerciale, funzione produzione, funzione ricerca e sviluppo, in alcuni casi
funzione logistica e funzioni di staff  Azienda di servizi: • Funzione commerciale e di vendita, sviluppo
nuovi servizi, produzione ed erogazione, supporto
 Vantaggi: • Efficienza (economie di scala e specializzazione delle competenze)  Meccanismi di
coordinamento: • Standardizzazione degli obiettivi, supervisione interna  Punti di debolezza: • Scarso
focus su prodotti, clienti, mercati • Lentezza decisionale, diseconomie da mancata integrazione •
Elevata burocratizzazione al crescere delle dimensioni
La struttura divisionale  Unità (BU o divisioni) sulla base di output (prodotto, cliente o mercato) 
Elevata autonomia decisionale  Meccanismi di coordinamento: • standardizzazione degli output e dei
risultati  Complessità e ampiezza manageriale elevata, competenze diversificate  Vantaggi: capacità
di adattamento e rapidità di risposta  Svantaggi: perdita di economie di scala e specializzazione  Tre
strutture tipiche: • Struttura per prodotto • Struttura per mercato (Vedi Caso 4.2 - Unicredit) • Struttura
per area geografica
Struttura a matrice:  Uguale peso di criteri funzionali e divisionali  Per alcuni aspetti delle attività le
risorse rispondono al responsabile funzionale, mentre per altri aspetti rispondono al responsabile di
area geografica, di prodotto-servizio o di mercato • Rottura del principio di unicità di comando 
Organizzazioni complesse, compresenza di obiettivi e criticità
Punti di debolezza: • Rischio di paralisi  Duplicità del comando • Costi di coordinamento elevati •
Ridondanza e duplicazione delle risorse  Adatta in: • Ambienti complessi e incerti • Molteplici output
critici da monitorare • Scarsità di risorse condivise tra unità
La struttura orizzontale  Organizza i dipendenti intorno a processi chiave interfunzionali  Elimina
virtualmente sia la gerarchia verticale sia i confini tra unità organizzative  I team autodiretti sono alla
base della progettazione e performance organizzativa  I process owner hanno la responsabilità di ogni
processo chiave nella sua interezza  I membri del team sono formati in modo trasversale, sono in
grado di svolgere il ruolo l’uno dell’altro  I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale 
Valorizza la responsabilizzazione, l’impegno e il benessere dei dipendenti
La struttura ibrida  Compresenza di criteri funzionali, divisionali o orizzontali  Conciliazione dei
vantaggi delle diverse strutture organizzative; limitazione degli svantaggi • Funzionale: aree stabili,
economie di scala, specializzazione • Divisionale: flessibilità, personalizzazione, adattamento •
Orizzontale: flessibilità, focus su cliente, responsabilizzazione  Criticità: scarsa chiarezza sulle logiche
di raggruppamento, bassa integrazione interfunzionale tra attività  Grande diffusione

Incertezza legata al tasso di cambiamento dell’ambiente e difficoltà di prevederne l’evoluzione.


Complessità legata alla varietà di elementi e informazioni rilevanti.

Le tecnologie dei servizi:  Quattro macrosettori di servizi: • servizi di distribuzione: commercio,


distribuzione, trasporti e comunicazioni; • servizi alla produzione: bancari, finanziari, assicurativi,
consulenze, servizi di ingegneria e progettazione, servizi contabili, servizi legali ecc.; • servizi sociali:
istruzione, sanità, assistenza, no-profit, associazionismo non governativo ecc.; • servizi alla persona:
turismo, ristorazione, sport & fitness, servizi domestici ecc

Strategie competitive  Leadership di costo (es. ABL) • Efficienza / economie di scala • Organizzazione
meccanica  Differenziazione (es. Mobiltekna) • Personalizzazione e livello di servizio • Organizzazione
organica

Teoria economica classica  decisione completamente razionale: Obiettivi espliciti • Informazione


completa • Conoscenza delle alternative e loro effetti Razionalità completa Comportamenti ottimizzanti
 …la razionalità non è completa se  mancano una o più delle condizioni precedenti

Management Science: corpo di conoscenze strutturate di tipo logico-matematico per risolvere problemi
complessi  Condizioni di razionalità perfetta  Criterio di «ottimizzazione»  Chiarezza di obiettivi

Razionalità limitata  Obiettivi non chiari e/o indisponibilità di tutte le informazioni e/o indisponibilità di
risorse per procurarsele  Criterio di “soddisfazione” (non ottimizzazione)  Ricerca sequenziale
La prospettiva della razionalità limitata fa leva sull’intuito e sull’istinto degli attori decisionali che
sopperiscono alla carenza di informazioni Analogia nuovi problemi ma situazioni analoghe

Conflitto organizzativo:  Decisioni in parziale o totale contrasto tra loro  Fonti di conflitti organizzativi:
 Scomposizione degli obiettivi  Differenziazione  Interdipendenza dei compiti  Accesso a risorse
limitate  La negoziazione e la creazione di consenso richiedono tempo
Ruolo del tempo: trade-off tra velocità e consenso decisionale potere vs politica

Ruolo dell’informazione: • Scarsità o ridondanza informativa? • Organizzazioni intasate dai dati • Dati
come alibi per gli errori decisionali • Filtrare le informazioni • Customer relationship management (CRM)
e data mining Non smentisce la razionalità limitata perché la ridondanza informativa non coincide con la
qualità dell’informazione

Modello Garbage Can: La razionalità limitata non basta a spiegare alcune decisioni incomprensibili 
Ambiguità intrinseca degli obiettivi  Tecnologie instabili  Turnover dei decisori  Decisioni frutto di
combinazioni fortuite  La razionalità limitata degli individui si trasforma in irrazionalità sistemica (a
causa della complessità organizzativa)
Combinazioni casuali di quattro flussi indipendenti  Problemi  Soluzioni  Partecipanti  Occasioni di
scelta  Anarchia organizzata  Problemi endemici che non trovano mai soluzione

Incrementalismo: dietro casi di successo spesso non si intravedono grandi decisioni strategiche 
Logica dei “piccoli passi” dei processi strategici  Ricicli  Identificazione  Sviluppo (prima soluzioni
esistenti (tante) poi sviluppo ad hoc (una per una))  Selezione  Metastruttura decisionale: 
Scomposizione in sottoproblemi  Cicli iterati I-S-S applicati ai sotto problemi  Aggiustamenti e
apprendimenti in progress  A volte vengono modificati gli obiettivi
Strategie ex-post  Rilettura a posteriori delle azioni  Approccio tipico delle organizzazioni organiche e
poco formalizzate
Organizzazioni burocratiche: forte separazione tra il momento della decisione (approvazione) e quello
dell’azione

Sensemaking: le organizzazioni non sono soggetti decisionali autonomi  Organizzazioni come


“astrazioni”: non risolvono problemi, danno senso alla realtà
Interpretazioni, attribuzioni di nessi causali, fabbricazione di sensi plausibili  Prima l’esperienza e poi il
pensiero  Costruzioni di scenari e attivazione di “ambienti” (attivare un ambiente=selezionare, ordinare
elementi e le informazioni e tentare di dar loro un senso strutturando correlazioni e nessi causali)  Es.
profezie che si autoavverano (azione-percezioneattribuzione di significato)

Problem setting: identificazione del problema  percezione  definizione di obiettivi e vincoli 


esplicitazione dei trade-off  modellizzazione
capacità di identificare e impostare i problemi, infatti sofisticati metodi di previsione e ottimizzazione
danno risultati inattendibili se alimentati da dati non corretti o non completi o polarizzati (obiettivi nn ben
definiti, stato delle variabili che influenzano i risultati…)

Problem solving: soluzione del problema  identificazione delle alternative  valutazione della capacità
di raggiungimento degli obiettivi  scelta e attuazione della decisione  controllo dei risultati
focus su processo di negoziazione interna, creazione di consenso, formazione di coalizione
maggioritaria

Orizzonte temporale di riferimento  Finalità: obiettivo generale dell’impresa è la sopravvivenza nel


tempo più lungo possibile (teoricamente ) e lo sviluppo (MAX valore)
Rischio di conflitti tra obiettivi di breve e di medio-lungo in condizioni di turbolenza ambientale e scarsità
di risorse in questi casi la propensione del decisore è cruciale

Problemi multi - obiettivo  Se vi è un unico indicatore (es. costo) ci si riconduce al caso di un obiettivo
 Altrimenti: 1. Si considerano solo le alternative non dominate 2. Tecniche a punteggio 3. Si
trasformano N-1 obiettivi in vincoli

Qualificazione delle variabili  “Cause”:  Esogene o ambientali  (A)  Decisionali o di controllo  (D)
 “Effetti” (legati agli obiettivi):  Endogene  (E)

Tecniche di previsione - quantitative  Quantitativa (serie storiche)  Ipotesi  Informazioni sufficienti 


Rappresentazione numerica  Continuità con il passato  Relazioni di causalità  Suddivise in 
Esplicative (regressione): correlazione con variabili note più facilmente misurabili  Estrapolativa
(smorzamento esponenziale, ARIMA, Switching model, data mining, data analytics): previsione del
futuro in base all’andamento nel passato del valore della variabile da prevedere senza indagare sulle
cause

Tecniche di previsione - Qualitative  Qualitativa  Ipotesi  Assenza di informazioni e/o scarsa utilità
delle stesse  Suddivise in  Giudizi individuali (indagine di mercato): “media” di più pareri di esperti 
Interazione (role play, focus group, Delphi): confronto tra esperti

Il metodo Delphi  Il metodo si basa sulla consultazione di un panel di esperti qualificati, il più possibile
diversi dal punto di vista ideologico e scientifico, che sono interpellati ai vari stadi di avanzamento
dell'indagine  Procedimento iterativo ed anonimo che consente di tenere conto anche delle idee
proposte dalle minoranze

spesso problemi multi-obiettivo con trade-off  riconduzione a situazione mono-obiettivo


Vincolamento degli obiettivi: trasformare tutti gli obiettivi tranne uno in vincoli, definendo per essi «livelli
soddisfacenti» e cercare di ottimizzare l’obiettivo residuo Es. tecniche di programmazione matematica,
algoritmo del simplesso Sistemi a punteggio: definizione di criteri di valutazione x le alternative, peso
per ogni criterio, punteggio di ogni alternativa, punteggio pesato di ogni alternativa

Thinking First  “Pensare prima di agire”  Comprendere obiettivi e vincoli, modellizzare, poi agire 
Tempo ed energie dedicate a Problem Setting non meno che a Problem Solving  Disponibilità di dati
chiari e dettagliati
imprese medio-grandi e pubblica amministrazione

Doing First  “Andare per tentativi”  Mancanza di tempo e/o difficoltà di modellizzazione  Learning by
doing (metafora dell’artigiano)  Processo: azione, selezione, memoria  Esperienza  Adatto a
situazioni nuove, ma che si ripeteranno in futuro  Ammissibilità dell’errore e reversibilità della decisione
 Micro – imprese e realtà artigianali (ma anche organizzazioni complesse e di maggiori dimensioni) 
Fondamenti teorici di questo approccio sono incrementalismo e sensemaking

Seeing First  “Avere la visione”  Sviluppo di una vision (metafora dell’artista/scienziato)  Enfasi su
Problem Solving  Processo: preparazione  incubazione  illuminazione  verifica  Descrizione e
comunicazione sintetiche-pittorichevisuali-non verbali  Tipico del processo di “sviluppo di nuovi
prodotti”  Tipici della fase nascente di un’impresa connaturati col ruolo dell’imprenditore

IGNORANZA: non si ha alcuna conoscenza su cosa accadrà in futuro


INCERTEZZA: si conoscono i possibili scenari o eventi esterni che si possono realizzare o il range di
variazione delle variabili esogene ma NON la relativa probabilità di accadimento

Pascal = attribuisce ad ogni scenario la stessa probabilità cioè 1/n.


