Anda di halaman 1dari 44

MKI Corporate University

n
HC Journal
No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 n Rp. 30.000,- Achieving Human Capital Excellence

Training
Needs Analysis
Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan
kompetensi sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai
tujuan bisnis perusahaan. Maka, analisis kebutuhan training
(Training Need Analysis) yang akurat sangat penting untuk
menjamin agar investasi ini tidak mubazir.

HR Deliverables Peran dan Tanggung Jawab Membangun Merek


Manager yang Kreatif
Foreword

Setahun yang Berkesan

B
ulan Juli 2012 ini, genap sudah portal atau situs Web terintegrasi adalah
Diterbitkan oleh
PT. Menara Kadin Indonesia
Human Capital Journal berusia salah satu langkah strategis yang akan
(Mki Corporate University) setahun penuh. Majalah den- diambil. Dengan portal atau situs Web
gan tagline “Achieving Human Capital terpadu, peminat di seluruh Nusantara
Patrons Excellence” ini pertama kali beredar di bisa mengunduh Human Capital Journal
Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi pasar bulan Juli 2011. Sejak itu, majalah lebih mudah dan murah – karena terbe-
Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani referensi manajemen sumberdaya ma- bas dari biaya kirim. Pelanggan juga bisa
nusia (SDM) ini hadir rutin ke hadapan mencetaknya sesuai kebutuhan (print
Chief Editor (Penanggung Jawab) pembaca setiap bulannya. Edisi perdana on demand), kendatipun penampilannya
Syahmuharnis Human Capital Journal me- tidak seimpresif majalah
nampilkan cerita sesungguhnya. Karena yang
Managing Editor sampul Strategic dibutuhkan dari majalah ini
Rilzan Chandra
Performance Man- adalah substansinya, hal ini
Executive Editor
agement sebagai tidak akan jadi persoalan
Yurnas Rachman revolusi sistem besar.
manajemen kinerja Untuk mendukung
Manager, Marketing & Promotion tradisional menjadi keberadaannya, PT
Ridwan Effendi sistem manajemen Menara Kadin Indone-
kinerja korporat yang sia – sebagai penerbit
Editorial & Business Dev. Executive diturunkan hingga Human Capital Journal
Ratri Suyani level individu pegawai. – juga menyelenggara-
Apa yang telah kan forum berbagi ilmu
Editorial Board diraih Human Capital human capital dengan
Bagas Wiharto, Dasmito Syah Journal setahun ini? Se- nama Human Capi-
Andedes Cipta
bagai unit bisnis, penca- tal Journal Forum. Forum
Circulation & Advertisment
paiannya belum banyak. Namun, yang ini akan berjalan rutin lagi setelah bulan
Dedeh P, Maya Poppy, Siti Insaroh menggembirakan, jumlah pelanggan puasa ini, minimal sekali sebulan.
Gama Horas, Peri Sonata terus meningkat, pemasang iklan terus Menggenapi setahun usianya, tanpa
bertambah, dan penjualan ritel lumayan acara seremonial besar, Human Capi-
Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan menjanjikan. Tetapi, yang menarik, ko- tal Journal hadir dengan logo dan tata
Menara Kadin Indonesia 24th Floor. mentar positif dari berbagai pihak terus wajah sampul baru. Logonya diubah
Jl. Hr. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 mengalir atas eksistensi media massa ini lebih padat menjadi HC Journal karena
Jakarta 12950 Indonesia. sehingga terus melecut manajemen untuk setahun pertama pembangunan istilah
melakukan banyak peningkatan. Majalah Human Capital dianggap cukup mema­
Phone : (62-21) 5790 3840. ini akan terus menjadi mitra para pen- dai. Edisi Juli 2012 ini hadir menggenapi
Fax. : (62-21) 527 4443. cinta manajemen SDM untuk meningkat- semangat kami untuk terus melangkah
Email : mki@pt-mki.co.id
kan kemampuan organisasi dan individu maju, berkontribusi bagi organisasi dan
learningcenter@pt-mki.co.id
dalam menjadikan SDM sebagai tulang bangsa ini. Terima kasih kepada para
Website : punggung keberhasilan organisasi. pembaca setia, pemasang iklan, mitra
www.pt-mki.co.id Salah satu tantangan yang harus di- distribusi (Hermes), toko buku Gramedia
hadapi adalah jangkauan distribusi yang dan Gunung Agung, dan kepada seluruh
Bank : masih sangat terbatas. Mendistribusikan simpatisan atas dukungan dan keper-
Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. majalah ini ke seluruh kota-kota besar cayaannya selama ini. Jayalah manusia
Rek. No. 010 2000 1100 3221 Nusantara jelas terlalu mahal. Manaje- Indonesia…
a/n PT Menara Kadin Indonesia men terus berpikir mengatasi hambatan Selamat membaca. l
struktural ini. Penyediaan e-Human Redaksi
Capital Journal melalui pembangunan

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 3


From Chief Editor

Corporate Intermediate Value Added

P
ara pakar dan kalangan 3) Berapa banyak yang sudah dicapai?;
korporasi kelas dunia telah 4) Berapa banyak error atau produk ca-
memastikan bahwa sumber- cat yang terjadi dalam proses?;
daya manusia (SDM) yang 5) Bagaimana seseorang bereaksi ter­
kompeten merupakan aset utama (hu- hadapnya?
man capital) organisasi. Penciptaan Matriks kinerja tersebut memberi-
nilai (value creation) dalam organisasi kan kepada kita 3 kriteria dasar dalam
dimulai dengan pengembangan SDM. mengevaluasi nilai tambah antara:
Setelah kompetensi SDM meningkat, layanan (service), kualitas (quality),
maka mereka bisa menjalankan seluruh dan produktifitas (productivity). Di
pekerjaan mereka secara profesional. dalam bisnis, ketiganya merupakan
Namun, kompleksitas bisnis dan jenis elemen utama. Para peneliti menyebut-
usaha yang beragam menyebabkan nya sebagai variabel terikat (dependent
perusahaan kesulitan mengidentifikasi variable). Ketiganya merupakan ukuran
nilai tambah antara (intermediate value keberhasilan untuk menghasilkan daya
added) yang bisa menjadi ukuran keber- saing kompetitif, dan juga profitabilitas
hasilan perusahaan sebelum berujung – salah satu tujuan utama perusahaan.
kepada kepuasan dan loyalitas pelang- Walaupun ketiganya seperti terpisah-pi-
gan serta pendapatan dan laba perusa- sah, dalam kenyataannya mereka saling
haan. terkait satu sama lain.
Setiap fungsi dalam organisasi Sebagai contoh, sulit membayang-
memiliki sejumlah matriks operasional, kan perusahaan punya pelayanan yang
baik di bidang produksi, penjualan bagus tetapi memiliki produk yang luar
ataupun layanan. Kesulitan baru mun- biasa mahal namun berkualitas rendah.
cul saat kita menurunkannya kepada Begitu pula, peningkatan kualitas akan
kelompok staf. Kita sering mengalami mengurangi biaya per unit produk atau
kesulitan untuk mendapatkan matriks jasa karena tidak perlu untuk didaur
yang bisa menjelaskan seberapa efisien ulang. Artinya, sebelum berujung ke-
dan efektif sebuah unit. Sistem akun- pada pendapatan dan laba (lagging in-
tansi, misalnya, bisa menjelaskan segala dicator), perusahaan bisa menggunakan
sesuatu terkait dengan Laba/Rugi. 3 indikator manajemen proses ini untuk
Semestinya ada metodologi dasar yang memperkirakan apakah perusahaan
sama untuk manajemen proses peru- kelak akan mencapai target pendapatan
sahaan. Ini yang sering disebut dengan dan laba yang sudah disusun. Maka itu,
matriks kinerja (performance matrix). pelayanan, kualitas, dan produktifitas
Dalam berbagai ragam bisnis mau- merupakan leading indicator atau in-
pun kehidupan pribadi, keberhasilan dikator proses. Kalau indikator pelayan-
dari proses biasanya ditunjukkan dalam an, kualitas, dan produktifitas tercapai,
aspek biaya, waktu, kuantitas, error, maka ada harapan besar pendapatan
dan, bahkan, reaksi. Berikut adalah 5 dan laba perusahaan juga baik. l
cara untuk mengevaluasi segala sesuatu Syahmuharnis
dalam organisasi dan kehidupan:
1) Berapa biayanya?;
2) Berapa lama prosesnya?;

4 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Contents

Human Capital Journal 7 Cover story


Edisi 13 / Tahun II Training Need Analysis
15 Juli - 15 Agustuts 2012 Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan kompetensi
sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai tujuan bisnis perusa-
haan. Maka, analisis kebutuhan training (Training Need Analysis) yang
akurat sangat penting untuk menjamin agar investasi ini tidak mubazir.

3 FOreword 10 Apa Kata Mereka?


Setahun yang Berke­
san 13 Training Needs Analysis (TNA)
Oleh : Debira Aryani
4 From Chief Editor
Corporate Intermedi­
ate Value Added 21 Strategic HR 32 column Eddie Priyono
HR Deliverables Pelatihan dan
6 HC News Pengembangan
Tugas HR Menjem­ 24
Photo Gallery Sebuah Analisis
batani Followers dan
Leader 25
Pfofile Irsad Nizam 35 TIPS
Never Give-up Panduan Menyusun
16 Column R. Chandra 26 Pfofile I Putu Ary suta TNA
Competency Library :
Modal Utama Pe­
Jangan Pernah Ha­
langi Kecerdasan
36 Column Leadership
Brata Taruna Hardjosubroto
ngembangan Organ­ Peran dan Tanggung
isasi 27 Periscope Jawab Manager
Researching Informa­
18 Global Innovation Index 2012: tion for Your Speech 38 column Success
Swiss Mempertah­ Motivation
ankan Posisinya Se­ 30 Periscope Gani Gunawan Djong
Konsep Total Leader Membangun Merek
bagai Negara Pa­ling
yang Kreatif
Inovatif
Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 5
HC News

Tugas HR Menjembatani
menjalankan hal-hal yang bad jika tidak
mempunyai bad followers. Ia men-
contohkan kasus itu dengan kejayaan

Followers dan Leader Hittler, yang bisa mempengaruhi fol-


lowersnya.
Karena itu, perusahaan perlu me­
nyiapkan followers sama pentingnya

L
eader dan Followers yaitu Leader, Followers, dan Situation. dengan Leader. Follower yang tidak
menjadi dua hal yang Ketiganya adalah hal sama-sama pent- selalu setuju dengan Leader, yang
ing,” ujar Handry. Followers menjadi kadang bersebelahan dengan Leader,
sangat penting terhadap yang berani mengatakan pendapatnya
penting karena Leader tidak akan bisa
keberhasilan maupun kegagalan merupakan followers yang dibutuhkan
sebuah perusahaan. Karena itu, perusahaan. Mengembangkan follow-
sebaiknya perusahaan tidak ers jelas akan meningkatkan performa
hanya terfokus pada bagaimana perusahaan.
Sementara itu, Indra Kurniawan,
menciptakan leader-leader yang Direktur Kubik Training menambahkan
bagus, tapi juga memperhatikan bahwa tidak setiap leader membutuh-
aspek lain seperti Followers. kan followers dan tidak semua leader
selalu benar. HR sebaiknya memiliki
Hal ini dipaparkan Handry Satriago, pengetahuan dan value untuk menjem-
CEO GE Indonesia dalam acara diskusi batani leader dan followers. “HR adalah
HR Café How to Groom Leaders arsitek dalam organisasi, mereka yang
yang diadakan Kubik Training di Tea mendesain apa kebutuhan dan apa yang
Addict Lounge, Jakarta Selatan beberapa akan dibangun leader dan followers,”
waktu lalu. Menurut Handry, perusa- papar Indra. l
haan tidak boleh melupakan tiga hal

6 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Cover Story

Training
Need Analysis
Training merupakan investasi. Tujuannya meningkatkan kom- tujuan dan sasaran organisasi dan unit
kerja, tugas-tugas yang harus dipela-
petensi sumberdaya manusia (SDM) agar bisa mencapai tujuan jari, kompetensi yang dibutuhkan untuk
bisnis perusahaan. Maka, analisis kebutuhan training (Training sukses menjalankan pekerjaan, dan SDM
Need Analysis) yang akurat sangat penting untuk menjamin agar yang perlu ditraining.
TNA berfokus kepada kata-kata need
investasi ini tidak mubazir. atau kebutuhan, dan kebutuhan tersebut

B
bisa diidentifikasi dalam beberapa cara.
agi setiap orang yang memi- training; mendesain program training; Namun, secara umum, TNA berfokus
liki tugas terkait dengan melaksanakan training, dan mengevalu- kepada upaya mendapatkan gap kom-
training dan pengembangan, asi training. Agar training efektif dan petensi yang terjadi pada setiap pegawai
TNA (Training Need Analy- efisien, maka TNA harus dilakukan se- antara kompetensi yang dibutuhkan
sis) atau kadang-kadang juga cara akurat. dengan kompetensi yang kini dimiliki;
sering disebut dengan Training Need Jauh sebelum program training ber- antara kompetensi yang dibutuhkan di
Assessment merupakan aktifitas yang langsung, seorang manajer atau pejabat masa depan dengan kompetensi yang
sangat penting. Aktifitas ini merupakan training harus menentukan 4 W (who, kini dimiliki. Fokusnya adalah pada per-
langkah pertama yang harus dilaku- what, when, why) dan 1 H (how) train- bedaan antara:
kan manajemen training, yang seluruh- ing. Untuk bisa melakukannya, pejabat • Apa yang diharapkan terjadi oleh or-
nya mencakup 5 tahapan. Empat tahap training harus menganalisis sebanyak ganisasi dan apa yang benar-benar
berikutnya adalah: menetapkan sasaran mungkin informasi yang relevan tentang terjadi

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 7


Cover Story

• Kinerja yang diharapkan dengan Analisis Tugas


ki­nerja yang riil terjadi Analisis tugas memberikan
• Kompetensi yang diharapkan data tentang sebuah atau sekel-
dengan kompetensi yang kini ompok jabatan dan pengetahuan,
dimiliki keahlian, perilaku, dan kemam-
Sebuah TNA juga bisa dipergu- puan yang diperlukan untuk
nakan untuk membantu mengatasi meraih kinerja optimal. Sumber
persoalan kompetensi dan kinerja data untuk melakukan analisis
team kerja, memecahkan masalah tugas, antara lain:
atau isu-isu produktifitas, langkah- • Uraian jabatan (job description)
langkah persiapan untuk merespons – pernyataan naratif terkait akti-
perubahan dalam organisasi atau fitas utama yang harus dijalankan
pekerjaan di masa depan. oleh jabatan dan kondisi di mana
Hasil TNA memungkinkan aktifitas tersebut dilaksanakan.
manajer training menyusun sasaran Jika uraian jabatan yang akurat
training dengan menjawab 2 pertan- tidak tersedia atau sudah keting-
yaan dasar: siapa saja yang mem- galan jaman, maka perlu dilaku-
butuhkan training dan training apa kan teknik analisis jabatan (job
saja yang dibutuhkan? Sejatinya, TNA analysis)
bisa dilakukan pada 3 level: analisis or- kat absensi, produktifitas, kecelakaan • Analisis KSA (knowledge, skill, atti-
ganisasional, analisis tugas/jabatan, dan kerja, jumlah karyawan yang sakit- tude/abilities) secara detil yang dibu-
analisis individual. sakitan, observasi terhadap perilaku tuhkan pemangku jabatan
karyawan, survey sikap karyawan, • Standar kinerja (performance stan-
Analisis Organisasional dan komplain pelanggan dard) – sasaran tugas jabatan dan
Analisis organisasional berusaha • Analisis indeks efisiensi: biaya tenaga standar penilaian. Hal ini dibutuhkan
melakukan analisis efektifitas organisasi kerja, biaya material, mutu produk, untuk mengidentifikasi gap kinerja
dan menetapkan di mana training dibu- tingkat utilisasi peralatan, laju • Observasi jabatan/contoh pekerjaan
tuhkan dan dalam kondisi apa training produksi, biaya distribusi, produk • Bagaimana melaksanakan pekerjaan
dilaksanakan. Secara ringkas, analisis cacat/limbah, lamanya perusahaan • Kuesioner inventori jabatan – evalu-
organisasional seyogyanya mengidenti- tidak bisa beroperasi (down time), asi tugas berdasarkan tingkat kepent-
fikasi hal-hal berikut: tingkat keterlambatan pengiriman, ingannya dan waktu yang dibutuhkan
dan frekuensi perbaikan untuk menjalankannya
• Seberapa efektif organisasi mampu • Adanya rencana perubahan perala- • Mengkaji literatur tentang pekerjaan
mewujudkan tujuannya dan sumber- tan, teknologi atau otomasi – riset praktik terbaik dari perusa-
daya yang tersedia (uang, fasilitas, • Rencana reorganisasi atau restruk- haan lain atau dari jurnal profesional
materi-materi training yang dimiliki, turisasi jabatan • Lakukan wawancara tentang peker-
dan keahlian yang tersedia dalam or- • Sistem reward dan audit kinerja jaan kepada pemangku jabatan, su-
ganisasi) • Sistem perencanaan organisasi pervisor atau manajemen yang lebih
• Dukungan terhadap training (dukung­ • Sistem pendelegasian dan kontrol tinggi
an manajemen puncak, kemauan pe- • Perilaku dan kepuasan karyawan • Analisis masalah operasional – down
gawai berpartisipasi, dan tanggung • Adanya perubahan regulasi atau ke- time, produk cacat, frekuensi repara-
jawab untuk mencapai target bisnis) bijakan global dan nasional, misalnya si, keterlambatan pengiriman, dan
• Inventori staf, rencana suksesi, dan terhadap lingkungan hidup kontrol mutu
perencanaan kebutuhan SDM jangka • Perubahan demografi tenaga kerja
pendek dan panjang dan adanya kebutuhan untuk meng- Analisis Individual
• Inventori keahlian, baik yang kini ada hilangkan hambatan kultural atau Analisis individual menganalisis
maupun kebutuhan dalam jangka bahasa seberapa baik seorang pegawai melak-
pendek dan panjang • Perubahan teknologi dan otomasi sanakan pekerjaannya dan menentukan
• Indeks iklim kerja: manajemen • Globalisasi pasar karyawan mana yang membutuhkan
hubungan industrial, tingkat turn- • Trend kebijakan politik tentang dis- training dan apa jenis trainingnya. Sum-
over, tingkat penyalahgunaan, ting- kriminasi dalam pekerjaan ber untuk melakukan analisis individual,

