CAPÍTULO 2

El rol del psicólogo en el proceso de seleccións

Desarrollo del rol profesional

capítulo ai desarrollo del rol

de evollición;
Se acentAa el directa, Ji . .· . . . .. .·
perScma1:Y el' Ffía11zamierito a. partir ge la élrnPliación. del
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vínculo conº ambos clientes, la enipresa demandante y elposfulante.
. .· . . propone estrategia de trabajo compartida con)a errip,resa
la confrontacíón con postiilante ·de las hipótesis ge~eradas por
evaluador, ap;irti~ material obtenido en las y .evalua-
cíémes realizadas.

La tarea de selección, al ser ubicada en una zona intermedia o de transición

entre la realidad social y la realidad institucional, requiere contar con suficiente
información y conocimiento sobre ambas. El selector necesita conocer la cultura de
la organización y· las características del contexto; para ello, deberá establecer
cierta distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar
la situación con relativa independencia de las emociones y los afectos que embar-
gan las relaciones de mayor involucración.
¡ i Para llevar a cabo esta tarea proponemos trabajar sobre el concepto del rol
i,.!
profesional. Utilizamos, para abordarlo, un enfoque teórico psicodrarnático.
El rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la per-
sona y el medio social. Podríamos hablar del concepto de rol desde el punto de
vista puramente social, pero preferimos hacerlo desde un enfoque psicosocial
que integre las expectativas personales con las sociales, contemplando la ac-
ción.
El rol es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado ton las carac-
terísticas del individuo y con la función social que cumple; por lo tanto, lo consi-
deraremos una "herramienta" operativa de enlace. La figura 1 (pág. 32) permite

30
 !E Mf .. , , , . , ,

condensar en una imagen una cantidad de información, que debemos considerar

simultáneamente porque constituye nuestro marco de referencia.
El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo.* La
experiencia psicodramática es abordada desde diferentes escuelas. Utilizaremos el
enfoque psicodramático de la Escuela Argentina, ideado por J. R. Bermúdez, quien
aporta una teoría construida a partir de la práctica de la experiencia psicodramática
misma y nos habla de un núcleo del yo, equivalente a lo que desde otras escuelas
podría llamarse la estructura de personalidad.
El núcleo del yo constituye un sello muy específico de cada individuo, que
encuentra su forma de expresión a través del desarrollo de sus distintos roles. Es
posible reconocer tanto diferentes tipos de maestro como diferentes personas que
desempeñan el rol.
Esta diferencia está dada por el sello personal que cada uno aporta a la fun-
ción, y va más allá de las expectativas sociales. Los aspectos particulares en el
ejercicio del rol derivan de las características personales y constituyen lo esencial
y lo propio de cada individuo; estos aspectos son los que están determinados por
su fórmula estructural, por el núcleo del yo.
A partir de las características del núcleo del yo y del contacto con la sociedad,
en función de ciertas necesidades que se tienen que satisfacer, se desarrollan los
roles.
En el rol, encontramos tanto características del individuo como de la función
social que cumple y la necesidad individual que satisface.
No es posible pensar en desarrollar un rol a partir de lecturas y observaciones
solamente.
Es posible tener una formación teórica excelente; no obstante, hasta no poner-
la en práctica, el rol profesional no se desarrolla. Los roles se desarrollan en la
acción y requieren del rol complementario.
Se aprende a ser mamá en interacción con el hijo: el haber sido hijos/as nos
prepara. Siempre el juego· es complementario. Este juego de complementación se
da a través de un vínculo. El crecimiento resulta del intercambio.
Si lo llevamos al campo profesional, para ser psicólogos clínicos se necesita de
pacientes; para ser maestros, de alumnos.

*Jaime Rojas Bermúdez ha desarrollado el pensamiento de la Escuela Psicodramática Argenti-

na. Médico psicoanalista y más tarde psicodramatista, formado en la escuela fundada por J. L.
Moreno, evolucionó en su pensamiento y desarrolló una teoría que sustenta la experiencia y cons-
tituye las bases de la Escuela Psicodramática Argentina. Fundó la Asociación Argentina de Psico-
drama y Psicoterapia de Grupo, y difundió el psicodrama en Latinoamérica y España, a partir de
1963.

31
 Un artista necesita público, porque sí no hay quien reciba su obra, trabaja
fuera de la realidad, su mensaje no tiene destinatario.
La etq.pa inicial en el desarrollo de los roles es preparatoria.
Alguien se ha preparado, se ha informado, ha observado diferentes experien-
cias no específicas del rol sino linderas, experiencias que contribuyen. En la inter-
acción con el rol complementario, la información acumulada, las experiencias
cercanas, las propias ideas acerca de cómo debe operar y responder se funden y
sintetizan cobrando vida. En el desempeño de su función, y progresivamente, se
va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyéndose
a sí mismo.

32
 La extensión de las prolongaciones expresa el nivel de desarrollo del rol. Al-
guien que está empezando a desarrollar un rol se representa en el esquema por
las prolongaciones menores:

- una persona en su primer día de trabajo,

- un estudiante en su primer día de clase,
- el chico en el jardín de infantes,
- la mamá primeriza con su bebé.

