Anda di halaman 1dari 17

Human Capital Journal

M K I C o r p o r a t e U n i v e r s i t y

Achieving Human Capital Excellence n No. 01 / Tahun I / Juli 2011 n Rp. 30.000,-

Strategic
Performance Management
Survey Global Pwc: SCBHRM ®

Ketersediaan Talent Solusi Untuk Menyelaraskan


Menjadi Ancaman Bisnis Strategi Bisnis Dengan Kompetensi

Membangun Tim Impian Anda


Hot Jobs di Indonesia 2011
Pengantar

MKI Corporate University


Center of Excellence in Business, Leadership & Management

Business Productivity Audit ® Selamat Datang Human Capital Journal


P
erubahan adalah sesuatu yang pasti. Jika tidak sebab itu, jangan kaget jika Anda tidak bisa menemukan
ingin ditelan perubahan, maka Anda harus melaku- Human Capital Journal di gerai penjualan majalah biasa,
kan perubahan terlebih dahulu. Tidak boleh terlalu termasuk di toko-toko buku. Tentu hal ini tidak akan
Latar Belakang soalan yang menghambat peningkatan produk-
tivitas di berbagai level organisasi.
cepat, tetapi juga jangan terlambat. Itulah yang di- menjadi persoalan besar karena cukup mengisi formulir
Produktivitas merupakan kunci keberhasi- lakukan PT Menara Kadin Indonesia (MKI), yang selama ini berlangganan dan mengirimkannya ke bagian sirkulasi.
MKI Corporate University menyediakan jasa
lan organisasi untuk berkompetisi dan meme- bergerak di bidang training, consulting, dan assessment Edisi perdana mengupas tema Strategic Performance
BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT® kepada
nangkan persaingan bisnis yang kian ketat. center. Mulai Juli 2011, MKI bertransformasi menjadi MKI Management (SPM), yakni sistem manajemen kinerja
berbagai perusahaan di Indonesia dengan bia-
Produktivitas membedakan perusahaan, unit, ya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi
Corporate University dengan tagline “Center of Excellence korporasi yang diturunkan secara selaras ke level unit
dan individu yang unggul di pasar dengan pe- perusahaan pertama di Indonesia yang mampu in Business, Leadership & dan individu di seluruh jajaran
rusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul. menyediakan jasa ini secara terpadu, mulai dari Management”. Inilah pusat organisasi. Sistem ini ditujukan
Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya men- audit, konsultansi dan pendampingan hingga keunggulan dalam pengem- untuk meningkatkan kualitas
jadi concerned jajaran manajemen organisasi. melaksanakan inisiatif dalam rangka peningka- bangan kompetensi bidang eksekusi strategi organi­sasi
Sehingga peningkatan produktivitas adalah tu- tan produktifitas. Jasa ini berbentuk studi dan bisnis, kepemimpinan, dan yang merupakan masalah
gas utama manajemen organisasi. konsultansi yang memberikan informasi bagi manajemen bagi seluruh utama manajemen organisasi
Untuk bisa meningkatkan produktivitas se- manajemen tentang : organisasi di Indonesia. di dunia.
cara efisien dan efektif, manajemen perlu menda- 1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit Transformasi ini Menarik juga membaca
patkan gambaran tentang tingkat produktivitas yang menjadi fokus audit menegaskan ulang ten- tulisan Strategic Competency-
organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara 2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor peng-
akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak
tang bisnis inti MKI yakni Based Human Resources Man-
hambat produktivitas
membutuhkan audit produktivitas untuk bisa training, consulting, dan agement (SCBHRM) sebagai
3. Rekomendasi perbaikan produktivitas
mendapatkan gambaran tingkat produktivitas assessment center. Selain solusi inovatif terhadap konsep
4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh orga-
tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai per- nisasi jika rekomendasi dijalankan
membangun pula unit jaminan mutu dan inovasi, MKI Cor- Competency Based HR Management (CBHRM) yang
porate University mulai Juli 2011 secara rutin menerbitkan banyak dianut organisasi di Indonesia. Konsep SCBHRM
Human Capital Journal yang kini ada di tangan Anda. menjawab kritik manajemen puncak banyak organisasi
Jurnal manajemen human capital ini terbit sekali sebu- tentang efektifitas CBHRM dalam meningkatkan kinerja
Aspek-aspek yang Diaudit Team Audit lan, yang kami harapkan menjadi sumber informasi dan organisasi. Munculnya pembahasan tentang 2 tema yang
Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan me­ BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT® referensi sekaligus trend setter manajemen sumberdaya sangat crucial ini dalam edisi yang sama – SPM dan
todologi kerja-Budaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem ditangani team konsultan profesional yang manusia (SDM) di Indonesia. Selain itu, jurnal ini merupa- SCBHRM – dimaksudkan untuk memberikan pencerahan
manajemen-Efektifitas karyawan-Penciptaan nilai berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan kan wahana komunikasi bagi para eksekutif, praktisi, dan tentang bagaimana manajemen SDM dibangun dan
Direksi perusahaan-perusahaan terkemuka. penggiat manajemen SDM. dijalankan berdasarkan strategi organisasi.
Team Audit memiliki latar belakang ilmu dan Human Capital Journal terbit sekali sebulan, dan Masih banyak tulisan menarik lainnya. Selamat mem-
Metodologi Audit keahlian beragam yang sangat diperlukan un-
hanya bisa diperoleh dengan cara berlangganan. Oleh baca dan selamat datang era baru. n (Redaksi)
> Review dengan pimpinan puncak tuk keberhasilan pelaksanaan audit.
> Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk
> Review dengan manajer terkait
>
>
Review dengan staf terkait
Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder
Alamat Kontak
lainnya Bagi organisasi yang membutuhkan
> Studi/riset lapangan atau ingin mengetahui lebih jauh tentang
> Observasi jasa BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT®,
> Benchmarking dengan standar industri silakan menghubungi: Patrons : Anindya N. Bakrie. Teddy Kharsadi, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani. Chief Editor : Syahmuharnis. Managing Editor : Rilzan Chandra.
Executive Editor : Yurnas Rachman. Editorial Board : Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Andedes Cipta, Shinta Febriska.
Circulation & Advertisment: Evo Suzana Rosa, Asri Novita, Purwanti, Gama Horas, Pipit Supriatin, Peri Sonata.
Bapak Andedes Cipta dan Ibu Evo Suzana Rosa. Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan : Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia.
Telp. : 021 5790 3840 Fax : 021 527 4443 Email : learningcenter@pt-mki.co.id Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 0443. Email : mki@pt-mki.co.id, learningcenter@pt-mki.co.id. Website : www.pt-mki.co.id
Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia
MKI Corporate University
Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta

Human Capital Journal - Juli 2011 | 3


From Chief Editor Contents

Prof. Dave Ulrich & Fungsi Manajemen Sdm

K
edatangan Prof. Dave Ulrich, mahaguru human capital dengan strategi organisasi. Mulai
bidang organisasi dan sumberdaya dari perencanaan SDM dan strategi rekrutmen
manusia dari University of Michigan, hingga strategi pengembangan SDM, strategi
ke Jakarta Mei lalu sungguh sebuah remunerasi, strategi suksesi, strategi manajemen
kesempatan yang sangat langka dan berharga. kinerja, dan sebagainya. Cover Story
Tidak hanya bagi praktisi human capital tetapi
juga bagi para eksekutif puncak berbagai perusa-
Survei Society for Human Resource Manage-
ment (SHRM) 2002 menunjukkan bahwa baru
Strategic Perfomance Management 12
haan. Ulrich merupakan guru bidang organisasi 34% para eksekutif perusahaan terkemuka Amer- Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jajaran
dan manajemen SDM dunia, ika yang menilai unit SDM pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini memas-
tikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat bantu untuk
penulis banyak buku (antara sebagai strategic business mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90% organisasi di dunia
lain HR Champion), pembi- partner; baru 23% ekse- Human Capital Journal gagal melaksanakannya.
cara papan atas dan laris, dan kutif yang mengindikasikan Edisi 01 / Tahun I / Juli 2011
berbagai sebutan lain yang
menunjukkan kehebatannya.
bahwa strategi manajemen
SDM selaras dan terkait erat
Kegagalan SistemManagemen Kerja 15
Agenda seminarnya tersusun
dengan rapih, dan untuk bisa
dengan strategi organisasi.
Survei sejenis akhir-akhir ini
Supaya Sistem Manajement Kerja "Bunyi" 18
“menanggap” Ulrich harus mengindikasikan perbaikan Pengantar
Periscope
melakukan pemesanan mini- dari hasil survei tersebut, Selamat Datang
mal setahun sebelumnya.
Gagasan pemikiran pria
namun tetap kurang dari
50% eksekutif yang menilai
Human Capital Journal 3 SCBHRM® Solusi Untuk
Menyelaraskan Strategi Bisnis
yang pernah memimpin unit SDM sebagai strategic Dengan Kompetensi
Gereja Mormon di Canada ini business partner. From Chief Editor. 22
(alasannya ingin mendapatkan Ketika berbicara di depan Prof. Dave Ulrich
tantangan baru) jauh melam-
paui pemikiran manajemen SDM biasa. Ulrich
para eksekutif Indonesia
di Jakarta, Ulrich menegaskan ulang tentang
& Fungsi Manajemen Sdm 4 Tips
4 Elemen Sistem Penilaian
lah yang menggagas 4 tahap peran manajemen perlunya eksekutif human capital memaham Kinerja yang Efektif 25
SDM, dimulai dari level 1 HR Operational Excel- pelanggan perusahaan – apa saja tuntutan
HC News
lence, level 2 HR Relationship Manager, level 3 dan keluhan mereka serta sejauh mana tingkat Column Leadership
Survei Frost & Sullivan:
Performance Consultant, dan level 4 Strategic kepuasan mereka. Dia berbicara tentang fungsi
Jalanan JakartaPaling Menye- Kepemimpinan:
Business Partner. Unit human capital dianggap unit manajemen SDM yang tidak lagi fokus hanya Wawancara
balkan Arti, Makna dan Aplikasinya
hebat kalau berhasil meraih level 4, namun untuk kepada pelanggan internal, tetapi juga pelang- Bosowa Umbrella
Kepemimpinan, skill atau keterampilan
bisa meraih level 4, unit human capital tersebut gan eksternal. Sesuatu yang cukup baru di mata Jakarta sebagai kota yang pa­ling menye- Management System kepemimpinan berarti, kemampuan ses-
harus terlebih dahulu meraih level 1, level 2, dan praktisi manajemen SDM Indonesia. balkan di dunia akibat kemacetan lalu lintas
Bosowa Group tumbuh dari perusahaan eorang dalam mempengaruhi orang lain un-
yang parah dan kepadatan kendaraan di
level 3. Seruan Ulrich ini patut direspons secara keluarga menjadi perusahaan profesional tuk menerima pendapatnya atau mengikuti
jalanan
Istilah Strategic Business Partner memang se-
makin sering terdengar di kalangan bisnis. Istilah
positif oleh unit manajemen SDM karena unit ini
merupakan penentu awal dari proses penciptaan
6 dengan mengimplementasikan Bosowa
Umbrella Management System (BUMS) di
tindakannya atau melakukan hal pekerjaan
yang dimaksudkan oleh seseorang tersebut.
mana aspek business dan people dijaga
ini bermakna, unit human capital berkontribusi
bagi perumusan dan eksekusi strategi organisasi.
nilai bagi organisasi. Keberadaan unit SDM
dalam organisasi merupakan bagian tidak terpi-
Survey Global Pwc:
Ketersediaan Talent Menjadi
seimbang dan diterapkan secara ekselen.
Bahkan, menurut Cahyo Winarto, Direktur
26
Opini, masukan, dan pandangan unit human capi- sahkan dari bisnis organisasi. Dengan memahami Column Succes Motivation
Human Capital Bosowa Group, Bosowa
Ancaman Bisnis Membangun Tim Impian Anda
tal harus ikut dipertimbangkan jajaran eksekutif
saat menyusun strategi organisasi. Dan ketika
pelanggan secara langsung, unit manajemen
SDM bisa mengelola aspek SDM organisasi 7 memiliki unit Corporate Office Of Strategic
Management (COSM) di tingkat grup dalam Memiliki orang-orang yang benar di tempat
strategi tersebut dieksekusi, maka unit human secara efisien dan efektif. n merumuskan strategi. yang benar adalah pen­ting untuk kesuk-
sesan individu dan tim
capital harus menyelaraskan strategi manajemen
Hot Job di Indonesia 2011 8 19 28
4| Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 5
HC News HC News

Survey Global Pwc:


yang disurvei. Seoul mendapatkan skor
35.5, Rio de Janeiro 45.5. Skor tertinggi

Ketersediaan Talent
diraih Kopenhagen 81.5, diikuti oleh
Seattle (Amerika Serikat) dan Sidney
(Australia) di tempat kedua dan ketiga.

Menjadi Ancaman Bisnis


Rata-rata skor adalah 61.0.
Kepuasan pengguna jalan di Kopen-
hagen muncul karena banyaknya peng-
guna kendaraan tidak bermotor seperti
sepeda dan transportasi publik yang
terintegrasi. Kopenhagen memiliki jalur Sebanyak 56% CEO 'sangat khawatir' dengan ke­
sepeda ekstensif dan dirancang dengan
baik sepanjang 350 km. Seperempat
tersediaan karyawan potensial (talent).
populasi Kopenhagen menggunakan

H
sepeda atau berjalan kaki menuju tem- asil survei tahunan Pricewater- itu menilai ancaman umum lainnya yang
pat aktivitas jika dibandingkan dengan houseCoopers bertajuk PwC 14th bakal dihadapi adalah reaksi pemerintah
rata-rata global yang kurang dari 10%. Annual Global CEO Survey me­ terhadap defisit fiskal.
Frost & Sullivan merupakan peru- nyimpulkan bahwa hampir tiga perempat Selain itu, 60 persen CEO mence-
sahaan yang bergerak dalam bidang eksekutif puncak perusahaan (chief maskan adanya peraturan yang tumpang
industri dan jasa konsultasi. The Frost executive officer/CEO) dunia melihat tindih, ancaman dari volatilitas nilai
& Sullivan Journey Experience Index pertumbuhan ekonomi yang tidak stabil tukar (54 persen), serta kondisi pasar
menetapkan index berdasarkan rata-rata sebagai ancaman potensial bagi bisnis modal yang tidak stabil (52 persen) dan
kecepatan, biaya transportasi, kenya- mereka dalam 12 bulan ke depan. Selain proteksi (40 persen). Sementara itu,
manan, dan pengalaman dalam melaku- itu, hampir sepertiga dari para CEO itu momok tingkat inflasi diungkapkan oleh
kan perjalanan. Survei ini yang pertama mengatakan bahwa mereka 'sangat kurang dari sepertiga responden.
dilakukan untuk menggambarkan ba- khawatir' dengan prospek ekonomi Yang menarik, di antara ancaman

Survei Frost & Sullivan:


gaimana masyarakat berpergian secara global. Kemudian,sekitar 61 persen re- bisnis bagi CEO itu, 56 persen responden
global, dengan segala masalah yang sponden dari kalangan eksekutif puncak mengkhawatirkan ketersediaan bakat

Jalanan Jakarta
dihadapi dan solusi yang diinginkan, ujar
sumber Frost & Sullivan.
Hasil survei Polda Metro Jaya akhir
2010, memperkirakan jumlah kendaraan
di Jakarta mencapai 11.362.396 unit.

