CÁTEDRA EXTENDA DE

INTERNACIONALIZACIÓN

III AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN

PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

III AVANCES EN LA INVESTIGACIÓN
PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS
 COORDINADOR:
José M. Sánchez Vázquez, Universidad de Cádiz

AUTORES:
Acedo González, Francisco José Ramon Jeronimo, Juan Manuel
Camelo Ordaz, Carmen Ramón Jerónimo, Juan Manuel
Campano Corral, Manuel J. Rodríguez Recio, Estefanía
Claudia D´Annunzio, María Ruiz Coupeau, Stéphane
del Cubo Molina, Aida Sánchez Cañizares, Sandra
Eguilior Arranz, José Ramón Sanchez Vazquez, Jose M.
Felipe Agramunt, Luis Soetanto, Danny
Flórez López, Raquel Sol del Barco, María
Flórez López, Raquel Velez Elorza, Maria
Franco Leal, Noelia Virues Vega, Carmen
García Moral, Ana
Guzmán Casaño, Cristina
Hernández-Perlines, Felipe
José Rébori ,Alfredo
Laura Rábago, Patricia
Mancebo Lozano, Esteban
Moral Pajares, Encarnación

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - Agencia

Andaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

 ÍNDICE
Prólogo: ...................................................................................................................... 1
Nota introductoria: Posible agenda en la investigación sobre internacionalización
de las empresas .......................................................................................................... 3
José M. Sánchez Vázquez

1. Orientación emprendedora internacional, estrategia competitiva y entorno:

Modelo de mediación condicionada en las empresas familiares .............................. 6
Felipe Hernández-Perlines, Esteban Mancebo Lozano

2. La Red Entreprise Europe Network, la mayor iniciativa europea para

internacionalizar las PyMES de la Unión .................................................................. 28
Stéphane Ruiz Coupeau

3. Exportación de alcaparras a la Federación Rusa .................................................. 46

José Ramón Eguilior Arranz, Sandra Sánchez Cañizares

4. Nuevas tendencias de investigación sobre los instrumentos de apoyo a la

internacionalización: Propuesta de modelo teórico .................................................. 142
Cristina Guzmán Casaño, Francisco José Acedo González
Todos los derechos reservados.
5. Valorame por mis capacidades, soy un emprendedor internacional ...................... 252
Carmen Virues, Maria Velez, Jose M. Sanchez Vazquez
Esta publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, incluido el diseño de la portada,
ni registrada, ni transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni en
ningún medio, ya sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o 6. Análisis de la gestión del proceso de internacionalización de las empresas ...... 266
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la editorial. Juan Manuel Ramon Jeronimo, Raquel Flórez López, Manuel J. Campano Corral,
Aida del Cubo Molina

© Catedra EXTENDA de Internacionalización 7. La influencia de las redes y los equipos emprendedores en el desempeño de
© Los autores las Spin-Offs académicas internacionales ................................................................ 284
Noelia Franco Leal, Danny Soetanto, Carmen Camelo Ordaz
EDITA:
Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.
8. Análisis de la eficiencia de las empresas hortofrutícolas andaluzas y
Marie Curie, 5, Sevilla, 41092, Sevilla extremeñas: El caso de empresas exportadoras versus no exportadoras ............... 300
Raquel Flórez López, Juan Manuel Ramón Jerónimo, Estefanía Rodríguez Recio
MAQUETACIÓN:
Carlos Fernández-Portillo 9. Emprendimiento internacional y effectuation: Casos ejemplificadores ................ 336
Jose M. Sanchez Vázquez, Carmen Virues, Maria Velez
ISBN: 978-84-617-9710-3
Nº DE REGISTRO: 2017022700
10. La gestión de riesgos y la internacionalización dePyMES. El riesgo cambiario en
FECHA: 22/03/2017 las empresas de software y servicios informáticos en la República Argentina....... 344
Luis Felipe Agramunt, María Sol del Barco

Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

11. Capacidades Dinámicas Adquiridas En La Internacionalización De Pequeñas
Y Medianas Empresas: Un Estudio De Caso ..............................................................
Patricia Laura Rábago , María Claudia D´Annunzio, Alfredo José Rébori
12. Ayudas Institucionales Para La Internacionalización: El Plan Estratégico De
Internacionalización De La Economía Andaluza Horizonte 2020 ...............................
Ana García Moral, Encarnación Moral Pajares
Cátedra Extenda de Internacionalización
PRÓLOGO
360 III WORKSHOP CÁTEDRAS EXTENDA EN INTERNACIONALIZACIÓN DE
EMPRESAS. 24-25 NOVIEMBRE 2016
Vanessa Bernad González - Consejera Delegada de Extenda
384
Andalucía gana presencia en los mercados internacionales. Hemos cerrado 2016 con el mejor
comportamiento de las cinco comunidades más exportadoras, con un crecimiento del 2,7%,
ventas por valor de 25.648 millones de euros y una balanza comercial positiva en 1.450 millones.
Un crecimiento claramente superior a la media de España y de las principales economías
avanzadas, como Estados Unidos, China, Unión Europea, Alemania, Francia, Japón, etc.
Más allá de los datos de facturación, estas cifras suponen también más crecimiento en
el número de empresas exportadoras y exportadoras regulares que la media nacional, y
también incrementar en 18.000 los empleos vinculados a la internacionalización. Un ámbito
que no sólo crea más empleo que la media, sino que apuesta mayoritariamente por el
empleo de calidad, la principal demanda de los jóvenes andaluces y españoles.
Por ello, una de las prioridades del Gobierno andaluz es redoblar el apoyo al sector exterior
de nuestra comunidad, un sector estratégico, que en la década actual está protagonizando su
mayor salto de calidad y, con él, el cambio más importante experimentado por la economía
andaluza en lo que va de siglo XXI.
Este avance está siendo posible por la diversificación de nuestros productos de venta, con
alta relevancia ya de ámbitos industriales y tecnológicos, como el aeronáutico. Un sector que
completa el liderazgo indiscutible del complejo agroindustrial de Andalucía, que si crece a una
media de más de 500 millones de euros al año, liderando los mercados más exigentes, es por la
apuesta por la calidad y la innovación realizada por nuestros productores y comercializadores.
Junto con la diversificación de destinos son las principales fortalezas del sector exterior
andaluz, virtudes que debe aún potencia más para continuar avanzando. El crecimiento es
también en este punto muy superior al de la media nacional, hasta el punto de que Asia es
ya nuestro segundo mercado continental, habiendo adelantando a América, y China es el
país al que más han crecido las exportaciones andaluzas en la década actual, casi el triple.
A nivel nacional, el comercio exterior experimenta un comportamiento positivo igualmente,
con incrementos interanuales que reducen el déficit comercial, escapando del deterioro
generalizado de los intercambios mundiales provocado por la parálisis de la zona euro, la
desaceleración de China o la recesión en Brasil.
Los responsables de este éxito son las empresas que conforman nuestro sector exterior
y sus profesionales, que año tras año confirma el papel fundamental que juega la
internacionalización como generadora de riqueza y empleo.
En este contexto, y con el objetivo de continuar mejorando los resultados, desde Extenda
ofrecemos a las empresas un catálogo de servicios que es una completa ‘hoja de ruta’ de la
internacionalización, ofreciendo programas que responden a las necesidades que tendrán
para abordar el mercado exterior, tanto en información y formación como en consultoría,
promoción y financiación.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 1

Por ello, es necesario incrementar el conocimiento sobre las herramientas, instrumentos
y procesos más eficaces para abordar la salida a los mercados internacionales con las
mayores garantías de éxito, de manera que podamos afianzar un sector exportador cada
vez más competitivo.
Aspectos como la definición y consolidación de las marcas andaluzas o el fomento del
ecommerce internacional como canal para la exportación son aspectos relativamente
novedosos que ya se incorporan a las estrategias corporativas, y en Extenda tenemos
programas que responden a ello. En este sentido, la formación e información en todos los
ámbitos vinculados a la internacionalización va a seguir siendo uno de los pilares básicos de
nuestra labor con las empresas.
Un pilar que queda reflejado en el nuevo Plan de Internacionalización de la Economía
Andaluza Horizonte 2020, que recoge el objetivo general de potenciar la formación en
internacionalización como una herramienta eficaz que contribuye a la generación de empleo
sostenible de calidad.
Las empresas que cuentan con personal formado en la gestión del negocio internacional
gozan de una mayor capacidad exportadora. Contar con la formación adecuada facilita
el proceso de internacionalización, evita errores, incrementa las posibilidades de éxito
y permite a las empresas ser más competitivas y eficaces en la toma de decisiones y la
definición de estrategias.
Por ello, desde hace más de 15 años, mantenemos lazos con el sistema universitario andaluz
que han tenido como resultado acciones desarrolladas por las Cátedras de Internacionalización
de las 11 universidades andaluzas. Éstas han llevado a cabo su labor en ámbitos como
el análisis, la investigación de la realidad y perspectivas de la internacionalización de las
empresas andaluzas; la docencia sobre las principales claves sobre comercio exterior y
la orientación profesional hacia este campo de los alumnos universitarios; así como la
suma de esfuerzos de Universidad, Instituciones Públicas y Privadas y Empresarios para el
desarrollo y mejora de la internacionalización de nuestra economía.
Precisamente, las Cátedras Extenda han sido el marco de uno de los encuentros formativos
de mayor éxito, los Workshops de Internacionalización, cuya tercera edición es el objeto
de este libro. La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de
Cádiz acogió este foro, celebrado entre el 24 y 25 de noviembre de 2016, que a través de dos
ponencias centrales, sirvió a académicos y profesionales de la internacionalización avanzar
en el conocimiento y comprensión de los procesos de salida al exterior.
Estas páginas resumen, por tanto, el análisis crítico de los trabajos y experiencias presentadas
y discutidas durante las dos jornadas de celebración del III Workshop y es un ejemplo no
sólo de la labor de investigación que se realiza en el seno de las instituciones académicas
andaluzas, sino de las sinergias que éstas son capaces de establecer con el sector privado.
Así, encuentros como el III Workshop Cátedras Extenda en Internacionalización de empresas
se consolidan como un instrumento de apoyo público al emprendimiento internacional del
máximo interés para investigadores, profesionales y empresas andaluzas con el fin de
ahondar en las complejidades de este campo de la economía. Espero que disfruten de la
lectura de este libro resumen.
2 Cátedra Extenda de Internacionalización
NOTA INTRODUCTORIA
POSIBLE AGENDA EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS.
José M. Sánchez - Universidad de Cádiz
Como introducción a este tercer volumen y conclusión del III workshop en internacionalización
de empresas, profesionales e investigadores coincidimos en señalar la necesidad de seguir, de
incrementar nuestro esfuerzo investigador para aumentar nuestro conocimiento y transferencia
a las empresas. De hecho, en este III Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas
y aprovechando la mesa redonda que hemos mantenido con distintos profesionales, cuyas
empresas representan diferentes sectores de nuestra actividad económica, hemos analizado
de forma conjunta cuales son los principales problemas prácticos y qué aspectos deben ser
los focos para la nueva investigación. En efecto, todos los participantes fuimos requeridos a
plasmar por escrito brevemente nuestra reflexión sobre cuáles deben ser los posibles intereses
de las investigaciones académicas que emprendamos. Y a tal fin, esta nota introductoria,
abandonando su estructura tradicional, quiere resumir estos retos investigadores señalados
entre todos. A continuación se exponen las diez principales demandas de investigación como
una posible agenda investigadora no excluyente ni exhaustiva pero si motivadora.
Micromultinacionales: los expertos aseguran que las micromultinacionales dominaran
nuestra era. Son, por definición, PyMEs que demuestran que ya no hace falta ser grandes
para ser globales. Por lo que la potencialidad es impresionante, siendo conscientes de que
más del 95% de las empresas europeas son PyMEs, porcentaje que aumentan en el caso
de Andalucía. Son numerosos los aspectos a estudiar relacionados con esta nueva realidad,
demandándose mayor investigación que arroje luz sobre este interesante fenómeno.
Emprendimiento internacional: unido al punto anterior, distintos aspectos son llamados
a mayor investigación en este campo relacionado con las born global y las empresas de
alta velocidad de internacionalización. Desde seguir elaborando casos de éxito y fracaso, a
profundizar en el crecimiento internacional después de su inicio como startup.
Instrumentos públicos: se llama la atención sobre la necesidad de seguir profundizando en el
análisis de la utilidad y eficacia de las iniciativas y proyectos puestos en marcha por las distintas
administraciones públicas. Se detecta la necesidad de establecer políticas diferenciadas
para grandes empresas y pymes, y en especial se hace una llamada para la atención de
emprendedores y empresas crecientes. Es más, atendiendo a la evolución en el devenir
de las empresas que estamos observando, se incide sobre la necesidad de adecuar estas
políticas a ellas, por ejemplo atendiendo a la diferenciación entre personal vs colaboradores o
compañeros de viaje, aspecto que de momento y hasta nuestro conocimiento, no es recogido.
Distancia cultural: son muchos los aspectos que afectan al proceso de internacionalización.
A lo largo del workshop hemos tenido la oportunidad de analizar muchos de ellos. En el
caso de emprendedores internacionales hemos hablado de velocidad y ámbito. Y la distancia
cultural emerge como variable clave. En ocasiones, anteriores estudios analizan la tipología
de empresas contemplando el número de países a los que se exporta o en los que se tiene
actividad. Sin embargo, la mayor o menor distancia entre países es una variable a contemplar.
En este sentido, se demanda una mayor investigación que venga a superar las limitaciones
de los modelos existentes que miden esta variable.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 3
 Capacitación para la internacionalización: fruto del encuentro entre empresas y
universidades, se demanda no solo la realización de cursos de formación, sino también la
profundización en el estudio de las mejores prácticas en formación y capacitación en asuntos
relacionados con la internacionalización de empresas. En este sentido se hace mención a la
extensa literatura que en emprendimiento analiza estas mejores prácticas, para trasladarla
a esta área de conocimiento.

El papel de la universidad en los procesos de internacionalización: casi a renglón seguido

aparece este tema que sin duda es muy interesante en el proceso de renovación universitaria.
No es la primera vez que sale en estos workshops que estamos celebrando y sin duda es un
campo que necesita mayor profundización. Son muchos los profesionales que la universidad
forma, nacionales e internacionales; es mucha la movilidad de los estudiantes; proyectos de
investigación internacional donde empresas participan con la universidad; numerosos los
talleres, cursos y eventos. Conocer para mejorar es la línea de actuación.

Gestión de riesgos: la creciente globalización ha cambiado el entorno de emprendimiento

internacional, provocando que las empresas estén expuestas a riesgos e incertidumbres
crecientes. Este entorno es particularmente complejo en el caso de las PyMEs, caracterizadas
por disponer de unos recursos limitados para enfrentarse a mercados cada vez más dinámicos.
Se comenta que los estudios empíricos en este ámbito son muy limitados pues, hasta la fecha,
se han centrado principalmente en la internacionalización de grandes empresas.

Gestión de la confianza internacional: siendo una variable clave, aun es escaso el conocimiento
sobre cómo el emprendedor internacional gestiona y desarrolla relaciones basadas en la
confianza en distintos mercados internacionales con distintos agentes como inversores,
bancos, clientes, proveedores, colaboradores y aliados.

Redes e internacionalización: unido a lo anterior, la gestión de redes es un aspecto importante

para la internacionalización de muchas empresas. Sabemos que en muchas ocasiones son
distintas redes las que compiten entre si, por lo que su mayor comprensión es un aspecto clave.

Gestión de la empresa internacional: la empresa ya ha iniciado su andadura internacional,

y esto afecta a sus procesos internos. Actividades y procesos de carácter financiero,
recursos humanos… que quizás ya tenia establecidos y que ahora necesita adaptar, renovar.
Nuestra investigación podría estar encaminada a evidenciar las consecuencias de la
internacionalización para los procesos de gestión de las empresas y como mejorarlos.

Como resumen final, todos los participantes coinciden en un aspecto: la necesidad de aunar
intereses realizando investigaciones de utilidad e implicación para las empresas. Por su
parte, los investigadores en una intención por aunar esfuerzos, solicitan a las entidades y
agencias un mayor y mejor acceso a bases de datos e información que les permita analizar
de una mejor y más extendida manera la realidad para mejorar su aportaciones. Sin duda
ha sido un gran encuentro, que traerá múltiples e interesantes consecuencias. Es nuestro
propósito, el de las cátedras Extenda de las Universidades Andaluzas continuar trabajando
para avanzar en el conocimiento sobre los procesos de internacionalización de las empresas
como área de especial interés académico y empresarial. Todos los trabajos de investigación
de este tercer volumen realizan importantes contribuciones en este campo. Esperamos
seguir en este camino, acercaros el fruto de nuestro trabajo investigador, y seguir siendo un
foro de encuentro comunidad-universidad-empresa.

4 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 5
ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA
INTERNACIONAL, ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y ENTORNO: MODELO
DE MEDIACIÓN CONDICIONADA EN
LAS EMPRESAS FAMILIARES

Felipe Hernández-Perlines
Dpto. Administración de Empresas
Felipe.HPerlines@uclm.es

Universidad de Castilla-La Mancha (España)

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales
San Pedro Mártir s/n. 45071, Toledo
Tfno. 925 268 800 ext. 5161
Fax. 925 268 801

Esteban Mancebo Lozano

esteban.mancebo@servext.inap.es

Instituto Nacional de Administración Pública (España)

Calle Atocha nº 106. 2812, Madrid
Tfno. 912 739 292
 RESUMEN
Este trabajo analiza el efecto de mediación condicionada entorno-estrategia competitiva en
la orientación empresarial de las empresas familiares. Para el análisis de los resultados se
propone la utilización de un método de ecuaciones estructurales de segunda generación
(PLS-SEM) utilizado software SmartPLS 3.2.5 aplicado a los datos de 174 empresas
familiares españolas. Este trabajo presenta una contribución relevante tanto para el ámbito
académico como para la práctica de las empresas familiares, ayudando a entender cómo se
produce realmente el proceso de conversión de la orientación emprendedora internacional
en un mejor desempeño internacional a través de la estrategia competitiva, que permite
que las empresas familiares ajusten sus esfuerzos en alinear la orientación emprendedora
internacional y la estrategia competitiva con los resultados internacionales, teniendo
presente el efecto moderador positivo del entorno.
ABSTRACT
This paper analyzes the effect of conditional mediation on competitive strategy in the
business orientation of family businesses. For the analysis of the results it is proposed
the use of a second generation structural equations method (PLS-SEM), used SmartPLS
3.2.5 software applied to the data of 174 Spanish family companies. This paper presents a
relevant contribution both to the academic field and to the practice of family firms, helping
to understand how the process of converting the international entrepreneurial orientation to
a better international performance through the competitive strategy, That family businesses
adjust their efforts in aligning the international entrepreneurial orientation and the
competitive strategy with the international results, bearing in mind the positive moderating
effect of the environment.
Palabras clave: empresas familiares, orientación emprendedora internacional, estrategia
competitiva, entorno, mediación condicionada.
Key words: family business, international entrepreneurial orientation, competitive strategy,
environment, conditional mediation
8 Cátedra Extenda de Internacionalización
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años la orientación emprendedora, la internacionalización, las estrategias
competitivas y el entorno, siguen centrando el interés académico y empresarial. En este
trabajo tratamos de dar respuesta a las anteriores preocupaciones intentando comprobar
cómo se relacionan. Los dos primeros conceptos se pueden relacionar a través de lo que
ha venido en denominarse como orientación emprendedora internacional. La orientación
emprendedora internacional es un área emergente de investigación que trata de analizar
los comportamientos innovadores, de riesgo y proactivos de las empresas con actividad
internacional (Kropp et al., 2006). Existen dos formas de conceptualizar la orientación
emprendedora internacional (Covin y Miller, 2014): se puede operativizar utilizando las
escalas tradicionales en un contexto internacional o bien conceptualizarla como una
subcategoría de la orientación emprendedora. En este trabajo nos hemos decantado por la
primera de las conceptualizaciones, es decir, hemos analizado la orientación emprendedora
internacional como una construcción idéntica de la orientación emprendedora, siendo el
carácter internacional el contexto en el que se explora. Dicho constructo ha sido operativizado
según la escala propuesta por Miller (1983), Covín, y Slevin (1989).
La mayoría de los trabajos analizan la influencia de la orientación emprendedora
internacional en el desempeño general de la empresa. Ahora bien, podemos observar
como muchas empresas, con la finalidad de mantener e incluso mejorar sus niveles de
competitividad, buscan desarrollar su actividad fuera de sus fronteras originarias (Autio
et al, 2000; Sapienza et al. 2006), logrando así reducir su dependencia de los mercados
domésticos o nacionales (Ciravegna et al., 2013). Una de las aportaciones más destacadas de
este trabajo es que analizamos la influencia de la orientación emprendedora internacional
en el desempeño internacional de la empresa, medido a partir de una escala multi-items
que incluye la intensidad internacional, satisfacción percibida en la actividad internacional
y los resultados de la internacionalización (Balabanis y Katsikea, 2004; Dimitratos et. al.,
2004; Etchebarne et al., 2010). Con este planteamiento queremos arrojar luz sobre el poder
explicativo del enfoque de la orientación emprendedora, desde una perspectiva diferente y
dinámica, para analizar el proceso de internacionalización.
El tercer elemento que consideramos en este trabajo es la estrategia competitiva. La
estrategia competitiva afecta de manera clara al desempeño de la empresa generando
ventaja competitiva (Porter, 1980). El análisis de las estrategias competitivas de la empresa
se puede hacer desde diferentes planteamientos (p. e. Chisman et al., 1988: Miles y Snow,
1978), aunque el modelo de Porter es el más aceptado. En este trabajo proponemos que
la estrategia competitiva media entre la orientación emprendedora internacional y el
desempeño internacional, en consonancia con planteamientos similares de dicha mediación
entre la orientación emprendedora y el desempeño general de las empresas (Moreno y
Casillas, 2008).
El cuarto elemento que consideramos en este trabajo es el entorno. En el desarrollo de la
orientación emprendedora internacional, el entorno tiene un papel relevante (Covin y Slevin,
1991; Zahra et al. 1997 y Kreiser y Davis, 2010). De la revisión de la literatura, destacan
trabajos que analizan el efecto moderador del entorno en la orientación emprendedora de
empresas que desarrollan estrategias de internacionalización (Miller, 1983; Russel y Russel,
1992: Tag, 1996; Balabanis y Katsikea, 2004).
En este trabajo tratamos de dar respuesta a la llamada de investigación efectuadas por
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 9
 Rauch et al (2009) y Walles et al. (2011) para seguir analizando la orientación emprendedora
y el ajuste con variables internas (estrategia competitiva) y externas (entorno). En este
ánimo investigador las variables consideradas (orientación emprendedora internacional y
estrategia competitiva) han sido analizadas a nivel empresa (Covin y Lumpkin, 2011).
Las empresas objeto de estudio son las empresas familiares ubicadas en España. Esta
elección queda justificada porque este tipo de empresas, al igual que ocurre en otros países,
representan una parte relevante del sistema productivo. Así, las empresas familiares
representan en España el 88,8% del total de las empresas activas, el 57,1% del V.A.B. y el 66,7%
empleo privado (IEF, 2015). Se puede afirmar que este tipo de empresas son un importante
motor de crecimiento y bienestar (Astrachan and Shanker, 2003; Sirmon et al., 2008).
Para analizar los resultados y contrastar las hipótesis planteamos un modelo de ecuaciones
estructurales a través del PLS-SEM a través del programa informático SmartPLS 3.2.5
(Ringle et al. 2015). Los datos han sido obtenidos a partir de un cuestionario enviado vía mail
a los CEOS de empresas familiares asociadas al Instituto de la Empresa Familiar de España.
Después de todo el proceso, que se prologó desde noviembre de 2014 a febrero de 2015, se
obtuvo información valida de 174 empresas familiares.
Este trabajo se estructura de manera que tras esta introducción se realiza una revisión
de la literatura más importante sobre orientación emprendedora internacional, estrategia
competitiva y entorno y se plantean las hipótesis que se desean contrastar. En el tercer
apartado, se destina al diseño de la investigación, haciendo referencia a la población objeto
de estudio y a cómo se han medido las variables consideradas. En el cuarto apartado,
se contrastan las hipótesis planteadas con el programa de ecuaciones estructurales
Smartpls 3.2.5 y se analizan los resultados obtenidos. Terminamos el trabajo, ofreciendo
las conclusiones más relevantes que se han obtenido de la investigación desarrollada y se
proponen líneas futuras de investigación.
2.- TEORÍA E HIPÓTESIS
2.1.- Orientación Emprendedora Internacional
Aunque la investigación en el campo de la internacionalización de la empresa ha avanzado
considerablemente en los últimos años, todavía persiste el desafío de dar respuesta a
cuestiones que surgen como consecuencia del entorno cada vez más global y competitivo
en el que deben operar las empresas (Werner, 2002).
Estudios previos permiten afirmar la existencia de una relación positiva entre la orientación
emprendedora y los resultados (Miller, 1983; Covin y Slevin, 1989; Zahra de 1991; Zahra y
Covin, 1995; Barringer y Bluedon, 1999; Wiklund 1999; Wiklund y Shepherd, 2003), por lo que
la orientación emprendedora es un predictor valioso del éxito empresarial (Krauss et al. 2005).
Desde la literatura de organización de empresas podemos encontrar diferentes enfoques
desde los que abordar el estudio de la internacionalización1, aunque en los últimos años
1
Destacamos 4 planteamientos para analizar el proceso de internacionalización de la empresa: enfoque de proceso,
enfoque de recursos y capacidades, enfoque de redes y enfoque de emprendimiento internacional.
10 Cátedra Extenda de Internacionalización
emerge con fuerza el enfoque del emprendimiento, que posee un alto poder explicativo del
proceso de creación de valor de las empresas que desarrollan su actividad más allá de sus
fronteras originarias (Joardar y Wu, 2011; Jones y Coviello, 2005; Weerawardena et al., 2007).
De esta forma surge lo que ha venido en denominarse como orientación emprendedora
internacional, siendo una manera diferente y dinámica de explicar porqué las empresas se
internacionalizan (e.g. Freeman y Cavusgil, 2007; Sundqvist et al., 2012).
Dentro de este enfoque son muchos los autores que analizan la influencia de la orientación
emprendedora en el desempeño internacional de la empresa, y casi todos, afirman que la
primera influye positivamente en la segunda (p.e. Balabanis y Katsikea, 2004; Dimitratos et.
al., 2004; Etchebarne et al., 2010; Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013).
Lo anterior nos permite enunciar la primera de las hipótesis planteadas:
H1: La orientación emprendedora internacional influye positivamente en el desempeño
internacional de las empresas familiares.
Diferentes autores analizan no tanto la influencia de la orientación emprendedora
internacional en los resultados, sino qué factores influyen en la relación entre las anteriores
variables, como el efecto del mercado y de la industria (Lohrke et al.,1999); efecto de la
tecnología (Khight, 2000); factores internos (Balabanis y Katsikea, 2004); capacidades
empresariales (Godwin Ahimbisibwe y Abaho, 2013).
La literatura de empresas nos ofrece diversos marcos para clasificar la estrategia
competitiva. Así, encontramos la tipología de Porter (1980), que distingue entre estrategia
de liderazgo en costes y de diferenciación (p. e. Dess et al. (1997) y Baum et al. (2001)
que utilizan esta taxonomía para analizar la influencia en la relación entre la orientación
emprendedora y el desempeño). Por otro lado, la propuesta por Miles y Snow (1978), que
diferencia entre cuatro patrones estratégicos: (1) estrategia prospectiva; (2) la estrategia
defensiva; (3) estrategia analizadora; y (4) estrategia reactiva (estas pautas estratégicas han
sido utilizadas por Lumpkin y Dess (1996) para analizar la influencia en la relación entre la
orientación emprendedora y el desempeño). En este trabajo hemos optado por la tipología
de Porter debido a su amplia aceptación en la literatura (Chaganti et al., 2002; Allen et al,
2006). En este trabajo hemos considerado la estrategia competitiva como una combinación
de la estrategia de diferenciación y del liderazgo en costes, pues de esta manera la empresa
obtiene sinergias, que luego se convierten en una mejora de los resultados (Murray, 1998;
Campbell-Hunt, 2000; Abdullah, et al., 2009; Parnell, 2010).
Además de los anteriores factores, algunos autores se han centrado en la influencia de la
estrategia empresarial en la relación entre la orientación emprendedora y el desempeño.
Dicha influencia, para algunos autores es moderadora (p. e. Dess et al., 1997) y para otros,
mediadora (p. e. Borch et al., 1999). En este trabajo nos hemos decantado por la segunda
perspectiva, es decir, la estrategia competitiva media entre la orientación emprendedora
y desempeño internacional. Este efecto mediador de la estrategia competitiva ya ha sido
analizado por autores como Naidu & Prasad (1994) o Bell et al. (2004).
H2: La estrategia competitiva media en la influencia de la orientación emprendedora
internacional en el desempeño internacional de las empresas familiares.
El planteamiento del modelo mediador supone tener en cuenta dos relaciones. Por un
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 11
 lado, que la orientación emprendedora internacional afecta positivamente en la estrategia H3: El entorno modera la mediación de la estrategia competitiva en la orientación
competitiva. Y por otro, que la estrategia competitiva influye positivamente en el desempeño emprendedora internacional de las empresas familiares.
internacional. La orientación emprendedora a través de su dimensión innovación afecta a
la estrategia competitiva a partir del liderazgo tecnológico, de la introducción de nuevos La siguiente hipótesis de moderación puede dividirse en tres sub-hipótesis:
productos que generan valor para el cliente. Por lo tanto, existe una gran asociación entre
innovación y diferenciación de producto (Blumentritt y Danis, 2006). Por otro lado, la innovación H3a: El entorno modera la relación entre la orientación emprendedora internacional y la
también supone una mejora el proceso, por lo que implica una reducción de costes (Dowling estrategia competitiva de las empresas familiares.
y McGee, 1994). La proactividad supone aumentar las ventajas de ser el primero a partir
de la diferenciación (Hughes y Morgan, 2007). Las empresas proactivas suelen cometer H3b: El entorno modera la relación entre la estrategia competitiva y el desempeño de las
menos errores y por lo tanto, logran reducir costes (Bidhé, 2000). Finalmente, la asunción empresas familiares.
de riesgos permite controlar el riesgo, reducir los costes y la inversión inicial (Rauch et al.,
2009). Por lo tanto, podemos enunciar la segunda de la hipótesis. Una vez efectuada la revisión de la literatura y planteadas las hipótesis correspondientes,
pasamos a presentar el modelo conceptual propuesto, que nos permitirá analizar el efecto
H2a: La orientación emprendedora internacional afecta positivamente la estrategia de mediación condicionada del entorno y la estrategia competitiva en la influencia de la
competitiva de las empresas familiares. orientación emprendedora internacional en el desempeño internacional de las empresas
familiares (figura 1).
Son numerosos los trabajos empíricos que muestran los vínculos positivos entre la estrategia
competitiva y los resultados desde la óptica de Porter (p. e. Allen & Helms, 2006; Leask and Figura 1 – Modelo de investigación propuesto
Parker, 2007; Phelan, Ferreira, and Salvador, 2002). También encontramos aportaciones que
que analizan el efecto positivo la estrategia competitiva con el desempeño internacional
(Onetti, et al., 2012; Brush et al., 2015; Cavusgil & Knight, 2015). Por lo tanto, podemos
enunciar la tercera de la hipótesis

H2b: La estrategia competitiva influye positivamente en el desempeño internacional de las

empresas familiares.

En el desarrollo de la orientación emprendedora internacional, el entorno tiene un papel

importante (Covin y Slevin, 1991; Zahra et al. 1997 y Kreiser y Davis, 2010). Cuando se aborda
el análisis del entorno, es posible hacerlo desde dos perspectivas:

1) desde las dimensiones que lo componen – fue Minztberg (1973) el primer autor en
analizar las diferentes dimensiones que caracterizan al entorno. En concreto, dicho
autor consideró dinamicidad, complejidad, hostilidad y diversidad como dimensiones
del entorno

2) desde una perspectiva institucional - analiza la influencia de factores reguladores,

normativos y cognitivos (Scott, 1995).

En este trabajo, nos vamos a centrar en la primera de las perspectivas. De las cuatro
dimensiones, la hostilidad y la dinamicidad han sido las más analizadas en diferentes
trabajos (Covin y Slevin, 1989, 1991; Zahra, 1991, 1993; Antoncic y Hisrich, 2001, 2004). De la
revisión de la literatura, encontramos trabajos que analizan el efecto moderador del entorno
en la orientación emprendedora (Miller, 1983; Russel y Russel, 1992: Tag, 1996; Balabanis
y Katsikea, 2004). También, destacan trabajos que analizan el efecto de cada una de las
dimensiones del entorno en la relación entre la orientación emprendedora y el desempeño
de la empresa (Khandwalla, 1977; Miller, 1983; Lieberman y Mongomery, 1988; Covin
y Slevin, 1991; Goll y Rasheed, 1997; Francis y Collins-Dodd, 2000;Zahra y Bogner, 2000;
Zahra y Garvis (2000); Lumpkin y Dess, 1996; 2001; Balabanis y Katsikea; 2004; Kuivalainen
et al., 2010; Casillas et al. (2010). De lo anterior, se desprende la siguiente hipótesis de
moderación planteada:

12 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 13
 3. METODOLOGÍA Figura 2 – Poder estadístico de la muestra

3.1. Datos

Los datos para la orientación emprendedora internacional y para el desempeño internacional

se obtuvieron a partir de un cuestionario enviado vía mail a través de la herramienta Limesurvey
v. 2.5 al ejecutivo de más alto rango de una muestra de empresas tomadas del Instituto de
Empresas Familiares. El cuestionario enviado contenía preguntas de tipo Likert (1-5). Los datos
para la responsabilidad social se obtuvieron de las memorias de sostenibilidad publicadas
por las empresas familiares. Después de todo el trabajo de campo, que se desarrolló entre
noviembre de 2014 y febrero de 2015, se obtuvieron 174 respuestas válidas.

Tabla 1 – Ficha técnica del trabajo de campo

Tamaño de la muestra 1.045

Ámbito de aplicación España
Respuestas obtenidas 174
Procedimiento muestral Aleatorio simple
Las características más relevantes de las empresas de la muestra son las que aparecen en
Nivel de confianza 95%, p=p=50%; α= 0.05 la tabla 2 y en la tabla 3 se recogen las características más destacadas de los entrevistados.
Tasa de respuesta 16.65%
Tabla 2 – Número de empleados, sector y antigüedad de las empresas de la muestra
Error muestral 6.79%
Trabajo de campo Noviembre 2014-Febrero 2015 N %
Empleados
10-49 137 78.94
Llegados a este punto, procede calcular si el tamaño de la muestra es adecuado para poder
50-249 27 15.78
aplicar la regresión múltiple del modelo SEM-PLS. Siguiendo Barclay et al. (1995) el número
mínimo de casos para aplicar una regresión heurística resulta de multiplicar el número de > 250 10 5.28
indicadores de la escala de mayor número de indicadores formativos por 10. En nuestro N %
caso, la orientación emprendedora internacional es un compuesto de tipo b y está formado
por tres variables, que a su vez vienen definidas por tres dimensiones, lo que supone un Sector
total de 9 indicadores. Por lo tanto, el número mínimo de casos para que poder aplicar el Primario 15 8.77
SEM-PLS es de 90. Nosotros tenemos 174, por lo que superamos dicha limitación
Industrial 80 46.49
También podemos realizar un análisis de la potencia estadística de la muestra a través del Servicios 79 44.74
test retrospective de Cohen (1992). Para ello utilizamos el programa de G * Power 3.1.9.2
(Faul et al., 2009). La muestra de empresas familiares objeto de este estudio posee un poder N %
estadístico de 0.934 (superior al límite establecido 0.80 por Cohen (1992)). Antigüedad (años)
Menos de 5 28 16.10
6 -10 42 24.13
+ 10 104 59.77

14 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 15
 Tabla 3 – Características de los CEOS entrevistados la estrategia de bajo coste, diferenciación en marketing, diferenciación en innovación y
diferenciación en servicios.
N %
Variable moderadora: Entorno - En cuanto a la hostilidad y el dinamismo del entorno hemos
Hombre 95 54.59
Género utilizado las escalas propuestas por Robertson y Chetty (2000), Balabanis y Katsikeas (2004),
Mujer 79 45.41 Dimitratos et al. (2004); Etchebarne et al. (2010) y Kuivalainen et al. (2010).
Variables de control - Como variables de control se ha utilizado el tamaño (número de
<25 45 25.86
Edad empleados), la antigüedad (número de años desde su constitución) y el sector de actividad
> 25 129 74.14 principal de la empresa familiar (primario, industrial y servicios).
No universitario 109 63.64
Nivel de estudios
Universitario 65 36.36 4. RESULTADOS
Para la interpretación y análisis del modelo propuesto en el PLS-SEM se desarrollaron dos
Para la contrastación de las hipótesis y el análisis de los resultados se ha utilizado la técnica etapas distintas (Barclay et al., 1995): 1) análisis del modelo de medida; 2) análisis del modelo
estadística multivariante de ecuaciones estructurales Partial Least Square (PLS). Este estructural. Esta secuencia asegura que las escalas de medida propuestas son válidas y fiables.
método es el más adecuado para abordar las cuestiones de investigación planteadas, por
varias razones:
4.1. Evaluación del modelo de medida
1) por su carácter predictivo (Hair et al., 2014; Sarstedt, et al., 2014);
2) por que permite observar diferentes relaciones causales (Jöreskog y Wold, 1982; Siguiendo las recomendaciones formuladas por Roldán y Sánchez-Franco (2012), nuestro
Astrachan, et al., 2014) y, primer paso fue analizar los valores de las cargas factoriales, fiabilidad compuesta, alfa
3) por que es menos exigente en relación con el tamaño mínimo de la muestra (Henseler de Cronbach, y la varianza media extraída. En la tabla 4 pueden verse los valores de
et al., 2015). dichos indicadores. Como podemos comprobar dichos indicadores superan los umbrales
recomendados por la literatura2
El software utilizado para el análisis de datos a través de SEM-PLS fue SmartPLS v.3.2.5
(Ringle et al., 2015). Tabla 4 – Compuestos e indicadores

Compuesto/indicadores Carga (λ) Fiabilidad Alpha de AVE

3.2. Medida de las variables Compuesta Cronbach
Orientación Emprendedora 0.850 0.733 0.756
Variable independiente: Orientación emprendedora internacional – esta variable se ha
(compuesto tipo b de segundo orden)
medido a partir de la escala propuesta por Miller (1983) y modificada por Covin y Slevin (1989)
y Covin y Miller (2014). Para estos autores la orientación emprendedora internacional puede Innovación (compuesto tipo a de 0.865 0.910 0.851 0.770
ser medida a partir de tres dimensiones: innovación (3 itms), proactividad (3 itms) y asunción primer orden)
de riesgos (3 itms). Dichas variables se han operativizado en una escala Likert (1,5).
Proactividad (compuesto tipo a de 0.787 0.772 0.765 0.612
primer orden)
Variable dependiente: Desempeño internacional - en este trabajo el desempeño
internacional lo medimos a través de una escala multi-items, compuesta por la intensidad Asunción de riesgos (compuesto tipo 0.351 0.768 0.750 0.630
exportadora, que ha sido incluida como medida del desempeño internacional por autores a de primer orden)
como Zahra et al. (1997), Barreiro et al. (2004), Morgan et al. (2004). También incluimos Estrategia competitiva (compuesto 0.956 0.938 0.844
la satisfacción percibida por el desempeño exportador, que ha sido incluida por autores tipo a de segundo orden)
como Cavusgil y Zou (1994), Balabanis y Katsikea (2004), Dimitratos et. al. (2004) y Zahra
et al. (1997). Las dos variables anteriores las hemos medido en una escala Likert (1,5). Estrategia de bajo coste (compuesto 0.848 0.835 0.764 0.674
Finalmente, el tercer ítem que hemos incluido para medir el desempeño internacional hace tipo a de primer orden)
referencia a los resultados de exportación, que ha sido utilizada por autores como Zahra et
al. (1997), Morgan et al., (2004) e Ibeh, (2003).
2
Carmines y Zeller (1979) recomiendan valores por encima de 0.7 para las cargas factoriales y Fornell y Larcker
Variable mediadora: Estrategia competitiva - La estrategia competitiva ha sido medida a (1981) recomiendan valores superiores a 0.7; 0.7 y 0.5 para la fiabilidad compuesta, alfa de Cronbach, y la varianza
través de la escala propuesta por Robinson y Pearce (1988) de 22 items que permite analizar media extraída valores (AVE) respectivamente..