8 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Cover Story

antara lain: Praktik umum dalam organisasi saat gyanya memasukkan berbagai kom-
• Hasil evaluasi kinerja – identifikasi melakukan TNA adalah dengan menetap- petensi yang dipersyaratkan, termasuk
kelemahan dan area perbaikan kan standar kompetensi jabatan (kom- kompetensi teknis, kompetensi perilaku,
• Permasalahan terkait kinerja – petensi teknis dan perilaku), yang berisi- dan kompetensi manajerial bila berada
produktifitas, tingkat absensi atau ke- kan jenis dan level kompetensi apa saja di jalur struktural. Biasanya, profil kom-
malasan, kecelakaan kerja, penyalah- yang harus dimiliki seseorang untuk ber- petensi perilaku dan manajerial lebih mu-
gunaan, produk cacat, mutu produk, hasil menjalankan jabatan serta melaku- dah didefinisikan, walaupun pengukuran
down time, frekuensi reparasi, tingkat kan asesmen kompetensi terhadap pemi- level kompetensi jabatan juga bukanlah
pemanfaatan peralatan, dan komplan lik jabatan tersebut terkait kompetensi yang mudah. Sebaliknya, kendatipun
pelanggan yang dipersyaratkan tersebut. Kalau ter- sering dianggap mudah, penetapan profil
• Observasi perilaku dan hasil dari pe- dapat gap, maka gap kompetensi terse- kompetensi teknis sesuatu yang lebih sulit
rilaku but menjadi dasar penetapan kebutuhan karena membutuhkan urun-rembug dari
• Contoh hasil pekerjaan – observasi training dari yang bersangkutan. mereka-mereka yang berpengalaman da-
produk yang dihasilkan Tingkat akurasi TNA berbasis kom- lam melaksanakan pekerjaan di berbagai
• Wawancara dengan manajer, super- petensi sangat ditentukan seberapa tepat level dalam perusahaan. Namun, dari sisi
visor dan karyawan. Tanyakan apa kamus kompetensi (competency diction- asesmen, kompetensi teknis jauh lebih
yang perlu mereka pelajari untuk bisa ary) dan profil (standar) kompetensi jaba- mudah diukur untuk menetapkan level
bekerja lebih baik tan (job competency profile) disusun dan kompetensi seseorang.
• Kuesioner – berbagai formulir tertulis ditetapkan. Satu hal yang harus disadari, Salah satu cara yang paling akurat
untuk wawancara dan untuk TNA adalah mengacu
test – harus mengukur kepada capaian kinerja (key
kualitas terkait jabatan performance indicator/KPI)
seperti pengetahuan seseorang. Bilamana se-
dan keahlian jabatan orang pegawai sudah memi-
• Survey perilaku – men- liki sejumlah KPI, maka
gukur moral, motivasi ketidaktercapaian target
dan kepuasan karyawan KPI berkemungkinan besar
• Daftar periksa atau disebabkan oleh kompetensi
chart kemajuan training yang kurang. Sebuah target
– berisi daftar keahlian KPI yang terlalu sering tidak
yang kini dimiliki tercapai boleh jadi meng-
indikasikan terdapatnya gap
Hasil TNA kompetensi yang membu-
Ketiga level analisis ini tuhkan training. Tidak sela-
memiliki keterkaitan satu lu kompetensi yang dibutuh-
sama lain. Data yang berhasil diperoleh setiap perusahaan sejatinya memiliki kan bersifat teknis; bisa juga kompetensi
dari setiap level sangat penting untuk profil kompetensi yang belum tentu sama perilaku (soft competencies). Melalui
menyusun hasil TNA yang komprehensif kendatipun berada di industri yang sama. diskusi atasan-bawahan yang positif, ke-
dan akurat. Selama ini, banyak perusa- Sebab utamanya, setiap perusahaan butuhan training akan lebih akurat bila
haan yang melakukan TNA lebih ter- memiliki strategi bisnis berbeda, seh- menggunakan data capaian KPI.
fokus kepada analisis individual. Sepan- ingga hal ini mempengaruhi bagaimana Hasil TNA dari seluruh pegawai dan
jang, perusahaan telah memiliki sistem profil kompetensi ditetapkan. Kalaupun unit kerja kemudian dikonsolidasikan
manajemen kinerja dan kompetensi in- ada kesamaan profil kompetensi di level dan dipertajam sesuai kebutuhan, priori-
dividual yang sepenuhnya diturunkan korporat, boleh jadi ada perbedaan pro- tas, strategi dan sasaran perusahaan ser-
dari level organisasi, maka hasil TNA fil kompetensi di level unit kerja dan in- ta sumberdaya yang tersedia. Hasilnya
tersebut masih cukup akurat. Artinya, dividu pegawai. Agar profil kompetensi adalah berbagai kebutuhan training yang
program training yang akan dijalankan benar-benar berhasil guna dan hasil mampu menjawab prinsip 4 W dan 1 H di
untuk mengisi gap kompetensi pada level TNA sangat efektif, maka pendefinisian atas. Maka, sekali lagi, bagi me­reka yang
individual benar-benar berguna untuk dan penetapan profil kompetensi harus berurusan dengan manajemen training
mewujudkan sasaran, tujuan atau target dilakukan secara cermat. dan pengembangan, keahlian TNA mut-
perusahaan. Standar kompetensi jabatan seyo- lak dikuasai dengan baik. l

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 9


Cover Story

Apa Kata Mereka?


Nasir Obed, Kepala Urusan SDM PT. Jasa Raharja

TNA Sebuah Kebutuhan

S
alah satu upaya dari Jasa suai dengan yang
Raharja untuk meningkatkan dituntut dalam
kualitas SDM adalah dengan pekerjaan dan
melakukan diklat. Jasa Raharja menetapkan sasa-
sudah memprogramkan training- ran Training agar
training berkaitan dengan Manage- kinerja pegawai
ment Development Program. Diklat dan produktifitas
bagi pegawai merupakan hal yang perusahaan dapat
sangat penting untuk mempersiap- ditingkatkan.
kan pegawainya dalam mencapai Metode
tujuan perusahaan. Salah satu yang digunakan
tugas pokok perusahaan adalah misalnya seperti
mengembangkan karyawannya wawancara atau
agar dapat berkompetensi dengan interview, kui-
memberikan pegawainya diklat. soner, penilaian bisa menerapkan hasil pelatihan yang
Sebagai kompensasi dari hal kinerja pegawai, pengamatan langsung diikuti. Mungkin ada beberapa faktor
tersebut seksi diklat perlu menyiap- atasan, dan banyak lagi. Tahap awal, sehari-hari yang mempengaruhinya,
kan kegiatan-kegiatan diklat yang kami melakukan penyusunan kurikulum tapi tidak dapat dipungkiri bahwa kega-
sesuai dan diperlukan oleh karya­ diklat, dilanjutkan dengan merumuskan galan tersebut disebabkan karena tidak
wannya, karena itu TNA (Training tujuan diadakannya diklat, metode yang adanya sinkronisasi antara diklat dengan
Need Analysis) sangat diperlukan digunakan, peralatan yang diperguna- kebutuhan atau masalah yang dihadapi
untuk melakukan persiapan dalam kan, peserta dan fasilitator, Laporan, oleh perusahaan. Sebagai konsekuensin-
menganalisa kebutuhan tentang Monitoring dan Evaluasi Diklat, serta ya untuk mengatasi hal tersebut dalam
diklat tersebut. anggaran biaya. mengadakan suatu pelatihan perlu didu-
Di Jasa Raharja, ada tiga Walaupun diklat yang diadakan telah kung informasi atau data yang memadai
kategori diklat, yaitu Diklat Pokok berjalan dengan sukses dan baik, namun dan akurat yang sangat diperlukan pada
(diklat diklat yang diadakan oleh setelah peserta kembali tidak semua tahap TNA. l Ratri Suyani
Divisi SDM, yang sifatnya tetap),
Diklat tambahan (diklat yang di
ajukan oleh Unit-unit teknis), dan
Diklat Khusus (diklat yang diada- Ichdina Daya, Career Development Head GarudaFood
kan sesuai dengan kebutuhan saat
itu, tidak direncanakan). Sehu-
bungan dengan hal tersebut maka
Perpaduan Employee Mapping dan IDP
Langkah-langkah yang telah kami

T
lakukan untuk menganalisa kebutu- NA adalah kegiatan/aktivitas performance karyawan dan ke-
han training yaitu dengan mengi- menganalisis kebutuhan train- mudian memberi solusi yang tepat
dentifikasi kebutuhan training yang ing. Proses TNA di GarudaFood melalui pengembangan Knowledge,
ada dan mencari peserta yang tepat biasanya dilakukan di akhir tahun. Skill, Attitude (KSA) karyawan.
sesuai dengan yang sesuai dengan Bagian Career Development yang Proses TNA meliputi tahap
kompetensinya dan kebutuhan akan mengeluarkan TNA. TNA adalah dari pra traning, hari H training,
pekerjaannya. Selain itu, kami juga serangkaian proses untuk menemukan hingga pasca training. Ya karena
menganalisa Fungsi Pekerjaan akar masalah penyebab terjadinya GAP pengenalan, pemahaman, kesa-
sehingga materi yang diajarkan se- antara tuntutan pekerjaan dengan hasil daran terhadap masalah, kesulitan,

10 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Cover Story

kemampuan, kecenderungan Namun, sebelumnya diberi-


modalitas dominan Trainee kan ke user-nya terlebih
akan jelas diketahui dan san- dulu karena semua tergan-
gat mungkin terjadi berbeda- tung dari fokusnya mereka
beda penemuannya pada tiap apa. Selain itu, mereka juga
tahapan pra training, hari H, harus membuat budget.
dan pasca Training. Setelah selesai dikerjakan
Sebelum melakukan user, baru diberikan ke
TNA, kami akan menge- bagian learning. Setelah
luarkan Invidual Develop- itu, barulah team learning
ment Program (IDP) untuk mengadakan training.
mengetahui competency apa GarudaFood juga
saja yang dibutuhkan oleh melakukan profiling seluruh
seorang karyawan. Kami data karyawan melalui Em-
melakukan breakdown per ployee Mapping. Misalnya,
divisi. Tak hanya itu, kami seorang karyawan di bagian
juga lakukan per level. Kalau marketing membutuhkan
levelnya department head, competency 10. Tapi ketika
maka mayoritas competency di assess, karyawan tersebut
yang mereka butuhkan adalah hanya memiliki competency
conceptual thinking. Jadi, 5. Dibutuhkan 5 competen-
setiap karyawan, setiap divisi cy tambahan untukmeleng-
dan setiap level kami buatkan kapi competency karyawan
competency yang bermacam- teknik analisisnya yang kemudian akan tersebut. l Ratri Suyani
macam. Kami juga membuatkan dimasukkan ke bagian team learning.

Kristyanto, HR Manager PT. Taspen (Persero) akan digunakan dalam pengum-


pulan data, maka perlu melihat
Untuk Meminimalisir Gap sumber-sumber data yang bisa
digunakan untuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan. Sumber-

T
NA harus dilakukan oleh perusa- sumber data tersebut diantaranya
haan dalam menganalisa kebu- adalah Hasil survey, Penilaian
tuhan organisasi. “Tanpa adanya kinerja (performance appraisal),
TNA bisa jadi training hanya akan men- Perencanaan karir pegawai, Peruba-
jadi beban (cost) bagi perusahaan bukan han atau penambahan prosedur
sebagai investasi,” papar Kristiyanto, kerja dan perkembangan teknologi,
HR Manager Taspen. Dalam melakukan Perencanaan SDM termasuk hasil
analisa kebutuhan training, Taspen akan assessment dan hasil pengukuran
melihat sasaran korporasi jangka pendek kompetensi individu. Jika faktor-
dan jangka panjang. Traning akan faktor yang akan dianalisis sudah
diprioritaskan kepada training yang diketahui dan sumber-sumber data
diperlukan dalam rangka mendukung dapat ditentukan maka perancang
sasaran korporasi dan meminimalisir program pelatihan dapat memilih
gap kompetensi individu dengan kebutu- beberapa metode pengumpulan data
han kompetensi jabatan. untuk menentukan kebutuhan train-
Sebelum menentukan metode yang ing seperti Kuestioner/Daftar isian

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 11


Cover Story

Apa Kata Mereka?


kebutuhan training, Observasi, dampak signifikan dalam perusahaan. tidak detail dan akurat orang per
Wawancara, Mempelajari data pe- Seolah-olah training adalah kebutuhan orang. Pendekatannya lebih kepada
rusahaan, dan Mempelajari urai­an perusahaan bukan kebutuhan karyawan kelompok karyawan.
jabatan. dalam rangka meningkatkan kinerjanya. Pada prinsipnya, metode yang
Permasalahan di Taspen dalam Solusinya adalah dengan menentu- digunakan untuk TNA adalah
melaksanakan TNA adalah ada kan prioritas kebutuhan training yang mengetahui kebutuhan berdasarkan
pengajuan training yang kadang memang sesuai dan menunjang sasaran kinerja masa lalu karyawan, melalui
kala tidak ada kaitan dalam korporasi atau yang berkaitan dalam PPK (Penilaian Prestasi Kerja, PA
organisasi atau dalam bekerja, rangka menutupi gap kompetensi kar­ atau Performance Appraisal), as-
hanya demi kepentingan pribadi. yawan. Pelaksanaan training prioritas sessment center dan job desc. Di
Bahkan terkadang karyawan yang ditawarkan kepada karyawan yang mau samping itu, kami mengetahui ke-
akan mengikuti training ditunjuk dan memenuhi persyaratan yang sudah butuhan berdasarkan jabatan baru
oleh atasannya, bukan karena ditentukan. Misalnya, sesuai dengan karyawan, berdasarkan job desc, dan
kemauan sendiri. Ini yang kadang kebutuhan dalam job desc-nya. l mengetahui kondisi saat ini pada
juga kurang efektif dan tidak ber- Ratri Suyani sebuah organisasi dan kondisi baru
yang ingin dicapai.
Tahapan TNA menurut pendapat
saya adalah melakukan rekonfirmasi
Ath Heriyanto, Head of Training & Communication Japfa Comfeed atas temuan kebutuhan pelati-

Lakukan Training Need Prediction han. Mengapa? Karena informasi


yang masuk terkadang asal tulis
(ngawur) atau terkadang emosional.

T
raining Need Analysis (TNA) yang diperoleh dari hasil Performance Setelah itu, melakukan kompi-
menjadi salah satu tools Appraisal, baik yang berasal dari kar­ lasi atas kebutuhan-kebutuhan
agar training yang diberikan yawan sendiri maupun dari atasan- pelatihan tersebut tersebut, supaya
kepada yang bersangkutan menjadi nya. Yang lain, merupakan hasil dari dapat diambil keputusan, sebaiknya
effektif. Dengan melakukan TNA, assessment center. Yang kami lakukan diselenggarakan in house ataukah
maka dapat diketahui, pelatihan selama ini, melakukan Training Need yang bersangkutan dikirim ke
apa yang dibutuhkan karyawan Prediction, yaitu memperkirakan tempat pelatihan tersebut. Kami
agar kinerjanya bagus atau mening- kebutuhan pelatihan apa dari sebuah juga melakukan priorizing baik atas
kat dalam menjalankan pekerjaan- kelompok karyawan. Di sini, memang topik pelatihan maupun karyawan
nya saat ini atau menghadapi tugas yang dipilih untuk dikirim ke
baru yang akan datang. Masalah- pelatihan.
nya, bagaimana cara mengetahui Permasalahan yang muncul
kebutuhan tersebut. Karena, bisa biasanya adalah belum ada
jadi, ada benturan antara kebutuh­ kesamaan pandangan di antara
an, keinginan dan kemampuan or- para atasan sendiri mengenai
ganisasi. Dengan keinginan, maka pentingnya pelatihan baik
bisa jadi pelatihan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas
adalah sesuatu yang mungkin tidak dan kinerja SDM maupun
dibutuhkan, melainkan senang un- untuk meningkatkan kinerja
tuk menjalaninya. Dengan kemam- organisasi. Selain itu, belum
puan dimaksudkan bagaimana dijalankannya proses-proses
kemampuan organisasi tersebut yang menjadi masukan menge-
mengelola dan membiayai pelatihan tahui kebutuhan pelatihan, dan
yang dibutuhkan tersebut. pelatihan yang sifatnya basic
Japfa melakukan dengan ber- untuk setiap karyawan, belum
bagai cara, yaitu dengan meng- dilaksanakan oleh organisasi
kompilasi kebutuhan pelatihan tersebut. l Ratri Suyani

12 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Cover Story

Training Need Analysis


(TNA)
pelatihan yang sebelumnya. Sehingga se-
“Pelatihan adalah sebuah cara menyeluruh kita dapat mengetahui
proses terencana untuk mengapa perusahaan perlu mengada-
memodifikasi sikap, penge- kan pelatihan, apa jenis pelatihan dan
metode yang sesuai, siapa peserta yang
tahuan, atau keterampilan harus ikut, hal-hal apa yang harus dia-
tertentu melalui pengala- jarkan, dan sebagainya. Informasi atau
man belajar untuk mencapai data yang sudah diperoleh kemudian
dijadikan panduan untuk merumuskan
kinerja yang efektif dalam
kebutuhan pelatihan.
sebuah aktivitas atau beber- Organisasi merupakan suatu sistem
apa aktivitas kerja.” yang di dalamnya terdapat departemen
- Reid & Barrington. Oleh : Debira Aryani yang berbeda namun terhubung satu
sama lain sehingga besar kemungkinan
kebutuhan pelatihan akan berbeda

T
raining Need Analysis (TNA) observasi untuk menganalisa situasi or- satu sama lain. Oleh karena itu diper-
sebagai bagian dari proses ganisasi, proses tanya jawab berupa kue- lukan kejelian dari seorang perancang
terencana tersebut merupakan sioner maupun wawancara dengan pihak program pelatihan dalam mengkombi-
langkah awal yang penting atau bagian yang terkait untuk menja­ nasikan wawasannya dengan ketajaman
untuk mengidentifikasi kesenjangangan ring berbagai informasi mengenai skill analisanya untuk melihat dan menilai
atau gap antara kinerja saat ini dengan­ atau knowledge yang sudah dimiliki oleh kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan.
kinerja yang diharapkan sebagai dasar partisipan dan apa yang masih perlu Ia juga harus memiliki komitmen dan
penentuan kebutuhan agar dapat me- dikembangkan ke depannya. Selain itu kesediaan untuk membuka telinga,
nyelenggarakan pelatihan yang sesuai dapat pula dengan mempelajari urai­an pikiran, dan hati ketika melakukan
dengan tujuan dan strategi bisnis. jabatan sehingga kita akan mendapat­ proses TNA seperti saat mendengarkan
Karena tanpa adanya identifikasi kebutu- kan serangkaian informasi mengenai jawaban atau pendapat dari pihak-pihak
han, kita tidak akan bisa menentukan job content atau mempelajari data-data yang terkait atau ketika menganalisa
tujuan pelatihan yang relevan dengan mengenai organisasi untuk menda­ data-data mengenai uraian jabatan mau-
strategi bisnis. Selain itu tidak setiap gap patkan data-data tentang persyaratan pun organisasi.
yang muncul selalu dapat diatasi dengan kinerja yang diharapkan organisasi Dengan demikian diharapkan kebu-
pelatihan. Oleh karena itu TNA menjadi untuk dibuat mapping dengan kinerja tuhan pelatihan yang relevan dengan tu-
“alat” untuk mengidentifikasi kebutuhan aktual secara terperinci. Perlu diperha- juan atau strategi bisnis dapat dirumus-
program pelatihan. tikan pula evaluasi terhadap pelatihan- kan sehingga pelatihan yang diberikan
TNA merupakan proses pengum- pelatihan yang pernah diselenggarakan dapat memberikan kontribusi nyata bagi
pulan data untuk mengidentifikasi area oleh organisasi agar dapat dibedakan partisipan atau bagi organisasi secara
pengembangan kinerja dalam organ- kebutuhan pelatihan saat ini dengan keseluruhan. l
isasi. Hal yang menjadi pertanyaan kini
adalah: bagaimana menjaring data TNA
yang akurat? Firstasia Consultants
Terdapat beberapa metode yang Wisma 76 - 18th floor
Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat
dapat dilakukan untuk mengumpulkan
data mengenai kebutuhan pelatihan. Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama
Beberapa diantaranya adalah melalui (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 13