Paling Menyebalkan
Data tersebut belum termasuk jumlah
angkutan satu trayek yang mencapai
859.692 unit. Diperkirakan sebanyak
12.062.396 kendaraan akan memadati
jalanan Jakarta akhir 2011. Hampir
separuhnya adalah kendaraan baru.
Pada tahun 2010, tercatat di Jakarta

H
Jakarta sebagai kota yang pa­ asil survei berjudul “Journey Experience Index Frost & setiap hari “lahir” 240 mobil dan 890
Sullivan” menempatkan Jakarta sebagai kota yang paling unit sepeda motor baru. Sedangkan
ling menyebalkan di dunia aki­ menyebalkan di dunia akibat kemacetan lalu lintas yang pertumbuhan jalan di Jakarta? Hanya
bat kemacetan lalu lintas yang parah dan kepadatan kendaraan di jalanan. Survei terse- 0.01% per tahun. Ditambah dengan
but dilakukan dari September 2010 hingga Februari 2011 melibatkan tingginya angka perjalanan di Jakarta
parah dan kepadatan kendaraan 14.711 responden di 23 kota dunia. Mereka juga melacak mobili- yang mencapai 20 juta orang per hari,
di jalanan. tas 27.600 pengguna angkutan umum di dunia. Hasilnya, Jakarta lengkaplah derita penduduk Jakarta dan
mendapat skor rata-rata 30.5 poin atau paling rendah dari kota-kota sekitarnya. Sampai kapan hal ini terus
terjadi? n
6| Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 7
HC News HC News

(talent) yang dibutuhkan, diikuti oleh wawancara dilakukan di Eropa Barat, Hong Kong (7), India (40), Indonesia (1), saat ini tidak sesuai dengan perubahan
peningkatan pajak (55 persen), dan 257 (Asia Pasifik), 221 (Amerika Latin), Jepang (75), Korea (15), Malaysia ((11), strategi, tujuan, pasar, model bisnis
pergeseran permanen dalam perilaku 148 (Amerika Utara), 98 (Eropa Timur), Singapura (4), Taiwan (10), Thailand (5), perusahaan.
konsumen (48 persen). serta 57 di Timur Tengah dan Afrika. Vietnam (10). Industri-industri yang akan bertum-
"Kekurangan potensi bakat menjadi Negara-negara di Asia Pasifik buh pesat, antara lain, industri produk
perhatian khusus di Asia Pasifik, Eropa terdiri atas Australia (40), China (39), konsumer, telekomunikasi, teknologi
Tengah dan Timur, Timur Tengah, serta informasi, jasa keuangan, dan otomotif.
Afrika," kata PwC mengutip hasil survei. Berbagai investasi, merger dan akuisisi

Hot Job
Isu suksesi dan kompetensi manajemen akan tetap mewarnai perjalanan bisnis
menengah-atas tampaknya mulai menjadi di Indonesia tahun ini. Jabatan yang
penghambat perkembangan perusahaan paling dicari adalah di bidang keuangan,
ke depan. Bisnis yang semakin kompleks sumberdaya manusia, penjualan dan

di Indonesia 2011
dan kompetitif membutuhkan tenaga pemasaran, dan rekayasa. n
profesional yang semakin tangguh dengan
kompetensi yang juga lebih hebat.
Risiko global lainnya yang diungkap- Adapun hot job 2011 menurut Kelly,
antara lain, tertera dalam tabel berikut
kan para CEO termasuk ketidakstabilan Menurut Kelly, bisnis di Indonesia tahun 2011 sangat ini:
politik (58 persen), kelangkaan sumber
daya alam (34 persen), perubahan iklim bergairah dan menjanjikan. Pertumbuhan ekonomi Kuali- Range Gaji
No Bidang Pekerjaan Jabatan Pengalaman
(27 persen), dan bencana alam (25 diperkirakan akan lebih tinggi dibandingkan 2010, fikasi (Rp)/Bulan
persen). 1 Accounting & Finance Finance Manager S1 6-7 tahun 22-28 juta
Untuk itu, hampir separuh dari CEO berkisar pada angka 6,4%.
2.750.000
mengatakan prioritas pemerintah harus Accounting Assisstant S1 1-3 tahun
4.750.000

K
ditekankan dalam perbaikan infrastruk- elly Services Inc., penyedia solusi 2011. Secara keseluruhan, laju kenai- 2.500.000
tur negara. Selain itu, pemerintah suatu Accounting Clerk S1 1-3 tahun
sumberdaya manusia terkemuka, kan gaji di seluruh industri berkisar 7% 4.000.000
negara diharapkan dapat menciptakan memperkirakan sepanjang 2011 sampai dengan 11%. 1.800.000
dan membina tenaga kerja terampil, Administrator S1 3 - 5 tahun
akan terdapat sejumlah jabatan/posisi Trend di bidang manajemen sumber- 3.000.000
memastikan stabilitas sektor keuangan yang banyak dicari oleh kalangan bisnis daya manusia (SDM) di Indonesia 2011 3.500.000
dan akses ke modal yang terjangkau. 2 Banking Compliance Officer S1 2-3 tahun
di Indonesia di mana pasokannya juga akan terfokus pada sejumlah bidang. 5.900.000
"Lebih dari 60 persen CEO sepakat terbatas (hot job). Menurut Kelly, bisnis Talent management akan tetap menjadi 3.000.000
bahwa pemotongan belanja publik atau Customer Service Officer S1 2-3 tahun
di Indonesia tahun 2011 sangat ber- topik hangat di seluruh industri tahun 6.000.000
kenaikan pajak akan memperlambat per- gairah dan menjanjikan. Pertumbuhan ini. Begitu pula kualitas karyawan untuk Financial Controller S1 10-12 tahun 50-80 juta
tumbuhan ekonomi di negara mereka," ekonomi diperkirakan akan lebih tinggi menciptakan nilai bagi organisasi. Den- 4.000.000
tulis hasil survei itu. dibandingkan 2010, berkisar pada gan industri yang bertumbuh lebih tinggi, Tax Accountant S1 2-5 tahun
10.000.000
Bahkan, 53 persen CEO mengatakan angka 6,4%. maka permintaan terhadap profesional Head of Risk S1 > =12 tahun 50-65 juta
pajak perusahaan mereka akan men- Laju inflasi cukup rendah, sekitar yang berkualifikasi tinggi dan talent juga 3 Insurance Actuarial Manager S1 5-7 tahun 20-30 juta
ingkat akibat dari reaksi pemerintah 3%, mata uang Rupiah juga stabil, meningkat. Banyak perusahaan yang
untuk meningkatkan utang publik. Hanya 3.500.000
sehingga hal itu memberikan indikasi menghadapi persoalan gap kompetensi, 4 Engineering & Technical Production Engineer S1 3-5 tahun
6.000.000
lebih dari sepertiga CEO yang menga- positif untuk terjadinya kenaikan gaji terutama karena kompetensi yang ada
takan bahwa perusahaan mereka telah Material Manager S1 5-8 tahun 7-15 juta
membuat perubahan strategis karena HR Officer/Executive/
5 Human Resources S1 3-6 tahun 5-12 juta
pemotongan belanja publik atau kenai- Senior Executive
kan pajak baik di dalam negeri maupun Learning Development/Training
S1 5-8 tahun 17-28 juta
di luar negeri. Manager
Survei PwC itu dilakukan dengan HR Manager (Local) S1 5-10 tahun 15-25 juta
wawancara 1.201 responden CEO di 6 IT Account/Sales Manager S1 >= 5 tahun 20-35 juta
69 negara dalam kuartal terakhir 2010. 5.000.000
System Network Administator S1 2-6 tahun
Dilihat dari wilayah, sebanyak 420 9.000.000

8| Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 9
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management • Format Baru
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
• Pendekatan Baru

HRMP
• Sangat Aplikatif Presents : A Two Day Workshop

Human Resource KPI With Balanced Scorecard:


Top-Down Cascading
11 - 14 Juli 2011 (Jakarta)

Management 25 - 28 Juli 2011 (Bandung)


27 - 30, Sep. (Bandung)

& Alignment Technique


Schedule
Professional 10 - 13, Okt. (Jakarta)
08 - 11, Nov. (Bandung)
20 - 21 Juli 2011
21 - 22 Sept 2011
(4 days effective program) 05 - 08, Des. (Jakarta) Metodologi
Workshop ini mengutamakan
Target Peserta Outline strategy

E
sensi program HRMP adalah suatu • Corporate Strategy Map latihan ketimbang teori, dengan
HRMP dilaksanakan dalam waktu 4 (empat) hari efektif, dengan topik sebagai berikut : Workshop ini dirancang bagi • Performance Management bobot perkiraan 30% teori
konsep mutakhir untuk menjembatani • Cascading corporate Strat-
bagaimana menurunkan isu strate­ eksekutif, manajer, dan staf kunci Cycle egy Map to functional unit’ dan70% latihan. Sebaiknya
TOPIK SUBTOPIK • Why performance manage-
gis bisnis ke dalam ope­rasionalisasi di berbagai bidang yang memiliki Strategy Map peserta membawa contoh doku-
mana­jemen SDM sehingga unit SDM bisa tugas mengelola kinerja korporat, ment fails? • Creating corporate KPIs men rencana strategis korporat
a. Evolusi Manajemen SDM • Vision, mission, and busi-
berperan sebagai Strategic Business Partner 1. Konsep Dasar Manajemen SDM and cascading to lower untuk menjadi bahan latihan
b. Pengertian Mengenai Manajemen SDM unit, dan individu pegawai, baik
dengan benar. Materi program HRMP disebut ness strategy level, including individual
a. Peluang dan Tantangan Globalisasi Industri dan Perda- untuk perusahaan yang sudah • Understanding Balanced
sebagai Strategic Competency-based HR Man- • Target setting methodology
agement (SCBHRM®) yang telah terbukti efek-
2. Peluang dan Tantangan Manajemen SDM Saat gangan menerapkan Balanced Scorecard, Scorecard and its Evolution • Measurement methodology
Investment Fee
Ini Dan Di Masa Mendatang b. Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manaje- akan menerapkan Balanced • Framework of strategic Rp 3.000.000 /peserta
tif di berbagai organisasi baik ins­tansi Peme­ men SDM • Performance Contract,
Scorecard, maupun yang ingin performance management
rintah, perusahaan maupun lembaga nirlaba. Performance standard &
a Konsep Dasar SCBHRM® meningkatkan efektivitas dari using BSC
HRMP dikemas sedemikian rupa sehingga di-
3. Strategic Competency-based Human Resource b. Strategic Competency Profiling® PMS yang sudah ada. • BSC Architecture
Sub-KPI Registration:
harapkan dapat dengan mudah dicerna dan
Management (SCBHRM®) c. Penerapan SCBHRM® dalam pengembangan organisasi
• Performance Appraisal
diaplikasikan oleh para peserta, baik yang baru • Understanding organiza- • Linking strategic initiative Call Ms. Pipit / Purwanti
memulai karir di bidang Manajemen SDM
dan sistem manajemen SDM
Workshop Leader tion’s value creating chain with KPI and evaluating its Tel. (021) 5790 3840
maupun yang telah berkarir lama di perusa- a. Desain & Struktur Organisasi Syahmuharnis to achieve vision, mission & effectiveness Fax. (021) 527 4443
haan namun baru mengenal bidang ini. 4. Pengembangan Organisasi & Manajemen b. Competency-based Job Evaluation Email: learningcenter@pt-mki.co.id
Perubahan (Organization Development & c. Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi
Change Management) d. Sistem, Proses & Teknologi
Tujuan dan Sasaran HRMP e. Change Management

MKI Corporate University


HRMP bertujuan untuk memberikan pengeta-
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Perencanaan SDM
huan praktis dan ketrampilan yang mendasar 5. Sistem Manajemen SDM 01 -Perencanaan
b. Proses Perencanaan SDM
dalam bidang Manajemen SDM yang bersifat SDM (HR Planning)
c. Human Capital Readiness
umum (overview) namun dapat dipraktekkan Center of Excellence in Business, Leadership & Management
oleh para peserta dalam pekerjaannya masing- a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Rekrutmen & Seleksi
6. Sistem Manajemen SDM 02 - Sistem Rekrut-
b. Proses Rekrutmen & Seleksi
masing. men & Seleksi (Recruitment & Selection Sys-
Presents: A-Two day Practical Workshop
c. Metode Competency-based Selection Interview
tem)
d. Metode Assessment Center
Sasaran yang ingin dicapai :

COMPREHENSIVE STRATEGIC
Peserta mampu memahami lingkup kerja
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Pelatihan & Pengem- Jadwal
bangan 27 - 28 Juli 2011
Manajemen SDM, mampu memahami perubah­ 7. Sistem Manajemen SDM 03 - Sistem Pelatihan
b. Analisa Kebutuhan Pelatihan 13 - 14 Sept 2011
an paradigma Manajemen SDM yang terjadi, & Pengembangan SDM (Training & Develop-
c. Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK)

