22/09/2007

Pendahuluan
y Manajemen SDM di dalam proyek didasarkan pada 
j p y p
kemampuan :
y Leading
y Communicating
y Negotiating
y Problem solving
y Influencing
y Manajer proyek bertanggung jawa untuk memotovasi 
anggota dalam penyelesaian sebuah proyek seoptimal 
mingkin.
y Tanggung jawab Manajemen SDM proyek menjadi 
tanggung jawab bersama.

1
 22/09/2007

Aktifitas dalam Manajemen SDM Proyek
y Perencanaan SDM dan Organisasi
y Rekruitmen SDM
y Mengembangkan Team SDM 
y Mengelola Team SDM

Perencanaan SDM dan Organisasi
y Mengidentifikasi orang‐orang yang terlibat dalam 
Mengidentifikasi orang orang yang terlibat dalam 
proyek berkaitan dengan aturan proyek, tanggung 
jawab dan pelaporan dalam tem proyek
y Perencanaan organisasi berhubungan dengan internal 
stakeholder dan juga eksternal stakeholder.

2
 22/09/2007

Perencanaan SDM dan Organisasi

Identifikasi Antarmuka Proyek
y Merupakan orang dan kelompok dimana proyek manajer 
d  
dan team proyek akan bekerja untuk menyelesaikan proyek
  k  k  b k j   k  l ik   k
y Organizational interfaces These are the folks within the 
performing organization that the project team will work with to 
complete the project work. For example, a project to install a 
centralized, real‐time database for customer orders and 
manufacturing will require the Sales, Finance, Manufacturing, and 
Information Technology organizational units to be involved.
y Technical interfaces The technical interfaces describe the 
relationship between the project and the technical disciplines  
relationship between the project and the technical disciplines' 
input to the project. Consider a project to create a new building. The 
technical interfaces would include architects, mechanical 
engineers, structural engineers, and others. 
y Interpersonal Interfaces Interpersonal interfaces describe the 
reporting relationship among the people working on the project. 

3
 22/09/2007

Identifying the Staffing Requirements 
y Every project needs people to complete the work. 
yp j p p p
y Staffing requirements are the identified roles needed 
on a project to complete the assigned work. 
y For example, a project to install a new telephone 
system throughout a campus would require a 
menagerie of workers with varying skill sets: hardware 
and software gurus, telephony experts, electricians, 
g , p y p , ,
installers, and others. 

Identifying the Project Constraints
y Organizational 
structure

4
 22/09/2007

Cont…
y Collective bargaining agreements The contractual agreements between 
employee groups, unions, or other labor organizations may serve as a 
employee groups  unions  or other labor organizations may serve as a 
constraint on the project. 
y Project Management Preferences If a project manager has had success 
with the organization and management of a project team in the past, the 
project manager will most likely want to re‐create the success by following 
the same model. 
y Staffing Based on the competencies and talent of the project team, the 
assignments to activities are created. Project organization, scheduling, and 
workflow are often dependent on the abilities of the project team.
y Procurement When a particular qualification, skill, or specific person is 
When a particular qualification  skill  or specific person is 
requested as part of the project requirement, this requirement becomes a 
constraint on the project.

Relating to Organizational Theories 
y Maslow's Hierarchy of Needs 

5
 22/09/2007

Cont…
y Maslow's five layers of needs, from the bottom‐up, are
y p
y Physiological The necessities to live: air, water, food, 
clothing, and shelter.
y Safety People need safety and security; this can include 
stability in life, work, and culture.
y Social People are social creatures and need love, approval, 
and friends.
y Esteem People strive for the respect, appreciation, and 
approval of others.
approval of others
y Self‐actualization At the pinnacle of needs, people seek 
personal growth, knowledge, and fulfillment.

Herzberg's Theory of Motivation 
y According to Frederick Herzberg, a psychologist and authority on 
the motivation of work, there are two catalysts for success with 
people:
y Hygiene agents These elements are the expectations all workers 
have: job security, a paycheck, clean and safe working conditions, a 
sense of belonging, civil working relationships, and other basic 
attributes associated with employment.
y Motivating agents These are the elements that motivate people to 
excel. They include responsibility, appreciation of work, 
y p y, pp ,
recognition, the chance to excel, education, and other opportunities 
associated with work other than just financial rewards.