MAXIMAX (ottimistico)  MAXIMIN (pessimistico)  MINIMAX Rincrescimento (pessimistico)
Matrice delle perdite di opportunità: Oij = MAXcolonnaj – Eij

Hurwicz: criterio che cerca di combinare Maximax e MaxiMin  Ad ogni alternativa decisionale è
associata una combinazione del suo risultato migliore e peggiore ottenuta attraverso un «coefficiente di
ottimismo» variabile tra 0 e 1, che costituisce il peso dello scenario più favorevole.
R = MAX [ alfa * maxrigai + (1-alfa) * minrigai ]

Modello di Ansoff: Il livello di turbolenza dell’ambiente è funzione di:  Velocità del cambiamento. Più
veloce è il cambiamento minore è il tempo disponibile prima del pieno impatto (es. nuova tecnologia
che diventa uno standard di settore)  Grado di novità. Maggiore è la novità del cambiamento maggiore
è il tempo necessario per acquisire o sviluppare le competenze che servono.  Grado di complessità.
Maggiore è la complessità (numero di variabili) del cambiamento maggiore è il tempo necessario per
implementare il cambiamento. Il punto di incontro tra la curva del tempo disponibile e quella del tempo
necessario (somma dei tempi di acquisizione delle competenze e di implementazione) definisce lo
stadio di conoscenza (al più tardi) nel quale è necessario avviare la risposta al cambiamento, per
consentire alle proprie decisioni di avere effetto prima del pieno impatto del cambiamento stesso

Quota: la parte che a ciascuno spetta di pagare o di riscuotere in un'operazione commerciale.

Mappa causale: schema che aiuta a visualizzare come delle variabili correlate si influenzano a vicenda.
Il diagramma è costituito da un insieme di nodi che rappresentano le variabili collegate tra loro. Le
relazioni tra queste variabili, rappresentate da frecce, possono essere etichettate come positive o
negative.

Relazione causale positiva: indica che i due nodi manifestano un cambiamento nella stessa direzione,
vale a dire che se il nodo da cui origina il legame diminuisce, anche l'altro nodo diminuisce. Allo stesso
modo, se il nodo da cui inizia il legame aumenta, aumenta anche l'altro nodo.
Relazione causale negativa: significa che i due nodi cambiano secondo direzioni opposte, vale a dire
che se il nodo da cui inizia il legame aumenta, allora l'altro nodo diminuisce, e viceversa.
V: vendite; q: quota; D: domanda; SM: sforzo di marketing.

Profitto = P*V – C
V = q*D
q = g(P, SM, SM_)
C = CF + Cv*V + SM

L’impresa ha il fine dell’economicità (creazione di ricchezza).


MODELLO di BILANCIO  Modello di valutazione delle performance  Valuta l’economicità della
gestione con riferimento a periodi di tempo definiti (anni contabili o periodi amministrativi) calcolando
due quantità economiche:  REDDITO DI ESERCIZIO  CAPITALE DI FUNZIONAMENTO

REDDITO DI ESERCIZIO: rappresenta l’incremento (se positivo) o il decremento (se negativo) della
ricchezza che si è avuto nel corso del periodo oggetto di osservazione.

Due momenti:
• Conversione della dinamica aziendale in cifre -> BILANCIO
• Riconversione delle cifre in andamenti economici -> ANALISI

VITA DELL’IMPRESA:
Fase pre-aziendale: ricerca del più conveniente impiego del capitale disponibile.
Fase Istituzionale: fase di IMPIANTO. Predominano operazioni di FINANZIAMENTO e di
INVESTIMENTO in strutture.
Fase di Funzionamento: viene svolta la PRODUZIONE per cui l’azienda è stata istituita.
ACQUISIZIONE dei fattori produttivi, trasformazione in PRODOTTI FINITI e CESSIONE degli stessi.
Fase Terminale: stadio finale in cui si concreta la CESSAZIONE dell’attività. Predominano operazioni di
REALIZZO, intendendo con ciò le operazioni di ritorno in moneta di tutti gli investimenti.

Fusione : riduzione ad unità dei patrimoni di due o più società e confluenza dei soci in un’unica struttura
organizzativa con il medesimo soggetto giuridico. Si distingue fusione mediante costituzione di società
nuova e fusione per incorporazione.
Scissione : si attua mediante trasferimento dell’intero patrimonio di una società a più società o con il
trasferimento di parte del suo patrimonio ad una o più società. Si distingue scissione integrale e
scissione parziale.

Periodi amministrativi: cadenze di rilevazione di capitale e di reddito. Il periodo amministrativo può


coincidere con l’anno solare (1° gennaio - 31 dicembre) e viene chiamato “anno fiscale”.
Esercizio: parte di gestione (flusso di operazioni) che viene svolta nel periodo amministrativo.

TIPOLOGIE DI BILANCIO:
BILANCIO D’ESERCIZIO • Riguarda il funzionamento (l’ordinarietà) dell’azienda; • E’ un bilancio in
ipotesi di FUNZIONAMENTO • Veste giuridica (società singola/gruppo)
BILANCIO SPECIALE • Accertamento irregolarità amministrative; • Trasferimenti mortis causa; •
Particolari tipi di gestione
BILANCIO STRAORDINARIO • Redatti in occasione di decisioni particolari • Per scopi e con criteri
diversi dal bilancio d’esercizio

BILANCIO D’ESERCIZIO (è detto ORDINARIO) • Redatto annualmente; • Datato con riferimento alla
fine di ogni periodo amministrativo • Soggetto all’approvazione soci (az. Collettive) • e pubblicazione
(soc.capitali)

BILANCIO INFRANNUALE • Redatto anche per periodi inferiori all’anno (es rel semestrale) • Stessi
criteri stabiliti dalla legge per il bilancio d’esercizio; • Redatto regolarmente (ordinario) o predisposto in
casi particolari (straordinario)
Es. di bilancio infrannuale ordinario è la relazione semestrale predisposta dalle società quotate. I bilanci
di tipo straordinario si riferiscono, ad es., a: • accertamento di utili in vista della distribuzione di acconti
sui dividendi • accertamento di perdite che diminuiscono il capitale di oltre 1/3 • fusione di 2 o più
società (in relazione agli obblighi di legge di redigere e depositare la situazione patrimoniale delle
società che si fondono, insieme al progetto di fusione e ai bilanci degli ultimi 3 esercizi

FUNZIONE DEL BILANCIO DI ESERCIZIO:


Motivi civilistici: tutela degli stakeholder. Art. 2423 c.c. Gli Amministratori devono redigere il bilancio
composto da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa.
Motivi fiscali: pagamento imposte.
Motivi gestionali: migliorare funzionamento azienda.
Finanziamento: operazione mediante la quale l’azienda viene dotata di mezzi monetari necessari per lo
svolgimento della sua attività.

Patrimonio Netto = capitale sociale + riserve + utili conseguiti in attesa di destinazione - perdite in
sospeso in attesa di copertura.

Acquisto di fattori produttivi: operazione mediante la quale le risorse monetarie disponibili sono
trasformate (investite) in beni e servizi idonei e finalizzati ad attivare e svolgere la combinazione
produttiva.

MERCATI DI INCETTA:
Fattori a fecondità ripetuta: fattori produttivi pluriennali materiali o immateriali. Economia di tutti i
prodotti.
Fattori a fecondità semplice: fattori produttivi di esercizio. Economia del prodotto.

COMBINAZIONE PRODUTTIVA o Trasformazione: insieme di operazioni interne (atti di gestione


interna) – di natura, intensità e complessità differenti a seconda delle caratteristiche dell’attività
produttiva – attraverso le quali i fattori produttivi vengono utilizzati, in modo coordinato, per realizzare i
beni e/o i servizi oggetto dell’attività produttiva dell’impresa.

Vendita prodotti finiti: operazione mediante la quale l’impresa colloca sui mercati di sbocco i prodotti
finiti ottenuti dalla combinazione produttiva.
Il “prodotto finito” ha terminato il suo ciclo di lavorazione e può essere “finale” se è destinato al
consumatore per soddisfare i propri bisogni, oppure può essere acquistato da altre imprese per essere
impiegato nei loro processi produttivi.

Il circuito dei finanziamenti attinti:


Capitale di proprietà:
Restituzione del capitale di proprietà (reddito della gestione) --> USCITE DI DENARO --> Mercato dei
capitali --> ENTRATE DI DENARO --> Raccolta del capitale di proprietà.
Capitale di prestito:
Estinzione di debiti di finanziamento (oneri del prestit) --> USCITE DI DENARO --> Mercato dei capitali
--> ENTRATE DI DENARO --> Accensione di debiti di finanziamento.

Gestione caratteristica: riguarda le operazioni relative al core business dell’impresa.

