Anda di halaman 1dari 3

Empat alasan utama mengapa perubahan gagal, dari waktu ke waktu Bagian ini menjelaskan empat

alasan utama mengapa perubahan gagal, dan meringkas beberapa ide kunci dari tiga buku bisnis
yang signifikan. Alasan untuk kegagalan # 1: Kurangnya pengetahuan Jeffrey Pfeffer dan Sutton
Robert menciptakan istilah "kesenjangan mengetahui-lakukan" dalam mereka buku menarik dengan
judul yang sama . Mereka menemukan bahwa ada kesenjangan besar antara apa yang orang tahu
dan apa yang mereka lakukan. Semua pengetahuan yang tidak diterapkan, semua bakat yang tidak
digunakan organisasi biaya miliaran dolar setiap tahun. Ini seperti memiliki mobil-tapi performa
tinggi balap hanya menggunakannya untuk mendorong beberapa blok untuk mengambil belanjaan.
Banyak pemimpin tahu sebagian dari apa yang dibutuhkan untuk memimpin perubahan dengan
baik. Tapi ada kesenjangan besar antara apa yang mereka tahu dan apa yang sebenarnya mereka
lakukan. Para pemimpin sering membuat kesalahan dengan berpikir bahwa masalah dasar adalah
kurangnya pengetahuan. Anda mungkin berpikir bahwa diri Anda sendiri. Anda mungkin pernah
dikirim manajer Anda dan pemimpin proyek untuk pelatihan, membeli buku-buku mereka,
membawa pembicara tamu untuk memotivasi mereka ... tapi melakukan semua yang benar-benar
membuat perbedaan yang langgeng? Anda mungkin pernah belajar mulai sekarang bahwa masalah
perubahan terkemuka tidak dapat diselesaikan hanya dengan menumpuk lebih banyak
pengetahuan. Trik sebenarnya adalah untuk menerapkan apa yang Anda sudah tahu lebih efektif.
Alasan untuk kegagalan # 2: Kurangnya keterampilan dan praktek Apakah Anda tahu ada pegolf yang
membaca semua buku, menonton DVD instruksional, mungkin berlangganan Golf Digest ... tapi tetap
tidak memperbaiki permainan mereka? Para pegolf terbaik melakukan sesuatu sisanya tidak:
Mereka berlatih. Bahkan, mereka berlatih banyak. Dan mereka praktik yang sangat sengaja. Ketika
pegolf yang baik hits ember praktek bola, mereka menganalisis setiap stroke untuk melihat apa yang
bekerja dan apa yang tidak. Mereka mempelajari apa yang menyebabkan bola mereka untuk
menghubungkan, iris, atau terbang lurus seperti seekor elang. Begitulah cara mereka mendapatkan
yang lebih baik di permainan. Hal yang sama berlaku untuk setiap, penulis musisi seniman yang
serius, atau ... bagi siapa mengejar semua jenis kerajinan, atau bangunan apapun jenis keterampilan.
Ketika Anda berlatih, Anda mendapatkan lebih baik. Namun rajin dan praktek yang disengaja sering
hilang dari pendidikan manajemen. (Jangan bingung praktik yang sangat fokus dengan permainan
konyol yang mengisi banyak sesi pelatihan.) Buku bagus Malcolm Gladwell " Outliers "membahas
karya Anders Ericcson, yang menemukan bahwa kebanyakan orang yang mendapatkan penguasaan
dalam bidang apapun telah berlatih selama minimal 10.000 jam. Misalnya, The Beatles memainkan
1.200 menunjukkan hidup di Hamburg sebelum mendobrak masuk pada hit parade. Pro hoki pemain
terbaik mulai skating ketika mereka benar-benar muda. Bill Gates sudah menulis perangkat lunak
ketika ia 13. Banyak manajer bingung pengetahuan dengan keterampilan. Mereka mengajari orang-
orang mengubah konsep manajemen, tetapi tidak memberi mereka waktu untuk melatih
kemampuan mereka. Tapi bagaimana Anda bisa mengharapkan orang tiba-tiba melakukan sesuatu,
apakah itu memimpin perubahan atau bermain rock and roll, tanpa banyak waktu untuk berlatih ...
dan belajar dari kesalahan mereka? Mengirim seseorang untuk pelatihan dan kemudian
mengharapkan mereka untuk memimpin sebuah proyek multi-juta dolar brilian adalah menyiapkan
mereka untuk gagal. Mana kesempatan mereka untuk berlatih keterampilan-keterampilan baru?
Alasan untuk kegagalan # 3: Konflik Tersembunyi bekerja melawan perubahan Beberapa pemimpin
tahu bagaimana memimpin perubahan, tetapi mereka tidak menempatkan pengetahuan itu ke
dalam tindakan. Mereka terus memimpin tidak efektif. Mereka membuat kesalahan yang sama
berulang-ulang. Mereka tidak pernah meningkatkan permainan mereka. Sesuatu yang kuat harus
mendapatkan di jalan mereka. Tapi apa? Dalam buku mereka " Kekebalan terhadap Perubahan ,
"penulis Robert Kegan dan Lisa Lahey Laskow menunjukkan bahwa bahkan ketika kita menetapkan
tujuan bagi diri kita sendiri, kita masih pelabuhan tujuan yang saling bertentangan. Dan kita
seringkali tidak mengenali perangkap atau komitmen tersembunyi untuk apa yang mereka. Sebagai
contoh, kita semua tahu apa diet yang baik harus mencakup dan berapa banyak latihan seseorang
dengan usia kita harus mendapatkan. Kita tahu bagaimana untuk makan salad, dan kita mungkin