16 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 17
 Compuesto/indicadores Carga (λ) Fiabilidad Alpha de AVE Tabla 6 - Validez discriminante
Compuesta Cronbach
Diferenciación en marketing 0.937 0.939 0.922 0.721 Bajo Difer. Difer. Difer.
(compuesto tipo a de primer orden) Coste Marketing Innovación Servicios
Diferenciación de innovación 0.889 0.916 0.885 0.687 Bajo Coste 0,757
(compuesto tipo a de primer orden) Difer. Marketing 0,663 0,849
Diferenciación en servicios 0.912 0.915 0.883 0.685 Difer. Innovación 0,622 0,703 0,828
(compuesto tipo a de primer orden)
Difer. servicios 0,678 0,753 0,779 0,827
Entorno (compuesto tipo a de 0.937 0.866 0.882
segundo orden)
Hostilidad (compuesto tipo a de 0.904 0.824 0.758 0.693 Tabla 7 - Validez discriminante
primer orden)
Dinamismo (compuesto tipo a de 0.934 0.925 0.914 0.651 Dinamicidad Hostilidad
primer orden) Dinamicidad 0,860
Desempeño de la empresa 0.744 0.780 0.695 Hostilidad 0,463 0,728
(compuesto tipo a de segundo orden)
Intensidad internacional (compuesto 0.830 0.992 0.983 0.983
Tabla 8 - Validez discriminante
tipo a de primer orden
Satisfacción internacional 0.833 0.913 0.857 0.778 Intensid inter Satisfac inter Resul inter
(compuesto tipo a de segundo orden)
Intensid inter 0,991
Resultados internacionalización 0.565 0.820 0.781 0.605
(compuesto tipo a de segundo orden) Satisfac inter 0,463 0,882
Resul inter 0,389 0,184 0,777

También calculamos la validez discriminante que mide en qué medida un compuesto es

verdaderamente distinto de otros compuestos (Hair et al., 2014). Para su cálculo comparamos
los valores de la raíz cuadrada del AVE para cada compuesto con las correlaciones entre
constructos asociados a esa construcción (Fornell y Larcker, 1981). En todos los casos
(ver tabla 5, 6, 7 y 8), los valores de la diagonal son mayores que las correspondientes
correlaciones.
Además, podemos calcular el índice HTMT para compuestos de tipo a que permite calcular
la validez discriminante entre indicadores del mismo compuesto y entre indicadores de
diferentes compuestos. Para que se cumpla la validez discriminante, los valores de ratio
HTMT deben ser inferior a 0.85 (Henseler et al., 2015). Como podemos comprobar en la
tabla 9, todos los valores son inferiores a 0.85.

Tabla 5 – Validez discriminante (*) Tabla 9 – Ratio Heterotrait-monotrait (HTMT)

Innovación Proactividad Asunción de riesgos Desempeño Estrategia

Entorno
internacional competitiva
Innovación 0.877
Desempeño internacional
Proactividad 0.440 0.782
Entorno 0.698
Asunción de riesgos 0.463 0.348 0.793
Estrategia competitiva 0.781 0.813
(*) En la diagonal se ha calculado la raíz cuadrada del AVE (en negrilla).
Finalmente, calculamos el HTMTinference a partir de un bootstrapping de 5000 submuestras.
Cuando el intervalo resultante contiene valores inferiores a 1 existe validez discriminante.
En nuestro caso se cumple (ver tabla 10).

18 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 19
 Tabla 10 - HTMTinference. 4.2. Análisis del modelo estructural

Media Media Primero se constata el efecto directo entre la orientación emprendedora internacional (OEI)
Datos y el desempeño internacional (DESEMINTER). Dicho efecto es positivo y significativo (β =
de de
Original. 5.0% 95.0% Bias 5.0% 95.0% 0,678; p<0.0013; Figure 3).
datos datos
(O)
(M) (M)
Figura 3 - Modelo directo
Orientación
Emprendedora
Internaconal 0.707 0.881 0.85 0.905 0.881 0.001 0.847 0.903
-> Desempeño
Internacional
Orientación
Emprendedora
0.636 0.412 0.275 0.557 0.412 -0.001 0.277 0.558
Internaconal
-> EC
Estrategia
El segundo paso consiste en incluir el efecto de la variable mediadora (ESTCOMP). Podemos
Competitiva
0.726 0.895 0.872 0.915 0.895 0.002 0.865 0.911 observar que el efecto indirecto es positivo y significativo (entre OEI y ESTCOMP H2: β =
-> Desempeño
0,725; p<0.001; y entre ESTCOMP y DESEMINTER H3: β = 0,584; p<0.001; Figure 4). El
Internacional
efecto mediador no suprime totalmente el efecto directo, ya que la relación directa entre la
Entorno-> orientación emprendedora internacional (OEI) y el desempeño internacional (DESEMINTER)
Desempeño 0.802 0.908 0.882 0.928 0.908 0 0.882 0.928 posee un β = 0,258; p<0.001, Se produce mediación (Baron & Kenny, 1986) aunque esta no es
Internacional total. Esto es, ¿cuánto absorbe la variable mediadora?. Para determinar la magnitud de este
Entorno -> efecto indirecto, el VAF (Variance Accounted For, en inglés) (Iacobucci & Duhachek, 2003)
Estrategia 0.702 0.414 0.258 0.558 0.414 -0.001 0.247 0.544 indica el tamaño del efecto indirecto en relación con el efecto total (efecto directo + efecto
Competitiva indirecto): VAF = (a1b1) / (a1b1+c’), obteniendo un valor de 0.6246 (62.46% mayor que 20%
y menor que el 80%), lo que confirma la existencia de mediación parcial (Hair et al., 2014).

Figure 4 - Modelo de mediación

Todo lo anterior, nos muestra que los indicadores utilizados para medir los diferentes
compuestos propuestos son fiables y poseen validez discriminante.

La orientación emprendedora internacional se hizo operativa como un compuesto de tipo b

de segundo orden obtenido en dos etapas a través de las puntuaciones de variables latentes
(Wright et al., 2012). Para validar el compuesto orientación emprendedora se tuvieron en
cuenta las recomendaciones Diamantopoulos et al. (2008). En este caso, los indicadores
en cada construcción, no deberán presentar problemas de colinealidad (Diamantopoulos
y Winklhofer, 2001). Los problemas de colinealidad pueden aparecer cuando el factor de
inflación de la varianza (FIV) alcanza o supera el valor de 5 (Kleinbaum et al., 1988). En
nuestro caso, no se observaron problemas de colinealidad (ver Tabla 11).

Tabla 11 - Colinealidad de la orientación emprendedora

Factor Cargas (λ) FIV

Innovación 0.865 1.905
Proactividad 0.787 1.703
Asunción de riesgos 0.351 1.28 3
Para bootstrapping de 5000 sub-muestras, de una cola y nivel de significación del 0.001.

20 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 21
 El tercer paso consiste en incluir el efecto moderador del entorno en la relación de Tabla 12 – Variables de Control
la orientación emprendedora internacional y la estrategia competitiva (primer efecto
moderador) y en la relación de la estrategia competitiva y el desempeño internacional Variable ß t-valor
(segundo efecto moderador). Como podemos comprobar, el efecto moderador del entorno
Antigüedad - 0.099 0.670
se observa tanto en la relación de la orientación emprendedora internacional en la
estrategia competitiva (β = 0,243; p<0.001) como en la relación de la estrategia competitiva Sector - 0.092 0.525
en el desempeño internacional (β = 0,297; p<0.0014). Además, este efecto moderador logra
Tamaño -0.058 0.403
incrementar la varianza explicada del desempeño internacional casi un 2%, pasando del
62,9% al 64,2%. Por lo tanto, se confirma el efecto el doble efecto moderador del entorno
en el modelo propuesto. Finalmente, en relación con la graduación del efecto moderador Para completar el análisis del modelo estructural, calculamos la bondad del ajuste del
de la orientación emprendedora, comprobamos que este es moderado (Chin, 2010)., puesto modelo a partir del SRMR (raíz cuadrada media residual normalizada) propuesto por Hu y
que el valor de f2 es 0.17 para el primer efecto moderador del entorno (el entorno modera Bentler (1998) y Henseler et al. (2015). En nuestro caso, el valor del SRMR fue 0.07 (inferior
la relación de la orientación emprendedora internacional en la estrategia competitiva) y de a 0.08 recomendado por Henseler et al., (2015) como adecuado).
0,21 para el segundo efecto moderador del entorno (el entorno modera la relación entre la
estrategia competitiva y del desempeño internacional).
5. Conclusiones
Figure 5 - Modelo de mediación condicionada
La primera de las conclusiones que podemos resaltar es que el desempeño internacional
de las empresas familiares puede ser explicado, en gran medida, a partir de la orientación
emprendedora internacional. Este resultado es coincidente con trabajos previos (Miller y
Friesen, 1984; Hernández-Perlines et al., 2016).

La segunda conclusión es que la estrategia competitiva ejerce un efecto mediador en la

relación entre la orientación emprendedora internacional y el desempeño internacional
(Rauch et al., 2009). Este efecto mediador supone aumentar la capacidad del modelo para
explicar la varianza explicada del desempeño internacional hasta el 62,9%.

La tercera conclusión es que el entorno modera positivamente la medición de la estrategia

competitiva en la influencia de la orientación emprendedora internacional en el desempeño
internacional de las empresas familiares. Estos resultados son coincidentes con estudios
previos (Moreno y Casillas, 2008).

Este trabajo presenta una contribución relevante tanto para el ámbito académico como para
la práctica de las empresas, ayudando a entender cómo se produce realmente el proceso
de conversión de la orientación emprendedora internacional en un mejor desempeño
internacional a través de la estrategia competitiva, que permite que éstas ajusten sus
esfuerzos en alinear la orientación emprendedora internacional y la estrategia competitiva
con los resultados internacionales, teniendo presente el efecto moderador del entorno.

Ninguna de las variables de control considerada es relevante y significativa (los coeficientes

son inferiores a 0,2 y los valores t-son menores que el valor recomendado).

4
Para bootstrapping de 5000 sub-muestras, de una cola y nivel de significación del 0.001.

22 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 23
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III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 27
 La Red Entreprise
Europe Network,
la mayor iniciativa Europea
para internacionalizar las
PYMES de la Unión

Stéphane Ruiz Coupeau

Dpto. Unidad de Innovación, Programas y Servicios Avanzados
sruiz@agenciaidea.es

Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía IDEA (España)

Facultad Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales
Avenida Juan López de Peñalver, 17. 29590 planta 3ª, Ala A, 3ª izda
Campanillas, Málaga
Tfno. +34 671 564 346

El trabajo ha sido parcialmente financiado por la Comisión Europea a través de su agencia para la
pyme (EASME) en el marco del proyecto CESEAND PLUS 2015-2016.
 RESUMEN
El objeto de este trabajo consiste en difundir entre la comunidad académica y profesional
interesada en la internacionalización de las PYMES1 los servicios, estructura y funcionamiento
de la Red Enterprise Europe Network, así como los resultados alcanzados durante el periodo
2015-2016. A través de la publicación de este trabajo se pretende aumentar el reconocimiento
de la Red entre las empresas y agentes de apoyo a PYMES de Andalucía.
La Red está estructurada en consorcios que trabajan de forma coordinada con una cobertura
geográfica determinada. En España existen 9 nodos que cubren todas las regiones del
país siendo CESEAND el nodo de Andalucía. CESEAND está coordinado por la Agencia
de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA) y en él participan la Agencia Andaluza del
Conocimiento, el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), la Confederación de Empresarios de
Andalucía (CEA), y el Consejo Andaluz de Cámaras de Comercio.

Para ello, los autores mostrarán las principales conclusiones de la revisión de los informes
de situación de la Red en 2015, así como de la evaluación interna de los resultados alcanzados
por el nodo de la Red en Andalucía y por uno de sus miembros: la Agencia de Innovación y
Desarrollo de Andalucía y que además es el coordinador. Fruto de este análisis se expondrán
una serie de retos y recomendaciones.
1. Introducción
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) desempeñan un papel decisivo en la
consecución de los objetivos de la Estrategia Europa 20202. Aunque son consideradas como
las impulsoras del crecimiento y de la creación de empleo, de la cohesión social y de la
transición hacia una economía baja en carbono, su competitividad se ve afectada por un
limitado aprovechamiento de las oportunidades internacionales y de innovación dentro y
fuera del Mercado Único.
La Comunicación de la Comisión Europea “Small Business Act” para Europa3 establece
el marco político para el fortalecimiento de las PYMES, en concreto, para fomentar el
emprendimiento, mejorar el acceso a la financiación, reducir la carga normativa y mejorar
el acceso a los mercados y la internacionalización.
2. FUNCIONAMIENTO DE LA RED
2.1 Estructura y gobernanza
La Red Enterprise Europe Network es una Red europea única, coherente y colaborativa
organizada a nivel regional, constituida por consorcios de organizaciones anfitrionas
establecidas en todas las regiones de la Unión Europea y de otros países participantes
en COSME donde un consorcio ha sido adjudicatario de un acuerdo marco de asociación
(Framework Partnership Agreement - FPA). La Red debe de estar totalmente integrada en
el ecosistema regional de apoyo a empresas. Para ello debe cooperar de manera eficiente
con todos los actores regionales, proveedores de servicios y otras redes europeas.
La Red está compuesta (Fig. 1) por 520 organizaciones agrupadas en 88 consorcios que
cubren 34 países miembros de la UE y países asociados a COSME (Albania, Macedonia,
Islandia, Montenegro y Turquía). Estas organizaciones, que forman el “núcleo” de la Red,
trabajan junto a 98 centros de cooperación (Business Cooperation Centres BCC) agrupados
en 30 consorcios ubicados en 28 países terceros. Por lo tanto, la Red completa cubre 62
países y cuenta con 618 socios, de los cuales un 20 se ha incorporado en 2015. Este hecho
ha aportado nuevos conocimientos y competencias pero ha implicado también retos de
integración.

En este contexto surge la Red Enterprise Europe Network que, promovida por la Comisión Figura 1 - Mapa de todos los países en los que la Red Enterprise Europe Network está presente.
Europea desde la Dirección General de Mercado Interior, Industria, Emprendimiento y
PYMES (DG GROW), constituye un importante instrumento de la Comisión Europea para
apoyar la competitividad y el crecimiento de las PYMES.

Financiada en el periodo 2014-20204 por el Programa para la competitividad de las pequeñas

y medianas empresas (COSME), la Red ofrece los servicios de información y asesoramiento
en relación a las políticas y oportunidades de negocio a nivel europeo, así como asistencia
en procesos de transferencia de tecnológica e internacionalización y acceso a programas
europeos de financiación de la I+D+i.

A finales de 2015, la Red agrupaba a 618 organizaciones en 62 países dentro y fuera de

Europa siendo los dos tipos organizaciones más representados las cámaras de comercio y
las agencias de desarrollo nacional y regional.

1
La definición de PYME en la UE está recogida en el Anexo I del Reglamento (UE) nº 651/2014 de la Comisión: el
límite de número de empleados no puede superar los 250 efectivos y la cifra de negocio no puede superar los 50
millones de Euros.
2
COM (2010)2020 final of 3 March 2010 “Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive growth”
3
COM(2008)394 «Small Business Act» para Europa: iniciativa en favor de las pequeñas empresas
4
Regulation (EU) No 1287/2013 of 11 December 2013 (Official Journal of the European Union L 347/33 of 20.12.2013)

30 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 31
 Los tipos de organizaciones (Gráf. 1) más representativas entre los países COSME son de servicios del ecosistema regional más adecuados.
las cámaras de comercio o de artesanía (170) y las agencias regionales y nacionales de
desarrollo (166). Para los servicios más a medida, la Red se dirige principalmente a las empresas con un alto
potencial de internacionalización y/o innovación. Dado el objetivo y la naturaleza de la Red,
Gráfico 1 - Tipos de organizaciones – Países COSME la mayoría de las PYMES clientes deberían ser muy ambiciosas y con potencial para crecer,
innovar, participar en procesos de cooperación empresarial y tecnológica así como para
154 explotar las oportunidades que ofrece el Mercado Único y los mercados fuera de la Unión.

Algunos servicios se dirigen a otras organizaciones siempre que las actividades de éstas
108
beneficien a las PYMES, como pueden ser los clusters, los proveedores públicos y privados,
las asociaciones empresariales y los grupos de investigación.

58 55
42 35 2.3. Servicios y actividades
16 17 19
6 10 Todos los consorcios llevan a cabo los siguientes seis tipos de actividades (“actividades
estándar”) que deben describir en su programa de trabajo.
nk

ce

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1. Actividades de asesoramiento, apoyo e información

en

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El objetivo principal de la Red es proporcionar servicios de valor añadido que ayuden

Or
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ne

ch a aumentar la competitividad y las capacidades innovadoras de las PYMES europeas.

Ch
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En este contexto, los socios de la Red prestarán servicios de asesoramiento, apoyo

Bu

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Ch

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e información centrados en los programas, las políticas y la legislación de la UE que
on
gi

sean pertinentes para las PYMES.

Re

2. Actividades de cooperación transfronteriza para la cooperación empresarial, la

El presupuesto total de la Red para el periodo 2015-2016 asciende a 184 millones de Euros,
con una contribución de la EU de 101 millones de Euros que corresponde a un ratio de
cofinanciación del 53.
La Comisión Europea tiene definidos los mecanismos de gobernanza de la Red. Para
ello se apoya en la Agencia Ejecutiva para las Pequeñas y Medianas Empresas (EASME)
que coordina los aspectos operativos, poniendo en marcha las estructuras necesarias de
gobernanza y de apoyo a la Red. Estos mecanismos de gobernanza se articulan a través del
Grupo de Dirección y Asesoramiento (Steering and Advisory Group - SAG), que proporciona
canales de comunicación a los socios (a través de sus representantes nacionales del SAG)
para asesorar a la Comisión Europea y a la Agencia EASME sobre la dirección estratégica y
los aspectos operativos de la Red.
2.2. Público objetivo
3. Actividades SME Feedback
El público objetivo de la Red Enterprise Europe Network son las pequeñas y medianas
empresas capaces, o con potencial, de realizar actividades transfronterizas de dimensión
europea o internacional así como las PYMES innovadoras.
Todas las PYMES tienen derecho a recurrir a la Red para obtener asistencia,
independientemente de su tamaño, sector o ciclo económico, pero las empresas con una
dimensión puramente local o nacional deberán ser redirigidas a otros actores o proveedores
transferencia de tecnología y la innovación
Los servicios de cooperación son el núcleo de la Red. El objetivo es ayudar a los
clientes, principalmente PYMES, a participar en procesos de:
• Colaboración comercial
• Innovación / transferencia de tecnología
• Colaboración en la promoción de las actividades de I+D de las PYMES y en la
participación de las PYMES en los programas de investigación europeos (como
Horizonte 2020, Eureka Eurostars, ERANETS,...)
La asistencia de la Red cubre todo el proceso de cooperación, desde la identificación
de oportunidades de cooperación hasta los servicios de asesoramiento y asistencia
para asegurar una entrada exitosa en los mercados o sectores objetivo.
El objetivo del SME Feedback es hacer llegar, a través del Red, a la Comisión Europea
las necesidades y expectativas de las empresas de la Unión Europea, de manera
sistemática y estructurada, para mejorar el funcionamiento del Mercado Interior en
el ámbito local, regional, nacional y europeo, así como intensificar la participación
de las empresas en la definición de sus políticas.

32 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 33
 4. Actividades específicas de apoyo a la innovación (Horizonte 2020)
El servicio de diagnóstico especializado orientado a mejorar la gestión de los sistemas
de innovación de las PYMES se realiza mediante el análisis y la evaluación de diversos
aspectos de la empresa tales como: estrategia de innovación, organización, cultura
de innovación, procesos y ciclo de vida de la innovación, factores de capacitación, así
como los resultados derivados de la innovación. Como resultado de este servicio las
empresas obtienen un diagnóstico de sus capacidades de innovación, identificando
sus puntos fuertes y débiles, así como una propuesta de plan de acción sobre
dichos elementos. Este diagnóstico trabaja con una metodología consolidada y con
herramientas certificadas internacionalmente.
Asimismo, la Red proporciona un servicio de acompañamiento a las empresas
beneficiarias del Instrumento PYME (H2020) denominado Key Account Manager
(KAM), a través del cual se facilita el enlace entre el coach y la PYME durante la
ejecución del proyecto.
5. Promoción de servicios y actividades de comunicación
Todos los consorcios de la Red desarrollan una sólida estrategia de comunicación y
contribuyen a la promoción de los servicios y la identidad común de la Red. Además,
desarrollan actividades de comunicación a nivel nacional.
6. Fortalecimiento de la Red Entreprise Europe Network
El apoyo interactivo entre los socios de la Red es un factor clave para la calidad y el
éxito, por lo tanto, los socios dedican recursos a colaborar con otros socios.
Además, los consorcios se especializan en grupos sectoriales y en grupos temáticos:
a) Grupos sectoriales
El objetivo principal de estos grupos es dar un enfoque sectorial específico a las
actividades de la Red, al mismo tiempo que captan clientes, contribuyen a los objetivos
y resultados de la propia Red. Los grupos sectoriales también desempeñan un papel
importante en la aplicación de las prioridades anuales (sectoriales) establecidas
por la Comisión para la Red. Aunque los grupos sectoriales reúnen a expertos de un
mismo sector, se presta especial atención a la promoción de oportunidades de negocio
e innovación intersectoriales. Los grupos sectoriales activos son 17: 1) Aeronáutica,
espacio y tecnologías de doble uso; 2) Agroalimentación; 3) Automoción, transporte
y logística; 4) Bioquímico; 5) Industrias creativas; 6) Medioambiente; 7) Salud; 8) TIC;
9) Energía Inteligente; 10) Industria y servicios marítimos; 11) Materiales; 12) Nano
y micro tecnologías; 13) Servicios y retail; 14) Construcción sostenible; 15) Textil y
moda; 16) Turismo y patrimonio cultural; y 17) Emprendimiento femenino.
b) Puntos de contacto temático
Con el fin de organizar y estructurar mejor la experiencia y conocimiento existente
en la Red, se han creado Grupos Temáticos, cada uno de los cuales está representado
por Puntos de Contacto Temático (TCP en inglés). Los TCP son técnicos a los que se
les asigna la responsabilidad de una o más áreas de conocimiento, que van desde
las operaciones internas hasta cuestiones más amplias relativas a los clientes de la
34 Cátedra Extenda de Internacionalización
Red. Actualmente cubren 13 áreas transversales que son altamente relevantes para
el trabajo de cada consorcio de la Red, como los Grupos Temáticos de Acceso a la
financiación, Clusters, Compra pública, Propiedad industrial, etc...
3. Seguimiento y evaluación de resultados
3.1 Sistema de medición del desempeño
En el año 2015, la EASME introdujo una nueva estrategia de seguimiento y presentación de
informes para impulsar y apoyar la implementación de un enfoque renovado en términos de
calidad, eficiencia e impacto de las actividades de la Red. El objetivo es fomentar actividades
orientadas a lograr un alto número de resultados de calidad que tengan el potencial de
generar un impacto notable en los negocios de los clientes. 2015 ha sido, por lo tanto, un año
de transición, en el que tanto la EASME y como los socios de la Red han tenido que adaptarse
a las nuevas herramientas informáticas utilizadas para la presentación de informes y para
el seguimiento de indicadores intermedios.
El desempeño de la Red se mide sobre la base de indicadores de realización, resultado
e impacto (Fig. 2). Los indicadores de realización están diseñados para medir el nivel de
actividad de los socios, mientras que los indicadores de resultado se usan para medir los
resultados concretos de las actividades realizadas. Los indicadores de impacto, por su parte,
miden los efectos de las actividades y servicios en las empresas siendo una evaluación
principalmente cualitativa.
Figura 2 - Esquema del sistema de medición del desempeño
a) Indicadores de realización y de resultados
Los seis tipos de actividades estándar dan lugar a actividades y resultados que se miden
mediante un conjunto de 13 indicadores. Cada consorcio incluye objetivos de realización y
resultados para dos años en sus programas de trabajo. El requisito mínimo de estos objetivos
es que deben estar en línea con los objetivos obligatorios establecidos en el programa
COSME, teniendo en cuenta el tamaño relativo del consorcio y la región que cubre. Los
resultados de las actividades de la Red se denominan logros (achievements) que pueden
ser acuerdos de colaboración (Partnership Agreeement PA) o resultados de servicios de
asesoramiento (Advisory Service Outcome ASO).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 35
 En la siguiente tabla se muestran la interrelación entre las actividades de la Red y los
indicadores de realización y resultados.
Figura 3 - Tabla de actividades, indicadores de realización y resultados
b) Indicadores de impacto
5 indicadores de impacto proporcionan información sobre los efectos positivos de las
actividades y servicios de la Red sobre las empresas en términos de 1) resultados (productos,
servicios, cuotas de mercado, etc.), 2) eficiencia (reducción de costes), 3) empleo (creación
o mantenimiento de empleo), 4) mejora de la calidad (bienes o servicios, satisfacción del
cliente, etc.) o 5) innovación. Esto demuestra el impacto positivo de la Red y su contribución
al fomento del crecimiento y al fortalecimiento de la competitividad y sostenibilidad de las
empresas.
c) Sistema de mejora del desempeño PES
El conjunto de 16 indicadores de realización y de resultados (data items DI) que se enumeran
36 Cátedra Extenda de Internacionalización
a continuación junto con los cinco indicadores de impacto constituyen la base del sistema
de mejora del desempeño (Performance Enhancement System PES). El PES tiene como
objetivo medir los resultados de los socios con el propósito de monitorear, reportar y
mejorar el desempeño general de la Red. Los objetivos a dos años para los 16 indicadores
de realización y resultados se incluyen en el Acuerdo de Subvención Específica (Specific
Grant Agreement -SGA) de cada consorcio.
• DI01 Eventos regionales o locales organizados
• DI02 Participantes en eventos regionales o locales
• DI03 PYMES / clientes que reciben asesoramiento individualizado
• DI04 Brokerage Events / misiones de empresa organizadas
• DI05 PYMES / clientes en eventos Brokerage Events / misiones de empresa
• DI06 Reuniones en Brokerage Events / misiones de empresa
• DI07 Perfiles de cooperación producidos
• DI08 Expresiones de interés recibidos
• DI09 Expresiones de interés realizados
• DI10 Clientes en acciones de feedback
• DI11 Clientes asesorados en gestión de la innovación (KAM/EIMC)
• DI12 Logros
• DI12 * Logros PA - acuerdos de colaboración
• DI12 ** Logros ASOs - resultados de servicios de asesoramiento
• DI13 PYMES / clientes que utilizan servicios digitales proporcionados por la Red
• DI14 Cooperación con actores locales
• DI15 Consultas de socios de la Red contestadas
• DI16 Contribuciones activas a las actividades de la Red
En el siguiente esquema (Fig 4) se muestra la interrelación entre las actividades de la Red,
los indicadores de realización, de resultados y de impacto que conforman el sistema de
mejora del desempeño PES.
Figura 4 - Interrelación entre las actividades de la Red y los indicadores del PES
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 37
 d) Satisfacción del cliente Tabla 1 - Indicadores de realización y resultados del consorcio CESEAND alcanzados en 2015

Para completar la evaluación de la calidad y eficiencia de los servicios de la Red, es esencial Objeti- Alcan-
evaluar la satisfacción del cliente respecto a los servicios ofrecidos. La satisfacción del Data
Descripción indicador vos zados %
cliente es evaluada a través de la Encuesta de Satisfacción del Cliente (CSS) que tiene Item
15-16 en 15
como principio fundamental la excelencia del servicio. El objetivo de la CSS es contribuir a
establecer una cultura de servicio orientado al cliente que responda a las necesidades de DI01 Eventos regionales o locales organizados 67 58 87
las PYMES en la práctica. DI02 Participantes en eventos regionales o locales 3650 2836 78
PYMES / clientes que reciben asesoramiento
DI03 1370 621 45
3.2 Análisis de los resultados del periodo 2015-2016 individualizado
Brokerage Events / misiones de empresa
a) Evaluación intermedia de la Red – Año 2015 DI04 35 25 71
organizadas

88 consorcios tuvieron que presentar un informe intermedio sobre las actividades realizadas PYMES / clientes en eventos Brokerage Events /
DI05 303 290 96
en 2015. Fruto del análisis de los informes se desprenden las consideraciones que a misiones de empresa
continuación se detallan. Reuniones en Brokerage Events / misiones de
DI06 1033 715 69
empresa
Respecto a los objetivos de indicadores establecidos en los programas de trabajo de los
consorcios, los socios de la Red mostraron un progreso razonable hacia su objetivo principal DI07 Perfiles de cooperación producidos 224 83 37
en tanto que ayudaron, en 2015, a 3.190 clientes (33 de los objetivos marcados para 2015- DI08 Expresiones de interés recibidos 585 147 25
2016) a alcanzar unos logros (achievements) que incrementaron la competitividad de los
DI09 Expresiones de interés realizados 532 186 35
mismos de forma sustancial.
DI10 Clientes en acciones de feedback 30 5 17
Estos resultados se lograron a pesar de las dificultades encontradas en 2015, algunas de
Clientes asesorados en gestión de la innovación
las cuales eran inherentes al inicio de una nueva fase de la Red (reglas y guías revisadas, DI11 169 25 15
(KAM/EIMC)
enfoque más fuerte en los logros, nuevos socios,...), que requirieron a los socios adaptar la
forma de implementar las actividades mientras las llevaban a cabo. DI12 Logros 79 32 41
DI12* Logros PA - acuerdos de colaboración 50 19 38
Los socios de la Red progresaron mejor en lo que respecta a las acuerdos de colaboración
(PAs), alcanzando el 43 de los objetivos a dos años que los resultados de servicios de Logros ASOs - resultados de servicios de
DI12** 29 13 45
asesoramiento (ASO), donde sólo se alcanzó el 23 de los objetivos a dos años. Esta diferencia asesoramiento
puede explicarse en buena medida por el hecho de que el proceso para llegar a los ASOs no PYMES / clientes que utilizan servicios digitales
estaba claro desde el principio. Se espera que una mejor comprensión del proceso ayudará DI13 24950 24273 97
proporcionados
a los socios a incrementar esta cifra en 2016 en términos de calidad y cantidad de ASOs
registrados. DI14 Cooperación con actores locales 69 30 43
DI15 Consultas de socios de la red contestadas 200 62 31
Las perspectivas de mejora de los resultados en cuanto a logros son positivas dado que los
socios de la Red han sido muy activos prestando servicios de asesoramiento, con 56.244 DI16 Contribuciones activas a las actividades de la Red 56 26 46
servicios de asesoramiento prestados (51 de los objetivos a 2 años) y 21.676 clientes que
asistieron a Brokerage Events y misiones de empresas (69 de los objetivos de 2 años). Estos
indicadores de realización constituyen una buena base para alcanzar más logros en 2016. Desde el punto de vista de los resultados de realización, los progresos en los servicios de
asesoramiento y en las actividades de Brokerage son buenos en términos generales (DI03),
b) Evaluación intermedia del consorcio en Andalucía - CESEAND (DI04), (DI05) y (DI06) superando los objetivos para 2015 y en algunos casos casi los objetivos
previstos para los 2 años. Por otro lado el 41 de los logros previstos del periodo 2015-16 se
Entre las labores del coordinador del consorcio se encuentra la de recopilar con periodicidad alcanzaron aunque los resultados son mejores para los PAs que para los ASOs. Un buen
anual los 16 indicadores de realización y resultados de todos los socios y remitirlos a la seguimiento de las actividades realizadas será esencial para detectar los logros. Además,
EASME (Tabla 1): se prevén progresos en 2016, especialmente en lo que respecta a los ASOs, ya que el proceso
para llegar a los ASOs no estaba claro en un principio, hecho que se prevé sea solventado
durante 2016.

38 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 39
 Respecto al servicio de gestión de la innovación, se ha detectado la necesidad de realizar Alcan-
Objeti- Alcan-
ciertas acciones dada la baja demanda, en relación a los objetivos previstos, de dicho Data zados
Descripción indicador vos zados % %
servicio por parte de las empresas. Dichas acciones consisten en la búsqueda y selección Item a oct
15-16 en 15
de herramientas de diagnóstico de gestión de la innovación más adecuadas al perfil de las 16
empresas andaluzas y la posterior formación de los técnicos así como la puesta en marcha Logros ASOs - resultados de servicios
de estrategias de captación más eficaces. DI12** 7 10 143 12 171
de asesoramiento

c) Evaluación intermedia de la Agencia de innovación y Desarrollo de Andalucía (Agencia IDEA) PYMES / clientes que utilizan servicios
DI13 2400 8808 367 8808 367
digitales proporcionados
La Agencia IDEA monitorea de forma continua los indicadores de realización y resultados DI14 Cooperación con actores locales 15 7 47 15 100
gracias a la implantación de un cuadro de mando interno que utilizan a diario los miembros del
Consultas de socios de la red
equipo técnico para reportar las actividades realizadas así como los resultados obtenidos. Dicha DI15 40 18 45 53 133
contestadas
herramienta permite mostrar los indicadores de realización y resultados de la Agencia IDEA no
solo los alcanzados en 2015 y sino también los datos actualizados a octubre de 2016 (tabla 2). Contribuciones activas a las actividades
DI16 10 5 50 16 160
de la Red
Tabla 2 - Indicadores de realización y resultados de la Agencia IDEA alcanzados en 2015 y a oct. 2016

Alcan- Los datos que arroja la tabla de indicadores muestran un progreso muy significativo tanto
Objeti- Alcan- en los indicadores de realización como en los de resultados, sobrepasando prácticamente
Data zados
Descripción indicador vos zados % % todos los objetivos previstos para 2015-2016. El número de logros previstos se ha alcanzado
Item a oct
15-16 en 15 antes de finalizar el año, aunque existe cierta compensación entre el número de PA y ASOs
16
a favor de estos últimos.
Eventos regionales o locales
DI01 14 16 114 25 179
organizados Las desviaciones detectadas en el indicador DI03 se deben al cambio de criterio de lo que
Participantes en eventos regionales o la EASME entiende por asesoramiento individualizado, pasando en el periodo actual a que
DI02 700 845 121 1167 167 dicho asesoramiento conlleve, para cada empresa, un análisis de necesidades, el diseño de
locales
un plan de asesoramiento y la implantación de dicho plan, debiendo dedicar mucho más
PYMES / clientes que reciben tiempo de lo previsto.
DI03 550 190 35 319 58
asesoramiento individualizado
Brokerage Events / misiones de d) Conclusiones de la evaluación
DI04 8 5 63 11 138
empresa organizadas
La evaluación intermedia de la Red Enterprise Europe Network muestra que, a pesar de los
PYMES / clientes en eventos retos a los que se ha enfrentado al inicio de este nuevo período (incertidumbres aparecidas
DI05 Brokerage Events / misiones de 64 103 161 121 189 en relación a los ASOs, nuevas guías, nuevos socios,...), el avance hacia los objetivos en
empresa cuanto a logros puede considerarse satisfactorio, con casi el 40 de los objetivos de los 2
Reuniones en Brokerage Events / años alcanzados.
DI06 256 199 78 295 115
misiones de empresa
Por su parte, el progreso del nodo andaluz de la Red – CESEAND - puede considerarse,
DI07 Perfiles de cooperación producidos 80 48 60 90 113 en términos generales también satisfactorio a pesar de ciertos desequilibrios en los
DI08 Expresiones de interés recibidos 120 32 27 127 106 rendimientos de algunos socios. Se recomienda pues la colaboración de los socios para que
los que menor rendimiento han mostrado en alcanzar sus objetivos, reciban apoyo a través
DI09 Expresiones de interés realizados 150 2 1 123 82
de intercambios de personal, formación y otros posibles intercambios de conocimiento y
DI10 Clientes en acciones de feedback 0 0 --- 0 --- experiencia. No obstante, si se extrapolan los resultados obtenidos por la Agencia IDEA a
octubre 2016 al conjunto de los miembros del consorcio, se espera que se alcancen, y en
Clientes asesorados en gestión de la
DI11 52 15 29 22 42 muchos casos sobrepasen, los indicadores previstos para el periodo 2015-2016.
innovación (KAM/EIMC)
DI12 Logros 20 13 65 20 100 Las recomendaciones generales para que la Red alcance sus objetivos y logros del periodo
DI12* Logros PA - acuerdos de colaboración 13 3 23 8 62 2015-2016 son:

Indicadores de resultado: Los socios de la Red tienen que mejorar el enfoque y el seguimiento

40 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 41
 de sus actividades para convertir las actividades de realización en resultados, en particular acceso de las PYMES a los recursos y capacidades. Para ello, se podrían utilizar más casos
en los servicios de asesoramiento. de éxito con objeto de posicionar a la Red como proveedora de servicios especializados a
empresas innovadoras con vocación internacional (Scaling-up).
Calidad y eficiencia: se necesita una mejora continua, en términos calidad y eficiencia, en la
producción de perfiles de cooperación, en el seguimiento de las actividades de cooperación
(expresiones de interés, tiempo de respuesta...) así como en la calidad de los logros
(aplicación estricta de las guías).