World Class Learning Program Adapted from
4-5
SUCCESSFUL COACHING FOR MAXIMUM PERFOMANCE September 2012

Latar Belakang Program Apa saja yang di dapatkan peserta? > Menjadikan proses pengembangan indi-
Seringkali para manajer mengalami kesulitan dalam Setelah mengikuti program pelatihan ini peserta vidu sebagai bagian dari “mission of the
melakukan pembinaan anggota-anggota teamnya untuk akan mampu untuk : organization “
dapat meningkatkan kinerja mereka. Manajer sering > Memahami peranannya sebagai seorang coach Metode Workshop
kali kurang menyadari peranannya sebagai seorang dan mentor. l Experiential learning l Edutainment
coach/mentor yang seharusnya membina orang-orang > Memiliki 5 karakteristik seorang coach yang l Diskusi interaktif l Simulasi
untuk mempergunakan potensi diri mereka sepenuhnya. mampu membina orang-orang untuk mencapai l Games

Ini menyebabkan para manajer gagal mengembangkan potensi diri sepenuhnya.


teamnya untuk meraih prestasi yang seharusnya dica- > Melakukan 3 tahapan pembinaan sehingga kin-
Durasi : 2 hari (14 Jam)
pai, walaupun sudah memiliki anggota-anggota team erja para anggota tim lebih meningkat. Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
yang potensial. Mereka tidak mampu membangun lima Kuningan, Jakarta
karakteristik yang diperlukan dalam proses pembinaan Materi yang dibahas
yakni mulai dari membangun citra diri positif, kebiasaan > Memahami definisi coach dan mentor. Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
berpikir positif, berorientasi pada sasaran, motivasi diri, dan manajemen waktu. > Bagaimana memastikan proses coaching dan PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
Program ini membantu para eksekutif, manajer dan supervisor melaksanakan coaching dan mentoring mentoring dapat berhasil. (lebih dari 1 orang dari organisasi yang
secara sukses melalui tiga tahapan pemberdayaan sehingga mereka yang mendapatkan pembinaan > Memahami 3 tahapan untuk melakukan proses sama)
bukan saja mengalami pertumbuhan pribadi namun juga mampu meningkatkan kinerja. pembinaan.
Fasilitator: Husen Suprawinata, SE MM
> Membantu para anggota team untuk dapat men-
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor, yang ingin meningkatkan kinerja teamnya melalui pen- ScHK - SMI Certified Coach.
jalani proses perubahan dengan konstruktif.
capaian yang lebih baik dari para anggota teamnya.

9 - 10
THE ART OF MOTIVATING PEOPLE Oktober 2012

Latar Belakang Program Apa saja yang didapatkan peserta? > Bagaimana membantu orang lain untuk
Dengan semakin ketatnya persaingan bisnis bertumbuh dan mengalami perubahan.
Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu
dewasa ini, maka kinerja setiap orang dalam > Membangun sikap mental pemenang
untuk :
suatu organisasi tentu harus selalu mening- para anggota tim.
> Memiliki keterampilan dalam mememotivasi
kat. Namun kenyataannya banyak anggota para anggota timnya untuk mencapai kinerjanya Metode
tim tidak dapat mencapai kinerja sesuai den- lebih baik. l Workshop l Mind Mapping Process
gan sasaran yang sudah ditetapkan, dan hal > Memadukan 3 jenis motivasi sehing­ga dapat l Brainstorming l Experiential learning
ini disebabkan oleh MOTIVASI mereka yang memberikan hasil yang maksimal. l Edutainment l Diskusi interaktif
rendah. Padahal para manager sudah menga- > Mampu memotivasi diri sendiri sebelum memo- l Simulasi l Games
takan kalau mereka telah melakukan motivasi tivasi orang lain.
dengan semaksimal mungkin.
Durasi : 2 hari ( 14 Jam)
Melalui pelatihan ini para manager dapat mengenali 3 jenis dalam melakukan motivasi dimana Materi yang dibahas Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
selama ini mereka hanya mengenali 2 jenis motivasi yang berdasarkan Reward dan Punishment > Memahami dan mengenali sifat dan karater diri Kuningan, Jakarta
saja. Mereka juga akan mendapatkan berbagai tips untuk menjadikan MOTIVASI sebagai suatu sendiri dan orang lain.
Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl. PPN),
SENI yang harus terus dikembangkannya sebagai seorang Pemimpin. > Memahami kebutuhan orang lain yang akan
dan disc. khusus untuk peserta grup (lebih
dimotivasi.
Peserta : Para supervisor dan manager yang dituntut untuk terus memberikan motivasi kepada dari 1 orang dari organisasi yang sama)
> Membangun komunikasi yang lebih intens den-
para anggota timnya dalam mencapai kinerja terbaiknya. gan orang yang akan dimotivasi. Fasilitator:
> Memahami ke 3 jenis / cara untuk memotivasi. Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM

18 - 19
GOAL SETTING FOR SUCCESSFUL MANAGEMENT September 2012

Latar belakang program : Apa saja yang didapatkan peserta? Metode


Satu hal yang penting dalam membangun Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan mampu l Workshop
suatu tim yang manajemen yang sukses untuk : l Experiential learning
adalah melalui proeses GOAL SETTING > Menetapkan sasaran bagi anggota tim dan tim- l Edutainment

(Penetapan Sasaran) baik untuk setiap nya. l Diskusi interaktif

anggota tim maupun untuk tim manaje- > Memahami proses bukan hanya menetapkan l Simulasi

men tersebut. Untuk itu diperlukan pema- namun juga mencapai sasarannya. l Games

haman proses dalam MENETAPKAN dan > Mengkomunikasikannya kepada para anggota Durasi : 2 hari (14 Jam)
juga MENCAPAINYA. tim untuk mencapainya.
Adalah penting untuk dapat memberikan > Teknik-teknik dalam mendapatkan komitmen
Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
pemahaman akan perlunya Goal Setting dari para anggota timnya.
Kuningan, Jakarta
dari setiap individu, yang pada akhirnya menjelma menjadi Goal Setting bagi tim maupun Investasi : Rp. 3.500.000/peserta
organisasinya, sehingga pencapaian target suatu organisasi lebih mudah karena telah ditu- Materi yang dibahas (incl. PPN), dan disc. khusus untuk peserta
runkan dalam target setiap individu. > Mengidentifikasi Impian para anggota tim. grup (lebih dari 1 orang dari organisasi
Dan semuanya ini hanya dapat terjadi jika seorang manager dapat mengkomunikasikannya > Membebaskan imajinasi para anggota tim. yang sama)
dengan baik kepada semua anggota timnya. > Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai
sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi. Fasilitator:
Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim manajemen yang sukses > Individual Goal Setting dan Team Goal Setting. Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM
melalui penetapan sasaran (Goal Setting) bagi para anggota timnya dan timnya. > 5 kunci sukses dalam Goal Setting.
Pendaftaran

m SMI Inc. Programs


Hubungi : Poppy, Dedeh, Iin, :
021 5790 3840
atau Email : learningcenter@pt-mki.co.id

23 - 24
POWERFUL CREATIVE SELLING Oktober 2012

Latar belakang program Apa saja yang didapatkan peserta? > Individual Sales Goal Setting dan Team
: Dengan semakin tingginya Setelah mengikuti pelatihan ini peserta Sales Goal Setting.
tingkat persaingan bisnis saat akan mampu untuk : > Kunci sukses dalam Powerful Creative
ini, maka kemampuan pen- > Menetapkan sasaran penjualan bagi para sales Selling.
jualan suatu organisasi adalah forcenya. Metode
kunci utama untuk dapat mem- > Memahami proses penjualan mulai dari l Workshop l Experiential learning
pertahankan eksistensinya. Prospecting hingga Closing. l Edutainment l Diskusi interaktif
Untuk diperlukan suatu prog­ > Mengelola tim penjualan dalam mencapai l Simulasi l Games
ram yang dapat meningkatkan target penjualan tim.
Kemampuan suatu organisasi
Durasi : 2 hari (14 Jam)
> Teknik-teknik dan tips-tips dalam Penjulalan
khususnya dalam tim penjualannya. Powerful Creative Selling, adalah suatu program yang yang kreatif. Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
akan menjawab akan adanya suatu sistim penjualan yang dapat mampu meningkatkan ka- Kuningan, Jakarta
pasitas penjualan yang sebenarnya sudah dimiliki oleh suatu organisasi dan perusahaan, Materi yang dibahas Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
namun belum dimanfaatkan dengan maksimal. > Mengidentifikasi Impian para anggota tim
PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
Sistim penjualan yang diberikan ini telah terbukti berhasil digunakan oleh berbagai orga- penjualan.
(lebih dari 1 orang dari organisasi yang
niasi dan perusahaan dalam mencapai target penjualannya. > Membebaskan imajinasi para anggota tim
sama)
penjualan.
> Teknik-teknik dalam menetapkan dan mencapai Fasilitator:
Peserta : Para supervisor dan manager yang ingin membangun tim penjualan yang sukses Gani Gunawan Djong, SE, MM, ICM
dalam mencapai target bisnisnya. sasaran melalui Visualisasi dan afirmasi.

9 - 10
BUILDING A WINNING TEAM Juli 2012

Latar belakang program Apa saja yang didapatkan peserta? > Membuat perencanaan dalam memoti-
Keberhasilan sebuah organisasi sangat Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan vasi anggota team
ditentukan oleh kemampuan manajer- mampu untuk : > Memberikan kesempatan kepada para
manajer dalam membangun team yang > Membangun sebuah team yang memiliki anggota team untuk maju
memiliki mental pemenang. Dan ini mental pemenang.
Metode Workshop
berarti seorang manajer harus mampu > Mengembangkan potensi para anggota team l Experiential learning l Edutainment
mengidentifikasi dan mengevaluasi untuk memaksimalkan potensinya. l Diskusi interaktif l Simulasi l Games
anggota team yang prospektif dalam > Mengelola para anggota team untuk mem-
mencapai tujuan organisasi. Para berikan kontribusi terbaik dalam mencapai Durasi : 2 hari (14 Jam)
manajer juga harus mampu menciptakan tujuan organisasi.
iklim yang kondusif didalam timnya, sehingga semua anggota team dapat memberikan kontribusi > Menggunakan teknik-teknik dan tips-tips Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
dalam membangun sebuah team impian. Kuningan, Jakarta
dengan maksimal. Dan semua ini hanya bisa terjadi jika para manajer bisa memberikan kesempa-
tan kepada para anggota team untuk meningkatkan kinerjanya. Melalui program ini para peserta Materi yang dibahas: Investasi Rp. 3.500.000/peserta (incl.
akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips dalam membangun dan mengembangkan teamnya > Mengidentifikasi calon anggota team yang PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
sehingga mencapai kinerja maksimal. prospektif. (lebih dari 1 orang dari organisasi yang
> Mengevaluasi anggota team secara berkala. sama)
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin membangun team impian yang memiliki
sikap mental pemenang dalam mencapai sasaran bisnis dan tujuan organisasinya. Melatih dan mengembangkan anggota tim. Fasilitator : Husen Suprawinata, SE MM
> Membangun iklim yang baik didalam team ScHK - SMI Certified Coach.
melalui komunikasi

12 - 13
TRANSFORMATION THRU EMPOWERING Juli 2012

Latar Belakang Program Apa saja yang didapatkan peserta? melaksanakan proses transformasi.
Suatu organisasi dapat terus berkembang dan Setelah mengikuti pelatihan ini peserta akan > Menciptakan iklim yang memotivasi
memiliki eksistensi jika organisasi itu terus melaku- mampu untuk : semua anggota team
kan TRANSFORMASI dari waktu ke waktu dalam > Melakukan pemberdayaan karyawan untuk men-
mengantisipasi perkembangan dan perubahan yang dukung proses transformasi di organisasinya.
Metode
l Workshop l Experiential learning
terjadi begitu cepat dewasa ini. Dan untuk itu set- > Memaksimalkan pengaruhnya secara efektif. l Edutainment l Diskusi interaktif
iap organisasi harus melakukan PEMBERDAYAAN > Mengelola para anggota team untuk menggali l Simulasi l Games
(Empowerment) terhadap semua anggota team dan mempergunakan potensi diri sepenuhnya.
didalam organisasi. Para pemimpin harus dapat > Mempunyai teknik-teknik dan tips-tips dalam Durasi : 2 hari (14 Jam)
meyakinkan para anggota team akan manfaat yang melakukan seni pemberdayaan terhadap diri
diperoleh dengan melakukan pemberdayaan. Dan tentu saja sebelum melakukan pemberdayaan sendiri dan orang lain. Tempat : Gedung Menara Kadin Lt.24,
kepada orang lain, para manajer juga harus melakukan pemberdayaan terhadap dirinya sendiri Kuningan, Jakarta
terlebih dahulu. Melalui program ini para peserta akan mendapatkan teknik-teknik dan tips-tips Materi yang dibahas Investasi : Rp. 3.500.000/peserta (incl.
dalam SENI PEMBERDAYAAN yang merupakan sarana utama dalam melakukan TRANSFORMASI > Manfaat-manfaat melakukan pemberdayaan. PPN), dan disc. khusus untuk peserta grup
suatu organisasi. > Memahami diri sendiri dan orang lain (lebih dari 1 orang dari organisasi yang
> Melakukan pemberdayaan terhadap diri sama)
Peserta : Eksekutif, manager dan supervisor yang ingin melakukan transformasi di dalam organ- sendiri.
isasinya melalui proses pemberdayaan orang-orang yang dipimpinnya. > Melakukan pemberdayaan terhadap orang Fasilitator:
lain. Husen Suprawinata, SE MM ScHK - SMI
> Menetapkan dan mengelola prioritas dalam Certified Coach.
Column

Competency Library :
Modal Utama Penge
S
aat ini penyusunan Competency Library brary tersebut hanya merupakan hasil adopsi
atau Kamus Kompetensi sedang marak atau adaptasi dari Competency Library gener-
di berbagai organisasi di Indonesia, baik ik yang dimiliki oleh konsultan atau lembaga-
di instansi Pemerintah, BUMN, perusa- lembaga lain.
haan swasta maupun organisasi nirlaba. Nampak- • Ada pula organisasi yang memiliki Compe-
nya kebutuhan Competency Library ini makin tency Library namun hanya yang menyang-
dirasakan oleh organisasi setelah beberapa lama kut Kompetensi Perilaku, sedang Kompetensi
menerapkan pendekatan manajemen SDM berba- Teknis tidak atau belum tersedia. Padahal,
sis kompetensi atau CBHRM (Competency-based yang dikatakan kompetensi pekerjaan adalah
Human Resource Management). Kecenderungan integrasi dari kedua jenis kompetensi tersebut.
ini wajar-wajar saja oleh karena kebutuhan Com- Sebagaimana umum diketahui, yang disebut
petency Library merupakan konsekuensi logis Kompetensi Teknis adalah kompetensi yang
dari penerapan CBHRM. terdiri dari pengetahuan dan ketrampilan
Namun nampaknya kebutuhan ini belum dii- (knowledge & skill), dan Kompetensi Perilaku
kuti dengan pemahaman yang memadai mengenai adalah kompetensi yang terdiri dari perilaku,
apa dan bagaimana menyusun dokumen tersebut sikap, karakter, dan motif. Seseorang dikata-
sehingga benar-benar sesuai dengan yang dibu- kan kompeten bila ia mampu mengintegrasi-
tuhkan organisasi. kan kedua jenis kompetensi tersebut dengan
Competency Library adalah dokumen yang baik (lihat gambar).
berisi seluruh jenis kompetensi yang dibutuhkan Sesungguhnya organisasi perlu memberikan
dalam suatu organisasi, baik yang meliputi Kom- perhatian yang utama terhadap Competency Li-
petensi Teknis (hard skill) maupun Kompetensi brary jika ingin berhasil menerapkan konsep
Perilaku (soft skill), sebagai pedoman pokok untuk CBHRM mengingat dokumen ini merupakan
meningkatkan dan mengembangkan kompetensi sumber informasi pokok baik bagi penyusunan
SDM agar mampu melaksanakan tugas-tugas seluruh sistem manajemen SDM maupun pengelo-
pekerjaannya secara optimal, dalam rangka pen- laan dan pengembangan kompetensi karyawan di
capaian target kinerja yang ditetapkan. organisasi. Dokumen ini merupakan ‘buku pintar’
Beberapa fenomena yang diamati di lapangan bagi para praktisi SDM yang harus disusun sebe-
berkaitan dengan Competency Library, antara lum menetapkan profil atau standar kompetensi
lain : jabatan, menyusun struktur organisasi atau men-
• Ada organisasi yang telah memiliki berbagai desain berbagai sistem manajemen SDM seperti
persyaratan kompetensi (profil kompetensi) HR Planning, Recruitment & Selection System,
jabatan namun belum memiliki Competency Training & Development System, Career System,
Library yang utuh. Penetapan persyaratan Performance Management System, Remunera-
kompetensi diambil dari Competency Library tion System, dan sebagainya.
lain di luar organisasi tersebut tanpa memikir- Competency Library bahkan semestinya
kan apakah isinya sesuai atau tidak dengan ke- menggambarkan core competency (kompetensi
butuhan riil di internal organisasi. dasar) dan core value (nilai dasar) dari suatu or-
• Sebagian lain telah memiliki Competency Li- ganisasi sehingga organisasi tersebut mampu me-
brary dan berdasarkan itu telah ditetapkan nampilkan keunggulan, jatidiri dan keunikannya
pula profil kompetensi bagi seluruh jabatan dibanding organisasi lain. Oleh karena itu keliru
di dalam organisasi, namun Competency Li- apabila Competency Library sekedar diadopsi atau