MANPOWER PLANNING (CSMP)


mampu memahami pendekatan-pendekatan ment System)
d. Sosialisasi & Orientasi 20 - 21 Okt 2011
baru yang aplikatif, serta memiliki ketrampil­an e. Sistem Evaluasi Pelatihan 8 - 9 Des 2011
dasar Manajemen SDM yang dapat dite­rapkan a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Perencanaan &
di organisasi masing-masing. Pengembangan Karir
8. Sistem Manajemen SDM 04 - Sistem Manaje- b. Career Management Roadmap
Fasilitator : men Karir (Career Management System) c. Jenjang Karir (Career Path) Topics ity Base & Business Process Workshop Methodology Lead Facilitators
d. Succession Planning & Replacement Chart
- The alignment of manpower Mapping Syahmuharnis
1. R. Chandra e. Career Development Workshop ini lebih menekankan
planning with business strat- - Human Capital Readiness/Suc-
2. Daisy M. E. Suhari aspek praktik ketimbang teori. Dari
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Remunerasi egy cession Plan
b. Filosofi & Konsep Remunerasi - Attrition Rate
2 hari workshop, aspek teori hanya Investment
9. Sistem Manajemen SDM 05 - Sistem Remu- - The Nature of Organizations diberikan kurang dari 1 hari, sisanya
Menggunakan pendekatan nerasi (Remuneration System
c. Struktur Remunerasi
- Diagnosing Symptoms of - New business competency Rp. 3.000.000,-
d. Survei Penggajian berupa latihan.
mutakhir Strategic Competency- e. Strategi & Kebijakan Remunerasi Organization Effectiveness requirement
based HR Management a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Manajemen Kinerja
- Comprehensive Strategic - Methodology to calcalute Full Target Participants
10. Sistem Manajemen SDM 06 - Sistem Manaje- Manpower Planning Process Time Equivalent (FTE)
b. Filosofi & Konsep Performance Evaluation Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari
men Kinerja (Performance Management Sys-
c. Performance Management Cycle & Methodology: Shortterm- - Consolidated Manpower Plan
Pendaftar group minimal tem) vs. Budget berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office, dan ekse-
d. Individual Development Plan (IDP) Medium Term-Longterm
3 peserta akan mendapatkan - Job vacant based on existing - Consolidated Manpower Plan kutif yang memerlukan pemahaman komprehensif tentang perencanaan
discount 10% 11. Sistem Manajemen SDM 07 - Hubungan
a.
b.
Aplikasi SCBHRM® Dalam Hubungan Kepegawaian
Filosofi & Konsep Hubungan Kepegawaian organization/unit structure, vs. Internal & External Supply kebutuh­an SDM.
- Execution Plan of consolidated
Kepegawaian (Employee Relations)
c.
d.
Faktor-Faktor Pengembangan Hubungan Kepegawaian
Peraturan & Kebijakan Dalam Hubungan Kepegawaian
need & policy
manpower plan: shortterm &
Registration:
- Business Plan/Strategy
Rp.6.000.000, / peserta e. Manajemen PHK
- Workload Analysis: Key Activ- medium-longterm plan Call Ms. Pipit / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443
Email: learningcenter@pt-mki.co.id
Pendaftaran : Ms. Asri Novita / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 Email: learningcenter@pt-mki.co.id
Cover Story Cover Story

dihadapi mayoritas organisasi di dunia. penemuan Balanced Scorecard dianggap dan Norton, seharusnya menjadi dasar
Sebuah strategi baru bisa dikatakan he- sama kuat dengan penemuan sistem dalam mengelola organisasi. Organisasi
bat kalau eksekusinya berhasil mewujud akuntansi. Setelah buku pertama, muncul tergolong SFO mampu menyelaraskan
berupa hasil yang diharapkan. 4 buku berikutnya. Terakhir berjudul manajemen kinerja korporat dengan
Profesor manajemen dari Harvard Executon Premium yang terbit 2008. manajemen kinerja unit dan individu;
Business School Robert Kaplan dan Buku terakhir tersebut menegaskan mampu menciptakan dan mengeksekusi
koleganya Dr. David Norton adalah ulang tentang pentingnya masalah program dan anggaran yang efisien dan
motor utama dalam mengembangkan eksekusi strategi tersebut. Sebelum efektif; mampu menciptakan struktur
pemikiran dan solusi terkait eksekusi menjadi judul buku terakhir, Kaplan dan organisasi yang tepat; mampu me-
strategi ini. Pemikiran mereka muncul Norton telah menggagas tema Execu- nyelaraskan strategi organisasi dengan
pertama kali di Harvard Business Review tion Premium Community sebagai nama manajemen sumberdaya manusia.
edisi Januari-Februari 1992 berjudul Bal- kelompok elit praktisi strategi di dunia. Bukankah strategi organisasi meru-
anced Scorecard – Measures that Drive Judul Execution Premium juga menjadi pakan penjabaran dari visi, misi, nilai,
Performance. Tulisan tersebut mendapat tema utama dari rangkaian program dan rencana jangka menengah-panjang
sambutan dan tanggapan luar biasa konferensi, seminar, dan pelatihan kelas organisasi?
dari sejumlah CEO perusahaan besar dunia yang dibawakan oleh Kaplan dan Kerangka SFO sejatinya dibangun
Amerika, termasuk Motorola, Mobil Oil, Norton. Jelas sekali kalau Kaplan dan dengan mengacu kepada lima prinsip
dan sebagainya. Tulisan tersebut hingga Norton ingin menciptakan lebih ban- manajemen strategik. Pertama, ger-
akkan (mobilize) perubahan melalui

Strategic Performance Management


kepemimpinan eksekutif. Kedua, ter-
jemahkan (translate) strategi ke dalam
bahasa operasional. Ketiga, selaraskan
(align) organisasi dengan strategi. Keem-
pat, motivasi (motivate) seluruh jajaran
organisasi untuk menjadikan strategi
pekerjaan setiap orang. Kelima, atur
kini tercatat sebagai tulisan yang paling yak lagi jago-jago eksekusi strategi di (govern) agar strategi menjadi sebuah
Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jaja­ banyak diminta kopinya oleh pembaca seluruh dunia, baik di organisasi bisnis proses berkelanjutan.
ran pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini sepanjang sejarah Harvard Business maupun institusi non-bisnis. Saking pentingnya soal eksekusi
strategi ini, Kaplan dan Norton mem-
memastikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat Review. Berdasarkan pengalaman praktik
perkenalkan pula konsep Office of
Tulisan Kaplan-Norton berikutnya yang ekstensif, Kaplan dan Norton
bantu untuk mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90% muncul di edisi Oktober 1993 berjudul kemudian memperkenalkan konsep The Strategy Management (OSM) sebagai
organisasi di dunia gagal melaksanakannya. Putting Balanced Scorecard to Work dan Strategy-Focused Organization (SFO) unit khusus yang bertanggung jawab
edisi Januari-Februari 1996 berjudul Us- sebagai organisasi-organisasi yang ber- dalam pengelolaan strategi organisasi.

A
ing the Balanced Scorecard as a Stra- hasil menciptakan kinerja tinggi secara Gagasan OSM muncul pada tahun 2004,
pa yang terjadi jika kinerja dipimpin. Penggantian pimpinan puncak meraih hasil yang diharapkan. setelah Balanced Scorecard Collabora-
tegic Management System. Setelah itu berkelanjutan. Strategi, menurut Kaplan
korporasi terus meleset dari harus dibarengi dengan kemampuan Majalah Fortune yang secara tive (organisasi berisi para
lahirlah metodologi Balanced
target yang telah ditetap- mengelola strategi dan kinerja yang kontinu mengkaji hal ini, mendapatkan ahli Balanced Scorecard
kan? Salah satu yang paling lebih baik. kenyataan bahwa isu terbesar dalam
Scorecard yang dipilih menjadi
judul dari buku pertama Ka-
Strategi memang menjadi kunci yang didirikan oleh Kaplan
umum, Chief Executive Of- Strategi memang menjadi kunci mengelola organisasi di dunia adalah dan Norton) membuat Action
plan dan Norton terbit 1996.
ficer (CEO) perusahaan tersebut diganti. sukses sebuah organisasi. Pemilihan eksekusi strategi. Hasil survei pertama
Buku tersebut diterjemahkan sukses sebuah organisasi. Pemi- Working Group (AWG) yang
Ini mirip dengan klub sepakbola yang atau perumusan strategi yang tepat tentang masalah strategi ini tahun 2002 melibatkan 12 perusahaan
ke dalam puluhan bahasa
gagal mencapai target, maka yang per- merupakan prasyarat untuk sukses. menunjukkan, lebih dari 90% organisasi
di dunia. Wajar jika Harvard lihan atau perumusan strategi terkemuka dunia, yang juga
tama diganti adalah pelatihnya. Tetapi, Namun, yang lebih penting, adalah di dunia gagal dalam mengeksekusi masuk dalam daftar Bal-
Business Review menyebut
gonta-ganti CEO dari sebuah perusahaan implementasi atau eksekusi strategi strategi. Tingkat kegagalan eksekusi
Balanced Scorecard sebagai yang tepat merupakan prasyarat anced Scorecard Hall of
atau pelatih dari sebuah klub sepakbola tersebut. Yakni, bagaimana mengopera- strategi tersebut memang menurun Fame. Dalam diskusi terung-
salah satu the most important
tidaklah menjamin adanya perbaikan
kinerja organisasi atau klub yang
sionalkan strategi tersebut secara detil
dan terukur dalam organisasi untuk
akhir-akhir ini, tetapi Fortune mencatat
persoalan eksekusi strategi tetap
management practices of untuk sukses. kap, perusahaan multinasion-
the past 75 years. Dampak al tersebut membentuk unit

12 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 13
Cover Story Cover Story

kecil yang khusus bertugas mengawasi dan individu dalam organisasi bekerja (SDM) diserahi tugas mengkoordinasi- organisasi. eksekusi strategi. Maka, penting bagi
berbagai proses yang dibutuhkan untuk secara bersama-sama - dengan ukuran kan manajemen kinerja bersama-sama Hendry, Bradley & Perkins (1997) jajaran pimpinan organisasi untuk
eksekusi strategi organisasi. keberhasilan yang terdefinisikan secara dengan unit Corporate Planning dan mendefinisikan manajemen kinerja memberi perhatian serius kepada sistem
Organisasi-organisasi yang menerap- jelas dan terukur – untuk mendukung unit lain yang dirasa perlu. Sementara sebagai pendekatan sistematis untuk manajemen kinerja organisasi yang
kan Balanced Scorecard biasanya akan pencapaian sasaran strategik (strategic pengelolaan sistem manajemen kinerja meningkatkan kinerja individu dan unit mere­ka pimpin. Selain berdampak sa­
melengkapi implementasinya dengan objective) dan target kinerja korporat. tradisional dilakukan terutama oleh unit kerja dalam rangka pencapaian sasaran ngat besar terhadap peningkatan kinerja
membangun unit OSM. Unit ini sangat Setiap orang dalam organisasi memiliki manajemen SDM (lihat Tabel). organisasi. Walters (1995) mendefinisi- organisasi, kelompok, dan individu,
penting terutama untuk memantau, tanggung jawab dan kontribusi yang kan manajemen kinerja sebagai segala sistem manajemen kinerja yang baik
menganalisa, membuat laporan dan jelas dalam mewujudkan strategi organ- Esensi sistem manajemen kinerja sesuatu mengenai pengarahan dan membantu manajer mengelola kinerja
masukan tentang kinerja dari seluruh isasi sesuai jabatan dan bidang tugas Perbedaan SPM dan sistem mana- pemberian dukungan terhadap karyawan jajarannya, memotivasi, mengembang-
unit dalam organisasi untuk keperluan masing-masing. jemen kinerja tradisional sebenarnya agar bekerja seefektif dan seefisien kan, mendayagunakan potensi se­tiap
pengambilan keputusan oleh CEO. Di SPM jelas berbeda dengan sistem muncul lebih kepada proses pembangun- mungkin dalam rangka memenuhi orang, dan menciptakan iklim kerja
level negara pun, organisasi semacam manajemen kinerja organisasi tradisio­ annya, bukan pada filosofi yang men- kebutuhan organisasi. Jelas di sini, yang adil dan kompetitif. Pada akhirnya,
ini juga ada di sejumlah negara maju. strategi, sebagai bagian dari Balanced nal. Perbedaannya, bahkan, sangat fun- dasarinya. Kalau kita perhatikan definisi manajemen kinerja adalah tentang hasil, sistem manajemen kinerja tersebut akan
Unit khusus ini mengelola operasion- Scorecard, pada dasarnya merupakan damental. SPM merupakan alat eksekusi sistem manajemen kinerja dari berba- dan hasil tersebut jelas terkait dengan menghantarkan organisasi untuk men-
alisasi strategi nasional, termasuk kerangka dari sistem manajemen kinerja strategi, visi, dan misi organisasi; diba­ gai pakar, termasuk ahli manajemen sasaran organisasi. jadi pemimpin pasar yang tangguh. n
pembangunan, seperti yang ingin di- strategik (strategic performance manage- ngun top-down; membantu jajaran ekse- SDM, semuanya menekankan bahwa Sekali lagi, isu utama dalam sistem
emban oleh UKP4 pimpinan Dr. Kuntoro ment) korporasi, yang kemudian diturun­ kutif puncak mengelola kinerja; menjadi sistem manajemen kinerja dibangun manajemen kinerja adalah bagaimana
Mangkusubroto. kan menjadi sistem manajemen kinerja tanggung jawab bersama atasan dan untuk mewujudkan tujuan atau sasaran sistem tersebut dibangun sebagai alat
Pemikiran Kaplan dan Norton yang unit fungsional dan Strategic Business bawahan; dan sebagainya. Sedangkan

Kegagalan
sangat intens terhadap manajemen Unit (SBU) hingga level individu karya­ sistem manajemen kinerja tradisional
strategi organisasi ini mendapat pujian wan. SPM merupakan sistem manaje- cenderung berbeda : dibangun sebagai
dari Renee Mauborgne, penulis buku men kinerja organisasi hingga individu alat evaluasi kinerja yang tidak memiliki
laris Blue Ocean Strategy bersama den- karyawan berbasis strategi organisasi, kaitan langsung kepada strategi, visi,

Sistem Manajemen Kinerja


gan Prof. Kim. “Kaplan dan Norton meru- bersifat top-down, dan diturunkan secara dan misi organisasi; dibangun di level
muskan sebuah sistem manajemen yang selaras untuk menciptakan keselarasan unit; membantu atasan melakukan
lengkap dan rinci untuk menggerakkan strategik secara total (total strategic penilaian kinerja; atasan lebih banyak
strategi sampai kepada pelaksanaan di alingment) dalam organisasi. mengarahkan bawahan; dan sebagainya.
tingkat akar rumput,” tukasnya. SPM menjadi pilar manajemen Operasionalisasi SPM dan sistem
organisasi, yang dimulai dengan pem- manajemen kinerja tradisional juga
Sistem manajemen kinerja korporasi dibangun seyo­ gan bersama dalam penilaian kinerja,
jelas saja pelaksanaan penilaian kinerja
Strategic Performance Manage- bentukan sistem manajemen kinerja berbeda. SPM merupakan tanggung gyanya memperhatikan dua isu utama: cascading menjadi tidak mudah.
ment (SPM) vs. Traditional System korporat dan diturunkan ke unit-unit jawab Dewan Direksi dan seluruh dan alignment. Dua hal tersebut memberi jaminan Masalah lain adalah kerancuan
Aspek perencanaan strategi yang lebih rendah hingga individu karyawan. pimpinan unit dalam organisasi, di mana antara kinerja dan kompetensi di dalam
menyatu dengan aspek eksekusi Dengan menerapkan SPM, semua unit unit manajemen sumberdaya manusia untuk terciptanya organisasi berkinerja tinggi secara penilaian kinerja. Banyak perusahaan
berkelanjutan. dan para eksekutif human capital yang
No Strategic Performance Management Sistem Manajemen Kinerja Tradisional