Costo: quantità di denaro che deve essere ceduta per ottenere una definita quantità di fattori produttivi.
Un costo viene misurato dalla quantità di mezzi monetari che escono dall’impresa a fronte dei quali
vengono acquistati fattori produttivi.
Ricavo: quantità di denaro ottenuta vendendo una determinata quantità del prodotto generato dalla
combinazione produttiva. Un ricavo è misurato dalla quantità di mezzi monetari che entrano
nell’impresa a fronte dei quali vengono ceduti prodotti.

L’aspetto FINANZIARIO della gestione è riconducibile: • alle modifiche dei mezzi monetari • alle
modifiche dei crediti e dei debiti di funzionamento • alle modifiche di crediti e debiti di finanziamento.
L’aspetto ECONOMICO della gestione comprende costi e ricavi relativi: • all’acquisto di fattori produttivi
• alla vendita di prodotti e servizi • agli oneri sostenuti per l’acquisizione temporanea di disponibilità
monetarie di terzi • ai proventi derivanti dalla cessione temporanea a terzi di disponibilità monetarie •
alle modifiche del capitale di proprietà.

Concetti contabili di base:


1) L’omogeneità: il bilancio deve riportare solo quei fatti aziendali che possono essere espressi in
termini monetari
2) L’entità giuridica: il bilancio deve essere redatto avendo a riferimento l’azienda e non la
proprietà
3) La prospettiva di continuità di funzionamento: nel redigere il bilancio di esercizio si assume la
prospettiva che l’azienda continui a funzionare per un periodo indeterminato
4) Il concetto di costo: le attività sono normalmente rilevate in contabilità al costo di acquisto o
costo storico. Il costo storico e non il valore di presunto realizzo (fair value) è la base per la
contabilizzazione delle attività non monetarie nei periodi successivi. Molte attività monetarie
sono invece contabilizzate al loro fair value nei periodi successivi. Le donazioni vengono invece
registrate al fair value alla data della donazione
5) Il principio del duplice aspetto: ogni transazione modifica almeno due voci dello stato
patrimoniale ma preservando l’equazione fondamentale attività=passività+capitale netto
6) La periodicità della misurazione: la contabilità misura il risultato derivante dallo svolgimento
delle attività economiche in relazione a uno specifico intervallo di tempo (periodo amministrativo
o esercizio)
7) La prudenza: riconoscere i ricavi solo quando sono ragionevolmente certi, riconoscere i costi
non appena risultino ragionevolmente possibili
8) La realizzazione dei ricavi: l’ammontare da riconoscere come ricavo è quello che con
ragionevole certezza il cliente pagherà per un bene ceduto/prestazione effettuata
9) Competenza: quando un certo evento influenza sia ricavi sia costi, allora l’effetto di entrambi
deve essere riconosciuto nello stesso periodo amministrativo
10) Continuità dei criteri di valutazione: una volta che un’impresa abbia adottato una determinata
modalità di contabilizzazione, deve continuare ad adottarla per tutte le successive valutazioni
con caratteristiche simili, a meno che non sussista un giustificato motivo per cambiare
11) Significatività e rilevanza: le transazioni rilevanti sono quelle che, se non fossero contabilizzate
o fossero distorte, indurrebbero a valutare diversamente il bilancio di un’azienda, avendo in tal
modo un effetto significativo sui processi decisionali dei suoi destinatari.

Gli IAS/IFRS (International Accounting Standards/International Financing Reporting Standards) sono


principi di redazione del bilancio riconosciuti a livello internazionale ed emanati dallo IASB (International
Accounting Standard Boards) nell’ambito di un processo di adeguamento delle norme nazionali
finalizzato all’armonizzazione contabile dei Paesi della UE.
Restano escluse dagli IAS di fatto solo le società minori (ex art 2435-bis c.c.) che continuano a redigere
il bilancio secondo le norme del codice civile italiano.

Gli IAS/IFRS prevedono 5 documenti di bilancio:  Lo stato patrimoniale (SP) che descrive la situazione
patrimoniale dell’impresa in un determinato istante (normalmente la mezzanotte del 31/12)  Il conto
economico (CE), che riassume i flussi di ricavi e costi avvenuti in un esercizio  Il rendiconto finanziario
(o schema di cash flow), che presenta i flussi di cassa che hanno interessato l’impresa nell’esercizio 
La nota integrativa, contenente le regole, le ipotesi e le convenzioni utilizzate dall’impresa per redigere
Stato Patrimoniale e Conto Economico  Il prospetto delle variazioni delle voci di patrimonio netto,
spesso contenuto in nota integrativa, il quale specifica ulteriormente le operazioni che hanno
interessato questa voce di bilancio.

STATO PATRIMONIALE: prospetto del bilancio di esercizio in cui viene rappresentato il capitale di
funzionamento di un’impresa nei suoi due aspetti.

Prospettive per guardare lo SP:


1) Prospettiva delle Risorse vs Diritti vantati sulle risorse:
Attività: risorse economiche dell’azienda alla data del documento
Passività e capitale netto: diritti vantati sulle attività sempre alla stessa data. Le passività sono
diritti vantati da terze parti (banche, fornitori, dipendenti, altri creditori). Il capitale netto mostra
invece i diritti vantati dalla proprietà.
2) Prospettiva delle Fonti vs Impieghi:
Attività: mostrano come l’azienda ha impiegato, o investito, le disponibilità finanziarie alla data
dello SP Passività e capitale netto: fonti dei finanziamenti investiti nelle attività Ciascun euro
investito in attività aziendali è stato finanziato o dai creditori o dalla proprietà e,
simmetricamente, ogni euro di finanziamento alla data dello SP è investito in una qualche
attività.

Scopo dello SP: conoscere il CAPITALE DI FUNZIONAMENTO nei suoi due aspetti:  Qualitativo 
Quantitativo

Contenuto dello SP: ATTIVITA’: risorse NON ancora consumate. PASSIVITA’: fonti impiegate
dall’azienda per finanziare le attività, distinte in mezzi propri (patrimonio netto) e mezzi di terzi (passivo
patrimoniale).
Le attività sono risorse economiche (=in grado di produrre un’utilità futura) controllate dall’azienda e il
cui costo (o fair value) può essere misurato in maniera affidabile al momento dell’acquisizione Il
controllo è un concetto simile ma non coincidente con la proprietà. Il controllo indica la piena
disponibilità del bene da parte dell’azienda per un periodo di tempo coincidente sostanzialmente con la
vita utile della risorsa (locazione o leasing) La struttura dell’attivo rispecchia un criterio temporale o di
liquidità riferito al ciclo operativo dell’impresa, definito come il tempo che intercorre tra l’acquisizione di
beni per il processo produttivo e la loro realizzazione in disponibilità liquide (normalmente definito entro
12 mesi) In base a questo criterio l’attivo di SP comprende tre aggregati di voci:  Attività non correnti 
Attività correnti  Attività non correnti classificate come possedute per la vendita

Attività non correnti:


Terreni, fabbricati, impianti e macchinari: denominanti anche immobilizzazioni tecniche, sono attività
tangibili aventi vita pluriennale. Acquistati per essere utilizzati nell’ambito del processo produttivo,
cedono la loro utilità gradualmente per un periodo di tempo che si estende oltre l’anno. Ad eccezione
dei terreni vengono ammortizzati ed esposti al netto degli ammortamenti
Immobilizzazioni finanziarie (attività monetarie): per es. titoli, partecipazioni (destinate a far parte del
patrimonio per un periodo superiore all’anno), depositi bancari vincolati
Immobilizzazioni immateriali: avviamento, concessioni, licenze, marchi, brevetti. Non sono destinate a
trasformarsi in cassa bensì, al pari delle immobilizzazioni materiali e dei costi anticipati (nel breve
termine) cederanno gradualmente nel tempo la loro utilità. Sono attività non monetarie perché il loro
valore contabile non indica , normalmente il loro presunto valore di realizzo.
Imposte differite attive: imposte anticipate

Attività correnti:
Disponibilità liquide ed equivalenti: cassa, denaro in c/c e assegni, investimenti finanziari a breve
termine e ad alta liquidità e rischio irrilevante di variazione del loro valore
Lavori in corso su ordinazione: contratti stipulati specificatamente per la costruzione di un bene o una
combinazione di beni
Attività finanziarie correnti: partecipazioni non strategiche, titoli di stato e obbligazioni liberamente
commerciabili
Crediti verso clienti e altri: crediti commerciali o anticipi ai fornitori, indicando l’eventuale scadenza oltre
l’anno
Rimanenze: scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti nonché commesse in corso di
realizzazione

Attività non correnti disponibili per la vendita: questa voce raccoglie attività che per natura sono
utilizzate oltre il ciclo operativo dell’impresa (es immobili, attività immateriali) ma che l’impresa ha
previsto di vendere.

Si definisce capitale netto (equity) la somma algebrica degli elementi concreti del capitale (capitale
versato + riserve di utili)  Il capitale netto è, dunque, un fondo astratto di valori che, in un dato
momento, indica la dotazione della proprietà  E’ un valore incerto poiché altrettanto incerti sono i valori
attribuibili ai singoli elementi dell’attivo e del passivo  E’ capitale netto di funzionamento
Il patrimonio netto rappresenta l’insieme dei diritti vantati sull’impresa dagli azionisti. Tali diritti derivano
principalmente da due tipologie di eventi:  Versamenti diretti di capitale da parte degli azionisti 
Variazione del valore del capitale di pertinenza degli azionisti dovuti all’attività gestionale dell’impresa
(utile dell’impresa) Al termine dell’esercizio gli azionisti possono decidere di utilizzare questa
disponibilità addizionale di risorse secondo due diverse modalità:  Distribuendo le risorse ai singoli
azionisti come dividendi  Mantenendo le risorse all’interno dell’azienda

Si definiscono passività (liabilities) gli obblighi che l’azienda ha contratto nei confronti dei terzi dai quali
ha ricevuto risorse. Con riferimento alla scadenza, si distinguono:  Passività correnti (scadenza entro
l’esercizio successivo alla data del rendiconto)  Passività non correnti (scadenza oltre l’esercizio
successivo alla data del rendiconto)

Passività non correnti:


Passività finanziarie: include obbligazioni contrattuali a consegnare disponibilità liquide o altre attività
finanziarie a un’altra impresa o scambiare attività o passività finanziarie con un’altra impresa Fondi
rischi e oneri: raccoglie passività di ammontare e scadenza incerte, per cui tuttavia l’impresa ha
un’obbligazione attuale (es buoni sconto e premi, imposte in contenzioso) Fondi relativi al personale: es
Fondo TFR Imposte differite passive: imposte posticipate

