Anda di halaman 1dari 8

TUGAS

Manajemen Strategi Rumah Sakit

CHAPTER 7
STRATEGY FORMULATION: CORPORATE
STRATEGY

Disusun oleh :

DEWI OKTAVIANI
NIM: 20160309018/MARS

Pembimbing :

Dr. Ir. Dedy Dewanto, MM,ACII

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH


SAKITUNIVERSITAS ESA UNGGUL
JAKARTA 2017
BAB 7
strategy formulation: corporate Strategy

A. Corporate Directional Strategies

 3 strategi besar
Strategi directional korporasi terdiri dari tiga orientasi umum (terkadang
disebut grand strategy):
1. Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan.
Konsentrasi
Pertumbuhan Vertikal
Pertumbuhan Horizontal
Diversifikasi
Konsentris
Konglomerat
a. Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua
alasan utama:
1) Pertumbuhan berdasarkan kenaikan permintaan pasar bisa menutupi
kekurangan pada perusahaan-kekurangan itu akan segera terlihat di
pasar yang stabil atau menurun. Kenaikan pendapatan Menjadi
perusahaan yang sangat leverage dapat menciptakan sejumlah besar
kelonggaran organisasi (tidak terpakai sumber daya) yang dapat
digunakan untuk menyelesaikan masalah dan konflik antar
departemen dengan cepat dan divisi. Pertumbuhan juga memberikan
bantalan besar untuk perputaran jika terjadi a Kesalahan strategis
dibuat. Perusahaan yang lebih besar juga memiliki lebih banyak daya
tawar daripada perusahaan kecil dan lebih mungkin mendapatkan
dukungan dari pemangku kepentingan utama jika terjadi kesulitan.
2) Perusahaan yang berkembang menawarkan lebih banyak kesempatan
untuk kemajuan, promosi, dan ketertarikan pekerjaan. Pertumbuhan
itu sendiri menggairahkan dan meningkatkan ego bagi para CEO.
Pasar dan potensi investor cenderung melihat perusahaan yang
berkembang sebagai "pemenang" atau "dalam perjalanan" Eksekutif
Kompensasi cenderung bertambah besar seiring bertambahnya ukuran
organisasi. Perusahaan besar juga lebih sulit didapat daripada yang
lebih kecil; Dengan demikian pekerjaan seorang eksekutif besar
perusahaan lebih aman Dua strategi pertumbuhan dasar adalah
konsentrasi pada lini produk saat ini industri dan diversifikasi ke lini
produk lain di industri lain.

b. Kontroversi Dalam Strategi Pertumbuhan Direktur


Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik dari pada pertumbuhan
horizontal? Apakah konsentrasi lebih baik dari pada diversifikasi?Apakah
diversifikasi konsentris lebih baik daripada diversifikasi konglomerat?
Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang mengikuti strategi
diversifikasi terkait tampaknya lebih tinggi pemain dan bertahan lebih
lama dari pada perusahaan dengan lingkup sempit mengikuti konsentrasi
murni strategi. Meskipun penelitian ini tidak dalam kesepakatan lengkap,
pertumbuhan ke daerah-daerah terkait dengan lini produk perusahaan saat
ini umumnya lebih berhasil daripada pertumbuhannya daerah yang sama
sekali tidak berhubungan. Misalnya, satu studi tentang berbagai proyek
pertumbuhan yang diteliti berapa banyak yang dianggap sukses, yaitu
masih ada setelah 22 tahun. Hasil pertumbuhan vertikal, 80%;
pertumbuhan horizontal, 50%; diversifikasi konsentris, 35%; dan
diversifikasi konglomerat, 28% .44 Ini mendukung kesimpulan dari
sebuah penelitian yang berhasil mencapai 40 Perusahaan-perusahaan Erpa
yang pertama-tama perusahaan harus mengeksploitasi aset dan
kemampuan mereka yang ada sebelum menjajaki yang baru, tapi mera
harus melakukan diversifikasi portofolio mereka dari produk.
c. Strategi Diversifikasi Dasar
1. Diversifikasi Konsentris
- Pertumbuhan ke industri terkait
- Mencari sinergi
2. Diversifikasi Konglomerat
- Pertumbuhan menjadi industri yang tidak terkait
- Perhatian dengan pertimbangan finansial
d. Pilihan Masuk Internasional untuk Pertumbuhan Horizontal
- Mengekspor
- Perizinan
- Waralaba
- Usaha bersama
- Akuisisi
- Pengembangan Lapangan Hijau
- Berbagi Produksi
- Operasi penjaga penjara
- Konsep BOT (Bangun, Operasikan, Transfer)
- Kontrak Manajemen
2. Strategi stabilitas tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini.
- Jeda / lanjutkan dengan hati-hati
- Tidak ada perubahan
- Strategi keuntungan
3. Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.
- Berputar
- Strategi Perusahaan Captive
- Menjual
- Kebangkrutan
- Likuidasi
B. Analisis Portofolio
- Komitmen sumber daya pada produk terbaik untuk menjamin kesuksesan
- Komitmen sumber daya terhadap produk baru berisiko tinggi
1. BCG Matrix (Analisis Portofolio)

