Anda di halaman 1dari 13

Human resource

Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus


dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara
efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan
untuk mengelolanya. Oleh sebab itu wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus
relevan terhadap penyusunan strategi bisnis.
Sumber daya manusia biasanya mencakup
keseluruhan bidang manajemen personalia, dan juga merupakan salah satu input yang
terpenting dalam kegiatan operasional dalam suatu organisasi, demikian pula pada
organisasi bisnis baik yang bergerak di sektor yang menghasilkan barang maupun jasa.
Terlebih pada sektor jasa, dimana kepuasan konsumen ditentukan oleh pelayanan yang
diberikan perusahaan melalui tenaga kerja yang menjadi operatornya. Oleh karena itu
keberhasilan operasional akan ditentukan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang
efektif dan efisien.
Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis
dramatis yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Untuk mendukung
perubahan tersebut organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik dalam hal perilaku dan
kompetensi SDM sebagai bagian dari Reposiotioning peran SDM untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan.

Perubahan Lingkungan Bisnis


Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan bisnis tersebut meliputi aspek
internal dan eksternal. Perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor di
luar organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal
lebih banyak melihat pada berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi
perubahan peran SDM.

1. Perubahan Eksternal
Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi tantangan global,yang berupa :
- Ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,
- Persaingan domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),
- Karekterisitik demografi (gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas, dan
diversitas angkatan kerja),
- Karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan dan nilai budaya kerja),
- Trend ekonomi dan organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan
organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.

2. Perubahan Internal
Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan manajemen puncak
(nilai budaya,hak dan etika,serta program pengembangan),struktur organisasional
(Manajemen SDM strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional
(pengendalian prilaku). Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :
Tantangan kualitas

Berupa penciptaan produk dan jasa berkualitas,tingginya tuntutan untuk semakin


kreatif,berani mengambil resiko,dapat beradaptasi,mampu bekerja dalam kelompok serta
bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.

Tantangan teknologi,

Berupa perubahan struktural dan perubahan peran dari SDM,bertambahnya tekanan


untuk membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM dan memberikan
pelayanan terbaik kepada dept lain,semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang
karyawan yang aktif berkarya dalam suatu organisasi.

Tantangan sosial,

Berupaya penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik


kerja,makin meningkatnya tekanan untuk mengukur produkvitas kerja karena
adanya benchmarking,maka organisasi harus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar
mampu bersaing di arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan
berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.
Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal memiliki implikasi lebih lanjut
terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang dimiliki terutama potensi SDM
demi memenangkan persaingan global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi
bisnis demi meningkatkan kinerja daya saing.

3. Perubahan Peran SDM

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak perubahan pada strategi


bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan
manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi bidang SDM akan dibawa. Dalam
pengertian bahwa SDM merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi. Karena
perubahan ini menyangkut banyak aspek dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu
dilakukan pengembangan kualitas SDM.
Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi SDM
maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan
berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda yang akan
berdampak pada perubahan peran SDM. Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita
perlu melihat peran SDM pada paradigma tradisional.
Dalam hal ini Cascio (1995) menggaris-bawahi beberapa peran SDM pada paradigma lama
seperti :

- Attraction yang meliputi identifikasi persyaratan pekerjaan,menentukan jumlah orang dan


kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan menyediakan
kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.

- Selection yang meliputi memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang bersangkutan.

- Retention yang meliputi memberikan reward bagi orang yang bekerja efektif dan
mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.
- Development yang meliputi meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan melalui
peningkatan knowledge,skill dan abilities dan pendekatan spesialis fungsi perusahaan.

- Assesment yang meliputi pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang relevan
dengan pekerjaan dan kinerja SDM.

- Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan


kebijakan SDM perusahaan.
Organisasi perlu terus melakukan pengembangan SDM karena bagaimanapun dept
SDM merupakan mitra dept lain dalam pengembangan SDM. Paradigma pengembangan
SDM baru ternyata sudah lebih mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan
perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga
menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDM
seperti apa yang harus dimainkan. Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu
akan tercermin budaya kerja baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi
organisasi baru,sebagaimana tabel dibawah ini yang secara spesifik melukiskan pergeseran
peran tersebut.