16 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Oleh : R. Chandra

mbangan Organisasi
diadaptasi dari Competency Library lain
yang sifatnya generik oleh karena tidak
akan mampu menggambarkan kebutu-
han kompetensi yang riil dan unik dari
suatu organisasi.
Pola adopsi dan adaptasi ini hanya
akan menghasilkan penyeragaman out-
put perilaku kerja di berbagai organisasi
yang telah terbukti menimbulkan ber-
bagai problem internal, baik yang me-
nyangkut efisiensi dan efektifitas kerja
maupun budaya kerja. Tak dapat dipung-
kiri bahwa faktor kebiasaan (habit) dan
rasa (sense) sangat mempengaruhi per-
bedaan penerapan kompetensi di berba-
gai tempat. Katakanlah misalnya Akun- gene­rik, universal, yang menghilangkan kekuatan
tansi (Kompetensi Teknis), meskipun secara teori dan keunikan organisasi tersebut, bahkan sering
dan konsep secara universal sama, namun pen- membingungkan bagi yang menggunakannya.
erapan ilmu ini dalam organisasi berbeda-beda. Selanjutnya, penyusunan Competency Library
Bahkan banyak organisasi yang telah menemukan mutlak harus merujuk pada visi, misi, strategi dan
shortcut dalam pengelolaan Akuntansi sehingga sasaran organisasi, atau dengan kata lain meru-
menjadi lebih efisien dan mungkin tidak diketahui juk pada Strategic Planning (perencanaan strate-
atau dipahami oleh organisasi lain. Demikian pula gik). Penyusunan Competency Library yang tidak
misalnya Teamwork (Kompetensi Perilaku), meski terkait dengan perencanaan jangka panjang ini
dasar konsepnya universal namun penerapannya hanya akan menghasilkan ‘blunder’ dalam pe­
di berbagai organisasi berbeda-beda, sesuai den- nerapannya. Padahal pengembangan kompetensi
gan habit dan sense yang muncul di organisasi SDM bertujuan untuk mengoptimalkan tingkat
tersebut. kinerja individu yang ujungnya adalah tercapainya
Lalu bagaimana seharusnya menyusun Com- target-target yang direncanakan dalam Strategic
petency Library? Planning tersebut.
Hal yang perlu dipahami sejak awal, penyusun­ Penyusunan Competency Library harus mam-
an Competency Library adalah suatu aktifitas pu menjadi pedoman yang mudah dipahami oleh
ilmiah berdasarkan fakta-fakta yang obyektif di seluruh individu dalam organisasi, bukan hanya
lapangan. Dengan kata lain, Competency Library oleh pelaksana unit SDM saja oleh karena dalam
seyogyanya disusun berdasarkan pendekatan field pendekatan CBHRM, pengembangan kompetensi
study (riset lapangan), bukan desk study (studi merupakan tanggungjawab semua unit kerja. Oleh
kepustakaan) oleh karena indikator-indikator karena itu dalam merumuskan setiap butir kom-
kompetensi harus disesuaikan dengan praktek di petensi perlu ditetapkan indikator-indikator yang
lapangan atau berdasarkan kebutuhan spesifik mampu membedakan tingkat kompetensi yang Penulis adalah
di organisasi. Artinya, pendekatan studi kepus- dimiliki antar individu serta dapat dikenali de­ Managing
takaan (dengan cara adopsi dan adaptasi) hanya ngan mudah oleh setiap orang. Consultant MKI
akan menghasilkan indikator-indikator yang Semoga bermanfaat. l Corporate University

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 17


Innovation

inovasi oleh krisis ekonomi harus dihi-


langkan. Kalau tidak, kita menghadapi
kerusakan terhadap kapasitas produktif
negara-negara. Inilah waktunya untuk
menciptakan kebijakan yang bertujuan
membangun fondasi bagi kesejahteraan
di masa depan.”

Top 10 Negara Dalam GII 2012


Daftar negara yang menduduki 10
posisi teratas hanya sedikit mengalami
perubahan dibandingkan posisi tahun
lalu. Swiss, Swedia, dan Singapura
Gambar. GII 2012 diikuti oleh Finlandia, Inggris, Belanda,
Denmark, Hong Kong (China), Irlandia,
dan AS dalam posisi 10 besar. Kanada
adalah satu-satunya negara yang ke luar

Global Innovation Index 2012:


Swiss Mempertahankan
Posisinya Sebagai Negara Paling Inovatif
Untuk kedua kalinya berturut- Industry (CII), dan Advisory Board yang dari posisi 10 besar tahun ini, mencer-
turut, Swiss, Swedia, dan Sin- beranggotakan 11 ahli internasional. minkan melemahnya posisi dari seluruh
Studi ini memperlihatkan dina- input dan output inovasi dari GII. Lapo-
gapura memimpin kinerja inovasi mika inovasi yang terus dipengaruhi ran itu juga menunjukkan bahwa AS
di dunia menurut Global Innova- oleh munculnya inovator sukses baru,
tion Index 2012 (GII): Stronger seperti terlihat pada negara-negara yang
Innovation Linkages for Global menduduki posisi 20 besar dalam rank- Tabel. Top 10 dalam the Global
ing GII maupun kinerja yang bagus dari Innovation Index 2012
Growth yang diterbitkan oleh
negara-negara macam Latvia, Malaysia, Ranking Negara
INSEAD, sebuah sekolah bisnis China, Montenegro, Serbia, Moldova,
terkemuka, dan The World Intel- 1 Switzerland
Jordania, Ukraina, India, Mongolia,
lectual Property Organization Armenia, Georgia, Namibia, Vietnam, 2 Sweden
(WIPO), organisasi PBB yang Swaziland, Paraguay, Ghana, Senegal; 3 Singapore
menangani hak cipta di dunia. dan negara berpendapatan rendah Ke- 4 Finland
nya dan Zimbabwe. 5 United Kingdom
“GII menjadi pengingat bahwa
kebijakan yang mempromosikan inovasi 6 Netherlands
Laporan GII membuat peringkat
141 negara/perekonomian berdasarkan sangat penting terkait dengan perde- 7 Denmark
kemampuan berinovasi dan hasilnya. batan tentang pertumbuhan ekonomi 8 Hong Kong (China)
Laporan tersebut hasil kerja bareng berkelanjutan”, ujar Dirjen WIPO Fran- 9 Ireland
Knowledge Partners Alcatel-Lucent Booz cis Gurry, sambil melanjutkan, “Turun-
nya tekanan terhadap investasi dalam 10 USA
& Company, Confederation of Indian

18 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Innovation

terus menjadi pemimpin inovasi, tetapi inovasi.”


daya saing dari setiap pelaku. “
juga menghadapi masalah pada bidang Chandrajit Banerjee, Director Gen-
Top 10 Dalam Global Innovation Ef-
pendidikan, SDM, dan output inovasi eral, CII mengatakan, “Setiap negara
ficiency Index 2012
seperti terlihat pada penurunan ranking bisa bermimpi menjadi negara den-
Melengkapi ranking GII keseluru-
inovasi mereka. gan perekonomian dikendalikan oleh
han, the Global Innovation Efficiency
inovasi. Semakin terbatas sumberdaya
Index menunjukkan negara mana yang
Pemimpin Inovasi Regional perekonomian, makin penting adanya
menjadi terbaik dalam mentransfor-
GII dan Negara-Negara BRIC inovasi. Inovasi adalah tentang bertin-
masikan input inovasi menjadi output
Negara yang menjadi pemimpin ino- dak untuk peningkatan kehidupan setiap
inovasi. Negara-negara yang tangguh
vasi di benuanya adalah: Swiss di Eropa, hari dan jalan menuju pertumbuhan
dalam memproduksi output inovasi di
AS di Amerika Utara, Singapura di Asia ekonomi yang lebih cepat dan berkesi-
tengah lingkungan inovasi dan input ino-
Tenggara dan Oceania, Israel di Afrika nambungan.”
vasi yang terbatas diganjar dengan rank-
Utara dan Asia Barat, Chile di Amerika
ing tinggi dalam indeks Efisiensi ini.
Latin dan Karibia, India di Asia Tengah Inovasi Terbagi ke Dalam
Dalam Global Innovation Efficiency
dan Selatan, dan Mauritius di Sub- Kelompok Negara-negara
Index, China dan India memimpin 10
Sahara. DI antara negara berpendapatan GII mengidentifikasi 3 kelompok
besar negara. Sebanyak 4 negara dari
rendah, Kenya memimpin. negara-negara berdasarkan inovasi:
10 besar tersebut adalah negara-negara
Soumitra Dutta, Roland Berger Pemimpin, Pembelajar, dan Kinerja
dengan pendapatan rendah-menengah.
Professor of Business and Technology Rendah. GII 2012 menunjukkan sebuah
di INSEAD dan pendiri GII mencatat: dinamika inovasi baru muncul terlepas
Tabel. Top 10 Dalam the Global In­
“GII terus mencari dan meningkatkan dari adanya perbedaan kedalaman dan
novation Efficiency Index
tata cara pengukuran inovasi. Saat ini, konsistensi dalam berinovasi antara
definisi harus mencakup juga sebuah negara-negara dan kawasan-kawasan.
lingkungan yang tepat konteks, berfokus Ranking Negara Gap inovasi terbentang antara negara-
pada masalah, dan interdisipliner. Varia- 1 China negara dengan perkembangan perekono-
bel pengukuran 2012 diperluas dalam 2 India mian yang berbeda-beda.
upaya mendapatkan kombinasi yang Secara rata-rata, negara-negara ber-
tepat untuk menangkap inovasi dalam 3 Moldova pendapatan tinggi mengalahkan negara-
arti sesungguhnya.” 4 Malta negara dengan pendapatan per kapita
Laporan tersebut mencatat perlu- 5 Switzerland lebih rendah dengan marjin yang besar
anya negara-negara BRIC (Brazil, Rusia, 6 Paraguay dalam seluruh matriks kinerja inovasi.
India, dan Cina) untuk melakukan Inovasi juga beragam antar kawasan
investasi lebih lanjut di bidang kemam- 7 Serbia geografis, khususnya ketika memband-
puan melakukan inovasi semaksimal 8 Estonia ingkan rata-rata kinerja negara ber-
mungkin sesuai dengan potensinya. 9 Netherlands pendapatan tinggi dengan kawasan lain
Kinerja Cina dalam pengetahuan kunci 10 Sri Lanka seperti Afrika, sebagian besar Asia, dan
dan output teknologi hanya dilewati oleh Amerika Latin.
Swiss, Swedia, Singapura, dan Finlandia. “Negara-negara maju harus melan- Laporan memperlihatkan beragam-
Bagaimanapun, laporan tersebut juga jutkan langkah memperkuat dan nya kecepatan inovasi di Eropa, dengan
mencatat bahwa Cina dan India memi- mengembangkan hubungan di antara pemimpin inovasi ada di Utara dan Ba-
liki kelemahan dalam infrastruktur dan pemangku kepentingan dalam bidang rat Eropa. Negara-negara Eropa Timur
lingkungan inovasi. Laporan tersebut inovasi agar tetap bisa memimpin pada dan Baltik berusaha mengejar, dan
juga menempatkan Brazil sebagai negara sektor-sektor strategis, “ kata Per-Ola Eropa Selatan kurang dalam berinovasi.
dengan penurunan peringkat paling Karlsson, Senior Partner, Managing (lihat Peta Penyebaran Inovasi di Dunia)
cepat di antara negara-negara BRIC. Director of Europe, Booz & Company. Membandingkan pendapatan per
“Inovasi menjadi ujung tombak kom- “Begitu pula negara sedang berkembang kapita, laporan GII membagi 3 kelompok
petisi dalam level nasional, regional, dan harus menginstitusikan sebuah model negara. DI antara “pemimpin inovasi”
bagi perusahaan-perusahaan,” tukas inovasi nasional yang berisi keterkaitan adalah negara-negara berpendapatan
Ben Verwaayen, CEO of Alcatel-Lucent. erat dalam sistem inovasi mereka. Den- tinggi seperti Swiss, negara-negara Nor-
“Bagaimana cara mengatasi tantangan gan mengkonsolidasikan seluruh upaya, dic, Singapura, Inggris, Belanda, Hong
ini akan menentukan bagaimana nasib keteraitan erat tersebut akan mendorong Kong (Cina), Irlandia, AS, Luxemburg,

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 19


Innovation

inovasi.
Ini merupakan publikasi laporan
GII kelima dan pertama kali dengan IN-
SEAD dan WIPO sebagai co-publisher.
GII diluncurkan oleh INSEAD tahun
2007 dengan tujuan untuk menentukan
bagaimana mendapatkan matriks dan
pendekatan untuk menangkap kekayaan
inovasi dalam masyarakat secara lebih
baik, dan menemukan ukuran inovasi
Gambar. Peta Penyebaran Inovasi di Dunia tradisional di luar ukuran jumlah artikel
riset dan pengeluaran R&D.
Kanada, Selandia Baru, Jerman, Malta, negara-negara berpendapatan tinggi GII 2012 dihitung sebagai rata-
Israel, Estonia, Korea Selatan, Perancis, dan menengah, seperti terlihat dalam rata dari 2 sub-Indeks, dan Innova-
Jepang, Slovenia, Czech, dan Hungaria Gambar. Indonesia sendiri termasuk tion Efficiency Index adalah ratio dari
– yang telah unggul dalam menciptakan kategori ini, berada pada posisi 100 dari 2 sub-indeks, yakni sub-indeks input
ekosistem inovasi di mana investasi da- 141 negara. Di ASEAN, posisi Indone- inovasi yang mengukur elemen ekonomi
lam bidang human capital berkembang sia termasuk paling bawah – jauh di nasional yang berkaitan dengan aktifitas
dengan infrastruktur inovasi yang subur bawah Malaysia, Vietnam, Thailand, dan inovasi yang dikelompokkan dalam 5
dan stabil (mendukung output pengeta- Filipina. Tahun lalu, posisi Indonesia pilar: (1) Institutions, (2) Human capital
huan, teknologi dan kreatif). berada di peringkat 99. and research, (3) Infrastructure, (4)
Kelompok “pembelajar inovasi” – Market sophistication, and (5) Business
negara-negara berpendapatan menengah Sekilas Tentang Global In­ sophistication. Sedangkan sub-indeks
– termasuk Latvia, Malaysia, China, novation Index output inovasi menguraikan bukti ino-
Montenegro, Serbia, Moldova, Jordania, Untuk mendukung perdebatan vasi kongkrit sebagai hasil dari inovasi,
Ukraina, India, Mongolia, Armenia, tentang GII, memandu kebijakan dan terbagi ke dalam 2 pilar: (6) Knowledge
Georgia, Namibia, Viet Nam, Swaziland, memberikan gambaran tentang praktik and technology outputs, dan (7) Creative
Paraguay, Ghana, dan Senegal. Dalam terbaik, disusun matriks yang diperlu- outputs.
negara-negara berpendapatan rendah, di kan untuk asesmen inovasi dan kinerja Tahun ini GII berinovasi melalui 2
dalamnya ada Kenya dan Zimbabwe kebijakan terkait. GII membantu men- cara: Pertama, untuk pertama kalinya,
Negara-negara berpendapatan ren- ciptakan lingkungan di mana faktor- GII memasukkan analisis detil tentang
dah-sedang menunjukkan peningkatan faktor inovasi selalu dievaluasi, dan faktor-faktor yang mendasari perubahan
level inovasi sebagai hasil dari peningka- ia menyediakan alat bantu kunci dan ranking dari tahun-ke-tahun. Kedua,
tan kelembagaan, keahlian tenaga kerja database yang kaya terkait matriks detil adanya kekuatan/kelemahan ekonomi
, infrastruktur inovasi yang lebih baik, untuk memperbaiki kebijakan terkait masing-masing negara dalam profil
integrasi lebih dalam mereka. Tahun ini juga
dengan keuangan ada perbaikan bagaima-
dan pasar global, dan na mengukur inovasi.
komunitas bisnis yang Sebagai contoh, tahun ini
lebih canggih – ken- pilar infrastruktur dir-
datipun tidak seragam eorganisasikan ke dalam
antar negara. keberlanjutan lingkun-
Negara dengan gan dalam sebuah sub-
inovasi yang minim pilar baru, kreatifitas
adalah negara-negara online ditambahkan ke
yang lemah dalam dalam ranking, termasuk
sistem inovasi mereka. data domain internet,
Negara-negara terse- selain mengambil pula
but adalah gabungan data ari Wikipedia dan
YouTube. (SYH)

20 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Strategic HR

Bagaimana unit
manajemen SDM
(sumberdaya manu-
sia) bisa berkontribu-
si bagi peningkatan
kinerja organisasi?
Dari sisi proses
adalah menciptakan
iklim kerja berki-
nerja tinggi (High-
Performance Work
System). Lantas,
bagaimana caranya?