En la etapa inicial todavía no cuenta con un repertorio de habilidades para

enfrentar y resolver los problemas inherentes al rol, pero sí con un saber teórico
y/o intuitivo conformado por lo que escuchó, lo que vio, pero todavía no practicó.
Ese saber no ha sido incorporado a sus habilidades ni a sus destrezas.
La etapa inicial, en el desempeño de un papel o un rol, es vivida de diferentes
maneras por las distintas personas. No obstante, en todos los casos se observa un
compromiso emotivo mayor derivado de los temores ante lo desconocido.
Se desconoce el quehacer y se desconoce la propia capacidad de respuesta. Es
un conjunto indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las prime-
ras exigencias, desde la teoría del núcleo del yo; esta zona de alta sensibilidad es
denominada sí-mismo, la más íntima que el :individuo necesita conservar intacta
para mantener su integridad. una zona muy no expuesta a exi-
gencias sociales. Es un territorio íntimo.
Cuando el individuo se incluye en una situación nueva, esa zona se dilata. Si
el sí-mismo normalmente es una zona que tiene una determinada extensión, en la
situación de peligro, de alarma, se dilata y se configura un campo mayor de
intolerancia, un campo de mayor sensibilidad en el cual el individuo se siente
fácilmente invadido. El sí-mismo se dilata en situación de peligro. Ustedes están
leyendo tranquilos en casa y escuchan un ruido no habitual, que irrumpe en el
silencio, abandonan la tarea, se desconcentran, se alarman.
Si están acostumbrados, no pasa nada.
Si el estímulo es desconocido, se sensibilizan y se alarman. En situaciones de
mayor riesgo, no familiares, el nivel de sensibilidad es mayor y posibilidades
de respuesta disminuyen.
Este episodio puede ser explicado, desde la perspectiva del aprendizaje, como
un momento de desconcierto y paralización frente a estímulos para los cuales no
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. Los roles menos desarrollados quedan como englobados dentro del sí-mismo y
pierden su capacidad para operar.
El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situación de peligro
no responde; es como si no existiera. El individuo tiene dos alternativas: se para-
liza o responde con el rol o los roles más desarrollados, porque el rol más desa-
rrollado es una herramienta fuerte, segura y relativamente independiente de las
presiones del contexto.

33
 Las personas tienden a poner naturalmente en juego aquellos roles en los
cuales están muy experimentadas, porque se sienten seguras, y esa seguridad
contribuye a mejorar sus posibilidades, ayudándolas a pasar un momento difícil.
Muchas veces, los roles bien desarrollados no son pertinentes para la situación
particular; es allí donde se producen desajustes que generalmente se explícan
recurriendo a argumentos tales como:

.. estilo personal: "Juan es así, tiene un carácter terco"

" rigidez: "Nunca cambia su postura"
inflexibilidad: "Es una persona de principios éticos y firmes"
timidez: "Es vergonzoso"
.. dificultades de adaptación: "Se lo vio sorprendido; no está acostumbrado; eso
no es para él"
" falta de condiciones personales, descalificación debida a su falta de experien-
cia: "No es para jovencitos".

Cuando la situación es demandante y difícil, y el individuo cuenta con buen

nivel de experiencia en el desarrollo del rol, puede sentirse impactado durante
unos segundos y experimentar incertidumbre; no obstante, en pocos instantes
podrá funcionar con relativa normalidad, porque tiene un amplio repertorio de
recursos disponibles, casi automáticos. Este repertorio de habilidades y destrezas
son producto del ejercicio reiterado del rol. Cuando el selector está en la etapa de
estructuración de su rol no tiene un amplio repertorio de recursos; está tratando
de armar el repertorio; en ese punto el sentir, el pensar y el hacer no están
dicriminados y no pueden actuar con armonía y sincronización. Si piensa no sien-
te, y si siente, no piensa. Si actúa, no piensa ni siente. El sentir, el pensar y el
hacer corresponden a diferentes grados en la etapa del desarrollo de los roles y de
su madurez. Es muy habitual que un psicólogo novel que tiene que poner en juego
su capacidad para pensar, se sienta invadido por sentimientos que le impiden
hacerlo con claridad. También resulta posible apoyarse plenamente en recursos
intelectuales, sin integrar emociones e ideas, empobreciendo el resultado. En una
etapa inicial en la cual no tiene que poner en juego su actuar, está relativamente
eximido de cometer errores. Por esta razón la aproximación a un nuevo rol nece-
'
sita realizarse gradualmente. Concepto que no equivale a "lentamente". El ritmo
de procesamiento y preparación es una variable personal. Obviar el proceso impi-
de elaboración, condición indispensable para el desarrollo y afianzamiento de la
experiencia, y base de la propia consistencia.
Por lo general, cumple inicialmente un rol de observador, observador que re-
coge datos y los registra. Cuando adquiere familiaridad con la dinámica de la
situación, además de registrar puede pensar sobre lo que está pasando, sobre lo
que considera adecuado hacer o decir.
Lograr un nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen
nivel de discriminación entre las ideas y los sentimientos que la situación le

34
despierta. En ese nivel, la situación es considerada con la distancia requerida
como para pensar, registrar, sentir y anticipar la acción o la estrategia convenien-
tes Observar, sentir, anotar con lucidez en el cuaderno de notas e intervenir
oportunamente constituyen una meta u objetivo de desarrollo, son indicadores de
un rol bien desarrollado, desde el punto de vista psicodramático.

Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las

demandas de su rol, aun en situación de peligro, ha logrado un buen
nivel de madurez profesional.