Jenis Organisasi Peran penting SDM


Organisasi dalam lingkungan lama Berkonsentrasi pada fungsi
produksi,keuangan dan pemasaran serta
bukan merupakan tipe manajemen yang
efektif karena berorientasi jangka pendek
Organisasi dalam lingkungan baru Berkonsentrasi pada fungsi SDM,
merupakan tipe manajemen yang efektif
karena berorientasi jangka panjang
Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya perubahan lingkungan organisasi
maka konsentrasi seorang manajer SDM dituntut berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran
yang harus diambil.

1. Repositioning Peran SDM


Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut
kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses
repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu
bersaing di masa depan.
Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri
maupun kompetensi SDM.

2. Repositioning Perilaku SDM


Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan
bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan
mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai
kondisi organisasi yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi
untuk mencapai keunggulan kompetitif.

1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para
pesaing.
2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih
berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.

3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen
dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan
atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut
:

Strategi inovasi,
Perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,berfokus pada
jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki
perhatian pada kualitas dan kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan
hasil,penerimaan resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi
terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya
memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan
tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan
penilaian kinerja jangka panjang.

Strategi kualitas,
Perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut :
- perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,
- berfokus pada jangka menengah,
- cukup mau melakukan kerjasama,
- perilaku mandiri,
- perhatian yang tinggi terhadap kualitas,
- fokus tinggi terhadap proses,
- kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi.
Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan
karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk
lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output
yang sama atau standar.

Strategi pengurangan biaya,


Diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka
pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan
perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani
menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai
implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub
kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan
otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.

