INTEGRANTES:

PROFESOR(A):
 INES MARCHAN HERNA

FACULTAD:
 CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO:

TEMA:

CICLO:

2017

INDICE
 INDICE
INTRODUCCION…………………………………………………………………..…3
EVALUACION DE DESEMPEÑO-OBJETIVOS Y BENEFICIOS……………….4
PRINCIPIOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO……………………………...6
TIPOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO……………………………………..7
METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO………………………………..9
INDICADORES ESTRATEGICOS E INDICADORES DE GESTION………….10
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO………………………...11
ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO……………………………………………….12
RECOMENDACIONES PARA HACER UNA BUENA EVALUACION DE
DESEMPEÑO………………………………………………………………………15
LA TECNICA DEL SANDWICH-NUEVAS TENDENCIAS……………………16
EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL…………………………………..18
ANEXOS
 PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son,
cada vez más, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran
que hoy en día, se considera a las personas el activo más importante de
las organizaciones. De hecho, el término "empleado" está despareciendo poco a
poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La
empresa se está transformando en una red de personas vinculadas entre sí, y
cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar
bien su capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 42%
respecto a otras empresas que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos administrativos, sino
también la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general
de la empresa. Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar
las competencias, el tiempo y la remuneración de un amplio abanico de
personas, tanto dentro como fuera de la organización.
Hoy en día, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta
hace poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que había que
reducir. La naturaleza del trabajo que desempeñan las personas sigue
evolucionando. En la era industrial, se pedía a las personas que dejasen
la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la
empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez
más el uso de su capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar
decisiones y buscar recursos sobre la marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados,
espontáneos y sin apenas planificación. La proporción de tiempo que dedican
los empleados a estos procesos es cada vez mayor. Cada día, mientras las
personas ejecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real grandes
cantidades de improvisación, innovación, mejoras e información. Por ello
muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando
nuevos sistemas o técnicas de control de gestión con el objetivo último de
mejorar su rendimiento.
 INTRODUCCION

De acuerdo a las necesidades dadas en el tiempo dentro de lo que hoy

conocemos como empresa podemos precisar la de evaluar y estudiar el
rendimiento de los trabajadores de ella. Esto surge desde el siglo XVI cuando
los grandes dueños de empresas con un inminente crecimiento se fueron
preocupando por la eficiencia de sus procesos maquinarias y en de quienes
las manejaban. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información
para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas, si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la

gestión de los Recursos Humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos
de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
información sistemática y documentada proveniente del sistema de
evaluación de desempeño.

El presente trabajo pretende mostrar un acercamiento teórico y metodológico

a la evaluación del desempeño como proceso clave de gestión del capital
humano.
OBJETIVO GENERAL
 Identificar las principales características de la evaluación de desempeño,
así como responsables de la misma y sus objetivos.

OBEJTIVOS ESPECIFICOS
 Identificar los diferentes métodos que se utilizan en las empresas para
evaluación de desempeño.
 Analizar las ventajas y desventajas de ciertos métodos de evaluación de
desempeño y saber cuál es el más confiable para ponerlo en práctica.
 EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. La evaluación del
desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de
decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa
la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:

 Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación

de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio
a elaborar planes de mejora.

 Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño

del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor
plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa.

 Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema

de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible
acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño
diario de su trabajo
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio
de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien
planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Los objetivos y beneficios de las ED son múltiples. Cada organización puede y

debe definirlos a la hora de diseñar e implantar sus sistemas de ED, pues de ese
modo todos tendrán unas expectativas comunes acerca de lo que se pretende
conseguir. Los usos y aplicaciones posibles son tan diversos que a veces incluso
pueden llegar a ser contrapuestos. Por ejemplo, un sistema que enfatice
demasiado la finalidad de justificar las revisiones salariales, puede jugar en
contra a la hora de idearlo como herramienta para el desarrollo, pues no se
tratarán abiertamente las posibilidades de mejora de la persona. Hay maneras
para hacer que ambos fines sean compatibles, pero hay que tenerlas en cuenta
a la hora de diseñar el sistema de ED.

Desde luego, las prácticas de ED no son nuevas. Desde que el hombre dio
empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse. Se conoce que antes de la Fundación
de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado
de informes y notas de las actividades, y principalmente, del potencial de cada
uno de los jesuitas. En los Estados Unidos, en 1842, el Congreso aprobó una
ley que obligaba a los jefes de departamento ejecutivo del Servicio Público
Federal a hacer un informe anual, en el que se decía, entre otras osas, si cada
uno de los subordinados había sido aprovechado correctamente. A partir de 1880
el ejército americano desarrolló un sistema de evaluación funcional. En el
trascurso de las décadas siguientes se experimentó y se abandonó una enorme
cantidad de sistemas de evaluación.