P
masih mencampur-adukkan kedua hal
1 Dibangun berdasarkan strategi organisasi Tidak dibangun berdasarkan strategi organisasi ertanyaan tentang seberapa merupakan pekerjaan yang seringkali tersebut dalam melakukan evaluasi ki­
2 Bersifat top-down dan selaras Tidak mesti top-down dan selaras efektif sistem manajemen menyakitkan bagi karyawan yang dinilai nerja sehingga terkesan sama. Padahal,
3 Dibuat untuk memastikan terwujudnya misi, visi, dan strategi Dibuat untuk dasar evaluasi kinerja kinerja yang diterapkan setiap maupun bagi atasan yang menilai. keduanya jelas berbeda. Kompetensi
organisasi selalu menjadi beban Kenapa? Banyak faktor penyebabnya. berada di balik kinerja. Kinerja adalah
organisasi
yang menggelayuti pikiran jajaran mana- Misalnya, soal kriteria sebagai dasar output dari kerja; kompetensi adalah
4 Alat manajemen mengelola kinerja Bagian dari subsistem manajemen SDM
jemen. Ada banyak hal yang menjadi penilaian kinerja. Sering terjadi, tidak keahlian dan pengetahuan yang dibutuh-
5 Sepenuhnya kuantitatif Terutama kualitatif, penggunaan rating dominan masalah umum dari sebuah sistem terdapat kesepakatan & kesepahaman kan bagi orang tersebut untuk berki­nerja.
6 Fokus bersama atasan-bawahan untuk peningkatan kinerja Fokus atasan untuk menilai kinerja bawahan manajemen kinerja korporasi. Masalah antara atasan dan bawahan tentang Pada praktiknya, tidak semua orang
7 Mengukur input, proses, output dan outcome Mengukur input, proses, dan output umum tersebut biasanya terkait dengan rencana kinerja pada awal tahun. Ini yang memiliki kompetensi tinggi mampu
8 Evaluasi kinerja dua arah (supportive) Evaluasi kinerja searah (directive) proses dan hasil penilaian kinerja korpo- semacam kontrak kinerja, yang kemudi- menunjukkan kinerja yang tinggi. Ukuran
9 Hasil penilaian kinerja unit dan individu selaras dengan kinerja Hasil penilaian kinerja unit dan individu sering rasi, unit maupun individu karyawan. an menjadi dasar penilaian kinerja. Oleh kinerja biasanya lebih mudah untuk
Pertama, proses penilaian kinerja karena tidak ada yang menjadi pegan- dipahami, dijalankan, dan diukur karena
korporat tidak selaras dengan kinerja korporat

14 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 15
Cover Story Cover Story

mencapai target ataupun Indicator (KPI) yang selaras dengan hal-hal yang penting dan strategis bagi kontrak kinerja (performance contract) dengan aspek eksekusi target kinerja.
tidak bertumbuh secepat strategi organi­sasi harus menjadi organisasi. Sebagai misal, anggaran individu tersebut. Lajimnya, kontrak Monitoring bertujuan untuk mendapat-
hasil penilaian kinerja unit fondasi dari sistem manajemen kinerja tidak dikaitkan dengan strategi organisa- kinerja sudah disepakati awal tahun kan hasil pencapaian target kinerja, se-
atau individu karyawan korporasi. Untuk bisa menyusun KPI si sehingga menghasilkan pemborosan oleh perusahaan dengan setiap individu dangkan review memberikan penilaian,
tersebut. Akibatnya, hasil yang selaras dengan strategi organisasi, sumberdaya. Berdasarkan survei, sekitar untuk menjadi dasar manajemen dan rekomendasi, dan masukan terhadap
penilaian kinerja unit atau Prof. Kaplan dan Dr. Norton mewajibkan 60% dari organisasi tidak mengaitkan evaluasi kinerja. Jika seseorang ingin di-
pencapaian target kinerja. Organisasi
individu tersebut tidak organisasi untuk pertama kali menyusun anggaran kepada strategi perusahaan. anggap berhasil, maka dia harus mampu
yang maju melaksanakan review kinerja
otomatis menjadi hasil Peta Strategi (Strategy Map), sebuah 4. Hambatan Manajemen mencapai dan melampaui target kinerja
gambaran visual tentang penciptaan (Management Barrier) yang tertera dalam kontrak kinerjanya. dalam siklus yang lebih pendek, tidak
akhir penilai­an kinerja
yang bersangkutan. nilai organisasi (value creating chain). Hambatan juga berasal dari manaje- lagi sekali setahun, bahkan menjadi se-
Banyak perusahaan Peta Strategi berisikan hipotesa rangkai­ men itu sendiri karena terlalu sedikit Performance Management Cycle tiap tiga bulan sekali (triwulanan). Pada
yang membuat forum an strategi yang memiliki hubungan menhabiskan waktu untuk membahas Apabila sistem manajemen kinerja beberapa jabatan/unit, review kinerja
bersifat kuantitatif. Tidak demikian khusus untuk membahas sebab-akibat (cause-effect relationship) strategi organisasi dan terlalu banyak korporasi menggunakan pendekatan dilakukan setiap bulan.
halnya dengan ukuran kompetensi, hasil penilaian kinerja dari individu yang dalam rangka mengkonversikan intangi- menghabiskan waktu pada pembuatan Peta Strategi dan KPI – dua alat bantu Review kinerja dengan siklus yang
biasanya organisasi lebih suka membuat tergolong berkinerja tinggi (ekselen). ble asset (SDM) menjadi tangible asset keputusan yang sifatnya taktis jangka utama sistem manajemen kinerja yang semakin pendek tersebut sejalan dengan
rating kompetensi. Dalam forum tersebut, pimpin­an unit (produk/jasa, penjualan, keuntungan, pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% diperkenalkan oleh Balanced Score- nafas dari sistem manajemen kinerja
Di sinilah pangkal mula perso- masing-masing harus bisa memberikan dan aspek finansial lainnya). dari tim eksekutif menghabiskan waktu card – maka siklus manajemen kinerja
strategik (Strategic Performance Man-
alannya. Sehebat apapun seorang penjelasan yang meyakinkan tentang kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk (performance management cycle) bisa
agement). Sistem manajemen kinerja
eksekutif menyusun rating kompetensi individu-individu dengan nilai kinerja Kegagalan Sistem mendiskusikan strategi organisasi. dijalankan dengan lebih mudah dan
tinggi dari unit mereka. Bagi yang tidak Manajemen Kinerja Pendekatan kuantitatif melalui KPI lebih objektif. Siklus tersebut terdiri yang baik bertujuan memacu setiap in-
dan melakukan evaluasi kompetensi
berdasarkan rating, tetap saja faktor bisa mempertahankan argumentasinya, Riset dari Balanced Scorecard Col- akan menghilangkan berbagai per- : Plan (rencanakan) – Execute (ek- dividu untuk berkinerja maksimal sesuai
subjektifitas sangat mewarnai hasil maka otomatis nama individu yang laborative, menunjukkan bahwa ada 4 masalahan dalam manajemen kinerja, sekusi) – Monitoring (pantau) – Review dengan target kinerja masing-masing.
penilaian kinerja. Sangat sulit bagi diusulkan untuk menda­patkan kinerja faktor penghambat suksesnya imple- sehingga indikator-indikator keber- (evaluasi). Siklus ini merupakan mata Pencapaian kinerja bawahan merupakan
atasan untuk bisa menjalankan evaluasi tinggi gugur. mentasi sistem manajemen kinerja yang hasilan yang bersifat kualitatif harus rantai yang tidak terputus, terjadi secara tanggung jawab bersama atasan dan
kinerja menggunakan pendekatan rating Apa yang dilakukan perusahaan den- terintegrasi: dicarikan indikator kuantitatif yang pa­ berkesinambungan. Sejak mulai tahapan bawahan. Hasil monitoring dan review
kompetensi secara efektif. Subjektifitas gan membentuk forum khusus pimpinan 1. Hambatan Visi (Vision Barrier) ling mendekati. Bukankah dalam bisnis eksekusi (mulai Januari sampai Desem- kinerja bulanan, misalnya, menjadi
tetap mewarnai hasil penilaian se- seperti di atas menunjukkan ketidakjela- Dalam praktik, tidak banyak orang berlaku adagium dalam organisasi, what ber), monitoring dan review berjalan
bahan diskusi positif atasan-bawahan
hingga menimbulkan ketidaknyamanan san dan ketidakefektifan sistem manaje- dalam organisasi yang memahami atau gets measured, gets done? Artinya, da- seiring.
untuk mencari solusi jika target kinerja
bagi yang menilai maupun yang dinilai. men kinerja korporasi. Ada ketidakper- mengerti visi dan strategi dari organisasi lam organisasi, setiap orang hanya bisa Dari satu bulan ke bulan berikutnya,
mereka. Berdasarkan survei, hanya seki- mengerjakan apa yang bisa diukur. monitoring dan review kinerja melekat tidak tercapai. Berbagai ide, taktik, dan
Selain juga tidak bebas dari faktor like cayaan kepada sistem dan pimpinan
dalam melakukan evaluasi kinerja yang tar 5% dari karyawan yang memahami Pada dataran individu, KPI mem- masukan positif bisa muncul berkat
dan dislike.
relatif bebas dari subjektifitas. visi dan strategi organisasi. bantu individu yang bersangkutan review kinerja semacam ini.
Evaluasi kinerja dan kompetensi
memiliki kegunaan yang berbeda. Evalu- Sistem manajemen kinerja korporasi 2. Hambatan Orang (People Barrier) untuk fokus bekerja dalam pencapa- Apabila sistem Dalam dataran yang lebih strategis,
asi kinerja bertujuan untuk mendapatkan yang efektif seharusnya bisa mengatasi Banyak orang dalam organisasi ian KPI dimaksud. Sehingga uraian manajemen kinerja review kinerja ini merupakan kesempat­
nilai kinerja sebagai dasar reward & masalah ini sejak awal. Dengan sistem memiliki tujuan yang tidak terkait pekerjaan yang selama ini dijelaskan an emas untuk mendapatkan masukan
punishment, sedangkan penilaian kom- yang tangguh, kalaupun perusahaan dengan strategi organisasi. Berdasarkan oleh job description menjadi tidak korporasi menggu­ dan umpan-balik eksekusi strategi di
membuat forum khusus rapat pimpinan survei, hanya sekitar 25% dari manajer penting lagi karena hanya memberikan
petensi ditujukan untuk menilai kese­
untuk membahas hasil evaluasi kin- yang memiliki insentif terkait dengan gambaran umum tentang uraian tugas
nakan pendekatan lapangan. Kesalahan strategi atau
suaian seseorang dengan jabatannya eksekusinya di lapangan memungkinkan
maupun sebagai dasar pengembangan erja, maka forum rapat tersebut hanya strategi perusahaan mereka. Artinya, individu sesuai jabatannya. KPI mena- Peta Strategi dan untuk dikoreksi jika kesalahan tersebut
kompetensi. menjadi ajang pengukuhan terhadap organisasi tidak menghubungkan penca- jamkan job description menjadi hasil
Kedua, sangat sering para CEO dan hasil evaluasi kinerja dan penentuan paian kinerja dengan sistem reward dan (kinerja) yang diharapkan dari individu KPI maka siklus diketahui sejak dini – katakanlah setelah
punishment. Akibatnya, karyawan tidak yang bersangkutan. Itu sebabnya, pada evaluasi kinerja dilakukan satu semester.
direksi mengeluhkan hasil penilaian tentang reward & punishment yang akan
diberlakukan. memiliki motivasi yang memadai untuk perusahaan-perusahaan yang maju,
manajemen kinerja Kalau review kinerja hanya dilakukan
kinerja (performance appraisal) unit dan
individu tidak nyambung atau selaras Kedua keluhan tentang sistem meningkatkan kinerja. job description langsung digantikan bisa dijalankan de­ sekali setahun, dan dilaksanakannya
dengan kinerja korporasi. Hal ini muncul manajemen kinerja dan evaluasi kinerja 3. Hambatan Sumberdaya dengan KPI. hanya pada akhir tahun, tentu upaya
saat unit atau individu meminta bonus di atas memang bersumber kepada (Resource Barrier) Setiap individu – sesuai jabatan- ngan lebih mudah memperbaiki pencapaian kinerja tidak
kinerja kepada manajemen puncak, lemahnya sistem manajemen kinerja Sumberdaya waktu, energi, dan
uang organisasi tidak dialokasikan pada
nya – akan memiliki satu atau lebih
KPI yang kemudian dijadikan sebagai
dan lebih objektif. bisa dilakukan lagi. Ibaratnya, nasi
sementara kinerja korporasi tidak korporasi. Penciptaan Key Performance sudah jadi bubur. n

16 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 17
Cover Story Cover Story

Supaya Sistem Manajemen


terus menerus), maka IPP tersebut misalnya Grade A, indeksnya lebih dari riil dalam organisasi. Hal ini akan
harus dikaitkan dengan sistem imbalan 90%, Grade B 80%-90%, dan seterus- mendorong seluruh karyawan berpacu
(remuneration atau reward & punish- nya. Sekaligus dengan besaran insentif meningkatkan kinerja secara individu