3. Repositioning Kompetensi SDM

Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam
kemampuan teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioningkompetensi
SDM dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang
semula people issues menjadi people related business issues.
People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan
orang bisnis saja (business competency is only business people). Artinya lebih banyak yang
terlibat adalah eksekutif bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam
perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.
Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM cenderung kurang
diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen SDM maka pemahaman tersebut berubah
menjadi people related business issues (business competence is for every business people
in the organization included Human Resources Management People or Excecutives).
People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu
dikaitkan dengan peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi
seperti : People,service and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay
off,guaranteed for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and
open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi aktif
semua pihak yang ada dalam organisasi terutama karyawan SDM.
Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai
terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap
kompetensi SDM memang diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan
kegiatan bisnis.
Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus
dikuasai oleh seorang manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata
terkait dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang
pengetahuan yang harus dikuasai oleh seorang manajer (People related business
issues). Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel
dibawah ini.
Bidang Elemen Penting
Kompetensi Tenaga Kerja Kompetensi transformasional,berbasis input dan output
Diversitas Angkatan Kerja Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa
Dukungan Keunggulan Customer values dan kompetensi manajerial
Globalisasi Tenaga Kerja Expatriate,Standarisasi SDM Internasional
Pengelolaan kompetensi tenaga kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi
transformasional, Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.
Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses
pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan
melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar
kreativitas,kerjasama dan saling percaya.
Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari
karyawan melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan
hubungan positif dengan para stake holder.
Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.
Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu
sama lain : ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa
diversitas ini meliputi : pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta
diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.
Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja
Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini mampu mendukung
upaya organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan
fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau
dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan
organisasi merumuskan strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi
mempunyai nilai transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan
(customer values). Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer SDM
memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model organisasional dan
adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya
pengetahuan akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan
khusus terutama bagi para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan
akan globalisasi yang perlu diketahui misalnya.meliputi pemahaman
tentang expatriate,kebijakan SDM negara berkembang,penugasan internasional,standarisasi
internasional dan diversitas SDM.
Implikasi Repositioning Peran SDM
Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa
upaya Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :
- Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM
untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and
money management,motivating,quality work of life and competency.
- Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak
perihal tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.
- Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat
sesuai dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.
- Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk
berprilaku seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly
competition and increase the cost control.
Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat
melakukan Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara
berpikir dan cara kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian
proses Repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf
SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan
memiliki tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki
dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada dasarnya
eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.
Pencapaian Peran Strategi SDM
Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal ini berarti
pencapaian peran strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa kompetensi SDM dan
perilaku SDM.
Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yang
meliputi Connecting role,enabling role,monitoring role,inovating role dan adapting
role, sebagaimana tertera pada tabel dibawah ini :
Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses repositioning seperti :
(1) Business Person meliputi : praktisi SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan
operasional,rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain
(2) Shaper of change seperti : partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan
partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan
proposal dan partisipasi dalam sistem komputerisasi.
(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis
secara strategis,strategi semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM dari
berbagai lini strategis.
(5) Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara terus
menerus,konferensi pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.
(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel
jurnal dan prosedur akuntansi.
Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan sebagai peran strategis SDM karena
terkait langsung secara aktif dengan kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran
strategis SDM sebagai berikut :
- Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi.
Artinya manajer SDM mampu untuk melakukan audit organisasional,menemukan metode
pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas dalam penentuan skala dan
pelaksanaan tindakan.
- Menjadi eksekutif administratif yang ahli.
Artinya manajer SDM tentunya bukan hanya terampil dalam pekerjaan administrasi belaka
tetapi juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan pengambilan keputusan
yang tepat,cepat dan benar.
- Menjadi eksekutif yang juara.
Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta
motivator jika karyawan lain mengalami kesulitan.
- Menjadi agen perubahan.
Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi
dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.
Tujuan Strategi Sumber Daya Manusia
Tujuan dari strategi sumber daya manusia ini antara lain untuk menopang
keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan, baik yang bergerak di bidang produksi
barang maupun jasa, organisasi bisnis ataupun organisasi non bisnis.
Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi tanpa adanya
faktor sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu strategi yang berkaitan
dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan keahlian yang
disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam organisasi. Dibutuhkan
cara dalam pengelolaan dan perancangan tenaga kerja yang tepat guna, sehingga orang-
orang tersebut (tenaga kerja) bias efektif dan efisien.
Agar Tenaga kerja/sumber daya manusia tersebut menjadi efektif dan efisien, maka
yang pertama tenaga kerja itu harus :
1. Dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup operasional yang ada.
2. Memiliki mutu kehidupan kerja yang baik dalam suasana yang saling terkait
dan saling percaya.
Ada berbagai batasan yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan
mengenai sumber daya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Untuk menjawab pertanyaan apa? maka berkaitan dengan keputusan strategi
produk yaitu keahlian dan bakat yang dibutuhkan, bahan yang dibutuhkan dan
masalah keamanan kerja.
2. Untuk mejawab pertanyaan kapan? maka berkaitan dengan keputusan
strategi penjadwalan.
3. Untuk menjawab pertanyaan dimana? maka berkaitan dengan keputusan
strategi lokasi yaitu mempertimbangkan berbagai varibel yang dipertimbangkan
dalam memilih lokasi seperti kondisi iklim maupun suhu udara, pencahayaan
maupun kualitas udara.
4. Untuk menjawab pertanyaan mengenai prosedur? Maka berkaitan dengan
keputusan strategi proses yaitu mempertimbangkan teknologi, mesin maupun
keamanan.
5. Untuk menjawab pertanyaan mengenai siapa? Maka berkaitan dengan
masalah perbedaan individu dari kemampuan fisik maupun mental serta intelektual.
6. Untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana? Maka berkaitan dengan
keputusan strategi layout (tata letak) sesuai dengan pilihan organisasi perusahaan.
Job design
Desain pekerjaan atau desain penugasan merupakan sebuah pendekatan yang
menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seorang atau
sekelompok karyawan. Desain pekerjaan atau desain penugasan dapat diartikan juga
sebagai suatu pendekatan tugas secara spesifik, yang ditetapkan menjadi suatu uraian
tugas (deskripsi) di antara pekerja dengan kelompok atau organisasi.

a. Spesialiasi Tenaga Kerja

Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian tugas secara khusus atau special,
yang dapat dilakukan dengan mengembangkan keterampilan karyawan, mengurangi
kerugian waktu sebagai akibat keengganan karyawan untuk melakukan peralihan tugas,
serta pelatihan untuk menggunakan peralatan secara special atau khusus.