La experiencia militar fue rápidamente asimilada por el mundo empresarial. En

1918 General Motors ya poseía un sistema de ED para sus ejecutivos. En la
década de los años veinte se introdujeron sistemas de calificación de méritos
(merit-rating) en los que se basaba una política salarial. Sin embargo, no fue
hasta después de la Segunda Guerra Mundial cuando tuvieron un desarrollo
efectivo los sistemas formales y escritos de ED. Superadas las escuelas de
management mecanicistas y con la humanización de las teorías de gestión, la
persona empezó a ser la principal preocupación de los empresarios: cómo
conocer y medir la potencialidad de la persona, qué le lleva a ser más eficiente
y productiva, qué fuerza básica impulsa sus energías a la acción, cuáles son sus
necesidades para un alto desempeño continuo, cuál es el ambiente más
adecuado. A partir de los años sesenta con la introducción de las leyes EEO
(Equal Employment Opportunities) que prohíbe la discriminación, se
perfeccionan los modelos de ED para evitar la subjetividad en las valoraciones,
especialmente cuando se utilizaban para documentar despidos de empleados
con bajo rendimiento.

La parte más importante a la hora de implantar un sistema de ED en una

organización por primera vez es explicar por qué es necesario. Muchos gestores
en esa organización pueden no ver claro la necesidad del cambio, estar
confortables con su propio enfoque sobre la gestión del rendimiento. Pueden
temer que la ED sea un proceso que añada burocracia a sus actividades. Para
combatir las resistencias han de quedar claros los objetivos y los beneficios de
llevar a cabo las evaluaciones.

Desde el punto de vista de la organización, dependerán de los intereses de cada

organización, pero en general cualquier sistema de ED suele incluir dos objetivos
principales:

 Mejorar el rendimiento individual (de una manera sistemática), y el

colectivo como consecuencia.
 Desarrollar las competencias de los empleados.

Desde el punto de vista de los empleados, también puede haber múltiples

expectativas según las personas, pero suelen incluirse:
  Recibir orientación y recursos para mejorar sus oportunidades de carrera
profesional.
 Recibir una opinión constructiva sobre lo que se hace bien
(reconocimiento), y lo que es mejorable (para aprender).
 Clarificar cuáles son las responsabilidades y prioridades en el negocio y
en el trabajo individual.
 Recibir ayuda para mejorar el rendimiento.
 Mejorar la comunicación cara a cara con sus jefes.

Desde el punto de vista de los managers, se suele ver la ED como una

herramienta para:

 Desplegar en las personas de su equipo los objetivos de la unidad.

 Asesorar y hacer un seguimiento del desempeño de sus colaboradores.
 Evaluar y reconocer el desempeño para ganar en equidad en las
revisiones salariales.
 Desarrollar las competencias de su equipo.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de

principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos
destacar las siguientes:
 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas
en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
CONTRIBUCIONES

Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión

de recursos humanos son:
 Captación de Recursos Humanos:
 Revisar y valorar los criterios de selección.
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas
procedentes de una determinada selección.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el
futuro.
 Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada
en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada
persona realiza en función de los objetivos del puesto.
 Motivación:
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

 Desarrollo y Promoción:
 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos
y planes de actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales,
así como el clima de la empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a los programas de planes de
carrera.
 Comunicación:
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la
planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.
  Adaptación al Puesto de Trabajo:
 Facilitar la operación de cambios.
 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a
largo plazo.
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de
seguimiento.
 Descripción de Puestos:
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como
colectiva.

VÍNCULOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CON LOS SISTEMAS DE

PLANIFICACIÓN, RETRIBUCIÓN Y DESARROLLO:

Hoy se habla con frecuencia de gestión integrada de recursos humanos. Se trata

de contemplar las actividades de recursos humanos como un todo, donde los
sistemas de gestión de recursos humanos guardan una coherencia entre sí, de
modo que no se entiende uno sin los otros. O, de otro modo, la eficacia de una
parte del sistema influye en la eficacia de los otros. Existe una interdependencia.

Usualmente lo que integra las diferentes tareas de gestión de personas

(selección, orientación, formación, evaluación, desarrollo, retribución,
reconocimiento, etc.) es un conjunto de ingredientes comunes. Para muchas
empresas esos ingredientes comunes o marco de referencia parten del concepto
de cultura organizativa con sus valores, objetivos y estrategias o prácticas de
gestión. Para otros, se basa en utilizar unos conceptos o instrumentos comunes,
como pueden ser los sistemas basados en competencias.

Ha de entenderse la ED por tanto dentro de un marco de cultura organizativa

que apoye la gestión de las personas hacia el logro. Estamos hablando de una
Compañía orientada a resultados. Podríamos preguntarnos qué Compañía no lo
está. La verdad es que puede ser una cuestión de matices. Pero algunas
organizaciones han decidido implantar la denominada “dirección por objetivos”,
donde el rendimiento individual y colectivo es guiado por el establecimiento de
unos objetivos claros, ambiciosos y realistas a la vez que estimulan hacia un alto
logro. La realidad es que una dirección por objetivos pura, en la que no se
contemplan comportamientos personales, no suele darse. Solemos estar ante
sistemas mixtos.