2. Ge Business Screen

C
Winners Winners
A Question
High B Marks
D

Winners
E Average
Businesses
Medium F
Losers

Losers H
G
Low
Profit
Producers Losers

Strong Average Weak


Business Strength/Competitive Position
3. Keunggulan Dan Pembatasan Analisis Portofolio

Analisis portofolio biasanya digunakan dalam perumusan strategi


karena menawarkan yang pasti keuntungan:

a) Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi masing-


masing bisnis perusahaan secara individual dan menetapkan tujuan
dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing.
b) Ini merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk
melengkapi penilaian manajemen.
c) Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan
dalam ekspansi dan pertumbuhan.
d) Gambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi.

Analisis portofolio memang memiliki beberapa keterbatasan yang sangat


nyata yang menyebabkan beberapa orang perusahaan untuk mengurangi
penggunaan pendekatan ini:

a) Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit dilakukan.


b) Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang bisa kehilangan
peluang atau tidak praktis.
c) Ini memberikan ilusi kekakuan ilmiah bila pada kenyataannya posisi
didasarkan pada subyektif penilaian.
d) Istilahnya yang berharga seperti sapi dan anjing dapat menyebabkan
nubuat yang dipenuhi sendiri.
e) Tidak selalu jelas apa yang membuat industri menjadi menarik atau
di mana produk berada dalam siklus hidupnya.
f) Naif mengikuti resep model portofolio sebenarnya bisa mengurangi
korporat keuntungan jika mereka digunakan secara tidak tepat.
Misalnya, General Mills Chief Executive H. Brewster Atwater
mengutip produk bisquick milik perusahaannya sebagai produk roti
itu akan dihapuskan tahun lalu berdasarkan analisis portofolio.
"Produk ini 57 tahun. Dengan semua hak itu seharusnya disusul oleh
produk baru. Tapi dengan Penelitian yang tepat untuk memperbaiki
produk dan promosi agar pelanggan tetap bersemangat, memang
begitu sangat baik."
4. Managing A Strategic Alliance Portfolio
Sebuah studi terhadap 25 perusahaan terkemuka di Eropa
menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk
pengelolaan portofolio aliansi yang sukses:
a) Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit
bisnis dan perusahaan kebijakan untuk mengelola semua aliansi
seluruh perusahaan.
b) Memantau portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis
dan strategi dan kebijakan perusahaan.
c) Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan
menghindari konflik antar aliansi.
d) Menetapkan sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas multi-
aliansi lainnya pengelolaan.
C. Corporate Parenting
1. Mengembangkan Strategi Perusahaan Induk
a) Periksa setiap unit bisnis (atau target perusahaan dalam hal akuisisi)
dalam hal faktor strategis.
b) Periksa setiap unit bisnis (atau target perusahaan) dalam hal area di
mana kinerja bisa diperbaiki.
c) Analisis seberapa baik perusahaan induk sesuai dengan unit bisnis
(atau perusahaan target).
2. Strategi Horizontal Dan Persaingan Multipoint
Strategi ahorizontal adalah strategi perusahaan yang memotong
batas-batas unit bisnis untuk dibangun sinergi antar unit bisnis dan untuk
meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih bisnis unit.96 Ketika
digunakan untuk membangun sinergi, strategi tersebut bertindak seperti
strategi mengasuh anak. Saat digunakan untuk memperbaiki Posisi
kompetitif satu atau lebih unit bisnis, dapat dianggap sebagai perusahaan
yang kompetitif strategi.
Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multi-bisnis besar
bersaing melawannya perusahaan multi-bisnis besar lainnya di sejumlah
pasar. Pesaing multipoint ini adalah perusahaan yang bersaing satu sama
lain tidak hanya di satu unit bisnis, tapi juga di sejumlah bisnis unit.