b. Pengembangan Tugas/Pekerjaan

Pengembangan tugas karyawan dilakukan untuk dapat mengantisipasi perubahan


permintaan atas produk atau jasa dari pelanggan. Perubahan permintaan konsumen dapat
menjadi perubahan secara total sebagai sistem konversi, sehingga akan mengubah dan
mengembangkan tugas karyawan yang ada di dalam sistem konversi, antara lain dengan
cara memperluas tugas karyawan (job enlargement), melakukan mutasi tugas karyawan (job
rotation), memperkaya tugas karyawan (job enrichment), disertai dengan pemberdayaan
karyawan (employee empowerment).
Memperluas tugas (job enlargement)
Merupakan penambahan jenis tugas yang bertujuan selain mengurangi sifat tugas yang
monoton sehingga karyawan menjadi jenuh, tujuan lainnya untuk menambah keterampilan
karyawan (dexterity).
Perputaran tugas (job rotation)
Merupakan system pengembangan karyawan dengan melakukan mutasi atau rotasi
tugas, sehingga setiap tugas yang ada dalam kelompok kerja dapat dikuasai, apabila suatu
kurun waktu kemudian hari ada promosi bagi karyawan tersebut tidak akan ragu-ragu lagi
untuk mengatasi persoalan yang dihadapinya.
Pengayaan tugas (job enrichment)
Merupakan memperkaya tugas karyawan dengan cara tertentu di dalam tugas yang
sama. Tujuannya adalah meningkatlan kepuasan kerja dan rasa percaya diri bagi karyawan,
serta dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya apabila tugas-tugas yang ada
dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak diperlukan penambahan karyawan untuk
melakukannya.
Pemberdayaan pekerja (employee empowerment),
Merupakan proses pendelegasian wewenang bagi karyawan dari atasan (manajer atau
supervisor) untuk mempersiapkan kerjanya. Pemberdayaan karyawan merupakan fungsi
atasan, seperti supervise dan pengarahan, serta motivasi bagi karyawan.
Kepercayaan diri di dalam kelompok (self- directed teams)
Merupakan proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam
kelompok, di dalam kesatuan target.
3. Faktor Psikologis Dalam Desain Tugas

Karakteristik tugas mempunyai komponen psikologis :


1. Kemampuan yang bervariasi (skill variety), sehingga pekerja harus
disesuaikan dengan karakter kemampuan dan bakat karyawan,
2. Pengenalan tugas (job identity),
3. Signifikansi tugas (job significance),
4. Memberi kebebasan dalam kreasi tugas (autonomy),
5. Umpan balik (feed back), dan
6. Evaluasi performa secara periodik untuk mengetahui kemajuan dan kinerja
karyawan, baik untuk kepentingan karyawan maupun untuk kepentingan organisasi.

Kepercayaan Diri di Dalam Kelompok Kerja (self-Directed Teams)


Merupakan proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam kelompok,
di dalam kesatuan target.
Keuntungan dari penerapan spesialisasi dalam pekerjaan:
1. Memungkinkan diperolehnya produktifitas yang tinggi karena setiap pekerja
hanya menangani suatu tugas yang spesifik.
2. Biaya produksi per unit menjadi lebih rendah karena meningkatnya
produktivitas.
3. Berkurangnya waktu yang terbuang karena pekerja tidak perlu berganti tugas
dan peralatan yang dipakai.
4. Rendahnya investasi karena setiap pekerja menggunakan alat secukupnya
dengan tugasnya.

Motivasi dan Sistem Insentif


Di samping komponen psikologis, yang perlu diperhatikan di dalam pengembangan
karyawan adalah faktor psikologis lainnya, seperti kepuasan kerja karyawan dan motivasi
kerja perlu dipelajari, agar dapat memaksimalkan produktivitas karyawan. Faktor-faktor
tersebut antara lain bonus, pembagian laba, dan keuntungan organisasi perusahaan, serta
dasar dari penetapan insentif.
 Bonus (Reward), merupakan system imbalan uang, dan biasanya diberikan secara
tunai atau deposito yang diberikan kepada karyawan di dalam organisasi.
 Pembagian Laba (Profit Sharing), merupakan system yang mengatur bagian dari
laba perusahaan yang dibagikan kepada karyawan. Biasanya dikaitkan dengan pencapaian
target yang ditetapkan organisasi.
 Pembagian keuntungan (Gain Sharing), dapat sebagai pemberian keuntungan
sesudah dilakukan laporan tahunan perusahaan, di mana karyawan diberi bagian dari
keuntungan, di samping keuntungan bagi para pemilik saham (owner’s).
 Sistem Insentif (Incentive System), merupakan sistem yang diketahui oleh karyawan
bahwa dengan peningkatan produktivitas individu maupun kelompok akan memperoleh
sejumlah insentif berdasarkan sistem insentif yang ada.
 Penetapan Sistem Kompensasi (Based Pay System), merupakan dasar bagi
karyawan untuk mengetahui porsi kompensasi (pembayaran) yang akan diterimanya apabila
karyawan di dalam melakukan tugas disertai kemampuan dan pengetahuan yang baik
menyelesaikan tugasnya.
Faktor-faktor diatas dapat menjadi pendorong untuk menciptakan kepuasan dan motivasi
kerja karyawan. Makin tinggi insentif yang diperoleh karyawan, akan makin tinggi kepuasan
dan motivasi kerja karyawan. Kondisi tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan yang
tinggi akan menjadi suatu keunggulan bagi organisasi untuk bersaing. Dengan keunggulan
ini, sumber daya manusia perusahaan akan dapat mengikuti perubahan dan perkembangan
pasar, sesuai dengan permintaan konsumen atau pelanggan.