El esquema de roles, como marco de referencia teórico, constituye un disposi-

tivo para "leer" y comprender la conducta humana en situación laboral y también
para pensar acerca de las vicisitudes del desarrollo profesional.
Considerando la alternativa opuesta, una situación de gran seguridad y gran
confianza, en la cual esté permitido equivocarse porque el ambiente es permisivo
y los participantes experimentan tranquilidad, protección y seguridad, ha de fa-
vorecer mejores respuestas.
Retomando el marco teórico, se podría explicar diciendo que el sí-mismo se
retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades.
Entra a jugar el concepto de potencial, que en condiciones normales no puede
observarse.
Una situación protegida y segura resulta favorable para la emergencia de
aspectos potenciales, que en las situaciones habituales no pueden apreciarse por-
que están latentes.
Se retrae el sí-mismo a los límites del yo y afloran los aspectos potenciales; por
esta razón, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las situa-
ciones protegidas.* ·
Transfiriendo estos conceptos al desarrollo del rol profesional, es posible obte-
ner lineamientos de trabajo.

*Véase como bibliografía indicada El juego como expresión de libertad, de Bally. El autor realiza
un anáhs1s del comportamiento animal, observando que las especies que juegan en su infancia son
las que tienen mayores posibilidades de aprendizaje; nacen menos maduras y completan el proceso
madurativo en las primeras etapas de su vida. Estas especies necesitan un entorno de protección
para poder jugar en su niñez, desarrollando a través del juego habilidades que van a constituir el 1

repertorio de sus recursos como individuos maduros. Cuando no juegan, porque las condiciones exter-
nas no lo permiten, son animales más audaces y agresivos. No aprendieron a cuidarse a sí mismos.
Por ejemplo el perro, que ha tenido condiciones de protección, que estuvo bajo la tutela de sus padres 1
o de personas o animales que cumplieron el rol, contó con alimento y no tuvo que defenderse del
enemigo (funciones habitualmente cumplidas por los padres), pudo jugar. El animal protegido pudo
ií
~
jugar y desarrollar habilidades. ¡¡
li
'1,!

35
¡
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 Las situaciones de peligro ofrecen escasas posibilidades de juego.
El concepto de juego comprende una conducta de prueba, de ensayo y error, sin
una meta fija, motivada por el placer derivado de los intentos de someter a prueba
las propias posibilidades (concepto de juego que desarrolla Bally). El hombre tiene
la posibilidad de jugar toda la vida; las especies como los mamíferos superiores
cuentan con un período inicial de vida en el que juegan, si cuentan con protección,
alimento y territorio; este período es la niñez.
Luego maduran y pasan a ser protectores; cuando toman el rol de padres,
dejan de jugar, y después envejecen ... Bally atribuye a la experiencia de juego un
valor trascendente, porque ella alberga la posibilidad del ejercicio de la libertad,
que requiere un período de entrenamiento en condiciones semiprotegidas para el
desarrollo del individuo hasta alcanzar la plena· madurez.
Zambullirse en la lucha por el alimento y por el territorio es contraproducente
para que el individuo pueda desarrollarse con riqueza. Las prácticas rentadas son
una experiencia que ofrece una oportunidad semiprotegida, en la cual se acepta
que quien se está formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para
descodificar la realidad y comenzar a incursionar en ella.
Quien no se permite esta etapa de aceptarse como "júnior" y entrar en el juego,
se disfraza del profesional adulto que aún no es y da lugar a otro fenómeno que
es el seudorrol.* El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. Hay
ciertos soportes artificiales que ayudan y pueden ser útiles si permiten crecer: si
eso no ocurre y el soporte artificial impide el contacto con el rol complementario
y se aleja de la realidad del ejercicio del rol, se continúa jugando siempre como si
se supiera, sin llegar a saber. Este fenómeno tiene lugar cuando no se puede ad-
mitir y asumir el desconocimiento o la falta de experiencia.
Se incluye en estos casos a todos aquellos que, careciendo de experiencia y
ejercicio del rol, optan por hablar desde el púlpito sin haber pasado nunca por la
experiencia directa.
Todos los que inician un camino experimentan en una etapa incipiente la
necesidad de aferrarse a indicadores de status profesional: cuando dichas conduc-
tas de autoafirmación no permiten asumir ambas realidades, la jerarquía formal
("Soy el doctor o la licenciada") y la inexperiencia profesional, el aprendizaje se
detiene. Cuando se pueden admitir ambas circunstancias, se crece.
Cuando alguien se siente obligado a dar buenas respuestas, aun antes de
terminar de escuchar y compenetrarse con la situación, porque se siente más
obligado a responder y rendir que a pensar y elaborar, está evitando tomar con-
tacto con el problema y no accede a la praxis.

* "Seudorrol" es la denominación que abarca diferentes formas de comportamiento que se apo-

yan en ciertos soportes artificiales que operan como bastones o prótesis, con el propósito de cubrir
las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto directo con el rol complementario,
y obstaculizando el aprendizaje.

36
 El rol se desmTolla en la acción; requiere de la experiencia directa, del ejercicio
en condiciones protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las
consecuencias.
Ocupar una posición de asistente para alguien que transita una etapa inicial
suele ser muy bueno, porque le permite aproximarse al campo de ejercicio sin el
peso de la responsabilidad por los resultados.
La práctica rentada es un ejemplo válido, el trabajo en el hospital también.
Se desarrolla el rol en contacto con el rol complementario, desde una actitud
de aprendizaje, a partir del contacto con la realidad y a través de la interacción.
La supervisión ayuda; no obstante, instalarse en el rol de alumno eternamente, no
ayuda. Hay que participar de la experiencia y reflexionar acerca de ella.
Otro aspecto a tomar en cuenta es el contexto en el cual se accede a la expe-
riencia.
El contexto puede resultar favorecedor o entorpecedor. Hay culturas empresa-
riales donde se puede aprender y crecer; en otras, en cambio, sólo repetir.

