En Estados Unidos, la competencia

es el nuevo sindicalismo
Por Maggie McGrath, con Lauren Gensler y Samantha Sharf

Hace casi dos años, el CEO de Intel, Brian Krzanich, dio la clase de noticia que
ninguna compañía quiere escuchar: en el proceso de reestructuración del
legendario fabricante de chips, estaba eliminando el 11% de su fuerza de trabajo:
12,000 empleos. Pero mucho más silenciosamente, Krzanich se estaba enfocando
en algo aparentemente contradictorio: poner en marcha un programa para evitar
que los trabajadores estrella dejaran la empresa.

La iniciativa de retención se lanzó como parte de un impulso de diversidad. En

2015, Krzanich había prometido unos 60 millones de dólares (mdd) al año para
impulsar a los grupos menos representados en Intel, pero en ese año la compañía
falló: se contrataron 584 afroamericanos, hispanos e indígenas americanos, y 580
de esos grupos se marcharon. Ed Zabasajja, un ingeniero nacido en Uganda y
entrenado en la Universidad de Auburn que supervisa la analítica de la diversidad
interna, estaba ansioso por obtener datos para descubrir por qué los empleados se
marchaban, e impedir que lo hicieran.

Así nació WarmLine, cuyo nombre sensible no ha impedido que más de 10,000
trabajadores los contacten. Mucho más que una simple operación de recopilación
de datos, WarmLine se convirtió rápidamente en una forma de abordar problemas
tales como encontrar colegas para que los trabajadores aislados se vinculen, mediar
en disputas administrativas, planear reubicaciones e incluso solicitar aumentos. Y
también se convirtió en un recurso para toda la compañía: aproximadamente la
mitad de los usuarios de WarmLine han sido hombres blancos y asiáticos.

“Hay un número limitado de gente que puede crear muchas de estas tecnologías”
Krzanich dice. Su producto, ultimadamente, se basa en el talento.

Zillow, la empresa de bienes raíces en línea, ha ido aún más lejos para mantener a
sus empleados clave. El CEO Spencer Rascoff ve el reclutamiento y la retención
como la principal prioridad de la compañía y tiene un nuevo equipo de “movilidad
interna” enfocado en los mejores empleados. Después de que una estrella decidió
recientemente durante un año sabático pagado de seis semanas (sí, Zillow le otorga
uno cada seis años) que necesitaba irse y buscar un gran cambio, Zillow se mantuvo
en contacto. En dos meses, el desertor volvió a tener un nuevo rol. “Es mucho más
económico simplemente mantener a las personas motivadas y comprometidas
durante un largo período de tiempo en lugar de agitar y quemar nuestros propios
recursos”, dice Rascoff.

Suele creerse que los empleados tienen menos poder del que han tenido en
décadas, con una porción creciente de empleos vulnerables a la automatización o la
deslocalización y solo el 6.4% de los trabajadores del sector privado en los
sindicatos del sector privado.

El Anexo A es la recuperación de la Gran Recesión: a medida que las ganancias

corporativas establecen nuevos récords, los salarios medios apenas se movieron
hasta el año pasado. Esa ansiedad se refleja en los Just 100, el primer ranking de
compañías basado en lo que los estadounidenses esperan de un buen ciudadano
corporativo. Alrededor del 80% de los 72,000 estadounidenses encuestados en los
últimos tres años por Just Capital dicen que las compañías no están compartiendo
lo suficiente de su éxito con los empleados. Al pedirle que mencione cuál debe ser
la principal prioridad de una empresa, el 33% dijo que los trabajadores o el trabajo,
en comparación con solo el 6% que dijeron los accionistas o la administración.

Pero un mercado laboral libre puede ser un arma de doble filo. Con el desempleo
ahora cerca del 4%, y las prestaciones de antaño, pues, una cosa del pasado, los
empleados tienen pocas razones para ser leales. La “tasa de abandono” para 2017
está en camino a ser la más alta en más de una década, con el 26% de los
trabajadores que se despiden de manera voluntaria. Así que las compañías que se
desempeñan bien en la lista Just 100 intentan reconstruir la lealtad de los
trabajadores, al estilo del siglo XXI: no con garantías de despidos, sino con pagos
justos, bonos, opciones sobre acciones, nuevos beneficios (por ejemplo licencias
familiares pagadas, años sabáticos y reembolsos de préstamos estudiantiles) y
programas diseñados para cumplir con las demandas millennials de equilibrio
entre el trabajo y la vida personal, los lugares de trabajo inclusivos y el crecimiento
profesional.