HR Deliverables
S
umbangan strategis unit HR Titik singgung antara peran strategis Artinya, produktifitas karyawan yang
(Human Resources) bagi HR dan sistem kinerja perusahaan me­ tinggi akan berujung kepada kinerja pe-
organisasi adalah memban- rupakan kontribusi strategis HR (strate- rusahaan yang tinggi pula. Begitu juga,
gun lingkungan kerja yang gic HR deliverables), yakni outcome dari tingkat kepuasan karyawan yang tinggi
kondusif melalui tersedianya unit HR terhadap implementasi strategi akan berujung kepada kinerja perusa-
kebijakan, proses, dan praktik bidang bisnis perusahaan. Hal ini yang membe- haan yang juga tinggi. Sebab, karyawan
HR yang berkinerja tinggi. Lingkungan dakan dengan apa yang dikerjakan oleh yang puas akan memiliki motivasi
kerja berkinerja tinggi mendukung unit HR (HR doables), yang lebih fokus tinggi untuk bekerja sebaik mungkin.
setiap karyawan untuk memaksimalkan kepada aktifitas dan efisiensi manaje- Umumnya kedua ukuran ini dipakai
kinerja mereka demi pencapaian kinerja men HR. untuk menjadi indikator dari pengendali
bisnis secara keseluruhan. Apa saja HR Deliverables tersebut? kinerja, kendatipun setiap perusahaan
Untuk memahami hal ini, perlu disa- Jeffrey Pfeffer dalam bukunya The bebas menentukan sendiri sekumpulan
dari bahwa unit HR memberikan kon- Human Equation: Building Profits by ukuran dari pengendali kinerja.
tribusi strategis dalam konteks sistem Putting People First (Harvard Business Pendukung kinerja (performance en-
implementasi rencana dan strategi bisnis School Press, 1998) dan Brian A. Decker ablers) berfungsi mendorong pengendali
perusahaan. Sekali perusahaan telah cs dalam bukunya The HR Scorecard: kinerja (performance drivers). Sebagai
mengintegrasikan manajemen HR ke Linking People, Strategy & Performance contoh, perbaikan dari sistem kompen-
dalam bagian dari sistem implementasi (Harvard Business School Press, 2001) sasi perusahaan akan menyebabkan
rencana dan strategi bisnis perusahaan, membaginya ke dalam 2 kategori utama, karyawan kunci (talents) tetap ber-
maka kita akan bisa melihat hubungan yaitu pengendali kinerja (performance tahan dalam perusahaan. Keberadaan
antara HR dan pengendali sukses (suc- driver) dan pendukung kinerja (perfor- sistem kompensasi yang kompetitif
cess driver) perusahaan. Dengan mengu- mance enablers). tersebut akan menyebabkan karyawan
kur pengaruh HR terhadap pengendali Pengendali kinerja HR adalah kunci menjadi lebih produktif dan puas.
sukses tersebut, pada gilirannya perusa- kapabilitas atau aset yang berkaitan erat Contoh lain, perusahaan yang memilih
haan bisa mengkuantifikasikan dampak dengan SDM, seperti produktifitas kar­ strategi preventive maintenance ketim-
strategis HR secara keseluruhan. yawan atau tingkat kepuasan karyawan. bang reactive maintenance akan mendu-

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 21


Strategic HR

kung tercapainya pengen- Mengidentifikasi pen-


dali kinerja (performance gendali kiner­ja HR utama
driver) on-time delivery. tentu tidaklah mudah, karena
Setiap pengendali kinerja bersifat unik untuk setiap
bisa memiliki sejumlah perusahaan. Brian E. Becker
pendukung kinerja. cs memberi contoh hasil riset
mereka terhadap Quantum
HR Performance Corporation, perusahaan pro-
Drivers dusen hard disk dan perala-
Selama ini, Manager tan kompu­ter. Para eksekutif
atau pejabat HR cenderung perusahaan ini fokus pada
untuk berfokus kepada indikator kinerja time-to-
pengendali kinerja HR (HR lah leading indicator – seperti indikator volume. Menurut pandangan
Performance Driver) dalam upayanya HR – yang sejatinya mengendalikan Quantum, menjadi yang pertama masuk
menunjukkan kontribusi strategisnya penciptaan nilai dalam organisasi, ter- pasar tidak berarti menjadi yang per-
bagi perusahaan. Hal ini sudah tepat. masuk laba usaha (lagging indicator). tama mengumumkan atau mendemo-
Akan tetapi, sering terjadi, mereka Keengganan untuk memberikan kan produk baru. Tetapi lebih kepada
mengakui pentingnya pengendali kinerja insentif atau bonus kepada manager saat pelanggan mendapatkan produk baru
tertentu, seperti kepuasan pelanggan, indikator HR naik dan indikator finan- yang mereka inginkan, kapan mereka
tapi tidak mampu menjelaskan model sial turun mencerminkan kurangnya membutuhkannya, dan dalam jumlah
atau business case dari pentingnya hal kesepahaman di antara para eksekutif yang diiinginkan.
tersebut dari sisi bisnis. Permasalahan bahwa ukuran HR pada kenyataannya Time-to-volume bersandar kepada
ini muncul karena kesulitan pejabat HR mengendalikan kinerja perusahaan pengembangan produk yang cepat –
untuk menjelaskan kontribusi riil HR keseluruhan. Dalam contoh ini, sistem tanpa mengorbankan kualitas – plus
terhadap misi dan strategi organisasi. reward telah diseimbangkan untuk kemampuan meningkatkan produksi
Oleh karena kesulitan ini, perusahaan menjawab isu tentang SDM, tetapi tak secara cepat untuk memenuhi keinginan
seringkali tidak terhubung dengan seorang pun yang bisa menjelaskan pelanggan. Quantum mengidentifikasi
matriks manajemen yang mereka pakai bagaimana indikator tersebut mencer- sejumlah perilaku nilai, seperti bersikap
dengan kebijakan HR yang diterapkan. minkan penciptaan nilai dalam perusa- fleksibel dan adaptable, mengambil
Misalnya, sebuah perusahaan haan. insiatif untuk pengembangan setiap
menerapkan sejumlah faktor canggih Lebih parah lagi, banyak manager karyawan, dan memecahkan isu-isu se-
dalam sistem kompensasi bonus, tetapi yang tidak memahami adanya “keter- cara obyektif, sebagai sebuah pengendali
ukuran yang dipakai di bidang HR lambatan” yang terjadi pada leading dari time-to-volume.
terlalu mudah untuk dicapai (misalnya, indicator. Indikator kinerja HR yang Tidak ada pengecualian dalam
100% atasan telah mengisi rencana tinggi di tengah kinerja finansial yang mengembangkan perilaku ini untuk
pengembangan karir). Ukuran semacam menurun sesungguhnya menunjukkan kesuksesan perusahaan. Quantum
itu menurunkan kredibilitas HR dalam adanya sinyal peningkatan kinerja finan- mengintegrasikannya langsung ke
organisasi secara keseluruhan. sial di masa depan, sepanjang indikator dalam kriteria penilaian kinerja dan
Kredibilitas ukuran kinerja unit HR finansial lainnya juga positif. Sebaliknya memberikan bobot penilaian yang
sangat penting terutama saat terjadinya juga sama. Indikator kinerja keuangan hampir sama dengan ukuran kinerja
konflik antara indikator finansial dan yang tinggi pada saat indikator kinerja tradisional. Sebanyak 50% dari bonus
non-finansial. Sangat mungkin terjadi HR dan leading indicator lainnya turun dan insentif kinerja dibayar berdasarkan
kinerja HR meningkat, tetapi kinerja menimbulkan kekhawatiran terhadap in- kinerja finansial, dan 50% dibayarkan
fi­nansial menurun. Secara alamiah, pe- dikator kinerja finansial di masa depan. berdasarkan hasil penilaian terhadap
jabat keuangan perusahaan baru mem- Di sini bisa petik kesimpulan, sistem perilaku karyawan. Hasilnya? Kinerja
berikan bonus kalau kinerja perusahaan pengukuran kinerja yang benar-benar perusahaan sangat baik, ditopang oleh
juga meningkat. Cara pandang eksekutif seimbang harus merefleksikan kinerja karyawan dengan perilaku yang sesuai
perusahaan seperti ini mengabaikan finansial saat ini dan masa depan, se­ dengan kebutuhan perusahaan.
poin penting, yakni adanya keseimbang­ hingga para manager mesti melakukan
an pengukuran kinerja antara lagging interpretasi berbeda dari cara penguku- HR Performance Enablers
indicator dengan leading indicator. Ada- ran kinerja tradisional. HR Enablers mendukung terciptanya

22 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Strategic HR

Performance Driver. Sebagai contoh, Karena ketidakterhubungan antara - Melanjutkan pengembangan organ-
kalau perusahaan menetapkan produkti- tujuan baru perusahaan dengan pendu- isasi dan budaya
fitas pegawai sebagai pengendali kinerja, kung kinerja HR tersebut, bank tersebut - Mengoperasionalkan Balanced Score-
maka program pengembangan kom- gagal mencapai target sales dan laba. card
petensi bisa menjadi faktor pendukung Tanpa penyelarasan faktor pendukung Para pejabat perusahaan meyakini
kinerja. Seyogyanya Manager HR fokus kinerja dengan baik, sulit untuk mene­ pengendali kinerja HR ini sangat penting
sebanyak mungkin kepada pendukung rapkan strategi sales yang baru. Pela- mendukung kinerja finansial perusa-
kinerja HR seperti halnya mereka laku- jaran yang bisa dipetik di sini, bahwa haan. Sayangnya, para manager tidak
kan untuk pengendali kinerja HR, tetapi keseluruhan sistem HR mempengaruhi pernah mencapai konsensus bagaimana
mengembangkannya terlalu dramatis. perilaku pegawai dari berbagai sudut. pengendali kinerja HR secara langsung
Misalnya, ketimbang hanya berpikir ter- Artinya, unit HR memiliki lebih banyak mempengaruhi ketiga tujuan strategis
fokus kepada HR Enablers (pendukung peluang untuk menghasilkan pengendali tersebut. Sebagai hasilnya, ketika peru-
kinerja yang mempengaruhi pengendali kinerja perusahaan. sahaan setuju memonitor pengendali
kinerja HR yang lebih sentral), sebaik­ Contoh lain dari industri perbankan kinerja tersebut tahunan, tetapi mereka
nya perlu pula dipikirkan bagaimana menjelaskan betapa mudah mengabai- enggan menjadikannya sebagai Score-
pendukung kinerja HR tertentu bisa kan pentingnya pendukung kinerja HR. card.
mendukung pengendali kinerja dalam Ketika Well Fargo Online Financial Ringkasnya, manager HR seyog-
bidang operasi, pelanggan, dan keuang­ Services (OFS) Group mengimplemen- yanya meneliti ulang keseluruhan sistem
an perusahaan. pendukung kinerja HR
Apa yang terjadi
jika perusahaan tidak
Seyogyanya Manager HR fokus sebanyak mung- – mulai dari rekrutmen
hingga pengembangan
menghubungkan kin kepada pendukung kinerja HR seperti halnya SDM – yang mendu-
pendukung ki­nerja kung pengendali kinerja
HR dengan berbagai mereka lakukan untuk pengendali kinerja HR, non-HR yang tercantum
pengendali kinerja
HR dalam organisasi
tetapi mengembangkannya terlalu dramatis. pada Scorecard. Sebagai
contoh, sebuah pengen-
menyeluruh? Sebuah dali kinerja yang umum
bank besar di Amerika Serikat memu- tasikan Balanced Scorecard untuk adalah “mengembangkan mutu layanan
tuskan untuk menggeser fokus bisnis mengukur kemajuan perusahaan dalam yang superior”. Tetapi, jika line manager
retail mereka dari pelayanan ke sales. mewujudkan tujuan menumbuhkan menghadapi masalah turnover pegawai
Kemudian bank tersebut menetapkan se- pendapatan dan maksimalisasi laba, yang tinggi dan tidak ada insentif yang
jumlah pengendali kinerja HR, termasuk perusahaan itu mengidentifikasi 3 pen- memadai untuk peningkatan mutu
cross-selling terhadap pelanggan lama, gendali strategis kunci: layanan, bagaimana bisa mereka menca-
pengetahuan produk untuk para teller, - Menambah dan mempertahankan pai target level mutu layanan?
dan keahlian penjualan. Di lain pihak, pelanggan bernilai tinggi dan poten- Contoh lain, katakanlah fungsi R&D
pendukung kinerja HR masih meneka- sial telah mengidentifikasi inovasi produk
nkan pada pelayanan, seperti: - Meningkatkan pendapatan per pe- baru yang menjual sebagai pengen-
- Program training lebih fokus kepada langgan dali kinerja HR. Dengan memahami
pelayanan ketimbang sales - Menurunkan biaya per pelanggan bagaimana unit R&D berkontribusi
- Penilaian kinerja dan sistem insentif Setelah 3 strategi utama itu, peru- terhadap proses implementasi strategi
masih lebih mengganjar dari sisi sahaan juga mengidentifikasi beberapa perusahaan yang lebih besar, Manager
pelayanan ketimbang sales pengendali kinerja HR yang memainkan HR bisa menciptakan ide-ide yang me-
- Proses rekrutmen didasarkan kepada peran penting dalam keberhasilan im- mungkinkan unit R&D meraih kesuk-
kompetensi pelayanan, bukan sales plementasi strategi, yang dikelompokkan sesan. Bisa saja dia mengusulkan konsep
- Tingkat turnover yang mengecilkan dalam perspektif Learning & Growth: sistem reward yang mendorong inovasi
makna hubungan antara teller dan - Mendapatkan dan mempertahankan yang menjual, menyediakan SDM de­
pelanggan retail karyawan dan staf kunci ngan keahlian tinggi, dan insentif untuk
- Kompensasi yang rendah bagi teller, - Meningkatkan kekuatan SDM dan menekan turnover di antara talent R&D.
melihatnya sebagai biaya overhead perencanaan suksesi Sinergi semacam ini menciptakan kemi-
ketimbang sumber pertumbuhan - Meningkatkan kompetensi manaje- traan bisnis antara unit HR dengan unit
pendapatan rial dan fungsional pada semua level lain dalam organisasi. l (SYH)

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 23


Profile

4 Days Effective Program


Human Resource
Management
Professional
(HRMP)
Jakarta, 12 - 15 Juni 2012

24 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Profile

Irsad Nizam

Never
Give Up
W
awasan yang terbangun
dari dasar hingga pro-
fesional selama berkar-
ir di beberapa perusahaan mem-
buat Irsad Nizam menikmati
karirnya di dunia HR. Tantangan
menarik yang ia hadapi adalah
menghadapi berbagai karakter
orang.
petensi ketika bekerja di World Bank. right people for the right money, jadi
Meski bukan berlatar belakang pen- Pada 2001, ia memutuskan berkip- biaya yang dikeluarkan perusahaan se­
didikan psikologi, namun semangat pria rah di Coca Cola Bottling Indonesia suai dan tepat sasaran,” imbuh Irsad.
lulusan Universitas Syiah Kuala jurusan (CCBI) yang berlokasi di Medan Suma­ Di tahun 2009, ia bergabung dengan
Teknik Kimia ini tak pernah surut ketika tera Utara. Learning organization yang sebuah perusahaan benih sayur-
ia harus menjalankan pekerjaannya di sudah terbentuk di CCBI memberikan- sayuran, East West Seed Indonesia
bidang HR. Karirnya berawal ketika ia nya wawasan yang lebih luas. “Saya dengan posisi yang sama, sebagai HR
menerima tawaran di Project Develop- bersyukur mendapatkan pengalaman manager. Kemudian tahun 2010, ia
ment World Bank tahun 1995 lalu. “Job di CCBI. Wawasan saya terbangun dari masuk ke Arya Investment (AI) Group
desc saya justru lebih banyak merancang dasar hingga menjadi professional, baik sebagai Vice President Corporate HR.
program, training, mengevaluasi, dan sebagai obyek hingga menjadi subyek,” “Saat itu, AI dalam proses transformasi
lain-lain yang justru berkaitan dengan kata Irsad yang hobi traveling, membaca sehingga saya tertantang,” lontar bapak
dunia HR,” tukas penggemar warna biru buku, dan mengikuti berbagai forum dari Bariq Rizqulla Nizam, Inez Amanda
membuka perbincangan. diskusi profesi yang ada di Indonesia. Putri Nizam, dan Zeyrha Priankha Putri
Ketika project development tersebut ECCO Indonesia, sebuah perusahaan Nizam. Baru pada 2011, ia memutuskan
berakhir tahun 1997, ia pun menerima sepatu berasal dari Denmark menjadi untuk mendirikan perusahaan konsul-
tawaran bekerja di bidang sales market- labuhan karirnya di tahun 2007. Peru- tan MSS. “Saya ingin bisa berkarya lebih
ing di sebuah perusahaan terkemuka di sahaan yang memiliki karyawan sekitar baik sebagai orang HR,” tutur pria yang
Medan. “Akhir tahun ke-4, saya sempat 5000 orang dan berlokasi di Surabaya memiliki moto dalam berkarir never
berpikir, apakah akan tetap di sales Jawa Timur ini menarik hasrat Irsad give up.
marketing atau kembali ke HR. Istilah yang kala itu diminta menjabat sebagai Dukungan keluarga menjadi hal ter-
anak muda sekarang galau,” gelak Irsad. HR Manager. “Goal utama adalah Set up penting baginya selama masa karirnya.
Finally, ia memutuskan untuk memi- HR system. Tapi tantangan yang paling “Saya beruntung, istri memberikan
lih HR mengingat begitu banyak ilmu menarik adalah saya berhadapan karak­ kebebasan saya dalam berkarir. Mereka
HR yang didapat ketika masih bekerja di ter orang yang unik,” tutur anak ketiga mau menerima saya yang beberapa kali
Project Development World Bank. Menu- dari 4 bersaudara sambil tersenyum. Di pindah kerja dan lokasi,” tutur suami
rutnya, berada di dunia HR memang ECCO, ia menerapkan competency based dari Dina Mediani yang selalu berprin-
berat namun justru ia memiliki dasar yang selama ini belum pernah dilakukan sip jangan pernah mengeluh dalam
yang kuat karena sudah terbangun kom- perusahaan tersebut. “Saya maunya the bekerja. l Ratri Suyani

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 25


Profile

I Putu Gede Ary Suta predikat cumlaude pada 2005. Itu pun
juga dalam waktu yang sama, 13 bulan.