Passività correnti:
Include categorie già citate nella parte non corrente, che l’impresa deve iscrivere in questa sezione
quando ritiene che si estingueranno entro il normale ciclo operativo dell’impresa. Per esempio voci di
debito, distinguibili in debiti di carattere fisico (vs fornitori, anticipi su lavori in corso su ordinazione) e
debiti di carattere finanziario (obbligazioni in circolazione e debiti verso banche). Per i debiti è
necessario indicare separatamente nel bilancio la parte in scadenza oltre la fine del successivo
esercizio

Scopo del CE:


Conoscere COME si è arrivati al risultato di esercizio, cioè conoscere le variabili causali che spiegano
perché:  l’impresa ha guadagnato (UTILE) R>C OPPURE  l’impresa ha subito una PERDITA R<C

Contenuto del CE:


RICAVI DI ESERCIZIO e COSTI DI ESERCIZIO

Operativamente il CE si basa sul principio di competenza economica, secondo cui contribuiscono a


formare l’utile di esercizio solo i costi e i ricavi di competenza di un esercizio.  Un ricavo è di
competenza di un esercizio se in quell’esercizio avviene l’effettiva alienazione «documentata» del bene
da parte dell’impresa (la consegna di un prodotto o l’erogazione di un servizio)  Un costo è di
competenza di un esercizio se fa riferimento a risorse utilizzate per produrre ricavi di competenza
dell’esercizio

I principi IAS prevedono la possibilità di presentare le voci di CE in due modi alternativi:  per natura,
ossia i costi sono aggregati secondo la loro natura (es. acquisti di materiali, costi del personale) e non
in base alla loro destinazione all’interno dell’impresa (es. produzione, trasporto..)  per destinazione o a
«costo del venduto», il quale classifica i costi secondo la loro funzione all’interno dell’impresa, ossia
come parte del costo di realizzazione dei beni venduti o, ad esempio, come costi di distribuzione e
amministrativi

La classificazione distingue ricavi e costi a seconda che derivino da attività in funzionamento o da


attività destinate a cessare; ciò consente di individuare i flussi che non incideranno in futuro sulla
gestione Il costo del venduto (cdv) rappresenta l’insieme delle risorse direttamente impiegate nella
realizzazione dei prodotti venduti o nei servizi erogati. Il costo del venduto non include risorse dedicate
alle attività di supporto (es spese amministrative o spese di distribuzione) e contabilizza direttamente i
costi sostenuti per i beni venduti anziché prodotti.
Costo del venduto = Esistenze iniziali di materie prime, semilavorati e prodotti finiti+ Acquisti di materie
prime e merci+ Costi industriali - Rimanenze finali di materie prime, semilavorati e prodotti finiti - Costi
patrimonializzati per lavori interni

L’ utile operativo rappresenta il risultato dell’attività principalecaratteristica- di un’impresa (con qualche


approssimazione in quanto nel valore della produzione sono incluse anche alcune attività
extracaratteristiche, es. fitti attivi) Se all’utile operativo si somma il risultato dei flussi economici derivanti
dalla gestione delle attività finanziarie, si perviene alla determinazione dell’utile lordo da attività in
funzionamento. Tale valore viene poi rettificato extra-contabilmente per tener conto delle differenze tra
bilancio civilistico e obblighi fiscali in modo da determinare il reddito imponibile Una volta detratte le
imposte si determina l’utile netto delle attività in funzionamento che costituisce la sintesi del
comportamento economico dell’impresa nell’arco dell’esercizio rispetto al suo funzionamento
continuativo

Il valore finale del CE, l’utile di esercizio, si ottiene sommando all’utile netto da attività in funzionamento
i ricavi o le perdite derivanti da attività destinate a cessare; questo valore sintetizza tutte le componenti
positive e negative di reddito che l’impresa ha generato nell’esercizio.
Il CE presenta questo valore suddiviso nella parte di pertinenza degli azionisti di maggioranza e di
minoranza Le imprese le cui azioni ordinarie sono negoziate sui mercati finanziari e le imprese che
hanno in corso l’emissione di azioni sono tenute a fornire un’ulteriore informazione, da iscrivere nel CE
a valle dell’utile di esercizio, l’utile per azione

La struttura scalare del CE consente di enucleare il contributo alla formazione dell’utile di differenti
gestioni e, in particolare:  Gestione caratteristica  Gestione finanziaria  Gestione fiscale  Gestione
delle attività destinate a cessare Il risultato della gestione caratteristica in particolare è espresso
dall’utile operativo o margine operativo netto (Mon) e rappresenta la capacità dell’impresa di creare
reddito attraverso le sole attività di tipo operativo, indipendentemente dalle modalità di finanziamento.

Analisi di bilancio •Scopo: comprendere la gestione aziendale, individuando sintomi ed indizi.


•Dimensioni di analisi: •Analisi interna vs. analisi esterna •Analisi statica (margini ed indici) vs. analisi
dinamica (flussi) •L’analisi è rivolta al controllo dell’equilibrio dell’impresa •L’impresa ha il fine dell’
economicità (creazione di ricchezza)

L’equilibrio reddituale si basa sulla capacità dell’impresa di produrre, per un tempo sufficientemente
esteso, reddito. Questo aspetto pone particolare attenzione alle relazioni esistenti tra componenti
positive e negative di reddito
L’equilibrio finanziario riguarda la valutazione della capacità di un’impresa di rispondere in modo
tempestivo ed economico agli impegni finanziari richiesti dalla gestione. Due dimensioni: 1. Finanziaria:
crediti/debiti (analisi struttura finanziaria in chiave statica e dinamica) 2. Monetaria: entrate ed uscite
L’equilibrio patrimoniale riguarda la relazione tra capitale proprio (netto) e capitale di debito derivante
da scelte di natura finanziaria

Analisi per indici  Gli indici di bilancio sono grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie,
combinate in modo da fornire indicazioni rispetto allo stato di salute di specifiche variabili aziendali. 
Esprimono un rapporto (da cui ‘ratios’, come sono definiti nel contesto anglosassone) tra valori di stato
patrimoniale e conto economico e talora valori di mercato, fornendo specifiche indicazioni sulla salute
dell’azienda.  Altri indicatori, di tipo assoluto, sono ottenuti per differenza di voci, esprimono
avanzi/disavanzi e si dicono margini • Offrono indicazioni di tipo “statico”, non “dinamico”.

Gli indici di redditività mettono a confronto una determinata configurazione di reddito con il capitale che
ha prodotto il reddito stesso.

Il ROE misura la convenienza, da parte degli operatori economici, ad investire, a titolo di capitale di
rischio, nella gestione aziendale, misurando la remunerazione percentuale del capitale di pertinenza
degli azionisti E’ un indicatore della profittabilità complessiva dell’impresa, risultante dall’insieme della
gestione operativa (capacità di trasformare gli input in output), della gestione finanziaria (impiego del
capitale in attività finanziarie e gestione delle fonti di finanziamento) e della gestione straordinaria
(relativa ad attività destinate a cessare) e fiscale.

Il ROI esprime una relazione tra il reddito riconducibile all’attività operativa ed il totale delle attività
(impieghi). Esso esprime quanto rende il capitale investito nella area operativa della gestione,
prescindendo dalle fonti di finanziamento

Return on Sales ROS rappresenta il rendimento sulle vendite, cioè il margine percentuale sul fatturato

La rotazione del capitale Pci investito esprime quante volte durante il periodo di osservazione il capitale
investito rientra in forma liquida tramite le vendite.

INDICI DI ROTAZIONE:
Rotazione attivo corrente --> mette a fuoco la capacità di «far girare» quegli investimenti che sono
fisiologicamente destinati a rimanere nell’attivo per un breve periodo

Rotazione magazzino --> mette a fuoco la capacità di trasformare velocemente i fattori produttivi e
vendere prodotti finiti. Esistono limiti fisiologici alla rotazione del magazzino legati p.es alle scorte
ottimali

INDICI DI DURATA:
Forniscono informazioni sulla capacità di un’azienda di incassare crediti. Esempio: durata media dei
crediti. Per il calcolo di questi indici le giacenze e i crediti medi dovrebbero preferibilmente essere
calcolati sulla base di numerosi dati rilevati nell’esercizio: dati mensili p.es così da rappresentare
realmente i valori medi di periodo; le vendite e gli acquisti giornalieri normalmente si calcolano
dividendo quelli annuali per 365
Attività correnti (AC) ulteriormente suddivise in:  Liquidità immediate (LI): risorse immediatamente
disponibili (cassa o equivalenti)  Liquidità differite (LD): attività che si prevedono liquide nei prossimi
mesi  Disponibilità (M): coincide con voce Rimanenze
Attività non correnti (AF)
Passività correnti (PC)
Passività non correnti (PF)
Mezzi propri (MP): patrimonio netto

Il tempo di scadenza delle fonti deve essere sincronizzato col tempo di recupero degli impieghi
L’attivo fisso dovrebbe essere finanziato prevalentemente con il passivo permanente
L’attivo corrente dovrebbe essere finanziato prevalentemente con il passivo corrente
Il passivo corrente dovrebbe essere estinto con il semplice ricorso alla liquidità corrente

MS = MP-AF MARGINE DI STRUTTURA


• MS>0 quando i mezzi propri finanziano completamente l’AF e in parte quello circolante
• MS<0 significa che parte dell’AF è coperto da debiti. La negatività del margine è considerata normale,
purché non accentuata.