La competencia es el nuevo sindicato. “La transparencia combinada con un

mercado laboral ajustado funciona efectivamente como un defensor del
mejoramiento de los empleados”, dice Andrew Chamberlain, economista jefe de
Glassdoor.

No, no estamos tratando de endulzar la realidad. Es mucho más probable que los
nuevos beneficios sean prodigados a los trabajadores altamente calificados y
demandados, y todavía hay muchos empleos y empleadores terribles en los Estados
Unidos. Pero hay un aspecto de este fenómeno que podría sorprender a algunos
CEO e inversionistas menos ilustrados: tratar bien a los trabajadores en última
instancia beneficia a los accionistas y no solo en los apretados mercados laborales.
Las compañías de los Just 100 han devuelto tres puntos porcentuales por año más
que el S & P 500 en los últimos cinco años. (Para obtener una explicación completa
de la metodología de los Just 100, consulte este enlace aquí).

Entonces, ¿el gran rendimiento permite a las empresas tratar mejor a los
trabajadores o el trato a los trabajadores puede generar un gran rendimiento? Si
bien hay un poco de ambos en la labor, este último parece ser lo principal en la
dinámica. En 2012, Alex Edmans, profesor de finanzas de la Escuela Penn’s
Wharton, que ahora se encuentra en la Escuela de Negocios de Londres, analizó 27
años de rentabilidad bursátil para las empresas de EE. UU. elegidas como los
mejores lugares para trabajar. Ellos superaron al mercado en 2.3 a 3.8 puntos por
año durante todo el tramo, sin importar las condiciones macroeconómicas. Más
recientemente, estudió la relación entre la satisfacción de los empleados y el
rendimiento de las acciones en 14 países. En los mercados laborales rígidos, como
el de Alemania, donde las regulaciones o los contratos sindicales brindan una
agenda de beneficios y limitan la flexibilidad de la gestión, gastar más en
trabajadores proporciona poco en los rendimientos. Pero en los mercados laborales
flexibles, como en los EE. UU. y en el Reino Unido, tratar a los trabajadores mejor
produjo de forma consistente rendimientos más altos.
La idea de tratar bien a los trabajadores no es nueva, solo errática. En 1875,
American Express se convirtió en el primer empleador privado en proporcionar un
plan de jubilación. A principios de la década de 1900, cuando la rotación de
empleados a menudo excedía el 100% anual, los empresarios visionarios estaban
experimentando con nuevas formas de atraer y mantener a los trabajadores. Henry
Ford presentó un pago de 5 dólares por día; Milton Hershey y George Pullman
construyeron ciudades y viviendas para sus trabajadores; una compañía llamada
Norton Grinding fue pionera en vacaciones pagadas. La Gran Depresión detuvo, al
menos temporalmente, este tipo de capitalismo con mentalidad de bienestar.

Pero luego el gobierno y los sindicatos intervinieron. La Ley Nacional de Relaciones

Laborales de 1935 garantizaba a los trabajadores el derecho a organizarse y a la
huelga, y el crecimiento sindical continuó durante las siguientes tres décadas. Las
pensiones privadas también continuaron creciendo durante este periodo, gracias
en gran parte a los nuevos sindicatos laborales. La decadencia de los sindicatos
comenzó en la década de 1960, cuando el Tribunal Supremo emitió una serie de
fallos a favor del empleador, sosteniendo, por ejemplo, que las empresas no
estaban obligadas a negociar sobre las decisiones “en el núcleo del control
empresarial”. Las reformas a la Junta Nacional de Relaciones Laborales bajo la
Administración de Nixon y las decisiones antisindicales de la Corte Suprema y las
acciones ejecutivas durante los años de Reagan debilitaron aún más el movimiento
sindical. En 1983, el 16.8% de todos los trabajadores del sector privado estaban en
un sindicato, dos veces y media más que en la actualidad.

Wall Street también jugó un papel durante este período. La era de Reagan coincidió
con la era de Milken, cuando las compras apalancadas se basaban en la búsqueda
de eficiencias, incluso si eso significaba tratar los activos de la compañía como
Tinker Toys y los trabajadores como costos en lugar de activos. Barbarians at the
Gate fue un éxito de ventas, el Predator’s Ball fue el evento principal y la icónica
película de 1987 Wall Street retrató a los trabajadores como peones de los godínez
vestidos en Armani. Al mismo tiempo, las empresas comenzaron a pasar de los
planes de jubilación de “beneficios definidos” -una pensión de por vida, con los
beneficios retroactivos para recompensar a los trabajadores de mayor duración- a
planes más económicos de “contribución definida”. Si bien esto aportó un poco de
sensatez a los balances de las empresas, también liberó a los trabajadores para que
salieran por la puerta con su retiro y lo transfieran a una IRA (cuenta de retiro
individual) o el plan de un nuevo empleador.