Aprendizaje y desarrollo: es muy importante el acceso del personal a la formación y que a su

vez éste pueda contribuir en ella mediante el intercambio de experiencias y buenas prácticas.

Nueva identidad visual: los socios deben adoptar la nueva identidad visual para transmitir
con éxito los mensajes visuales y descriptivos de la Red.

4. Retos y recomendaciones
Desde un punto de vista más amplio, los retos y recomendaciones para la Red Enterprise
Europe Network, a juicio de los autores, deberían ser:

Reto 1: Codificar las necesidades evolutivas de las PYMES en mecanismos duraderos de

apoyo al crecimiento

Se debería situar más a la empresa (cliente) en el centro y no el servicio en sí ni el socio, con

objeto de proporcionar el servicio correcto en el momento adecuado al cliente adecuado,
considerando el cliente como “cliente del consorcio” y no como “cliente del socio”. Para ello,
los consorcios deben trabajar como un equipo integrado para apoyar al cliente en aspectos
tales como la internacionalización, innovación, financiación, estrategia de negocio y el apoyo
e innovación.

Reto 2: Apoyar la capacitación de las PYMES (formación), el acceso a las capacidades (en
innovación, internacionalización y eficiencia de los recursos) y a los recursos (conocimiento,
reparto de riesgos y redes)

Para ello, habría que pasar de eventos de tipo informativo a talleres de capacitación, ya sea
con un pequeño número de PYMES, con un equipo de directivos de PYMES o con agentes de
apoyo a PYMES como los clusters. Así mismo se debe aumentar la participación en eventos
internacionales de networking.

Reto 3: Atraer a PYMES capaces de producir y / o absorber prácticas de innovación con

potencial transfronterizo

Se debería de segmentar mejor la base de clientes, centrando los recursos en empresas

ambiciosas con potencial de crecimiento, proporcionando un paquete intensivo de apoyo,
con servicios orientados a generar impacto en la empresa.

Reto 4: Fomentar el aprendizaje interactivo entre PYMES

Habría que potenciar el apoyo del aprendizaje entre pares (Peer2Peer) e impulsar las
capacidades colectivas e iniciativas tipo clusters y facilitar el fomento de la capacitación y el

42 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 43
 5. BIBLIOGRAFÍA
EUROPEAN COMMISSION (2010) “COM (2010) 2020 final of 3 March 2010. Europe 2020. A strategy for
smart, sustainable and inclusive growth”

EUROPEAN COMMISSION “COM (2008) 394 «Small Business Act» para Europa: iniciativa en favor de las
pequeñas empresas”

EUROPEAN COMMISSION “Regulation (EU) No 1287/2013 of 11 December 2013 (Official Journal of the
European Union L 347/33 of 20.12.2013)”

EUROPEAN COMMISSION (2016) Terms of Reference: Consultation of Enterprise Europe Network partners
on the work programme for 2017-2018 COSME activities

EXECUTIVE AGENCY FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (2016) “EASME EEN Progress
Report 2015 COSME countries”

EXECUTIVE AGENCY FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (2016) “BCC Performance Report
2015”

AGENCIA DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE ANDALUCIA (2016). “2015 Progress Report: Centre of

Services for European Affairs in Andalusia Plus. SGA 2015-2016.”

EXECUTIVE AGENCY FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (2016) “Feedback Note to
Consortium Progress Report SGA COSME 2015­2016”

EXECUTIVE AGENCY FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (2016) “Enterprise Europe Network
Annual Guidance Note 2016”

ENTERPRISE EUROPE NETWORK STEERING & ADVISORY GROUP SAG (2016) “Network Strategic Vision”

44 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 45
 EXPORTACIÓN DE ALCAPARRAS
A LA FEDERACIÓN RUSA

José Ramón Eguilior Arranz

Dpto. de Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización
de Empresas y Economía Aplicada.
jreguilior@ono.com

Sandra Sánchez Cañizares

Dpto. de Estadística, Econometría, Investigación Operativa, Organización
de Empresas y Economía Aplicada.
td1sacas@uco.es

Universidad de Córdoba (España)

Facultad Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales
Plaza de Puerta nueva s/n. 14002, Córdoba
Tfno. 957 218 846
Fax. 957 218 902
Quiero agradecer el esfuerzo y el tiempo a todos aquellos que han aportado su grano de arena a la
elaboración de este trabajo.

A mi hijo José Ramón, cuya colaboración ha sido crucial, para mí, un ejemplo de generosidad y
grandeza de corazón, y el regalo más valioso que Dios Padre me ha hecho en esta vida.

A mi tutor, la profesora Sandra Sánchez Cañizares, por sus ánimos constantes y sus acertados
comentarios.

Y a Fernando Fuentes García, Director del Máster en Comercio Exterior de la UCO, un magnífico
profesional y un verdadero amigo, por su desinteresada ayuda en los momentos difíciles.

“Без трудá не вытащишь и рыбку из пруда”

“Bez truda ne vytaschish y rybku iz pruda”
“Sin esfuerzo no se puede (siquiera) sacar al pez del estanque”.
(Proverbio ruso).
 Resumen
Los objetivos de esta investigación son identificar teóricamente los recursos y las Los
objetivos de este trabajo son por una parte, un análisis pormenorizado del sector de la
alimentación envasada rusa y, fundamentalmente, de la categoría de las alcaparras en
este país. Un estudio del procedimiento adecuado para exportar este producto alimenticio
desde España a la Federación Rusa, con todas sus peculiaridades, barreras, requisitos, etc.
Por otra parte, una revisión de las consecuencias comerciales que la crisis de Ucrania ha
acarreado a ambas partes del conflicto, a raíz de las sanciones y contra sanciones que
los dos bloques se han cruzado y continúan haciendo. Lamentablemente, las relaciones
comerciales entre la UE (Unión Europea) y la Federación Rusa, se han visto seriamente
afectadas desde mediados del año 2014 debido a los sucesos acaecidos en Ucrania, Crimea
y Sebastopol. A pesar de que se preveía el fin de las sanciones por ambas partes durante
el verano de 2016, los últimos acontecimientos indican que la situación va a continuar, al
menos hasta principios de 2017, y mucho nos tememos que podría mantenerse durante
todo el año próximo.
Por lo que respecta a los resultados de este trabajo, podemos concluir que se han cubierto
los objetivos propuestos. Después de analizar el producto en sí, y el país de destino, hemos
estudiado el mercado de exportación de las alcaparras a nivel mundial, europeo y español,
para a continuación reflejar claramente las fuerzas competitivas que concurren en el
sector de la alimentación envasada rusa, con la alcaparra como producto protagonista. Se
ha expuesto además, la política de marketing mix que consideramos adecuada para este
mercado. Seguidamente hemos realizado una entrevista en profundidad a una empresa
exportadora española, que nos ha aportado una muy interesante visión del sector, finalizando
con una serie de conclusiones que intentan aportar valor al trabajo.
También hemos detallado, desde varios puntos de vista, las negativas consecuencias que
la crisis entre la UE y Rusia ha producido y sigue produciendo entre ambos bloques, y que,
a día de hoy continúan. Como ocurre en todo tipo de conflictos, el perjuicio es para las dos
partes involucradas, y todos pierden con el mismo.
Finalmente, en el capítulo de los anexos, hemos incluido los documentos oficiales que la Federación
Rusa exige para las operaciones de importación de productos de alimentación, información que
puede resultar muy útil para una empresa extranjera que quiera introducirse en el país.
abstract
The objectives of this task are, in one hand a detailed analysis of the Russian canned food
sector, and mainly of the caper category in this country. A study about the appropriate
procedure to export this food product from Spain to the Russian Federation, with all its
peculiarities, barriers, requirements, etc., On the other hand a revision of the commercial
consequences that the Ukrainian crisis has brought to both parts of conflict, as a result of
sanctions and against sanctions that the two blocs have exchanged, and still do. Unfortunately
commercial relationship between EU (European Union) and the Russian Federation has
seriously been affected, from the middle of 2014, due to incidents happened in Ukraine,
Crimea and Sebastopol. Despite the fact that sanctions from both parts were foreseen to
finish during 2016 summer, latest events indicate that the situation is going to continue, at
least until the beginning of 2017, and it could be maintained throughout the next year.
48 Cátedra Extenda de Internacionalización
Regarding the results of this work, we can conclude that proposed objectives have been
reached. After analyzing the product itself, and the destination country, we have studied the
caper exportation market at a worldwide level, as well as at a European and Spanish one, to
proceed clearly reflecting the competitive forces that meet within the canned food Russian
sector, focusing in the caper category. Besides, the marketing mix policy that we consider
suitable for this market has been exposed. Next, we have carried out an interview to an
exporter Spanish company, having obtained a very interesting point of view of the sector,
finishing with a series of conclusions that try to add value to the work.
We have also detailed, from several angles, the negative consequences that crisis between
EU and Russia has caused and still produces among both blocks, continuing nowadays. As it
happens in all type of conflicts, damage is for parts involved, and therefore everyone losses.
Finally we have included in the appendix chapter, the official documents that the Russian
Federation requires for food products import operations. This can be very useful information
for a foreign company trying to introduce itself in the country.
1. Introducción
El día 11 de marzo de 2014, la región de Crimea y la ciudad de Sebastopol, declaran
unilateralmente su independencia de Ucrania, reconociendo Rusia automáticamente
la República de Crimea. Esta decisión viene como consecuencia de la crisis diplomática
que tiene lugar en Ucrania tras el fin del gobierno de Victor Yanukóvich. Se producen
enfrentamientos entre los partidarios de un mayor acercamiento a la Unión Europea, y los
grupos pro rusos de la zona suroriental del país. La Federación Rusa reacciona y moviliza
tropas con la excusa de proteger a los ucranianos-rusos y sus bases militares. El día 18 de
marzo, el presidente de Rusia, Vladimir Putin, el líder de la República de Crimea, Serguéi
Aksiónov, y Anatoli Chali, alcalde de la ciudad de Sebastopol firman el tratado de adhesión
de dos nuevos territorios federales a Rusia.
Estos hechos tienen una enorme transcendencia, pues 25 años después de la caída del muro
de Berlín, comienza una nueva “Guerra Fría” entre los países occidentales y la Federación
Rusa. A pesar de los avances que ha experimentado nuestra sociedad civilizada en todos estos
años, y a pesar de la globalización que invade todas las facetas del ser humano occidental,
siguen persistiendo espíritus nacionalistas en determinadas culturas que, pueden dar al
traste con tantos y tantos años de esfuerzo por la paz mundial.
A raíz de estos acontecimientos, la Unión Europea (UE), viene imponiendo medidas
restrictivas como consecuencia de lo que se considera una anexión ilegal de estos territorios.
Se comienza con medidas diplomáticas, como la cancelación de la cumbre UE-Rusia entre
otras, se continúa con inmovilización de bienes y restricciones de viaje a determinadas
personas y entidades, y se imponen restricciones a las relaciones económicas con Crimea
y Sebastopol, como la prohibición de importar bienes. Asimismo se prohíben inversiones
europeas en Crimea, así como la exportación de determinados productos destinados
fundamentalmente a la prospección y producción de petróleo, gas, y minerales.
Por otra parte, en julio y septiembre de 2014 se imponen sanciones económicas por parte
de la UE, referidas a intercambios con Rusia en determinados sectores. Concretamente
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 49
 se limita el acceso a los mercados de capitales de la UE, a entidades bancarias rusas con
participación estatal, así como a empresas del sector de la energía y la defensa. Se prohíbe la
exportación e importación de armas, y se restringe el acceso a Rusia de ciertas tecnologías
relacionadas con la extracción petrolífera.
Las autoridades de la Federación Rusa reaccionan a su vez con una serie de contra
sanciones, prohibiendo la importación desde la UE, Estados Unidos, Australia, Canadá y
Noruega, de verduras, frutas, hortalizas, pescado, carne y lácteos. Todas estas sanciones y
contra sanciones se vienen prorrogando tanto por una parte como por la otra, y ya se habla
de nuevas prórrogas hasta finales del año 2017.
Esto es lo que ha ocurrido en estos últimos dos años y medio, y estos hechos son los que me
han motivado a escoger este tema como trabajo final de mi Máster en Comercio Exterior.
Me parece un asunto apasionante, de plena actualidad, y de una importancia enorme, en
un contexto de una economía cada vez más globalizada, pero con intereses aún divergentes
por parte de los diferentes países y Uniones Aduaneras. Por un lado, la UE se encuentra en
plenas negociaciones para establecer un acuerdo de libre comercio con los Estados Unidos,
el famoso TTIP. Por otro, continúa el enfrentamiento económico con un país que no deja de
ser nuestro vecino oriental, enfrentamiento que está produciendo pérdidas en ambas partes.
He querido abordar esta crisis política, y fundamentalmente económica, concretándola en
la práctica de la exportación por parte de un país de la UE, de un producto agroalimentario
dentro de los vetados por la Federación Rusa, como son las humildes alcaparras. Los
objetivos que me he propuesto alcanzar con este trabajo son dos:
• Por una parte, un estudio pormenorizado sobre el procedimiento adecuado para exportar
un producto de alimentación a un país como Rusia, con todas sus peculiaridades,
requisitos, barreras, etc., analizando el mercado desde todos sus puntos de vista.
• Y por otro, una revisión de las consecuencias, fundamentalmente comerciales, que
esta crisis ha provocado en ambas partes del conflicto, y que adelanto aquí: las
exportaciones de Rusia a la UE a finales del año 2015, han disminuido un 8,7%, y
las importaciones un 11,7%, según datos del Icex en su informe anual sobre países.
En valores absolutos se habla de una pérdida comercial para el conjunto de 40.355
millones de dólares en un año y medio.
Por último, en la estructura del trabajo, vamos de menos a más, y analizamos:
• En primer lugar el producto, pues entiendo que es bastante desconocido para la mayoría.
• Seguidamente un estudio pormenorizado del país.
• Análisis del mercado, con profusión de estadísticas.
• Desglose de la política de Marketing mix que afecta al producto.
• A continuación se exponen opiniones y prácticas muy valiosas obtenidas de una
entrevista a una empresa exportadora de nuestro país.
• Se finaliza con una serie de conclusiones.
50 Cátedra Extenda de Internacionalización
2. EL PRODUCTO: LAS ALCAPARRAS
La alcaparra o tapanera pertenece a la familia de las “Caparidáceas”, y su nombre científico
es “Capparis spinosa”. Recibe en España, distintos nombres dependiendo de la región
española donde se produzca; en Aragón, por ejemplo, recibe el nombre de caparrera o
caparro, en Valencia y Murcia se le denomina tápena, en Almería, taparota. Hay que distinguir
los capullos comestibles (alcaparra), de los frutos igualmente comestibles (alcaparrón).
2.1. Descripción
Se trata de una planta silvestre, un arbusto de ramas rastreras y hojas redondeadas con
forma de corazón. Son grandes y están formadas por un cáliz con cuatro sépalos, una corona
con pétalos y numerosos estambres con filamentos alargados de color violeta. El producto
que es apto para consumo es el botón floral redondo, con unas dimensiones parecidas a
las de un garbanzo. El tamaño más apreciado es el de unos ocho milímetros de diámetro,
siendo su precio inversamente proporcional a su grosor.
El botón floral tiene la “rutina”, principio activo de color amarillo, llegando a una riqueza del
0,25% en los capullos. Gracias a este principio, y otros presentes en la planta, como la peptina
y la saponina, este producto se usaba antiguamente como afrodisiaco, (Reche, J. 1967).
2. 2. Características
La planta, ocupa por término medio unos cinco metros cuadrados de superficie, protegiendo
al suelo al extenderse sus ramas con esta amplitud. En primer lugar se evita la excesiva
evaporación de agua, debido a la masa foliácea extendida por el suelo. De esta manera, la
planta conserva las lluvias primaverales, por escasas que sean. En segundo lugar la planta
interviene en la formación de la materia orgánica, pues da cobijo a numerosos insectos que
forman sus nidos bajo el amparo de la misma. Sus cadáveres, constituyen un magnífico
depósito de materia orgánica al quedar allí enterrados. Asimismo, las propias hojas de
la planta forman parte también de esta reserva de materia orgánica, al caer al suelo al
principio del otoño. Por otra parte, la raíz puede alcanzar hasta los seis metros, por lo que
es capaz de absorber agua desde capas muy profundas.
Vemos una fotografía de una planta normal. Figura 1 - Planta de alcaparra
Es un arbusto verdaderamente duro, se dan
casos de verlos creciendo en huecos y fisuras del
terreno de todo tipo, nichos, rocas, cárcavas, etc.
Tiene un enorme poder de arraigo y de expansión
en terrenos pobres y poco abundantes en agua.
Las raíces son como una auténtica taladradora,
desmoronando todo lo que hay a su paso.
La alcaparra comienza su ciclo vegetativo al
principio de la primavera, y lo finaliza al principio
del otoño, siendo por tanto, muy compatible
con cereales plantados en el mismo terreno, Fuente: Reche (1967)
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 51
 intercalando cultivos, pues la raíz de la alcaparra profundiza buscando el subsuelo, mientras día a mano, de forma puramente artesanal. En la fotografía, dos botones florales:
que los cereales no actúan así, resultando en una coordinación de ambas formas de raíz. De
hecho, se ha constatado, que los cereales que se han cultivado compartiendo terreno con la Figura 2 - Botón floral de la alcaparra
planta de la alcaparra, obtienen mayores rendimientos por hectárea. Esto puede deberse a los
factores antes apuntados de la humedad que ayuda a conservar la alcaparra, así como la materia
orgánica que produce. Por otra parte, comentar que no resulta una planta nada apetecible para
el ganado, por lo que se le puede llevar a pastar a los terrenos en que esté situada.

La alcaparra necesita poca mano de obra para su cuidado, pues tiene una gran resistencia
la sequía, y le perjudica el agua que le caiga durante su periodo de floración. Se cree que los
días continuados de calor, favorecen el desarrollo de la planta y redundan en un producto de
mayor calidad.

No produce hasta que cumple los tres años, pero llegada la planta a esta edad, da
normalmente unos siete kilogramos de producto por área, pudiendo llegar hasta los 40
kilos. Sin embargo los botones finos, y por tanto más caros, ven disminuida su producción,
llegando apenas a un kilogramo por planta (Reche, J. 1967).

2. 3. Zona de cultivo

La alcaparra se produce en casi todos los países del medio este, países mediterráneos Fuente: Reche (1967)
como Marruecos, Turquía, Siria, Túnez, Argelia, España, Italia y Grecia. Según un estudio del
NAPC (National Agricultural Policy Center), de la República Árabe de Siria realizado en 2015, Siempre se deben recoger antes de que estos botones florales se abran. Normalmente al
los primeros datos de consumo de alcaparras vienen de hace 18.000 años en el Alto Egipto, principio se hace la recolección una vez por semana, pero cuando la planta va madurando,
y hace 6.000 años se tiene información de su consumo en Irán. En los manuscritos de los los días de recogida deben aumentar y emplear de tres a cuatro días de la semana para la
faraones se habla de las plantaciones de alcaparras en los países mediterráneos hace 2.500 recogida. Todo ello, para evitar como queda dicho, la apertura del botón.
años, aunque se abandonaron las zonas de cultivo y las plantas se volvieron salvajes. En
general se puede encontrar esta planta desde las Islas Canarias, hasta la península de Por otra parte, solo se deben recolectar los botones pequeños, pues los grandes y gruesos
Crimea, en el Mar Negro. son de menor calidad y peor sabor. Efectivamente, los frutos de mayor diámetro bajan mucho
en valoración comercial, por lo citado anteriormente. Únicamente son aceptables estos
En cuanto a España, se produce en casi toda la costa del Mediterráneo, destacando las frutos grandes, si se han producido en la primavera, pues aumenta su ternura y también
comarcas del sur de Murcia: Pueblos como Lorca, Águilas, Mazarrón, etc. Asimismo en mejora el sabor.
amplias zonas de Almería como Adra y Albox. También se cultiva en la parte del noroeste de
Granada, en localidades como Baza y Caniles, así como en el archipiélago balear. En la figura Con respecto a los alcaparrones, en la figura 5, es el fruto de la planta, y deben recolectarse
3, vemos mapa de la zona de cultivo en España. con su pedúnculo, cuando aún estén verdes, para lo que hay que dejar a los botones florales
desarrollarse.
Pero en los últimos años, países como Turquía y Marruecos se han caracterizado por la creciente
producción de este alimento, debido a los enormes latifundios homogéneos destinados a las Una vez efectuada la recolección, debe procederse
plantaciones. Asimismo el factor de menor coste de mano de obra ha influido para que las en primer lugar a un cribado, dentro de las primeras Figura 3 - Alcaparrones
empresas españolas se hayan ido estableciendo con fábricas de procesado del producto en 24 horas, clasificándose así el producto por tamaños.
origen, independientemente de que el proceso de envasado se realice en nuestro país. A continuación, con un conjunto de ventiladores, se
limpia el producto de ramitas y hojas, separándose
también las partidas dañadas, que no suelen ser
2. 4. Recolección muchas (Costa R & Rossi M. 2005).

El arbusto comienza en el mes de junio su floración, siendo a partir de esta fecha cuando Seguidamente, vemos una imagen de máquina de
se van recogiendo progresivamente las alcaparras, en forma de botón floral. Se recomienda separación de alcaparras por calibres.
que se recojan los botones en las primeras horas tanto de la mañana como de la tarde,
evitando de esta manera la acción perniciosa del sol. La recolección se sigue haciendo hoy Fuente: Reche (1967)

52 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 53
 Figura 4 - Maquinaria para el calibrado de la alcaparra 3. El PAÍS DE DESTINO: LA FEDERACIÓN RUSA
Fuentes García, F.J. y Sánchez Cañizares, S. Mª (2012), argumentan con claridad, la
necesidad de las empresas que pretenden iniciarse en la exportación, de realizar un análisis
diagnóstico de arranque, iniciándose con una evaluación del entorno genérico y específico
de su sector. Es por ello, por lo que analizamos a continuación las peculiaridades de la
Federación Rusa como país objetivo de las operaciones de exportación.

3.1. Entorno económico

Basándonos en datos obtenidos del Diario Expansión, así como de Estudios Económicos
de Coface, sabemos que en el periodo 2002-2012, Rusia se desarrolló fuertemente en
la mayoría de los sectores económicos. En este tiempo, el PIB creció un 73%, un 80% el
consumo de los hogares, y la producción media anual superó tasas del 7%. La inflación,
aunque disminuyó, continuaba siendo uno de los problemas importantes del país. Con todo,
Fuente: www.fjsanchez.com el aumento de las reservas en divisas, fue en este periodo un logro espectacular, ya que
llegaron a ser las terceras mayores del mundo, debido principalmente al aumento en estos
años del precio del petróleo.
2.5. Denominaciones y preparación para el consumo
No obstante, la caída del precio del petróleo, experimentada en el año 2014, acompañada por la
El producto recolectado y ya limpio de todo tipo de impurezas, recibe diferentes nombres después devaluación del rublo, han producido una importante bajada en el nivel de reservas, pasando de una
de su calibrado o clasificado, dependiendo por tanto los nombres del tamaño del fruto. Para la cifra de 515.190 M de $ en 2013, a 418.800 en 2014, y a 368.399 M de$ a 31 de diciembre de 2015.
separación por tamaños, se emplean una serie de cintas transportadoras, donde el producto
va circulando y cayendo en unos filtros con distintos diámetros, recogiéndose posteriormente Una de las consecuencias de la crisis, que Rusia ha sufrido y continúa padeciendo, fue la
en contenedores. En la legumbre seca se emplea, por ejemplo, un tipo de maquinaria de salida de capitales del país ( con una cifra récord de 130.000 millones de dólares), aunque
clasificado bastante parecida. Estas denominaciones, según el diámetro en milímetros son: a partir del año 2010, la situación mejoró sensiblemente, gracias en parte a medidas
• Non pareilles 7 mm gubernamentales que tenían como prioridad el estímulo de la demanda interna, los
• Surfines 8 mm incentivos a la innovación, el empuje a las infraestructuras, a sectores de alta tecnología,
• Capucines 9 mm a las pequeñas y medianas empresas y al mercado laboral como forma de mantener la
• Capotes 10 y 11 mm estabilidad social. La fuga de capitales se da en entornos inmersos en políticas económicas
• Fines de 12 a 14 mm inadecuadas que se traducen en regulaciones gubernamentales, inseguridad, controles,
impuestos, escasa retribución del capital e inflación (Durán, 2001).
Las alcaparras de mayor tamaño se llaman gruesas
o bastas. Vemos imagen de los distintos tamaños: Figura 5 - Alcaparras Riesgo país: De acuerdo a datos de Santandertrade.com1, éstas son las clasificaciones que
clasificadas por tamaño hacen sobre Rusia tres de las principales empresas de rating:
Finalmente, comentar que la alcaparra se
suele utilizar para una gran variedad de platos: • Moody´s: Ba1
Ensaladas, con pescados, carnes, para la • Standard and Poor´s: BB+
elaboración de salsas de todo tipo, con ahumados, • Fitch: BBB-
etc. Se trata de un producto muy apreciado por
sus propiedades diuréticas, depurativas, como Estas tres agencias, han bajado sus clasificaciones en 2015. Fitch ha bajado la calificación
expectorante y vasoconstrictor, siendo asimismo del crédito soberano del BBB al BBB-, con perspectiva negativa. Standard and Poor´s, de
usado para la fragilidad del pelo. También goza BBB- a BB+ (bono basura), y Moody´s también ha disminuido su calificación.
de nutrientes anticancerígenos. Aporta una gran
cantidad de vitamina C, calcio, magnesio, siendo Es importante destacar, que tras la intervención militar rusa en Crimea y Sebastopol, en
fuente de aminoácidos, proteínas e hidratos marzo de 2014 se reúne el Consejo Europeo para adoptar medidas de presión a la Federación
de carbono, conteniendo apenas grasas. Es un
producto que forma parte de la tan de moda “Dieta
Mediterránea” (Agrucapers, 2015). Fuente: www.fjsanchez.com 1
https://es.portal.santandertrade.com/analizar-mercados/rusia/politica-y-economia

54 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 55
 Rusa. Estas medidas fueron fundamentalmente sanciones dirigidas tanto a personas físicas
como jurídicas (organismos), restringiendo en un principio la movilidad hacia Europa de En cuanto al “Índice de Desarrollo Humano”, de Rusia, índice que elabora Naciones Unidas2
personas implicadas en el conflicto y congelando a su vez sus activos financieros. Estas y que tiene como fin medir el progreso de un país, Rusia, obtuvo una puntuación de 0,978
restricciones estaban inicialmente prorrogadas hasta el 15 de septiembre de 2016, pero ya puntos en el año 2014, situándose en el puesto 50 de la lista de 187 países. Respecto al
se han extendido, en principio, hasta enero de 2017. Posteriormente, se implantaron por ranking “Doing Business”, del año 20143, que se ocupa de elaborar una lista de países según
parte de la UE prohibiciones de importación de bienes procedentes de Crimea y Sebastopol, la facilidad para hacer negocios en ellos, de 189 países, vuelve a ocupar el puesto número
así como restricciones en proyectos de infraestructuras en estas zonas. Asimismo se vienen 51. Por último en el “Índice de Percepción de la Corrupción del Sector Público”4, Rusia ha
aplicando sanciones económicas en determinados sectores, impidiendo la entrada de la obtenido 29 puntos, por lo que se sitúa en la posición 119 de un total de 167 países. Veamos
Federación Rusa a los mercados de capitales de la UE, y limitando el acceso de Rusia a en la siguiente tabla, una serie de datos que resumen todo lo anterior.
determinadas tecnologías fundamentalmente petrolíferas. Las autoridades de la Federación,
reaccionaron a su vez, con una serie de contra sanciones, prohibiendo la importación desde Tabla 2 - Principales datos económicos
la UE y otros países occidentales, de verduras, frutas, hortalizas, pescado, carne y lácteos.
CUENTAS NACIONALES DEL GOBIERNO
Por lo tanto, la situación actual es preocupante para el país, pues se han unido tres factores
PIB 2015 1.193.857 M.€
que están lastrando a su economía:
PIB Per Capita 2015 8.160 €
• La caída del precio del petróleo, fuente principal de sus ingresos. Deuda (%PIB) 2014 16,33%
• La devaluación de su moneda, el rublo, paralela a la caída del precio del petróleo.
• Las sanciones-contra sanciones entre la UE y Rusia, con embargos y vetos a las Deuda Per Capita 2014 1.705 €
importaciones. Déficit (%PIB) 2014 -1,09%
Carencias en la economía: Se mantienen en el país una serie de debilidades básicas de la Gasto público (M.€) 2014 541.420,40
economía, que son: Gasto Educación (%Gto Pub) 2012 11,15%

• A lta dependencia de las exportaciones de materias primas (petróleo y gas). Rusia Gasto Salud (M.€) 2013 49.244,90
está poco diversificada, suponiendo la producción de estas materias primas más del Gasto público (%PIB) 2014 35,45%
60% de la producción industrial.
• Sistema financiero ineficiente, incapaz de transformar el ahorro en inversión, y Gasto público Per Capita 2014 3.701 €
ausencia de un clima de negocios estable. Ello se traduce en una baja inversión de Gasto Educación Per Capita 2012 455 €
capital fijo, muy por debajo de las necesidades reales de la industria.
• Sector industrial interior poco competitivo, con dificultades para competir con Gasto Salud Per Capita 2013 343 €
productos importados. Gasto Defensa Per Capita 2014 436 €
• Corrupción alta, y excesiva burocracia, alterando a la baja la actividad económica.
Rating Moody’s 22/04/2016 Ba1
Rusia ocupa el puesto número 146 de 180 países en el ranking de Transparencia
Internacional. (Estudio de Mercado Icex, 2015). Rating S&P 26/01/2015 BB+
Índice de Corrupción 2015 29
Crecimiento económico: Por lo que respecta al PIB, en 2015 ha caído un 3,7% respecto al
año anterior, caída significativa, pues en 2014, la tasa de crecimiento fue del 0,7% positivo. Ranking de Competitividad 2016 45º
La cifra absoluta de PIB 2015 ha sido de 1.193.857 M de euros, pasando a la posición número Fuente: Expansión / datosmacro.com
once de la lista de 196 países más industrializados. En cuanto al PIB per cápita, la cifra en
2015 ha sido de 8.160 €. En el año 2005, era de 4.296 €, por lo que en 10 años se ha doblado
la cifra. En el ranking anterior mencionado, pero en el apartado de PIB per cápita, Rusia Inflación y precios: Continuando con datos del Diario Expansión y Estudios Económicos de
ocupa la posición número 70. Vemos una pequeña tabla con la evolución del PIB per cápita. Coface, la inflación en este país es elevada, siendo uno de los problemas crónicos que lleva
arrastrando desde hace años. En el año 2014, la inflación fue del 11,4%, pasando a ser del
Tabla 1 - Evolución del pib per cápita 12,9% durante 2015. Por lo que respecta a 2016, el IPC de enero a marzo ha sido del 2,1%,
siendo la inflación interanual acumulada a marzo 2016 del 7,3%, por lo que parece que a
AÑO 2012 2013 2014 2015 final de año, va a bajar algo respecto al año pasado.
PIB per cápita en € 10.944 10.896 9.571 8.160
Por otro lado, Rusia es una economía de mercado, en la que los precios se forman libremente
Evolución % 14,3 -0,4 -10.7 -21,8 cuando coinciden las curvas de oferta y demanda. Sin embargo, hay una serie de sectores
Fuente: Expansión / datosmacro.com

56 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 57
 considerados estratégicos por el gobierno, en los cuales sí hay control de los precios: Tabla 4 - Producción ocupada por sector

• Transporte de crudo y de gas. PRODUCCIÓN OCUPADA POR SECTOR 2013 2014 2015
• Transporte ferroviario.
Agricultura, silvicultura, pesca 7 6,7 6,7
• Servicios de transporte en puertos y aeropuertos.
• Transmisión de calefacción y energía eléctrica. Minería 2,2 2,1 2,1
Industria transformadora 14,8 14,5 14,3
También los medicamentos son regulados en cuanto a sus precios, estableciendo el Estado
un precio de fabricación máximo, y unos precios a los canales de distribución y a los Prod y distribuc de energía eléctrica 3,2 3,3 3,2
consumidores, regulados a nivel regional. Construcción 7,6 7,6 7,6
Tasa de desempleo: En cuanto al mercado de trabajo, la tasa de desempleo está Comercio, hostelería, restauración 18,4 18,4 18,4
bastante estabilizada en los últimos años, en el entorno del 5% sobre la población activa. Transporte, comunicaciones 9,5 9,5 9,5
Concretamente 2015 terminó con un porcentaje del 5,6%. Se dan fuertes diferencias en las
grandes ciudades, como Moscú, donde el desempleo es bajo, en comparación por ejemplo Finanzas, inmobiliario 9 9,3 9,4
con la región del Cáucaso, en la que el desempleo es el doble que en la capital. La crisis Administración pública 7,4 7,3 7,4
apenas ha hecho mella en la tasa de desempleo, pues se emplearon fórmulas para luchar
contra ella, como la reducción de la jornada laboral y el empleo de contratos de trabajo a Educación 9,2 9,2 9,2
tiempo parcial. Sanidad y servicios sociales 7,9 7,9 7,9

No obstante, la caída del precio del crudo experimentada en los últimos años, fuente principal Otras actividades económicas 4,1 4,3 4,3
de ingresos del estado ruso, está empezando a tener incidencia en la tasa de actividad, por lo Fuente: Servicio Federal de Estadística Estatal Rusa (2015)
que se prevé un aumento del desempleo en 2016 y probablemente en 2017. A continuación,
datos de porcentajes de desempleo del 2013 al 2015: Salarios: Si hablamos de salarios, en términos nominales, éstos han ido creciendo en los últimos
años, aunque más lentamente que en el periodo precedente. Claro que en términos reales, y dada
Tabla 3 - Datos de tasa de paro la inflación apuntada del 11,4 y 12,9% de 2014 y 2015, la capacidad adquisitiva ha ido bajando, y
continuará haciéndolo este año, pues la inflación prevista para el año 2016 es del 8,4%.
TASA DESEMPLEO (% SOBRE POB ACTIVA) 2013 2014 2015
Nuevamente se producen importantes diferencias en los salarios según las regiones. En el
TOTAL PAÍS 5,5 5,2 5,6 Distrito Federal Central, el salario bruto medio en 2014 fue de unos 40.000 rublos (534,75T€),
mientras que en la Región del Cáucaso, baja hasta los 20.000 (267,37€), nada menos que la
Distrito Federal Central 3,3 3,1 3,5
mitad (Icex, 2015). En cuanto al salario mínimo interprofesional, en Rusia está estipulado en
Distrito Federal Noroeste 4,3 4,1 4,7 90€, comparado con los 764€ de España (Diario Expansión).
Distrito Federal Sur 6,5 6,2 6,6
Por sectores, continuando con datos de Icex, los mejor pagados son Petróleo y Derivados, con
Distrito Federal del Cáucaso Norte 13 11,2 11,1 unos 75.000 rublos brutos al mes (1.002,67€), Finanzas y Energía, con 69.000 (922,45€) y 67.000
Distrito Federal del Volga 4,9 4,5 4,8 (895,72€) respectivamente. Por el contrario los trabajos peor remunerados se dan en la industria
textil y confección (14.000 rublos/mes, 187,16€), producción de calzado y piel (16.000 rublos,
Distrito Federal de los Urales 5,7 5,8 6,2 213,90€) y agricultura, caza y silvicultura con una media de ingresos mensuales de 17.500 rublos
Distrito Federal de Siberia 7,2 7,0 7,7 (233,95€). Téngase en cuenta que el tipo de cambio, a 15 de mayo de 2016, es de 1€ a 74,8 rublos.
Distrito Federal de Oriente 6,5 6,4 6,3 Un litro de aceite de girasol, producto que produce Rusia en sus grandes extensiones, cuesta
Fuente: Rosstat (2015) de media a un consumidor ruso 105 rublos, por lo que, considerando un salario medio ya
neto de 38.000 rublos al mes, este consumidor tendría una capacidad adquisitiva de 362
La población ocupada de los años 2013 a 2015, permanece asimismo bastante estable en litros cada mes. Si lo comparamos con España, el salario medio bruto al mes en 2015 ha
el tiempo, destacando el sector de hostelería, comercio y restauración, como el de mayor sido de 2.188 €5, resultando un sueldo medio ya neto de unos 1.750 €. Un litro de aceite de
actividad en cuanto a número de trabajadores, seguido por la industria transformadora. La girasol cuesta 1,10 €/litro de media, por lo que la capacidad adquisitiva de un español, sería
minería, antaño muy fuerte, ocupa el último lugar del escalafón, como podemos ver en la
siguiente tabla:
5
http://www.datosmacro.com/mercado-laboral/salario-medio/espana