Jangan Pernah
“13 its my lucky number. Bayangkan,
saya menyelesaikan S2 dan S3 hanya
dalam waktu 13 bulan, saya juga bekerja
selama 13 tahun sebelum akhirnya men-

Halangi Kecerdasan jabat sebagai Ketua Bapepam. Ini tidak


didesain. Bagi saya, tidak ada istilah
angka sial. Kalau ada angka sial, kenapa
pula Tuhan menciptakan manusia yang

M
emberikan kebahagiaan jangan pernah menghalangi orang untuk lahir di tanggal 13,” papar Ary yang per-
menjadi cerdas. “Kenapa saya bilang nah menjadi salah satu dari 33 akuntan
kepada orang lain muda terbaik Indonesia.
jangan pernah menunda pekerjaan,
dengan mendirikan karena waktu itu tidak bisa diputar kem- Sebagai seorang yang tidak ingin ber-
Ary Suta Center sebagai pusat bali,” tutur Ary. Selain itu, tak pernah henti di sebuah pekerjaan, ia kemudian
studi memang memberikan selintaspun muncul di benaknya untuk berpikir keras agar bisa memberikan
kebahagiaan tersendiri bagi I menghalangi orang lain untuk menjadi yang terbaik bagi orang banyak. “Kurang
cerdas. Baginya, musuh terbesar dari ke- lebih setahun saya berpikir, merenung
Putu Gede Ary Suta, pria yang apa lagi yang akan saya kerjakan. Saya
cerdasan hanyalah rasa takut. “Kan ada
pernah menjabat sebagai Kepala pula guru yang menakut-nakuti murid- sudah mendapatkan kenikmatan di
Badan Penyehatan Perbankan nya. Ini juga menghalangi kecerdasan,” usia muda, tapi belum di usia tua,” kata
Nasional (BPPN). tegasnya. pengoleksi motor Harley Davidson
Yang mengagumkan, pria yang per- dengan antusias. Ia pun mendirikan
Menjadi ekonom bukan impiannya nah menjadi staf Ahli Menteri Keuangan Ary Suta Center, sebagai pusat studi
ketika Ary muda lulus sekolah menegah Bidang Hubungan Ekonomi Keuangan yang berfokus di bidang kepemimpinan,
atas. Ia justru memilih kuliah jurusan Regional pada 1998-2001 dan Penasihat strategi, dan pemikiran kritis. “Kenapa
Sosial Politik di Universitas Gadjah Ahli Jaksa Agung Marzuki Darusman mesti leadership? Karena pemimpin itu
Mada Yogyakarta. “Tapi ayah saya waktu tersebut berhasil menyelesaikan pen- imaginasinya unlimited dan perlu dijaga
itu mengatakan bahwa karir seseorang didikan doktornya di bidang Manajemen agar tidak punah,” tukasnya lagi.
di sosial politik tidak akan menonjol Strategis Universitas Indonesia dengan Sibuk dengan kegiatannya, tidak
hingga 20 tahun ke depan mengingat membuatnya melupakan keluarga dan
pada waktu itu yang berkuasa adalah tentunya menjaga kebugaran. “Saya
dari kalangan tentara,” ujar Ary. Bidang tidak ingin membawa pekerjaan kantor
ekonomi yang jelas memberikan masa ke rumah. Makanya saya bisa pulang
depan yang lebih baik menjanjikan ia pagi,” ujarnya. Ia beranggapan, urusan
akhirnya memutuskan untuk pindah rumah adalah untuk bersenang-senang
haluan dan memilih Jurusan Ekonomi dan bersantai bersama keluarga. Menari
di Universitas Udayana Bali pada 1978 bersama keempat anaknya menjadi
dan Universitas Airlangga pada 1982. salah satu alternatifnya menjaga ke-
Gelar master di bidang keuangan bugaran dan juga dapat memberinya
diraihnya dari Universitas Denver, AS kebahagiaan untuk keluarga. Namun,
di tahun 1987 hanya dalam waktu 13 ia menegaskan bahwa yang tak ka-
bulan. “Saya lulus dalam waktu yang lah penting adalah bisa memberikan
singkat dan sempat menjadi kontroversi kebahagiaan untuk orang lain. “orang
karena yang lain bisa lulus 2,5 tahun – 3 yang bahagia adalah orang yang mau
tahun,” katanya. Apa yang membuatnya membagi kebahagiaan untuk orang lain.
bisa menyelesaikan kuliah dalam waktu Ini yang membuat saya mendirikan Ary
singkat? Ia selalu berprinsip bahwa Suta center,” imbuh suami dari MF.
hidup itu berkeseimbangan, jangan Murti Haryati mengakhiri perbincangan.
l Ratri Suyani
pernah menunda-nunda pekerjaan, dan

26 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Periscope

Researching
Information
for Your Speech

D
efa, seorang agent call center sedang galau. Dia, akan
mengikuti kompetisi antar agent call center se-Indone-
sia dan dijadwalkan memberikan presentasi minggu
depan. Dia galau bukan karena dia tidak mampu
memberikan penjelasan tentang call center, tetapi dia resah ka­
rena tidak tahu apa yang harus dipersiapkan untuk mendukung
argumennya. Beberapa bulan yang lalu dia ingat betul pernah
membaca majalah di ruangan manajernya. Sayangnya dia tidak
ingat artikel tersebut dimuat pada majalah terbitan kapan. Dia
juga tidak punya copy majalah tersebut, yang jelas sampai saat
Oleh ini dia masih sangat tertarik dengan subject yang ada di majalah
Ir. Zacky Yusuf, MM, MBA, MSi
tersebut. Dia benar-benar bingung bagaimana caranya mencari
(Bagian Pertama dari 3 tulisan)
informasi buat presentasinya minggu depan.

Kegalauan Defa dapat dimengerti, Cari dan Evaluasi Sumber beralih dengan melakukan riset primer,
karena tidak semua orang tangkas Informasi Anda yaitu melakukan studi atau penelitian
dalam mencari informasi. Banyak di Bagaimana caranya mendapatkan guna mendapatkan informasi yang
antara kita yang punya pendapat yang informasi yang pas dengan tujuan dibutuhkan.
kuat hasil dari pengalaman kita berin- speech Anda? Banyak caranya. Speak-
teraksi dengan orang lain, dari membaca ers biasanya memulai dengan menilai Pengamatan, Pengetahuan
dan dari apa yang kita dengar. Namun pengetahuan mereka, pengalaman dan Pengalaman Pribadi
demikian tidak semua dari kita memiliki dan pengamatan pribadi. Dari situ Apabila Anda memilih berbicara ten-
sumber – sumber informasi di tangan kemudian mereka melakukan riset tang sesuatu yang memang Anda sudah
untuk mendukung buah pikiran kita. sekunder, yaitu proses menemukan ketahui dengan pasti, maka Anda dapat
Oleh karena itu, ketika kita memutuskan informasi tentang topic tertentu yang menyisipkan materi-materi tersebut
mempresentasikan suatu ide ke hadapan telah ditemukan oleh orang lain. Cara sebagai contoh, atau Anda dapat pula
public maka kita perlu melakukan riset. melakukan riset ini antara lain dengan mengutip dari pengalaman pribadi. Con-
Berikut ini saya akan mencoba men- membaca buku, artikel, laporan, tohnya, seorang musisi punya pengeta-
jelaskan beberapa cara untuk menemu- refensi umum dan website. Apabila huan yang sangat baik tentang lagu dan
kan sumber informasi, mengidentifikasi informasi yang dibutuhkan dirasakan instrument music, seorang wirausaha
dan memilih informasi yang relevan. belum memadai, biasanya orang lalu tahu betul bagaimana caranya memulai

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 27


Periscope

berkala ini ada yang terbit


mingguan, dwi mingguan
atau bulanan. Jadi artikel
dapat menjadi referensi
yang tepat bila yang Anda
cari adalah sesuatu yang
baru. Sayangnya, artikel
tidak menyajikan informa-
si yang mendalam, tanpa
informasi yang mendasar,
oleh karena pembaca
artikel diasumsikan sudah
akrab dengan topik yang
dibahas dalam artikel. Ar-
tikel merupakan sumber
informasi bagi topik-topik
yang sangat khusus yang
biasanya tidak cocok apa-
bila dimuat di dalam buku.

3. Suratkabar
Tulisan dalam surat
kabar baik itu surat kabar
bisnis dan seorang ahli biologi kelautan kan rumah bagi riset sekunder. Banyak tercetak maupun surat kabar elektronik
sangat paham tentang konservasi sum- informasi dapat ditemukan disini baik merupakan sumber yang sangat baik
berdaya perairan. dalam bentuk cetakan maupun dalam tentang fakta dan interpretasi, baik
Dalam beberapa hal, pengetahuan format elektronik. Di perpustakaan yang kontemporer maupun yang sudah
yang Anda peroleh dari dari pengalaman pada umumnya speakers menemukan berlalu. Namun demikian patut kita
dapat diperkuat lagi dengan pengamatan informasi dalam bentuk buku, artikel ingat bahwa artikel di surat kabar ditulis
yang seksama. Misalnya, Anda akan dan format khusus lainnya. Berikut ini oleh wartawan dari hasil wawancara
bicara tentang olah raga massal, maka adalah sumber informasi dalam yang dengan nara sumber dan wartawan
Anda dapat belajar lebih banyak lagi tergolong sebagai riset sekunder : tersebut belum tentu memiliki expertise
dengan berolahraga di hari Minggu pagi dalam topik yang dibahas. Terkadang,
di sepanjang jalan Sudirman - Thamrin 1. Buku wartawan juga suka menyisipkan opini
- Monas ketika banyak warga Jakarta Buku adalah sumber informasi men- pribadinya atau hanya menyajikan dari
melakukan olahraga bersama. De­ dalam yang baik yang dapat dijadikan salah satu sisi isu yang kontroversial
ngan­fokus pada perilaku yang spesifik referensi. Meskipun buku membahas saja. Jadi, meskipun informasi dari
dan membuat catatan, maka Anda topik tertentu dengan lebih mendalam surat kabar merupakan informasi yang
akan mendapatkan sesuatu yang dapat tetapi pada umumnya buku memuat in- baik untuk bahan speech Anda, tetapi
Anda pergunakan dalam speech Anda. formasi yang sudah berumur lebih dari jangan terlalu mengandalkannya sebagai
De­ngan bekal pengetahuan pribadi, pe­ enam bulan. Jadi buku bukanlah sumber sumber informasi yang utama.
ngalaman, dan pengamatan maka Anda yang tepat apabila informasi yang Anda
dapat meningkatkan kredibilitas Anda butuhkan adalah informasi terkini. 4. Ensiklopedia
sehingga berkesan bahwa Anda adalah Ensiklopedia merupakan langkah
orang yang mempunyi kualifikasi untuk 2. Artikel awal yang baik bagi riset Anda. Ensik-
membicarakan topik tersebut. Artikel adalah tulisan yang dipub- lopedia memberikan tinjauan umum
likasikan pada sebuah penerbitan berka- tentang berbagai subyek dan Anda dapat
Riset Sekunder la seperti majalah dan jurnal. Informasi mulai menelusurinya dengan terminol-
Proses mencari informasi yang yang dimuat dalam periodical articles ogy dasar atau kata kunci tentang topik
sudah ditemukan oleh orang lain disebut biasanya berusia lebih muda diban­ tertentu. Namun oleh karena ensiklope-
riset sekunder. Perpustakaan merupa- dingkan buku oleh karena penerbitan dia hanya memberikan tinjauan umum

28 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Periscope

belaka maka riset Anda jangan


berhenti disini, teruskan mencari
informasi ke sumber lain. Con-
toh ensiklopedia yang terkenal :
Encyclopedia Americana, Encyclo-
pedia Brittanica, Encyclopedia of
Women dan sebagainya.

5. Laporan statistik
Laporan statistik menyajikan
informasi dalam bentuk angka-
angka untuk berbagai macam
subyek. Jikalau Anda perlu fakta
tentang demografi, tingkat be-
lanja, tingkat sosial ekonomi dan
sebagainya Anda dapat mengakses
informasi ini ke laporan Dari Biro
Pusat Statistik (BPS). Lembaga-
lembaga penelitian baik dari
pemerintah maupun swasta juga
menerbitkan laporan yang berba-
sis statistic, seperti misalnya AC
Nielsen, menyediakan data statistik
tentang marketing dan komunikasi internet. Buku-buku dalam format elek- Survey
pemasaran, atau Media Scene yang tronik atau e-book kini mudah diperoleh. Survey adalah salah satu teknik
diterbitkan oleh Persatuan Perusahaan Anda dapat menggunakan “search en- penelitian dengan cara menanyakan
Periklanan Indonesia menyediakan data gine” dalam mencari topik atau informa- informasi yang kita cari kepada orang
tentang belanja iklan di Indonesia. si yang anda butuhkan. Search engine – orang yang menjadi target sumber
adalah program yang menelusuri lokasi informasi. Data yang terkumpul kemu-
6. Books of Quotation tempat file tersebut disimpan dalam dian diolah dandianalisis untuk kemu-
Adakalanya dalam speech atau web. Anda tingggal ketikkan kata kunci dian ditarik kesimpulan. Teknik survey
presentasi yang provokatif sekaligus di yahoo atau Anda dimana informasi ini efektif untuk mengungkap sikap
informatif kita merasa perlu mengutip tersebut berlokasi. (attitudes), nilai (values) dan keyakinan
pendapat atau kata-kata dari tokoh Riset Primer (beliefs) dari orang atau sekelompok
terkenal. Bartlett’s Familiar Quotation Manakala data dari riset sekunder orang. Survey dapat dilakukan dengan
adalah sumber yang popular untuk hanya sedikit yang tersedia untuk meny- melakukan wawancara orang per orang
dikutip. usun speech Anda, maka tiba waktunya baik itu secara tatap muka maupun
bagai Anda untuk mempertimbangkan secara tidak langsung melalui telepon
7. Penerbitan Pemerintah mencari sendiri informasi tersebut atau internet atau secara tertulis lewat
Secara berkala pemerintah mener- melalui penelitian. Namun demikian korespondensi.
bitkan informasi yang perlu diketahui patut Anda ingat bahwa riset primer itu Anda juga dapat memperoleh
masyarakat luas melalui Lembaran memakan waktu dan perlu dikerjakan informasi yang relevan dengan topik
Negara yang diterbitkan oleh Percetakan oleh banyak tenaga dibanding dengan Anda dari sumber sekunder yaitu hasil
Negara. Misalnya, Undang-undang yang riset sekunder dan apabila itu dilakukan survey yang dilakukan oleh orang atau
telah disahkan disebarluaskan kepada dengan lebih profesionalakan makan organisasi lain. Sumber sekunder adalah
publik melalui Lembaran Negara. biaya yang banyak. Beberapa teknik dokumen tertulis tentang suatu topic ter-
dalam riset primer dapat Anda tempuh, tentu, yang menyebutkan sumber primer
8. Sumber di Internet seperti teknik survey atau interview, me- dan sumber sekunder.Atau apabila pu-
Sebagai pelengkap informasi dalam nelaah artifact atau dokumen asli atau nya cukup waktu dan sumber daya tidak
bentuk cetak, kini Anda mengakses Anda boleh saja melakukan observasi ada salahnya membuat survey sendiri.
informasi dalam format digital melalui dan eksperimen. (Bersambung)

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 29


Periscope

Konsep Total
Sebuah Paradigma Baru
Leader™
Bagian I
dari

dalam Pengembangan Kepemimpinan 4 tulisan

. . . . . . bahwa kepemimpinan mesti dikembangkan dan dimi­ dalam pasar. Salah satu penyesuaian
liki oleh setiap individu dalam organisasi yang sangat diperlukan oleh organisasi
adalah mengenai aspek kepemimpinan
itu sendiri.

D
inamika yang sangat cepat Artikel ini merupakan bagian per-
Oleh
dan kompetisi yang sangat tama dari empat tulisan yang akan
Husen Suprawinata SE MM ScHK
ketat dalam dunia bisnis te- membahas 4 tahapan yang diperlu-
MKI Executive Partner
lah menciptakan peluang dan LMI Director & Certified Facilitator
kan organisasi dalam menyikapi dan
juga resiko yang memerlukan tidak saja SMI Associate Partner & Certified Coach memastikan terjadinya perubahan-
penelaahan ulang atas strategi bisnis perubahan dan/atau penyesuaian-
tetapi juga evaluasi hingga pada tingkat penyesuaian yang dibutuhkan lewat
efektivitas operasional perusahaan. puan individual, kepercayaan satu sama akselerasi pengembangan kepemimpinan
Perusahaan tidak dapat lagi lain dan bekerja menuju sasaran kolektif dari individu-individu dalam organisasi
hanya merespon dinamika dan pe­ dalam menjalankan misi dan untuk men- sehingga bukan saja dapat berkompetisi
rubahan dengan mencoba melaku­ capai visi perusahaan. tetapi bahkan mencapai keunggulan da-
kan program peningkatan efisiensi Kesadaran akan perlunya peruba- lam pangsa pasar.
melalui cara-cara langsung kon­ han sudah dimaklumi karena perubahan
vensional seperti pengetat­an biaya adalah hal yang tidak dapat dihindar- Pengukuran Efektivitas
operasional maupun mengupaya­ kan. Organisasi-organisasi yang masih Kepemimpinan
kan penggunaan alternatif bahan terpaku pada cara-cara tradisional lama Pemimpin-pemimpin yang efektif
baku misalnya. Diperlukan penyusu- dalam kepemimpinan dan manajemen dan memiliki keyakinan tinggi meng-
nan ulang langkah-langkah strategis kemungkinan tidak akan dapat terus hadapi masa depan sangat dibutuhkan
guna memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat produktivitas, oleh perusahaan-perusahaan untuk da-
mendapatkan efisiensi lewat pelaksanaan profitabilitas serta kesuksesan yang te- pat mencapai kinerja tinggi dalam abad
operasional yang efektif – dengan adanya lah dicapai. Namun demikian dari ini. Tantangan bagi para pemimpin pe-
kepemimpinan yang efektif. banyak penelitian yang telah di­ rusahaan, para pemilik perusahaan-pe-
Pada perusahaan-perusaha­an yang lakukan, orang-orang dan juga or­ rusahaan, dan para wirausahawan yang
telah mencapai kinerja puncak dapat ganisasi-organisasi lambat dalam ingin memulai bisnis adalah pengem­
kita lihat adanya sumber daya ma­ menyikapi perubahan dan sering­ bangan kepemimpinan melalui
nusia yang sudah menjadi modal kali juga penuh dengan sikap yang pemberdayaan individu-indivudu
(capital) dan bukan hanya sebagai resisten. Oleh karena itulah dibutuh- yang mengelola ope­rasional peru­
sekedar asset perusahaan. Lewat kan peranan dari para pemimpin untuk sahaan.
berbagai proses pemberdayaan akan memastikan bahwa perusahaan dari Banyak organisasi berupaya meng-
didapat sumber daya manusia yang da- waktu ke waktu melakukan penyesua- hasilkan pemimpin-pemimpin lewat
pat menghasilkan kinerja tinggi lewat ke- ian-penyesuaian yang dibutuhkan dalam pendekatan yang sepotong-sepotong dan
mampuan individual maupun kerjasama berbagai aspek guna dapat mengikuti pe- tidak terpadu. Fokus hanya pada satu
team. Hal tersebut hanya akan dapat ter- rubahan di luar atau bahkan mempergu- area, atau satu atribut, atau satu segi dari
capai manakala individu-individu yang nakan peluang perubahan tersebut untuk kepemimpinan dan meyakini bahwa hal
ada dalam perusahaan memiliki kemam- lebih mening­katkan posisi perusahaan tersebut saja yang dibutuhkan. Mencoba