CCN = (MP+PF)-AF CAPITALE CIRCOLANTE NETTO


• CCN>0 quando il passivo permanente (MP+PF) finanzia completamente l’AF e in parte quello
circolante CCN è la parte dell’AC finanziata da fonti durevoli
• Un giudizio positivo sulla struttura finanziaria prevede che CCN sia abbondantemente positivo
• Se CCN<0 significa che l’azienda sta finanziando con fonti di breve attività immobilizzate esponendosi
a rischi di natura finanziaria

MT = (MP+PF)-(AF+M) MARGINE DI TESORERIA ovvero: MT = (LI+LD)- PC

MT >0 quando il PC è coperto completamente con gli impieghi liquidi (immediati e differiti)
MT dovrebbe essere >0; se è negativo significa che l’impresa si trova in una zona di rischio finanziario
perché di fronte a una richiesta di rimborso immediato di debiti non avrebbe i mezzi monetari ordinari
per farvi fronte
Tuttavia un MT limitatamente negativo è considerato normale visto che è pressoché impossibile che vi
sia una richiesta contemporanea di rimborso immediato di tutti i debiti

Gli indici di liquidità esprimono la capacità dell’azienda di far fronte ai propri impegni tempestivamente,
economicamente e con i normali mezzi a disposizione.
La liquidità dipende da 2 fattori: • Corretta struttura fonti-impieghi (analisi del finanziamento dell’AC e
indici di liquidità) • Veloce ritorno del capitale investito (rotazione magazzino, durata crediti e durata
debiti)

Indice di disponibilità: (LI + LD + M) / PC

Nell’indice di disponibilità, l’attivo corrente (al numeratore) esprime l’ammontare delle risorse finanziarie
attualmente investite a breve termine che, convenzionalmente, dovranno tornare in forma liquida
nell’arco di 12 mesi; il denominatore, passivo corrente, esprime l’ammontare di fonti finanziarie che
dovranno essere rimborsate nell’arco di 12 mesi. • Per ritenere equilibrata la situazione occorre che i
rientri in forma liquida siano sufficienti a rimborsare i finanziamenti in scadenza. • In teoria un indice di
disponibilità intorno a 1 dovrebbe essere sufficiente. In realtà spesso il rientro delle rimanenze e anche
di alcuni crediti è solo convenzionalmente previsto entro l’anno. • E’ opportuno perciò che l’indice superi
l’unità per considerare la situazione equilibrata (non troppo inferiore a 2, preoccupante sotto 1,5:
dovrebbe essere tanto >1 quanto più bassa è la rotaz magazzino)

Test acido: (LI + LD) / PC

Questo indice tiene conto dei rischi di rientro delle scorte che vengono escluse dal numeratore e
pertanto è sufficiente un valore più basso L’indice è >1 se MT>0 e valori tra 0 e 1 se MT<0 Il dato si
considera corretto intorno all’unità. E’ ragionevole anche un indice inferiore a 1 purché non di molto.

Durata media dei debiti commerciali = Debiti commerciali medi / Acquisti giornalieri
L’elasticità della gestione è la sua capacità di riadattarsi convenientemente, con facilità ed in tempi
brevi, alle mutevoli condizioni dell’ambiente L’elasticità della gestione è tanto maggiore quanto più facile
è la possibilità di sostituire i fattori produttivi superati con fattori produttivi adatti alle nuove necessità I
fattori produttivi che influiscono maggiormente sul grado di rigidità della gestione sono i fattori
pluriennali (costituenti l’AF) Spesso il rischio si fronteggia sostituendo fattori rigidi con fattori elastici

Indice di rigidità degli impieghi: AF / CI


Indice di elasticità degli impieghi: AC / CI

ROD = OF / MT

Il costo dell’indebitamento risente, oltre che dei tassi di interesse effettivamente pagati sui debiti
finanziari, anche dell’apporto dei MT non esplicitamente onerosi (ex. Debiti vs fornitori e TFR) Quanto
più elevato è il peso dei MT NON ONEROSI, tanto più basso risulterà il costo dell’indebitamento Il
costo del solo indebitamento finanziario è evidenziato da un indice in cui al denominatore sono
evidenziati solo i debiti ONEROSI

Il beneficio esiste SOLO se ROI > ROD Effetto leva esiste quando una variabile si modifica più che
proporzionalmente rispetto alla variazione di un’altra La leva finanziaria mette in luce come la redditività
del patrimonio netto (ROE) risente in modo più che proporzionale delle variazioni della redditività del
capitale investito (ROI) data la presenza dell’indebitamento
Quindi: se ROI>ROD all’impresa conviene, in caso di aumento delle dimensioni, fare ricorso al capitale
di credito L’effetto di leva è l’effetto trasferito dal ROI al ROE in relazione all’altezza dell’indebitamento
in misura del differenziale di leva (ROI-ROD) (spread) Esso è: •leva positiva: se R.O.I.>ROD
(EFFETTO MOLTIPLICATORE DEL R.O.E.) •leva negativa: se R.O.I.< ROD (EFFETTO RIDUTTORE
DEL R.O.E.) La leva è un’arma a doppio taglio

La contabilità industriale o direzionale (CoDir o management accounting) è il processo che fornisce le


informazioni utilizzate dal management per pianificare, porre in atto e controllare le attività di
un’organizzazione. Include: identificazione, misurazione, accumulo, analisi, preparazione,
interpretazione e comunicazione delle informazioni necessarie al management per lo svolgimento delle
proprie funzioni Le informazioni di contabilità industriale sono informazioni riepilogative e assemblaggi
di dati operativi elementari

A differenza della contabilità generale, la contabilità analitica non si limita a classificare, nel piano dei
conti, le voci di costo e di ricavo “per natura”, ma ne dà anche una lettura “per destinazione”. Ogni volta
che una risorsa viene consumata, il sistema di CoA ne associa il costo relativo a un “oggetto di costo”,
ovvero all’unità organizzativa e/o prodotto che ne è responsabile.
Grazie alla classificazione “per destinazione”, la CoA consente di rispondere a 3 diversi obiettivi:
1. Determinare correttamente il valore delle scorte di semilavorati e di prodotti finiti: tale
valorizzazione richiede che un’impresa sia in grado di determinare quali risorse siano state
utilizzate per produrre il semilavorato e quale ne sia il valore; la CoA registrando quale prodotto
consuma ciascuna risorsa consente di ottenere questa informazione
2. Misurare le prestazioni di una unità organizzativa: i risultati di una unità organizzativa
dipendono dalle risorse che utilizza (i costi) e dai risultati che produce ( i ricavi). La CoA
identifica le risorse che sono utilizzate da ciascuna unità organizzativa, quindi le informazioni
che essa produce sono funzionali alla misura delle prestazioni
3. Rilevare il livello di profittabilità dei prodotti: la profittabilità dei prodotti è importante per
decidere correttamente il mix produttivo di un’azienda e per supportare le scelte di make or buy.
La CoA, rilevando i costi di ciascun prodotto consente di confrontarne costi e ricavi e, quindi, di
misurarne la profittabilità

Costo (contabilità industriale): la misura monetaria delle risorse consumate in attività finalizzate ad un
qualche scopo.
Costo (contabilità esterna): misura del valore di una transazione con economie terze.
Costo (contabilità analitica): valore che esprime l’impiego di risorse per la realizzazione dei processi di
trasformazione.

Oggetto di costo (cost object): è il termine tecnico che indica lo scopo per il quale i costi sono misurati 
Deve essere sempre specificato e compreso in modo chiaro  Può essere più o meno ampio a seconda
degli scopi della rilevazione.

COSTI DIRETTI: qualunque costo riconducibile oggettivamente ed in modo economicamente


conveniente ad un oggetto di costo in quanto causati dallo stesso
COSTI INDIRETTI: sono elementi di costo riconducibili a, o causati da, 2 o + oggetti di costo e non
oggettivamente riconducibili ad alcun singolo oggetto separatamente

I costi di prodotto rappresentano il valore delle risorse associabili in modo diretto o indiretto, alla
realizzazione di un prodotto/servizio
I costi di prodotto possono essere ulteriormente suddivisi in:
 costi di lavoro diretto, relativi agli addetti alle operazioni di trasformazione fisica e assemblaggio
 costi di materiali diretti, relativi agli acquisti esterni di materie prime, semilavorati e componenti
associabili direttamente alla realizzazione di un singolo prodotto/servizio
 costi indiretti di produzione o overhead di produzione, cioè costi associabili direttamente all’attività
produttiva nel suo complesso, ma non alla realizzazione di una singola unità di prodotto; vengono
convenzionalmente suddivisi tra costi indiretti fissi, indipendenti dal volume produttivo (affitti,
ammortamenti, assicurazioni), e costi indiretti variabili, dipendenti cioè dal volume produttivo (ad
esempio costo del lavoro indiretto dovuto ad attività di supervisione, manutenzione, controllo e costi di
energia)

I costi di periodo comprendono attività non direttamente associabili alla realizzazione di un prodotto.
Rientrano in particolare in questa categoria i costi di ricerca e sviluppo e le spese amministrative
generali o di vendita

Una configurazione di costo è un graduale addensamento di oneri diretti e indiretti riferibili ad un


determinato oggetto di calcolo. Tale addensamento può spingersi a comprendere tutti i costi riguardanti
l’oggetto (full costing) o fermarsi a livelli intermedi, ognuno dei quali è caratterizzato dalla inclusione nel
calcolo di certi oneri e dalla esclusione di altri

Costo primo è il costo delle materie prime sommato al costo della manodopera diretta e aggiungendo
alcuni costi speciali da imputare in modo diretto al singolo prodotto. Il costo primo è oggettivo, in quanto
non contiene ripartizioni arbitrarie né di spese generali industriali da imputare al singolo prodotto, né di
spese generali; per cui è detto costo diretto, ed è usato sia per gli acquisti di materie prime e sia per la
valutazione delle rimanenze.
Costo industriale, detto anche costo di fabbrica o costo di costruzione, è il costo che si ottiene
aggiungendo al costo primo i costi fissi dovuti alle spese generali industriali, come la retribuzione del
personale tecnico dell'impresa, gli ammortamenti di beni strumentali destinati alla produzione; si
escludono le spese generali amministrative, commerciali, finanziarie e tributarie; cioè mettiamo solo le
spese necessarie come processo per produrre il prodotto. Il costo industriale ci serve per scegliere tra
diversi sistemi di lavorazione e anche per valutare le rimanenze dei prodotti finiti o in corso di
lavorazione.
Costo complessivo è quello che si ottiene aggiungendo al costo industriale la quota di costi
amministrativi, commerciali, finanziari, tributari, ecc. necessari per mettere su l'impresa. Nel costo
complessivo devono essere compresi tutti i costi secondo la contabilità a costi pieni, infatti il costo
complessivo è un costo pieno, ma si esclude lo stipendio per l'attività di direzione dell'imprenditore, se
non lavora nell'azienda con altre funzioni.
Costo economico-tecnico è quello ottenuto aggiungendo al costo complessivo alcuni oneri figurativi,
che non sono spese reali sostenute dall'azienda, ma sono elementi di costo da inserire per valutare la
convenienza economica dell'impresa. I costi da aggiungere sono: a) stipendio per l'attività direzionale
dell'imprenditore, cioè lo stipendio teorico che avrebbe percepito l'imprenditore se avesse lavorato
come direttore generale presso un'altra impresa; b) fitti attivi figurativi, cioè il canone di locazione che
l'azienda avrebbe percepito se avesse dato in affitto a terzi gli edifici di proprietà dell'imprenditore, nei
quali è ubicata l'azienda. c) interessi attivi di computo, cioè gli interessi che avrebbe percepito
l'imprenditore se avesse impiegato i suoi capitali in € presso le forme di investimento alternative,
bancarie o finanziarie.