58 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 59
 de 1.590 litros al mes, o sea, 4,4 veces más que el ciudadano ruso. Tabla 5 - Principales clientes (países a los que se exporta)

Evolución del tipo de cambio: El alto precio del crudo de los años 2011 y 2012, hizo que el (en M. $ ) 2013 % 2014 % 2015 %
tipo de cambio del rublo permaneciera estable a un nivel de 40 rublos por 1 euro. A partir
Países Bajos 70.126,10 13,3 68.013,40 13,7 40.825,90 11,9
del año 2013, el rublo empieza a depreciarse y termina el año con un cambio de 1€ = 45R.
China 35.625,40 6,8 37.494,30 7,5 28.606,40 8,3
El problema de la divisa llega en 2014, primero por el conflicto con Ucrania, y más tarde Alemania 37.027,30 7 37.123,60 7,5 25.353,00 7,4
por la súbita caída del precio del petróleo, a partir del mes de junio. La moneda comienza Italia 39.314,00 7,5 35.743,60 7,2 22.292,50 6,5
una bajada brutal en cuanto a su valor, desembocando en el llamado “lunes negro”, que se
produce el 15 de diciembre de 2014. En esta fecha el euro se llegó a cambiar a 100 rublos. Turquía 25.476,10 4,8 24.954,40 5 19.331,50 5,6
Bielorrusia 20.228,30 3,8 19.950,90 4 15.205,70 4,4
El gobierno reacciona gastando parte de sus reservas para mantener el tipo de cambio, y sube Japón 19.667,50 3,7 19.854,50 4 14.498,90 4,2
asimismo los tipos de interés hasta el 17% (hoy día están en el 11%). Como consecuencia, a partir
de enero de 2015 la moneda comienza a apreciarse, bajando en 4 meses a 57 rublos por euro. Korea 14.867,10 2,8 18.276,10 3,7 13.501,10 3,9
Kazajistán 17.632,20 3,3 14.112,80 2,8 10.686,20 3,1
A comienzos de 2016, el rublo se estabiliza y cotiza en una banda que va de los 70 a los 80 Polonia 19.581,80 3,7 15.941,70 3,2 9.652,90 2,8
rublos por euro (en el momento de la confección de este capítulo, mayo de 2016, el euro
TOTAL 527.266,40 100 496.944,50 100 345.932,30 100
cotiza alrededor de 75 rublos, como queda dicho en el apartado anterior). Parece que el tipo
de cambio, evoluciona paralelamente al precio del petróleo. Fuente: Servicio Federal de Aduanas de Rusia (2015)

Balanza por Cuenta Corriente, Balanza Comercial: A nivel global, la Balanza Comercial En cuanto a tipo de productos importados, el primer lugar lo ocupan las maquinarias y
rusa en el año 2015, presenta un claro superávit, pues las exportaciones (306.759,9 M €), equipos (30%), vehículos (11%), productos alimentarios (10%), productos farmacéuticos
superan ampliamente a las importaciones (174.932,0 M €), resultando un saldo positivo de (4,5%), y plásticos y derivados (3,9%).
131.827,9 M €, lo que supone un 11,04% del PIB.
Seguidamente, la tabla 8 muestra los 10 primeros países origen de las importaciones rusas:
Sin embargo, este superávit se ha visto reducido en un 20%, como consecuencia de la
inesperada bajada del petróleo de 2014, y la inmediata depreciación del rublo que ha ido Tabla 6 - Principales proveedores (países de los que se importa)
paralela. También la crisis y las sanciones internacionales tienen su parte de culpa.
(en M. $ ) 2013 % 2014 % 2015 %
Rusia goza de una amplia apertura comercial al exterior, principalmente por las
China 53.211,50 16,7 50.856,00 17,7 34.945,80 19,2
exportaciones de sus grandes recursos naturales, como son el petróleo y el gas. Igualmente,
las importaciones son importantes, debido a la gran dependencia del país de los productos Alemania 37.916,30 11,9 32.963,50 11,5 20.439,30 11,2
de fuera. Y todo ello, a pesar de las restricciones de ambas partidas, sufridas por el país, a
EE.UU. 16.536,80 5,2 18.496,00 6,5 11.453,40 6,3
raíz de las sanciones y contra sanciones producidas por el conflicto ucraniano.
Bielorrusia 13.555,00 4,3 12.316,20 4,3 8.662,00 4,7
Por lo que respecta a la exportación de productos concretos, las materias primas energéticas Italia 14.553,80 4,6 12.724,70 4,4 8.318,20 4,6
(petróleo, gas y sus derivados), representan el 67% aproximadamente del total, seguidas
a gran distancia por los metales (4,1%), piedras y metales preciosos(2,4%), maquinaria y Japón 13.563,30 4,3 10.917,50 3,8 6.813,10 3,7
equipos (1,9%) y fertilizantes (1,8%). Francia 13.011,90 4,1 10.654,80 3,7 5.918,60 3,2
La economía de Rusia está en el puesto número 27 en el ranking del Índice de Complejidad Ucrania 15.790,50 5 10.749,30 3,7 5.671,20 3,1
Económica (ECI), con una puntuación de 0,984 puntos, de acuerdo a datos del OEC (Observatory Kazajistán 9.010,70 2,8 7.396,40 2,6 4.767,30 2,6
of Economic Complexity). Se trata por tanto de un país complejo, en el que se exportan 131
productos con “ventaja comparativa revelada”, lo que significa que su cuota de mercado en Korea 10.314,60 3,2 9.012,20 3,1 4.559,50 2,5
las exportaciones mundiales de estos productos, es mayor de lo que le correspondería, dado TOTAL 317.805,6 100 285.928,2 100 184.495,2 100
el tamaño de su economía y dado el tamaño del mercado global de estos productos.
Fuente: Servicio Federal de Aduanas de Rusia (2015)

En la tabla siguiente se señalan los principales destinos de las exportaciones rusas:

Si descendemos al nivel de Balanza Comercial con la Unión Europea, somos el principal
socio comercial de Rusia, pues la UE, concentra el 45,04% del total de las exportaciones, y

60 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 61
 el 43,38% de las importaciones de bienes.
Para la UE el comercio con Rusia es, lógicamente, deficitario, debido al alto volumen
de petróleo y gas que importa Europa, y sólo unos países registraron superávit a nivel
individual, como Austria y Francia, pero no es lo normal.
Balanza por Cuenta Corriente, Balanza de Servicios: La federación rusa es un importador
neto de servicios, pues no puede abastecer la demanda por una insuficiente estructura
empresarial. Dentro de las entradas de fondos por venta de servicios, el principal
componente es el transporte, con un 31% del total, seguido por viajes (18%), construcción
(7,1%), y comunicaciones (6,8%).

El conflicto con Ucrania desembocó en una serie de sanciones entre la UE y Rusia, lo que
unido a la tan comentada caída del precio del crudo, y a la depreciación del rublo, provocó
que el comercio Rusia-UE haya disminuido en 2015 tanto en exportaciones (-40,5%), como
en importaciones (-29,4%). Lo vemos claramente en la siguiente tabla:
Tabla 7 - Comercio bilateral Rusia-UE
En las salidas de fondos por compra de servicios, destacan los viajes, con un 41,6% del total
de las mismas. A continuación va el transporte, con un 12,7%, propiedad intelectual (6,6%),
construcción (6,2%), y comunicaciones (5,7%).
Por lo tanto, el saldo de la balanza de servicios, viene siendo normalmente deficitario,
alcanzando un déficit en el año 2015 de -46.587 millones de dólares.

(en M. $ ) 2013 2014 2015 Balanza de pagos: Exponemos a continuación, tabla con la balanza de pagos del país de los
años 2013, 2014, y 2015:
Exportación a UE 283.418 258.785 153.795
% Sobre total Rusia 53,8 52,1 45,04 Tabla 9 - Cuadro de balanza de pagos de Rusia
Importación de UE 134.240 118.518 83.695
% Sobre total Rusia 42,6 41,4 43,38 (en M. $ ) 2013 2014 2015
Fuente: Servicio Federal de Aduanas de la Federación Rusa (2015) CUENTA CORRIENTE 34.801 34.510 10.439
Balanza Comercial (Saldo) 181.939 164.785 131.828
Por lo que respecta a la balanza comercial con países concretos de la UE, adjuntamos la
Balanza de Servicios (Saldo) -58.259 -55.240 -46.587
siguiente tabla de intercambios comerciales de Rusia con la Unión Europea. Concretamente,
el saldo de la balanza comercial con España es positivo para Rusia, en el año 2015, pues las Turismo y viajes -41.464 -38.669 n.d.
exportaciones superan a las importaciones en 2.155 millones de euros. Sin embargo, según Otros Servicios -4.428 -6.417 n.d.
datos de la Comisión Europea de 2015, la situación en la mayoría de los países de la UE,
incluida España, era de déficit para Rusia en los años 2013 y 2014. Balanza de Rentas (Saldo) -79.604 -67.182 -68.669
Del trabajo -13.170 -10.074 -11.831
Tabla 8 - Intercambios comerciales Rusia-Países UE
De la inversión -66.515 -57.238 -56.838
(MILLONES €) 2013 2014 2015 Balanza de Transf (Saldo) -9.274 -7.853 -6.133
PAIS EXP IMP EXP IMP BALANZA EXP IMP BALANZA Administraciones Públicas 7.687 6.306 n.d.
Alemania 35.789 39.126 29.325 36.305 -6.979 21.802 27.035 -5.233 Resto Sectores -16.961 -14.159 n.d
Países Bajos 7.956 28.973 6.610 25.063 -18.452 17.909 4.824 13.085 CUENTA DE CAPITAL -395 -42.012 -5.218
Italia 10.771 20.197 9.523 16.164 -6.641 14.259 7.108 7.151 Transferencias de capital -249 -41.728 -4.816
Polonia 8.112 18.654 7.001 17.075 -10.073 12.616 5.130 7.486 Venta/Compra activ inmat -146 -284 -402
Francia 7.720 10.262 6.809 9.840 -3.030 6.230 4.535 1.695 CUENTA FINANCIERA 24.136 26.218 -55.693
Bélgica 5.113 9.992 4.087 10.539 -6.452 8.315 3.040 5.275 Inversiones directas 17.288 35.480 1.765
Finlandia 5.358 10.485 4.630 8.598 -3.968 5.591 3.158 2.433 Inversiones de cartera 11.011 39.869 17.031
Reino Unido 4.666 7.965 4.173 7.457 -3.283 6.122 3.330 2.792 Otras inversiones 17.567 53.637 -43.117
Lituania 4.869 7.368 5.081 5.735 -654 4.297 3.139 1.158 Derivados financieros 346 4.779 -1.356
España 2.812 8.103 2.548 5.965 -3.416 3.322 1.167 2.155 Variación de Reservas -22.077 -107.547 -60.843
Fuente: Comisión Europea (2015)
Errores y Omisiones -10.270 8,768 -10.371
Fuente: Banco Central de Rusia (2015)

62 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 63
 3.2. Crisis de ucrania, las consecuencias
Como ya hemos reflejado en otros epígrafes, a raíz de la crisis de Ucrania de Marzo de 2014,
la UE y la Federación Rusa, se cruzan una serie de sanciones, embargos y contra sanciones
que, indudablemente, han afectado a las relaciones comerciales de ambos bloques. Desde
el punto de vista de la pérdida de negocio de bienes, la UE ha sufrido un deterioro económico
importante, a raíz de la prohibición por parte de Rusia, de la importación de una serie de
productos que podemos ver en la siguiente ilustración:
Figura 6 - Productos y países afectados por el veto ruso
Fuente: Comisión Europea
Según el informe del Centro Analítico del Gobierno de Rusia, solo en 20146, los países de la
UE perdieron 9.300 millones de dólares por el veto ruso a la importación de estos productos.
En el verano de 2015, se prorrogan las sanciones por una y otra parte, ampliando Rusia la
lista de países con prohibición de importación a Albania, Montenegro, Islandia y Lichstenstein
(aparte de la prohibición inicial realizada contra la UE, Estados Unidos, Australia, Canadá y
Noruega). Desde este año 2016, en la lista de países figura también Turquía, como respuesta
al derribo del bombardero ruso SU-24 en territorio sirio. Como consecuencia, y siguiendo
con datos del gobierno ruso, el total de países vetados resultó afectado con otros 241.000
millones de dólares más de pérdidas, argumentando que la casi totalidad de los productos
afectados, fueron sustituidos por productos nacionales.
6
http://mundo.sputniknews.com/economia/20160523/1059973630/veto-sanciones
64 Cátedra Extenda de Internacionalización
Los efectos sin embargo, para la parte rusa, no han sido tan importantes, según sus cálculos.
Continuando con datos del Centro Analítico del Gobierno de Rusia, el efecto de las sanciones
en el crecimiento del PIB ruso, varían del 1,1% al 2,2%, en los años 2014 y 2015. Lo que
verdaderamente ha afectado a la economía rusa, ha sido la brusca reducción del precio del
petróleo.
Se han sustituido las importaciones de los países vetados, disminuyendo éstas un 33,6%
en 2015, según datos del Servicio Federal de Aduanas Ruso7. Sin embargo, la situación
no es idílica para el país. Aunque por un lado se ha incrementado como hemos dicho la
producción de queso, por otro no se ha aumentado la producción de leche, lo que hace
suponer que el aceite de palma se ha empleado en el proceso, y ha disminuido por tanto la
calidad del producto. Sí es cierto el aumento de las inversiones nacionales en este sector,
con la construcción de invernaderos y granjas y el sembrado de árboles frutales y viñas. Por
ello, según estimaciones del Ministerio de agricultura ruso, entre el 60 y 70% del volumen
de los alimentos vetados, se ha logrado sustituir por producciones locales, por lo que no ha
sido necesario tener que recurrir a nuevos proveedores.
Por lo que respecta a nuestro país, a mediados de 2015, España se vio en la necesidad
de retirar frutas del mercado debido al veto ruso. Esta medida de choque se realizó en
previsión de la caída de precios que se esperaba tras la prórroga del veto ruso a los productos
hortofrutícolas españoles. Los productos retirados del mercado, se pagaron a un precio fijo a
los agricultores, y se destinaron a zumos, para luego distribuirlos entre comedores sociales,
ONG´s y otras instituciones sin ánimo de lucro. Esta medida fue tomada unilateralmente
por nuestro país, después de que la Comisión Europea no consiguiese pactar una postura
común para hacer frente a las medidas impuestas por Moscú. El coste de esta operación se
sufragó con fondos españoles de los programas operativos.
España, y en el sector de las frutas y hortalizas, es el segundo país de la UE más afectado por
las prohibiciones rusas, pues esta industria depende en gran medida de las exportaciones.
Es una afirmación de la COAG (Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos
de España). Según COAG8, de algunos productos de este sector, se exporta hasta el 70% del
total de la producción, pues el consumo interior es muy bajo. Esto es debido a la situación de
saturación en otros países de mercancía, nuevamente por estar afectados por el veto ruso,
con lo que la bola de nieve se hace cada vez más grande.
Según la UPA9 (Unión de Pequeños Agricultores), esta situación ha provocado en el sector
pérdidas incalculables, cientos de millones de dólares, y continúa subiendo. De acuerdo a
esta Asociación, los precios de estos productos que tradicionalmente se exportaban a Rusia,
se han visto reducidos en algunos casos hasta en un 40-50%, llegando hasta el 70% en el
caso del melocotón y las naranjas. Se teme que, a largo plazo, las consecuencias de esta
situación sean nefastas. COAG se queja de que la mayoría de clientes que España tenía en
Rusia ya han buscado otras alternativas en Marruecos, Asia o Latinoamérica, por lo que la
recuperación de esa relación comercial va a ser complicadísima, sino imposible. En la figura
siguiente, exportaciones a Rusia por parte de países latinoamericanos.
7
http:// stat.customs.ru/apex/f?p=201:3:2412081594874524::NO
8
http://www.coag.org/
9
http://www.upa.es/upa/inicio/
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 65
 Figura 7 - Latinoamérica aumentará sus exportaciones a Rusia
Fuente: Telesurtv.net
La Agencia Internacional Informativa Sputnik Hechos10, habla de cómo han repercutido las
prohibiciones rusas en la UE, concretamente en los índices económicos y de empleo. De
acuerdo a sus datos, las sanciones y contra sanciones han producido en la UE pérdidas de
posibles ganancias de 140.000 millones de dólares desde el verano de 2014, además de la
desaparición de 2,5 millones de empleos. El país más afectado ha sido Alemania, con un lucro
cesante de 70.000 millones de dólares y más de 500.000 puestos de trabajo. Italia y Polonia
se estima han perdido unos 300.000 puestos de trabajo cada país y unos 30.000 y 10.000
millones de dólares de negocio respectivamente. Respecto a España, las estimaciones hablan
de 20.000 millones de dólares de pérdida de facturación y la desaparición de 200.000 puestos
de trabajo, siendo la exportación de frutas y hortalizas el sector que sale peor parada. En la
siguiente ilustración, vemos los daños para la economía en la Unión Europea, así como las
pérdidas de puestos de trabajo, debido a las sanciones/contra sanciones de ambos bloques.
Figura 8 - Pérdidas económicas y de puestos de trabajo en la UE
Fuente: mundo.sputnitnews.com
10
http://mundo.sputniknews.com
66 Cátedra Extenda de Internacionalización
A Rusia también le están afectando las sanciones, lógicamente. A las mismas, se han
unido la devaluación del rublo, la crisis internacional y principalmente la caída del precio
del petróleo, fuente principal de ingresos del país. El ciudadano de a pie ha perdido poder
adquisitivo y está sufriendo la recesión al igual que los países occidentales. La inflación
del país en el entorno del 10% esperado para 2016, hace que la subida continua de los
precios afecte de pleno las economías domésticas. Las sanciones europeas, en el entorno
de decrecimiento de la economía, con unos menores ingresos energéticos y un incremento
en la fuga de capitales, también están haciendo mella en la debilitada situación del país.
Hay que destacar que desde mediados de mayo de 2016, el Ministerio Ruso de Agricultura,
prepara un borrador de un decreto del Gobierno para una nueva prórroga del embargo
agroalimentario hasta finales de 2017. Según un portavoz de dicho Ministerio, no se trata de
ampliar la lista de productos vetados, sino de ampliar el plazo de prohibición de importación.
El 8 de Junio de 2016, la Unión Europea decide renovar por seis meses más las sanciones
económicas a Rusia, al menos hasta principios de 2017. La medida está consensuada
con Estados Unidos quien, no ve por ahora, motivo alguno que les lleve a replantearse la
suspensión. Por tanto, la prohibición de financiar a bancos rusos con participación mayoritaria
estatal, la restricción de exportación de tecnología petrolera y el embargo de armas, entre
otras medidas, se seguirán aplicando al menos seis meses más. Para la Unión Europea, es
fundamental que Rusia se comprometa a cumplir los acuerdos de Minsk (protocolo para
poner fin a la guerra en el este de Ucrania y para su recuperación económica), cosa que
por ahora no parece probable. Como respuesta, el día 29 de junio, Rusia firma el decreto
de prórroga de las prohibiciones rusas a las importaciones de alimentos, nada menos que
hasta finales de 2017.
En conclusión, podemos decir que la situación actual definitivamente no favorece a ninguna
de las dos partes. Ambos “contendientes” están viendo mermados sus ingresos (de bienes y
servicios la UE, y energéticos y financieros la Federación Rusa), empobreciéndose sectores
estratégicos y comerciales de ambos bloques. Hablábamos en la introducción de este
trabajo de una pérdida comercial para el conjunto de más de 40.000 millones de dólares, a
finales de 2015. En este epígrafe, y según otras fuentes analizadas, la pérdida de negocio o
el lucro cesante es mucho mayor, y sólo está tenido en cuenta el sector agroalimentario. Por
no hablar de la desaparición de miles de puestos de trabajo afectados por la recesión. En
cualquier caso, toda guerra comercial deriva en pérdidas para todas las partes implicadas,
pérdidas económicas, conflictos sociales, empobrecimiento de los ciudadanos y expectativas
de recuperación costosas y lejanas en el tiempo. Además, según las últimas noticias de
prórroga de las sanciones y contra sanciones por ambas partes hasta el año 2017, no parece
que la solución esté cercana, por lo que las consecuencias analizadas en este capítulo,
pueden quedarse cortas y afectar a otros sectores que a día de hoy no están implicados.
4. ANÁLISIS DEL MERCADO
Vamos a analizar pormenorizadamente el mercado de las alcaparras a nivel mundial,
estudiando los flujos de exportaciones e importaciones que se producen de este producto,
para ir descendiendo al nivel de la Unión Europea y, posteriormente, analizar las operaciones
de exportación entre España y el resto del mundo, todo ello con especial incidencia en nuestro
país objetivo: La Federación Rusa. Posteriormente estudiaremos el entorno específico de
este sector en Rusia, analizando la rivalidad entre empresas existente, las barreras de
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 67
 entrada y en definitiva las fuerzas competitivas de Michael Porter. Para todo ello, debemos
clasificar el producto en primer lugar.
4.1. Delimitación arancelaria
Para clasificar el producto que nos ocupa, la alcaparra, accedemos a la Base de Datos de
Comercio Exterior de las Cámaras de Comercio, donde buscamos el producto a través de su
buscador por palabras. Nos aparecen 4 códigos de alcaparras que vamos desglosando en el
Nomenclátor, hasta que llegamos a su descripción final:
• 0 709 90 40: Alcaparras frescas o refrigeradas.
• 0711 90 70: Alcaparras conservadas provisionalmente con gas sulfuroso o salmuera,
impropias todavía para consumo humano.
• 2005 99 20: Alcaparras preparadas conservadas no en vinagre, sin congelar.
• 2004 90 30: Choucroute, alcaparras y aceitunas preparadas, conservadas no en
vinagre y congeladas.
No menciona este buscador en principio el producto final objeto de nuestro estudio, que son
las alcaparras conservadas en vinagre aptas para el consumo humano. Pero lo encontramos
en el capítulo 20: “Preparación de vegetales, frutas, nueces u otras partes de las plantas”.
Dentro del mismo, le corresponde el código 2001: “Vegetales preparados o conservados en
vinagre o ácido acético”. Continuamos aumentando los dígitos del código, y llegamos al 2001
90, por el cual, quedan excluidos los productos pepino y pepinillos. Por tanto el código 2001
90 incluye el resto de vegetales en vinagre, amparando una amplia variedad de los mismos
como el mango, el maíz dulce, los champiñones, los corazones de palmitos y fruta tropical,
entre otros. Por consiguiente, debemos seguir avanzando para delimitar aún más nuestro
producto, por lo que incorporamos dos dígitos más: 2001 90 97, y aquí solo se incluyen los
siguientes vegetales en vinagre: Cebollitas, remolacha y otros. Finalmente, para no tener
en cuenta las cebollitas en vinagre, que tienen un amplio mercado, debemos centrarnos
en el apartado de “otros”, por lo que el código definitivo de nuestro producto es el 2001 90
97 09, teniendo en cuenta que no solo comprende las alcaparras, sino otros productos no
especificados. Sin embargo creemos que nuestro producto concentra la mayor parte de este
apartado, sin gozar, desafortunadamente, de un código específico y único, pero es hasta
aquí, hasta donde llega la clasificación del Arancel Integrado Comunitario.
4.2. Estadísticas del sector
Utilizando varias bases de datos, iremos de lo más general a lo más específico, por lo que
comenzaremos con estadísticas mundiales, fundamentalmente de la ONU, seguiremos
con datos de la Unión Europea, con información de Market Acces Database, y finalizaremos
este apartado con estadísticas españolas, que nos proveerán de información relativa a
exportaciones de nuestro país con el resto del mundo. En cada uno de los pasos, analizaremos
especialmente las operaciones comerciales con Rusia.
68 Cátedra Extenda de Internacionalización
4.2.1. Estadísticas mundiales
Estudiamos a nivel mundial los flujos de comercio internacional que se producen de cada
uno de los códigos descritos en el apartado anterior, para hacernos una idea de cómo
funciona el intercambio entre naciones de este tan peculiar producto. Para ello utilizamos
las estadísticas de la ONU, a través de su página UM COMTRADE. Desafortunadamente, ésta
completa base de datos no baja hasta el nivel de los 8 dígitos de nuestros códigos, sólo hasta
6, pero fijándonos en los principales países exportadores podemos llegar a conclusiones
bastante aproximadas del comercio internacional de la alcaparra. Por lo tanto, vamos a
analizar las estadísticas de exportación de los que conocemos son los principales países
productores de alcaparras a nivel mundial, según datos del estudio del NAPC (National
Agricultural Policy Center, Siria, 2015). Estos países son: Marruecos, Turquía, Uzbequistán,
Kyrgyzstan, Siria, Irán y Túnez:
• Código 0709 90: Se trata de hortalizas, plantas, raíces y tubérculos alimenticios,
frescas o refrigeradas, comprendiendo ensaladas como la escarola y endivia,
acelgas, cardos, hinojo, maíz dulce, calabacines, alcachofas, alcaparras y otras. No
nos ofrece ni siquiera Um Comtrade datos de volúmenes, únicamente de valor, en
dólares. Sin embargo creemos que no debemos pararnos más en este código, pues
la alcaparra no se suele comercializar ni fresca ni mucho menos refrigerada, por lo
que desechamos este código como fuente de datos del sector.
• Código 0711 90: En este caso sí son importantes las cifras internacionales, pues
se trata de hortalizas conservadas provisionalmente con gas sulfuroso o con agua
salada, para asegurar su conservación, pero impropias aún para consumo inmediato.
Y éste es precisamente el método de conservación que emplean los principales
países productores para exportar las alcaparras que producen. De este modo,
los países receptores de este tipo de producto, someten al mismo a un proceso
posterior de lavado con agua, adición de vinagre como conservante y líquido de
gobierno, y envasado en recipientes pequeños, para reexportarlo nuevamente como
producto terminado, y bajo un código Taric ya distinto, el 2001 90 97 09, que son
las alcaparras en vinagre que recibirá, por ejemplo, el país objeto de este trabajo:
Rusia. En algunas ocasiones, estos países receptores no acometen proceso fabril
alguno y, simplemente, reexportan el producto tal y como les viene, ganando cierto
margen en esta operación, como es el caso claro de Turquía.
Hay que aclarar que este código ampara, aparte de las alcaparras, otras hortalizas
como maíz dulce, cebollas y mezcla de hortalizas, pero como analizamos solo los
países productores de alcaparras, llegamos a la conclusión de que la mayor parte
de los volúmenes resultantes, se refieren a este producto.
Las estadísticas completas se encuentran en los anexos 1.1 a 1.7. Debemos resaltar
aquí en la siguiente tabla, la cifra total exportada en 2015 por los 7 principales países
productores antes mencionados: 30.997.713 kilogramos, que suponen un valor de
61.425.009 dólares americanos.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 69
 Tabla 10 - Total exportaciones 7 principales países productores COD 71190 Tabla 12 - Exportaciones de Turquía a 5 principales destinos COD 200599

AÑO FLUJO EXPORT CODIGO VALOR ($) PESO NETO (KGS) PREC
AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
MED
2015 Export Morocco 71190 29.561.125 14.615.020
2015 Export Germany Turkey 200599 23.902.879 13.824.048 1,73
2015 Export Turkey 71190 11.216.002 6.720.337
2015 Export USA Turkey 200599 16.144.650 8.305.391 1,94
2015 Export Uzbekistan 71190 7.185.356 2.947.960
2015 Export Australia Turkey 200599 5.872.673 5.274.488 1,11
2015 Export Kyrgyzstan 71190 4.340.465 2.545.076
2015 Export S. Arabia Turkey 200599 5.984.007 4.148.000 1,44
2015 Export Syria 71190 4.799.791 1.859.980
2015 Export Belgium Turkey 200599 3.535.669 1.886.904 1,87
2015 Export Tunisia 71190 2.543.688 1.402.218
TOTAL Export Turkey 55.439.878 33.438.831 1,66
2015 Export Iran 71190 1.778.582 907.122
Fuente: UM COMTRADE
TOTAL 61.425.009 30.997.713
Fuente: UM COMTRADE
La conclusión parece clara. El precio de 1,98 $/kgr, es prácticamente igual al precio
medio de 2,04 $/kgr de Marruecos, e incluso mayor que los 1,66 $/kgr en el caso de
• Código 2005 99: Este código recoge una serie de hortalizas preparadas y conservadas Turquía, por lo que deducimos que no se trata de alcaparras.
no en vinagre, y sin congelar, incluyendo frutos del género Capsicum (pimienta),
alcachofas, zanahorias, mezcla de hortalizas, alcaparras y resto. Hemos analizado Por otra parte, y lo que es definitivo, es la comparación de datos que realizamos
nuevamente la base de datos de la ONU con este código, ciñéndonos a los dos entre las estadísticas de la ONU, y de la Unión Europea, cotejando los volúmenes del
países mayores productores de alcaparras (Marruecos y Turquía), para ver los código 2005 99, con los del código 2005 99 20 (alcaparras en concreto). Lo podemos
destinos resultantes. Las cifras son muy variadas. Exponemos a continuación los realizar para los países de la Unión, por lo que si se aproximan las cantidades,
datos más llamativos, pero haciendo constar que no estamos seguros de que estas concluiremos que el código 2005 99 a nivel mundial, nos es válido para considerarlo
cantidades se refieran en su mayoría al producto alcaparra, como en el caso del como alcaparras:
código anteriormente analizado. Una vía de aproximación a la realidad, puede ser
el precio medio por kilogramo de producto. Como en este caso se trata de producto Tabla 13 - Comparacion export de Marruecos COD 200599 y COD 20059920
“preparado”, o sea, ya apto para consumo inmediato, el precio por kilogramo
debería ser superior al precio del código anterior (el 0711 90), pues hay un valor PREC
añadido al producto que debe verse reflejado en el mayor precio. Este precio medio, AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
MED
como resulta de una simple división en la tabla 12, es de 1,98 $/kilo. A continuación
2015 Export Germany Turkey 200599 23.902.879 13.824.048 1,73
incluimos dos tablas con los 5 principales destinos de las exportaciones marroquíes
y turcas de este código, incluyendo una columna con el precio medio. La información 2015 Export USA Turkey 200599 16.144.650 8.305.391 1,94
respecto al total de países se encuentra en los anexos 2.1 y 2.2:
2015 Export Australia Turkey 200599 5.872.673 5.274.488 1,11
Tabla 11 - Exportaciones de Marruecos a 5 principales destinos COD 200599 2015 Export S. Arabia Turkey 200599 5.984.007 4.148.000 1,44
2015 Export Belgium Turkey 200599 3.535.669 1.886.904 1,87
PREC
AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS) TOTAL Export Turkey 55.439.878 33.438.831 1,66
MED
Fuente: UM COMTRADE y MARKET ACCES DATABASE
2015 Export France Morocco 200599 2.446.574 1.178.087 2,08
2015 Export Poland Morocco 200599 698.935 412.920 1,69
2015 Export Belgium Morocco 200599 547.794 368.600 1,49
2015 Export USA Morocco 200599 999.153 274.573 3,64
2015 Export Spain Morocco 200599 352.951 240.863 1,47
TOTAL Export Morocco 5.045.407 2.475.043 2,04
Fuente: UM COMTRADE

70 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 71
 Tabla 14 - Comparacion export de Turquía COD 200599 y COD 20059920 España e Italia son claros ejemplos de países importadores de materia prima, envasando el
producto para el consumidor y reexportándolo con valor añadido. A principios de la década
BASE DE DATOS AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO PESO N.(KGS) de los 90, grandes plantaciones de cultivo se encontraban en nuestro país, estimándose una
producción media de unas 4.000 TM al año (Costa y Rossi, 2005). La industria había recibido
UM COMTRADE 2015 Export Germany Turkey 200599 13.824.048 una considerable ayuda gubernamental así como incentivos a la investigación. La situación
MARKET ACCES 2015 Export Germany Turkey 20059920 185.000 era parecida en Italia, país con larga tradición en el cultivo de este producto, y con una
producción estimada en aquellos años de unas 1.000 TM anuales.
UM COMTRADE 2015 Export Belgium Turkey 200599 1.886.904
MARKET ACCES 2015 Export Belgium Turkey 20059920 90.000 Ambos países, dado el menos coste de mano de obra de Marruecos, empiezan a abandonar
Fuente: UM COMTRADE y MARKET ACCES DATABASE producciones nacionales y trasladan tecnología y know how a este país, y posteriormente a
Turquía. Los turcos, a su vez, imitan a España y, aparte de su producción nacional, compran
materia prima a países de su entorno, buenos productores como Siria, Irán y Uzbequistán,
Como se puede apreciar, las cifras que arrojan una y otra estadística son totalmente entrando en la rueda de importación-reexportación.
dispares. A título de ejemplo, según Market Acces Database, el volumen de alcaparras
real exportado por Marruecos a Francia durante el año 2015, ha sido de 92.000 Todo ello, nos lleva a la dificultad de delimitar la producción real mundial, y consumos
kilogramos, mientras que según Um Comtrade, el volumen de hortalizas (incluyendo internos por países. Siguiendo con datos de los dos autores mencionados, el comercio
alcaparras) preparadas y conservadas no en vinagre y sin congelar, exportadas por mundial de este producto en el año 2005 involucraba a 160 países y se estimaba una
Marruecos a Francia en el año 2015, ha sido de 1.178.087 kilogramos, por lo que producción mundial promedio de unas 40.000 toneladas al año. Según datos de Market
concluimos que la mayor parte de esta cantidad, se refiere a otras hortalizas. Por tanto Acces Database, la exportación de alcaparras por parte de Marruecos a la Unión Europea,
el código 2005 99, no es válido para cuantificar el mercado mundial de las alcaparras. pasó de 1.923.000 kgrs del año 2008 (último del que disponemos de cifras), a 2.579.999 kgrs
del año 2015. Esto es un 34,11% acumulado de crecimiento por parte del mayor productor
• Código 2004 90: No sirve a nuestros fines de evaluar el tamaño del mercado, pues se al principal importador (la UE), lo que supone un + 4,87% de media anual. Asimismo, según
trata de choucroute, aceitunas y alcaparras preparadas, conservadas no en vinagre y el estudio de la República Siria que venimos comentando, el crecimiento anual del comercio
congeladas. Al ser por tanto una mezcla de productos diferentes sin posibilidad de mundial de la alcaparra se mueve alrededor del 6%. Basándonos en estos porcentajes, no
separación, no tenemos en cuenta estas cifras. consideramos descabellado aventurar que el nivel de producción mundial a día de hoy, ronde
en el entorno de las 60.000 toneladas métricas.
• Por último, del código 2001 90 las estadísticas de la ONU, nos ofrecen unas cifras
muy elevadas en cuanto a volúmenes exportados por los diferentes países. Sin
embargo, no vamos a analizarlas a este nivel de sólo 6 dígitos, pues no podríamos 4.2.2. Estadísticas de la Unión Europea
sacar conclusiones definitivas. Y ello debido a que el 2001 90 recoge nada menos
que preparaciones de hortalizas conservadas en vinagre, excluidos los pepinos y Por lo que respecta al flujo de operaciones en la Unión Europea, disponemos de datos
los pepinillos, pero incluidos una serie de productos variadísimos como el chutney, precisos obtenidos de la base de datos Market Acces Database. En este caso, el máximo de
la pimienta, el maíz dulce, boniatos, setas, palmitos ,aceitunas, pimientos dulces, información es del código 2001 90 97. Adjuntamos tabla de importaciones y exportaciones
frutos tropicales, nueces tropicales y los demás (principalmente cebollitas en entre la Unión Europea y la Federación Rusa de todo el año 2015:
vinagre y alcaparras en vinagre). En consecuencia, analizaremos tanto en la Unión
Europea, como en España, los datos del código 2001 90 97, que se refiere únicamente Tabla 15 - Import/Export UE-Rusia año 2015
a cebollitas y alcaparras en vinagre.
ESTADISTICAS DE COMERCIO (IMPORT/EXPORT)
En definitiva, a nivel mundial es difícil establecer el tamaño real del mercado de las alcaparras, UNION EUROPEA/FEDERACIÓN RUSA
pues en primer lugar no disponemos de datos fiables de producción por países. En segundo PRODUCTO: 20019097
lugar, los flujos de exportaciones e importaciones de producto están muy influenciados
AÑO: 2015
por la circunstancia antes comentada de que muchos países productores exportan el
CANTIDAD
producto a países intermediarios, los cuales apenas lo consumen, sino que le añaden VALOR IMPORT A CANT IMPORT A VALOR EXPORT
INDICADORES EXPORT DE LA
un valor como es la conservación en vinagre y el envasado en formatos pequeños, para LA UE/ MS € LA UE/MS KG DE LA UE/MS €
UE/MS KG
reexportarlo a continuación al país consumidor definitivo. Pero además, países productores
SOCIO FED RUSA FED RUSA FED RUSA FED RUSA
por antonomasia como Marruecos y Turquía, importan a su vez producto de otros países de
la cuenca mediterránea, para, reexportarlo otra vez sin valor añadido alguno, de forma que AÑO: 2015 2015 2015 2015 2015
entra en el circuito antes mencionado. La necesidad de existencias para sus operaciones, Austria 0 0 3.114 0
o la compra de una materia prima a precios más baratos que sus costes de producción, les
llevan a realizar esta práctica, lógica por otra parte. Belgium 0 0 506 1.000