Al referirnos a los valores (o creencias básicas acerca de la manera de

comportarse y relacionarse los individuos), aspectos como respeto y confianza
en la persona (respeto a su sentido de la responsabilidad, confianza en sus
intenciones y capacidades, comprensión con sus circunstancias individuales o
familiares, acogida de sus iniciativas), trabajo en equipo, fomento de la
creatividad, expectativa de un alto nivel de contribución (no ser benevolentes con
el bajo rendimiento), etc. van a servir para troquelar el carácter de una
organización. El impacto de los valores culturales en el diseño o mantenimiento
de un sistema de ED es crucial. Por un lado, porque la ED servirá de sistema
sancionador o vigilante de la aplicación o realización de esos valores.

Al menos una vez al año, el desempeño de cada persona va a ser considerado

a la luz de los valores que se quiere implantar en la organización, con lo que
conlleva de socialización y refuerzo de valores, o de descubrimiento de
divergencias básicas entre los valores de las personas y la organización, que a
su vez podría servir para detectar problemas de motivación, frustración,
desempeño, y que pueden dar consecuentemente lugar a la salida de la empresa
espontánea o provocada de trabajadores.

Los objetivos de la organización ya sea en su declaración genérica derivada de

la misión de la Compañía o en su particularización temporal referida a un año, o
al plazo temporal que sea (en algunas empresas se hacen revisiones
semestrales), van a marcar obviamente los criterios de las ED. Va a ser la base,
ya sea en su articulación a nivel de unidad o a nivel individual, sobre la que se
va a juzgar el desempeño alcanzado. Por tanto, la calidad del establecimiento de
los objetivos, núcleo del proceso de planificación de una Compañía, va a ser
determinante en la ED.

TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Según se preste más atención a los resultados (el “qué”, connotación más en
línea con el término “rendimiento”) o a los comportamientos personales (el
“cómo”, connotación más en línea con el término “actuación”), podemos distinguir
tres tipos de ED:

 Evaluación de resultados (podrían etiquetarse como sistemas de

evaluación de rendimiento).

 Evaluación de factores de comportamiento (sistemas de valoración de la

actuación).

 Sistemas mixtos (sistemas de evaluación de desempeño).

En algunos artículos sobre la materia se asocian las ED basadas exclusivamente

en los resultados con la DPO (Dirección Por Objetivos). Esta expresión fue
acuñada y desarrollada por Peter F. Drucker (1954). Su aplicación a la ED se
realizó con el fin de superar muchos de los problemas inherentes a los sistemas
tradicionales de ED, siendo implantada en múltiples organizaciones desde la
década de los sesenta hasta la actualidad. Básicamente consistía en lo
siguiente:

 Jefe y colaborador consensuan las funciones y responsabilidades básicas

del puesto de trabajo.

 El empleado fija sus propios objetivos de rendimiento a corto plazo. El

superior guía al colaborador con el fin de que los objetivos estén referidos
a las realidades del trabajo y a las necesidades de la organización.
  Establecen de mutuo acuerdo los criterios para medir y evaluar el
rendimiento.

 Periódicamente se reúnen para evaluar el progreso de consecución de

objetivos.

 El jefe desempeña un papel de ayuda y consejo hacia el colaborador en

la actividad diaria.

 El proceso centra su atención en los resultados conseguidos, no en los

rasgos de personalidad.

Las ventajas proporcionadas por este tipo de ED son: una mayor implicación del
colaborador, no se discute sobre criterios establecidos sino sobre objetivos
adecuados a la situación, minimiza sentimientos defensivos al centrarse en los
resultados y no en la forma de ser.

Los inconvenientes: no todas las medidas de tipo económico contemplan

importantes factores de los que una persona debe responsabilizarse, las
medidas basadas en resultados económicos son difíciles de obtener en muchos
puestos de trabajo, incluso cuando son visibles en ocasiones se obtienen por un
grupo de trabajo o responden a situaciones específicas donde el individuo tiene
escaso control (materiales, suministros, tecnología, cambios en los clientes,…),
refuerzan una mentalidad dirigida a obtener resultados a toda costa pudiendo ir
en contra incluso de la productividad general de la organización. Los resultados
no informan, por sí mismos, a los empleados de lo que necesitan hacer para
mantener o incrementar su eficacia.