Kinerja ”Bunyi”
ment). Harus ada ganjaran bagi mereka dan bentuk-bentuk penghargaan lain dan unit. Agar upaya memacu kinerja
yang berhasil maupun gagal di dalam yang diberikan sesuai dengan Grading itu tidak bersifat ”saling sikut” dalam
mencapai target kinerja. Bentuknya, tersebut. organisasi, maka harus pula diba­ngun
selain dalam bentuk gaji dan bonus/ Misalnya, Grade A dapat bonus 4 sistem insentif yang bersifat tim bila-
insentif (monethary) juga bisa dalam bulan gaji; Grade B 2 bulan gaji, dan set- mana dikerjakan oleh tim.
bentuk pemberian penghargaan khusus, erusnya. Kemudian di akhir tahun, ketika Sekali lagi, tulisan ini memberi
Kegagalan sebuah sistem manajemen kinerja Indikator Kinerja Utama (IKU) bagi
pemberian program pendidikan, dan tutup buku, Performance Grading setiap kerangka praktikal bagi Anda dalam
setiap karyawan atau unit itu bisa
dalam mendorong perbaikan kinerja organisasi terdiri dari Indikator Input (sumberdaya
promosi jabatan di tahun berikutnya individu sudah bisa ditetapkan. Awal menjalankan roda organisasi secara
secara berkelanjutan juga disebabkan oleh tidak yang diperlukan menjalankan program/
(non-monethary). tahun depan, bila ada bonus/insentif, efektif. Implementasinya memang mu-
Untuk itu, biasanya organisasi bonus atau bentuk-bentuk penghargaan dah. Untuk implementasi yang sukses,
terhubungnya sistem tersebut dengan sistem dan kegiatan) dan Output (ke luaran dari
sejak awal sudah menyusun apa yang lainnya tersebut sudah bisa diberikan organisasi bisa juga menggunakan jasa
program/kegiatan tersebut), tetapi juga
praktik manajemen Human Capital lainnya. bisa berjalan lebih jauh berupa Indika-
disebut dengan Performance Grading. sesuai dengan grading setiap individu konsultan pendamping di dalam mem-
Isinya adalah kebijakan perusahaan dan kondisi perusahaan. bangun fondasi sistem yang integral dan
tor Outcome (hasil dari program/keg-

E
dengan individu tersebut (sehingga juga tentang penggolongan kinerja individu Begitulah seterusnya. Secara kontinu handal. Setelahnya, Anda bisa sempur-
fektifitas sebuah sistem manaje- iatan itu terha­dap pencapaian strategi
memuat pendekatan bottom up secara berdasarkan tingkat pencapaian target keterkaitan (linkage) ini dipelihara dan nakan bersama-sama dengan seluruh
men kinerja sangat ditentukan organisasi atau unit tempat mereka
parsial). IPP ini menjadi kesepakatan kinerjanya (IPP), yakni indeks pencapa- disempurnakan, sehingga dampak jajaran organisasi. n
pula oleh keterkaitannya dengan bekerja). Nah, untuk level korporat/
target kinerja yang harus dicapai oleh ian kinerja dibandingkan target kinerja: sistem manajemen kinerja benar-benar
sub-sistem manajemen sumber- organisasi, lajimnya indikator yang
daya manusia (SDM) lainnya. Sebagus sebuah unit atau setiap individu. diperlukan adalah Indikator Outcome,
apapun sistem manajemen kinerja Di dalam sebuah IPP yang baik dan yakni hasil dari serangkaian program/
Wawancara Bosowa mencoba mengimplementasikan

Bosowa Umbrella
korporasi, ia akan tidak efektif dalam benar, sebaiknya rencana kerja (Action kegiatan yang dijalankan organisasi sebuah management system yang dis-
jangka panjang jika capaian kinerja Plan) seyogyanya juga dimuat. Jadi, ada di dalam mewujudkan objektif strate- ebut dengan Bosowa Umbrella Manage-
setiap individu dalam organisasi tidak kesepakatan antara atasan dan bawa- giknya (sebagaimana termuat dalam ment System (BUMS). Sebuah manage-

Management System
terhubung dengan sistem dan praktik han tentang apa yang akan dilakukan Peta Strategi). ment system yang menjadi panduan dan
manajemen SDM organisasi, khususnya karyawan yang bersangkutan di dalam Pada saat IPP disusun dan dis- ‘way of life’ bagi Bosowa untuk men-
dengan program reward & punishment. mencapai target kinerja tersebut. Tidak epakati, maka pimpinan dan karyawan jalankan bisnisnya dalam upaya meraih

B
Tentu saja reward & punishment tidak mesti detil, namun yang pasti Rencana yang bersangkutan harus menyusun impian Bosowa Excellence.
hanya soal besaran bonus dan kenaikan Kerja itu memberi arahan lebih tajam pula Rencana Pengembangan Individu osowa Group tumbuh dari perusahaan keluarga menjadi pe- BUMS merupakan sistem yang
gaji, tetapi juga dengan program peng- kepada karyawan atau Bagian dalam (Individual Development Plan/IDP), rusahaan profesional dengan mengimplementasikan Bosowa mengkombinasikan bagaimana as-
hargaan lainnya, seperti promosi/demo- mewujudkan target kinerja. yakni program pelatihan/pendidikan pek Business dan People yang dijaga
Umbrella Management System (BUMS) di mana aspek business
si, hak untuk mengikuti pelatihan dan Apa yang disebut dengan KPI atau yang dibutuhkan si karyawan keseimbangannya diterapkan secara
dan people dijaga seimbang dan diterapkan secara ekselen. excellence. Dimana di dalam aspek
pendidikan tertentu, dan sebagainya. agar ia bisa mewujudkan target
Ketika Key Performance Indi- kinerja tersebut secara baik. Bahkan, menurut Cahyo Winarto, Direktur Human Capital Bosowa Business-nya sendiri terdiri dari Strate-
cator (KPI) sudah disusun secara Program pelatihan tersebut bisa Group, Bosowa memiliki unit Corporate Office Of Strategic Management gic Excellence dan Operational Excel-
benar, baik untuk level unit maupun berbentuk hard (technical) compe- (COSM) di tingkat grup dalam merumuskan strategi. Berikut petikan lence. Strategic Excellence merupakan
individu, maka pada setiap akhir tence, tetapi juga bisa aspek soft wawancara Human Capital Journal dengan eksekutif yang lama berkarir perpaduan dari policy management yang
tahun atau awal tahun depan, setiap competence macam motivasi, di Astra Group tersebut: merupakan cara bagaimana “Strategic
bagian atau individu akan memiliki pengambilan keputusan, dan se- Intent” Bosowa diformulasikan serta
apa yang disebut dengan Rencana jenisnya. Kalau ada assessment Bagaimana prinsip-prinsip dasar nitas dari struktur SDM-nya. Perlahan dikembangkan, dan strategic initiative
Kinerja Tahunan Individu (Individual kompetensi, maka IDP bertujuan Corporate Performance Manage- tapi pasti pada tahun 2006, program management yang merupakan bagaima-
Performance Plan/IPP) atau kon- untuk mengisi gap kompetensi ment Sistem (CPMS) yang diterap- transformasi mulai digulirkan menandai na inisitaif-inisiatif setiap strategi di
trak kinerja. IPP lajimnya disusun karyawan di dalam mencapai kan Bosowa? estafet kepemimpinan dari generasi rencanakan serta direview.
berdasarkan pendekatan top-down target kinerjanya. Bosowa tumbuh dari sebuah konsep pendiri kepada generasi penerus (suc- Sedangkan Operational Excellence
dengan menjabarkannya dari Peta Agar sebuah sistem manaje- perusahaan keluarga (family business) cessor) dengan kombinasi bergabungnya dalam aspek bisnis merupakan cara
Strategi Korporat dan Unit, namun men kinerja ”bunyi” (baca: efektif yang memiliki karakter yang kuat akan professional yang mewarnai jajaran bagaimana Bosowa merumuskan pe-
dengan interaksi cukup intens mendorong perbaikan kinerja nilai-nilai kekeluargaan dan homoge- executive level. Sejak saat itu juga rencanaan (di dalamnya terdapat target-

18 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 19
Cover Story Cover Story

target bisnis) kemudian bagaimana tangan antara Pimpinan Anak Dapat disimpulkan disini bahwa kerja dalam upaya mencapai Result Area memadukan 3 C, yaitu :
pelaksanaan atas perencanaan Perusahaan dengan Pimpinan Grup CPMS adalah sistem pengelolaan kinerja tersebut, dalam hal ini tertib dengan • CLARITY, memiliki Strategic Intent
tersebut, lalu dilakukan monitoring Bisnis. Juga tanda tangan antara perusahaan terintegrasi dan kolektif, PDCA. Disamping itu juga melalui Inter- yang dipahami, diyakini dan dihayati
dan selanjutnya terus dilakukan Presiden Direktur dengan Pimpinan dalam hal ini di tingkat kor­porasi di Boso- nal Audit, dilakukan pengecekan apakah untuk dapat diimplementasikan. Setelah
improvisasi, dimana keseluruhan Grup Bisnis untuk Sasaran Kerja wa, diawali dengan disusunnya Bosowa mereka disiplin dalam implementasi SOP. itu wajib disosialisasikan keseluruh
proses ini sering disebut dengan Kolektif dari setiap Grup Bisnis. Strategic Intent, yang diikuti oleh seluruh 3) Strategic Program, menilai jajaran dan individu, agar semua menjadi
PDCA terintegrasi. Ada dua cara Sasaran Kerja ini dijadikan kontrak unit bisnisnya di dalam menyusun apakah mereka melakukan program yang jelas dan bersedia memberikan kontri-
yang dilakukan yaitu membuat one- kerja satu tahun antar kedua belah Perencanaan Bisnis dan Sasaran Kerja 1 strategik yaitu inisiatif dalam melakukan busi optimal dalam upaya menerapkan
year target management dan today’s pihak yang menanda tangani, dan tahunnya (harus align dengan Strategic inovasi dan improvement (pembenahan) Strategic Intent
result management. hasil pencapaiannya akan merupa- Intent). Melalui ‘regular review’ yang Ketiga bagian ini diberikan bobot, • COMMITMENT, menjunjung tinggi,
Sementara itu untuk aspek kan penilaian kinerja dari individu pada akhirnya di penghujung tahun akan dan untuk area result mempunyai bobot memiliki kesungguhan hati dan ketaatan
People merupakan kombinasi yang membuatnya. dilakukan penilaian atas kinerja setiap terbesar. Setiap target yang memiliki KPI atas Corporate Value, Kebijakan, Sistem
dari Organization Excellence dan 6. Dalam hal pemantauan unit bisnis dengan cara membandingkan dan disepakati untuk diraih dalam kurun & Prosedur, serta Aturan Main yang telah
Managing People at Work. Untuk dan review setiap bulannya tetap antara ‘plan’ versus ‘actual’. waktu satu tahun, akan dinilai pencapai- digariskan (walk the talk), yang diyakini
membuat organisasi excellence dalam fasilitasi COSM, yang diatur Keterkaitannya jelas sangat erat, annya di akhir tahun. Kesenjangan antara dan diwujudkan ke dalam perilaku seh-
maka strategi yang dilakukan terus dalam agenda ‘monthly review’ antara kelengkapan implementasi Stra- plan versus astual ini yang akan menen- ingga Strategic Intent tercapai.
adalah organization development (antara Pimpinan Grup Bisnis tegic Intent secara terintegrasi dengan tukan kinerja perusahaan. • CONSISTENT, penerapan PDCA ini
pada President Director. Salah satu tugas
dan leader’s development. Sedangkan dengan Pimpinan Anak Perusahaan- CPMS, bahkan lebih dari itu bahwa hasil Apa kunci sukses untuk mengop- tiada masa akhirnya, selalu berlangsung
utama COSM adalah melakukan fasilitasi
untuk bagaimana mangatur SDM dapat nya), juga ‘quartely review’ (antara BOD akhir dari CPMS tersebut tidak hanya erasional CPMS tersebut? selama perusahaan tersebut ada (axist).
dirumuskannya ‘strategic intent’.
bekerja (Managing People at Work) yang dengan Pimpinan Grup Bisnis lengkap sekedar dapat diketahuinya kinerja Ada beberapa hal yang harus dilaku- Untuk itu harus berkesinambungan
2. Hasil akhir dari ‘Strategic Intent’
dilakukan disini adalah dibuatkannya in- dengan Anak Perusahaan). Pada saat di- perusanaan, tetapi juga sampai pada kan agar CPMS sebagai management dalam melakukan PDCA dan juga selalu
adalah terdiri dari Misi, Visi, Strategy
dividual performance enhancement yang lakukannya review ini digunakan formu- diketahuinya kinerja setiap individu di system sukses dilaksanakan di Bosowa menegakkan komitmen.
dan Corporate Value. Proses perumusan-
terintegrasi dengan Corporate Manage- lir Problem Identification and Corrective perusahaan tersebut yang align dengan adalah: 3) Diberlakukan Reward and Punish-
nya melalui workshop yang dihadiri oleh
ment Performance Systems. Action (PICA), untuk dapat diketahuinya Strategic Intent. 1) Harus mempunyai badan, dalam ment bagi semua pihak dalam upaya
Board of Director (BOD) dan Pimpinan
Apa metodologi utama yang di- sejak dini akar permasalahannya dalam Bagaimana hasil dari implemen- hal ini semacam COSM yang langsung memberikan motivasi kerja ke arah
Grup Bisnis. Untuk selanjutnya dilakukan
gunakan untuk membangun CPMS? upaya mencapai setiap sasaran dan di- tasi CPMS, khususnya terhadap dibawah kendali President Director, produktivitas optimal, dan disamping itu
sosialisasi ke seluruh pimpinan teras
Perlu dijelaskan terlebih dahulu carikannya jalan keluar untuk mengatasi pencapaian target kinerja korporat? berperan sebagai fasilitator dalam juga memberikan kesempatan bagi ‘tal-
Anak Perusahaan.
bahwa Bosowa merupakan perusahaan permasalahan tersebut. Hasil akhir dari implementasi CPMS melakukan PDCA yaitu diawali dengan ent’ untuk melakukan inovasi.
3. Selanjutnya setiap Anak Perusa-
corporasi yang di dalamnya terdiri dari 7. Pada akhirnya, di bulan Desember telah diuraikan diatas. Namun untuk dirumuskannya Strategic Intent, peman- Bagaimana unit manajemen SDM
haan di bawah Pimpinan Grup Bisnis
beberapa bidang usaha, dikelompokkan dilakukan penilaian akhir dari Sasaran lebih jelasnya bahwa Sasaran Kerja tauan dalam implementasi dan melaku- mendukung keberhasilan operasion-
masing-masing, diwajibkan menyusun
ke dalam group masing-masing dengan Kerja tersebut, yang membandingkan tersebut dikelompokkan ke dalam 3 kan penilaian atas hasil pencapaiannya. alisasi CPMS?
Perencanaan Bisnis berikut Sasaran
sejumlah anak perusahaannya, dan ‘plan’ versus ‘actual’. Kesenjangan bagian besar yang akan dinilai, yaitu ; 2) Perusahaan harus disiplin dalam Di dalam konteks Manajemen SDM,
Kerja untuk periode satu tahunnya (misal
keseluruhannya dikendalikan secara antara keduanya yang akan menentukan 1) Result Area, yang dibagi salah satu peran pentingnya adalah
2011), yang harus ‘align’ (searah) dengan
strategik oleh kantor pusat. Dengan penilaian kinerja Anak Perusahaan, lagi ke dalam 4 perspektif, yaitu melakukan Performance Management,
Strategic Intent.
demikian definisi CPMS dalam konteks
4. Perencanaan Bisnis tersebut
untuk kemudian yang secara kolektif Finance, Customer, Internal Proc- HR bukan merupa- sehingga pada umumnya di sejumlah
perusahaan seperti Bosowa ini adalah akan menentukan kinerja Grup Bisnis cess dan Learning & Growth. Setiap perusahaan menempatkan COSM di
dipresentasikan di forum BOD (bottom
Corporate Performance Management
up) untuk diperoleh kesepakatan dan
dan Corporasi. perspektif mempunyai ukuran Key kan ‘cost center’, se­ organisasi pada unit kerja Human Re-
Systems (sistem pengelolaan kinerja 8. Untuk bagian yang lebih kecil lagi, Performance Indicator (KPI). Ke- sources. Ditetapkan demikian sebagai
persetujuan, yang pada kesempatan ini
corporasi)
CPMS terkandung dalam BUMS
masih dimungkinkan terjadinya nego-
Sasaran Kerja setiap Anak Perusahaan,
juga dijadikan sumber atas disusun-
empat perspektif ini membuktikan
bahwa di dalam mengelola bisnis
hingga HR lebih diang- bukti bahwa HR bukan merupakan ‘cost
center’, sehingga HR lebih dianggap
siasi atas sejumlah sasaran berdasarkan
yaitu pada bagian Strategic Excellence
dan Operating Excellence. Jadi mem-
berbagai pertimbangan.
nya Perencanaan Kegiatan (Activity
Plan) bagi setiap individu yang bekerja
secara optimal, harus memadukan
keseimbang­an antara 3 P, yaitu
gap sebagai ‘asset’ sebagai ‘asset’ yang berperan lebih
kepada ‘Strategic partner’ bagi CEO.
5. Setelah seluruh Perencanaan Bis-
bentuk CPMS disini melalui mekanisme
sebagai berikut ;
nis disetujui, pada awal tahun dilakukan
di Anak Perusahaan tersebut. Dengan
demikian penilaian kinerja mereka akan
PROFIT yang diraih, bagaimana
PROCCESS dalam implementasi
yang berperan lebih Di Bosowa, COSM menjadi tanggung
jawab dan dirangkap oleh Corporate HR,
‘kick off’ meeting sebagai pernyataan
1. Di tingkat corporasi dibentuk suatu
unit kerja yang dikenal dengan Corpo-
komitmen bersama bahwa Perencanaan
ditentukan oleh hasil yang diraih mereka
masing-masing.
bisnis, dan juga perolehan serta
pengembangan PEOPLE,
kepada ‘Strategic part- dengan demikian keberhasilan CPMS
di Bosowa sangat ditentukan kontribusi
Bisnis tersebut siap dilaksanakan. Disini
rate Office Of Strategic Management
(COSM), bertanggung jawab langsung
pula pada masing-masing Perencanaan
Bagaimana keterkaitan Strategic
Plan, visi, dan misi dengan CPMS?
2) Proccess Area, dikaitkan
dengan bagaimana cara setiap unit
ner’ bagi CEO. Corporate HR. n
Bisnis tersebut, dibubuhkan tanda