72 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 73
 ESTADISTICAS DE COMERCIO (IMPORT/EXPORT) países exportadores y el país receptor. Una primera conclusión es que la calidad del producto
Bulgaria 0 0 185.403 258.000 italiano y español es superior a la del resto de países. Veamos la evolución en tres años:
Czech Republic 0 0 1.370 0 Tabla 16 - Evolución exportaciones UE-Rusia años 2013-2015
Denmark 0 0 96 0
INDICADORES VALOR EXP VALOR EXP VALOR EXP CANT EXP CANT EXP CANT EXP
Estonia 0 0 11.300 7.000
SOCIO RUSIA RUSIA RUSIA RUSIA RUSIA RUSIA
Finland 0 0 79.104 43.000
AÑO 2013 2014 2015 2013 2014 2015
France 2.302 3.000 162.330 129.000
Austria 51.303 16.376 3.114 15.000 1.000 0
Germany 999 0 233.015 180.000
Belgium 4 0 506 0 0 1.000
Greece 0 0 20.394 9.000
Bulgaria 285.476 214.666 185.403 300.000 252.000 258.000
Hungary 0 0 12.907 19.000
Czech
Italy 0 0 994.475 412.000 31.799 17.679 1.370 4.000 6.000 0
Republic
Latvia 644 1.000 77.821 38.000 Denmark 0 44 96 0 0 0
Lithuania 80 0 393.510 223.000 Estonia 445 7.058 11.300 0 2.000 7.000
Netherlands 0 0 12.267 6.000 Finland 174.062 207.933 79.104 124.000 135.000 43.000
Poland 0 0 939.576 928.000 France 75.470 150.885 162.330 58.000 123.000 129.000
Slovakia 74 0 728 0 Germany 519.068 522.918 233.015 307.000 282.000 180.000
Spain 0 0 389.869 131.000 Greece 18.293 44.823 20.394 9.000 16.000 9.000
EU28 4.099 4.000 3.517.785 2.384.000 Hungary 18.555 38.998 12.907 32.000 44.000 19.000
Fuente: Market Acces Database Italy 1.153.833 1.208.898 994.475 436.000 503.000 412.000

Como refleja la tabla, la Federación Rusa es un claro importador de este producto, pues Latvia 55.035 58.586 77.821 77.821 29.000 38.000
compró a la UE durante 2015 2.384.000 kilogramos de producto, cuando sólo vendió fuera de Lithuania 249.337 328.149 393.510 179.000 197.000 223.000
sus fronteras 4.000 kilos. El país produce alcaparras tanto en la zona de Crimea, como en la
Netherlands 28.533 18.880 12.267 26.000 8.000 6.000
región del Cáucaso, pero sin duda su consumo interno supera con mucho a su producción,
lo que hace necesaria la importación de producto. En términos económicos, el total de valor Poland 1.490.820 1.466.458 939.576 1.481.000 1.539.000 928.000
de la mercancía exportada por la UE a Rusia, fue de 3.517.785 euros, a valoración FOB.
Portugal 0 5.090 0 0 2.000 0
Claramente destaca como primer país exportador a Rusia, Polonia (928.000 kgrs), con casi Romania 0 0 0 0 0 0
un 40% del total de kilogramos exportados por la UE. Como dijimos en el apartado de las Slovakia 646 646 728 0 0 0
estadísticas mundiales, la mayor parte de estos kilos deben ser cebollitas en vinagre, pues
no existe tradición de alcaparra en este país. Le sigue Italia, país con una dilatada historia Slovenia 4.070 4.655 0 2.000 3.000 0
en la fabricación de este producto, con 412.000 kgrs exportados, ocupando el tercer lugar Spain 708.992 886.543 389.869 243.000 285.000 131.000
Bulgaria. España, está en sexto lugar, con una cifra de 131.000 kilogramos.
Sweden 22.688 0 0 15.000 0 0
Si comparamos por países las cifras de volúmenes en kilogramos, con las de valor en euros, United
se aprecian claramente las diferencias entre el valor añadido del producto de unos países a 5.984 2.984 0 1.000 0 0
Kingdom
otros. Mientras que en los mencionados Polonia o Bulgaria, la cifra en valor apenas supera
a la de volumen (presumimos que se trata de cebollitas, que tienen un precio más bajo que EU28 4.894.413 5.202.269 3.517.785 3.273.000 3.427.000 2.384.000
las alcaparras), en Italia o España, esta cifra en euros es muy superior a los kilos. En efecto, Fuente: Market Acces Database
Italia vende su producto a 2,41 €/kgr, y España a 2,97 €/kgr. Hablamos en todos los casos
de precios FOB, por lo que no intervienen en los mismos aspectos como el transporte o el
seguro, que podrían tergiversar estas comparaciones, dada las diferentes distancias entre los

74 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 75
 Como bien queda reflejado en la tabla, el volumen total de exportaciones de la UE a Rusia,
ha venido creciendo desde el año 2013 (3.273.000 kgrs), al 2014 (3.427.000 kgrs, un + 4,7%).
Sin embargo, las cifras empiezan a caer en la segunda parte del año 2014, y descienden
vertiginosamente en el año 2015 (2.384.000kgrs, un -30,43%), sin duda debido a las
represalias rusas por las sanciones por parte de la Unión Europea, después de la anexión
ilegal de Crimea, y la desestabilización deliberada de Ucrania.
Sin embargo, tomando datos de las Estadísticas del Servicio Federal de Aduanas de Rusia
del año 2015, la información varía, pues según esta base de datos, la cifra de producto
código 2001 90 97 exportada por España a la Federación Rusa es de 212.205,19 kilogramos,
como queda reflejado en la siguiente tabla:
Tabla 18 - Importaciones de Rusia desde España año 2015

Esta bajada general de volúmenes afecta a los países de mayores ventas, con caídas del PESO
39,7% para Polonia, del 18,09% en el caso de Italia, moderada subida del 2,38% para Bulgaria HS PAÍS AÑO FLUJO VALOR ($) DIST FED REG FED
N.(KG)
y fuerte descenso de las exportaciones españolas (-54,29%).
20019097 ESPAÑA 2015 IMP 533.76 143.91 CENTRAL TAMBOV
20019097 ESPAÑA 2015 IMP 1120.86 616.68 SOUTH ROSTOV
5.2.3. Estadísticas de España 20019097 ESPAÑA 2015 IMP 1646.62 676.7 SIBERIAN NOVOSIBIRSK
Centrándonos en España, tomamos información de la base de datos de comercio exterior de 20019097 ESPAÑA 2015 IMP 25096.96 12456 CENTRAL MOSCOW
las Cámaras de Comercio, que nos ofrece una exhaustiva información de todo el producto NORTH ST.
exportado por empresas españolas al resto del mundo. 20019097 ESPAÑA 2015 IMP 48832.04 23597.76
WEST PETERSBURG
Del código 2001 90 97, se exportan un total de 25.447.880 kilogramos, que suponen un valor 20019097 ESPAÑA 2015 IMP 352649.05 174714.14 CENTRAL MOSCOW
de 53.225.840 euros, en un global de 5.281 operaciones. La tabla completa se encuentra TOTAL ESPAÑA 2015 IMP 429.879,29 212.205,19 - -
en el Anexo 3. A continuación se expone el listado con los 10 principales destinos de las
exportaciones españolas: Fuente: Servicio Federal de Aduanas de Rusia (2015)

Tabla 17 - Diez principales países destino exp. Españolas año 2015 Se expone seguidamente tabla con exportaciones por Comunidad Autónoma:

PAIS PESO (KGRS) VALOR (€) OPERACIONES Tabla 19 - Desglose de exportaciones por Comunidad Autónoma, año 2015
Estados Unidos 7.386.452 19.195.204 999
CCAA PESO (KGRS) PESO (%) VALOR (€) VALOR (%)
Reino Unido 4.537.820 5.755.570 246
Andalucía 8.598.800 33,79 18.629.520 35
Francia 3.627.557 5.181.449 548
Aragón 148.190 0,58 269.950 0,51
Canada 1.197.806 3.313.239 157
Asturias 610 0 2.930 0,01
Paises Bajos 1.135.885 1.972.064 55
Canarias 118.200 0,46 174.700 0,33
Australia 714.653 1.813.643 110
Cantabria 200 0 2.080 0
Cuba 602.789 652.062 77
Cast. la mancha 7.400 0,03 23.440 0,04
Italia 593.734 1.315.808 226
Cast. león 174.000 0,68 159.960 0,3
Mexico 527.930 1.902.428 130
Cataluña 439.220 1,73 1.193.090 2,24
Portugal 490.455 760.736 290
Valencia 1.432.540 5,63 2.441.950 4,59
TOTAL 10 PAÍSES 20.815.081 41.862.203 2.838
Extremadura 240 0 310 0
Fuente: Aduanas.Cámaras.org
Galicia 29.370 0,12 104.750 0,2

Estados Unidos es el primer país destino de las exportaciones españolas de alcaparras, con La Rioja 1.263.520 4,97 1.607.910 3,02
999 operaciones realizadas en el año 2015, y un volumen exportado de 7.386.452 kilogramos. Madrid 791.270 3,11 1.925.050 3,62
Le siguen Reino Unido (4.537.820 kilogramos), y Francia (3.627.557 kilogramos). Rusia se
encuentra en la posición número 26, con los 131.018 kilogramos que ya habíamos visto, de Murcia 10.279.260,00 40,39 24.939.800,00 46,86
un total de 121 países receptores de mercancía.

76 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 77
 CCAA PESO (KGRS) PESO (%) VALOR (€) VALOR (%) 4.3. Las 5 fuerzas competitivas de porter
Navarra 1.748.280 6,87 1.255.960 2,36
En 1980, el gurú Michael Porter, en su libro “Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis
País Vasco 416.690 1,64 494.080 0,93 de la empresa y sus competidores”, estableció las cinco fuerzas que definen un sector. Dicha
TOTAL 25.447.790 100 53.225.480 100 teoría, sigue siendo plenamente válida a día de hoy, y se emplea su análisis para delimitar
un sector y, en definitiva, para conseguir una mejor visión de la empresa y sus posibilidades,
Fuente: Aduanas.Cámaras.org
sus amenazas y sus oportunidades. Estas fuerzas son:
• El poder de negociación de los clientes o compradores
La Comunidad de mayor volumen exportador es Murcia, con casi 10,3 millones de kilogramos • El poder de negociación de los proveedores o vendedores
de los 25,5 totales, el 40,39% del total volumen y el 46,86% del total valor. Esta Comunidad • La amenaza de nuevos competidores entrantes
ha sido históricamente una zona productora de alcaparra, y por tanto, se instalaron varias • La amenaza de productos sustitutos
empresas que procesan el producto, lo envasan y exportan. Le sigue Andalucía con 8,6 • La rivalidad entre las empresas competidoras
millones de kilogramos (el 33,79% del total volumen y el 35% del total valor). La zona de
Almería y el norte de Granada son zonas de cultivo, y asimismo zonas fabriles de procesado Vamos a estudiar las tres primeras
del producto. Entre las dos zonas concentran casi el 75% de las exportaciones en volumen. Figura 9 - Diagrama de las 5 fuerzas de poder referidas al sector en general de
la alimentación en la Federación
Por lo que respecta a exportaciones españolas a la Federación Rusa, la cifra total, como Rusa, pues las conclusiones son
viene reflejado en el anexo 3, es de 131.018 kilogramos y 389.882 €. La tabla siguiente aplicables a todas las categorías
muestra las Comunidades Autónomas que exportan estas cantidades a dicho país: de productos, y en las dos
últimas nos centraremos más
Tabla 20 - Desglose de exportaciones a Rusia por CCAA, año 2015 específicamente en el producto
alcaparras, ya que aquí sí hay
CCAA DESTINO PESO (KGRS) VALOR (€) especificidades. Vemos en la
siguiente ilustración, el esquema
Andalucía Rusia 8.620 47.332
de las 5 fuerzas de Michael
Com. Valenciana Rusia 638 1.110 Porter.
Madrid Rusia 102.970 308.910
Poder de negociación de los
Murcia Rusia 18.790 32.530 clientes: Nos centramos en
TOTAL RUSIA 131.018 389.882 Fuente: www.5fuerzasdeporter.com el mercado ruso de productos
alimenticios, para determinar
Fuente: Aduanas.Cámaras.org la posición competitiva que tienen los compradores, en relación fundamentalmente a los
oferentes de producto, lo cual establece la mayor o menor fuerza negociadora de unos y
En este caso es la Comunidad de Madrid, quien exporta casi el 80% del total volumen del otros. En el caso de los clientes, o compradores, debemos tener en mente aspectos como el
año 2015. grado de concentración de la distribución alimentaria en el país, el número de operadores,
el nivel de organización que existe entre los mismos, la estructura de los canales de
La lista de las 10 primeras empresas españolas exportadoras de nuestro producto, al resto distribución, el volumen de compra, la facilidad de cambio de proveedor y la información de
del mundo, de acuerdo a datos de las Cámaras de Comercio, es la siguiente: la que disponen los compradores.

• El Coto de Rioja S.A. La distribución minorista en Rusia, ha experimentado un crecimiento enorme en los últimos
• Cándido Miró S.A. Primer exportador a Rusia años, con subidas del 20-30% anual, debido principalmente al sector de la alimentación
• La Española Alimentaria Alcoyana S.A. y bebidas, según información de newcounsel. La realidad confirma que las ventas en los
• Caprabo S.A. grandes formatos de la distribución, como los supermercados, hipermercados y cash and
• Provimar S.A. Segundo exportador a Rusia. carries, han ido incrementando la cuota de mercado de estos operadores en detrimento de
• Máximo Gavira S.A. la distribución clásica, cada vez más reducida.
• Med Intern Importa Exporta S.A.
• Miquel Alimentació Grup S.A. Tercer exportador a Rusia El número de importadores-distribuidores de productos de alimentación en el país es elevado, y
• Alberto de Miguel S.A. constantemente afloran nuevas empresas atraídas por los beneficios que esta actividad comporta.
• Lácteas del Jarama S.A. Sin embargo, como en la mayoría de los sectores de actividad económica, solo los bien posicionados
y competitivos son los que permanecen en el tiempo. Por tanto existe un mayor número de

78 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 79
 oferentes que de compradores, los cuales se vienen concentrando como hemos comentado.
Lo anterior nos lleva a concluir que el poder de negociación de los clientes o compradores
rusos en el sector de la alimentación es hoy día bastante alto, y que va a seguir creciendo, a
medida que nuevas cadenas internacionales se vayan asentando en el país, y que los formatos
clásicos de tiendas pequeñas, kioscos y mercados vayan disminuyendo como consecuencia
del futuro y esperado incremento del poder adquisitivo de la población.
Poder de negociación de los proveedores: Este apartado va indisolublemente unido al anterior,
ya que el mayor poder de negociación de una parte, se corresponde a la inversa, en un menor
poder de la otra parte. En consecuencia, y lógicamente, el poder de negociación de los
proveedores o vendedores en el sector de la alimentación rusa, es reducido, y ello en base a:
• N
o hay una alta concentración de proveedores, sino que el número de ellos es
elevado, siendo la fragmentación la situación habitual. Dentro de los proveedores
incluimos tanto fabricantes nacionales (rusos), como fabricantes extranjeros (de
todas las nacionalidades), así como importadores-distribuidores nacionales, que
se proveen de fabricantes extranjeros (muy habitual en muchos productos de
alimentación comercializados en la Federación Rusa). También en menor medida,
agentes locales, y Trading Companies.
• L
as características de los insumos de los que proveen los vendedores. Se trata de
productos alimenticios, en su mayor parte, materias primas con escasos procesos
productivos añadidos, aparte de su acondicionamiento para la venta y envasado. No
está el sector de la alimentación caracterizado por una alta tecnología, que dote
al producto de un valor añadido y una exclusividad que lo haga único. Más bien al
contrario, se trata de productos estandarizados, de relativa fácil fabricación, y al que
pueden acceder para su producción muchas empresas de muchísimos países.
• E
l poder de decisión sobre los precios por parte de los proveedores es bajo. Dada
la alta competencia entre operadores, la estandarización del producto, y la cada vez
mayor concentración de la distribución, los vendedores no pueden imponer precios
elevados, pues se autoexcluirían del mercado. Es el precio del mercado el que marca la
pauta, definido por la oferta y la demanda, y los proveedores tratan de ser competitivos
adecuando sus costes de producción, todo ello, con independencia del posicionamiento
en precio que adopte cada empresa (Premium Price, media del mercado o Primer
Precio), pero siendo siempre el precio de mercado el que sirve de referencia. Un
ejemplo claro de lo anterior son las dificultades que encuentran los importadores a
la hora de trasladar a sus clientes las alzas de sus precios, como consecuencia de un
aumento del precio de las materias primas, o de la devaluación del rublo.
Amenaza de nuevos competidores entrantes: Nos referimos en este punto a las barreras de
entrada tanto de productos como de competidores. El mayor número de barreras existentes
supondrá mayor dificultad para la entrada de empresas ajenas al mercado, a la vez que
mayor seguridad de permanencia y operatividad para las empresas existentes.
Porter (1980), nos habla de hasta siete tipos de barreras de entrada a los mercados: las economías
de escala, la diferenciación del producto, inversiones de capital, desventaja en costes (aparte
de las economías de escala), acceso a los canales de distribución, política gubernamental y las
barreras de entrada propiamente dichas, como son las arancelarias y no arancelarias.
80 Cátedra Extenda de Internacionalización
a) Vamos a analizar con profusión lo que llamamos barreras de entrada propiamente
dichas, dentro del sector de la alimentación rusa, distinguiendo las barreras
arancelarias, de las no arancelarias, y para ello nos centraremos en el producto
objeto de nuestro estudio: las alcaparras.
Los procedimientos de certificación y exportación de bienes a Rusia se han convertido
en trámites complicados y costosos. Es por ello deseable que un exportador de la
UE, utilice a su contacto (distribuidor-agente) ruso para que le ayude en estas tareas,
pues los importadores conocen perfectamente las distintas vicisitudes por las que
tiene que pasar cualquier producto importado por ellos. Se recomienda a ambas
partes (exportador e importador) ser extremadamente rigurosos en la tramitación
y presentación de documentos, pues, de otra manera, se pueden sufrir retrasos y
dilaciones en aduana, que den al traste con la operación. El proceso de exportación
a la Federación Rusa es además largo en el tiempo. La mercancía suele tardar entre
un mes y medio a dos, (desde la firma del contrato entre las partes), hasta que llega
a su destino. Este tiempo es necesario para obtener los certificados, transporte y
despacho de aduanas.
La documentación exigible para importar alcaparras en Rusia es la siguiente:
• Declaración aduanera, en ruso y caracteres cirílicos. Puede presentarse declaración
electrónica. Ver en anexo 4 una muestra de la Declaración Aduanera de Importación
• Manifiesto de notificación de llegada de mercancía en barco o avión, con la relación
de los bienes que transporta. En anexo 5, incluimos un ejemplo.
• Factura comercial o factura proforma, con datos del país de origen, pesos, precios,
gastos de transporte y seguro. Ver anexo 6 donde se incluye este documento
• Packing list, emitido por el exportador en inglés o ruso. Ejemplo en anexo 7.
• Pasaporte que autorice la compra de divisas. Debe obtenerlo el importador para
garantizar que las divisas en pago de la mercancía importada, coinciden con el valor
real de la misma que figura en el contrato de compraventa. Para ello, el exportador
debe facilitar el contrato por escrito. Modelo en el anexo 8.
• Documento de transporte, dependiendo del medio de transporte utilizado. Ver
muestra en el anexo 9.
• Justificante del pago de los derechos aduaneros por parte del importador.
• Certificación de inscripción del importador ante los órganos fiscales rusos. En el
anexo 10 ejemplo de la certificación.
Barreras arancelarias: La base de datos de Market Access Database, de la Comisión
Europea, en su apartado de Tarifas, o sea, aranceles aplicables por la Federación Rusa, nos
aporta información muy precisa de los mismos, llegando hasta el código definitivo de nuestro
producto alcaparras, esto es el 2001 90 97 09. Los países de la UE tienen la consideración de
MFN (Most Favoured Nation), y los aranceles actuales son:
10% sobre el valor CIF, pero nunca menos de 0,05 €/kgr
IVA: 18% para el importador sobre el valor del producto más el arancel.
Tarifa de Autorización de Aduanas: Conforme a la siguiente clasificación:
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 81
 VALOR SUJETO A PAGO TARIFA ADUANA
• Sin exceder 200.000 rublos
• Más de 200.000 rublos pero menos de 450.000
• Más de 45.000 rublos pero menos de 1.200.000
• Más de 1.200.000 rublos pero menos de 2.500.000
• Más de 2.500.000 rublos pero menos de 5.000.000
• Más de 5 millones de rublos pero menos de 10
• Más de 10 millones de rublos
Sin embargo, también se habla de productos sustitutos al referirnos al mismo tipo de producto
500 Rublos (alcaparra), pero proveniente de otras empresas, de otros países, que históricamente no
han accedido al mercado, pero que, por precio, calidad u otras circunstancias, tienen la
1.000 Rublos posibilidad de entrar, alterando de esta forma la situación competitiva existente.
2.000 Rublos
Este segundo tipo de productos sustitutos, tienen potencial de entrada al mercado en casos como:
5.500 Rublos
7.500 Rublos • recios menores que los existentes
P
• Poca comunicación y conocimiento de los productos existentes
20.000 Rublos
• Baja lealtad entre los consumidores
30.000 Rublos • El costo de sustitución para el comprador es bajo.

Nota: Si la declaración aduanera es electrónica, las Tarifas de Autorización de Aduanas
se reducen al 75% de las cantidades de la tabla.
Hay que destacar que la prohibición gubernamental rusa de importaciones de determinados
productos como las hortalizas procedentes de la UE (además de Estados Unidos, Noruega,
Australia y Canadá), afecta de lleno a las alcaparras exportadas desde España.
En el mercado ruso de la alcaparra, se da el caso del menor precio de los sustitutos,
así como la situación de costo de cambio bajo para el comprador o cliente, por lo que la
amenaza como tal, existe. La forma de luchar contra esta potencial amenaza, pasa por
activar distintas políticas del Marketing mix, como pueden ser la reducción de los precios
actuales, el aumento de la calidad del producto, el incremento de presencia en los canales
de distribución o un esfuerzo en actividades de promoción y publicidad.

Barreras no arancelarias:
• Certificado de origen de la mercancía, para poder aplicar el trato de MFN (Most
Favoured Nation)
• Certificado fitosanitario, para el caso que nos ocupa de mercancía de origen vegetal.
Se debe tramitar en origen
• Certificado de Registro Estatal, para garantizar que el producto importado cumple
las normas sanitarias vigentes en el territorio aduanero común de Rusia, Kazajstan
y Bielorrusia. Ver anexo 11 para una muestra de este Certificado
• Declaración de conformidad, que certifique que el producto importado se ajusta a la
normativa rusa aplicable. Para ello se harán ensayos en un laboratorio acreditado.
• Registro de la marca comercial. No es obligatorio registrar la marca española, pero
es aconsejable para evitar fraudes y exigencia de cánones de uso. Se puede hacer
en origen con una solicitud a la Oficina Española de Patentes y Marcas.
• Respecto al etiquetado, los productos alimenticios deben cumplir los requisitos
de la Ley sobre Protección de los Derechos del Consumidor, y deben contener los
siguientes datos en la etiqueta (en idioma ruso):
• Denominación y tipo de producto
• Fabricante y país de origen
• Peso o volumen de producto
• Ingredientes principales, con inclusión de aditivos
• Valor nutritivo
• Periodo de conservación, con fechas de fabricación y de vencimiento
En el anexo 12 incluimos las cláusulas más importantes de un contrato de suministro de
mercancías a la federación Rusa.
Amenaza de productos sustitutos: Este apartado se refiere fundamentalmente a la posibilidad de
ingreso en el mercado de empresas que vendan productos distintos, alternativos a los ya existentes,
pero que cumplan la misma función. No se da esta circunstancia en el mercado de las alcaparras
en Rusia, pues es un producto único, con un consumo tradicional muy arraigado en el país.
Rivalidad entre empresas competidoras: Hablamos de la competencia entre empresas que
ofrecen el mismo producto al mismo mercado, esto es, alcaparras en vinagre en el mercado
ruso. Lo normal es que la rivalidad aumente, a medida que los competidores se hacen
más numerosos, y se van igualando en tamaño. También aumenta esta rivalidad cuando
disminuye la demanda por parte del consumidor, los productos son bastante indiferenciados,
los competidores se ven en la necesidad de reducir precios, o los consumidores pueden
cambiar de marca con facilidad.
Pues bien, todos los factores mencionados, se dan en la categoría de las alcaparras en
Rusia. Como antes hemos apuntado, las nuevas empresas entrantes de otros países (la
mayor parte del mercado son alcaparras de importación), han hecho que crezca el número
de competidores. El tamaño de las empresas es bastante parecido, pues hablamos de
pequeñas y medianas empresas extranjeras, que exportan su producto a través de una serie
de importadores-distribuidores, ya asentados en el mercado.
En consecuencia, podemos afirmar que existe una alta rivalidad entre las empresas que
concurren en este mercado. En el caso de las empresas españolas exportadoras concurren
principalmente 5 firmas:
• ándido Miró, con su marca El Serpis
C
• Olive Line con su marca Ibérica
• Agrucapers, con su marca Delicias
• F.J. Sanchez, con la marca la Pedriza
• Angel Camacho, bajo marca la Fragata
Se trata de pequeñas y medianas empresas, que se abastecen de materia prima
fundamentalmente en Marruecos y Turquía, en ocasiones con plantas de procesado en estos
países, y que envasan el producto en nuestro país, exportándolo a continuación a decenas
de países, entre ellos, la federación Rusa. Tamaños de empresa similares, materia prima
parecida, envases idénticos de vidrio, precios acordes con el mercado, y nivel de distribución
en el mercado según el acierto que hayan tenido a la hora de escoger su distribuidor en el país.

82 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 83
 Aparte de las empresas españolas, concurren en el mercado una serie de marcas de otros
países, muy introducidas en el mercado, y algunas con un gran conocimiento de las mismas
por parte del consumidor. Algunas de estas marcas son: Bonduelle (Francia) líder indiscutible
del mercado, Maroccaper (Marruecos), Kühne y Hengstenberg (Alemania), Rinaldi y Federici
(Italia). Asimismo, hay que tener muy en consideración, el cada vez mayor protagonismo
de las marcas del distribuidor, que poco a poco están arrebatando cuota de mercado a las
marcas de fabricante. Efectivamente, en un ambiente de recesión económica, como el que está
atravesando el país en estos momentos, las marcas de distribución, con su política de bajos
precios, están encontrando aceptación en los depauperados bolsillos de los consumidores.
5.1. Política de producto
En un innovador artículo publicado en la revista Harvard Business Review, se argumentaba
a favor de la estandarización global del producto: “El mundo se está convirtiendo en un
mercado en el cual la gente (es irrelevante donde viva) desea los mismos productos y los
mismos estilos de vida. Las empresas internacionales deben olvidarse de las diferencias
idiosincrásicas entre países y culturas, y concentrarse en satisfacer tendencias universales.”
Levitt (1983: Página 92). Creemos que esto es perfectamente aplicable al sector de la
alimentación envasada en Rusia, incluyendo el producto que se analiza, las alcaparras.

En el capítulo 2.5 sobre el producto, hablábamos de las diferentes categorías comerciales y

5. MARKETING MIX denominaciones de las alcaparras, según el diámetro de las mismas. Las repasamos aquí de nuevo:

Jean-Jacques Lambin, en el libro “Marketing Estratégico”, (1995), trata de la búsqueda de • on pareilles 7 mm

N
un compromiso entre adaptación y estandarización. De acuerdo a este autor, un cierto grado • Surfines 8 mm
de adaptación de los productos y/o de las estrategias es siempre necesario. Habla de una • Capucines 9 mm
serie de estrategias de segmentación internacional en las que describe el tipo de adaptación • Capotes 10 y 11 mm
a seguir según el grado de diversidad de las expectativas y de la cultura de cada uno de los • Fines de 12 a 14 mm
países considerados. Así, define 5 posibles formas de actuar:
Figura 10 - Imagen de tarro Las alcaparras de mayor tamaño se llaman gruesas
• E xpectativas del mercado homogéneas y cultura idéntica: Producto existente y de alcaparras o bastas. Ya dijimos que a menor tamaño del fruto,
marketing operativo existente. sube el valor comercial. Vemos fotografía de un tarro
• Expectativas del mercado homogéneas y cultura diferente: Producto existente y estándar de alcaparras.
Marketing operativo adaptado.
• Expectativas del mercado parecidas y cultura idéntica: Producto existente y El tipo de alcaparra que se consume en el mercado ruso
Marketing operativo adaptado. es principalmente el de denominación “Capote”, con
• Expectativas del mercado parecidas y cultura diferente: Producto adaptado y un diámetro de 10 a 11 milímetros. En segundo lugar
Marketing operativo adaptado. entra la alcaparra Capucine de 9 milímetros. Hoy día
• Expectativas del mercado diferentes y cultura diferente: Producto adaptado o nuevo es difícil encontrar en este mercado las variedades non
y Marketing operativo adaptado /específico. pareilles y surfines, debido al elevado precio de esta
materia prima, unido al menor poder adquisitivo que
En el caso que nos ocupa, el mercado de las alcaparras en Rusia, nos encontramos ante el está experimentando la población del país.
supuesto número dos, por el que el producto no necesitaría en principio adaptación alguna,
sino que podemos emplear el producto estándar, pero sí es conveniente adaptar el marketing Por lo que respecta al tipo de envase, el más aceptado
operativo (el que se basa en acciones concretas) a las peculiaridades del país. internacionalmente y también en Rusia es el envase de
Fuente: www.fjsanchez.com vidrio, que permite ver el producto en su integridad. De
Pasamos por lo tanto a estudiar las variables del marketing que afectan a las alcaparras acuerdo a datos de la empresa F.J. Sánchez11 existen
en el mercado de la Federación Rusa. Comenzaremos con la Política de Producto, donde en el mercado hasta 11 tipos de envases comerciales de vidrio diferentes en cuanto a su
analizaremos el tipo demandado por el consumidor ruso, en cuanto a contenido y en cuanto capacidad, yendo el rango desde el más pequeño de solo 35 ml, al tamaño denominado
a continente, o sea, el tipo de alcaparra que consideramos es el óptimo para la venta en galón, con una capacidad de 3.895 mililitros. Por supuesto que existen tamaños mayores,
este mercado, así como los envases de mayor aceptación. Continuaremos con la Política de pero ya con otros materiales como la lata y el plástico, no soliendo sobrepasar un peso
Precio, donde haremos un escandallo de producto desde el punto de vista del fabricante, escurrido de 2.500 grs, y no son tan comunes en las operaciones comerciales, ya sean al
hasta llegar al PVP en el mercado, y analizaremos los precios medios existentes. En el canal de Retail, como al de Foodservice. En esta categoría de producto, al ir envasado en un
apartado de Política de Distribución, veremos cómo se clasifican los diferentes Canales llamado líquido de gobierno (en este caso el vinagre más agua), siempre se habla de peso
de Distribución en el mercado ruso, y las formas que tienen los productos de llegar a los neto (el peso total que contiene el recipiente sumando el peso del producto y el peso de
consumidores. Por último, en la Política de Promoción analizaremos los medios utilizados dicho líquido), y de peso neto escurrido (P.N.E.), que como indica la definición, solo tiene en
en este mercado para darse a conocer las empresas, promocionar/publicitar el producto, cuenta el peso del fruto en sí, descontando o escurriendo el peso del líquido en cuestión.
así como la percepción del producto español entre los consumidores.

11
http:// www.fjsanchez.com/Alcaparras.html

84 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 85
 Adjuntamos a continuación una tabla explicativa, con los diferentes modelos de envases,
capacidades, pesos netos, netos escurridos y tipo de paletización, así como una ilustración Una de las principales razones de la utilización preferente del envase de vidrio en este
de los distintos envases. Hay que hacer notar que, dentro de la misma capacidad del envase, mercado, es la posibilidad de su pasteurización, cosa que no sucede en el plástico.
no todas las empresas utilizan los mismos pesos netos y escurridos, pues la legislación, Pasteurizando el producto, se asegura la ausencia de agentes patógenos y aumenta la
admite tolerancias y distintos pesos, en función del calibre del producto. conservación del alimento en el tiempo. Dentro del vidrio, los tres envases que se suelen
utilizar son:
Tabla 21 - Tipos de envase, con pesos y paletización
• T arro vidrio 8 par. Capacidad 240 ml.
Peso • Tarro vidrio A-370. Capacidad 370 ml.
Capacidad Peso Neto P. Bruto/Caja Cajas/Palet Cajas/20
Escurrido • Tarro vidrio Cuarto de galón. Capacidad 935 ml.
Modelo Capacity Net Wt. Taroo/Caja Groas Wt/Case Cases/Palet Cases/20
Nº Drained Wt.
Model Jars/Case A continuación, imagen de una línea de envasado de tarros de una empresa española.
20 pal
ml. Fl.oz Gr. Oz. Gr. Oz. Kg. 120x100 Euro
120x100
Figura 12 - Línea de envasado de tarros y túnel de pasteurización
1 Mini 35 1,20 20 0,75 35 1,25 12 1,35 900 680 18000
2 1/2
2 65 2,25 35 1,25 50 1,75 12 1,80 540 476 10800
Cyl
24 3,50 264 224 5280
3 1/2
3 106 3,50 60 2 100 3,50 12 2,90 315 252 6300
Cyl
24 5,80 154 112 3080
4 5 Cyl 156 5 85 3 145 5 24 7,40 108 84 2160
12 3,80 320 240 6400
5 8 Par 240 8 142 5 240 8 12 5,35 182 126 3640
24 10,60 91 77 1820
6 12 Par 350 12 200 7 340 12 12 7,10 132 126 2640
7 16 Par 456 16 285 10 450 16 12 9,15 90 84 1800 Fuente: www.fjsanchez.com

8 V720 720 24,25 500 17,50 720 25,20 6 6,75 125 108 2500 En cuanto a la etiqueta, reproducimos aquí lo expresado en el capítulo sobre las barreras de
9 QUART 935 32 600 21 950 32 6 8,50 100 96 2000 entrada no arancelarias. La etiqueta debe contener la siguiente información en idioma ruso:
12 16,75 50 48 1000
• Denominación y tipo de producto
1/2 • Fabricante y país de origen
10 2020 64 1250 44 2000 64 6 16,60 50 50 1000
Gallon • Peso o volumen de producto
11 Gallon 3895 128 2500 88 3885 128 4 21,50 24 24 720 • Ingredientes principales, con inclusión de aditivos
• Valor nutritivo
Fuente: www.fjsanchez.com • Periodo de conservación, con fechas de fabricación y de vencimiento

Figura 11 - Envases de vidrio de distintos tamaños También recordamos la conveniencia del registro de la marca comercial a utilizar en la
Federación Rusa, como forma de prevención ante posibles peticiones de cánones si dicha
marca es registrada por un tercero.

Ruiz Real, J.L. y Leal Jiménez, A (2012), afirman que la estrategia de estandarización suele
recomendarse cuando existe un alto grado de homogeneización en los gustos y demanda
de los consumidores. Para una empresa española exportadora de alcaparras, la adaptación
del producto al mercado ruso es mínima, pues los usos y actitudes del consumidor son
Fuente: www.fjsanchez.com bastante parecidos en ambos mercados, como comentábamos al principio de este epígrafe.