Por otro lado, un sistema basado exclusivamente en rasgos de personalidad,

factores de rendimiento, etc. adolece de deficiencias por las razones inversas a
las enunciadas.
Sería un sistema que premiaría los esfuerzos, las actuaciones “correctas”,
independientemente de su efecto en los resultados. Como es lógico, la evolución
de las experiencias de las empresas con sistemas que enfatizaban uno u otro
sistema han llevado a sistemas mixtos, donde se trata de maximizar los
beneficios de ambos tipos de ED, buscando minimizar sus desventajas.

Esta filosofía o tipología de los sistemas de ED, se detecta fácilmente

observando los formularios o informes de ED que diseñan las empresas para
resumir lo tratado en la reunión o entrevista de evaluación. Lo más frecuente es
que contenga dos apartados, uno para reflejar los resultados conseguidos
comparados con unos objetivos previamente fijados, y otro para valorar los
comportamientos o actuaciones personales (factores de desempeño) que se
supone han conducido a esos resultados o los explican básicamente. En
algunas empresas incluso se añade un apartado de “circunstancias” de la
situación de trabajo durante el periodo. En este apartado, se consignan las
variables fuera del control del individuo que han podido influir en los resultados
para bien o para mal, independientemente de su actuación (política de precios,
cambio de tecnología, problemas de suministros, problemas de tesorería, etc.)

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

Las empresas eligen distintos métodos según se adaptan a su cultura

organizativa. Por otro lado, pueden incluso utilizarse distintos métodos dentro de
la misma empresa según se adapten a distintos niveles jerárquicos o colectivos
de personas. Por ejemplo, en algunas empresas, existe una ED para los
managers, otra para los vendedores, y otra para el resto de empleados.

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas

características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de
evaluación del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se
adecuan a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de
éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características de los
evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores.
Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo
en sus características de personalidad.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño.

Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador,
que podrían causar interferencias considerables.

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante

factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza
un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción
sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta
descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se
dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el
óptimo o el muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son:

 Escalas gráficas continuas;

 Escalas Gráficas semi-continuas;
 Escalas Gráficas discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos,
con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo
con su importancia en la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados.

Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las

comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

compresión y de aplicación simple.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación,
es decir, de las características de desempeño más destacadas por la
empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Fue desarrollado por técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra

mundial, para determinar cuáles serían los oficiales de las fuerzas armadas de
su país que debían ser ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluación con
resultados más objetivos, que neutralizara los efectos de halo (cuando el
evaluador califica al trabajador sin observar de su desempeño, basándose en
vínculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de
frases que describen determinados tipos de desempeño individual. Las frases
están compuestas de dos formas:

 Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. El evaluador elige la frase que más se ajusta al desempeño del
evaluado, y luego la que menos se ajusta.
 Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las
frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien

asesora el proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar
y evaluar el desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos
del desempeño registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.
Este sistema consta de tres pasos:

 Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de

tres aspectos: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.
 Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es
evaluado con mayor profundidad mediante preguntas formuladas del
especialista o asesor al jefe.
 Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un
plan de acción. Este puede tener como conclusión la necesidad de darle
conserjería al empleado evaluado, un proceso de readaptación,
entrenamiento, su desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o
mantenimiento en el cargo.
 Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos
de a dos, anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera
que tiene mejor desempeño. El número de veces que un evaluado es
considerado superior a otro se suma y constituye un índice.
 También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada
hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de
desempeño. El evaluador deberá comparar a cada empleado con todos
los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se asume el
desempeño global de cada persona como base de la comparación.
 Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación integral,
como su nombre lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los
empleados lo más abarcadora posible, con aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

INDICADORES ESTRATÉGICOS E INDICADORES DE GESTIÓN

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que

nos van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la
productividad o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra
organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las

empresas.
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.

Indicadores de gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
 Incluye datos sobre actividades y componentes.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Mejora el Desempeño: Mediante la retroalimentación sobre el

desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
 Políticas de Compensación: La Evaluación del Desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas
de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante
Evaluaciones de Desempeño
 Profesional: La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la Información: El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en
información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas
de contratación, capacitación o asesoría.
 Errores en el Diseño de Puesto: El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
estos errores.
 Desafíos Externos: En ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO
Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

 Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos,
que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en
la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece
de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
 Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada
labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por
otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser
de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas
son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

MÉTODO DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL

PASADO

Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

  Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto.
 Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra.
 Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluado.
 Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.
 Método de verificación de campo: un representante cualificado del
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de RRHH solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
 Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica
de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y
el de sus compañeros de trabajo.
 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados
en una escala de mejor a peor.
 Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a
sus empleados en diferentes clasificaciones.
 Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:

 Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación

puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual.
 Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables.
 Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior.

MÉTODOS DE LOS CENTROS DE EVALUACIÓN:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

 Evaluación por parte de los superiores: Es la evaluación realizada por

cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce
el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

 Autoevaluación: Es la evaluación en la que empleado hace un estudio de

su desempeño en la organización. Los
empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que
tengan una mayor dedicación y se comprometan
más con los objetivos.

 Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se

realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil
del rendimiento.

 Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los

empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más
conscientes de su efecto sobre los subordinados.
  Evaluación por parte de los clientes: Es la evaluación que realizan los
clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

 Evaluación360º: Este método compendia todos los anteriores y si bien su

administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su
conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel
de satisfacción de los evaluados.

 Seguimiento informático: Este método puede resultar rápido y

aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado.

ERRORES EN LAS ENTREVISTAS

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método

seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar
la entrevista de evaluación y la retroalimentación con el trabajador evaluado,
comunicándole los resultados obtenidos.

Como ya hablábamos en una entrada anterior: “La entrevista de evaluación del

desempeño”, muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se
realizan no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede
producir fundamentalmente por los siguientes motivos:

 No haber definido los objetivos previamente.

  No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador.
No existe ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una
verdadera comunicación.
 El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el
momento y sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el
trámite.
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del
desempeño es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de
evaluación no se dan propuestas o alternativas para mejora, la evaluación
habrá caído en saco roto.
 Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de
los fallos del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero
también de las fortalezas y puntos fuertes del empleado.

RECOMENDACIONES PARA EVITAR ERRORES

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

 Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser
entre el jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una
serie de preguntas teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. El
lugar de la realización no es aconsejable que se realice en el despacho
del jefe es recomendable un espacio neutro o en el espacio del
entrevistado porque así se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora
y favorece a la comunicación. Claro, y sobra decir, que la entrevista
debería desarrollarse sin distracciones o interrupciones.
 Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de
tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y
establecerá los objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es
aconsejable informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista.
 Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo
se desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que
se han tenido en cuenta en el método de evaluación; factores tales como
calidad y cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa,
planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores etc.
LA TÉCNICA DEL SÁNDWICH

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo

muy recomendable la técnica del sándwich. La manera de usar el sándwich
sería la siguiente:

 Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro

interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.
 Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.
 Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del

evaluado y después de haberle escuchado activamente, es el momento de
establecer planes de futuro para el próximo período, el trabajador se debe sentir
parte integrante y comprometido del plan estableciendo objetivos y cambios si
son necesarios. Sólo estableciendo metas comunes y concretas de las dos
partes se podrá mejorar en el desempeño.

Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un

seguimiento de lo pactado estableciendo tiempos de control y de
revisión. Interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.

En los últimos años, las tendencias sobre evaluación del desempeño han
evolucionado desde un sistema que se basaba en la medición de los resultados
de los empleados, hacia nuevos sistemas cuyo fin es la búsqueda de la mejora
continua de los empleados.

NUEVAS TENDENCIAS EN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL

PRESENTE AÑO

Al igual que en el mundo del marketing y la comunicación digital, la analítica se

está convirtiendo en la palabra clave también en RRHH. Y, además, se suma
otro concepto: la evaluación continua.
Ya lo decía en algun medio Alejandra Ferraro, Directora Ejecutiva de RRHH para
Accenture Latam: “Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento de
objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares.
Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo
largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los
intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada
colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo”.
Así que estas son las tendencias que debemos tener en cuenta:

 Como indicaba Ferraro, la primera es la importancia del coaching. Este

aporta a la evaluación información extra obtenida a través de un diálogo
enfocado al desarrollo individual. En él se replantean los objetivos y el
progreso del evaluado/a, basándose en las fortalezas, más que
corrigiendo las debilidades.
 El trabajo en equipo y la colaboración, el aprendizaje, auto-desarrollo y
esfuerzo… son valores en alza.
 Se acaban las calificaciones y se amplía la libertad de los jefes/as
para recompensar.
 Se le otorga un gran peso a la autoevaluación, aunque validada por pares
o un comité.
 Se apuesta por la personalización de alineación y propósito de cada
empleado/a, orientándolo hacia sus metas.
 La transparencia es una de los términos clave. Visibiliza las
retroalimentaciones y valoraciones, apoyándose en herramientas
digitales.

EMPRESAS QUE INNOVAN EN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La empresa Adobe Systems abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento,

reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check ins” o
Registro.
En estas reuniones, no hay un tiempo prescrito y ningún formulario que rellenar
y enviar a RRHH. Y en vez de centrarse en los fallos de los empleados/as, se
centran en las metas, objetivos, desarrollo de carrera y estrategias de mejora.
De esta forma, se evalúa a los empleados evitando el ranking propio de
la comparación con sus compañeros/as.

Por otro lado, la empresa Carrefour aporta también una nueva visión de la
Evaluación del Desempeño. En 2007 decidió basar su sistema en la nominación
inicial de evaluadores para cada uno de sus miembros, en función de su puesto
y categoría.