20 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 21
Periscope Periscope

SCBHRM ®
kegagalan penerapan, kita langsung dalam CBHRM sering kurang dipahami
menuding konsepnya yang keliru atau secara utuh.
lemah lalu mencari-cari pendekatan 2. Ketidak/kurangsiapan sistem
baru yang dianggap lebih pas. dan kebijakan organisasi dalam
Hal ini pernah terjadi dengan kon- proses penerapan CBHRM. Bisa jadi
sep Merit System yang sangat populer pemahaman terhadap pendekatan ini

Solusi Untuk Menyelaraskan pada pertengahan tahun ‘80an sampai


awal ‘90an. Konsep ini pada awalnya
dianggap unggul dalam mengoptimal-
cukup baik, namun sistem dan kebi-
jakan internal di dalam organisasi yang
merupakan prasyarat untuk menjalankan

Strategi Bisnis Dengan Kompetensi kan pengelolaan dan pengembangan


SDM. Semua organisasi, baik swasta,
BUMN maupun instansi Pemerintah
konsep ‘coba-coba’ ini.
Kembali kepada pertanyaan-pertan-
CBHRM belum disiapkan. Perangkat
sistem dan kebijakan yang kurang men-
dukung kebanyakan adalah yang terkait
berlomba-lomba untuk menerapkan yaan di atas berdasarkan pengalaman di dengan sistem manajemen dan kebijakan
(Bagian I dari 2 tulisan) Merit System. Namun apa yang terjadi? lapangan, kegagalan dalam menerapkan anggaran.
Hanya sedikit dari organisasi tersebut CBHRM ternyata bukanlah disebabkan 3. Tidak ada/kurangnya komit-
Mengapa Organisasi Kesulitan tan jabatan seperti tingkat pendidikan Namun demikian, konsep yang san- yang mampu menerapkan dan melaksan- karena konsepnya yang terlalu teoritis men dari top management. Kegagalan
Menerapkan CBHRM ? dan pengalaman kerja, atau tingkat usia. gat menarik dan kelihatannya sederhana akannya dengan layak, sebagian besar atau salah tempat (misplace) mengingat penerapan di hampir semua konsep/
Pendekatan CBHRM dianggap mudah ini ternyata aplikasinya tidak semudah mandeg di tengah jalan. Lantas banyak konsep pendekatan ini telah melalui pendekatan termasuk CBHRM ada-

P
endekatan CBHRM (Competency- dicerna oleh para praktisi SDM oleh yang dibayangkan. Banyak sekali organ- kalangan menilai konsep tersebut perjalanan yang cukup panjang untuk lah disebabkan oleh tidak ada atau
Based Human Resource Mana­ karena bersifat pragmatis dan menye- isasi yang gagal atau tidak tuntas dalam tidak ‘applicable’ dan bahkan ada yang
gement) telah sangat umum derhanakan aplikasi konsep-konsep menerapkannya, sehingga pendekatan menganggap tidak cocok diterapkan di
dikenal di banyak organisasi. manajemen SDM yang ada sebelumnya, ini menjadi meragukan bagi banyak Indonesia sehingga kemudian diting-
Pendekatan ini tidak lagi dianggap seba- sehingga dalam waktu singkat pendeka- pihak. Sementara itu, kekecewaan terh- galkan orang. Sesaat setelah itu muncul
gai tren namun telah dirasakan sebagai tan ini menjadi sangat populer. Dengan adap CBHRM melahirkan pula berbagai konsep alternatif yang disebut sebagai
kebutuhan dalam mengembangan SDM. kompetensi sebagai basis pengelo- alternatif pendekatan seperti Talent CBHRM, yang saat ini tengah meng-
Di Indonesia, CBHRM telah diperkenal- laan dan pengembangan SDM, para Management (David Watkins, 1998) atau hadapi keraguan yang sama dari para
kan sekitar dua dekade yang lalu ketika pengelola SDM menjadi mudah untuk SBHRM/Strength-based HR Manage- usernya. Bagaimana dengan konsep BSC
konsep Kompetensi mulai mewabah di memetakan kekuatan dan kelemahan ment (Marcus Buckingham, 2001) yang (Balanced Scorecard) dan Six Sigma ?
seluruh dunia. karyawannya sehingga berbagai program juga masih perlu dibuktikan keberhasilan Hampir sama nasibnya. Setelah dicoba
Baik organisasi bisnis maupun pengembangan pun dapat dengan mudah penerapannya. sana-sini tidak juga ‘bunyi’, lalu orang
nirlaba berduyun-duyun mengadop pula diciptakan. Apa kesulitan dalam menerapkan menganggap konsep-konsep terse-
konsep dan pendekatan ini yang CBHRM ini ? Dan apakah betul but tidak membumi, sulit diterapkan,
disebabkan antara lain karena pendekatan CBHRM sudah sehingga sebagian organisasi sekarang
“promosi” dari para konsultan obsolete (ketinggalan jaman) enggan bahkan alergi terhadapnya.
yang membawanya sedemikian CBHRM dianggap sebagai seperti yang dinyatakan banyak CBHRM barangkali bukan pendeka- mencapai tingkat keberhasilannya. kurangnya komitmen top management.
gencar sehingga Kompetensi orang belakangan ini ? tan yang sempurna, namun terlalu Beberapa faktor yang ditemukan di Sebagaimana konsep/pendekatan lain-
dan CBHRM dianggap sebagai suatu solusi final terhadap per- Sepanjang pengalaman dini pula jika tanpa memahami proses lapangan berkaitan dengan kegagalan nya, pelaksanaan CBHRM memerlukan
suatu solusi final terhadap per- penulis dalam menerapkan kerjanya secara utuh lantas kita menga- tersebut antara lain : keterlibatan dan dukungan dari top
masalahan SDM di organisasi masalahan SDM di organisasi CBHRM - baik sebagai praktisi takan CBHRM telah gagal diterapkan. 1. Pemahaman yang kurang management oleh karena program ini
yang telah berlangsung puluhan maupun konsultan, kesulitan Situasi seperti inilah yang membuat komprehensif dan kurang memadai tidak bersifat ‘silo’ (sektoral) akan tetap
tahun. Pendekatan ini memang yang telah berlangsung puluhan penerapan pendekatan ini nam- organisasi bingung dalam memilih dari para praktisi yang mendesain ‘thorough’ (menyeluruh) dimana setiap
merupakan paradigma baru paknya bukan semata-mata pendekatan yang dianggap cocok bagi pendekatan ini di dalam organisasi. unit/divisi harus terlibat. Pelibatan yang
yang menggantikan paradigma tahun. Pendekatan ini memang terletak pada kelemahan kon- mereka oleh karena begitu banyaknya Banyak praktisi maupun konsultan yang efektif adalah bila top management men-
lama dimana pengelolaan dan sep CBHRM itu sendiri, seperti ilmuwan dan konsultan yang “berjualan” mendesain aplikasi CBHRM tidak/ dukung penuh serta terlibat dalam proses
pengembangan SDM difokus- merupakan paradigma baru yang juga kesulitan pada penerapan konsep alternatif yang ujung-ujungnya kurang memiliki latar belakang penge- penerapan secara langsung. Pendekatan
kan pada pembentukan dan konsep manajemen SDM mencapai kegagalan yang sama. Dapat tahuan dan ketrampilan yang memadai CBHRM bukanlah hanya untuk kepent-
pengembangan kompetensi, menggantikan paradigma lama konvensional yang terdahulu. dibayangkan betapa besar pemborosan mengenai pendekatan tersebut, bahkan ingan unit SDM saja, akan tetapi untuk
bukan pada berbagai persyara- Terlalu gegabah bila terjadi anggaran organisasi untuk menerapkan Kompetensi sebagai konsep yang sentral seluruh unit dalam organisasi.

22 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 23
Tips
Periscope
Gambar 1.

bila merujuk pada perumusan Sasaran

4 Elemen Sistem Penilaian


Strategik. Banyak pengelola SDM me-
nyatakan bahwa mereka telah mene­
rapkan CBHRM di organisasinya, namun
kenyataannya mereka hanya sekedar
telah memiliki ‘Competency Library’
Kinerja yang Efektif
A
(Kamus Kompetensi) serta merumuskan gar sebuah program penilaian kinerja bekerja sebisa mungkin. Misalnya, penyelesaian sebuah proyek
persyaratan kompetensi untuk setiap secara efektif, sistem tersebut haruslah didesain spesifik dalam selang waktu tertentu. Untuk membantu
jabatan. Yang lebih memprihatinkan lagi untuk memberikan kepada karyawan tujuan yang karyawan mencapai target mereka, supervisor seyogyanya
Kamus Kompetensi diadopsi mentah- jelas dan melakukan penilaian kemajuan mereka secara menyediakan training tambahan atau dukungan lain yang
mentah dari pihak luar, tidak berdasarkan objektif. Program yang paling sukses biasanya mengkom- diperlukan. Target kinerja baru perlu dicatat, ditinjau
kebutuhan yang riil dari organisasi. binasikan 4 elemen berikut: secara regular, dan dimodifikasi di mana perlu.

1 3
4. Tidak adanya ‘strategic plan- pada dokumen strategik tersebut, atau Sehingga bisa dibayangkan bila banyak Umpan balik regular, informal, dari para supervisor. Rencana tindakan/kerja untuk memecahkan masalah
ning’ (perencanaan strategik) organ- dengan kata lain tidak ‘aligned´ dengan organisasi mengadop Kamus Kompetensi Evaluasi sekali setahun tentu tidak cukup. Karyawan kinerja atau disiplin. Rencana tindakan (Action
isasi. CBHRM mensyaratkan terumus- Perencanaan Strategik. Sehingga tidak yang sama keunikan organisasi menjadi seyogyanya mendapatkan masukan secara regular Plans) bisa sangat berguna ketika seorang karyawan
kannya ‘strategic planning’ organisasi mengherankan bila top management hilang oleh karena kompetensi yang dari supervisornya. Diskusi ini biasanya fokus pada objek- menghadapi masalah kinerja yang membutuhkan koreksi.
sebagai dasar pokok untuk menerapkan mempertanyakan kontribusi CBHRM bagi diterapkan seragam. Belum lagi Peren- tif kinerja hari-ke-hari ketimbang berkonsentrasi kepada Supervisor seyogyanya mengidentifikasi dan mendiskusi-
CBHRM. Faktor ini seringkali menjadi pencapaian sasaran organisasi. canaan Strategik sekedar dijadikan latar kesalahan atau kegagalan karyawan pada masa lalu. kan masalah-masalah dengan karyawan begitu hal itu
penyebab utama macetnya program belakang, bukan sebagai dasar/sumber Pendekatan macam ini mengharuskan supervisor untuk terjadi dan mengusulkan serangkaian tindakan yang bisa
CBHRM oleh karena top management CBHRM versus SCBHRM dalam penyusun­an kamus tersebut. mengamati dan mengevaluasi karyawan mereka secara meningkatkan kinerja. Rencana tersebut haruslah bersifat
tidak serius atau tidak menganggap pent- CBHRM bagaimanapun juga bukan- Praktek-praktek yang keliru tersebut detil mengungkap masalah sebenarnya, langkah-
ing merumuskan perencanaan strategik. lah konsep yang sepenuhnya sempurna. yang akhirnya menimbulkan citra buruk langkah di mana baik karyawan maupun supervisor
Barangkali faktor-faktor lain yang di atas Sebagaimana konsep dan pendekatan bagi CBHRM oleh karena pada akhirnya akan melaksanakannya untuk membantu memecah-
telah terpenuhi, namun top management manajemen lainnya, CBHRM pun tak manajemen puncak hanya akan melihat kan permasalahan, dan jadwal kapan hal itu akan
sering melupakan bahwa perumusan terlepas dari kelemahan atau keter- apa output akhir dari program ini, dan dilaksanakan. Karyawan seyogyanya memberikan
dan penetapan strategic planning batasan. Penerapan pendekatan ini seberapa jauh peran dan kontribusi masukan terhadap rencana tersebut dan berhak
adalah fundamen bagi pertumbuhan dan nampaknya memang tidak sesederhana program ini bagi peningkatan usaha mengusulkan perubahan. Sekali rencana tersebut
pengembangan organisasi. Hal ini lah yang dibayangkan orang. Faktor-faktor organisasi. disetujui, rencana tersebut seyogyanya ditinjau
yang menyebabkan meskipun CBHRM penyebab yang disebutkan di atas den- Secara generik skema CBHRM terli- ulang secara regular untuk meyakinkan bahwa
telah diterapkan namun tidak selaras gan jelas menunjukkan tidak mudahnya hat pada Gambar 1. karyawan mampu mengimplementasikannya secara
dengan sasaran strategik organisasi. menjalankan program ini. Namun sekali Pengkajian terhadap Visi, Misi, sukses.