86 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 87
 Por lo tanto, la única adaptación que deberá acometer en este apartado es la traducción de 1 KGR DE ALCAPARRAS ESPAÑOLAS
la etiqueta al idioma ruso. AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

En el anexo 13 incluimos una ficha técnica de alcaparras, de una empresa exportadora española. MARGEN MINORISTA (40%) 104,29 139,07 178,23
IVA (18%) 65,7 87,62 112,28

5.2. Política de precio PVP AL CONSUMIDOR 430,72 574,37 736,08

PRECIO MEDIO DEL MERCADO 406 500 580
Lo normal, en mercados maduros y bastante indiferenciados como el de las alcaparras, es
% PREMIUM PRICE 6,09 14,87 26,91
que partamos del precio de mercado (PVP), que el mercado aguanta, teniendo en cuenta
el posicionamiento de nuestro producto (Premium Price, media del mercado o Primer Fuente: Maket Acces Database, Estudio del Mercado Ruso del Icex y elaboración propia
Precio), y descendamos hacia atrás incluyendo toda la cadena de costos y márgenes
antes mencionados hasta llegar a nuestro ex work. Si llegados a este punto, el margen del
fabricante es interesante, el negocio merece la pena. Si no, lo mejor es abandonar y atacar Todos los precios se basan en 1 kilogramo de producto (P.N.E. por supuesto). Partimos de un
otro mercado. precio F.O.B. en euros, en puerto español (normalmente Algeciras o Valencia) que obtenemos
de los datos que vimos en la Estadística de Exportaciones Europeas a la Federación Rusa.
A continuación adjuntamos una tabla Excel en la que analizamos todos los componentes de Le añadimos costes de seguro y flete, para llegar al precio CIF en puerto ruso (normalmente
coste comercial del producto alcaparras. Se trata de una operación de alcaparras exportadas Novorosíisk o San Petersburgo). Es el precio que denominamos de landing. En este momento
desde España a la Federación Rusa, en los años 2014, 2015 y 2016. Partimos de precios en procedemos a cambiar los euros por rublos, a los diferentes tipos de cambio medio de cada
euros, para pasar después a rublos, y poder ver con claridad la influencia en la subida de uno de los tres años que estamos estudiando. Se aprecia con claridad, como el tipo de
precios que ha tenido la devaluación de la moneda rusa en los dos últimos años: cambio €/rublo ha ido subiendo, o sea, cómo se ha depreciado la moneda rusa en este
periodo y, consecuentemente, cada año un euro costaba cada vez más (+57,5% año 2016 vs
Tabla 22 - Escandallo comercial exportacion de alcaparras 2014,2015 y 2016 año 2014). Por tanto, tenemos que el producto al llegar a Rusia, se ha encarecido en estos
años por dos motivos: En primer lugar por la subida del precio F.O.B., que pasa de los 2,91
1 KGR DE ALCAPARRAS ESPAÑOLAS €/kgr del año 2014, a los 3,19 €/kgr del 2016 (+ 9,62%). Y en segundo lugar, por el efecto
devaluación del rublo ya comentado.
AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016
MONEDA € € € A partir del precio C.I.F. cargamos los aranceles que vimos en el capítulo de barreras
arancelarias (10% y Custom Fee), para a continuación añadir los márgenes de los distintos
F.O.B. 2,91 2,97 3,19
operadores intervinientes en el proceso (importador, distribuidor, y minorista, con márgenes
FLETE + SEGURO 0,33 0,33 0,33 del 20, 30 y 40% respectivamente), además de un coste de transporte interno en el país
LANDING (C.I.F.) 3,24 3,3 3,52 que soporta y repercute el distribuidor. Con todo ello, repercutimos el IVA al consumidor
final (18% según corresponde a esta categoría de producto), para llegar al PVP final. Como
se puede ver, los precios al consumidor suben mucho más que las subidas del F.O.B. y
CAMBIO €/RUBLO 47,01 61,61 74,07 la devaluación del rublo, lógicamente debido a los diversos porcentajes fijos que se van
aplicando a lo largo de toda la cadena. Comparamos a continuación los PVP resultantes
con el precio medio de mercado (de todos los competidores, en la ciudad de Moscú), datos
MONEDA RUBLO RUBLO RUBLO obtenidos del caso de estudio de la alcaparra, del Centro Nacional de Agricultura de Siria,
obteniendo finalmente la situación numérica de Premium Price de las alcaparras españolas,
LANDING (C.I.F.) 152,31 203,31 260,73 conforme a su posicionamiento en el mercado de producto de alta calidad y mayor precio.
ARANCEL (10%) 15,23 20,33 26,07 Efectivamente, como vimos en el capítulo de Estadísticas Europeas, las alcaparras españolas
e italianas se venden en Rusia a un precio mayor que el producto de otros países, lo que nos
CUSTOM CLEARANCE FEE 0,67 0,67 0,67 induce a pensar primero en la mayor calidad del producto, y segundo en la menor capacidad
MARGEN IMPORTADOR (20%) 33,64 44,86 57,49 del envase utilizado (ya que hay envases de hasta 1.300-1.500 gramos de peso neto escurrido).
Por ello, el posicionamiento en el mercado es de un producto con mayor valor añadido y,
TRANSPORTE INTERNO (5%) 8,41 11,22 14,37 consecuentemente, un Premium Price por encima del resto de los competidores. Esto se
MARGEN DISTRIBUIDOR (30%) 50,46 67,29 86,24 puede ver con claridad en las siguientes tablas:
COSTO TOTAL 260,73 347,68 445,57

88 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 89
 Tabla 23 - Precio medio de importaciones rusas de alcaparras año 2015 Y ello es lo que queda reflejado en la tabla número 25 sobre el escandallo comercial. En el
año 2014, el producto español se sitúa un 6.09% por encima del precio medio del mercado,
HS PAÍS FLUJO VALOR ($) PESO N.(KGS) PREC MED lo cual es un buen distanciamiento, que confirma la estrategia homogénea de alta calidad de
producto, envase y precio alto. El siguiente año, el 2015, sube el diferencial hasta el 14,87%.
20019097 CHINA IMP 11.673.559,15 18.065.954,33 0,65
Aquí sucede que, al mismo tiempo que sube el precio F.O.B. y baja el rublo, se empiezan a
20019097 POLONIA IMP 1.095.748,56 1.451.691,34 0,75 notar los efectos del veto al producto europeo por parte de Rusia. De este modo, disminuyen
las importaciones de producto español, y aumentan las importaciones procedentes por
20019097 ITALIA IMP 1.857.514,56 833.316,04 2,23
ejemplo de Marruecos y Turquía (en el caso de Turquía, hasta que se ha producido el veto a
20019097 BULGARIA IMP 381.357,45 486.898,66 0,78 este país como consecuencia del derribo de un caza ruso), a la vez que entra en juego una
20019098 TURQUÍA IMP 204.743,34 228.981,87 0,89 mayor producción local. La consecuencia es que concurren al mercado, competidores con
precios más bajos, lo que desplaza hacia abajo el precio medio del mercado. Y todo ello hace
20019097 ESPAÑA IMP 429.879,29 212.205,19 2,03 que el producto español quede desposicionado en precio respecto al resto de competidores.
TOTAL IMP 15.642.802,35 21.279.047,43 0,74
Acudimos a la página web de los supermercados rusos de la cadena Sedmoi Kontinent, y
Fuente: Servicio Federal de Aduanas de Rusia (2015) navegamos para ver precios de artículos de alimentación. La marca española de alcaparras
en vinagre “Ibérica”, se encuentra en junio de 2016, a un precio de venta al público de 182
Según datos del Servicio de Aduanas ruso, el precio medio de venta de las alcaparras rublos (precio después de un descuento promocional del 14%, pues su precio de reposición
españolas e italianas, supera los 2 euros por kilogramo, mientras que el precio del resto es de 212 rublos). Se trata de un frasco de vidrio de 250 grs de P.N.E. Pasando el precio a kilo,
de países es inferior al euro por kilo. Es indudable que, al estar mezclados en este código resultan 728 rublos el kilogramo, muy parecido al PVP medio resultante de las alcaparras
(20019097), tanto las alcaparras como las cebollitas en vinagre, no podemos obtener españolas en el mercado ruso en 2016, que veíamos en nuestro escandallo comercial de la
claras conclusiones respecto a los precios, pues muchos de los volúmenes de países como tabla 25: 736,08 rublos por kilogramo. Vemos fotografía del folleto.
China y Polonia, se referirán a cebollitas, como hemos mencionado en un apartado previo.
Sin embargo, sí se puede ver un claro sesgo hacia el mayor precio por parte de los dos Figura 13 - Alcaparras “Ibérica” en folleto de supermercados Kontinent
países mediterráneos, pues éstos también incluyen las cebollitas en los volúmenes de esta
estadística y, a pesar de ello, los precios F.O.B. resultantes son altos comparados con el
resto de los países de la tabla. Concluimos por tanto que, por un lado, la mayor parte del
volumen de esta tabla correspondiente a España e Italia se refiere al producto alcaparras,
y por otro lado, que el precio de estas alcaparras es bastante más alto que el de las otras
alcaparras del resto de países. En la siguiente tabla, que solo toma en consideración países
pertenecientes a la Unión Europea, se puede apreciar esta conclusión con más claridad.

Tabla 24 - Precio medio de importaciones de la UE

AÑO 2015 VALOR PESO PREC MEDIO

Bulgaria 185.403 258.000 0,72
Finland 79.104 43.000 1,84
France 162.330 129.000 1,26
Fuente: Sedmoi Kontinent
Germany 233.015 180.000 1,29
Italy 994.475 412.000 2,41 Adjuntamos, fotografía de un lineal de un supermercado en Moscú, tomada en febrero de
2016. Se aprecian con claridad los tarros de alcaparras de, nuevamente, la marca española
Lithuania 393.510 223.000 1,76 “Ibérica”. El PVP por unidad es de 129 rublos el tarro de 100 gramos de P.N.E. Esto lleva el
Poland 939.576 928.000 1,01 precio por kilogramo nada menos que hasta los 1.290 rublos, un precio difícil de asumir por
el consumidor.
Spain 389.869 131.000 2,97
EU28 3.517.785 2.384.000 1,48 La solución a este problema pasa por adaptarse a la nueva situación de precios de mercado
más bajos, o de lo contrario la alcaparra española se autoexcluirá del mercado. Si el
Fuente: Market Acces Database consumidor ruso demanda en estos momentos un producto de menor calidad y menor
precio, se puede lanzar otra marca al mercado (para no romper el posicionamiento de la

90 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 91
 Figura 14 - Alcaparras “iberica” en
lineal de supermercado moscovita
Fuente: Archivo fotográfico propio
marca actual conseguido después de muchos años),
con una calidad de producto algo menor (calibre de
producto más grande), en formatos más grandes
(vidrio en galón), y aquilatando los costes de
producción y margen de beneficio unitario. De esta
forma, nos acercaremos a la demanda actual del
mercado, practicando, como veíamos al principio
de este capítulo, un marketing operativo adaptado
al mercado local.
Indicamos a continuación, precios netos reales de
2016, de una marca española a su importador ruso.
Los hemos obtenido de nuestra entrevista a una
empresa exportadora. Se trata de 3 de los formatos
más utilizados en el mercado, la denominación es
alcaparra “Capote” y son precios F.O.B. Algeciras
en euros:
* Tarro vidrio 8 par (145 grs P.N.E.). Caja de 12
unidades: 6,92€/caja = 3,97 €/kg.
* Tarro vidrio quart galón (535 grs P.N.E.). Caja de 6
unidades: 10,67 €/caja = 3,32 €/kg.
* Tarro vidrio A-370 ml (200 grs P.N.E.). Caja de 12
unidades: 9,17 €/caja = 3,82 €/kg.
para ello, almacenes reguladores e instalaciones para preservar los productos que necesiten
cuidados especiales. En este sentido, están aflorando empresas proveedoras en exclusiva,
de servicios de almacenaje y organización de la distribución hacia los territorios alejados
de las grandes ciudades. Por otra parte, también existe la figura del distribuidor regional,
quien suele comprar mercancía al importador de las grandes ciudades como Moscú o San
Petersburgo. Ello no impide que en algunas regiones de la periferia rusa, como la cuenca
del Volga o los Urales, algunos distribuidores regionales estén importando directamente
mercancía del extranjero. Hay importadores-distribuidores especializados en la gran
distribución, y otros enfocados al canal de Foodservice. En ambos casos ponen todos sus
medios de locales, almacenes, redes comerciales, vehículos de transporte, etc., para poder
acceder a sus clientes. Las compañías distribuidoras más importantes hoy día en el sector
de la alimentación, son “Baskonia LLC”, “InterFood LLC” y “ITL LLC”, según información
obtenida en distintos estudios de mercado del Icex de productos alimenticios (Estudio del
mercado del vino de 2015 y del aceite de oliva de 2013). El siguiente esquema, representa
claramente los canales de distribución de este producto:
Figura 15 - Esquema de los canales de distribución en la Federación Rusa

Como puede observarse, estos precios F.O.B., son superiores al precio medio de 2016 de la
tabla 25, nuestro escandallo comercial, obtenido de Market Acces Database (3,19 €/kg), con
lo que, sin duda, esta marca vende más caro que el resto. Por tanto, su situación de PVP
en el mercado es incluso más delicada que la media de marcas españolas. O bien apoya su
posicionamiento Premium con un marketing coherente al mismo (packaging, distribución,
promoción, etc.), o se quedará francamente descolocada, y con dificultad para que su
producto rote en los lineales de la distribución. Fuente: Elaboración propia

5.3. Política de distribución
Los canales de distribución modernos y bien organizados, se han ido expandiendo en los
últimos años en el país, especialmente en Moscú y San Petersburgo. Sin embargo, dada la
enorme amplitud del territorio ruso, aún resulta problemático acceder a algunas regiones,
por lo que aquí se encuentran operadores de la distribución anticuados e imprevisibles.
Ya hablamos en el apartado del poder de negociación de los clientes, de la existencia de
canales informales de distribución como los mercados y los kioscos. Pero en general, las
multinacionales del sector han acudido a Rusia desde principios del nuevo siglo, acometiendo
inversiones millonarias para establecerse en el país. Se estima que, en los próximos
años, continuarán los formatos modernos incrementando su cuota de participación (hoy
día ya superior al 50%), reduciéndose así, progresivamente, la fragmentación del negocio
minorista.
Distribución mayorista: La figura de los importadores-distribuidores, es la más importante
para las empresas extranjeras que deseen introducirse en el país. Realizan la actividad de
mayorista, al distribuir los productos importados a los territorios del interior, requiriendo
Otra figura ya citada, continuando con datos de newcounsel.org, son los mercados
tradicionales, de amplia aceptación aún en el país. Se concentran en las periferias de los
centros urbanos, en los llamadas “Optovie rinki” (mercados al por mayor). En general se
especializan por tipo de producto (alimentación, electrónica, ropa, etc.). En el caso de los
productos de alimentación, se nutren de proveedores nacionales o bien de los países de la
Comunidad de Estados Independientes (formada por 10 de las 15 ex repúblicas soviéticas),
ya que muchos de estos mercados se encuentran monopolizados por operadores
procedentes de estados de esta Comunidad, como Georgia o Azerbaiyan. Sin embargo, este
canal tradicional no es interesante para la empresa extranjera exportadora, debido a su
informalidad negociadora, así como la mala imagen que puede contagiar a los productos.
Por último, los Cash and Carries también están implantados en el mercado desde el año 2000,
cuando la cadena Metro, inauguró su primer establecimiento, contando en la actualidad con
más de 100 tiendas. Otras empresas que concurren con este formato son: Berado, Selgros
y Lenta Cash and Carry. Están experimentando un importante crecimiento, tanto en las
grandes urbes, como en su expansión hacia las regiones del interior.