Así, los evaluadores/as entrevistan solo a los empleados/as que se les asignan,
de modo que al final se mide el desempeño de todos los miembros de la
organización pero de una forma más minuciosa, con mayor conocimiento integral
de la persona y con una mirada más analítica y continua.
La Evaluación de Desempeño se centra, primero, en el nivel y calidad de su
labor. Segundo, en el nivel de conocimientos necesarios para cada puesto. Y
tercero, evalúan la parte más subjetiva: las motivaciones y expectativas de
desarrollo del evaluado/a.
En esta empresa, decidieron diferenciar la evaluación de desempeño de su
política de dirección por objetivos. De esta forma, miden cómo se realizan las
tareas o cómo se logran los objetivos individualmente, mientras que el Sistema
de Dirección por Objetivos fija la aportación de cada individuo al conjunto.

A través de estos dos casos, vemos cómo la nueva clave de la Evaluación de

Desempeño es la personalización de la misma y su adaptación a la realidad que
cada compañía vive diariamente.

LAS 7 ETAPAS DEL PROCESO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360

GRADOS.

La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las

competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a
todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares,
clientes internos, colaboradores y jefes), solicitando retroalimentación sobre su
desempeño en las competencias clave del puesto.

 Preparación: En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar

tiempos a todo el proceso de ejecución de la evaluación de 360 grados.
Se deberán de analizar las Competencias Laborales clave por rol o por
tipo de puesto, así como las conductas observables que evaluarán las
competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluación,
evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros
aspectos más. El 80% del éxito de un proyecto de 360 radica en esta
etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
 Sensibilización: El objetivo del proceso de sensibilización es que tanto los
evaluados como los evaluadores comprendan los beneficios de la
evaluación 360 así como el impacto organizacional. Reducir la tensión
emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es
muy importante para el éxito del proyecto. En este proceso es donde
vendes la idea y das todos los argumentos lógicos necesarios para que te
la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementación de una evaluación de 360 grados no tenga los resultados
deseados.
 Proceso de evaluación: Esta es la parte del proceso en que se envían a
los evaluadores los formatos de evaluación, para que de acuerdo al rol
que juegan en relación al evaluado, puedan dar una retroalimentación
objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere distribuir
de manera manual los formatos.
 Recolección de datos : Una vez que los evaluadores han hecho sus
evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del
avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso o
revisar si se está presentando alguna anomalía.
 Reporteo: El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la
información, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar
información estadística de tendencias y resultados de cada evaluado. Es
 importante comprender que en un proceso de evaluación de 360 grados,
una persona es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos),
comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una
autoevaluación. Debemos de sintetizar la información de tal manera que
se presente de manera lógica y estructurada el resultado para que tenga
el impacto esperado a la hora de la retroalimentación.
 Retroalimentación: Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede
ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y con
un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentación
al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que
representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que
después de haberlos extraído, trabajado y detallado, a la hora de
entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos
regalar, le hagamos daño en alguna parte de su rostro. La
retroalimentación de una evaluación de 360 grados debe de verse como
un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado,
el proceso de obtención de datos es muy laborioso, la manera como se
presente influye mucho en la reacción y aceptación del evaluado.
 Planes de desarrollo: Una vez hecho el proceso de evaluación de 360
grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los evaluados,
procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades
detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos:
Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser
modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe, la
enseñamos; si no puede, la entrenamos; pero si no quiere es difícil. Hacer
algo ya que es una decisión interna.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

 Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones

de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
 Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
  Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.
 La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.

¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

 Evaluación del supervisor inmediato: Son el núcleo de
los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en
la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su
subordinado.
 Evaluación de los compañeros: Es eficaz para predecir el éxito futuro de
la administración. Se emplea para saber cuál es el mejor candidato entre
los compañeros para ser promovido.
 Comités de calificación: Con frecuencia los comités están integrados por
el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El
conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y válido que las
evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de
preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia
los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del
desempeño de un empleado.
 Auto calificaciones: La desventaja de la auto calificación, es que con
frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.
 Evaluación por los subordinados: Aquí los empleados evalúan a los
supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a
diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las
personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma
individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

  No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
 Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
 Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
 Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
 Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
 El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores
o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar
el camino.
 Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoración del desempeño.

EJEMPLO

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

La matriz de evaluación del desempeño es un instrumento que permite conocer
en qué medida o porcentaje es efectivo el desempeño de un empleado, este se
puede evaluar de acuerdo a varias escalas entre eficiente, regular e ineficiente.

A continuación se muestra un formato de matriz para la evaluación del

desempeño:

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Nombre de la persona evaluada:

________________________Puesto:_______
Evaluador:_________________________ Fecha:_____________
 Desempeño Óptimo Bueno Regular Malo Pésimo
Conocimiento 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
del puesto
Calidad del 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
trabajo
Cantidad del 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
trabajo
Rapidez en el 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
trabajo
Dedicación al 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
trabajo

Definiciones:
a) Óptimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.
b) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
c) Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que
surjan quejas del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud
especial.
d) Malo: Comportamiento ineficiente
e) Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente de
resultados nulos.