Muchas empresas que tienen la práctica de tomar gente sin experiencia para
formarla hacen específicamente hincapié en ello: gente joven, con buenos anteceden-
tes de estudio, pero sin experiencia.
Es una práctica difundida por diferentes culturas empresariales; en algunas
se puede crecer y en otras, no; algunas tienen un "molde" muy específico y
quieren que la gente se "acomode" a lo esperado. Las culturas empresariales en
las que se puede crecer son las que admiten el error y lo aceptan, porque lo
consideran como parte del aprendizaje, parte de la integración que da lugar a un
proceso de asimilación y acomodación,* como un "amoldarse" con la personalidad
de uno.
Contrariamente, en culturas orientadas al hábito, la repetición y la imposición,
la etapa de formación es desgastante.
El ingresante, el profesional "júnior" tiene que ganar experiencia aceptando su
inexperiencia junto a gente experimentada y abierta al intercambio que le pueda
brindar respaldo en sus decisiones.
En condiciones protegidas, aunque no excesivamente, el contacto con la reali-
dad no puede ser dejado de lado. Es posible diseñar o concebir una metodología
de aproximación, que opere como una herramienta considerada como una exten-
sión calificada de quien la instrumenb:i.
Un martillo, un destornillador, un tenedor, son útiles o herramientas que
cumplen una función de manera especializada.

*Conceptos desarrollados por Piaget, en su teoría sobre el aprendizaje.

37

)1
 La herramienta es una extensión del ser humano, de uno mismo, que le
permite operar con más certeza, con más especificidad en el campo. Una herra-
mienta útil es la que permite proveer servicio necesario y agrega valor a su
función.
En Recursos Humanos, en Ciencias del Comportamiento, la herramienta es la
metodología. Un sistema para hacer las cosas. Un sistema de trabajo ha de per-
mitir regular la distancia entre el operador y la situación en la que se interviene
y de la que se pasa a formar parte.
Cuando se experimenta la sensación de seguridad, derivada de la distmicia
óptima, es posible intervenir. El ingresante se acomoda al lugar y las expectativas
propuestas, efectuando un esfuerzo de su parte para "encajar", y conjuga este
proceso con otro complementario de asimilación por el cual el recién llegado toma
del medio aquello que le resulta familiar, lo que es asimilable a lo propio, confor-
mando un cuerpo común. Se trata de una experiencia de modificación activa en la
que el sujeto participa.
Para saber cuál es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tratamiento
de un problema se requiere una mirada abarcativa capaz de comprender, inter-
venir y desarrollar autocrítica. La evaluación o autocrítica permite avanzar en
espiral, es decir avanzar, evaluar, volver atrás y tomar impulso para seguir
avanzando.
Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservación
y, por lo tanto, desarrollar autocrítica, ha llegado el momento en que se puede
mantener un diálogo interno reflexivo e integrador. Este diálogo es un evidente
indicador de crecimiento en el ejercicio de la función.
Existe otro tipo de diálogo interno, el diálogo descalificante, que impide pensar,
que coarta y bloquea.
El yo observador puede ser considerado como alguien que está mirando una
película, con cierto grado de involucración y desde la platea. Técnicamente pode-
mos hablar del desdoblamiento que ayuda a crecer. Es una parte propia con la que
después uno se puéde sentar a pensar, con la que se puede asistir a supervisar.
Poder pensar sobre lo que se está diciendo requiere de una parte propia, que
haya logrado sustraerse del nivel de involucración excesivo propio del inexperto.
El material obtenido de la propia observación permite confrontar las opiniones con
las de la mayoría y llegar a puntos de encuentro y de acuerdo; más allá del
reconocimiento de la subjetividad hay grados en los cuales la involucración impide
pensar, y otros en los que es posible pensar sobre los sentimientos: ése es el punto
óptimo. Los seres humanos somos sensibles y emotivos. El sentir es una rica
fuente de información y una oportunidad que no se puede desaprovechar. Se trata
de una conducta de automonitoreo sobre la síntesis lograda a partir de la integra-
ción de sentimientos, ideas y acciones.

38
 Metodología o sistema de trabajo (debería contemplar):
1
l. Regulación de la distancia óptima (derivada del desarrollo del rol).
2. Modalidad para proveerse/obtener información (observación, tests,
encuestas, antecedentes, dinámica, etc.).
3. Modalidad para registrar, procesar y elaborar información.
4. Criterios para discernir la información relevante de la no relevante.
3. 5. Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y
s su puesta a prueba.
e 6. Criterios para tomar decisiones y seleccionar alternativas.
a 7. Criterios para someter a "prueba de consistencia" los resultados
·- (decisiones y/o alternativas).
a 8. Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y
el profesional, integrando demandas (del cliente) con propuestas
o (del profesional).
9. Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de
n las que se ha participado.
r