92 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 93
 Distribución minorista: La distribución tradicional de la época de la Unión Soviética,
predominante sin duda, se ha ido reduciendo y adaptando a los nuevos estilos de vida de los
consumidores. Destacan los “rinki”, que son la versión al por menor de los “Optovie rinki”
que antes veíamos.
Los “Gastronoms”, situados en la periferia de las ciudades, son también una herencia de
la antigua Unión Soviética. Su oferta se basa en productos de alimentación de una gran
variedad y de una calidad media. Su superficie puede superar los 400 metros cuadrados,
con mostradores donde exhiben sus productos con orden y cuidado. Muchos de estos
establecimientos del centro de Moscú, se reconvirtieron en supermercados modernos en
estos últimos años. Vemos imagen de una de estas tiendas:
Figura 16 - Imagen de un establecimiento “Grastronom” en las afueras de Moscú
Fuente: Newcounsel
Los “produktis”, son como nuestras tiendas de barrio, locales situados en los bajos de los
edificios, con un surtido reducido, calidad media-baja y un horario de 7 días a la semana, 24
horas al día.
Los Kioscos, de los que ya hemos hablado, se conocen como “Palatki”, y están ubicados en
los pasos subterráneos de las ciudades, estaciones de metro, y aceras en general. Algunos
están especializados en comida para llevar, alcohol, tabaco, etc., y suelen estar abiertos las
24 horas. Su número se está reduciendo paulatinamente.
Dentro de la distribución moderna nos encontramos los supermercados e hipermercados.
En el año 1997 se abrió el primer supermercado en Rusia. Pertenecía a la cadena Ramstore,
de capital turco, y supuso para el consumidor un cambio radical en su forma habitual de
acceso a los productos, su forma de pago, colocación de la mercancía en los lineales, etc. Hoy
día como antes apuntábamos, la mayoría de las empresa multinacionales están presentes
en las ciudades, y han iniciado con buen pie su expansión en las regiones. Lo normal es que
el abastecimiento de estas tiendas se haga por los importadores-distribuidores, en el caso
de productos extranjeros, si bien ya algunas cadenas compran directamente a la empresa
productora, a través de sus centrales de compra internacionales.
Los crecimientos de algunos grupos líderes de este tipo de distribución, están siendo de
más del 20%, motivado por el cierre de algunos de los puntos de venta informales a los
94 Cátedra Extenda de Internacionalización
que antes nos referíamos, como tiendas tradicionales, kioscos y mercados. Esta tendencia
continuará en el futuro, ayudada por la regulación municipal antes aludida, que hará que
muchos establecimientos no puedan adaptarse a la nueva normativa y terminen cerrando.
Respecto a los supermercados, es de destacar la facilidad de implantación y el éxito que están
teniendo las cadenas rusas, como Perekriostok, Sedmoi Kontinent, y Azbuka Vkusa. Estas
dos últimas con un posicionamiento de cliente de ingresos medios-altos. Ofrecen una amplia
variedad de productos de importación de media-alta calidad. Otro competidor es la cadena X5
Retail Group, también de capital ruso, la segunda cadena del país, con más de 3.000 tiendas y
120.000 empleados. Por último, Magnit es la primera en el ranking, con unos ingresos de más
de 10.000 millones de dólares americanos en 2015, y más de 6.000 puntos de venta.
Los hipermercados iniciaron su andadura en Rusia en el año 2002, siendo Auchan, la cadena
francesa quién rápidamente se instaló e inició un rápido crecimiento. Hoy día es líder en
el segmento, gracias a su agresiva política de precios. Esta cadena, prevé abrir este año
2016, su tienda número 100, y continúan con su política inversora y expansiva. Respecto
a las cadenas de capital ruso, la mejor posicionada es el Grupo Mosmart, con más de 120
establecimientos a día de hoy. Vemos fotografía de la entrada a un hipermercado Auchan.
Figura 17 - Hipermercado Auchan en San Petersburgo
Fuente: www.auchan.ru
Conclusiones sobre la política de distribución: Como conclusión respecto a la política
de distribución en el mercado de la alimentación ruso, es aconsejable que una empresa
exportadora española de alcaparras, se preocupe antes de nada de buscar el socio que le
pueda ayudar en su desembarco en el país. Se trata de elegir un buen importador-distribuidor,
conocedor del mercado de la alimentación, con solvencia financiera e implantación en
el mercado. El aspecto de la exclusividad deberá negociarse y plasmarse por escrito (lo
normal será que esto ocurra después de un periodo de tiempo prolongado y unos objetivos
de ventas conseguidos). Este partner colaborará activamente en el proceso inicial del
papeleo aduanero, facturas, contratos, certificaciones, etc. Seguidamente formará a su red
de ventas sobre este producto, pues la información sobre la calidad y ventajas del mismo es
fundamental para evitar las imposiciones de precios de los minoristas. Se encargará de los
aspectos logísticos, almacenaje, distribución física del producto, etc. Lo ideal es que esté
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 95
 bien introducido en el canal de Retail (gran distribución moderna), pues supone la mayor
parte de la tarta, y con estructura en las grandes ciudades de Moscú y San Petersburgo. Si
incide también en el canal de Foodservice, las ventajas serán mayores pues las economías
de escala empezarán a surtir efecto.
Existen dos figuras en el país: el importador-distribuidor, quien asume todo el papeleo de la
importación, compra en firme la mercancía y se encarga de todas las operaciones inherentes
a la distribución, y el importador no distribuidor. Este último operador, vende la mercancía
a distribuidores internos del país, quienes le compran por no poder ellos importar (por
carecer de licencia, o simplemente por no estar especializados en el negocio de compraventa
internacional). La figura que consideramos más interesante es, desde luego, la primera,
sobre todo al comienzo de las operaciones en un país nuevo. Así la empresa exportadora
tendrá algo más de control sobre las operaciones de distribución que en el otro caso, pues
este importador-distribuidor debe ser, como hemos dicho, un verdadero socio o partner. En
la actualidad, los exportadores usan ambas posibilidades, incluso se dan casos de empresas
exportadoras, que venden al mismo tiempo tanto a un importador-distribuidor, como a uno
no distribuidor.
5.4. Política de promoción
Vamos a distinguir los actos de promoción de las empresas en sí, o sea, los pasos que una
empresa puede realizar para darse a conocer en el mercado internacional (ferias, misiones
comerciales), de las acciones promocionales concretas referidas al producto concreto (los
productos de alimentación en el mercado ruso).
Independientemente del valor del “made in”, cualquier empresa de alimentación que intente
exportar, necesita ser promocionada en el país de destino, pues el resto de compañías
también lo hacen. Una de las formas más utilizadas son las ferias internacionales, donde
suelen acudir los importadores más importantes de los diferentes sectores, para analizar
novedades, oportunidades de negocio, y contactar con proveedores actuales y potenciales.
Los grandes importadores rusos, se mueven en las ferias internacionales de fuera de su
país, para buscar y seleccionar suministradores de las categorías de producto que ellos
trabajan. Hablamos de las importantes ferias de Francia (Sial), Alemania (Anuga), y España
(Alimentaria), además de otras. Las ferias rusas no pueden equipararse en nivel a las
europeas, aunque no conviene tampoco olvidarlas. La más importante de ellas es Prodexpo.
Prodexpo se celebra todos los años en el mes
de febrero, en la ciudad de Moscú, y es la feria Figura 18 - Cartel promocional del icex, de
de alimentación y bebidas de mayor influencia prodexpo 2016
del país. En este año 2016 han participado más
de 1.600 expositores de 70 países distintos,
con unas visitas contabilizadas de más de
95.000 personas. Si se quiere entrar en Rusia,
es muy conveniente acudir aquí. El Instituto
Español de Comercio Exterior, financia y apoya
la participación de empresas españolas en este
evento. Organizan un pabellón oficial, en el que
más de 40 empresas del sector agroalimentario
español, han participado este año 2016.
Fuente: Archivo fotográfico propio
96 Cátedra Extenda de Internacionalización
Durante todos los años que lleva funcionando, Prodexpo ha jugado un papel fundamental
en la promoción y empuje de la industria de la alimentación en la Federación Rusa. Esta
feria contribuye a la consecución y logro de proyectos federales del país, de cara a mejorar
la calidad de vida de los ciudadanos rusos. En los 20 años de su existencia, Prodexpo ha
multiplicado por 5 la cantidad de espacio de promoción alquilada, así como el número de
empresas expositoras. La innovación es una de las características de esta feria, pues se
incentiva la presentación de novedades de empresas de alimentación y bebidas, incluyendo
últimamente alimentos nuevos de alta tecnología, funcionales, dietéticos, etc.
Vemos el cartel promocional del año 2016.
World Food Moscú, es la segunda feria en importancia en el país. Se celebra en el mes de
septiembre todos los años. Atrae a un importante número de mayoristas, distribuidores,
retailers y restauradores. Más de 1.500 compañías acuden a esta feria, con 30.000 ejecutivos
de las mismas, que cierran acuerdos y negocios durante los 4 días de duración del evento.
Tiene lugar en Expocentre, en el centro de negocios de la capital rusa. Las compañías
expositoras, están agrupadas en 12 sectores de actividad, facilitando el poder encontrar los
productos y a los fabricantes de los mismos. Vemos su cartel promocional en la ilustración
adjunta.
Figura 19 - Cartel promocional de Las misiones comerciales, organizadas por Organismos
world food 2016 Oficiales como Icex, Extenda y las Cámaras de Comercio
son otra vía de entrada al mercado ruso. De esta
forma se contacta con importadores y distribuidores
del país, en reuniones que organizan con operadores
locales. La embajada de España en Moscú, posee una
Oficina Económica y Comercial en el Business Center
“Mokhovaya”. Las misiones comerciales inversas son,
asimismo, de gran utilidad para que las empresas den
a conocer en profundidad sus instalaciones productivas
y gama completa de productos, y una oportunidad de
agasajar a los potenciales socios-clientes del país
objetivo.
Por lo que respecta a las acciones promocionales
de nuestro producto objetivo, las alcaparras, en el
mercado de la alimentación de Rusia, nuevamente
el marketing operativo debe ser adaptado, es decir,
Fuente: Archivo fotográfico propio debemos emplear las técnicas y medios promocionales
que se utilizan en este mercado concreto. En los
casos de promociones al canal, o al trade, son los
operadores, mayoristas y minoristas, quienes suelen dirigir al fabricante hacia el tipo de
promociones que más les convienen, para incrementar ventas o atraer consumidores a sus
establecimientos. En el caso de promociones al consumidor, son los fabricantes quienes, a
través de sus departamentos de marketing, diseñan y ejecutan las promociones que sirven
para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos de empresa.
Las acciones promocionales que el canal de distribución está demandando en este mercado,
son las propias de un sistema minorista de distribución moderno, pues, como quedó reflejado
en el apartado de los canales de distribución, más del 50% de la cuota del mercado de la
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 97
 distribución se concentra en lo que llamamos distribución moderna de supermercados e
hipermercados. Por lo tanto, se realizan, como en los países occidentales prácticas como:
• C abeceras de góndola, por las que los importadores-fabricantes tienen que pagar
un canon, pues es un punto caliente de venta.
• Folletos quincenales y mensuales, con fotografías del producto, normalmente a un
precio rebajado ( vemos fotografía de un folleto actual)
• Tarjetas de cliente para su fidelización y medio de pago.
• Destacados de lineal, para que el producto destaque sobre el resto con un flash
llamativo.
• Chimeneas verticales, donde la colocación del producto en altura confiere un plus
de vistosidad.
• Islas en los pasillos centrales, acumulación de producto en las entradas de los
establecimientos, y colocación en espacios especiales.
Figura 20 - Folleto promocional de los supermercados Perekriostok
Fuente: www.perekrestok.ru
En cuanto a las promociones al consumidor, los distintos competidores que concurren en el
mercado, elaboran sus variadas estrategias para el cumplimiento de sus fines. Ya vimos en el
epígrafe de rivalidad entre los competidores, el amplio número de ellos, así como su carácter
multinacional, en muchos casos. Marcas como Bonduelle y Kühne, de gran conocimiento
por parte del consumidor, y con grandes presupuestos promocionales y publicitarios detrás,
compiten denodadamente en el mercado ruso de la alimentación envasada. Sus amplios
departamentos de marketing y su enfoque claro hacia el consumidor les dota de una ventaja
competitiva importante en los mercados de gran consumo. Por si fuera poco, Bonduelle está
instalada en territorio ruso desde el año 2004, con fábrica y estructura comercial propia, con
lo que no se ha visto afectada por el embargo ruso a los productores de hortalizas de la UE.
Además, tienen acceso directo al canal de distribución, sin intermediarios.
Las promociones al consumidor que se utilizan en alimentación envasada son, al igual que
las dirigidas al trade, similares a las usadas en los países occidentales, y podemos encontrar:
98 Cátedra Extenda de Internacionalización
• Cupones de descuento, canjeables en la próxima compra.
• Promociones “on pack”, con regalo de producto adherido al envase.
• Promociones “in pack”, con regalo en el interior.
• Flashes en la etiqueta de descuento en el precio.
• Más cantidad de producto, regalado, en un envase más grande (10% gratis).
• Sorteos de regalos a cambio de códigos de barras.
La variedad es enorme, y depende de la imaginación
Figura 23. Promoción on pack de de cada empresa y del apoyo financiero con el
Nesquik en lineal Ruso que cuente. Lo que está claro es que éstas y otras
promociones al consumidor existen, y atraen las
ventas puntualmente, hacia el producto que las
realiza, por lo que para incrementar notoriedad y cuota
de mercado, habrá que considerar su utilización. Aquí
vemos una fotografía de una promoción “on pack” de
la multinacional Nestlé en un lineal ruso.
En la categoría concreta de las alcaparras, no es tan
frecuente este tipo de promociones al consumidor.
Aquí se suele jugar más con el descuento puntual
Fuente: Newcounsel en el precio neto efectuado al minorista, el cual lo
repercute automáticamente en el PVP. También se
emplean los distintos tamaños y capacidades de los envases, que ya vimos en el apartado de
política de producto. La variedad es tan grande, que permite utilizar unos envases u otros,
en función de las necesidades. No existe obligación en Rusia (al contrario que en nuestro
país), de escribir al lado del PVP por unidad, el precio por kilogramo, con lo que se distrae al
consumidor manejando capacidades y precios distintos. En cualquier caso, ya sabemos que
en tiempos de crisis, la mejor promoción es una bajada del precio de venta, y, desde luego,
Rusia está atravesando un periodo de escasez, en el que no se ve aún la luz al final del túnel.
6. ENTREVISTA A EMPRESA EXPORTADORA
Exponemos a continuación, la transcripción de una entrevista personal que mantuvimos a
finales de Junio de 2016. Nuestro interlocutor nos pide que guardemos el anonimato tanto
de su nombre como el de su empresa, pues, según nos argumenta, la compañía para la que
trabaja tiene una clara política de discreción en cuanto a datos, actividades, operaciones que
realiza, etc. Nos comprometemos a ello, dado que la información que vamos a obtener de
esta entrevista, supera con mucho el inconveniente de no poder dar nombres. Sí podemos
decir que se trata de una empresa española, que realiza actividades de exportación de
alcaparras a la Federación Rusa. Nuestro entrevistado es Export Area Manager de los
mercados europeos y euroasiáticos, por lo que conoce a la perfección el asunto del que
vamos a tratar. Toda la entrevista fue registrada en una grabadora.
6.1. Hábleme de su empresa, en cuanto a los orígenes, y el tipo de negocio
en el que centran sus actividades.
Se trata de una empresa familiar española, con más de 60 años de presencia en los mercados.
Los orígenes fueron muy humildes, como en muchas de las empresas de nuestro entorno,
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 99
 comenzando con la producción y venta de productos de la huerta. Actualmente, la segunda
generación es quien lleva las riendas del negocio, y la familia propietaria, se tiene repartidas
las distintas áreas de responsabilidad, aunque hay ejecutivos externos que también participan.
La actividad principal es la producción y comercialización de productos de alimentación
relacionados con la Dieta Mediterránea, como son los distintos tipos de aceites comestibles
(oliva y girasol), aceitunas de mesa y encurtidos. Lógicamente, la mayor parte de la
facturación, corresponde a la división de aceites, por el tamaño de los distintos mercados a
los que concurrimos, así como el precio unitario de un litro de producto. En segundo lugar
por ventas, están las aceitunas, y por último, los encurtidos, dentro de los que se encuentran
las alcaparras y alcaparrones.
Vendemos tanto en el mercado nacional, como en mercados internacionales, y lo hacemos
de toda nuestra gama de productos. Comercializamos producto tanto envasado, como a
granel, y lo hacemos bajo alguna de nuestras muchas marcas, y bajo marca del distribuidor.
Nos adaptamos a lo que el cliente-consumidor y el comprador-distribuidor nos demanda,
pues somos muy flexibles.
6.2. Cuál es la facturación global de la Compañía, y de la división de
alcaparras en particular
Nuestra facturación total en el año 2015 ha superado los 200 millones de euros, consolidando
todas las compañías que componen nuestro Grupo. Aparte de la venta de producto envasado
y a granel, también poseemos almazaras propias, en las que molturamos la aceituna que
nos viene de los agricultores de la zona. Este aceite resultante, va tanto para nuestros
productos, como para otras empresas envasadoras. Asimismo trabajamos a maquila
para otros operadores, principalmente en el aceite, por lo que estas operaciones también
aumentan nuestra facturación.
Respecto a la división de alcaparras, la consideramos dentro de la de encurtidos en
general, donde tenemos una gama de 10 referencias, siendo una de ellas las alcaparras. De
encurtidos facturamos aproximadamente un 2% del total, unos 4 millones de euros, siendo
las alcaparras y alcaparrones los productos de mayor venta de todos. Es una cifra que no
está nada mal, comparada con nuestras empresas competidoras. Hay que mover muchos
tarritos pequeños para poder llegar a un kilogramo de producto, mientas que vendiendo una
sola botella de aceite (si es de oliva), ya has facturado más que con una caja de alcaparras.
6.3. Centrándonos en la alcaparra, ¿en qué momento deciden dar el salto al
mercado internacional y por qué razones?
El salto a los mercados internacionales se dio hace muchos años, y a distintas zonas
geográficas. Concretamente, en el mercado ruso, ha sido muy recientemente, hace solo
un año, pues se pensó que teníamos capacidad ociosa suficiente para afrontar este nuevo
reto. Rusia era uno de los destinos objetivos claros de España como país, hasta que vino la
prohibición de importación de productos de la UE. Formaba parte de los países BRIC (Brasil,
Rusia, India y China).
A la hora de abordar este nuevo mercado, y otros, siempre se piensa en invertir lo menos
100 Cátedra Extenda de Internacionalización
posible, y para ello, nos dedicamos primero a conocer el nuevo mercado. Lo hicimos a través
de una feria de alimentación rusa importante, la más importante del país, que se llama
Prodexpo. Fuimos allí, y tuvimos la suerte de recibir muchas visitas de todo tipo, muchas de
ellas muy interesantes. Continuamos con un seguimiento muy importante, a través del correo
electrónico y llamadas telefónicas. Teníamos contacto semanal con aquellos interlocutores
que nos parecieron interesantes, analizando sus peticiones y viendo cómo podíamos
satisfacerlos. Seleccionamos formatos que considerábamos adecuados para ellos, etc. Este
tipo de trabajo posterior a la feria es fundamental. Además, nosotros solemos preparar
muy bien las asistencias a las ferias a las que vamos, y ésta la preparamos especialmente
bien. La estancia allí es asimismo importante, pero yo diría que la parte fundamental, es la
posterior, el seguimiento cercano a los contactos que has establecido en la misma.
Todo esto lo hicimos francamente bien, y gracias a ello, los resultados han llegado, y lo han
hecho de una forma rápida, no nos esperábamos que fuera a ser con esta celeridad. Esto no
siempre ocurre, siempre se ha dicho que los resultados en exportación tardan en llegar y
hay que ser pacientes, se habla de al menos un año. Pero en nuestro caso, en tan solo tres
meses, ya estábamos mandando palets de alcaparras a nuestros amigos rusos.
6.4. Hábleme del abastecimiento que realizan de la materia prima
alcaparra. Como lo hace, donde, cuando…
Como antes decía, la mayoría de empresas españolas e italianas se abastecen de producto
cultivado y procesado en Marruecos y Turquía. Hace 20 años, España e Italia producían
alcaparras en su territorio, pero en pequeñas extensiones diseminadas por la costa
mediterránea. Poco a poco se fueron abandonando estos minifundios, y se pusieron los ojos
en otros países ribereños, como Marruecos. Ellos tenían y tienen enormes campos muy
aptos para el cultivo de este producto, que apenas necesita agua y cuidados. Es una planta
silvestre que se adapta muy bien al clima más caluroso de esas latitudes, y que se puede
trasplantar con facilidad.
Por otra parte, no hace falta una gran tecnología para recoger el producto, que se sigue
haciendo a mano en la mayoría de los casos, separarlo por tamaños en una calibradora,
limpiarlo y envasarlo en grandes contenedores para su venta. El factor mano de obra, muy
intensivo en la recolección, es importante, y los costes por hora en Marruecos y Turquía
son mucho más bajos que los europeos.
El producto se recoge a mediados de la primavera y se lleva a las fábricas, donde se
realiza todo el proceso, menos el envasado final. Cuando la alcaparra está lista y puesta
en contenedores industriales de 200 kilogramos y más grandes, la traemos a nuestras
instalaciones en España, donde la lavamos con agua, y la envasamos en tarros de varias
capacidades entre un líquido compuesto de agua, vinagre y sal. Los envases de venta al
público son de vidrio, pues el producto se pasteuriza para poder preservarlo durante 36
meses, que es la que suele ser la fecha de caducidad. El envase de plástico no admite el
proceso de pasteurización, por las altas temperaturas a las que se somete al mismo en el
túnel de pasteurización.
Nosotros empezamos comprando materia prima ya procesada en estos países, pero, para
controlar más el proceso, compramos hace ya varios años plantas de procesado locales,
tanto en Marruecos como en Turquía, de forma que pagamos la alcaparra en bruto a las
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 101
 cooperativas de agricultores, y el resto del proceso, hasta la venta final, es controlado al
100% por nuestra empresa. Muchos de nuestros competidores nos han imitado, y disponen
ya de plantas propias de procesado al igual que nosotros.
6.5. Centrándonos en los mercados internacionales, en cuantos países
están hoy día presentes con el producto alcaparra
Estamos presentes en más de 90 mercados, pues aprovechamos las ventas de otros
productos de la empresa más importantes, como el aceite de oliva o las aceitunas, para,
como un producto más, introducir la alcaparra, sirviéndonos de las redes de distribución
ya abiertas. En la Unión Europea, vendemos a la mayoría de los países miembros, pues es
una zona muy importante y prioritaria para nosotros, lógicamente, por la cercanía.
Alemania, Francia e Italia son países con un importante consumo, y donde estamos
presentes con nuestra alcaparra desde hace muchos años. Es cierto que Italia es un país
a su vez exportador de este producto, pero nosotros le vendemos partidas, principalmente
de producto a granel, pero también de producto envasado para la venta en su mercado
doméstico. Ocurre un poco como con el aceite de oliva, en el que los italianos nos compran el
aceite a granel en España, lo envasan bajo marca italiana, y lo reexportan a terceros países.
Todo ello con una etiqueta muy bonita y un packaging muy sofisticado. Pero, el producto
en sí, la alcaparra, se ha cultivado y procesado en Marruecos, y, después de otro proceso
industrial en España, llega a Italia para su envasado, pudiendo terminar perfectamente en
el lineal de un supermercado ruso, haciéndonos la competencia a las alcaparras españolas.
6.6. Qué porcentaje de la facturación total de la división de alcaparras se
concentra en los mercados de exportación
La mayor parte, no solo de las alcaparras, sino de toda la gama de encurtidos, se destina
a los mercados de exportación. En España hemos hecho varios intentos de introducción del
producto, pero es un mercado muy maduro, y muy copado por empresas muy introducidas
desde hace muchísimos años.
Existen empresas en nuestro país especializadas en encurtidos de todo tipo, con unas
producciones y ventas muy superiores a las nuestras, con lo que sus costes industriales son
menores. En una situación así, y en un mercado maduro, el factor precio es fundamental, y
si ya partes de unos costes industriales superiores, es difícil referenciar ningún producto en
ninguna cadena. Por ejemplo, la empresa Rioverde, de Logroño, líder del mercado español
de alcaparras y encurtidos, nos impide entrar en las grandes cadenas de la distribución de
este país. Su producto es de una gran calidad, como el nuestro, pero es que sus precios son
imbatibles, y aun así, ganan dinero. Nosotros no podemos llegar donde ellos llegan, por lo
que prácticamente tenemos abandonado el mercado español de estos productos.
Con las aceitunas de mesa nos ocurre lo mismo, vendemos casi todo en el extranjero,
pues los grandes operadores españoles como Aceitunera Alcoyana, Jolca o Cándido Miró,
tienen el mercado cautivo, y es muy difícil competir con ellos. Sin embargo, en los mercados
internacionales es otra cosa, estos mercados crecen, con lo que hay reparto para todos, y
nuestra experiencia internacional juega mucho a nuestro favor.
102 Cátedra Extenda de Internacionalización
Por último, no hay que olvidar la gran cuota de mercado que en España, concentra la marca
de distribuidor en muchas de las categorías de alimentación, y desde luego afecta a todos
los productos que nosotros comercializamos. Ya sabemos lo que significa fabricar una
marca de distribuidor, muchos volúmenes y margen unitario bajísimo, si no negativo. No nos
interesa este tipo de negocio, preferimos trabajar nuestras marcas y ganar dinero, aunque
a veces, tenemos que pasar por el aro. Por ello nuestra vocación exportadora es clara, más
del 70% de la facturación total de la compañía proviene de los mercados internacionales.
6.7. ¿Adaptan el producto alcaparra en cada país, según los gustos y hábitos
de los consumidores, o tienen un producto standard para todos los países
igual, y únicamente cambian el idioma de la etiqueta?
El producto en la mayoría de los países a los que llegamos, incluido Rusia, es completamente
estándar e igual, tanto para el reducido mercado doméstico, como para todo el extranjero.
O sea, la alcaparra variará en cuanto a denominación (las non pareilles las podremos vender
en países que las puedan pagar, y las fines en los que no sean tan afortunados), pero aparte
de este matiz, lo demás es todo igual, el envase, la cápsula de cierre, y la etiqueta.
La etiqueta es el único elemento del packaging que tenemos que adaptar según el país, o
según las zonas geográficas, pues lo normal es que se exija, como es el caso de Rusia, que
una serie de contenidos vayan escritos en el idioma propio (denominación del producto,
pesos, información nutricional etc.). La mayoría de las marcas utilizan una etiqueta en
varios idiomas, con lo que con la misma, se puede acceder a varios países que lo admiten.
De esta manera se ahorra algo en la compra de material auxiliar. Otros operadores, colocan
una pegatina o sticker en el idioma del país al que acceden, pero no es lo usual, pues la
imagen del producto resultante no queda igual de bien que si se tratara de una etiqueta
perfectamente cuadrada y pegada.
La globalización que nos invade desde hace ya años, ha impuesto que el packaging de las
grandes marcas de productos de Gran Consumo, sea idéntico en muchos países donde está
presente el producto, por la unidad de imagen y el ahorro en costes que ello conlleva. Lo
que sí hacen estas grandes marcas es incluir varios idiomas en el envase, o la etiqueta, y
por tanto, este proceder se ha impuesto para muchos productos. Piense por ejemplo en
la marca Pringles, de tanta aceptación. Esto nos ha favorecido a todos, y ha facilitado la
aceptación por parte de los consumidores.
6.8. Fijémonos en la Federación Rusa. ¿Cómo seleccionaron este país para
mercado destino de sus alcaparras?
Como antes he comentado, Rusia siempre ha sido un mercado muy interesante para las
exportaciones españolas y para nuestra empresa en particular. Organismos estatales
españoles, como la Secretaría de Comercio, nos empujaban a todos y apoyaban el que
iniciáramos operaciones con un país BRIC, de tanto potencial, por lo que les hicimos caso.
No vendíamos aceite a Rusia, por lo que para nosotros era una novedad en todos los sentidos.
Nuestro primer viaje fue, como antes dijimos, a Prodexpo, y después de estudiar el país y su
potencial, nos decidimos definitivamente. El primer problema con el que nos encontramos
fue la enorme burocracia que existe en todos los ámbitos de la administración, y muy
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 103
 especialmente en lo que a nosotros nos afectaba, que eran las operaciones de exportación/
importación. Las trabas eran y son enormes, también los retrasos en los pagos que nos
comentaban otros intervinientes nos parecían asombrosos, los costos de intermediarios
en todo el proceso de comercialización eran desorbitados, etc. La mayoría de estos
problemas continúan hoy día, pero si se quiere estar allí, hay que sortearlos de la mejor
manera posible. Respecto a este último punto comentado, estamos detectando que algunos
operadores de la cadena de comercialización, hablo de distribuidores rusos y de clientes
mayoristas o minoristas, se están planteando realizar ellos mismos las operaciones de
importación, y de compra directa al fabricante/proveedor del artículo de alimentación que
les interesa, y ello, debido a estos retrasos, burocracia, papeleo, costos excesivos, etc. que
vienen sufriendo. Al final todas estas trabas se traducen en un mayor precio del producto
al consumidor y una merma por tanto de la competitividad del distribuidor mayorista o de
la cadena de supermercados. Y Rusia no está ahora mismo para tirar el dinero, o para
malgastarlo en el circuito hasta que llega el producto al comprador final.
Al final, nos liamos la manta a la cabeza, como se dice vulgarmente, y decidimos apostar
por Rusia, máxime después de los buenos contactos que tuvimos la suerte de conseguir en
la feria. Afortunadamente, empezamos con buen pie, y seguimos poco a poco creciendo.
Estamos seguros de que en cuanto se levante el veto ruso, y el país vaya saliendo de la
crisis, todos vamos a ganar, los precios van a bajar, y las ventas se van a multiplicar.
6.9) ¿Qué forma de entrada eligieron para abordar el mercado ruso?
¿Exportador local, importados extranjero, Trading Company, agente
extranjero, distribuidor extranjero, consorcio de exportación, franquicia, filial
comercial, filial de producción, joint-venture? ¿Por qué eligieron esa forma?
Elegimos la forma tradicional que se suele emplear, un importador, con capacidad
financiera suficiente y que esté bien implantado en el mercado. La realidad a día de hoy es
que trabajamos con varios importadores, lo tenemos dividido por zonas. La ciudad de Moscú
es una de ellas, la ciudad de San Petersburgo es otra de las zonas importantes, y el resto del
país se lo tenemos dado a un tercer importador, pues se dedica al interior de la Federación
Rusa, que es enorme. Lógicamente, no llega a todos sitios, pero sí digamos que a los más
poblados de las regiones del interior.
En nuestro caso, el importador, o los tres importadores con los que trabajamos, son a
su vez distribuidores de artículos de alimentación. Llevan alimentación envasada, aceite,
aceitunas, conservas, también algunas bebidas alcohólicas, de tanta tradición en el país. Lo
importante es que lleven sólo una o dos marcas de cada categoría de producto, y que dichas
marcas tengan posicionamientos diferentes, una dirigida al segmento alto, por ejemplo, y la
otra al grupo de consumidores de menor poder adquisitivo.
Otros exportadores venden a importadores que únicamente se dedican a eso, a importar, y
posteriormente venden la mercancía a uno o varios distribuidores, que no tienen licencia
para importar. Y es que la importación en sí, en este país es complicadísima, pues la
administración pide muchísimos papeles, licencias, certificados de todo tipo, etc., etc. Sólo
los grandes y buenos importadores, están habituados a ello, y saben cómo navegar entre las
turbias aguas de una administración complicada. Por ello, la elección del importador, sea a
su vez distribuidor o no lo sea, es un factor fundamental.
104 Cátedra Extenda de Internacionalización
Nuestros importadores-distribuidores llegan tanto a las cadenas de supermercados y
grandes superficies, como a otros distribuidores que se dedican a la distribución capilar
entre mayoristas y distribuidores regionales. La distribución rusa es complicada, por la
enorme extensión del territorio, que hace que sea difícil abarcar todas las regiones. Moscú
y San Petersburgo, donde se concentra la mayoría de la población urbana es relativamente
fácil, pero a partir de aquí, la cosa se complica.
Todo el mundo exporta a través de importadores, los consorcios de exportación, pueden
ser válidos para llegar a un mercado, pero no valen para moverse dentro del mismo,
y ese es el problema que tienen las pequeñas empresas cuando se unen en consorcios.
Lamentablemente, tienes que tener una mínima estructura y tamaño para que te hagan
algo de caso. Los importadores buenos reciben multitud de llamadas y peticiones de pymes
para que les lleven sus productos, pero no les hacen el menor caso. Si no vas a una feria,
montas tu propio stand, y te preocupas de establecer buenos contactos, lo tienes muy difícil.
También nos dimos cuenta cuando llegamos que, empresas exportadoras bien introducidas
en el mercado, llega un momento en el que se deciden a montar una empresa importadora
propia, pues el volumen de sus operaciones así lo aconseja. Es el caso por ejemplo de
nuestro competidor Borges, quien lleva ya muchos años vendiendo aceites en este país, así
como frutos secos. Se aliaron con un importador local en un principio, al 50%, pero ya tienen
la mayoría del capital, por lo que son los españoles quienes toman las decisiones. En esta
situación, el margen del importador, que es importante, te lo ahorras, con lo que puedes
ganar competitividad a la hora de vender al canal. Una vez más, se cumple que el grande,
tiene más ventajas para ganar, pero claro, para ello hay que invertir, comprar empresas,
y apostar. Nosotros llevamos solo un año en el mercado y no tenemos fuerza suficiente ni
volumen que justifique esta inversión. Ojalá, el día de mañana podamos hacer lo mismo.
6.10. ¿Contaron o cuentan con el apoyo de organismos internacionales
(Banco Mundial, UE), estatales (Icex, Uco), autonómicos (Extenda) o locales
(Diputaciones, Cámara de Comercio, Programa PIPE), etc.?
Si no tienes medios económicos propios para afrontar una decisión de este tipo, no puedes
continuar. La mayoría del dinero para aventuras empresariales fuera de tu país, sale de
tu propio bolsillo. Muchas de las instituciones que usted nombra no hacen sino ofrecer
asesoramiento, formación, acceso a sus estudios, etc., pero a la hora de apoyo financiero, la
realidad es distinta, y aportan pocos fondos, o ninguno.
Ello no impide que estemos atentos a todos los ofrecimientos que pueda hacer Icex, Extenda
o quien se ofrezca, toda ayuda por poca que sea, es bienvenida. A la hora de establecer
los contactos tan importantes en este mundo, sí puede venir muy bien el asesoramiento
y la experiencia de estos organismos, pues conocen en muchos casos cómo se mueve el
mercado y quien “corta el bacalao” en cada sitio.
En el caso concreto de Rusia, sí hubo un ofrecimiento por parte de Extenda de acceso
a su agenda de contactos, la cual nos ofrecieron y aceptamos. Fue el punto de partida
para mandar mails a los importadores, en el que les anunciábamos nuestra presencia
en Prodexpo, y nuestra invitación a visitar nuestro stand. Les mandamos fotos de nuestro
catálogo de productos y de nuestras instalaciones industriales. Esto último fue lo que más
les llamó la atención, pues es un aspecto en el que se fijan mucho, la fabricación propia
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 105
 y las grandes fábricas. Debe ser una herencia o una fijación de la época de la URSS, en
la que las grandes fábricas eran un orgullo nacional. Este aspecto, unido al de nuestras
certificaciones de calidad, recuerdo que nos facilitaron mucho las cosas, y muchos de los
contactos a quienes invitamos, se pasaron por el stand. A partir de aquí, la cosa fue muy
bien, como antes hemos comentado.
6.11. Política de producto. ¿Qué tipo de alcaparra venden en Rusia y en qué
formatos? ¿Por qué? Peculiaridades del packaging. ¿Es Rusia muy exigente
en cuanto a las características del packaging? ¿Trabajan con marca propia o
con marca de distribuidor?
En cuanto a la alcaparra en sí, no veo el mercado ruso especialmente exigente por lo que
respecta al tamaño. Existen otros mercados de exportación donde sí que se dan peticiones
muy concretas del tipo de alcaparra que quieren, esto se suele dar en mercados ya maduros
y muy conocedores del producto, pero no es el caso de Rusia, país al que aún le queda mucho
recorrido en ventas y consumo per cápita de este producto. Hay seis tipos de denominaciones
de producto, conforme a sus diferentes tamaños, y la que se suele encontrar en los lineales
de las tiendas rusas es la que llamamos “Capote”, con un calibre de 9 a 11 milímetros.
También se pueden encontrar calibres mayores, las gruesas que llamamos, pero en otros
formatos más industriales, de mayor tamaño.
Algo de Capucines, de mejor calidad, también se ve, pero en algunas tiendas más delicatessen
que también existen, principalmente en Moscú. Las Non Pareilles, las de mayor calidad y
menos tamaño, apenas se venden, pues ya el precio se dispara, y el consumidor ruso no las
aprecia aún, a día de hoy no sabe valorar la finura de éstas, respecto a las otras.
Respecto a los formatos, siempre en tarro de vidrio, tanto las marcas españolas como el
resto, y se venden desde los 50 gramos de peso neto escurrido, hasta el galón de más de
un kilogramo, pero lo normal son capacidades de 150-300 mililitros, que nos llevan a pesos
de 80 a 200 gramos escurridos. Dependiendo del calibre de la alcaparra que se meta dentro
del tarro, a igual capacidad del mismo, varía el peso escurrido, o el número de alcaparras
que caben dentro, pasa igual que con las aceitunas de mesa.
Lo único que cambia respecto a las referencias del mercado español es la etiqueta. Rusia
tampoco es especialmente exigente en este capítulo, pues lo único que pide es que el texto
de la denominación, pesos, en fin toda la información importante vaya en ruso, pero admite
varios idiomas, o el español en la etiqueta y el ruso en un sticker o pegatina, por lo que todos
lo hacemos así (normalmente, varios idiomas.
Por último, a la pregunta de marca propia o marca del distribuidor, hacemos ambas cosas.
Nuestra marca es mucho más interesante desde todos los aspectos, principalmente el
económico, como se puede imaginar, pero estamos “obligados” a fabricar marcas para
otros si queremos estar en este mercado. Los clientes lo están demandando, y hablo de
las grandes cadenas de la distribución rusa. El consumidor no tiene dinero, y lleva ya dos
años traspasando su gasto en la cesta de la compra, de marcas de fabricante a marcas de
distribuidor. La calidad es inferior en muchos casos, sí, pero su bolsillo se lo agradece.
Pero es que además es una de las peticiones que nos hacen nuestros importadores-
distribuidores, los cuales trabajan sus propias marcas, y son con las que obtienen economías
de escala en el transporte que les permiten ahorrar en costes. Hablo en general de todos los
106 Cátedra Extenda de Internacionalización
productos de alimentación envasada, pues están todos afectados por igual con este fenómeno.
6.12. Política de precio: ¿Cómo calculan el precio de venta a su cliente, en
razón a los costes, la demanda o la competencia?.¿Qué tipo de Incoterm
utilizan normalmente en sus operaciones con este país?. ¿En qué moneda
se efectúan las transacciones?. ¿Aseguran la operación de riesgo de tipo
de cambio?. ¿Qué forma de pago suelen utilizar, el crédito documentario?.
¿Qué posicionamiento en precio tiene su marca en este país?
Lo que más nos marca a la hora de fijar precios, es el requerimiento del cliente, o sea,
la demanda del mercado, que es quien marca la pauta lamentablemente, en un mercado
como éste en el que hay una gran rivalidad. Una vez que el importador, nuestro socio en el
país, nos dice por dónde van los tiros en cuanto al precio al que ellos pueden vender a la
distribución, nos hacemos nuestros números y aceptamos o pedimos algo de subida, que
es lo normal. Es el típico tira y afloja de todas las operaciones comerciales, pero el precio
lo marca al final la distribución, y no nos podemos desviar mucho de lo que ellos piden, si
queremos captar esa operación.
Nosotros partimos siempre de un ex work, a la salida de nuestra fábrica, que ya incluye
nuestro margen bruto. Pero el importador quiere, lógicamente, precio con la mercancía
puesta en el país de destino, normalmente un puerto marítimo, San Petersburgo u otros,
aunque también hacemos operaciones con transporte por carretera. Por lo tanto incluimos
el flete y el seguro y le vendemos C.I.F. puerto ruso.
Por lo que respecta a la moneda de la operación, todo lo hacemos en euros. El euro es
una moneda aceptada internacionalmente, y muchos países en los que vendemos nos
pagan en euros. Es una de las condiciones que ponemos, y lo suelen aceptar. En el caso de
Rusia, desde el principio no hubo ningún problema, y lo hacemos en euros en el 100% de
los casos. Ellos por tanto son quienes asumen el riesgo del tipo de cambio, no nosotros.
Lamentablemente, ya conoce usted el problema de la devaluación que ha experimentado el
rublo en los últimos dos años, por lo que las ventas y las operaciones se han resentido, ya lo
notamos nosotros nada más empezar a vender en Rusia. Además, aparte de asumir el riesgo
del tipo de cambio, el importador ruso está muy fiscalizado por lo que atañe a la salida de
moneda (sea rublo o euro) del país, por lo que tiene que estar inscrito en un registro fiscal
especial, y tiene que pedir permiso para cambiar rublos por euros, que les permita realizar
una operación. Es una manifestación más de la encorsetada burocracia rusa.
¿Crédito documentario? Casi nunca lo utilizamos, porque a pesar de la seguridad que nos
ofrece, es un instrumento muy caro, y cuando vas al céntimo, como ocurre en los productos
de gran consumo y en los commodities, no puedes gastar en complementos que te hagan
perder la venta. Sólo lo utilizamos en casos de desconfianza total, cuando realizamos las
primeras operaciones, y no sabemos nada de lo que pueda pasar, pero la verdad es que, en
estos casos, recurrimos al pago por adelantado y nos curamos en salud.
También utilizamos el crédito abierto, con la garantía de las compañías aseguradoras, tipo
Crédito y Caución, que también encarece, pero menos. Así fue como empezamos en este
país, pero le puedo decir que más del 90% de las operaciones de venta que realizamos hoy
día, las hacemos con pago por adelantado, y, aunque le parezca difícil de creer, nuestros
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 107
 importadores nos lo están aceptando, y así lo venimos haciendo. Se está convirtiendo
en una práctica común entre los exportadores españoles, pues me consta que varios de
nuestros competidores, también lo hacen como nosotros. Es la forma más barata para
nosotros, desde luego, y la más segura. Ellos, por el contrario, necesitan financiarse, pues
la distribución rusa está empezando, una vez más, a parecerse a la europea, con plazos de
pago demasiado dilatados en el tiempo. Y la financiación no es barata en el país, pues el tipo
de interés del banco central está alrededor del 11%. Por tanto, ellos suman a sus costes el
de financiación, como un coste más de los muchos que tienen, y lo repercuten en el precio.
A la pregunta de nuestro posicionamiento en precio en el mercado, le respondo que estamos
por encima de la media. Le hablo de nuestra marca propia, no de la marca de distribuidor
que también vendemos, como antes hemos hablado. Las marcas españolas e italianas son
las más caras del mercado ruso de la alcaparra. Compiten con marcas alemanas, francesas,
marroquíes y fundamentalmente con las marcas del distribuidor.
6.13) Política de distribución: Hábleme de los canales de distribución de la
Federación Rusa
Rusia se ha occidentalizado una barbaridad en los últimos 15 años, en lo que a la distribución
se refiere. La época de la antigua Unión Soviética los tenía relegados a formas de distribución
antiguas, la misma que teníamos en España en los años 60 y 70 del pasado siglo. Pero,
afortunadamente, hoy todo es distinto. Las grandes empresas mundiales del sector se han
implantado en el país para quedarse. Las dos más llamativas a día de hoy son el grupo alemán
Metro y el francés Auchan. Carrefour hizo un intento, no le salió bien y se fueron, pero creo que
va a volver en cuanto pase la crisis y se va a implantar, con toda su fuerza. Y luego, aparte de los
grandes monstruos de fuera, existen unas cadenas de supermercados rusos, de propiedad
100% rusa, que son enormes, tipo Día en España, con más de 3.000 tiendas repartidas
por todos lados. Estas cadenas están muy verticalizadas, muy profesionalizadas, practican
políticas de Trade Marketing, de gestión por Categorías, te hablan ya de rentabilidad por metro
de sus lineales, etc. En definitiva, ya las grandes cadenas rusas, emplean los mismos métodos
de gestión de las grandes multinacionales, con lo que la distribución de este país, es ya muy
parecida a la de Francia, Alemania, Italia o España.
Hay que conocerla muy bien, por eso insisto en que la figura clave en este mercado de
la alimentación es el importador, deseable desde mi punto de vista, que sea, a su vez,
distribuidor. Sobre sus espaldas recae toda la compleja tramitación de aduanas y la lidia con
la administración del país, que no es nada fácil.
No podemos olvidar tampoco, que existen en este inmenso país, una serie de mercados de
abastos importantes, por donde aún se canalizan volúmenes de productos de alimentación
envasada. Se van reduciendo poco a poco, pero ahí siguen. Es como las tiendas pequeñas de
España, de las que llevo años oyendo hablar de su desaparición y ésta no se produce.
6.14. Política de promoción/comunicación. ¿Realizan algún tipo de promoción
al consumidor o al trade? Dígame las ferias del sector a las que asisten.
Desde que entramos en el país, no hemos realizado ningún tipo de promoción ni nosotros,
ni nuestro distribuidor. Al haber llegado los últimos al mercado, nos hemos encontrado con
108 Cátedra Extenda de Internacionalización
dificultades de acceso al mismo, y nuestros competidores nos tratan de cerrar el paso, algo
lógico por otra parte. Por ello estamos poniendo toda la carne en el asador en el precio. Nos
estamos volcando en dar el menor precio posible C.I.F. a nuestro socio, y que éste aplique los
mínimos márgenes en su circuito, y así, nos estamos llevando alguna alegría. Este mercado,
como la mayoría, es muy competitivo, por lo que el factor precio es fundamental.
Sabemos que nuestra competencia, con mayor distribución que la nuestra hace folletos o
paga por aparecer en los folletos de las grandes cadenas. Nosotros, a día de hoy, no tenemos
dinero para entrar en ese juego.
Respecto a las ferias del sector, fuimos a Prodexpo, como le comenté, y ello fue nuestra
entrada al mercado. Nos gustó y nos funcionó. Este año hemos repetido, con el Icex
precisamente, y en febrero hemos vuelto a esta feria. Hemos tenido reuniones con nuestros
socios del país muy interesantes. Ellos se muestran muy optimistas respecto al abandono
del veto de su país, y están seguros de que a corto plazo, las cosas van a mejorar. Ojalá
sea así. Esta feria nos gusta, encuentras a todo el mundo de la alimentación y bebidas que
quiere estar presente en este país, y todo lo que se mueve, pasa por esta feria.
6.15. Qué me puede comentar sobre las barreras arancelarias y no
arancelarias para este producto específico.
Las barreras arancelarias son las normales que emplea la Federación Rusa para un producto
de alimentación. En el caso de las alcaparras es sólo un 10%, cuando en otros productos es
mayor. El IVA es el 18%, muy elevado, comparado con el aceite, que es el 10%, pero vamos,
entra dentro de la normalidad.
Por lo que concierne a las no arancelarias es donde está el problema de Rusia. Los trámites
burocráticos, como hemos hablado, son enormes, creo que Rusia es el país donde más
burocracia nos hemos encontrado para exportar, sin duda. Piden todo tipo de certificados,
y son muy meticulosos cuando los reciben, por lo que te pueden echar para atrás un papel
por la tontería más insignificante
6.16. ¿Es su competencia intensa en el país? Qué me puede decir de sus
competidores, de donde son, fuerza competitiva, implantación en el país, etc.
Antes lo hemos hablado, la competencia es fuerte, está más introducida que nosotros,
pues hemos sido los últimos en llegar. Tenemos que competir con marcas españolas,
italianas, alemanas, marroquíes, etc. El producto en sí es bastante indiferenciado, así como
el packaging, hay guerra de precios, la distribución nos exige menores precios, pagos por
estar en sus lineales, y toda la parafernalia de una distribución moderna. En definitiva, se
dan todas las características que definen un mercado de alta rivalidad.
Nuestra forma de competir ahora mismo, es, como le decía, vía precios, aunque sabemos
que hay gente más barata que nosotros. Todas las economías de escala y ahorros que se
nos produzcan, tanto a nosotros como a nuestros importadores-distribuidores, las vamos a
repercutir en el precio, en un intento de ganar competitividad.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 109
 7. CONCLUSIONES
Vamos a exponer una serie de conclusiones que obtenemos después del desarrollo de este
trabajo. Algunas de ellas se han apuntado en alguno de los epígrafes del mismo, otras no se han
comentado, pero nos han surgido una vez hemos contemplado el resultado en su globalidad.
El análisis pormenorizado que hemos desarrollado, creemos que nos faculta para emitir una
serie de opiniones con las que se podrá estar o no de acuerdo, pero desde luego, están basadas
en el estudio de la realidad actual del país y del mercado objeto de nuestro estudio:
1. La alcaparra es una planta cuyo cultivo se remonta a miles de años en la antigüedad.
Se produce en toda la cuenca mediterránea, por lo que forma parte de la Dieta del
mismo nombre que se está imponiendo entre la cultura gastronómica de los países
desarrollados. Se le atribuyen una serie de propiedades beneficiosas para el ser
humano, entre las que destacan las anticancerígenas. Creemos que es éste un
aspecto poco estudiado aún de este producto, por lo que sería deseable un esfuerzo
inversor por parte de las autoridades sanitarias nacionales y europeas, en aras de una
investigación más profunda. Juzgamos conveniente que, dadas las coincidencias con
el aceite de oliva, en cuanto a antigüedad, terreno de cultivo, clima y características
generales, se debe investigar si la alcaparra pudiera contener componentes que
produjeran similares beneficios a los que se atribuyen ya sin discusión a esta grasa.
2. Estimamos la producción mundial de alcaparra en unas 60.000 toneladas de
producto anuales. Se trata de una estimación propia, pues no existe publicación
alguna de la producción mundial de este producto. Ni siquiera la base de datos
de la FAO, perteneciente a la ONU, conocida por su análisis de producciones
de la mayoría de cosechas y productos de alimentación, tiene contemplada a la
alcaparra en su listado. Basándonos en las producciones de los principales países
productores de la cuenca mediterránea, y en el comercio que establecen entre ellos
antes de acondicionar el producto como vendible para su consumo, además de las
exportaciones del producto una vez terminado, hemos llegado a la conclusión de que
la cifra de 60.000 toneladas es bastante cercana a la realidad. Creemos necesarios
estudios más pormenorizados de producciones por países a nivel mundial, pues
son más de 160 las naciones involucradas en la producción y el comercio de este
producto, lo que justificaría esta investigación y publicación de los datos reales.
3. La economía rusa está atravesando por uno de los peores momentos de su historia
reciente. La excesiva dependencia de sus exportaciones de petróleo, ante la brusca
caída del precio internacional del mismo, ha mermado sus ingresos por cuenta
corriente de una manera drástica. Este factor, unido a la devaluación de su moneda
experimentada desde junio de 2014, ha producido una importante disminución
de su Producto Interior Bruto, una subida de los tipos de interés, y una inflación
galopante. Como consecuencia, un empobrecimiento de la población, que aguanta
estoicamente, como siempre ha hecho. Creemos que la Federación Rusa debe
avanzar en sus proyectos plurianuales de recomposición de su riqueza, basándose
en el fortalecimiento de su sector secundario, en la industria transformadora, todo
ello en el marco de una economía de mercado. Si el petróleo es un recurso natural del
país, debe seguir comercializándose en el exterior, pero cada vez más transformado,
dotado de valor añadido, no como una simple materia prima que depende de unos
precios internacionales incontrolables. De esta manera, disminuirá la actual débil
posición en la que se encuentra su economía.
110 Cátedra Extenda de Internacionalización
4. El conflicto desatado con la Unión Europea, y otros países occidentales, a raíz
de la crisis de Ucrania, es otro factor a añadir que incide negativamente en la
recuperación del país. Rusia tiene difícil entrada a la financiación internacional, lo
que está lastrando su economía. A su vez, tiene limitado el acceso a la tecnología
petrolífera, tanto extractora como transformadora, a la que nos referíamos en el
apartado anterior, con lo que difícilmente va a poder dejar de depender del petróleo
como materia prima. Sería deseable, que el gobierno del país, con Putin a la cabeza,
rebajara su política expansionista anclada en los tiempos de la antigua URSS, y
aceptara la firma de los acuerdos de Minsk, que no hacen sino poner orden en
una situación arcaica y peligrosa. La mayor parte de la ciudadanía vería como sus
economías domésticas irían mejorando poco a poco, y hasta los más recalcitrantes
terminarían dando su apoyo a esta decisión. Por parte europea, los agricultores y
productores de alimentos verían como se pone fin a un veto que no ha hecho sino
producirles pérdidas en estos dos últimos años. Lamentablemente, el rumbo de
los acontecimientos va en otra dirección, pues el día 29 de junio de 2016, Vladimir
Putin firma el decreto de prórroga de las prohibiciones rusas a las importaciones de
alimentos, nada menos que hasta finales de 2017.
5. Del análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, efectuado al mercado ruso de la
alimentación envasada en general, y de la alcaparra en particular, se desprende
que se trata de un mercado prácticamente idéntico al de cualquier categoría de un
producto de alimentación y bebidas de una economía occidental. El fenómeno de la
globalización también afecta a la Federación Rusa, a su sector de la alimentación y de
la distribución. Por tanto hablamos de una elevada concentración de compradores o
clientes con un importante poder de negociación de condiciones comerciales, mucho
mayor que el que puedan tener, por contraposición, los proveedores. Un sector
con escasas barreras de entrada, en el que resulta relativamente fácil la entrada
a nuevas empresas, agravando aún más la situación el veto gubernamental a la
importación de productos de países occidentales, y el fomento estatal de sustitución
de proveedores extranjeros por productores nacionales. Un mercado, en definitiva
caracterizado por una alta rivalidad entre los competidores, como consecuencia de
todo lo anterior, donde, ya a día de hoy, se está produciendo una incipiente guerra de
precios entre las empresas y marcas intervinientes.
6. Actualmente, el valor añadido de la alcaparra en vinagre, lo están incorporando las
empresas españolas e italianas fundamentalmente, comprando materia prima en los
países productores (Marruecos y Turquía), envasando en sus países y reexportando a
buenos precios y márgenes. Existe una potencial amenaza, fácil de ocurrir por otra
parte, de que ésta situación tan beneficiosa para ambos países se debilite. Se trata
del fenómeno de la integración vertical hacia adelante, por parte de empresas de los
países productores. El acceso a la tecnología de envasado es fácil y no es costoso, por
lo que puede resultar atractivo para empresas procesadoras de materia prima, dar
un paso más, y envasar el producto ellos mismos, exportándolo a continuación a los
países consumidores. De esta forma, el valor añadido y el importante margen unitario
del producto, se incorpora a sus cuentas de resultados. Pasan del escaso margen que
les produce la venta de una materia prima semi procesada, al jugoso beneficio de la
exportación de un producto ya terminado. Marruecos y Turquía, entre otros países, tienen
la materia prima, por lo que la opción de eliminar intermediarios es real. De hecho, ya
existe una marca marroquí en los lineales rusos: Maroccaper. Las consecuencias para
las empresas españolas e italianas serían inicialmente, preocupantes.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 111
 7. Después de analizar el mercado de las alcaparras en cuanto a formatos, calibres, 10. Las ferias profesionales de los distintos sectores, se han convertido en uno de
envases, presencia en los lineales y gustos y hábitos de los consumidores rusos, los medios de mayor aceptación entre las empresas proveedoras y distribuidoras,
consideramos que podría haber un hueco o nicho de mercado para la introducción para darse a conocer, promocionarse y establecer contactos comerciales. Sin lugar
de un nuevo producto. Se trataría de una novedad, pues no hemos detectado esta a dudas, una empresa española del sector de la alimentación y bebidas, que quiera
especialidad en el mercado, y aconsejamos su estudio y análisis de viabilidad de penetrar en el mercado de la Federación Rusa, debería, como un primer paso,
cara a un posible lanzamiento. En toda la Federación Rusa, existe la costumbre acudir a uno de estos eventos. Y en Rusia, la feria más importante de todas, y con
muy arraigada en los hogares, de realizar ellos mismos en sus cocinas sus propios mayores posibilidades de cara a obtener resultados es Prodexpo.
encurtidos. Utilizan recetas traspasadas de madres a hijas, en las que, partiendo de
hortalizas frescas de sus huertas o mercados, las preparan, cuecen y maceran en Finalizamos este capítulo con un análisis DAFO de las empresas españolas que concurren
una mezcla de vinagre y especias del país. Estos encurtidos, entre los que destacan al mercado ruso de la alimentación envasada con la alcaparra como producto. Desglosamos
los pepinillos, son guardados en las despensas, para su posterior consumo en los debilidades y fortalezas de estas empresas, así como amenazas y oportunidades del sector.
fríos meses del invierno. La idea de producto que nos viene a la mente, sería la de
unas “alcaparras al estilo ruso”, utilizando para ello el mismo tipo de vinagre y de MATRIZ DAFO
especias de estas recetas ancestrales del país. Estamos convencidos de que un
producto de estas características, siempre que fuera viable su producción industrial, DEBILIDADES FORTALEZAS
podría tener éxito entre los consumidores del país.
• Menor tamaño relativo que empresas • Pool de importadores-distribuidores
8. Las alcaparras españolas tienen un posicionamiento Premium Price en el mercado, competidoras extranjeras
• Cobro de mercancía por adelantado
lo que nos parece una buena estrategia de comercialización. El problema actual, es • Consideración de alimento commodity
que, debido a la continuada crisis, la devaluación del rublo, la entrada de nuevas • Certificaciones de calidad (IFS y BRC)
marcas más baratas como consecuencia del veto a la importación, y el fomento por • Bajo volumen del producto. Necesidad
• Abastecimiento de materia prima
parte gubernamental de la contención de los precios, estas marcas de nuestro país, de ventas de otro artículo de mayor
en países productores, con fábricas
están quedando muy desfasadas respecto al precio medio del mercado, la diferencia rotación para economías de escala (ej.
propias
está siendo demasiado alta. Ello ya se está traduciendo en una bajada de la rotación aceite)
del producto en los lineales de la distribución. Por ello, consideramos aconsejable el • Instalaciones industriales adecuadas
• Poco poder de negociación con
lanzamiento de nuevas marcas, con precios más acordes con el mercado. Hablamos clientes • Posicionamiento de producto
de marcas propias, de fabricante, no del distribuidor, pero con una política de precio “Premium Price”
más bajo, de forma que se acerquen a los precios medios imperantes. Se trataría de • Necesidad de presupuesto
lo que en el sector se conoce como marcas estratégicas, que se lanzan para fines promocional para apoyo del producto
específicos, pudiendo permanecer en el futuro en el mercado o no, dependiendo de en el canal
los intereses de cada empresa. La calidad de la alcaparra en sí puede ser menor,
así como el envase de mayor tamaño, etc. Con una nueva marca, sin dejar de AMENAZAS OPORTUNIDADES
comercializar la ya existente, nos acercamos a la demanda del mercado, sin romper
el posicionamiento arduamente conseguido a través de los años, de nuestra marca • Veto ruso a la importación de • Levantamiento de sanciones rusas en
original. alimentos 2017
• Excesiva burocracia de la • Revaluación del rublo
9. La figura del importador local es una figura clave en el éxito de la aventura Administración
empresarial del desembarco en el mercado ruso. Suele ser así en muchos de los • Venta directa del fabricante a cadenas
mercados internacionales, pero en el caso de Rusia es, si cabe, aún más importante. • Bajo poder adquisitivo del consumidor minoristas implantadas en el país
La burocracia rusa es muy seria y hay que realizar todos los trámites con pulcritud. • Alto poder de negociación de los • Alianzas Joint-Venture con
De ello se suele encargar el importador. Debe ser una empresa bien introducida clientes importadores
en el mercado, con solvencia financiera probada, y una buena organización
administrativa, comercial y logística. Apostamos por la dualidad de importador- • Entrada de nuevos competidores • Economías de escala a través de la
distribuidor, para ahorrar márgenes y ganar competitividad en el mercado. Si es • Alta rivalidad entre empresas Marca de Distribución
posible, debería poder llegar tanto al canal de Retail, como al de Foodservice, y la • Lanzamiento de nuevo producto:
• Integración vertical hacia delante de
relación entre ambas partes (empresa exportadora y empresa importadora), debe “Alcaparras al estilo ruso”
empresas productoras de materia
basarse en la confianza mutua, una relación de socio en el país. La creación de
prima
una Joint-Venture no debería descartarse, una vez que las operaciones comerciales
alcancen determinados volúmenes mínimos.