Metode Analisis dan Studi Kerja


Di dalam menjalankan tugas karyawan, apakah pelaksanaan tugas dapat
menciptakan produktivitas kerja atau tidak, maka perlu diadakan analisis dan studi kerja
untuk mengetahui setiap permasalahan yang ada di dalam pelaksanaan tugas karyawan, di
samping untuk pengembangan prosedur dan keamanan kerja, juga untuk meningkatkan
kualitas kerja karyawan. Langkah-langkah untuk itu dapat dilakukan dengan membuat
diagram alir kerja (flow diagrams), kartu prosedur kerja (process chart), kartu aktivitas
(activity chart), kartu operasional (operation chart).
 Diagram Alir Kerja (Flow Diagrams), menggunakan gambar-gambar untuk
menganalisis pergerakan manusia dan bahan atau material. Sehingga dapat di desain alir
kerja yang paling efisien dan paling aman.
 Kartu Prosedur Kerja (Process Chart), merupakan grafik yang menguraikan kegiatan
dan sinkronisasinya pada setiap langkah prosedur kerja, sehingga akan dapat dianalisis
setiap langkah-langkah tersebut apakah sudah dapat menghasilkan efisiensi dan kualitas
kerja.
 Kartu Aktivitas (Activity Chart), yang berisi alur kegiatan beserta peralatan yang
dipergunakan, disertai kombinasi pemakaian mesin dan peralatan dari operator atau
karyawan.
 Kartu Operasional (Operation Chart), yang menggambarkan bagian-bagian kegiatan,
yang digambarkan apa yang dilakukan tangan kiri dan kanan.
Dengan menganalisis gambaran, grafik dari setiap kegiatan ini akan dapat dilakukan
pengembangan dan perbaikan tugas lebih meningkat dan berkualitas.

Visualisasi Tempat Kerja


Visualisasi tempat kerja merupakan langkah yang paling baik untuk
melakukan monitoring karyawan di tempat kerja, sekaligus untuk manganalisis situasi di
tempat kerja apakah sudah memadai atau masih dapat lebih ditingkatkan. Tujuannya untuk
meningkatkan komunikasi antar karyawan atau karyawan dengan atasannya, dan karyawan
dengan peralatan yang ada. Visualisasi di tempat kerja dilakukan umpamanya di dalam
penggunaan peralatan operasional, gambaran tingkat persdiaan, gambaran cek-time untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan, gambaran informasi kebutuhan persediaan setiap hari,
gambaran monitor peralatan dan mesin yang memerlukan bantuan karyawan, serta gambar
prosedur kerja operasional yang secara spesifik di tempat kerja.

Standar Tenaga Kerja (Labor Standards)