Aquellos en la parte superior de la lista de los Just 100 descubrieron hace años que
si cada trabajador ahora es un agente libre, una ventaja competitiva radica en
atraer y retener a los mejores talentos.

Por ejemplo Delta que ocupa el puesto 60 en la lista. Después de salir de la

bancarrota en 2007, la aerolínea comenzó a devolver una parte, ahora al menos un
10%, de sus ganancias anuales a sus trabajadores. “Hicimos el compromiso de que
cuando las cosas cambiaran y mejoraran, nuestra gente sería la primera en ver las
recompensas de esas iniciativas”, dice el CEO de Delta, Ed Bastian. Además,
involucró más a cada trabajador en el juego, incluidos los agentes de servicio al
cliente, que tienen que explicar las demoras de los vuelos a los pasajeros
malhumorados.. En los últimos cinco años, Delta ha devuelto casi 5 mmdd a
empleados, y 170% a sus accionistas en la última década, el doble del S & P 500. No
es coincidencia que también sea la mano de obra menos sindicalizada de cualquier
aerolínea heredada.

Los referentes de cómo tratar a un trabajador en 2018, están en la parte superior de

la lista. Esa sería Nvidia, la compañía No. 1 del Just 100 en trato a los trabajadores.
Compite con Apple AAPL + 0.96%, Google GOOGL + 1.14%, Facebook FB + 1.01% y
el resto de los gigantes de Silicon Valley para las mejores mentes en tecnología. Eso
significa que paga bien. Pero el pago justo y competitivo, el mayor controlador
individual de los Just 100, se toma casi como un hecho en las principales
compañías. Aquellos motivados solo por el salario tienden a no quedarse, sin
importar qué. Entonces, para obtener estrellas, Nvidia los trata como si fueran
estrellas, con beneficios universales para los empleados que ninguna unión sindical
ha extraído jamás. Las nuevas madres tienen 22 semanas de licencia con sueldo
completo. Los trabajadores obtienen 6,000 dólares para pagar sus préstamos
estudiantiles cada año, hasta 30,000 dólares. Recientemente, Nvidia comenzó a
ofrecer pagar por la fertilización in vitro, la adopción y, pronto, la congelación de
óvulos.

Como resultado, dice Nvidia, su tasa de abandono es del 5%, aproximadamente la

mitad que la de su competencia. Fue el stock de mejor rendimiento en el S & P 500
en 2016, dando a sus inversores un 224% de rendimiento. En 2017, hasta
principios de diciembre, subió otro 75%, cuatro veces más que las ganancias de S &
P.

Otra ventaja clave para los empleados: capacitación. Accenture ACN + 0.96%, No.
6 en los Just 100, anunció una estrategia de cuatro años y 1.4 mmdd para impulsar
a los empleados actuales a medida que la consultora se traslada a los servicios de
seguridad y nube. En este mercado laboral, y con la tecnología cambiando tan
rápido, simplemente contratar nuevos expertos con habilidades de vanguardia no
es un enfoque viable para los empleadores. Y el crecimiento continuo involucra a
los tipos de empleados que vale la pena mantener y promover.

Las empresas que buscan atraer y mantener a los trabajadores más jóvenes,
mientras tanto, entienden que los Millennials están buscando un mejor equilibrio
entre el trabajo y la vida que sus padres. En Zillow (No. 51), Rascoff, de 42 años,
predica con el ejemplo: cuando no está viajando, intenta llegar a casa a las 5:30 y
apaga su teléfono hasta las 8:30 para pasar tiempo con sus tres hijos, edades 6, 9 y
12.

Hay que tener en cuenta que esta explosión de beneficios familiares ha ido más allá
de las jóvenes empresas de tecnología. En 2016, Johnson & Johnson JNJ + 0.57%
(No. 35) aumentó los beneficios de fertilidad de 25,000 a 35,000 dólares y
comenzó a reembolsar a los trabajadores hasta 20,000 dólares por pagos a madres
sustitutas. “También estamos compitiendo por el talento a medida que
incorporamos personas de la tecnología y otras industrias”, dice Peter Fasolo,
director de recursos humanos de J & J.