n La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución

.e consiste en definir y construir su rol, el propio rol profesional. El rol se construye
:e trabajando con las expectativas propias y con las expectativas de los otros, conju-
gando ambas. Cuando se trata de un rol desconocido para la organización, corres-
r, ponde a quien llega contribuir a configurar las expectativas de los otros con res-
pecto al rol propio. Se trata de una tarea compartida para construir un campo
.a común de significados y de expectativas.
~- Otros profesionales pueden tener una idea equívoca o diferente acerca de lo
te que puede ofrecer un psicólogo. En tales casos se deberá trabajar hasta llegar a
r. un acuerdo, una base de entendimiento.
Le El campo de trabajo, en la primera etapa, consiste en delinear a partir del
o. propio proyecto y de las expectativas de los otros. El paso siguiente y en parte
m simultáneo consiste en construir el rol; es una tarea conjunta.
el Cuando no se tiene claro el rol, se actúa desde el rol más desarrollado, desde
le el rol que cada uno juega con mayor seguridad, aunque no resulte pertinente ni
to apropiado para la situación. Entonces se configura un "diálogo de sordos" o se con-
~ª tribuye a generar falsas expectativas y malentendidos.
ta El concepto de desarrollo del rol a través de la tarea compartida con el emplea-
a- dor, o con el cliente, sobre la base de expectativas acordadas, resulta esencial y
fundan te.
Ambas partes deben ajustar sus expectativas recíprocas para poder lograr una
relación satisfactoria y productiva.

39
 Los espacios actuales que los psicólogos tienen en las organizaciones se fueron
creando y haciendo.
El espacio en sentido literal, espacio como el lugar físico, en cambio, está
asociado al ejercicio del poder; el psicólogo es alguien que entra, ¿on bastante
resistencia por parte de la organización, sobre todo si no hay experiencia pre-
via.
Tener un ámbito propio, es decir un lugar físico propio, es equivalente a otor-
gar una jerarquía mayor, muchas veces, que la que acepta la gente con la que
tiene· que trabajar. No darle lugar privado es no darle lugar (entonces, a veces,
consigue que le presten una salita de reuniones de otro departamento y así co-
mienza a ejercer su tarea).
Tener una entrevista requiere privacidad, lo que no implica propiedad privada.
En una situación de entrevista, el hecho de que el entrevistador y el entrevis-
tado puedan contar con un ámbito privado protegido y limitado es un requerimien-
to para cumplir la tarea.
El ámbito es funcionalmente necesario.
Desde un punto de vista tradicional el espacio ha estado asignado a la jerar-
quía: a mayor espacio mayor jerarquía. El concepto de espacio funcional es más
reciente y aún convive con el anterior, prevaleciendo con frecuencia.
Las expectativas, en cambio, son la base para establecer los primeros acuerdos.

En síntesis, el punto esencial consiste en la construcción conjunta

del vínculo y las expectativas como base para definir objetivos de tarea.

El otro aspecto es la interacción entre un adentro institucional y un afuera. La

tarea de selección requiere una doble perspectiva social.

¿Quién es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organización?

En la tarea de selección son clientes tanto quienes solicitan personal como
quienes se postulan, para cubrir los puestos.
Usualmente se identifica al empleador como cliente; sin embargo, el postulante
también es cliente: tiene una necesidad, un pr~yecto i busca la forma de satisfa-
cerlo, respondiendo a nuestra oferta.
Una tarea correcta debe satisfacer a ambos; el Servicio de Selección tiene dos
puntas que deben confluir en un encuentro.
La búsqueda de jóvenes profesionales es un capítulo muy especial en el proceso
de selección, en efcüai es habitual encontrar a personas conscientes de su libertad
y defensoras de su autonomía. Estos postulantes se conducen como un cliente:
plantean sus necesidades y esperan respuestas acordes con ellas, y están dispues-
tos a negociar expectativas sin renunciar a sus proyectos. Sin embargo, la gente
que busca trabajo no manifiesta el mismo grado de conciencia acerca de su líber-

40
tad de elección, aunque la está ejerciendo, sin saberlo, al elegir responder a ese
pedido o presentarse a esa búsqueda.
El selector cuenta con dos clientes: el que solicita la búsqueda y el postulante.
Si la tarea se realiza desde ul1.a empresa de selección, se aprende a "cuidar" de
los candidatos tanto como de los solicitantes.
Si se encara desde el Departamento de Selección de una empresa, puede per-
derse de vista este aspecto. Seleccionar es elegir para ambas partes, para los dos
clientes: el que solicitó y las personas que participan corno candidatos. La tenden-
cia, con frecuencia observada, a "cosificar" a la gente que participa de las entre-
vistas es muy dañina para el selector y para el postulante.
Para el selector profesional, el trato frío, distante y "cosificado" que suele
mantener con el postulante lo aleja del aspecto humano de su tarea y empobrece
el ejercicio de la profesión. Cuando el postulante es tratado como un proveedor de
información, el selector pierde la oportunidad de confrontar las hipótesis que
generó y por las cuales lo escogió o lo desechó. El único indicador con que cuenta
para confirmar la calidad de su tarea es la continuidad de la relación con la
empresa solicitante.
El selector profesional ha de reforzar su vínculo con la empresa, si logra en-
tender con efectividad el recurso con que opera, que es el recurso humano. El
momento o el punto en que esto se hace realidad es el contacto humano con el
postulante, el intercambio fluido y la comprensión profunda tanto de sus caracte-
rísticas como de sus proyectos y posibilidades.
Como evaluador, el selector sólo tiene hipótesis, algunas más certeras que
otras. Necesita confrontarlas. En la interacción entre el profesional y el candidato
ocurrida al finalizar la entrevista, etapa a la que denominamos "la devolución",
tiene la oportunidad de aprender, crecer y hacer una tarea más equilibrada. La
tarea de evaluación psicológica dentro del proceso de selección implica un nivel de
devolución profesional al candidato y un nivel de devolución institucional a la
empresa solicitante.