Standar tenaga kerja digunakan untuk tujuan:
1. Mengevaluasi pelaksanaan tugas dalam pekerjaan karyawan, serta
pemanfaatan fasilitas operasional.
2. Untuk membuat forcasting, perencanaan, dan pengawasan.
Kedua tujuan standar tenaga kerja tersebut merupakan dasar untuk membuat keputusan
operasional.
Pengukuran Kerja (Work Measurement)
Pengukuran kerja merupakan penentuan tingkat dan kuantitas karyawan yang
langsung terlibat di dalam system konversi. Pertama-tama di tentukan standar waktu kerja
karyawan berdasarkan data kemampuan rata-rata kerja karyawan yang pada umumnya
dilakukan dengan cara mengadakan sampel pengamatan. Sampel tersebut terdiri dari
sejumlah karyawan dengan tingkat keterampilan yang berbeda, kemudian tingkat output
yang diperoleh masing-masing diukur. Dari hasil pengukuran itu diperoleh rata-rata
kemampuan kerja mereka.
Menetapkan standar waktu karyawan (labor standar) dapat dilakukan melalui teknik
pengukuran kerja dengan beberapa macam pendekatan.
1. Pendekatan dengan Mengabaikan Formalitas
Pada usaha jasa, pada umumnya bersifat padat karya, standar karyawan diukur
dengan teknik ini, dengan demikian, gaji atau upah tidak di dasarkan atas efektivitas kerja.
2. Pendekatan Data Historis
Teknik ini menganggap bahwa apa yang sudah dilaksanakan adalah normal. Jadi
standar karyawan di tetapkan berdasarkan data pelaksanaan yang sudah dilakukan.
3. Pendekatan Waktu Langsung
Pada umumnya teknik ini disebut studi waktu atau stopwatch, dan alat yang
digunakan adalah stopwatch.
4. Pendekatan Sampel Kerja
Teknik ini dapat menggunakan metode Tippet yang diperkenalkan tahun 1934, di
mana Morrow merupakan orang pertama yang menggunakan metode ini di Inggris dan
menyebutnya “rasio penundaan”. Sejak 1952, metode tersebut berkembang pesat,
khususnya di Amerika dan negara-negara industri maju yang ada sekarang.
Dasar-dasar teknik ini menggunakan metode statistik dalam menentukan proporsi dan
besaran sampel. Langkah penggunaan teknik adalah :
1. Menentukan kegiatan yang bisa digolongkan sebagai kaitan bekerja dan tidak
bekerja terhadap objek studi (karyawan, mesin, atau kedua-duanya);
2. Menentukan lama waktu pengamatan terhadap satu unsur objek studi
(umumnya yang tergolong kepada kegiatan bekerja);
3. Menghitung proporsi satu unsur objek studi tersebut terhadap jumlah
pengamatan
Penetapan tujuan dari strategi sumber daya manusia dan pengukuran kerja adalah
manajemen tenaga kerja dengan mendesain tugas setiap orang secara efektif dan efisien di
dalam pemanfaatannya. Fokus dari strategi sumber daya manusia adalah;
 Memanfaatkan secara efisien, dengan semua keterbatasannya untuk keputusan
manajemen operasional
 Memiliki kualitas kehidupan yang dapat diterima akal, untuk menciptakan suatu iklim
untuk membuat komitmen atas dasar saling mempercayai.

Pengalaman Masa Lalu (Work Sampling)


Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu
yaitu berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini
memiliki kelebihan karena relatif murah dan mudah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya
didapatkan datanya dari kartu waktu atau dari data produksi. Akan tetapi kelemahannya
adalah tidak objektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah kecepatan kerjanya
layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah diperhitungkan atau belum.
Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan, maka tiga cara yang lain adalah
yang dianjurkan.
Work measurement
Pengukuran Kerja (Work Measurement) adalah tindakan pengukuran yang
dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada suatu perusahaan.
Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana
perusahaan memerlukan penyesuaian–penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian
Dalam pengukuran kerja, biasanya dilihat dari proses operasi dalam perusahaan dapat
efisien atau tidak biasanya didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau
melaksanakan suatu pelayanan (jasa). Jumlah waktu yang harus digunakan untuk
melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal disebut standar pekerja (labor
standards).

METODE
Manajer operasional dapat menetapkan standar pekerja yang benar yaitu secara
tepat dapat menentukan rata-rata waktu yang dibutuhkan seorang karyawan untuk
melaksanakan aktivitas tertentu dalam kondisi kerja normal. Penetapan standar pekerja
dapat menggunakan empat cara yaitu :
Pengalaman Masa Lalu (Historical Experience)
Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yang telah terjadi di masa lalu yaitu
berapa jam kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Cara ini memiliki
kelebihan karena relatif mudah dan murah didapatkan. Standar seperti ini lazimnya
didapatkan datanya dari kartu waktu pekerja atau dari data produksi. Akan tetapi
kelemahannya adalah tidak obyektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah
kecepatan kerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah
diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan maka tiga
cara yang lain adalah yang dianjurkan.