4
Ujung-ujungnya, top management juga lagi, faktor-faktor tersebut juga amat Strategi, dan Sasaran organisasi (Peren- Tinjauan formal yang secara akurat men-
yang akhirnya mengeluh bahwa program berperanan dalam kegagalan penera- canaan Strategik) adalah langkah awal dokumentasikan “gambar besar”. Idealnya,
CBHRM adalah kemubaziran oleh karena pan konsep-konsep lainnya. Beberapa yang harus dilakukan dalam penerapan tinjauan formal ini dilakukan beberapa kali
tidak memberikan nilai tambah bagi manajer misalnya menyatakan keke- CBHRM, namun nampaknya segmen dalam setahun, kendatipun rapat informal diada-
organisasi. cewaan mereka terhadap BSC karena ini tidak terlalu dianggap serius oleh kan secara regular, Anda tetap bisa mengadakan
5. Program CBHRM yang disusun tidak ‘workable’ di organisasi mereka. banyak praktisi SDM, bahkan oleh para tinjauan tahunan atau setengah tahunan. Biasanya,
tidak selaras dengan Perencanaan Menurut mereka BSC terlalu teoritik dan konsultan yang mendesain CBHRM. regular dan untuk bekerja secara erat dengan setiap kary- hal itu dilakukan bukan mengatasi masalah kinerja yang
Strategik. Secara konseptual, pendekat­ mengasumsikan seluruh sistem manaje- Padahal pengkajian Strategic Planning awan sepanjang hal itu dibutuhkan. sedang berjalan. Karyawan seyogyanya sudah diberitahu-

2
an CBHRM harus merujuk pada Peren- men telah tersedia dan bekerja dengan merupakan premis dasar dalam proses Target kinerja yang disusun bersama oleh karyawan kan tentang hal ini selama diskusi informal berlangsung
canaan Strategik organisasi oleh karena baik. penyusunan CBHRM, dalam arti tidak dan supervisor. Target bisa saja bersifat jangka dan harus menindaklanjutinya dengan rencana tindakan
Competency Model yang merupakan Kesulitan atau lebih tepatnya mungkin merumuskan Core Competency pendek dan jangka panjang, serta bisa mencakup untuk mengkoreksinya. Bagaimanapun, tujuan dari diskusi-
grand design perumusan kompetensi kesalahan aplikasi CBHRM yang umum dan Competency Model tanpa rujukan berbagai jenis objektif, tergantung pada tanggung jawab diskusi informal adalah untuk mengkaji apakah target dan
harus dijabarkan dari Sasaran Strategik terjadi kebanyakan disebabkan oleh dari Strategic Planning. n karyawan saat ini dan aspirasi di masa depan. Kompetensi berbagai rencana tindakan sudah dilaksanakan dan untuk
yang tidak lain adalah merupakan output tidak terkaitnya program CBHRM yang (Bersambung) inti yang telah diidentifikasi seyogyakan dipergunakan menentukan pengembangan karir jika karyawan telah
dari Perencanaan Stratregik. Namun dirancang dengan sasaran-sasaran yang R. Chandra - Managing Consultant PT. untuk menetapkan tujuan/target kinerja di masa depan. melaksanakannya dengan benar. n
dalam prakteknya, perumusan Compe- ingin dicapai organisasi. Padahal secara Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate Tujuan/target haruslah spesifik dan bisa dikuantifikasikan
tency Model seringkali tidak merujuk konsep, CBHRM baru dapat disusun University)

24 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 25
Column : Leadership
Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

Kepemimpinan :
Arti, Makna dan Aplikasinya (Bagian 1 dari 5 tulisan)

L
eadership atau kepemimpinan, dalam is- untuk bersosialisasi. Dan setiap orang perlu untuk Proses pengembangan kompetensi kepemimpi- dipresentasikan di depan kelas. Seluruh contoh
tilah management sering disebut sebagai senantiasa bersosialisasi guna melangsungkan nan yang paling efektif ada pada kegiatan yang kerja kelompok dan presentasi tersebut merupa-
‘People Skill’ atau juga sering disebut se- kehidupannya dan mengembangkan karier atau dilakukan sehari-hari. Komunikasi, gesture, body kan bentuk pelatihan aktif pada beberapa elemen
bagai ‘Soft Skill’. Skill atau keterampilan penghasilannya. Kompetensi kepemimpinan tidak language, tindakan adalah merupakan pemben- utama kepemimpinan. Sedangkan kecenderungan
kepemimpinan berarti, kemampuan seseorang selalu diwujudkan dalam bentuk komunikasi, na- tukan kompetensi kepemimpinan setiap individu. pembelajaran di indonesia sangat pasif, mencatat
dalam mempengaruhi orang lain untuk menerima mun sangat banyak justru diwujudkan dalam ben- Pengembangan diri tersebut akan menjadi sangat atau sebatas menghafal, sehingga kepemimpinan
pendapatnya atau mengikuti tindakannya atau tuk tindakan atau perbuatan. efektif, bila diawali dan didasari oleh pemahaman murid tidak berkembang dengan baik.
melakukan hal pekerjaan yang dimaksudkan oleh Kita contohkan kemampuan mempengaruhi yang utuh dan baik terhadap seluruh elemen dan Demikian pula di tempat kerja di Indonesia.
seseorang tersebut. Adapun bentuk dan turunan atau kepemimpinan. Katakanlah ada seorang aspek dasar kepemimpin­an yang diperlukan. Sangat banyak para pimpinan atau manager yang
dari kegiatan ‘mempengaruhi’ adalah bermacam- pejabat atau manager yang memberikan suatu Yang menjadi pertanyaan bagi banyak orang menggunakan gaya kepemimpinan yang authora-
pekerjaan atau assignment ke- adalah, apakah kepemimpinan merupakan kom- tive atau otoriter untuk melakukan rangkaian ak-
pada stafnya, sesuai dengan petensi yang diperoleh dari bakat pembawaan tifitas yang sudah ditentukan. Bawahan dari se-
tugas dan fungsi staf tersebut. saja atau merupakan kompetensi yang terjadi ka­ orang pimpinan juga jarang memiliki kemampauan
Kemudian dalam memberikan rena dikembangkan? Jawabannya adalah, ‘kedua- yang memadai karena tidak diberdayakan. Kondisi
tugas tersebut, para staf yang duanya’. Seperti yang disampaikan di awal, bah- ini jelas tidak efektif, tidak mendidik dan akan ‘me-
mene­rima tugas nya merasa wa setiap orang memiliki bakat atau kemampuan matikan’ kepemimpinan jajaran di bawahnya. Den-
tidak senang dengan cara dalam kepemimpinan. Bakat tersebut berkembang gan kondisi tersebut bila terjadi pergantian pimpi-
mana­gernya memberikan tu- sejalan dengan kegiatan yang dilakukan sehari- nan dari bawah, maka gaya kepemimpinan seperti
gas. Namun para staf terpaksa hari. Seseorang anak yang misalnya dibesarkan itu akan terus berulang, meskipun pemimpinnya
melakukan dan menyelesaikan dilingkungan dimana orang tuanya adalah seorang telah berganti. Memang bisa dimengerti, bahwa
tugas yang diberi­kannya itu pimpinan suatu organisasi, dan anaknya sering di- gaya kepemimpinan demikian adalah serupa den-
karena tidak bisa menolak tun- ajak atau dilibatkan dalam kegiatan orang tuanya gan gaya kepemimpin­an dalam kerajaan yang di-
tutan managernya. Sehingga tersebut, maka tanpa disadari, sang anak akan lakukan oleh seorang raja dan patihnya. Mungin
para staf melakukan pekerjaan- mencontoh beberapa tindakan atau komunikasi karena di Indonesia pada awalnya terdiri dari
nya dengan ala kadarnya. Maka sang ayah terhadap anggota timnya. Dengan de- beberapa kerajaan, maka gaya kepemimpinan
boleh dikatakan, sang manager mikian, maka kepemimpinan sang anak tersebut demikian masih sangat kental hingga sekarang.
kurang memiliki kompetensi akan bisa jauh lebih baik dibandingkan dengan Warisan kepemimpinan yang berasal dari jaman
kepemimpinan sebagai manager temannya yang tidak mendapatkan kesempatan Majapahit tersebut harus segera diputus. Artinya
atau kompetensi kepemimpinan yang sama. di masyarakat Indonesia, khususnya para pimpi-
nya masih rendah. Sang mana­ Kemampuan kepemimpinannya itu akan bisa nan harus menyadari hal tersebut. Mereka harus
macam, seperti: memberi delegasi, menjual ide ger hanya menggunakan ‘positional power’ terh- jauh berkembang lebih baik lagi, bilamana sang mulai mengembangkan kompetensi kepemimpi-
atau menjual konsep, memicu semangat kerja, adap stafnya, karena ‘personal power’ dalam ben- anak diberikan bimbingan yang terarah dan disa- nan dan juga mulai memimpin dengan cara men-
memotivasi, membujuk, menginspirasi, melaku- tuk kepemimpinannya rendah. Maka produktifitas dari oleh dirinya sendiri. Bimbingan tersebut akan ciptakan dan mengembangkan kepemimpinan ja-
kan negosiasi, menyelesaikan konflik, memeca- di unit kerjanya akan cenderung rendah atau tidak sangat baik bila dilakukan di waktu sekolah dan di jaran bawahan. Untuk itu, maka kita semua harus
han masalah, mengambil keputusan, dan masih akan maksimal. rumah. Permasalahannya, sistem pendidikan di In- memahami langkah apa yang harus dilakukan un-
banyak lainnya. Dalam perkembangannya, setiap orang akan donesia, mulai TK hingga Perguruan Tinggi, relatif tuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan
Setiap orang atau mahluk (termasuk binatang) memiliki kompetensi kepemimpinan yang berbeda sangat kurang dalam memberikan bimbingan pada diri kita dan pada jajaran bawah, juga pada
di dunia ini memiliki kemampuan kepemimpinan. satu sama lain, karena kemampuan untuk melatih kepemimpinan. Sekolah di negara barat, sejak TK hubungan yang bersifat lateral. n (Bersambung)
Sejak mulai dilahirkan hingga dewasa, setiap orang dan mengembangkan potensi kepemimpinan juga sudah dibiasakan bekerja dalam kelompok menye-
telah memperagakan kepemimpinannya, baik yang berbeda antara satu dan yang lain. Kepemimpinan lesaikan tugas bersama. Sering kali diberikan tu- Tulisan pada edisi selanjutnya akan dijelaskan aspek
dilakukan secara sadar, maupun yang digerakkan adalah suatu kompetensi yang dapat dan harus gas untuk mempelajari hal yang spesifik, mi­salkan pen­ting yang merupakan core atau inti dari proses pengem­
oleh insting nya. Jadi, setiap orang selalu diberi senantiasa dikembangkan melalui berbagai pro­ topik mengenai ‘kera’, dimana sang anak harus ba­ng­an kepemimpinan, serta cara dan strategi untuk me­
bekal kompetensi kepemimpinan, yang diperlukan ses pelatihan. mempelajari sendiri dari internet yang kemudian ngembangkan kepemimpinan individu dan jajaran bawah.