Si definiscono fissi i costi che, nell’ambito di un intervallo significativo di variazione del livello di attività e
nel breve periodo, rimangono inalterati, variabili gli altri costi; spesso si introduce anche una categoria
intermedia di costi, detti misti, il cui andamento è rappresentato da una curva spezzata (costi a
“gradino”) o da costi composti da una parte fissa e una variabile (spesso indicati come “semivariabili”).
La classificazione dei costi in evitabili e non evitabili distingue i costi sulla base della loro rilevanza
decisionale; essa quindi deve far riferimento a una specifica decisione (ad esempio un aumento del
livello produttivo, una ridefinizione del mix o una scelta di make or buy) I costi evitabili sono quelli
influenzati dalla decisione, mentre i costi non evitabili sono quelli che non dipendono da essa e che
verranno comunque sostenuti, qualunque ne sia l’esito. Nell’analizzare una decisione quindi bisognerà
tenere conto dei soli costi evitabili

Le “regole” del sistema di rilevazione dei costi di prodotto sono, in generale rappresentabili attraverso 4
diverse decisioni. Le prime 2 sono relative alla definizione stessa di “costo”, generalmente inteso come
“valore delle risorse utilizzate”. E’ necessario precisare:  il set delle risorse che si vogliono associare al
prodotto e/o all’unità organizzativa (full costing vs direct costing)  le modalità di valorizzazione di tali
risorse (costi storici vs costi standard)
Le altre 2 decisioni analizzano invece le vere e proprie modalità di attribuzione delle risorse ai prodotti;
in questo senso i sistemi divergono a seconda che:  i costi indiretti vengano attribuiti ai prodotti senza
l’impiego di odc intermedi sulla base di criteri di proporzionalità rispetto ad una base di imputazione o
rispetto a più basi di imputazione (base unica o base multipla)  i costi indiretti vengano allocati su odc
intermedi (centri di costo) e quindi ripartiti direttamente tra i prodotti (sistemi a 1 stadio) o esistano
meccanismi di ribaltamento (sistemi a 2 o più stadi)  l’attribuzione dei costi avvenga secondo principi
di causa-effetto o secondo logiche di proporzionalità (job costing, process costing, activity based
costing)

Nel DIRECT COSTING vengono associati al prodotto solo i costi di cui è direttamente responsabile
(lavoro diretto e materiali diretti, principalmente)
Nel FULL COSTING viene attribuita ai prodotti anche una quota dei costi indiretti, secondo modalità
che variano in funzione dello specifico criterio di rilevazione dei costi adottato.

Una soluzione ibrida tra FULL e DIRECT COSTING è costituita dai sistemi di tipo DIRECT COSTING
EVOLUTO; in essi, ai prodotti vengono attribuiti anche i costi delle risorse indirette “specifiche” (ad es
l’ammortamento di un impianto dedicato esclusivamente alla realizzazione di una data tipologia di
prodotto)

Nei sistemi a COSTI STORICI ci si limita a rilevare, a consuntivo, il valore delle risorse utilizzate per la
realizzazione di ciascun prodotto
Nei metodi a COSTI STANDARD invece, viene definito, in sede preventiva, un valore obiettivo del
costo di un prodotto; il confronto tra costo consuntivo e il valore di riferimento misura quanto l’impresa
sia riuscita ad ottenere il prodotto in maniera efficiente.
Una soluzione ibrida è costituita dai COSTI NORMALIZZATI, dove la rilevazione dei costi diretti avviene
a consuntivo e la ripartizione dei costi indiretti si basa su valori standard

Il RIBALTAMENTO dei costi dalle unità organizzative ai prodotti crea problemi differenti a seconda delle
attività svolte nell’unità organizzativa. Una distinzione importante è tra risorse impiegate in attività
primarie e in attività di supporto
Le risorse connesse con le attività primarie possono infatti essere associate direttamente al processo di
realizzazione dei prodotti, mentre le risorse utilizzate per svolgere attività di supporto hanno come
momento intermedio l’impiego da parte delle attività primarie; le attività di supporto rendono possibili le
attività primarie, quindi vengono utilizzate solo in modo indiretto dai prodotti (es gestione del
personale).
Nella pratica si possono adottare 3 diverse soluzioni:
1) i costi delle attività di supporto NON vengono allocati ai prodotti, è ciò che accade nei sistemi
direct costing o full costing a costo pieno industriale
2) i costi delle attività di supporto vengono allocati DIRETTAMENTE ai prodotti, secondo modalità
analoghe a quelle utilizzate per attribuire i costi delle attività produttive. E’ una soluzione che
porta in genere a risultati poco precisi;
3) i costi delle attività di supporto vengono dapprima ribaltati sulle unità organizzative che
svolgono attività produttive (centri produttivi), aumentando quindi i costi indiretti che fanno capo
a ciascun centro produttivo; in questo modo, quando i costi indiretti delle attività produttive
vengono ripartiti tra i prodotti, essi sono comprensivi anche dei costi relativi alle attività di
supporto (contabilità a centri di costo)
I principali metodi di rilevazione dei costi dei prodotti applicati nella pratica sono:  job costing  process
costing  activity based costing (ABC) I 3 metodi si distinguono per l’insieme delle voci che vengono
attribuite ai prodotti sulla base delle relazioni causa-effetto e di quelle invece per le quali ci si limita a
una ripartizione di tipo proporzionale

Una decisione di breve periodo  presenta effetti limitati nel tempo  non modifica in modo sostanziale
le risorse dell’impresa Possibili decisioni A. Variazione contenuta del volume di produzione quando non
richieda un incremento delle capacità delle risorse aziendali  ANALISI PORTAFOGLIO PRODOTTI E
SEGMENTI (SCELTE DI MIX)  INTRODUZIONE NUOVO PRODOTTO B. Accettare o meno un ordine
relativo ad un cliente non strategico, quando non si modifica la posizione competitiva dell’impresa C.
Make or buy per operazioni non critiche, che non impegni l’impresa per un lungo arco di tempo D.
Analisi costi-volumi-risultati

Criterio di scelta: impatto sulla creazione di ricchezza  Poiché nel breve termine:  Trascurabilità della
distribuzione temporale degli impatti economico finanziari  No investimenti in attivo fisso  Si ipotizza
che le vendite coincidano con gli incassi ed i costi con gli esborsi  Quindi:  L’impatto della decisione
sulla ricchezza coincide con l’impatto sul Cash Flow del primo esercizio.  Poiché R =incassi e C
=esborsi, allora Cash Flow =R –COSTI EVITABILI

Valutazione profittabilità dei prodotti con risorse scarse: si tratta delle scelte relative alle combinazioni
delle produzioni maggiormente convenienti in relazione alla composizione dei margini di ciascun
prodotto in portafoglio ed in presenza di vincoli di mercato e di capacità

Eliminazione di una linea di prodotto: tale analisi consiste nel confronto tra i costi e i ricavi relativi a
corsi alternativi di azione, al fine di definire il risultato differenziale scaturente da una decisione rispetto
alla situazione di partenza. Quindi nel calcolo differenziale incidono solamente i costi e i ricavi rilevanti,
cioè i valori che sono evitabili in situazioni alternative rispetto a quella di partenza o che si generano
solamente in esse. I costi irrilevanti (ineliminabili),ovvero presenti nella stessa entità in tutte le
alternative messe a confronto, non incidono nel calcolo differenziale.  impiego del direct costing
evoluto

Introduzione di un nuovo prodotto:  Devono essere distinti 2 casi:


 Insaturazione della capacità produttiva:  se il MDCu/h, è inferiore a ciascuno di quelli dei vecchi
prodotti, allora verrà destinata al nuovo prodotto solamente la c.p.residua;  se il MDCu/h è superiore a
quello di uno o più degli altri prodotti (vecchi), conviene spingere i volumi del nuovo prodotto oltre i
valori permessi dalla c.p. residua, diminuendo i volumi dei prodotti a MDCu/h più basso (punto
successivo)
 Saturazione della capacità produttiva:  si tratta di verificare a quale livello della scala di redditività
(MDCu/h)dei prodotti si inserisce il nuovo prodotto e operare una sostituzione dei prodotti meno
redditizi con quello nuovo, in modo tale da assorbire la quantità di risorsa resasi disponibile dalla
rinuncia a fabbricare i vecchi prodotti

Accettazione di un nuovo ordine: un altro caso di applicazione dell’analisi differenziale, in cui assume
importanza la distinzione tra costi rilevanti e costi irrilevanti, è quello dell’accettazione di un nuovo
ordine Nel breve periodo non è sempre opportuno rifiutare gli ordini con prezzi inferiori al costo pieno

Make or Buy?
CASO A: Limitatezza della struttura produttiva di fronte alla aleatorietà delle variazioni nella domanda di
mercato.
CASO B:Indisponibilità delle risorse tecnologiche e delle competenze necessarie per eseguire
all’interno determinate lavorazioni (scelta strategica sulle dotazioni tecnologiche)
CASO C: Disponibilità interna sia tecnologica sia di capacità, ma dirottamento esterno di certe fasi
produttive per motivi di convenienza economica  Per concentrarsi sul core business  Per svolgimento
di servizi di supporto (es. manutenzione, trasporto, pulizia)  Per produzione di componenti  Per
svolgimento di fasi estreme o marginali della lavorazione
I costi futuri differenziali: rileviamo/stimiamo tutte e sole le voci di costo che subiscono una variazione
nel passaggio da un’alternativa all’altra; si hanno costi cessanti e costi sorgenti  COSTI CESSANTI:
oneri che l’impresa non dovrà più sostenere laddove decida di passare dal make al buy.  COSTI
SORGENTI:oneri che l’impresa dovrebbe sopportare nel caso si ricorresse al mercato esterno (buy) 
Siamo in una certa situazione (es.Make)e vogliamo decidere se passare all’altra: in tal caso
consideriamo l’alternativa e paragoniamo i costi cessanti a quelli sorgenti  Dobbiamo decidere ex novo
per una certa alternativa: paragoniamo i costi sorgenti nei due casi