Studi Waktu (Time Study)


Studi waktu adalah bagian dari prosedur pengukuran kerja yang digunakan, dimana
usaha manusia menjadi bagian dari aktivitas produktif dan beberapa prosedur yang
digunakan untuk mengukur human time untuk beberapa konsep dari sebuah level standar
dari suatu usaha (Mundel and Danner, 1994).
Studi terhadap waktu dapat menunjukkan ukuran kerja, yang melibatkan teknik
dalam penetapan waktu baku yang diijinkan untuk melakukan tugas yang telah diberikan
berdasarkan ukuran suatu metode kerja dengan memperhatikan faktor kelelahan, pekerja
dan kelambatan yang tidak dapat dihindarkan. Analisa studi waktu dapat menggunakan
beberapa teknik untuk menetapkan sebuah standar yaitu dengan cara studi waktu
menggunakan stopwatch, pengolahan data dengan menggunakan komputerisasi, data
standar, dasar mengenai data gerakan, pengambilan contoh kerja, dan perhitungan
berdasarkan masa lalu. Setiap teknik mempunyai penerapan tersendiri pada setiap kondisi,
studi analisis waktu harus dapat diketahui ketika hal ini harus menggunakan teknik tertentu
dan kemudian menggunakan teknik tersebut secara benar.

Standar waktu digunakan untuk :


- menentukan tenaga kerja dan peralatan yang dibutuhkan;
- untuk membantu dalam pengembangan metode kerja yang efektif;
- untuk mengatur pekerja dalam melakukan pekerjaannya;
- untuk membantu dalam membandingkan performansi kerja dari suatu rencana yang sudah
ditetapkan dengan beban kerja dan sumberdaya yang digunakan;
- dan untuk melaksanakan pengukuran produktivitas secara total.
Aktivitas pengukuran waktu kerja diperkenalkan pertama kali untuk penyelesaian
kerja. Dengan adanya waktu ini maka sistem pengaturan upah atau insentif akan dapat
dibuat berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Begitu pula dengan mengetahui
waktu ini maka estimasi akan keluaran kerja yang dihasilkan serta jadwal perencanaan kerja
dapat dibuat secara lebih akurat.

Standar Waktu Yang Telah Ditentukan (Predetermined Time Study)


Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya
telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Caranya dengan menjumlahkan faktor
waktu bagi setiap elemen dasar dari pekerjaan. Cara ini membutuhkan biaya yang besar.
Metode yang paling umum adalah metode pengukuran waktu (MTM = Methods Time
Measurement).
Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dari gerakan dasar
yang disebut sebagai Therblig yang ditemukan oleh Frank Gilbreth, yang mencakup aktifitas
seperti memilih, mengambil, mengarahkan, merakit, menjangkau, memegang, beristirahat,
meneliti.
Standar waktu yang telah ditetapkan memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan
studi waktu yaitu:
(1) Standar waktu dapat dibuat di laboratorium sehingga prosedur ini tidak mengganggu
aktifitas sesungguhnya,
(2) Karena standar dapat ditentukan sebelum pekerjaan benar-benar dilakukanmaka dapat
digunakan untuk membuat rencana,
(3) Tidak ada pemeringkatan kinerja yang dibutuhkan,
(4) Serikat pekerja cenderung menerima metode ini sebagai cara yang wajar untuk
menetapkan standar,
(5) Standar waktu yang telah ditentukan biasanya efektif pada perusahaan yang melakukan
sejumlah besar penelitian pada tugas yang sama.

Pengambilan Sampel Kerja (Work Sampling)


Metode ini dikembangkan di Inggris oleh L. Tipper pada tahun 1930. Pengambilan sampel
kerja memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada
beragam pekerjaan. Hasilnya digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan
mengalokasikan waktu mereka diantara aktivitas yang beragam. Hal ini akan mendorong
adanya perubahan karyawan, penugasan ulang, perkiraan biaya aktivitas dan kelonggaran
keterlambatan bagi standar pekerja. Apabila pengambilan sampel ini untuk menetapkan
kelonggaran keterlambatan, maka sering disebut penelitian rasio keterlambatan (ratio delay
study). Prosedur dalam metode ini ada lima langkah sebagai berikut:
(1) Mengambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter seperti
persentase waktu sibuk seorang pekerja,
(2) Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan,
(3) Buat jadwal pengamatan pada waktu yang layak. Konsep angka acak digunakan untuk
menapatkan pengamatan yang benar-benar acak,
(4) Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja,
(5) Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka biasanya dalam persentase.
Fokus pada pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para
pekerja mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal
ini dapat dicapai dengan menetapkan persentase waktu yang dihabiskan oleh seorang
pekerja pada aktifitas yang ada pada sejumlah waktu tertentu. Seorang analis hanya
mencatat aktivitas yang dilakukan secara acak.