Una cosa es el informe a la empresa y otra la devolución al candidato. Me

pregunto hasta qué punto esa persona que no ha venido por sus deseos de ser
evaluada realmente está en condiciones de recibir o quiere saber sobre sí misma.
Hay muchas formas de afrontarla; si ustedes perciben el rechazo, confróntenlo.
Porque ustedes tienen hipótesis que son interrogantes, no se queden con ellos: por
ejemplo, observo este "tipo" de rasgo, ¿usted lo reconoce?
El postulante que participa de un proceso de evaluación psicológica no vino a
buscar un diagnóstico; sín embargo, la opinión del evaluador es un dato que no
puede carecer de importancia para él. Le está ofreciendo la posibilidad de parti-
cipar activamente en la opinión que el evaluador se está formando a través de sus
respuestas y de la capacidad evidenciada para aceptar otros puntos de vista sobre
su persona.
No se trata de una tarea filantrópica de ayuda o asistencia equivalente a una

41
sesión psicológica gratuita; se trata de una propuesta práctica: el evaluador toma
datos que le generan una cantidad de hipótesis; algunos cierran perfectamente,
otros no. Aun los que cierran perfectamentei si se los confronta adquieren mayór
consistencia y validez. El evaluador experimenta alivio al hacerlo y ejerce además
una función educativa con el postulante acerca de qué es lo que hace un psicólogo
y qué aporte le puede ofrecer en el campo del trabajo.

La devolución puede ser una experiencia muy movilizadora. El psicólogo se

moviliza y el postulante también.
La movilización requiere ser asumida y administrada. A la gente le hace bien,
y al psicólogo también. Cuando el psicólogo se considera de alguna manera "de-
positario" de la decisión institucional, el peso es muy grande. Cuántas empresas
dicen "si pasa el psicotécnico ... ", y parecería que el evaluador tuviera la varita
mágica.

El evaluador y/o el selector son herramientas, desde el punto de vista institu-

cional, para detectar y ampliar información, para la toma de una decisión, que es
asumida por el solicitante de la búsqueda.
Muchas veces el selector detecta varios aspectos que considera negativos y no
obstante la decisión de incorporación no se altera, porque el candidato en cuestión
es especialista en alguna técnica que resulta básica o clave para la posición a
cubrir.
Toda la información que la evaluación ha detectado sirve para contribuir al
mejor desempeño, a través de la identificación y de las condiciones requeridas
para su adaptación al puesto.
Es posible detectar aspectos referidos a niveles muy profundos de la persona-
lidad; sin embargo, deberán ser "traducidos" en un nivel cotidiano. Los aportes
más válidos del psicodiagnóstico deben poder expresarse en lenguaje cotidiano,
describiendo los comportamientos que tales aspectos podrían favorecer o condicio-
nar. Además, confrontar ese tipo de observaciones con el propio candidato permite
trabajar sobre un campo de mayor seguridad y tranquilidad.*

*Ejemplo: durante una entrevista de evaluación, la persona que resultaba encantadora desde el
punto de vista interaccional presentaba algunos aspectos que no "cerraban". Por ejemplo, esa per-
sona sabía cómo debería presentarse para una entrevista de selección, y sin embargo había optado
por hacerlo con vestimenta informal y acentuado desaliño. ¿Qué pasaba que no podía instrumentar
el saber acerca de las costumbres pertinentes a la situación? La apariencia, la presentación, suele
ser un aspecto difícil de abordar. De cualquier manera, algunos podrían llegar a mencionarlo. Este
rasgo apareció en algo tan sencillo como la prueba de nivel, cuyo resultado fue negativo. Entre su
discurso y las pruebas proyectivas había mayor coherencia, pero al llegar a un test de rendimiento
reapareció el rasgo observado en su vestimenta: su rechazo a encauzar su conducta por los caminos
convencionales. La aparición de este dato permitió afrontar la devolución no de manera interpreta-
tiva sino descriptiva: no pudo pasar de los diez primeros ejercicios. Una devolución descriptiva e

42
 5
••AA

La confrontación de las hipótesis generadas durante el proceso de selección es

una tarea difícil si se encara como la exigencia de brindar un diagonóstico acaba-
do, pero no lo es si se asume como una labor constructiva en la cual se acepta que
se cuenta con una parte de información que permite generar ciertas hipótesis que
se deben contemplar con el evaluado, para descubrir sus puntos de vista, su visión
de realidad y sus criterios. La tarea de un psicólogo en el proceso de selección
consiste en conocer al postulante; para eso se debe afrontar la relación más allá
de los "resultados" de las pruebas. Desde este enfoque nos interesa más el proceso
de elaboración de los resultados que los resultados mismos.
_L_?.s pruebas son disparadores que brindan datos con los que se construyen
}itp_ótesis de trabajo. Constituyen una etapa del diagnóstico sobre la que luego se
trabaja para avanzar en el objetivo.
Poder abordar el tema con la empresa es otro capítulo. La información sobre
el evaluado proporcionada a la empresa es muy distinta: se trata de una descrip-
ción acerca del candidato, que I·es permita pensar en él.
Uno de los servicios que la empresa más valora es contar con la asistencia de
un profesional que le brinde la posibilidad de pensar en la gente y en los recursos
válidos que cada uno está en condiciones de aportar... , trabajar sobre el vínculo y
sobre la realidad práctica, sobre lo que va pasando. De esta manera, el profesional
satisface las necesidades de dos clientes: el postulante y la empresa.
La búsqueda de empleo en los diferentes momentos de la vida presenta dife-
rencias. La intervención del selector desde su papel puede esclarecer y colaborar
para que ambas partes tomen una buena decisión. El postulante viene porque lo
manda la empresa, ésta es una característica que debemos reconocer en el ejer-
cicio de la psicología en el ámbito del trabajo, a diferencia de los ámbitos clínicos;
por lo tanto, se trabaja con gente que no pidió trabajar con uno. Algunos están más
entusiasmados que otros, otros vienen forzados y la mayoría viene a cumplir,
sabiendo que es un requisito.
No se trata de una elección libre; el objetivo por el cual se acerca un postulante
es conseguir un empleo; sin embargo, la devolución acerca de las características