Analisi costi-volumi-risultati:
OBIETTIVO: studiare gli effetti sul RO indotti da variazioni nei volumi dei beni effettivamente prodotti e
venduti Modello che permette di identificare gli effetti sul reddito di alternative connesse alla definizione
dei costi, dei prezzi di vendita e delle quantità di output, e più in particolare come devono modificarsi i
livelli di output per:  raggiungere il pareggio tra costi e ricavi  ottenere certi obiettivi prefissati di
profitto, ossia di reddito operativo

Se il livello di P è tale che (P-CVu)>0, allora l’azienda sarà in utile a condizione che ad un dato livello
del prezzo le quantità vendute riescano a superare il punto di pareggio

Margine di sicurezza MS indica di quanto si possono ridurre le vendite (in % sul fatturato previsto)
prima di entrare in zona di perdita

Leva operativa:
Un effetto leva si ha quando una variabile si modifica più che proporzionalmente rispetto alla variazione
di un’altra:  Il RO, dipendendo dalla differenza di due fattori, uno variabile (MDCT)ed uno costante
(CF),risente delle variazioni del volume in modo più che proporzionale  Assumendo costanti tutte le
altre variabili, il meccanismo della leva operativa consente di spiegare le variazioni del risultato
operativo (ad es.rispetto all’anno precedente)
Quanto più elevato è il rapporto MDCT / RO, tanto maggiore sarà l’effetto di amplificazione. Il rapporto
dipende dall’incidenza dei CF sul totale dei costi operativi: quanto più alta è tale incidenza, tanto più
forte sarà l’effetto di amplificazione delle variazioni del volume di attività. L’ammontare dei CF viene,
pertanto, definito il FULCRO della leva operativa

Rischio operativo di un’azienda è espresso dalla probabilità più o meno elevata di subire risultati
reddituali particolarmente positivi o particolarmente negativi in relazione al fluttuare dei volumi di
produzione e di vendita L’elasticità operativa è rappresentata dall’ampiezza della forbice fra ricavi e
costi totali prima e dopo il punto di pareggio
Simmetria della forbice:  Le aziende con struttura rigida dei costi (forbice ampia) reagiscono male a
diminuzione nei volumi ma ottengono grandi vantaggi da aumento dei volumi  Le aziende con struttura
flessibile dei costi (forbice stretta) non risentono in modo pesante da contrazioni nei volumi ma per
contro vedono migliorare lentamente i propri risultati economici all’aumentare dei volumi (aumentano i
ricavi ma rapidamente anche i costi) Il grado di rischio operativo di un’impresa è legato alla sua
configurazione strutturale e in particolare alle sue scelte di dimensionamento, di meccanizzazione, di
automazione e di estensione verticale

B2B: business to business


B2C: business to consumer

Per valutare la bontà della progettazione organizzativa, bisogna scegliere le misure di performance con
la triplice prospettiva.

Gli obbiettivi individuali e organizzativi devono essere compatibili altrimenti vi è alienazione e dunque
meno performance. Per fare ciò si punta sul relcutamento di risorse umane particolari e malleabili.

La gestione delle risorse umane (dall'inglese Human Resource Management) è una funzione aziendale
che riguarda la gestione del personale nel suo più vasto significato.
In diritto con relazioni industriali si intende la moderna disciplina giuridica sorta agli inizi degli anni
novanta del Novecento, che studia i rapporti tra stato, imprese, sindacati e lavoratori.
Il sistema incentivante (o sistema premiante), in economia aziendale, indica il sistema operativo
dell'azienda volto ad allineare il comportamento delle risorse umane alle aspettative
dell'organizzazione, incentivando i comportamenti desiderati e disincentivando quelli non desiderati.
L'organigramma è la rappresentazione grafica di una struttura organizzativa corrente o in un certo
momento storico.
Commodity: prodotto pressocchè indifferenziato in cui il cliente si solo basa sul prezzo.
es. zucchero, sale, kiwi, mattoni, sabbia. Forte competizione sui prezzi, che blocca nuove imprese.
Italcementi, l'ingegnere DA cercava di rendere tutto efficiente per diminuire i prezzi.
Funzioni corporate: vendita, finanza,
Non ha senso fare job enlargement se la mansione aggiunta non è correlata con quello che
naturalmente è il tuo lavoro (es. Far pulire le cose a un medico).
Per il job enrichment non sempre qualcuno vuole fare carriera.
Carriere verticali possono portare a farti assumere ruoli che non sai gestire in quanto non sei formato
per farlo (es. Promuovere un tecnico).
Carriere orizzontali.
È difficile coordinare professionisti, serve standardizzazione dei risultati e autorità, altrimenti ognuno
pensa che il suo lavoro sia il più importante (es. Consiglio del corso degli studi).
Formalizzazione: standardizzare e coordinare.
Burocrazia: strumento per standardizzare e uniformare i comportamenti al fine di servire prodotti e
servizi omogenei. Ridurre cioè comportamenti indesiderati attraverso la formalizzazione e come base
per sanzionare.
Corruzione: tentare di far sviare dalle norme burocratiche.
Comportamenti elusivi: che si insinuano nelle norme e nelle procedure per "fatta la legge, trovato
l'inganno".
Mansione si svolge, ruolo si interpreta.
Business law firm: creare studi associati di legali che associano molti professionisti, per creare delle
realtà che va incontro ai clienti, offrendo servizi ampi a costi ridotti.
Equity: mezzi propri di un’impresa.
Staff: amministrativi, risorse umane. Supporto alla line (parte che si occupa di fare ciò per cui è nata
l'organizzazione, cioè il core businnes).

Formazione: strumento per realizzare standardizzazione competenze, componente della microstruttura.


Trasmettendo conoscenze.
Capacità: elementi stabili nel tempo che fanno parte del dna dell'individuo.
Competenze: elementi sviluppabili, acquisiti trammite la formazione.
Competenze chiave: aree di competenza in cui l'organizzazione si è consolidata. L'azienda si fonda
sulle sue risorse e ha senso di esistere in qua0nto aggregato di competenze.
Comunità di pratiche: individui che condividono gli stessi interessi professionali, competenze, pur non
avendo legami operativi.
Motivazione e capacità determinano prestazioni.
Fattori igienici: sono fattori che non motivano ma, se non vengono soddisfatti, producono malcontento
ed insoddisfazione. Rientrano fra questi per esempio:
•Supervisione da parte dei superiori;
•Le politiche delle risorse umane;
•Le condizioni di lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio);
•Le relazioni interpersonali;
•La sicurezza del lavoro;
•Il rapporto tra vita professionale e personale.
Fattori motivanti: sono quei fattori che appagano bisogni superiori e che portano la persona a una
maggiore motivazione e produttività sul lavoro. Nel momento in cui non dovessero essere soddisfatti,
questi fattori non comportano l'insoddisfazione dell'individuo.
Rientrano in questa categoria per esempio:
•Il riconoscimento dei risultati raggiunti;
•La responsabilità;
•Lavoro qualificante;
•La crescita professionale;
•L'avanzamento nella carriera.

Affiliazione: senso di appartenenza.


Successo, potere, affiliazione: 3 principali spinte motivazionali.
Teoria dei rinforzi: bastone e carota.
Rinforzi positivi: difficili da mantenere per via delle risorse.
Rinforzi negativi: a lungo andare demotivano.
Teoria del goal setting: misurare prestazioni e gli obiettivi devono essere specifici per condurre a
prestazioni più elevate e devono essere difficili e sfidanti poiché le persone si impegnano di più per le
attività difficili rispetto a quelle facili.
Possibile che gli obbiettivi del progetto siano in contrasto con gli obbiettivi dell'azienda. Rischio di
azienda in un'azienda.
Teoria dell'equità: l'individuo è motivato o meno se percepisce equità all'interno dell'organizzazione.
Equità distributiva: rapporto tra quanto i singoli danno e quanto ricevono, tale rapporto dovrebbe essere
uguale per tutti.
Equità procedurale: processi decisionali equi e trasparenti, tali che siano compresi dagli individui.
Esperimenti di Mayo: mettendo delle pause, colazione al mattino, la produttività è aumentata. Togliendo
poi sia pause che colazioni, la produttività si è mantenuta. Persone consapevoli di essere un gruppo: il
fatto di essere state informate di essere sotto osservazione con i suoi esperimenti, ha aumentato la
motivazione del gruppo.
Dove ci sono gruppi, ci sono conflitti. Essi devono essere prevenuti e gestiti.
Team non gerarchici: ogni team ha una standardizzazione dei risultati. Appiattimento
dell'organizzazione, richiede sponsor interni (persone con un certo carisma, fortemente convinte della
validità di ciò che si sta facendo, che fungono da motivatori, che comunicano entusiasmo). Il gruppo
deve maturare, avere pazienza e tempo per avere risultati.
Fase di norming: consolidare equità, regole chiare, norme di comportamento, all'interno del gruppo.
Fase di performing: il gruppo è giunto a un momento in cui si propone di raggiungere alto livello di
riconoscimento sociale, esterno.
Ampiezza del controllo: persone o posizioni dipendenti dallo stesso responsabile.
Ampiezza manageriale: mansioni dipendenti da un maneger.
Unicità del comando: un'unità organizzativa deve ricevere ordini da un solo responsabile.
Più standardizzazione --> più possibile ampiezza del controllo.
Il proliferare delle posizioni (struttura verticale) genera lentezza e costi.
Serve ampiezza tale da garantire la governabilità.
Unità di linea: attività core dell'azienda.
Unità di staff: ?