26 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 27
Column : Succes Motivation
Oleh : Gani Gunawan Djong

Membangun Tim Impian Anda


F
inal liga Champion Eropa tahun 2011 telah walaupun bertaburan bintang dengan investasi suatu REALITA, dan hal ini bisa terjadi karena mer- gaimana meningkatkan potensi sepenuhnya dari
menghasilkan klub asal Spanyol, Barce- yang demikian besarnya ternyata gagal juga me- eka melakukan beberapa hal yang kiranya perlu para anggota tim atau pemain-pemain terbaik
lona sebagai juara setelah mengandaskan langkah ke final. menjadi masukan berharga bagi siapa saja yang itu adalah tugas para pemimpin dan pelatihnya.
tim dari Inggris, Manchester United yang Dari kedua pelatih yang tampil di final 2011 ini, ingin membangun suatu tim impian, juga dalam Hanya melalui pemain-pemain yang cakap akan
sebelumnya sempat diunggulkan karena memi- ada beberapa kesamaan yang mereka miliki yakni dunia bisnis yang semakin kompetetif dewasa ini. lahir permainan yang bermutu, dan setiap pemain
liki keuntungan bermain di Stadion Wembley dan mereka sangat mengenal timnya, dan juga para Berikut ini adalah beberapa pelajaran yang dapat tentunya memiliki potensi untuk menjadi yang
penampilan mereka yang terus meningkat baik di pemainnya , serta situasi timnya. Tahun 1986 ke- kita petik dari kedua pelatih ini : bernilai. Ketika para pemain terbaik didalam suatu
liga lokal maupun Eropa, serta tentu saja motivasi tika Alex Ferguson bergabung dengan Manchester tim bisa mengembangkan permainan terbaik mer-
besar para pemain untuk membalas kekalahan 0-2 United dari Aberdeen, dalam jumpa persnya dia Mereka mengambil KEPUTUSAN eka, maka kemenangan tim impian itu sudah dap-
pada kompetisi dua musim sebelumnya, namun mengatakan kalau dirinya akan membuat MU untuk membangun suatu TIM IMPIAN at dipastikan, lihatlah dengan apa yang dilakukan
seperti kita ketahui bukannya mereka menang, menjadi klub yang lebih hebat dari LIVERPOOL di Langkah pertama untuk membangun suatu oleh para bintang-bintang tim Barcelona ketika
justru Wayne Rooney dan kawan kawan kembali liga Inggris, dan hal ini dia buktikan selama hampir tim impian adalah KEPUTUSAN yang harus diam- membobol gawang lawan MU yang para pemain-
harus mengakui kepiawaian Lionel Messi dan 25 tahun karirnya, bahkan akhirnya dia bisa mem- bil oleh sang pemimpin, karena dialah yang akan nya justru tidak mampu mengimbangi karena tidak
kawan-kawan dengan selisih gol yang sama, bah- buktikan ucapannya ketika pada musim terakhir ini memberikan VISI dan menentukan ARAH bagi tim dapat mengeluarkan potensi sepenuhnya.
kan dengan angka 1-3, dan seperti telah disaksikan MU bisa mendapatkan gelar ke 19 nya dan menya- impian yang akan dibangunnya, dan dia jugalah
sepanjang pertandingan itu khususnya di babak mai rekor yang sudah dimiliki oleh Liverpool se- yang harus memiliki dedikasi untuk merawat tim Mereka MEMBAYAR HARGA
kedua, permainan klub lama ini. Dia juga sudah yang akan dibangunnya nanti. Seringkali alasan untuk MENGEMBANGKAN TIM
dari negara matador berhasil membawa MU utama suatu tim tidak dapat mencapai sasaran- Bagi serorang pemimpin atau pelatih yang in-
ini sangat meyakinkan,
sepertinya si kulit bun-
Memiliki orang-orang untuk 4 kali tampil di
final Liga Champion , di-
sasaran mereka adalah para pemimpin mereka gin mengembangkan tim nya tentu saja ada harga
yang harus dibayar, baik dari segi energi, uang dan
tidak mendefinisikan dengan jelas, sehingga para
dar sangat sulit un-
tuk direbut oleh para
yang benar di tempat mana 2 kali diantaranya
mereka menjadi juara.
anggota timnya tidak memahami rencana permain-
an mereka. Sepakbola adalah contoh yang amat
waktu. Lihat saja pelatih sekelas Alex Ferguson
yang sudah berkali-kali sudah menyatakan dirinya
pemain MU dari para Dia juga berhasil men- mau pensiun sebagai pelatih, namun tetap saja
pemain Barcelona. Lio- yang benar adalah pen­ jadi pelatih tersukses
jelas dimana ke dua tim yang terdiri dari sebelas
orang memiliki tujuan yang sama untuk mencetak masih memiliki hasrat yang begitu kuat untuk terus
nel Messi sang maha yang memberikan tro- gol-gol ke gawang lawannya, dan sebaliknya mer- membangun Tim Impiannya khususnya untuk per-
bintang dari Argentina ting untuk kesuksesan phy juara untuk timnya. eka juga harus mempertahankan gawang mereka siapan musim kompetisi mendatang. Para pemilik
berhasil mencetak gol Begitu juga dengan untuk tidak kebobolan dari tim penyerang lawan. dan manajemen klub-klub besar yang gagal dalam
kedua di pertandingan
itu, dan Pep Guardiola
individu dan tim Pep Guardiola, yang
bergabung dengan Bar-
Membangun sebuah tim impian tentu mem- kompetisi tahun lalu, harus terus membayar trans-
fer yang sangat besar guna untuk mendatangkan
butuhkan waktu, lihat saja kedua pelatih ini yang
sang pelatih muda celona sejak tahun 1990 berbeda generasi, namun kedua orang ini telah pelatih dan pemain-pemain terbaik agar supaya
yang juga pernah jadi bintang di Barcelona mem- sebagai pemain dibawah asuhan pelatih dan man- mengambil keputusan terbaik mereka untuk mem- klub mereka bisa menjadi juara di kompetisi
buktikan dirinya sebagai pelatih yang tersukses di tan pemain legendaris Johan Cruyff, juga telah bangun tim impian, mereka mengambil keputusan berikutnya. Namun untuk dapat mengembangkan
Eropa dan juga di dunia saat ini. memberikan banyak gelar baik di liga Spanyol dan yang kuat sejak mereka bergabung dalam tim mer- suatu tim, tidak hanya cukup dibayar dengan uang,
Yang menarik dari partai final ini adalah ba- juga memiliki kontribusi ketika membawa Barcelo- eka dan tentu saja diperlukan waktu untuk mewu- seringkali untuk mendapatkan anggota tim terbaik,
gaimana kedua pelatih ini membangun tim impian na sebagai juara liga Champion pada tahun 1992. judkannya. kita perlu menunggu waktu yang tepat, dan tidak
mereka. Kita tentu sering melihat bagaimana para Setelah bermain selama 11 tahun di Barcelona, sedikit energi yang di butuhkan untuk melakukan
pelatih berusaha mendapatkan pemain-pemain dan kemudian berkarir di beberapa klub liga Ita- Mereka MENGAMBIL pemantauan terhadap para pemain berbakat di-
terbaik untuk didatangkan ke klub-klub mereka lia, Pep akhirnya menjadi pelatih Barcelona pada PEMAIN-PEMAIN TERBAIK masa akan datang.
dengan nilai transfer yang sangat besar, namun tahun 2008, dan langsung meraih 3 kali juara liga Untuk melengkapi tim impiannya, para
demikian hal ini ternyata tidak selalu menjadi jam- Spanyol dan 2 kali menjadi Juara Liga Champion, pemimpin tim ini juga harus mengambil para pe- Mereka MELAKUKAN HAL BERSAMA
inan bagi para pelatih maupun pemilik klub untuk suatu pencapaian yang luar biasa. main-pemian terbaik di masing-masing posisinya sebagai sebuah tim
bisa menghasilkan trophy LIGA CHAMPION yang Jika kita perhatikan, baik Alex Ferguson mau- sebisa mungkin. Namun hanya mengumpulkan Pelatih terbaik tahu caranya untuk memban-
menjadi kebanggaan bagi mereka. Tengok saja pun Pep Guardiola, adalah pelatih yang benar- pemain-pemian terbaik saja tidak menjadi jami- gun hubungan dengan para pemain terbaiknya
ke klub kaya raya Chelsea dan Real Madrid yang benar mampu mengubah IMPIAN mereka menjadi nan akan berhasilnya tim mereka, karena itu ba- sehingga mereka bersedia mengeluarkan potensi

28 | Human Capital Journal - Juli 2011 Human Capital Journal - Juli 2011 | 29
Agenda MKI Corporate University 2011
Column : Succes Motivation

NO
20
19
18
17
16

15
14
13
12
11

10
9
8
7
6

5
4
3
2
1
Time Management
Assessing Personality with MBTI
Leadership Development Program
Effective Supervisory Management Program
Performance Management for Manager

Strategic Competency Profiling


Training Identification and Evaluation
Finance for Non Finance
Competency Based Job Evaluation
Compensation & Benefit Certification

(Softskill Managerial), Star Program


Management Development Program
Career Development Management
Implementasi Knowledge Management
HR Management Professional Certification
How To Design MT Program

Comprehensive Asessment Center Certification


KPI with Balanced Scorecard
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi
Train The Trainer
Comprehensive Strategic Man Power Planning
dengan sepenuh hatinya, dan hal ini hanya dapat pertandingan selanjutnya.
terjadi apabila terbangun komunikasi dan kepad-

TRAINING
uan antara anggota tim, dengan cara mengum- Mereka MELAKUKAN EVALUASI
pulkan mereka bersama-sama tidak hanya dalam kepada tim dan pemainnya
situasi yang sifatnya profesional akan tetapi juga Sebagai seorang pelatih atau pemimpin
dalam hubungan yang sifatnya pribadi. Tentunya yang sudah berusaha semaksimal mungkin
banyak sekali cara yang dapat dilakukan oleh untuk memberikan kesempatan-kesempatan
para pemimpin untuk dapat mengakrabkan para kepada para pemain atau anggotanya untuk
pemainnya, seperti apa yang dilakukan Alex Fer- berkembang, tentu saja tidak selalu bera-
guson, setelah terjadi perseteruan kedua bintang khir dengan kinerja yang baik, oleh karena itu
MU yang masing-masing membela negara mereka diperlukan evaluasi yang berkesinambungan,
di Piala Dunia 2006 antara Christiano Ronaldo dan sehingga pada akhirnya perlu dilakukan suatu

DAYS
Wayne Rooney, dimana mereka justru menjadi keputusan dalam rangka untuk kebaikan tim

2
2
2
2
2

2
2
2
2
2

4
2
2
4
2

3
2
2
2
2
lebih padu setelah itu, bahkan keduanya sekarang secara keseluruhan.

Pendaftaran
mencetak rekor sebagai pemain-pemain sepak-

R. Chandra, Syahmuharnis
Daysi Mathilda
Brata Hardjosubroto
Brata Hardjosubroto
Syahmuharnis

R. Chandra
Mira Widagdo
Susi Muchtar
Team MKI
Rudi Gantika

Brata T Hardjosubroto
Johnnie Susanto, Nunik Y
Rayanti dan Arief Aziz
R.Chandra, Daysi M
Johnnie Susanto

Rilzan Chandra
Syahmuharnis
Rilzan Chandra
Budi Sutedjo
Syahmuharnis
bola termahal didunia saat ini. Mereka MAMPU MEMBUAT MIMPI

Pendaftaran :
menjadi NYATA
Mereka MEMBERIKAN WEWENANG Pada akhirnya adalah menjadi ukuran ke-

TRAINER
dengan TANGGUNG JAWAB dan OTORI- berhasilan seorang pelatih atau pemimpin ke-

: Ms. Asri Novita3.250.000


TAS tika dia bukan saja berhasil memiliki IMPIAN
Untuk mencapai kinerja terbaik dari para ang- untuk timnya, namun mereka mampu untuk
gota timnya, maka seorang pelatih atau pemimpin menjadikan impian timnya menjadi IMPIAN

Ms. Asri Novita / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: learningcenter@pt-mki.co.id
harus bisa memberikan tanggung jawab yang setiap anggota tim atau para pemainnya. Lihat
merupakan keingingan dari para pemain, dan saja bagaimana pada akhirnya pemain-pemain

3.000.000
2.750.000
3.250.000
2.750.000

2.750.000
2.750.000
2.750.000
3.000.000
2.750.000

6.000.000
3.000.000
3.500.000
6.000.000
2.750.000

5.500.000
3.000.000
2.750.000
3.250.000
3.000.000
otoritas merupakan sarananya, sehingga mereka terbaik klub Barcelona yang begitu antusias

/ Purwanti.

Price
dapat memberikan kontribusi terbaik bagi tim nya setelah berhasil memenangkan Piala Cham-
secara berkesinambungan. Dengan cara demiki- pion atas klub MU yang bermain di negaranya
an juga akan memunculkan tingkat kepemimpinan sendiri. Hal ini tentu saja karena sang pelatih

Tel. (021) 5790 3840


dari para anggota tim. Dan bagi seorang pelatih Pep Guardiola, yang berhasil mengubah IM-

June
dan pemimpin proses ini seringkali adalah bersi- PIAN timnya menjadi IMPIAN masing-masing
fat TRIAL and ERROR. Klub MU misalnya sudah anggota timnya, sehingga dalam pertandingan
melahirkan beberapa mantan kapten dan pemain final tersebut mereka bermain dengan sempur-
seniornya yang saat ini sedang menapaki karir se- na yang merupakan hasil dari potensi-potensi

25 - 28 BDG
11 - 14 JKT,
25 - |26Fax. (021)19527

26 - 27
26 - 27

21 - 22
20 - 21
20 - 21

19 - 20

27 - 28
13 - 14

19 - 20

26 - 28
20 - 21
19 - 20
20 - 21
27 - 28
bagai pelatih, dan juga Pep Guardiola adalah salah terbaik yang berhasil diramunya.

July
satu didikan pelatih Johan Cruyff, sang Kapten Tim Seorang penulis dan pembicara dibidang
Oranye Belanda di Piala Dunia 1974 yang menjadi kepemimpinan berkata “ Memiliki orang-orang
pelatih di Klub Barcelona di tahun 1990 an. yang benar di tempat yang benar adalah pent-

20 - 21, YGY
27-30, BDG 10 - 13, JKT
ing untuk kesuksesan individu dan tim “, per-

13 - 14
15 - 16

28 - 29

20 - 21
22 - 23

21 - 22

19 - 20
13 - 14
Sept
13-16

14-15
5-6
Mereka MEMBERIKAN PUJIAN tanyaannya ; “ Apakah anda sudah mengambil

- 204443 Email: learningcenter@pt-mki.co.id


kepada tim dan pemainnya keputusan untuk MEMBANGUN TIM IMPIAN
Memberikan pujian kepada tim dan juga para ANDA ? “, yang merupakan langkah awal un-
anggota tim anda ketika mereka berhasil menyele- tuk anda para pemimpin dan pelatih untuk ber-

06 - Apr
26 - 27
17 - 18
14 - 15

18 - 19
18 - 19

19 - 20
13 - 14

27 - 28

20 - 21
Oct
saikan tugas dan pekerjaanya dengan baik. Tidak investasi bagi tim impian anda. n
ada cara lain untuk memotivasi tim anda kecuali
anda memberikan pujian atas keberhasilan mer- Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach.
eka. Bahkan ketika tim anda kalah, namun seluruh Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia

8 - 11, BDG
Regional Office.
14 - 15
14 - 15

24 - 25
22 - 23

26 - 27

15 - 18

29 - 30
15 - 16
16 - 17
17 - 18
anggota tim anda sudah melakukan tugas dan ber-

Nov
Email : impact.maker@yahoo.com,
juang dengan baik, anda juga perlu untuk mem- Mobile : +62 21 8571 7594. Phone : +62 21 450 0075
berikan pujian. Hal ini tentunya akan memberikan Website : www.success-motivation.com
semangat juang yang tetap tinggi kepada tim
dan para anggota tim anda dalam pertandingan-

5 - 8, JKT
30 Nov -

15 - 16
13 - 14

12 - 13

15 - 16
1 Des

Des
8-9
30 | Human Capital Journal - Juli 2011
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Kepemimpinan & Management

Menara Kadin Indonesia 24th Floor.


Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia
Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443
Email : mki@pt-mki.co.id, learningcenter@pt-mki.co.id
www.pt-mki.co.id