·.1
inmediata abrió el camino para explorar otros aspectos y charlar sobre ellos (;nrr<?gi 19. p:r'.leb:J. C:::l
su p:;:.ss.sncia., p1~dica que sueio mantener. El resultado erróneo resultó evidente para ambos y
entonces pregunté. Era claro que se trataba de una persona de buen nivel intelectual y que ese
resultado podría interpretarse de diferentes maneras. El compartir esta responsabilidad con él
permitió conocer sus criterios y su actitud ante la prueba, y más especialmente frente a las exigen-
cias formales y los estándares de rendimiento. ¿Qué le pasó? Tenía algunas hipótesis. Al confrontar
esa información con el evaluado fue posible trabajar sobre sus dificultades: brindó una cantidad de
información muy rica para poder elaborar el informe, y se fue teniendo claro cómo ciertos rasgos de
su personalidad podían obstaculizar sus aspiraciones, tendiéndose trampas a sí mismo: por un lado,
deseaba participar en un concurso para una posición con características formales y por otro recha-
zaba profundamente la disciplina.

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personales que se detectan no satisface esta necesidad; tan sólo ilustra sobre
algunas características, las que se consideran de más fácil absorción y las que
se necesita confro:r;;i.tar. De esa manera se obtiene más información para la com-
posición diagnóstica, y el postulante recibe aportes. Él brinda y recibe informa-
ción.
Cuando se elabora un informe resulta necesario conocer la tabla de valores del
destinatario; de acuerdo con ella, se aconseja ponderar los aspectos del evaluado
que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la comprensión.
Sobre un mismo candidato, del conjunto de aspectos que estamos reconociendo
sólo podremos subrayar algunos; no obstante, debemos incluir todos los detectados
de alguna manera.
Podemos construir diferentes informes, respetando siempre los rasgos detecta-
dos y confrontados. ·
La selección de los aspectos más valiosos y útiles para la posición a cubrir,
dentro de esa cultura empresarial particular, constituye una labor creativa por
parte del evaluador.
La síntesis siempre será una obra personal. Desconocer cuánto hay del evalua-
dor en un informe psicodiagnóstico es una postura ingenua.
El estilo del evaluador está siempre presente, así como también su particular
manera de descodificar la realidad, su tabla de valores, sus criterios. Reconocer el
peso que estos aspectos tienen en su tarea puede contribuir a una labor profesio-
nal más efectiva.
Trabajar con la información sobre la mesa, sin misterios, confrontando opinio-
nes e hipótesis y compartiendo información, colabora en la obtención de un resul-
tado beneficioso para todas las partes.
La devolución es una experiencia que permite al evaluador aclarar interrogan-
tes acerca del evaluado y perfeccionar su tarea diagnóstica. Las opiniones brinda-
das por el selector deberían no comprometer la decisión.
Desde el punto de vista psicológico se pueden observar aspectos que coinciden
o no con el perfil que busca la empresa; sin embargo, resulta necesario diferenciar
"devolución" de "decisión".
La decisión la toma la empresa; la devolución se refiere a aspectos psicológicos
detectados.
Puede ocurrir que, desde el punto de vista psicológico, los aspectos detec-
tados en el candidato no coincidan con el perfil que está buscando la empresa;
en esos casos se realiza la devolución desde las características que el evaluador
observa.
El nivel de integración de la devolución está en relación con el nivel de madu-
rez profesional del evaluador.

" El psicólogo que es observador, primer nivel de desarrollo del rol, sólo describe
algunos aspectos evidentes y manifiestos.

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Efl El psicólogo que suele pensar sobre lo que siente puede establecer relaciones
entre los datos y ofrecer una devolución más integrada. Si sabe cómo respon-
der, puede hacer de la devolución una oportunidad de diálogo y de trabajo
psicológico de interacción entre ambos.
\
Indudablemente, brindar una devolución integrada implica un acto de madu-
rez profesional; no obstante, para llegar a ese punto es menester recorrer un
camino ... generar hipótesis, y confrontarlas.
Si el evaluador no afronta el vinculo, no crece. Sólo puede ejercer su profesión
como testista. Ser testista es una pobre manera de ejercer la profesión. Ésta da
para mucho más.*

El estilo de autoridad y el cambio cultural

Estuvimos hablando acerca de la cultura organizacional; seflalamos algunos

puntos clave que deben ser tomados en cuenta cuando se toma contacto con una
empresa tanto desde adentro como desde afuera, es decir como empleado de la
organización o como consultor externo.
En ambos casos, necesitamos observar, apreciar, detectar.
Uno asiste a lugares donde lo palpan o lo hacen pasar por un detector para
comprobar si lleva un arma, o le retienen el documento en la puerta. En otros
casos, en cambio, se ingresa libremente, con una facilidad muy grande. Hay luga-
res en los que se requiere hacer antesala para entrar. En algunos lugares la gente
trabaja en equipo y en oficinas con mamparas donde los grupos de trabajo funcio-
nan simultáneamente. Todos estos aspectos y aun otros tienen que ver con el
sistema de autoridad.
¿La autoridad es muy .formal? ¿Es muy informal? ¿El sistema de trabajo es
estructurado o muy libre?
Por ejemplo, en los bancos, antiguamente, el sistema de autoridad era muy
formal y estructurado, muy rígido.
Esta falta de flexibilidad incidía en las decisiones: hasta que no llegaba un
problema hasta el nivel del organigrama previsto, nadie decidía.