30 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Periscope

untuk mengembangkan kepemimpinan tuk menciptakan lingkungan kerja yang wa diperlukan sebuah proses yang
dengan cara demikian dapat dianalogi- penuh motivasi sistematis dan lengkap serta terpadu
kan seperti seorang pemain tenis profe- > Para pemimpin yang memiliki fokus agar pengembangan kepemimpinan
sional yang tekun melatih dirinya dalam pada visi dari organisasi mereka, dan bisa terlaksana dengan efektif.
upaya hanya memiliki smash yang keras mereka mampu secara jelas mengko- Seiring dengan perubahan yang
dan akurat saja. Untuk menjadi seorang munikasikan sasaran-sasaran organ- sangat cepat dalam dunia bisnis, terjadi
pemain tenis profesional unggulan dibu- isasi kepada individu-individu dalam peningkatan kebutuhan yang sangat be-
tuhkan berbagai kemahiran untuk dapat organisasi sar akan pemimpin-pemimpin yang
memimpin dan memenangkan permain- > Para pemimpin yang menghargai dan efektif. Agar dapat menjadi organisasi
an antara lain: mendengarkan masukan para kary- yang penuh inovasi dan sungguh mem-
> Seorang pemain tenis profesional awan dan pelanggan serta stakehold- berdayakan, diperlukan pengembangan
harus memiliki mulai dari servis yang er mereka lainnya. pemimpin-pemimpin secara keseluruh­
bagus, pukulan volley/drive/drop-
shot yang bagus dan bertenaga.
> Untuk dapat meraih gelar grand
slam seorang pemain tenis pro-
fesional memerlukan juga pen-
guasaan dua jenis lapangan yaitu
lapangan tanah liat dan lapangan
rumput
> Selain antisipasi permainan serta
ketahanan fisik yang prima, se-
bagai seorang pemain tenis pro-
fesional juga dibutuhkan keyaki-
nan dan ketahanan mental dalam
menghadapi persaing­an.
Hal yang sama juga berlaku bagi
para pemimpin di organisasi-organ-
isasi. Para pemimpin terbaik adalah
para pemimpin yang memiliki ting-
kat kemahiran tinggi dalam berba-
gai bagian dan segi kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah suatu hal yang
kompleks sehingga mesti dilihat dari
berbagai segi dan sudut pandang.
Dibutuhkan pemimpin-pemimpin de­
ngan karakteristik Total Leader™ > Para pemimpin yang menjaga stan- an dalam organisasi.
dar operasional tinggi dan memiliki Dalam kenyataannya, organisasi-
Apa yang menjadi ukuran efektivi­ komitmen organisasi yang sukses di masa sekarang
tas seorang pemimpin? Ukuran-ukuran dan/atau kriteria- dan di masa yang akan datang adalah or-
Apabila perusahaan-perusahaan kriteria tersebut merupakan prasayarat ganisasi dimana setiap individu yang ada
hanya terdiri dari para individu dengan dari konsep Total Leader™ dan ada 2 di dalamnya adalah seorang pemimpin.
kemampuan rata-rata saja, bagaimana prinsip penting yang mendasarinya seba- Hanya ketika para individu tersebut
caranya agar mereka bisa menjadi para gai berikut: mampu untuk memimpin diri mereka
pemimpin yang efektif? • Prinsip yang pertama adalah bahwa sendiri barulah mereka akan menjadi
Berikut ini adalah beberapa hal organisasi mesti mengembangkan para bagian dari proses pemberdayaan un-
yang menjadi ukuran/kriteria seorang pemimpin di dalamnya secara keselu- tuk menjadi kreatif dan inovatif dalam
pemimpin yang efektif: ruhan untuk dapat menjadi organisasi organisasi. Maknanya adalah bahwa
> Para pemimpin yang memiliki kema- yang mampu meraih kesuksesan da- kepemimpinan mesti dikembangkan dan
hiran dalam keterampilan mengelola lam abad ini. dimiliki oleh setiap individu dalam or-
individu-individu dan kemampuan un- • Prinsip yang kedua adalah bah- ganisasi. l

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 31


Column

Pelatihan dan
Sebuah Analisis
S
ering seorang karyawan yang sedang tur perusahaan dan petunjuk-petunjuk yang ada
mood dalam menjalankan tugasnya men- di dalam perusahaan maka biasanya pelatihan
geluh…..….”koq training lagi..training lagi, diberikan oleh manajemen, khususnya oleh mana-
mengganggu pencapaian targetku..” jer-manajer departemen terkait karyawan baru,
Seorang HR Analist seharusnya sudah bisa dibantu manajer HR yang paham kultur perusa-
memberikan penjelasan secara umum maupun haan dan “aturan main” di dalamnya.
khusus kepada karyawannya, apakah yang disebut
sebagai pelatihan dan bedanya dengan pengem- Pengembangan
bangan. Andrew E Sikula menyebut pelatihan se- “Development prepares individu­
bagai “proses pendidikan” jangka pendek, sistima- als for the future and it focuses on
tis, khususnya untuk karyawan low rank de­ngan learning and personal development”
tujuan pengenalan kerja sebelum mulai bertugas. (John Ivaneevich)
Sedangkan pengembangan adalah “proses pen- Manajer yang produktif pasti menyadari
didikan” jangka panjang dengan prosedur yang bahwa pengembangan sangat diperlukan oleh di-
sistimatis, terorganisir ,untuk para karyawan yang rinya terutama untuk mendapatkan gambaran
sudah ada didalam institusi untuk mendapatkan permasalahan baru, prosedur dan peralatan mu-
konsep2 yang akan menentukan tercapainya misi takhir untuk jabatan-jabatan baru yang diharap-
institusi. kan kedepannya.
Didalam perusahaan misalnya,mereka mem- Management Development Department juga
percayakan hal ini kepada Management Devel- harus memikirkan penyusunan program latihan
opment Department, yang selalu mengevaluasi terus menerus, untuk mempersiapkan mutasi,
semua kepentingan kepentingan perusahaan seja- promosi jabatan, penggantian karyawan yang re-
jar dengan talenta-talenta sumber daya manusia, sign dan antisipasi-antisipasi pengembangan pe-
baik yang baru bergabung diperusahaan,maupun rusahaan termasuk pemekaran organisasi.
talenta orang-orang lama berada di dalam kinerja Banyak perusahaan atau institusi yang me-
perusahaan. rencanakan “program pengembangan” ini de­
Upaya “pembibitan” SDM sampai dengan ngan menggunakan “jasa konsultan atau trainer
pengembangan SDM lama akan lebih mengkon­ yang expert dan komunikatif” untuk membantu
kritkan prinsip dasar, bahwa SDM adalah asset mengembangkan potensi SDM nya.
yang menentukan dalam pencapaian missi peru- Tentu saja sang konsultan harus dibuatkan
sahaan. briefing singkat tentang isi dan maksud pengem-
bangan, kultur dan aturan main internal dan lain-
Pelatihan lain sehingga pada waktu sesi pengembangan,
‘Training helps employees do their terasa sang konsultan seperti orang internal yang
work better” (John Ivaneevich) tahu seluk beluk perusahaan namun tetap inde-
Pelatihan biasanya ditujukan kepada karyawan penden dan bebas memberikan alternatif-alter-
baru, non manajerial, untuk meningkatkan dan natif solusi bagi peserta-peserta program ini.
mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaannya Tentu ada beberapa kendala yang akan terli-
nanti, sesuai dengan policy and procedure di da- hat saat terjadi “kolaborasi” antara trainer inde-
lam perusahaan tersebut. penden bersama HR, berhadapan dengan peserta
Karena sifatnya sangat teknis, pengenalan kul- program pengembangan. Dan disinilah peran

32 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

Pengembangan

HR Department dan Management Development anggaran tersebut.


Department menjadi moderator yang baik se­ Bukankah missi perusahaan tergantung sa­
hingga ilmu sang konsultan bisa diserap lebih da- ngat tinggi dari performance SDM nya?
lam oleh peserta, dan menjadi “darah segar” yang Sebagai kesimpulan singkat dari pelatihan dan
masuk ke dalam pemikiran para manajer peserta pengembangan adalah :
program. 1. Meningkatkan produktifitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi kerja
Anggaran 3. Mengurangi resiko dan problem-problem kerja
HR maupun MD Department secara terus (kerusakan mesin, produk dan lain-lain)
menerus harus mengevaluasi hasil pelatihan dan 4. Mengurangi resiko kecelakaan kerja
pengembangan ini, yang dilihat dari performance 5. Meningkatkan moral karyawan
karyawan-karyawannya. 6. Karir yang lebih jelas sesuai performance ker-
Dan hal ini semua menjadi dasar bagi ked- ja
ua departemen untuk menyusun budget tahun 7. Meningkatkan leadership
berikutnya yang mencakup : rencana pelatihan/ 8. Meningkatkan bonus prestasi kerja Penulis adalah
Penasehat Lembaga
pengembangan, materi, scope dan peserta, tem- 9. Meningkatkan servis ke pelanggan
Pusat Studi dan
pat dan yang penting konsultan/trainer yang akan Semua ini kuncinya ada pada HR manaje- Komunikasi
diajak kerjasama dengan sistem schedule waktu men yang bekerjasama dengan MD manajemen Pemerintahan
yang jelas selama tahun berjalan. dan didukung oleh departemen terkait. Dan tentu (PUSKOPEM), Direktur
Seandainya analisis dan pengajuan budget peran Board of Directors untuk memberikan sup- PT. Victory Jaya
tersebut doable, achievable, implementable, dan port penuh kepada jajaran pengelola SDM tersebut Perkasa dan pendiri
sesuai dengan budget perusahaan maka dengan diatas. Yayasan Quantum
mudahnya Board of Directors akan menyetujui Semoga. l Galaxi

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 33


MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Presents: A-Two day Practical Workshop

Workload Analysis &


Comprehensive Strategic
Manpower Planning (CSMP)
Pendahuluan Workshop Methodology

P
rogram workshop ini memberikan berbagai pertimbangan dan metodologi di dalam meny- Workshop ini lebih banyak praktik ketim-
usun perencanaan kebutuhan SDM secara komprehensif. Satu demi satu pertimbangan dan bang teori. Dari 2 hari workshop, aspek
metodologi tersebut dikupas: 1) Jabatan yang kosong; 2) Business Plan (Business Strategy); teori diberikan kurang dari 1 hari, sisanya
3) Workload Analysis berdasarkan Key Acitivity & Business Process; 4) Human Capital berupa latihan. Untuk keperluan latihan
Readiness/Succession Plan; 5) Attrition Rate. Setelah seluruh kebutuhan SDM ini dikonsolidasikan, Workload Analysis, para peserta diminta
maka tahapan berikutnya adalah menyesuaikannya dengan Budget (rekrutmen dan biaya remu- untuk membawa contoh 1 jabatan untuk
nerasi), analisis ketersediaan internal dan pasokan eksternal. Hasilnya adalah sebuah perencanaan dianalisis beban kerjanya (jabatan yang
kebutuhan SDM yang komprehensif, baik dalam jangka pendek (1-2 tahun ke depan) maupun barangkali selama ini sulit diukur beban
menengah-panjang (3 tahun atau lebih ke depan). kerjanya) lengkap dengan Key Activity &
Program CSMP menjawab kebutuhan industri manufaktur, industri jasa, dan organisasi publik (kalau ada) Business Process Mapping
(lembaga nirlaba dan instansi pemerintah) terhadap perencanaan kebutuhan SDM organisasi. Sela- (SOP) yang bersangkutan.
ma ini istilah Manpower Planning hanya dianggap cocok untuk industri manufaktur. Dalam konteks
Workload Analysis, metode time motion studies tidak bisa sepenuhnya dipakai untuk menghasilkan Target participants
akurasi yang tinggi. Metode yang lebih tepat adalah menggunakan metode Key Activity Base dan Seluruh Manpower Planner, HR Supervi-
Business Process Mapping. Workshop ini juga akan mengintegrasikan Workload Analysis dengan sor & Manager, Manager dari berbagai
standar mutu (ISO dan sebagainya) sehingga kalau disusun dengan baik akan menghasilkan perbai- unit kerja, pejabat pada Change Manage-
kan secara terus menerus dalam business process organisasi (Kaizen, Six Sigma, Business Process ment Office.
Reengineering).

Training Tools & Excercises n Comprehensive Strategic Manpower Planning Process & Meth-
odology: Shortterm-Medium Term-Longterm
n Simulasi “Key Activity & Business Process” (MS Excel)
- Job vacant based on existing organization/unit struc-
n Simulasi “Workload Analysis” (MS Excel)
ture, need & policy
n Simulasi “Business Plan/Strategy Analysis” (MS Excel)
- Business Plan/Strategy
n Simulasi “Human Capital Readiness/Succession Plan Analy-
- Workload Analysis: Key Activity Base & Business
sis” (MS Excel)
Process Mapping
n Simulasi “Attrition Rate Analysis” (MS Excel)
- Human Capital Readiness/Succession Plan
n Simulasi “Manpower Plan Consolidation” (Ms Excel)
- Attrition Rate
n Simulasi “Shortterm & Longterm Comprehensive Strategic Man-
- New business competency requirement
power Plan”
n Methodology to calculate Full Time Equivalent (FTE)
Topics n Consolidated Manpower Plan vs. Budget
n The alignment of manpower planning with business strategy n Consolidated Manpower Plan vs. Internal & External Supply
n The Nature of Organizations n Execution Plan of consolidated manpower plan: shortterm &
n Diagnosing Symptoms of Organization Effectiveness medium-longterm plan

Registration

5790 3840
Facilitator Syahmuharnis
Call Ms. Iin / Poppy / Dedeh : Tel. (021) 5790 3840 or Fax. (021) 527 4443
Investment Rp. 3.000.000,- Email: learningcenter@pt-mki.co.id
TIPS
Panduan Menyusun
Training Need Analysis (TNA)
A
nalisa kebutuhan pelatihan atau karyawan, untuk dilatih, dan status mereka Job Description
lebih dikenal dengan nama Train- saat ini dalam organisasi. Pada dasarnya, Sebelum membuat deskripsi pekerjaan,
ing Need Analysis (TNA) adalah seorang kandidat untuk pelatihan dapat analisa dahulu pekerjaan yang harus di-
serangkaian kegiatan yang dilaku- berasal dari karyawan baru dan karyawan lakukan. Analisis setiap jabatan termasuk
kan untuk mengidentifikasi masalah yang lama. Anda bisa mempertahankan dan semua tanggung jawab pekerjaan yang rel-
muncul di tempat kerja. TNA juga dilaku- ‘meng-upgrade’ karyawan lama. Karyawan evan. Setelah tahap analisis pekerjaan se-
kan untuk menentukan apakah pelatihan lama perlu mendapatkan tantangan baru lesai, buatlah uraian pekerjaan dan analisa
yang diberikan kepada karyawan sesuai dan bisa memberikan kontribusi yang sig- kebutuhan sehingga memudahkan Anda
atau tidak. nifikan. untuk mengukur jarak antara kemampuan
TNA menjadi langkah pertama yang Ada beberapa metode praktis yang bisa karyawan yang dimiliki sekarang dengan
dilakukan sebuah organisasi untuk melaku- Anda gunakan untuk mengumpulkan data keterampilan yang harus dimiliki karyawan
kan perubahan. Hal ini disebabkan TNA terhadap kinerja karyawan. berdasarkan keinginan organisasi.
mencoba mendefinisikan kesenjangan atau
gap yang terjadi saat ini terkait dengan kin- Pengamatan Analisis Kesulitan
erja individu dan tuntutan organisasi. Anda Dalam pendekatan ini, kinerja kary- dan Problem Solving
dapat mengumpulkan beberapa informasi awan itu sendiri adalah sumber informasi Anda perlu melakukan analisa kesulitan
berdasarkan tiga hal yaitu masalah per- Anda. Anda bisa mengevaluasi kinerja kary- yang kelak akan muncul. Tujuannya agar
formance atau kinerja, antisipasi adanya awan. Buatlah catatan untuk mengingatkan permasalahan yang ada di karyawan bisa
sistem, tugas, atau teknologi baru, serta Anda tentang apa yang harus dicari dan dikurangi melalui pelatihan.
adanya keinginan organisasi untuk menda- diperlukan dari evaluasi tersebut. Tujuan
patkan keuntungan dari berbagai peluang evaluasi adalah untuk mengidentifikasi baik Penilaian (Appraisal Review)
atau kesempatan. Ketiga hal tersebut meru- untuk membangun kekuatan dan mengatasi Penilaian diperlukan setelah Anda
pakan titik awal untuk membuat peruba- kekurangan si karyawan. mendapatkan semua informasi, kebutuhan,
han. dan bagaimana penyelesaiannya. Komentar
Perlu diingat, perubahan akan menim- Wawancara yang diberikan si karyawan selama wawan-
bulkan resistensi dari karyawan yang eng- Wawancara diperlukan jika kebutuhan cara biasanya adalah sesungguhnya sehing-
gan melakukan pelatihan. Kendala lain, pelatihan sudah sangat mendesak. Tujuan ga seringkali dapat membantu Anda dalam
karyawan tidak dapat mentransfer keter- utama dari wawancara yaitu Anda bisa menetapkan kebutuhan. Umpan balik pada
ampilan atau pelatihan yang baru diperoleh memastikan data yang Anda terima sama saat penilaian wawancara menjadi berharga
di tempat kerja. TNA seringkali mengung- dengan data yang Anda terima dari berba- karena merupakan informasi yang tepat
kap kebutuhan yang sesuai dan tepat sasa- gai sumber. Anda tentu tidak ingin mendap- waktu. Kebutuhan pelatihan bisa saja ber-
ran. Kendati training tidak selalu meru- atkan informasi setengah-setengah tentang beda dari apa yang diinginkan si karyawan,
pakan cara terbaik untuk menutup celah seseorang. Wawancara memungkinkan dan pada sesi penilaian ini memungkinkan
tertentu antara tujuan organisasi dengan Anda untuk bertemu langsung dengan kary- supervisor atau manajer untuk mengung-
kinerja karyawan yang sesungguhnya, na- awan dan mendiskusikan kesan-kesan kary- kap penyebab kelemahan karyawan dalam
mun TNA diharapkan dapat melihat semua awan terhadap kinerja mereka sendiri. kinerja. Kekurangan-kekurangan inilah
permasalahan dan mencari solusi sebanyak Kuesioner yang akan digaris bawahi dan ditandai pada
mungkin sebelum diputuskan solusi yang pelatihan.
terbaik. Ketika dilakukan dengan benar, Anda bisa membuat kuesioner sendiri den-
TNA menjadi investasi yang bijak bagi or- gan menuliskan semua pertanyaan yang in- Analisis Kebijakan Organisasi
ganisasi. Ini dapat menghemat waktu, bia- gin Anda ketahui tentang karyawan. Kirim- Kebijakan organisasi akan mempengaruhi
ya, dan tenaga. kan kuesioner kepada mereka dan tunggu jumlah pelatihan yang ditawarkan. Penjela-
Kebutuhan pelatihan setiap karyawan tanggapan mereka. san tentang berbagai kebijakan harus ter-
akan berbeda berdasarkan latar belakang cantum dalam program pelatihan. l