Tenere insieme la mansioni più interdipendenti per minimizzare costi di transazione (passaggio di
risorse) e di coordinamento.
Il raggruppamento tende a minimizzare i costi transazionali.
La divisione in unità organizzative vanno fatte privilegiando le interdipendenze più forti, tali suddivisioni
creano barriere che vanno gestite. Coordinamente tra unità organizzative.
Quali attività che rientrano nella azienda ha senso farli fare all'interno dell'azienda e quali all'esterno?
Complessità descrittiva: più è alta è più alti sono i costi transazionali.
Specificità: quanto l'attività è customizzata, quanto necessita di investimenti relazionali specifici. Più
specificità, più alti sono i costi transazionali.
Incertezza: diamo all'esterno attività stabili, perchè siano convenienti.
Un'impresa ha senso di esistere in quanto produce delle corecompetness (competenze core).
La competenza core ha costi elevati.
Resource view: agglomerato con risorse chiave.
Criteri di raggruppamento numerico: numero individui all'interno ragionevole, controllabile da un
responsabile. Raggruppare posizioni omogenee, intercambiabili. Se c'è necessità di garantire turni, si
organizzano le unità in modo da avere le risorse. Standardizzare, proceduralizzare (visione
meccanica). Nel caso BEP le unità di avvocati si occupavano della stessa materia, le unità
organizzative erano più piccole per aumentare sinergie, ecc.
Criteri di raggruppamento orientato all'input: alle CI, alle risorse, ai mezzi. Mezzi tipo: competenze (con
relativa standardizzazione), funzione svolta (implicano determinate competenze). Esso privilegia
obbiettivi di efficienza (riduzione dei costi), in quanto unità organizzative specializzate consente il
raggiungimento di economie di scala. Economie di specializzazione: aggregati di competenze,
Criteri di raggruppamento orientato all'output: prodotti (strutturarsi in unità organizzativa ciascuna che si
occupa di un prodotto), clienti (una banca in base al patrimonio gestito), base geografica.
I criteri spesso si sovrappongono aumentando la complessità. Coordinamento sul prodotto, cliente:
tutte le funzioni relative allo sviluppo del prodotto vengono raggruppate in una unità organizzativa per
essere più vicine al prodotto, al cliente. Qualsiasi modifica sul prodotto è più difficile da sviluppare se il
raggruppamento è invece orientato all'input. A volte c'è un tema di interdipendenze spaziotemporali, ha
senso dunque avere funzioni replicate per ogni area geografica, al costo di perdere economia di scala
per produrre sinergia.
Meccanismi di interazione: si avvalgono anche dei meccanismi di coordinamento.
Soluzioni di coordinamento di tipo organizzativo (strumenti organizzativi): ciò che può trovare
collocazione in un organigramma:
Soluzioni di coordinamento di tipo gestionale/manageriale: senza configurazione di una figura di
coordinamento (es. attribuzione di un incentivo/premio).
Mutuo adattamento:
Ruoli di collegamento (di tipo organizzativo):
manager coordinatori possono integrare diverse unità organizzative e hanno responsabilità su obbiettivi
specifici, non dedicate a sole due unità. I manager possono essere responsabili di un'unità
organizzativa volta al coordinamento.
Team interfunzionali: il team pesca dalle diverse unità organizzative. BPR business process
engeneering: magari fai bene il tuo lavoro ma sei organizzato male, occorre riprogettare i processi.
Reingegnerizzazione dei processi. I sistemi informativi costringono a praticare il bpr. Steering
commitee: comitato direttivo. CTO: chief technology office.
M (organizzativo):
T(organizzativo):
Sistema di pianificazione e controllo(gestionale): SAP..........
funzioni di staff: attività trasversali di supporto all'intera organizzazione.
BU: Business unit.
chi è responsabile di una divisione è responsabile di mansioni diverse.
Struttura divisionale: se una unità è come un'azienda all'interno di un'azienda, c'è un problema. Oppure
replicazione di funzioni in diverse strutture.
Glocal:
Si cerca di dare indicazione di strutture idonee per determinate situazioni.
Just in time: organizzazione pull: produrre su richiesta a scorte circa zero.
Stakeholder: soggetti che hanno interessi all'interno dell'azienda
bottom line: rendita azienda, profitto
incertezza: legata al tasso di cambiamento dell'ambiente e difficoltà di prevedere.
Sono noti i possibili scenari ma non è possibile associarne le probabilità.
Rischio: sono noti gli scenari ed è possibile associarne le probabilità.
ignoranza: non sono tutti noti gli scenari.
Fonte di incertezza: es normative ambientali.
Complessità:
Outsourcing: esternalizzazione dei processi di supporto dal core business
Steering committees: comitato guida di persone con compiti decisionali di tipo strategico
Massa Critica: indica in generale una soglia quantitativa minima oltre la quale si ottiene un mutamento
qualitativo.
Economia di scala: relazione esistente tra aumento della scala di produzione (correlata alla dimensione
di un impianto) e diminuzione del costo medio unitario di produzione.
Real estate: beni immobili
Jit: just in time
problem setting: Processo teorico e pratico che serve a trasformare un disagio in un problema, in una
questione ben definita. Precede il problem solving, che trasforma il problema ben definito in un
progetto, da gestire secondo le tecniche del project management. Il problem setting risponde alla
domanda: che cosa fare?
Just in time: Il just in time (spesso abbreviato in JIT), espressione inglese che significa "appena in
tempo", è una filosofia industriale che ha invertito il "vecchio metodo" di produrre prodotti finiti per il
magazzino in attesa di essere venduti (detto logica push) passando alla logica pull secondo cui occorre
produrre solo ciò che è stato già venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi.
Incrementalismo: Qualsiasi metodo di raggiungere un obiettivo mediante una serie di incrementi
graduali, o piccoli passi.
Stakeholder: Ciascuno dei soggetti direttamente o indirettamente coinvolti in un progetto o nell'attività di
un'azienda.
Capitale netto: consistenza del patrimonio di proprietà dell'impresa.
Capitale sociale: capitale contribuito alla società da parte dei soci. Il capitale è indicativo delle risorse
cui l'azienda può contare da parte dei propri azionisti.
Incetta: raccolta condotta con metodica continuità a fini speculativi o politici.
Mercato dei capitali: complesso delle emissioni e delle negoziazioni di titoli.
I finanziamenti esterni sono prestiti ottenuti da terzi. Essi si differenziano in debiti di finanziamento e
debiti di funzionamento.
Debiti di finanziamento: sono i prestiti che l’azienda riesce ad ottenere dai terzi (banche, altre società,
finanziatori, ecc..). Queste somme devono essere restituite alle scadenze convenute e, periodicamente,
l’imprenditore è tenuto a pagare al creditore gli interessi convenuti.
Debiti di funzionamento: sono le dilazioni di pagamento che l’azienda riceve dai propri fornitori. In
questo caso l’azienda non riceve dal fornitore del denaro ma evita un esborso immediato di mezzi
monetari.
Se, ad esempio, il nostro imprenditore, acquista della merce e ottiene di pagare a 60 giorni, egli evita di
avere un’uscita immediata di denaro. L’uscita di denaro si avrà solo alla scadenza dei 60 giorni, per cui
il fornitore finanzia l’azienda in questi 60 giorni.
I debiti di funzionamento non prevedono il pagamento di un tasso di interesse, poiché il fornitore, nel
fissare il prezzo di vendita terrà conto anche delle condizioni di pagamento e, in genere, fisserà un
prezzo più basso per il pagamento in contanti e uno più elevato nel caso in cui il cliente chieda una
dilazione di pagamento.
Fair value: il corrispettivo al quale un'attività può essere scambiata, o una passività estinta, tra parti
consapevoli e disponibili, in una transazione tra terzi indipendenti.
Costo storico: Criterio di valorizzazione in base al costo di acquisizione, determinato; dal costo di
acquisto; dal costo di approvvigionamento (costo di acquisto più i costi accessori di diretta imputazione
quali i costi di imballaggio, trasporto, sdoganamento ecc.); dal costo di produzione.
Attività: sono i valori, di segno positivo, attribuito agli impieghi esistenti in un dato momento, costituenti
l'attivo circolante e l'attivo immobilizzato.
Passività: sono i valori, di segno negativo, attribuiti ai valori di breve, medio e lungo termine. Distinto in
mezzi propri (patrimonio netto) e mezzi di terzi (passivo patrimoniale).
Capitale di funzionamento: complesso di utilità economiche (beni materiali, beni immateriali,
potenzialità) e obbligazioni (componenti negativi, passività).
Joint venture: contratto con cui due o più imprese si accordano per collaborare al fine del
raggiungimento di un determinato scopo o all'esecuzione di un progetto.
MDCT: margine di contribuzione totale (ricavi totali - costi totali).
MDCu: margine di contribuzione unitario (prezzo - costo unitario).
MDC%: margine di contribuzione percentuale [(MDCT / ricavi totali)%].
Capacità produttiva: volume di produzione per unità di tempo cui è associato il costo medio unitario
minore.
Esternalizzare: trasferire servizi e funzioni interni a un'azienda a fornitori esterni.
Risultato operativo RO: differenza tra il valore della produzione ottenuta e il costo della produzione
stessa.
Margine di sicurezza MS: indica di quanto si possono ridurre le vendite (in % sul fatturato previsto)
prima di entrare in zona di perdita.
Ricavi Totali RT.
Reddito Netto RN: RT-CT.
Capitale Netto CN.
Oneri Finanziari OF.
Mezzi Terzi MT.
Mezzi Propri MP.
Ricavi di Vendita V.
Capitale investito CI: totale attività, totale passività.
Return On common Equity ROE: RN/AC
Return On Investment ROI: RO/CI
Return On Sales ROS: RO/V
Rotazione del capitale investito (rotazione dell'attivo) PCi: V/CI.
Rotazione attivo corrente RotazioneAC: V/AC
Rotazione magazzino RotazioneM: rapporto fra costo del venduto e rimanenze medie.
Durata crediti DurataCr: rapporto fra crediti commerciali e ricavi di vendita giornalieri.
Attività correnti AC.
Attività non correnti AF.
Passività correnti PC.
Passività non correnti PF.
Liquidità immediate LI.
Liquidità differite LD.
Disponibilità M: rimanenze.
Margine di Struttura MS: MP-AF.
Capitale Circolante Netto CCN: AC-PC.
Margine di Tesoreria MT: LI+LD-PC.
Tasso di indebitamento q: MT/MP.
s: RN/RAI.
Indice di disponibilità: AC/PC.
Test acido: (LI+LD)/PC.
Durata media debiti commerciali: rapporto fra debiti commerciali medi e acquisti giornalieri.
Indice di rigidità degli impieghi: AF/CI.
Indice di elasticità degli impieghi: AC/CI.
Return On Debt ROD: OF/MT.
Reddito Ante Imposte RAI: RO-OF.
Quantità di Break Even Qbep: CF/MDCu.
Fatturato di Break Even €bep: Qbep*prezzo.
Margine lordo industriale: indicatore che evidenzia il reddito di un'azienda basato solo sulla sua
gestione operativa, quindi senza considerare gli interessi (gestione finanziaria), le imposte (gestione
fiscale), il deprezzamento di beni e gli ammortamenti.
Leva: ROE = (ROI+(ROI-ROD)*q)*s.
Differenziale di leva: ROI-ROD.