*En etapas iniciales, un psicólogo inexperto suele apoyarse en su diagnóstico, aferrarse a él,
como si se tratara de una única verdad. Lo hace con miedo y teme ante la posibilidad de ver
desbaratadas sus construcciones. Profundiza en las técnicas en lugar de afrontar al evaluado y
aprender más sobre él. El resultado de las pruebas es un dato sobre el cual comenzar a trabajar. Se
requiere desarrollar habilidad para explorar, preguntar e investigar. Formular preguntas que abran
caminos. Frecuentemente, al recibir una negación, el psicólogo lo explica con la tan usada hipótesis
de las resistencias, y de esa manera no supera el nivel del discurso psicológico y no progresa en su
comprensión del candidato.

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 ¿Quién ejerce el poder y cómo está funcionalmente distribuido?
El estilo de autoridad incide particularmente en las decisiones y en las comu-
n1cac10nes.
En algunas organizaciones, toda información debe hacerse por escrito, y en
otras, con una "llamadita telefónica" resulta suficiente.
Comunicación es el nivel de explicitación de las cosas. Las pautas de comuni-
cación actualmente afrontan procesos de revisión.
En las estructuras empresariales, la práctica del secreto resultaba frecuente
y generalizada: qué se dice y qué no se dice; la cultura del secreto da lugar al
rumor.
El rumor es una de las enfermedades más habituales, aunque no por ello deja
de ser terrible dentro de una organización; en este momento hay un cambio sig-
·nificativo de pautas. En la mayor parte de las organizaciones se está imponiendo
la cultura del "blanqueo", en la cual, si alguien es portador de un comentario, se
explora el origen y se lo aclara. Paralela y conjuntamente, se observa una orien-
tación hacia la profesionalización; de modo ·gradual los lugares protagónicos los
van ocupando los profesionales, aspecto que incide en el proceso de elaboración y
difusión de la información. El plantel de profesionales, a su vez, trae gente nueva.
Algunos miembros tradicionales de la organización permanecen, si cuentan con
recursos adecuados o equivalentes, y los que no poseen un nivel profesional no
tienen perspectivas.
En los momentos de cambio se observa la coexistencia de ambos rasgos cultu-
rales, los precedentes y el nuevo estilo. Con respecto al estilo de autoridad y su
incidencia en las decisiones y en las comunicaciones, observamos cambios signifi-
cativos que recorren un camino de formalidad a la funcionalidad, y la coexistencia
de ambos modelos, en diferentes personas y/o áreas institucionales, conlleva cierto
nivel de confusión y conflicto como la supervivencia de las dos culturas de forma
constante: gente que todavía sigue pensando que debe mantener el secreto y otros
que juegan con mayores grados de libertad. Cuando el cambio de cultura es gran-
de resulta difícil ser consecuente.
La comunicación es un fenómeno muy delicado, donde las perversiones se
evidencian. El nuevo modelo procura disminuir la incidencia de los rumores, meta
deseable para la cual las personas suelen no estar lo suficientemente preparadas;
hay que ser muy fuerte para enfrentar la situación de confrontar con los demás .
... La psicología del rumor es terrible; provoca en las organizaciones y en las
personas una disminución notable de la autonomía. Surgen entonces las figuras
que extraen un beneficio secundario de estas situaciones.
El sistema nuevo va a tener cierta pureza por un tiempo; como todo sistema,
tendrá un apogeo y una decadencia. Todavía no sabemos cuáles van a ser los
efectos del nuevo sistema. La adaptación es dificultosa, porque como decía Ma-
quiavelo:

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 No hay nada peor que cambiar el orden de las cosas, porque uno tiene por tibios
aliados a los que no están bien con el sistema anterior y por detractores a los que
están bien posicionados. Entonces uno está solo en el-intento de cambiar el sistema.

Hay que observar las características y detectar si se trata de un rasgo cultural

central o de una desviación. Si hé\Y valores que se oponen a lo que observamos uno
puede apelar a ellos para corregir esos desvíos. Entre los aspectos que sugerimos
observar para lograr un panorama de la cultura institucional pueden considerarse
los siguientes:

.. Sistema de "premios y castigos"

.. Nivel de profesionalización
" Cómo entra la gente (incorporación)
° Cómo crece la gente (desarrollo)
.. Rotación (locomoción)
.. Remuneración, recompensas y compensaciones
.. Con quién se trata en la prestación del servicio
" Quién es el interlocutor
.. Quién decide/Quiénes deciden (procesos decisorios)
" Quién es la autoridadJQuiénes y en qué (¿jerárquica o funcional?)
.. Y cuáles son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colabo-
rando

Cuando hablamos de salario no es necesario que usted tenga la tabla de cuánto

ganan, pero sí es necesario saber si es un factor problemático o si es un factor
justamente atractivo, que permite captar gente del mercado. Resulta interesante
saber cómo se posiciona la empresa en el mercado en el aspecto salarial y cuál es
el nivel equitativo intern_o, apreciado por la gente.

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