Otra nueva tendencia adoptada por los antiguos miembros establecidos del Just
100: beneficios flexibles. En Procter & Gamble PG + 0.98% (No. 15), con 95,000
trabajadores en todo el mundo, cada empleado obtiene el equivalente de 1% a 2%
de su salario reservado para un beneficio de su elección, desde seguro de
discapacidad hasta planificación financiera para tiempo extra de vacaciones. Del
mismo modo, el año pasado Hershey (n. ° 50), de 123 años, introdujo un conjunto
de políticas “SmartFlex” para su fuerza de trabajo white collar. Estos incluyen una
serie de opciones de licencia para nuevos padres (pueden tomar su tiempo en un
solo pedazo o intermitentemente, según sea necesario) y oportunidades ampliadas
para trabajar desde su casa o trabajar horas flexibles. Y esta actitud trasciende lo
que se puede estandarizar o incluir en un manual para el empleado. Después de
que el huracán María azotara a Puerto Rico en septiembre, Hershey gastó 9,000
dólares solo para traer un nuevo empleado de allí a Nueva York e instalarla en un
departamento.

¿Cuánto ha cambiado el mundo? La firma de capital privado KKR, los “bárbaros”

originales de Wall Street, está agregando regalos para la base de la fórmula de
compra. Desde 2011, KKR ha distribuido más de 200 mdd en subvenciones de
capital en cuatro acuerdos industriales a 10.000 obreros. “Las empresas pueden
lograr resultados increíbles cuando todos los empleados tienen la oportunidad de
pensar, actuar y participar como propietarios en el negocio”, dice Pete Stavros, el
líder del grupo industrial de KKR. Cuando KKR tomó al fabricante de equipos
industriales Gardner Denver en mayo, otorgó a 6.000 empleados 100 mdd en
subsidios de acciones, equivalentes al 40% del salario anual de cada uno. Las
acciones de la compañía han subido un 50% desde la oferta pública inicial, por lo
que cada trabajador ahora posee acciones que valen el 60% de su salario.

Si la competencia ahora ofrece lo que solían hacer los sindicatos, también ha

reemplazado a la política gubernamental o la ha llenado donde falta. El salario
mínimo federal no se ha incrementado desde 2009, y con sus actuales 7.25 dólares
por hora, ofrece un camino hacia la pobreza, con pocas avenidas para el avance,
una combinación que explica por qué tantas compañías minoristas se desempeñan
atrozmente en las clasificaciones del Just 100 . Eso es lo que hizo interesante el
anuncio TGT + 1,08% de Target en septiembre: el minorista dijo que estaba
aumentando inmediatamente su salario inicial para todos los trabajadores,
incluidos los estacionales, a 11 dólares por hora, y apuntando a 15 dólares, el
número favorecido por los activistas del “salario digno”, para 2020. El anuncio era
un disparate sobre el pago justo a los trabajadores. Una mejor razón: en este
momento, nadie necesita comprar en una tienda. Para evitar una carrera hacia
abajo, Target está apostando,al igual que Costco, a que su destino a largo plazo está
mejor alineado con la experiencia superior del consumidor y una marca con la
gente sienta bien, en lugar de solo precios más bajos o dividendos más grandes. “La
gente lo espera ahora”, dice el CEO de Hershey, Michele Buck. Los consumidores,
especialmente los más jóvenes, “quieren saber que están comprando un producto
de alguien que se preocupa por el abastecimiento y que se preocupa por las
personas que participaron en el producto a lo largo de la cadena de producción”.

Por supuesto que tratar bien a los trabajadores suena mejor como una estrategia de
ganancias cerca del pleno empleo. ¿Qué sucede durante la próxima recesión?
Muchas empresas seguramente volverán a sus viejos hábitos y pagarán el precio
que conlleva el ahorro a corto plazo. “La gente verá a través de esa compañía, y no
se ve como genuina”, dice Edmans, el profesor de finanzas.

“La razón para invertir en en tus trabajadores es que el negocio que desea construir
es uno en el que cree que los trabajadores deben ser tratados de manera justa, no
en respuesta a las condiciones del mercado”

Como refleja el Just 100, el público estadounidense parece preparado para

recompensar a aquellos que actúan bien. Y los mercados seguirán el ejemplo.
Eastman Chemical ofrece un estudio de caso de la crisis financiera. En lugar de
grandes despidos, la gerencia tomó una sugerencia de los empleados y recortó los
salarios en un 5% en todos los ámbitos. “En un entorno recesivo difícil, todos
redujeron los costos de forma agresiva. Hicimos un recorte salarial, desde el
consejo hasta los empleados de primera línea, y continuamos invirtiendo en
innovación”, dice el CEO Costa. Los salarios completos pronto se restablecieron, y
las acciones de Eastman rugieron más, devolviendo tres veces más que el S & P 500
desde que el mercado tocó fondo en 2009.
“Las empresas que no invierten en la gestión del talento se quedarán atrás”, predice
Rascoff de Zillow.” Esto no es solo un capricho de RH, este es una labor crítica”.
Una misión que define la nueva realidad laboral de Estados Unidos