Observaciones:

De este formato obtenemos el siguiente ejemplo que nos permite entender con
mayor claridad y precisión la utilización de la matriz anteriormente presentada:

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Nombre de la persona evaluada: Juan Andrés López Antonio

Puesto: Supervisor de área
Evaluador: Carla Galicia Benavides Fecha: 25 de Agosto del 2010

Desempeño Óptimo Bueno Regular Malo Pésimo

Conocimiento 9
del puesto
Calidad del 8
trabajo
Cantidad del 8
trabajo
 Rapidez en el 7
trabajo
Dedicación al 8
trabajo

Definiciones:
f) Óptimo: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.
g) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
h) Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas
del trabajo, pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especial.
i) Malo: Comportamiento ineficiente
j) Pésimo: Rendimiento absolutamente negativo, propiamente de resultados
nulos.

Observaciones:

El trabajador a presentado faltas de asistencia las ultimas dos semanas.

El desempeño de este empleado representa un total de cuatro criterios

(actividades y actitudes) que definen su desempeño en la escala bueno y solo
una en óptimo, de un total de cinco; lo que indica que en porcentajes tiene un
80% de efectividad en su desempeño, sin embargo aun puede mejorar. Por otro
lado las calificaciones obtenidas representan el grado en que se ubica su
desempeño de tal forma que el puede tratar de mejorar la rapidez con la que
presenta su trabajo, o bien lograr mayor calidad en el mismo, y al mismo tiempo
aun puede aumentar sus conocimientos acerca del puesto y alcanzar el 10.

El siguiente es otro ejemplo de matriz de evaluación del desempeño:

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Personal administrativo. Calificación correspondiente al (15), (25) semestre del 2009.

Nombre del evaluado:____________________________Depto:____________
Categoría:____________ Evaluador:_________________________________

Desempeño Inferior Regular Bueno Superior

 Conocimiento Sólo conoce el mínimo Conoce a medio Conoce bien su trabajo y Conoce perfectamen
del trabajo a su de trabajo de rutina. su puesto: sabe bastante de trabajo así mismo co
cargo desconoce otras otras labores todas las demás lab
labores relacionadas con él. en relación con éste
relacionadas con
él.
Calidad en el Comete errores Comete pocos Es exacto; raras veces Muy buena precisión
trabajo constantemente; no errores. De comete errores. Buena es necesario verific
puede confiársele un cuando en cuando presentación de su trabajo.
trabajo. Es es necesario trabajo.
descuidado. rectificar su
trabajo. Puede
trabajar.
Cantidad de Rara vez termina el Cumple con el Cumple muy bien. Su Su trabajo nunca se
trabajo trabajo que se le mínimo trabajo se encuentra atrasa; aun en situac
asigna. Rinde poco. indispensable. generalmente al día. extraordinarias cump
Constantemente Salvo en ocasiones cometido.
se atrasa. En extraordinarias.
ocasiones pierde
tiempo.
Sentido de Necesita supervisión A veces es No requiere de Muy responsable, no
responsabilidad constante. Si se le irresponsable, supervisión continua. Se requiere de supervis
deja, no es capaz de necesita cierta responsabiliza y cumple. alguna. Es un ejemp
continuar solo su supervisión para para el departament
trabajo. cumplir con su
trabajo.
Iniciativa y Raramente tiene Acción adecuada Propia iniciativa. Dinámico, asume
participación sugerencias: con por iniciativa Ingenioso, responsabilidades m
frecuencia propia. asume responsabilidades allá de las requerida
necesita recordatorios por sí mismo. Resuelve su trabajo.
y dirección. los problemas. Resuelve adecuada
los problemas.
Disciplina Protesta y se En alguna ocasión Cumple sin objetar las Acepta, cumple con
resiste a obedecer protesta y órdenes y prontitud y acata las
órdenes adecuadas. reacciona disposiciones a menos órdenes y disposicio
Las disposiciones desfavorablemente que exista una razón generales. Muy cuid
generales parecen no ante las órdenes o poderosa; lo cual hace en su observancia.
importarle. las disposiciones saber a sus superiores.
generales.
Espíritu de Se aísla. No es Se integra al grupo Se integra Se integra
colaboración capaz de formar un de trabajo con adecuadamente al grupo perfectamente al gr
equipo de trabajo. No cierta dificultad. de trabajo. Brinda su de trabajo. Brinda
se presta a realizar Algunas veces se ayuda sólo cuando se le espontáneamente s
una labor fuera de su presta, aunque pide realizar alguna labor ayuda en relación c
rutina. A veces se con cierta fuera de su rutina. otras labores fuera d
convierte en un renuencia, a rutina. Siempre pued
obstáculo. realizar alguna contarse con este (a
labor fuera de su empleado (a).
rutina.