6
 22/09/2007

Cont..

McGregor's Theory of X and Y
y McGregor's Theory states that management 
b li
believes there are two types of workers, good and 
 h         f  k   d  d 
bad 
y X is bad. These people need to be watched all the time, 
micromanaged, and distrusted. X people avoid work, 
responsibility, and have no ability to achieve.
y Y is good. These people are self‐led, motivated, and can 
accomplish new tasks proactively. 
li h   t k   ti l  

7
 22/09/2007

Cont..

Examining Organizational Planning Results 
y Creating the Role and Responsibility 
Assignments
y There are slick definitions for roles and responsibility:
y Role Who does what
y Responsibility Who decides what 

y The assignment of the roles and responsibilities determines 
what actions the project manager  project team member  or 
what actions the project manager, project team member, or 
individual contributor will have in the project. 

8
 22/09/2007

Creating a Staffing Management Plan 
y The staffing management plan details how project team members 
will be brought onto the project and excused from the project.
will be brought onto the project and excused from the project

Cont..
y The staffing management plan should
g g p
y Detail how project team members are brought onto and 
released from the project
y Account for employees' time on the project
y Use employees as needed, and when needed
y Remove or reduce worries about employment by 
communicating the expected need for resources
i i  h   d  d f  

9
 22/09/2007

Creating an Organizational Chart

Managing Staff Acquisitions/Recruitment

10
 22/09/2007

Examining the Staffing Pool 
y The project manager should ask questions about:
y Experience What is the experience of the project team member? 
Have they done similar work in the past‐and have they done it well?
y Interest level Are the project team members interested in working 
on this project?
y Characteristics How will this individual team member work with 
other project team members?
y Availability Will the project team members desired for the project 
be available? Project managers should confer with functional 
managers on the availability of the potential team member.
y Knowledge What is the competency and proficiency of the 
available project team members?

Negotiating for Resources

11
 22/09/2007

Assembling the Project Team
y Once the project team is built, a project team directory 
p j , p j y
should be assembled. The project team directory 
should include:
y The project team members' names
y Phone numbers
y E‐mail addresses
y Mailing addresses if non‐collocated
y Contact information for key stakeholders
y Any other relevant contact information for each team 
member, such as photos, web addresses, and so on.

Developing the Project Team
y The project manager will rely on several pieces of 
p j g y p
information to prepare for team development:
y Staff assignments The assignments of the project team 
members define the skills of the project team members, their 
need for development, and their ability to complete the 
project work as individuals, and as part of the collective team.
y Project plan The project plan defines the expectations of the 
project team, how the team will operate, and how the team 
will be expected to communicate, function, and perform.
p , , p

12
 22/09/2007

Cont…
y Staffing management plan
g g p Recall that the staffing 
g
management plan details how project team members will be 
brought onto the project and excused from the project.
y Performance reports As the project team completes work, 
performance reports will reflect on the quality, timeliness, 
and success of the project team. 
y External Feedback When things are not well with project 
t
team members, stakeholders are often happy to tell the 
  b   t k h ld     ft  h  t  t ll th  
project manager. 

Leading Project Team Development 
y There are five types of powers the project manager 
yields:
y Expert The authority of the project manager comes from 
experience with the technology the project focuses on.
y Reward The project manager has the authority to reward the 
project team.
y Formal The project manager has been assigned by senior 
management and is in charge of the project. Also known as 
positional power.

13
 22/09/2007

y Coercive The project manager has the authority to discipline 
p j g y p
the project team members. This is also known as “penalty 
power.” When the team is afraid of the project manager, it’s 
coercive.
y Referent The project team personally knows the project 
manager. Referent can also mean the project manager refers 
to the person who assigned him the position—for example, 
The CEO assigned me to this position so we ll do it this way.
“The CEO assigned me to this position so we’ll do it this way”

Dealing with Team Disagreements 

14
 22/09/2007

Training the Project Team
y The project team may require training to complete the 
project work, function as a project team, or participate 
in management skills such as finance or formal 
communications. Training can include:
y Formal education
y Classroom training
y On‐the‐job training
On the job training
y Cross training (shadowing)

15