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 35


Column Leadership

Peran dan Tanggu


A
pakah peran dan tanggung jawab se- yang semena-mena atau cenderung otoriter. Con-
orang manager atau pimpinan suatu toh, bila staf dituntut untuk melakukan tugas yang
unit kerja atau pimpinan perusahaan? banyak, namun staf tidak diberikan imbalan yang
Pertanyaan ini bila dilontarkan ke- sesuai atau peralatan yang memadai atau tidak
pada para manager, maka akan diper- berempati pada permasalahan staf.
oleh jawaban yang sangat bervariasi. Pada umum- Sebaliknya bila seorang manager terlampau
nya mereka akan menjawab dengan menyatakan mementingkan staf nya tanpa terlampau mem-
tugas atau beban kerja yang diberikan kepadanya. perhatikan tugas kerjanya, maka disebut sebagai
Mereka tidak menjawab apa peran dan tanggung manager yang lemah.Contoh, bila masih banyak
jawab para manager untuk tercapainya sasaran tugas yang harus diselesaikan staf, namun man-
atau tugas yang diberikan kepadanya. ager memperbolehkan staf yang meminta ijin un-
Manager adalah pemimpin yang memiliki tuk keperluan pribadi yang tidak nampak urgent.
team kerja atau anak buah untuk membantu men- Akibatnya, target penyelesaian pekerjaan menjadi
capai sasaran kerja. Nah, oleh karena itu para mundur. Dari pengamatan pada umumnya, nam-
manager harus berperan sebagai layaknya seorang pak cukup banyak tipe manager di indonesia yang
profesional manager agar selain sasaran kerjanya lemah kepada karyawan/staf, seperti pada contoh
tercapai, juga akan mampu untuk meningkatkan diatas.
produktifitas kerja teamnya. Untuk itu, maka manager harus menjalankan
Jawaban atas pertanyaan diatas, “apa peran perannya secara berimbang antara tugas dan ke-
dan tanggung jawab manager?” haruslah serupa pentingan karyawan.Dengan demikian maka se-
antara satu manager dan manager yang lain, luruh staf dalam tim dapat mencapai kinerja dan
walaupun unit kerjanya berbeda. Peran seorang produktifitas maksimal.
manager, dapat dijelaskan atas 3 hal utama, ialah:
2. Peran dalam Management
1. Peran atas Fungsi Manager dan Leadership
terha­dap Karyawan dan terhadap Setiap manager harus berperan pada as-
Tugas, yang berimbang pek Management dan Leadership. Perbedaan
Manager diberikan staf dengan jumlah dan keduanya,dapat diungkapkan; bahwa aspek Man-
kompetensi yang mencukupi guna menyelesaikan agement adalah seluruh kegiatan managerial yang
pekerjaan yang diberikan kepada unit kerjanya. terkait dengan hal seperti: perencanaan, organisa-
Manager juga diberikan kewenangan atau ‘power’ si, infrstruktur, pendanaan, proses bisnis, dsb. Se-
yang dapat diaplikasikan ke staf nya, guna men- dangkan Leadership adalah aspek yang berhubun-
capai sasaran kerjanya. Setiap manager harus gan dengan ‘orang’, bisa staf atau kolega kerja atau
dapat memimpin stafnya dan mencapai sasaran atasan, atau stake holder lain. Leadership sering
kerja yang diberikan sesuai waktu yang ditetap- disebut sebagai ‘Soft Skill’ atau ‘People Skill’, yaitu
kan. Maka untuk ini manager harus dapat secara kemampuan seseorang dalam berhadapan dengan
berimbang, memperlakukan stafnya dengan tepat orang lain.
agar tercapai sasaran kerja dan produktifitas kerja Contoh kegiatan yang berhubungan dengan
tinggi. Seorang manager yang hanya mementing- aspek management ialah a.l: menyusun rencana
kan tugasnya saja, tanpa terlampau memperha- kerja, mengalokasikan anggaran, menempatkan
tikan kondisi staf nya, disebut sebagai manager staf, menentukan prioritas kerja, menyusun ke-

36 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

ung Jawab Manager


bijakan, memonitor eksekusi, dsb. Sedangkan mengambil keputusan, menetapkan berbagai ke-
contoh kegiatan yang berhubungan dengan aspek bijakan atau tata cara kerja, membangun motivasi
Leadership ialaha a.l: menentukan visi, memban- kerja, menginspirasi solusi, dan sebagainya. Keg-
gun spirit kerja, mendorong kreatifitas tim, memo- iatan ‘Leading’ adalah merupakan bentuk kegia-
tivasi, menginspirasi, mengatasi konflik, dsb. tan yang memerlukan kompetensi leadership dari
Setiap manager, apapun bidang pekerjaannya, pemimpinnya.
harus memiliki kedua kompetensi Management Selain itu manager harus melakukan ‘Control-
dan Leadership yang memadai.Tanpa kompetensi ling’, yaitu mengontrol seluruh proses kerja mulai
yang cukup atas kedua aspek tersebut, maka dari Planning, Organizing dan Leading. Control
manager belum layak menduduki posisi sebagai padatahap Planning ialah dalam bentuk melaku-
pemimpin. Namun terdapat perbedaan dalam kan antisipasi atas rencana kerja yang dilakukan.
hal tingkat kompetensi, misalkan untuk manager Dengan mengantisipasi segala kemungkinan yang
sales, tentu saja harus memiliki kompetensi lead- mungkin dapat terjadi dikemudian hari, baik da-
ership yang lebih tinggi dari pada manager ac- lam bentuk peluang ataupun potensi resiko, maka
counting. Tugas yang diberikan kepada manager potensi pendapatan dapat meningkat dan potensi
sales menuntut untuk memiliki leadership yang kerugian dapat ditekan sedini mungkin. Demikian
lebih tinggi. pula pada tahap Organizing dan Leading, harus
senantiasa dilakukan Controlling yang seksama.
3. Peran dalam Eksekusi Pekerjaan
Peran manager dalam eksekusi pekerjaan ada- Tanggung Jawab Manager
lah dalam bentuk “POLC”, yaitu melakukan Plan- Setiap manager diberikan tanggung jawab da-
ning, Organizing, Leading dan Controlling. Setelah lam bentuk tugas kerja yang harus diselesaikan
memperoleh tugas atau sasaran kerja, manager oleh unit kerja yang dipimpinnya. Bentuk tang-
bersama tim perlu untuk menyusun rencana kerja gung jawab tersebut harus dijalankan, dengan
dan menentukan strategi kerja dengan cukup sek- cara menyelesaikan tugas kerja dengan efektif dan
sama. Rencana kerja harus disusun dan dievaluasi efisien. Efektif adalah ukuran pekerjaan yang di-
dengan baik serta disosialisasikan kepada seluruh lakukan terkait dengan waktu, sedangkan efisien
staf atau rekan kerja terkait diluar unit kerja. Den- adalah ukuran pekerjaan yang dilakukan terkait
gan demikian maka seluruh tim akan dapat bek- biaya.
erja dengan ritme yang sama dan dapat tercapai Dalam menyelesaikan pekerjaan, manager
sinergi kerja yang kuat. Setelah Planning, manager harus memiliki ‘accountability’ yang kuat. Seluruh
perlu melakukan Organizing, yaitu seperti penu- pekerjaan yang menjadi beban tanggung jawab
gasan pada staf yang sesuai, mengalokasikan biaya manager selanjutnya dibagikan atau didelegasi-
yang diperlukan, menyediakan infrastruktur atau kan kepada tim kerjanya. Dengan pembagian tu-
alat operasional yang memadai. Kegiatan Planning gas tersebut, maka manager telah membagikan
Penulis adalah
dan Organizing ini dapat dikategorikan sebagai ‘accountability’ kepada stafnya, namun tanggung mantan Eksekutif
jenis pekerjaan Management. jawab tetap menjadi beban manager. Jadi tang- IBM & Indosat Group,
Dalam proses berikutnya, manager perlu gung jawab akan tetap melekat pada manager, dan sekarang berprofesi
memimpin eksekusi atau “Leading”. Manager dilaksanakan dalam bentuk pembagian account- sebagai Executive
harus melakukan review secara regular, menye- ability kepada staf terkait. l Coach dan Practice
Leader MKI Corporate
lesaikan berbagai permasalahan yang timbul, University.

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 37


Column : Success Motivation

Membangun M
A
pa yang ada dibenak anda ketika pada produk dan jasanya, sehingga konsumen
anda membutuhkan suatu produk akan memberikan perbedaan respon, jika tidak
atau jasa? Misalnya disuatu akhir ada maka produk maupun jasa itu hanya bersifat
pekan anda ingin mengajak kelu- generik. Hal inilah yang disebut dengan brand
arga anda untuk menikmati santap equity (ekuitas merek) yang tercermin pada cara
malam bersama sambil bercengkerama dengan konsumen bepikir, merasa dan bertindak dalam
semua anggota keluarga. Pasti berbagai pilihan memutuskan untuk membeli produk dan jasa
mulai muncul, mulai dari jenis makanan, tempat yang dibutuhkannya. Hal ini hanya dapat terjadi
yang nyaman, pelayanan yang ramah, dan tentu jika seorang konsumen memiliki pengetahuan
saja berbagai penawaran-penawaran menarik merek (brand knowledge) yang berupa pikiran,
lainnya. perasaan, citra, pengalaman, keyakinan dan
Dalam mengambil satu keputusan transaksi lain-lain yang berhubungan dengan suatu merek
ini saja telah melibatkan berbagai jenis usaha, tersebut. Pemasar harus mampu membuat brand
misalnya mulai dari mall mana yang menjadi association (asosiasi merek) yang kuat, menye­
pilihan, resto atau café mana yang akan dikun- nangkan dan unik dengan konsumennya. Pada
jungi, makanan atau minuman apa yang akan akhirnya suatu Ekuitas Merek akan menjadi
dinikmati, kartu kredit apa yang akan dipergu- sebuah jembatan yang akan membawa suatu pe-
nakan. Bahkan jika diperluas lagi bisa temasuk, rusahaan atau pemasar mengalami kesuksesan
kendaraan apa yang akan dipa­kai, pakaian atau mereka di masa depan.
tas serta arloji apa yang akan dikenakan. Untuk membangun suatu merek yang kreatif
Pertanyaannya adalah perusahaan mana dari ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh
produk dan jasa yang akan menjadi pilihannya? para pemasar sebagai berikut :
Disinilah pentingnya penetapan merek (brand-
ing) yang akan memberikan kekuatan merek dari Mudah Diingat
produk-produk dan jasa-jasa yang dipasarkan Elemen utama dalam membangun suatu mer-
oleh suatu perusahaan yang membedakan dari ek adalah seberapa mudah merek itu dingat dan
para pesaingnya. dikenali yang berupa sebuah kata, nama, slogan,
Melalui branding akan menciptakan struktur logo atau kombinasi diantaranya.
mental yang akan membantu seorang konsumen
mengatur pengetahuannya tentang suatu produk Memiliki Arti
atau jasa khususnya dalam proses pengambilan Selain mudah diingat, merek juga harus be-
keputusan pembelian yang pada akhirnya mem- rarti dengan mengindikasikan kategori yang ber-
berikan nilai bagi suatu perusahaan. hubungan dengannya. dan bisa juga menyiratkan
Dengan tingkat persaingan yang semakin produk atau tipe orang yang menggunakannya.
tinggi, maka Membangun suatu merek yang kre-
atif (creative branding) adalah suatu tantangan Disukai Karena Berbeda
yang menarik yang harus menjadi pilihan utama Merek juga harus dapat disukai oleh para
bagi para pemasar yang ingin menjadi pemenang calon konsumen baik secara visual dan verbal
dalam benak para calon konsumen dan juga un- serta dengan cara lainnya, dan menunjukkan
tuk dapat tetap mempertahankan konsumennya. adanya perbedaan dengan pesaingnya.
Pemasar harus bisa memberikan nilai tambah

38 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


Oleh : Gani Gunawan Djong

Merek yang Kreatif

Bisa Ditransfer pada akhirnya tidak menguntungkan secara


Ketika membuat suatu merek, juga harus jangka panjang.
diperhatikan juga apakah merek itu juga dapat Untuk membangun suatu merek yang kuat,
dipergunakan untuk memperkenalkan produk perusahaan harus terus menerus melakukan pro-
baru, melintasi batas geografis dan segmen gram pemasaran yang holistik meliputi Personal-
pasar. isasi, Integrasi dan Internalisasi. Melalui person-
alisasi, sebuah merek harus dipastikan dapat
Dapat Disesuaikan serelevan mungkin dengan sebanyak mungkin
Juga perlu diperhatikan apakah merek yang pelanggan. Merek juga bisa dibangun dengan pe-
dibuat itu nantinya dapat diseuaikan atau diper- masaran yang terintegrasi dalam berabagai baur­
baharui dikemudian hari seiring dengan perkem- an kegiatan yang semakin meningkatkan Citra
Gani Gunawan
bangan waktu. Merek. Dan pada akhirnya perlu adanya interna- Djong,
liasi merek kepada para karyawan yang semakin Motivator dan Suc-
Terlindungi peduli dan percaya terhadap merek perusahaan- cess Coach. Success
Setiap merek yang sudah dibuat harus dipas- nya. Hal Ini akan mendorong dan memotivasi Motivation Institute,
Inc, Southeast Asia
tikan mendapatkan perlindungan secara hukum mereka untuk bekerja lebih keras serta memberi- Regional Office.
dengan mendapatkan hak nama dagang. Dan kan loyalitas yang besar kepada perusahaan, se­ Website : www.
juga perlu diingat agar supaya merek tersebut hingga janji merek perusahaan kepada pelanggan success-motivation.
tidak menjadi suatu merek yang generik yang dapat dipenuhi. l com

Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012 < 39


Leadership Management International
PT. Menara Kadin Indonesia dengan
bangga mempersembahkan Program
Training Leadership dan Management
kelas dunia dari Leadership
Management International (LMI) untuk
kalangan korporasi di Indonesia yang
membutuhkan materi dan metodologi
pengembangan Leadership dan
Management kelas dunia yang efektif.
Program LMI membantu perusahaan
mencapai hasil maksimal secara
berkelanjutan melalui penciptaan
Total Leader®
Hubungi :
Indonesia (Country) Business Partner
PT Menara Kadin Indonesia

Call Ms. Poppy/Dedeh/Iin :

(021) 5790 3840


or Fax. (021) 527 4443
Email: learningcenter@pt-mki.co.id

Tabel. Program Training LMI


No Judul Training Tujuan Jumlah Sesi
1 Effective Personal Productivity Create a high performance 6
2 Effective Strategic Leadership Part of The Total Leader® Development Process 8
3 Effective Selling Strategies Improve sales training with skill and attitude 8
4 Effective Personal Leadership Make a different in your organization 8
5 Effective Leadership Development Developing the leadership within your organization 8
6 Effective Motivational Leadership Developing the leadership within your organization 8
7 Effective Communication Make your communication effective and clear 8
8 Effective Team Dynamics Building Effective Teams 3
9 Effective Motivational Management Enhance the Perfomance of your Managers 12
10 Effective Management Development Achieving goals through people 12

40 > Human Capital Journal n No. 13 n Tahun II n 15 Juli - 15 Agustus 2012


MKI CORPORATE UNIVERSITY

FORMULIR
BERLANGGANAN
Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.
HC JOURNAL Achieving Human Capital Excellence

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

Kepada Yth.
Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL :


Nama :
Jabatan :
Alamat :

Kota :
Kode Pos :
Nomor Telpon :
Hand Phone :
Facsimile :
E-mail :

Berlangganan mulai Edisi No :


3 bulan Rp. 75.000,- 6 bulan Rp. 150.000,-
1 tahun Rp. 300.000,- 2 tahun Rp. 550.000,-
Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman ( sama dengan alamat di atas)

Nama :
Alamat :

Kota :
Kode Pos :
Pembayaran : Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta
Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan

n Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN
CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840.
Fax. : (62-21) 527 4443. Email : mki@pt-mki.co.id, learningcenter@pt-mki.co.id www.pt-mki.co.id
n Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 6.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE)
Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 6.000,- /ekp = Rp. 18.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 +
Rp. 18.000 = Rp. 93.000,-
Agenda Agenda MKI Corporate University 2012
No Training Facilitator Days Fee Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
1 HR Management Professional Certification - Jakarta R. Chandra, Daisy M 4 6.000.000 8 - 11 12 - 15 10 -13 11 - 14 2-5 6-9 4-7
2 HR Management Professional Certification - Bandung R. Chandra, Daisy M 4 6.000.000 22 - 25 26 - 29 25 - 28 20 - 23
3 HR Management Professional Certification - Jogya R. Chandra, Daisy M 4 7.000.000 3-6 16 - 19
HR for Non HR Manager Rudy Gantika 2 3.000.000
4 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta R. Chandra, 2 3.000.000 17 - 18 12 - 13
5 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jogyakarta R. Chandra 2 3.500.000 18 - 19
6 Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung R. Chandra 2 3.500.000 16 - 17
7 Strategic Competency Profiling R. Chandra 2 3.000.000 1-2 19 - 20 2-3
8 Career Development Management Johnnie Susanto 2 3.000.000 8-9 6-7
9 Comprehensive Assessment Center Certification R. Chandra 3 5.500.000 20 - 22 22 - 24
10 Strength Based Human Capital Management Abah Rama 3 3.000.000 19 - 20 25 - 26 27 - 28
11 Compensation & Benefit Certification Mahelan 3 4.500.000 2-4 6-8 11 - 13 6-7
12 Competency Based Job Evaluation Mahelan 2 3.000.000 21 - 22 23 - 24 11 - 12
13 Finance for Non Finance Susi Muchtar 3 4.000.000 20 - 22
14 Training for the Trainers Daisy M 2 3.250.000 19 - 20 18 - 19 2-3
15 How To Design MT Program Johnnie Susanto 2 3.000.000 10 - 11 10 - 11 9 - 10
16 Knowledge Management Implementation Lucky Esa 2 3.500.000
17 Training Identification and Evaluation Mira Widagdo 2 3.000.000 11 - 12 6-7
18 Workload Analysis Comprehensive Strategic Man Power Planning Syahmuharnis / Purwanto 2 3.000.000 9 - 10 7-8 1-2 11 - 12 6-7
19 KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Syahmuharnis 2 3.000.000 29 - 30 4-5 11 - 12 6-7
20 Integrated Job Desk, SOP, ISO and KPI with Balance Scorecard Syahmuharnis 2 3.250.000 13 - 14 18 - 19 22 - 23
21 Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Brata T. H 4 6.000.000 12 - 15 20 - 23
22 Effective Supervisory Management Program Brata T. H 2 3.250.000 29 - 30 3-4 16 - 17
23 Leadership Development Program Felix E. S, Husen Suprawinata 2 3.000.000 22 - 24
24 Public Speaking Daisy M, Zacky Yusuf 2 3.000.000 21 -22 2-3 4-5
25 Compliance and Risk Management Rita J. Nainggolan 2 3.250.000 9 - 10 26 - 27 20 - 21 18-19 8-9 13 - 14
Rita J. Nainggolan,
26 Fraud Audit 2 3.250.000 22 - 23 12 - 13 13 - 14 19 - 20
Frans Budi Pranata
Corporate Reputation Audit,
27 M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi 2 3.250.000 12 - 13 23 - 24
Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR
Corporate Reputation Framing,
28 M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi 2 3.250.000 10 - 11 22 - 23
Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat
29 Succesful Coaching for Maximum Performance Husen Suprawinata 2 3.500.000 1-2 3-4 4-5 13 - 14
30 Building a Winning Team Husen Suprawinata 2 3.500.000 24 - 25 9 - 10 11 - 12 4-5
31 Transformation Thru Empowering Husen Suprawinata 2 3.500.000 28 - 29 12 - 13 25 - 26 20 - 21
32 The Art of Motivating People Gani Gunawan Djong 2 3.500.000 8-9 7-8 9 - 10 11 - 12
33 Goal Setting for Succesful Management Gani Gunawan Djong 2 3.500.000 15 - 16 12 - 13 18 - 19 26 - 27
34 Powefull Create Selling Gani Gunawan Djong 2 3.500.000 22 - 23 14 - 15 23 - 24 18 - 19
35 The Right Mindset for The New Realities (in-house training) Olaf Masrur

Pendaftaran :
Ms. Iin / Dedeh / Poppy. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: learningcenter@pt-mki.co.id