Observaciones:

A continuación se muestra un ejemplo de la matriz de evaluación del desempaño

laboral anterior:
 Matriz de evaluación del desempeño laboral

Personal administrativo. Calificación correspondiente al (15), (25) semestre del

2009.
Nombre del evaluado: Elizabeth Ortega Rodríguez Departamento: Ventas
Puesto: Auxiliar administrativo
Evaluador: Mario Macias Rodríguez.

Desempeño Inferior Regular Bueno Superior

Conocimiento
del trabajo a su X
cargo
Calidad en el
X
trabajo
Cantidad de
X
trabajo
Sentido de
X
responsabilidad
Iniciativa y
X
participación
Disciplina X
Espíritu de
X
colaboración

Observaciones: Es puntual en su trabajo, cumple con sus horarios.

El desempeño de este empleado muestra que la mayoría de los criterios

(actitudes y actividades) en relación a su trabajo las realiza de manera efectiva,
sin embargo existen aspectos que aun puede mejorar para lograr un mayor
desempeño tal es el caso del sentido de la responsabilidad o bien, por otro lado
puede mejorar para pasar de bueno a superior.

Esta matriz en lo personal se me hace más eficiente ya que de acuerdo al

formato se puede establecer con mayor exactitud la posición del desempeño de
los trabajadores.
CONCLUSIONES
 Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia en
nuestra vida. Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos frente
a los compañeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven
para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en
nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qué y
cómo estamos haciendo determinada labor, así mismo nosotros sabemos
si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.
 La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las
personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de
sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual,
el empresario puede apreciar la integración de las personas en sus
 puestos, mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de
la empresa.
 Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya
que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una
comunicación más fluida y directa con sus subordinados.
 Para una empresa, los beneficios son que está en condiciones de evaluar
el potencial humano con el que cuenta y define qué le está aportando
cada empleado; así mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser
promovidas o transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se
mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad
y las oportunidades para los subordinados.
 En resumen se puede decir que la evaluación del desempeño es una
apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha
sido asignado, es útil para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisión de personal, en cuanto a la integración de un empleado a la
organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un
empleado, quien podría desempeñarse mejor en otro cargo.

RECOMENDACIONES
 En primer lugar se debe “evitar las opiniones”, en una evaluación del
desempeño debe indicar los hechos para ser eficaz, las opiniones no
tienen cabida en una revisión de rendimiento. Evite hacer declaraciones
calificando negativamente al empleado como “… es perezoso”, “… es
grosero” o “… carece de respeto por los clientes”. Podría en su lugar usar
cambiar la manera de juzgar el comportamiento negativo y decir “los
clientes están mencionando que es difícil obtener información de usted
durante una llamada telefónica”. Lo que debe tener presente son los
hechos e información imparcial que respalde las declaraciones que
comunicará.
 Segundo debe “permanecer profesional”, aun cuando reconozca que
tiene empleados con los que ha trabajado durante muchos años, la
revisión del desempeño debe ser una reunión profesional, evitando
 declaraciones como “… en este periodo tu actuación fue fatal” o “… que
decepcionante estuviste” las cuales son inaceptables, lo correcto es
elaborar declaraciones con un
carácter profesional como “… tu
rendimiento fue inaceptable” o “…
los clientes están satisfechos con tu
trabajo”, este tipo de
conversaciones profesionales
ayudan a dar comentarios positivos
y negativos de igual peso.
 Tercero “invitar a dar
comentarios”, pues la evaluación
del desempeño debe ser una
experiencia interactiva para usted y
el empleado para que sea eficaz,
pregunte “¿Tiene alguna pregunta?” “¿Qué aportación te gustaría dar?” o
“¿Estarías de acuerdo o en desacuerdo con esa evaluación?”. Con esta
invitación de considerar la opinión de los empleados, se asegura de
comprometerlos. Aun si desea reforzarlo haga contacto visual para
hacerles saber que está siendo sincero con su necesidad de escuchar sus
opiniones.

ANEXOS:
BIBLIOGRAFIA
 https://www.salesup.com/crm-online/cc-evaluacion-del-
desempeno.shtml?utm_expid=104386174-
120.uAJG5FR4QEC6xRHpTOtzuw.0&utm_referrer=https%3A%2F%2Fw
ww.google.com.pe%2F
 https://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno/
 http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml#
concl
 https://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-
laboral/
 http://eusebia42.blogspot.pe/2011/05/ejemplo-de-matriz-de-evaluacion-
del.html
 https://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-evaluacin-de-desempeo-de-los-
empleados-5112.html
 https://jgestiondeltalentohumano.files.wordpress.com/2013/11/la-
evaluacion-del-desempec3b1o.pdf