tahu bagaimana menggunakan mesin di gym. Tapi kita melakukannya? Tidak selalu. Saat makan
siang, banyak dari kita memesan kentang goreng bukan salad. Setelah bekerja, banyak dari kita
melompat pergi ke gym. Kami tidak bertindak berdasarkan apa yang kita tahu adalah jelas dalam
kepentingan terbaik kita. Sesuatu blok kita dari mengambil tindakan untuk melindungi kesehatan
kita sendiri dan vitalitas. Tapi apa? Apakah Anda tahu bahwa hanya satu dari tujuh orang dengan
kehidupan yang mengancam masalah jantung benar-benar melakukan sesuatu untuk mengubah
gaya hidup mereka? Statistik yang mengejutkan Kegan dan Lahey. Mereka ingin tahu bagaimana
tujuan kuat seperti "saya ingin tetap hidup" mungkin bisa bertentangan dengan hal lain. Bukankah
orang melakukan apa saja untuk memastikan mereka tetap hidup? Namun jelas, kita tidak. Hal yang
sama terjadi dalam organisasi. Kebanyakan eksekutif akan mengatakan bahwa tujuan nomor satu
mereka adalah untuk membantu organisasi mereka bertahan dan berkembang. Tapi apakah setiap
tindakan eksekutif seperti itu? Berikut adalah beberapa hal yang saya telah melihat tangan pertama:
Pemimpin tidak berbagi informasi untuk takut bahwa karyawan "tidak dapat menangani kebenaran"
Pemimpin merasa waktu terlalu lama untuk melibatkan orang lain Pemimpin percaya
mendelegasikan adalah tanda kelemahan. Keyakinan yang membatasi diri seperti ini menciptakan
konflik antara apa yang seorang pemimpin tahu yang harus mereka lakukan, dan apa yang
sebenarnya mereka lakukan. Tanpa menyadari mengapa, mereka merusak rencana mereka sendiri.
Hal ini dapat menyebabkan eksekutif untuk mengembangkan strategi manajemen perubahan yang
terlihat bagus di atas kertas, hanya untuk menemukan mereka sudah sadar menyiapkan hambatan
yang menghalangi organisasi mereka dari mendapatkan mana mereka ingin pergi. Alasan untuk
kegagalan # 4: Budaya bekerja melawan perubahan Penelitian menunjukkan bahwa para pemimpin
perubahan yang sukses membuat orang di semua tingkatan sangat terlibat dengan menjaga mereka
dalam lingkaran, mendengarkan ide-ide mereka, dan mendorong mereka untuk mengambil
kepemilikan untuk bagian mereka dari perubahan. Sayangnya, banyak organisasi menghukum (atau
setidaknya gagal untuk mengenali) perilaku yang sangat yang mengarah pada kesuksesan. Seolah-
olah ada dua set aturan. "Resmi" seperangkat aturan yang diposting di dinding Anda, terdaftar di
website perusahaan Anda, dan dicetak dalam buku pedoman karyawan Anda. Anda mengetahui
daftar itu. Itu yang mana organisasi Anda mengatakan bahwa itu menghormati individu, kerja sama
tim, keragaman, pemikiran inovatif, dan sebagainya. Siapa yang tidak akan mengatakan bahwa? Lalu
ada "nyata" seperangkat aturan. Itu yang Anda dengar bisik tentang di lorong ... yang Anda
mengalami ketika Anda membuat kesalahan dengan berbicara terang dalam sebuah pertemuan ...
salah satu yang benar-benar mengatur bagaimana organisasi Anda bekerja. Seorang eksekutif junior
bilang dia selalu memperingatkan manajer baru tidak pernah mengkritik gagasan pemilik dalam
rapat; siapa pun yang bisa menemukan diri mereka keluar dari pekerjaan. Jadi, ketika pemimpin
yang diklaim sebagai "terbuka untuk pandangan yang berbeda" dia hanya memberikan "garis partai
..." dan tidak berhubungan dengan realitas yang mendasarinya. Sangat penting untuk mengetahui
aturan-aturan yang mengatur tindakan nyata orang-orang Anda, dan kemudian melihat apakah
aturan-aturan tidak tertulis mendukung atau menghambat organisasi Anda cara menangani
perubahan. Kesimpulan Meskipun 70% dari perubahan gagal, Anda tidak harus menjadi bagian dari
statistik yang mengerikan. Untuk berhasil berubah, Anda harus menemukan cara untuk mengatasi
banyak tantangan: sinisme dan ketakutan; kurangnya pengetahuan diterapkan; kurangnya
keterampilan dipraktekkan; tersembunyi konflik yang merusak upaya Anda; tertulis aturan yang
bekerja melawan perubahan. Ada banyak sumber daya di luar sana tentang perubahan terkemuka.
Tapi tidak satupun mungkin akan membantu kecuali Anda benar-benar bersedia untuk bertanya
pada diri sendiri empat pertanyaan mendasar: Apakah kita tahu bagaimana memimpin perubahan?
Apakah kita mengembangkan keterampilan untuk menerapkan pengetahuan tersebut dalam
tindakan? Apakah ada konflik tersembunyi yang menghentikan kita dari menggunakan apa yang kita
ketahui? Apakah ada aturan tidak tertulis dalam budaya kita yang membunuh baik dimaksudkan
rencana kita? Akar keluar jawaban yang jujur, dan melihat lebih dekat pada apa yang Anda temuka

Invested $100 in Cryptocurrencies in 2017...You would now have $524,215: https://goo.gl/efW8Ef