112 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 113
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el 22/7/2016.

116 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 117
 9. ANEXOS ANEXO 1.2. EXPORTACIONES DE TURQUÍA AÑO 2015 CODIGO 071190
ANEXO 1.1. EXPORTACIONES DE MARRUECOS AÑO 2015 CODIGO 071190 AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
2015 Export Philippines Turkey 71190 1.941 1.140
AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
2015 Export Argentina Turkey 71190 5.099 2.024
2015 Export Australia Morocco 71190 35.205 23.562
2015 Export Australia Turkey 71190 505.511 251.013
2015 Export Brazil Morocco 71190 1.055.554 707.370
2015 Export Belgium Turkey 71190 252.580 82.158
2015 Export Canada Morocco 71190 606.478 440.610
2015 Export Bolivia Turkey 71190 194.000 34.000
2015 Export China Morocco 71190 6.457 720.000
2015 Export Brazil Turkey 71190 496.647 312.297
2015 Export Croatia Morocco 71190 40.807 14.400
2015 Export Bulgaria Turkey 71190 184.451 280.925
2015 Export Denmark Morocco 71190 129.572 35.173
2015 Export Canada Turkey 71190 239.639 174.172
2015 Export El Salvador Morocco 71190 77.456 40.056
2015 Export China Turkey 71190 39.557 4.890
2015 Export France Morocco 71190 892.828 369.460
2015 Export Ethiopia Turkey 71190 168.000 450.000
2015 Export Germany Morocco 71190 157.692 62.936
2015 Export Estonia Turkey 71190 112.567 23.256
2015 Export Greece Morocco 71190 186.874 62.580
2015 Export Finland Turkey 71190 1.678 64.000
2015 Export Guatemala Morocco 71190 36.854 27.522
2015 Export France Turkey 71190 237.406 92.704
2015 Export Italy Morocco 71190 12.529.508 5.437.808
2015 Export Germany Turkey 71190 642.361 419.293
2015 Export Japan Morocco 71190 342.344 76.440
2015 Export Greece Turkey 71190 1.931.980 955.056
2015 Export Mexico Morocco 71190 343.247 183.125
2015 Export Hungary Turkey 71190 404.010 157.698
2015 Export Netherlands Morocco 71190 89.646 50.635
2015 Export Ireland Turkey 71190 54.875 39.690
2015 Export Peru Morocco 71190 66.583 21.200
2015 Export Italy Turkey 71190 2.687.250 1.362.446
2015 Export Poland Morocco 71190 8.181 4.192
2015 Export Japan Turkey 71190 28.238 5.610
2015 Export Russia Morocco 71190 9.116 8.126
2015 Export Netherlands Turkey 71190 1.321.278 371.092
2015 Export Serbia Morocco 71190 2.340 1.946
2015 Export Poland Turkey 71190 214.252 96.120
2015 Export Slovakia Morocco 71190 1.402 1.100
2015 Export Romania Turkey 71190 45.041 42.240
2015 Export Slovenia Morocco 71190 202.000 141.000
2015 Export Singapore Turkey 71190 19.820 11.190
2015 Export Spain Morocco 71190 10.392.278 5.128.441
2015 Export South Africa Turkey 71190 1.314 720.000
2015 Export Switzerland Morocco 71190 621.773 155.074
2015 Export Spain Turkey 71190 1.818.880 728.849
2015 Export Turkey Morocco 71190 1.273.881 747.034
2015 Export Switzerland Turkey 71190 20.904 6.291
2015 Export United King Morocco 71190 406.709 141.630
2015 Export Thailand Turkey 71190 80.000 5.000
2015 Export USA Morocco 71190 46.340 13.600
2015 Export United King Turkey 71190 2.579 21.015
TOTAL Export Morocco 29.561.125 14.615.020
2015 Export USA Turkey 71190 16.695 6.168
Fuente: UM COMTRADE
TOTAL Export Turkey 11.216.002 6.720.337
Fuente: UM COMTRADE

118 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 119
 ANEXO 1.3. EXPORTACIONES DE UZBEKISTAN AÑO 2015 CODIGO 071190 ANEXO 1.6. EXPORTACIONES DE IRAN AÑO 2015 CODIGO 071190

AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS) AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
2015 Export Belgium Uzbekistan 71190 98.094 28.800 2015 Export Brazil Iran 71190 48.936 20.700
2015 Export Greece Uzbekistan 71190 61.115 14.400 2015 Export Canada Iran 71190 4.520 4.050
2015 Export Italy Uzbekistan 71190 27.690 14.400 2015 Export Greece Iran 71190 30.424 14.400
2015 Export Spain Uzbekistan 71190 169.367 57.600 2015 Export Hungary Iran 71190 86.094 28.800
2015 Export Turkey Uzbekistan 71190 6.829.090 2.832.760 2015 Export Malaysia Iran 71190 1.625 2.024
TOTAL Export Uzbekistan 71190 7.185.356 2.947.960 2015 Export Spain Iran 71190 1.160.928 259.200

Fuente: UM COMTRADE 2015 Export Turkey Iran 71190 446.055 577.948

TOTAL Export Iran 1.778.582 907.122

Fuente: UM COMTRADE
ANEXO 1.4, EXPORTACIONES DE KYRGYZSTAN AÑO 2015 CODIGO 071190

AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)

ANEXO 1.7. EXPORTACIONES DE TÚNEZ AÑO 2015 CODIGO 071190
2015 Export Turkey Kyrgyzstan 71190 4.340.465 2.545.076
TOTAL Export Kyrgyzstan 4.340.465 2.545.076 AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)
Fuente: UM COMTRADE 2015 Export Italy Tunisia 71190 2.543.688 1.402.218
TOTAL Export Tunisia 2.543.688 1.402.218

ANEXO 1.5, EXPORTACIONES DE SIRIA AÑO 2015 CODIGO 071190 Fuente: UM COMTRADE

AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) PESO N.(KGS)

2015 Export Brazil Syria 71190 28.322 15.120
2015 Export Cyprus Syria 71190 92.457 43.560
2015 Export France Syria 71190 209.179 90.720
2015 Export Germany Syria 71190 2.068 390
2015 Export Greece Syria 71190 628.388 195.120
2015 Export Italy Syria 71190 122.307 59.760
2015 Export Spain Syria 71190 2.073.599 744.310
2015 Export Turkey Syria 71190 1.643.471 711.000
TOTAL Export Syria 4.799.791 1.859.980
Fuente: UM COMTRADE

120 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 121
 ANEXO 2.1, EXPORTACIONES DE MARRUECOS AÑO 2015 CODIGO 200599 ANEXO 2.2. EXPORTACIONES DE TURQUÍA AÑO 2015 CODIGO 200599

PESO PREC PESO PREC

AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) N.(KGS) MED AÑO FLUJO DESTINO EXP CODIGO VALOR ($) N.(KGS) MED
2015 Export Australia Morocco 200599 269.680 150.671 1,79 2015 Export Albania Turkey 200599 5.451 3.238 1,68
2015 Export Belgium Morocco 200599 547.794 368.600 1,49 2015 Export Australia Turkey 200599 5.872.673 5.274.488 1,11
2015 Export Bosnia Herz Morocco 200599 4.890 1.174 4,17 2015 Export Belgium Turkey 200599 3.535.669 1.886.904 1,87
2015 Export Brazil Morocco 200599 8.547 826 10,35 2015 Export Brazil Turkey 200599 60.877 36.891 1,65
2015 Export Canada Morocco 200599 8.012 4.357 1,84 2015 Export Bulgaria Turkey 200599 367.404 247.698 1,48
2015 Export Cabo Verde Morocco 200599 2.006 1.472 1,36 2015 Export Canada Turkey 200599 1.778.395 757.112 2,35
2015 Export Chile Morocco 200599 45.757 16.830 2,72 2015 Export Chile Turkey 200599 114.950 45.282 2,54
2015 Export Denmark Morocco 200599 816.326 237.272 3,44 2015 Export China Turkey 200599 24.878 18.509 1,34
2015 Export France Morocco 200599 2.446.574 1.178.087 2,08 2015 Export Denmark Turkey 200599 840.993 385.456 2,18
2015 Export Germany Morocco 200599 19.557 8.365 2,34 2015 Export France Turkey 200599 1.465.960 649.148 2,26
2015 Export Greece Morocco 200599 200.226 103.756 1,93 2015 Export Germany Turkey 200599 23.902.879 13.824.048 1,73
2015 Export Italy Morocco 200599 300.790 187.270 1,61 2015 Export Greece Turkey 200599 2.628.536 1.418.664 1,85
2015 Export Luxembourg Morocco 200599 76.702 28.753 2,67 2015 Export Italy Turkey 200599 1.295.983 867.191 1,49
2015 Export Mauritius Morocco 200599 12.005 5.028 2,39 2015 Export Malaysia Turkey 200599 7.967 12.958 0,61
2015 Export Mexico Morocco 200599 2.134 420 5,08 2015 Export Moldova Turkey 200599 59.296 44.800 1,32
2015 Export Netherlands Morocco 200599 100.503 46.227 2,17 2015 Export Netherlands Turkey 200599 3.411.617 1.684.837 2,02
2015 Export N. Zealand Morocco 200599 48.327 14.904 3,24 2015 Export N. Zealand Turkey 200599 831.956 593.475 1,4
2015 Export Norway Morocco 200599 352 30 11,73 2015 Export Norway Turkey 200599 255.790 149.689 1,71
2015 Export Pakistan Morocco 200599 455 935 0,49 2015 Export Portugal Turkey 200599 47.686 14.280 3,34
2015 Export Poland Morocco 200599 698.935 412.920 1,69 2015 Export Romania Turkey 200599 160.279 99.004 1,62
2015 Export Russia Morocco 200599 704 117 6,02 2015 Export Russia Turkey 200599 303.048 323.551 0,94
2015 Export Serbia Morocco 200599 48 17 2,82 2015 Export Saudi Arabia Turkey 200599 5.984.007 4.148.000 1,44
2015 Export Singapore Morocco 200599 83 7 11,86 2015 Export Slovenia Turkey 200599 37.292 10.985 3,39
2015 Export Slovenia Morocco 200599 346 28 12,36 2015 Export Spain Turkey 200599 2.525.688 1.472.227 1,72
2015 Export Spain Morocco 200599 352.951 240.863 1,47 2015 Export Sweden Turkey 200599 1.238.722 605.000 2,05
2015 Export Switzerland Morocco 200599 5.670 1.576 3,6 2015 Export Switzerland Turkey 200599 583.848 302.181 1,93
2015 Export Thailand Morocco 200599 35.144 9.341 3,76 2015 Export Macedonia Turkey 200599 130.181 197.321 0,66
2015 Export United King Morocco 200599 260.264 142.974 1,82 2015 Export United King Turkey 200599 3.386.921 1.752.469 1,93
2015 Export USA Morocco 200599 999.153 274.573 3,64 2015 Export USA Turkey 200599 16.144.650 8.305.391 1,94
TOTAL Export Morocco 1.653.659 669.379 2,47 TOTAL Export Turkey 77.003.596 45.130.797 1,71
Fuente: UM COMTRADE Fuente: UM COMTRADE

122 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 123
 ANEXO 3, EXPORT ESPAÑOLAS AL RESTO DEL MUNDO EN 2015 Y EVOLUCIÓN VS 2014 PAIS PESO (KGRS) VALOR (€) OP % PESO % VALOR
Argentina 69.636 85.981 10 2,20% -5,42%
PAIS PESO (KGRS) VALOR (€) OP % PESO % VALOR
Andorra 69.216 126.783 277 -11,51% -2,42%
Estados Unidos 7.386.452 19.195.204 999 3,26% 10,12%
Filipinas 61.004 163.625 31 42,21% 38,28%
Reino unido 4.537.820 5.755.570 246 548,79% 140,12%
Lituania 56.800 104.477 24 35,89% 32,43%
Francia 3.627.557 5.181.449 548 10,88% 15,17%
Marruecos 51.418 39.562 18 -7,62% -3,72%
Canadá 1.197.806 3.313.239 157 -6,14% 4,47%
Resto 85 países 953.179 2.885.207 1.019 - -
Países bajos 1.135.885 1.972.064 55 -38,63% 25,71%
TOTAL 25.447.876 53.225.843 5.281 19,68% 15,08%
Australia 714.653 1.813.643 110 23,36% 23,97%
Fuente: Aduanas.Cámaras.org
Cuba 602.789 652.062 77 225,40% 178,84%
Italia 593.734 1.315.808 226 12,53% 7,62%
México 527.930 1.902.428 130 10,34% 11,64%
Portugal 490.455 760.736 290 1,68% -6,17%
Alemania 308.163 726.664 124 -0,81% 4,27%
India 261.369 424.591 55 11,62% 52,48%
Arabia Saudí 231.773 155.567 28 -22,83% -12,51%
Polonia 218.569 663.246 77 8,30% 4,24%
Brasil 196.782 577.468 40 -13,08% -13,55%
Bélgica 191.097 389.612 75 18,58% 8,10%
Kuwait 175.915 139.941 16 57,69% 90,93%
Israel 153.288 106.407 11 36,91% -8,76%
Chile 151.159 200.650 28 9,09% -17,77%
Austria 150.874 304.468 27 27,27% 11,31%
Japón 148.973 814.109 58 19,09% 9,79%
Corea del Sur 146.565 423.966 16 12,59% 6,79%
Nueva Zelanda 141.966 480.304 64 7,10% 7,73%
Suiza 132.769 386.864 67 -3,72% 26,40%
Dinamarca 131.247 506.224 61 18,77% 20,47%
Rusia 131.018 389.882 40 -54,29% -56,02%
Rep Dominicana 123.430 218.685 110 -22,58% -6,64%
Suecia 120.440 547.228 81 -7,17% -11,42%
China 97.635 274.087 36 94,48% 81,75%
Mauritania 83.443 129.500 25 47,11% -2,27%
Uruguay 75.067 98.540 25 0,86% 8,36%

124 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 125
 ANEXO 4, DECLARACIÓN ADUANERA DE IMPORTACIÓN ANEXO 4, (CONTINUACIÓN) DECLARACIÓN ADUANERA DE IMPORTACIÓN

1. Customs Import Declaration

2. Consignor/exporter
3. Declaration
4. Types
5. Loading lists
6. Total number of items
7. Total packages
8. Reference number
9. Consignee
10. Person responsible for financial settlement
11. Country of the first destination/last consignment
12. Trading country/country of manufacture
13. Total customs value
14. Declarant
15. Country of dispatch/export
16. Country of dispatch/export code
17. Country of destination code
18. Country of origin
19. Country of destination
20. Identity and country of registration of means of transport at departure
21. Container
22. Terms of delivery
23. Identity and country of registration of active means of transport
24. Currency and total invoiced value of goods
25. Exchange rate
26. Nature of the transaction
27. Mode of transport at the border
28. Inland mode of transport
29. Place of loading/unloading
30. Financial and banking data
31. Office of departure/entry
32. Location of goods
33. Packages and description of goods
34. Marks and numbers - container number
35. Item number
36. Commodity code
37. Country of origin code
38. Gross weight (kg)
39. Preference
40. Procedure
41. Net weight (kg)
42. Quota
43. General declaration/previous document
44. Supplementary units
45. Invoiced value of goods
46. MOS (method of customs valuation) code
47. Additional information/documents submitted
48. Customs value

126 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 127
 49. Statistical value ANEXO 5, MANIFIESTO DE NOTIFICACIÓN DE LLEGADA DE MERCANCÍA
50. Calculation of taxes
51. Type
52. Tax base
53. Rate
54. Amount
55. Method of payment
56. Total
57. Deferred payment
58. Details of customs warehouse
59. Accounting details
60. Intended offices (and countries) of transit
61. Guarantee not valid for
62. Code
63. Customs office (and country) of destination
64. Place and date

128 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 129
 ANEXO 6, FACTURA COMERCIAL ANEXO 7, PACKING LIST

130 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 131
 ANEXO 8, PASAPORTE DE COMPRA DE DIVISAS ANEXO 8, (CONTINUACIÓN) PASAPORTE DE COMPRA DE DIVISAS

1. Forms classification code

2. Form no. 1
3. Name of the bank of the Passport of Deal
4. Date of the Passport of Deal
5. Number of the Passport of Deal
6. Information on the resident
7. Name
8. Address - territorial subject of the Russian Federation
9. District
10. City
11. Community
12. Street (avenue)
13. House number
14. Building
15. Office (flat)
16. Primary state registration number
17. Taxpayer identification number (INN)
18. Information on the non-resident
19. Name
20. Country
21. Name
22. Code
23. General information on the contract
24. Number
25. Date of signing
26. Currency of price
27. Name
28. Code
29. Value
30. Expire date of the contractual obligations
31. Information on the issue
32. Number
33. Date
34. Registration number of the bank of the Passport of Deal
35. Date of acceptance of the Passport of Deal in case of transmissions
36. Date of closing of the Passport of Deal
37. Reason for closing the Passport of Deal
38. Information on the reissue of the Passport of Deal
39. Number
40. Document on the basis of which amendments of the Passport l have been carried out
41. Number
42. Date
43. Information on a Passport of Deal previously issued for the same contract
44. Reference information
45. Form and date of presentation of all documents for the issue
46. Form and date of issue of the issued (reissued, activated, closed) Passport of Deal

132 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 133
 ANEXO 9, DOCUMENTO DE TRANSPORTE POR CARRETERA ANEXO 10, CERTIFICADO DE INSCRIPCIÓN FISCAL

134 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 135
 ANEXO 10, (CONTINUACIÓN) CERTIFICADO DE INSCRIPCIÓN FISCAL ANEXO 10, (CONTINUACIÓN) CERTIFICADO DE INSCRIPCIÓN FISCAL

1. Page number
2. Form number
3. Tax authority code
4. Application for a state registration in order to found a legal person
5. Name of the legal person in Russian
6. Full name
7. Short name
8. Address (location) of the permanent executive body of the legal person
9. Postal code
10. Region of the Russian Federation
11. District
12. Name of the district
13. City
14. Name of the city
15. For official remarks of the registering body
16. Community
17. Name of the community
18. Street
19. Name of the street
20. House
21. House number
22. Building
23. Building number
24. Office
25. Office number
26. Data on the size of the commercial organisation
27. Authorised capital
28. Contributed capital
29. Capital fund
30. Mutual fund
31. Amount in RUB
32. Data on the holder of the register of shareholders of the joint-stock company
33. Founded joint-stock company
34. Registrar
35. Data on the registrar must be given in page K of the application
36. Page B of the application (if applicable)
37. Data on the foreign legal person as founder
38. Full name
39. Data on registration in the country of origin
40. Country of origin
41. Registration date
42. Registration number
43. Name of the registering body
44. Address (location) in the country of origin
45. Taxpayer identification number (INN) (if applicable)
46. Share within the authorised capital
47. Nominal value in RUB
48. Size of the share (as percentage or in decimal or partial fractions)

136 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 137
 49. As percentage ANEXO 12, FICHA TÉCNICA DE ALCAPARRAS SURFINES MARCA SERPIS
50. In decimal fraction
51. In partial fraction
52. To be indicated in case of limited liability companies

ANEXO 11, CERTIFICADO ESTATAL DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS DE

UNIÓN EUROASIÁTICA

1. Eurasian conformity (EAC) logo

2. Customs union [now: EAEU]
3. Declaration of conformity
4. Applicant
5. Represented by
6. States that
7. Conforms to the following requirements
8. The declaration of conformity has been elaborated on the basis of
9. Additional information
10. The declaration of conformity is valid from the date of registration to
11. Signature
12. Full name of the managing director of the applying company
13. Seal
14. Proof of registration of the declaration of conformity
15. Registration number of the declaration of conformity, TS No.
16. Registration date of the declaration of conformity

138 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 139
 10. AUTORIZACIÓN A LA DIFUSIÓN DEL TRABAJO

Don José Ramón Eguilior Arranz, con domicilio en Córdoba, calle Escultor Ramón Barba 1,
Portal F, 2º, 1, número de teléfono 957404185, correo electrónico jreguilior@ono.com y DNI
número 30.480.670N, autor del Trabajo Fin de Máster (TFM) cuyo título es: “Exportación de
alcaparras a la Federación Rusa”:

1. AUTORIZA
a la UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA a la divulgación del trabajo original del TFM para
el que la UCO y/o la CÁTEDRA EXTENDA pone los medios técnicos y editoriales
necesarios. EL ALUMNO cede a la UCO los derechos de reproducción, distribución
en formato electrónico de la obra denominada:

“Exportación de alcaparras a la Federación Rusa”.

2. EL ALUMNO, en este acto, efectúa una cesión no exclusiva de la obra, que podrá
hacerse accesible al público a través de internet o editarse en soporte CD ROM, o
compatibles, o cualquier otro medio electrónico que la UCO considere adecuado.

3. El alumno responde ante la UCO de la autoría y originalidad de la obra.

En Córdoba, a 1 de Septiembre de 2016

EL ALUMNO

Fdo: José Ramón Eguilior Arranz

140 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 141
Nuevas tendencias de
investigación sobre los
instrumentos de apoyo a
la internacionalización:
Propuesta de Modelo Teórico

Cristina Guzmán Casaño

Dpto. Administración de Empresas y Comercialización
e Investigación de Mercados (Marketing)
criguzcas@alum.us.es

Francisco José Acedo González

Dpto. de Organización de Empresas
fjacedo@us.es

Universidad de Sevilla (España)

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Avda. Ramón y Cajal, 1. 41018, Sevilla
Tfno. 954 554 432
Fax. 954 556 989
 RESUMEN
¿Podríamos considerar las ayudas a la internacionalización un gran tema de estudio en
los negocios internacionales a día de hoy? Si bien es cierto que las publicaciones sobre los
instrumentos de ayuda a la internacionalización ha descendido en los últimos años, no es
menos cierto que la identificación de las políticas que fomenten la actividad internacional
de las economías sigue teniendo gran vigencia. La dificultad de consenso en la medición
de las ayudas de los organismos de promoción exterior hace que el contenido teórico esté
fragmentado y no exista una cierta homogeneización al respecto hace que existan lagunas de
investigación que requieran atención. En este trabajo se plantea una revisión de la literatura
de 72 trabajos sobre cómo afecta el uso de las EPPs en los resultados de exportación en las
empresas y algunos según el proceso de internacionalización de la misma. El objetivo es
la creación de un modelo teórico de investigación relacionando los constructos de utilidad
percibida, conciencia, interés, intención, adopción de las ayudas con el comportamiento
exportador y la performance de exportación que pueda ser contrastado en una futura
investigación. Este modelo teórico debe de servir para incentivar en otros investigadores
la importancia de seguir estudiando, y poder así mejorar los programas para una mejor
adaptación al entorno que nos rodea y a las exigencias del ámbito empresarial.
Palabras claves: Export Promotion Program, internacionalización, Export Promotion
Organizations, Export Performance, apoyo a la exportación.
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, entre los principales problemas que poseen las empresas se puede
destacar la falta de recursos financieros, humanos, y la falta de motivación entre otros.
Todo esto implica que no expriman todo su potencial, y que no sean capaces de detectar
las oportunidades de los mercados internacionales (Freixanet, 2010). Dado esta situación,
es crucial ayudar a las empresas a superar los obstáculos que les impiden dar el paso
internacional, esa ayuda debe provenir tanto del sector público como del privado, para
conseguir el objetivo de toda empresa internacional, no fracasar en su intento y lograr el
éxito para perdurar y diferenciarse de sus competidores para a su vez mejora los resultados
de exportación de los mismos.
Calderón y Fayos (2002) afirman que medir los efectos de los Programas de Promoción de
la Exportación o EPPs (sus siglas en inglés, Export Promotion Program) para comprobar su
nivel de efectividad sobre los resultados de las empresas es un tema poco investigado por
la literatura en el contexto español, por ello, existe una gran importancia en abordar futuras
investigaciones tanto teóricas como empíricas. Pero, ¿por qué es tan difícil su medición? Esto
es debido a los problemas que se encuentran las Agencias de Promoción de la Exportación
o EPOs (de sus siglas en inglés, Export Promotion Organization) para diseñar instrumentos
e incentivos para que verdaderamente se adapten a las necesidades de las empresas
solicitantes de esas ayudas. Las EPPs existen a nivel regional, nacional, provincial, el
número der las EPOs se han multiplicado desde los años 90. Por tanto, respecto a las EPPs,
nos encontramos con grandes diferencias en su diseño comparando las que había antes con
las que hay en la actualidad.
Desde una perspectiva nacional, se observa que existe un gran apoyo de la economía
española en temas relacionados con las políticas de promoción exterior, contribuyendo gran
144 Cátedra Extenda de Internacionalización
parte al crecimiento internacional de las empresas de española (Manera y Martín, 2006). Y
el uso de las EPPs es cada vez más elevado (Freixanet, 2010).
Alonso y Donoso (1996), en una revisión de la literatura sobre las EPPs, destacan una serie
de deficiencias: (1) en la formulación de objetivos y programas (uno de los problemas más
importantes a solucionar), (2) en el seguimiento y evaluación de las acciones (dificultad
de encontrar indicadores que se sean viables e importante tener en cuenta la posibilidad
de realizar cambios organizacionales, y (3) en la eficacia de la puesta en marcha de los
programas de promoción. Además, en este campo de estudio podemos observar dos
limitaciones en las EPOs, la primera es el carácter genérico de las EPPs, y la actitud pasiva
del mismo.
Un aspecto interesante, ha sido la detección del ciclo de estudio sobre este tema, antes
era muy estudiado en la década de 1990 y a principios del 2000, perdiendo su atención
de estudio en años posteriores, a pesar del aumento de la atención de la promoción de la
internacionalización por los gobiernos en todo el mundo desde la crisis financiera.
El tema principal del presente trabajo está basada en una revisión de la literatura que hace
referencia a un análisis de diferentes modelos teóricos y estudios realizados por diversos
autores sobre cómo influye los instrumentos de apoyo a la internacionalización en la
performance exportadora en todo el mundo. Es crucial poner de manifiesto el rol que juegan
las medidas de performance usadas para medir la efectividad del uso de los programas de
promoción. Dado la complejidad que supone la internacionalización de las empresas, se
debe de realizar un análisis de las barreras u obstáculos que supone para muchas empresas
la decisión de exportar. Así cómo, los efectos que los programas producen en el rendimiento
exportador, en las Pymes en particular, ya que, son el tipo de empresa que más dificultades
presentan a nivel económico y humano; aunque no siempre fue así, entre los años 1986
a 1997 (contexto español) se estableció la políticas de favorecer a empresas importantes
que actuaran como “locomotoras” del sector, destacando por su buen hacer en actividades
internacionales (Manera y Martín, 2006).
La aparición de los organismos de apoyo a la internacionalización también llamadas EPOs
sobre todo en la década de los 70 y 80, trataban de incentivar y motivar la exportación a un
número cada vez mayor de empresas (Orihuela, 2013). En este entorno cambiante y dinámico
como el actual obliga a estos organismos adaptarse lo máximo posibles a las necesidades
de las empresas teniendo en cuenta distintas perspectivas, un ejemplo sería analizar el
problema a nivel directivo o manager y/o nivel empresa, en el caso de las Pymes que están
o son potenciales de dar el paso a internacionalizarse.
No debemos olvidar que los instrumentos de apoyo a la internacionalización tienen como
principal objetivo ayudar a las Pymes a eliminar y/o reducir esos obstáculos lo máximo
posible (Naidu et al., 1997; Wilkinson & Brouthers, 2000). Consiguientemente, un análisis
de los obstáculos es vital para ofrecer con mayor exactitud de la necesidad de las empresas
y lograr así una mayor satisfacción de las actividades de exportación. Algunas de esas
barreras son expuestas gracias a la revisión de la literatura elaborada por Leonidou (1995)
entre las que destacan, existencia de información limitada; procedimientos complicados;
dificultades en la localización o en la obtención de representación en el extranjero; las
reglas restrictivas impuestas por los gobiernos extranjeros; y la alta competitividad en los
mercados internacionales.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 145
 ¿Por qué es tan importante la creación de políticas de fomento de la internacionalización?
En primer lugar, para apoyar a las empresas en la superación de las barreras que le impiden
internacionalizarse (falta de información, barreras de entrada a mercados exteriores,
proporción de cobertura de riesgo o de financiación) (Seringhaus y Rosson, 1990). Más
específicamente proporcionan una mayor facilidad para enfrentarse a nuevos factores al
entrar en un mercado nuevo como la distancia cultural y geográfica, tasas de tipo de cambio
altas, entre otras (Czinkota, 1994).
En segundo lugar, la necesidad de motivar y adaptar esas ayudas a las empresas dependiendo
de la fase de internacionalización en la que se encuentre (Gentruck y Kotabe, 2001). Ellis (2000),
encontró que las empresas cuando se inician por primera vez en la internacionalización son
los que tienen un número mayor de barreras, entre ellas son el escaso de personal con
experiencia en la internacionalización y sistemas de información propios.
En tercer lugar, Orihuela (2013) enfatiza la necesidad de crear políticas públicas de fomento
de la internacionalización por parte de los gobiernos hacia sectores que tradicionalmente
operan a nivel nacional, reduciendo el riesgo de la base exportadora en países que solo
concentran pocos sectores en su actividad. Además el anterior autor nos indica otro motivo
basada en el interés público de fomentar sectores que no han alcanzado el nivel óptimo
de producción pero muy relevantes e interesantes para la economía nacional (el sector
tecnológico, biotecnología, energía renovables, el sector del automóvil entre otros).
En cuarto lugar, la existencia de la alta competitividad entre los distintos organismos de
promoción exterior que existen en una multitud de países, provocando una situación de
desventajas para aquellas empresas que no lo usen en relación a otras que sí la utilicen
(Orihuela, 2013).
En quinto lugar, la necesidad de las empresas en contar con el apoyo de un Estado que les
representen para cerrar contratos, avalar operaciones de gran relevancia, o el aseguramiento
en términos de competencia para así, operar en sectores específicos de un país.
Y, por último, para crear un impacto positivo y directo en la economía del país, generando
empleo, mejora la competitividad, incremento de la actividad económica nacional, optimizando
hacia una mejora de la transparencia de los mercados (Czinkota y Ronkainen, 2002).
Las dos teorías más utilizadas en la promoción de la exportación en el marketing internacional
son: las Teorías de Internacionalización (Lim, Sharkey y Kim, 1996; Singer & Czinkota, 1994));
y la Teoría de los Recursos y Capacidades (Francis & Collins-Dodd, 2004; Gençturk & Kotabe,
2001; Seringhaus & Botschen, 1991; Seringhaus & Rosson, 1998; Spence, 2003; y Faroque et
al, 2015). En relación a la última teoría, Francis y Collinn-Dood, (2004, pag 474) citando a los
siguientes autores, Czinkota, (1996); Diamantopoulos et al., (1993); y Seringhaus y Rosson,
(1990) afirma que “El objetivo de los instrumentos de apoyo a la internacionalización es tratar
de aumentar los resultados de exportación para mejorar las capacidades, recursos, estrategias
de las empresas, y la competitividad en general, que a su vez han sido demostrados mejorando
los resultados de exportación”. En el presente trabajo tendremos en cuenta la Teoría del
Comportamiento Planificado de Icek Azjen, relacionando el proceso de internacionalización
de las empresas y la actitud y/o motivación en el uso de las ayudas de la internacionalización
por las EPOs. Así pues, no solo hay que transferir el conocimiento de las EPPs hay que
convencer a los directivos que cambie su intención de cambiar, atendiendo a sus actitudes,
146 Cátedra Extenda de Internacionalización
normas subjetivas y al control percibido de su comportamiento según el autor Icek Azjen.
El objetivo de este trabajo es realizar una profunda revisión teórica para descubrir las efectos
que producen las EPPs sobre la performance de exportación y descubrir las limitaciones de
estudios anteriores e indicar las posibles brechas que hay en la literatura sobre la evaluación
de las EPPs, y proponer a su vez un modelo teórico que complemente la falta de teoría en
este tipo de investigación. Para así, continuarlo hacia una investigación más incisiva y pueda
servir de apoyo para la creación de nuevos programas de promoción así como en la mejora
del diseño de los actuales, para conseguir una mayor adaptación de los mismos hacia las
empresas.
Líneas futuras de investigación destacadas son (1) la importancia de seguir estudiando la
relación dinámica que existe entre las necesidades empresariales a lo largo de su proceso
de internacionalización para la creación y el diseño de EPPs de una forma más eficaz; (2)
importante seguir profundizando en la adaptación de los programas de apoyo según el
sector al que se encuentre las empresas, distinguiendo tradicionalmente entre industriales
y de servicio (necesitan más EPPs a medida); y según el modo de entrada escogido para
internacionalizarse, un ejemplo de ello son las franquicias (Manera y Martin, 2006).
Las limitaciones del trabajo podemos destacar la falta de una mayor búsqueda de autores
que hablen del efecto de las EPPs sobre la performance de exportación, la dificultad de
agrupar a los autores según la forma de medirlo; pocas investigaciones en la actualidad del
tema; y la elaboración teórica de un modelo sin una contrastación empírica.
La estructura del trabajo, después de la introducción comenzará con un segundo apartado
sobre la revisión de la literatura de las EPPs destacando la importancia de su estudio y
las dificultades para medir los resultados de exportación; a continuación se analiza los
diferentes modelos teóricos contrastados y no contrastados empíricamente usados por
diferentes autores; un apartado basado en la agrupación de las medidas usadas por autores,
además, se expone una tabla que recoge a 72 trabajos que hablan sobre los efectos de
las EPPS sobre la performance de exportación; este apartado acabará con una conclusión.
Un tercer apartado, explicará el modelo teórico de la presente investigación. Y el último
apartado terminará con una conclusión final del trabajo.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA DE LOS INSTRU-
MENTOS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN
(EPPs) EN LA PERFORMANCE EXPORTADORA
2.1. ¿Por qué es un tema importante de estudio? ¿Qué dificultades existen
sobre la medición de resultados de la promoción de la internacionalización?
Antes de comenzar la revisión literatura sobre los efectos de las EPPs sobre los resultados
de internacionalización de la empresa, vamos a clarificar la importancia de su estudio y los
problemas que surgen al medir la eficacia de los instrumentos de apoyo a la exportación.
Para Root (1971) conceptualiza las EPPs como una forma de promoción de la siguiente
forma: “Son medidas públicas que incrementan la actividad exportadora de la empresa o país”.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 147
 Alonso y Donoso (1996) nos cuentan que “la política pública de apoyo a la exportación tiene
como objeto primordial la mejora de las posiciones competitivas de la empresa en el exterior,
y las variables fundamentales para conseguirlo son el precio, la imagen del país y la estrategia
empresarial”. Es vital conocer que “quiere” el cliente (empresas), y determinar la forma más
adecuada de actuación de las EPOs para satisfacerla (Calderón y Mollá, 1997).
Este tipo de ayudas a la internacionalización varía según el país y si son instituciones
públicas o privadas. En los países desarrollados como Australia o Francia destaca el
sector público, frente a países como Alemania y Austria donde destacan el sector privado
mediante el asociacionismo empresarial, actividades de promoción, e incentivos a la
internacionalización, en el caso de Italia, Suecia o Reino Unido destaca por la existencia
de una combinación intermedia de los dos sectores (Alonso y Donoso, 1996). Por tanto, la
forma de una u otra dependerá de las características empresariales de un determinado
país. En España domina el sector público (ICEX) por la falta de experiencia internacional de
las empresas para realizar la tipología de asociacionismo y las carencias de las Cámaras
de Comercio (sector privado con carácter subsidiario) (Alonso y Donoso, 1996).
Manera y Martín (2006) realizan la siguiente clasificación de los instrumentos de apoyo a
la exportación a grosso modo: (1) medidas verticales, que van dirigidas a las empresas en
general, y (2) medidas horizontales dirigidas a las PYMES en proceso de internacionalización;
y (3) por políticas (medidas financieras, medidas de promoción comercial, medidas fiscales,
programas específicos para la formación e información, y programas para incentivar el
asociacionismo exportador (como la formación de consorcios entre empresas).
Por tanto, detractores de las EPOs cuestionan la eficacia de las EPPs afirmando que
planifican objetivos muy generales, demasiados ambiciosos, y discordantes; por la falta de
credibilidad de las empresas, además de las posibles carencias en la propia evaluación,
entre otros (Calderón y Fayós, 2002). Incluso autores como Northdurft, (1992) duda de la
adecuada utilización de los ayudas a exportar, y de sí ayudan y mejoran la competitividad de
las empresas, porque (1) no garantiza la modificación de sus actuaciones, y (2) por la falta
de fluidez de la información entre las EPOs y las empresas, produciéndose una brecha de
conocimiento sobre las necesidades reales de las mismas.
Además es importante tener en cuenta la realización de una adecuada asignación de
presupuestos según el tipo de EPPs para conseguir un índice de retorno de la inversión
superior (Seringhaus y Rosson, 1991; Kotabe y Czinkota, 1997). Y, hay que tener en cuenta
el entorno cambiante a la hora de diseñar las EPPs, por ello, es crucial las revisiones y
reorientaciones periódicas para adaptarse a los futuros cambios (Yip, 2002). Salazar, (1995)
se plantea las siguientes cuestiones ¿se están ayudando a las empresas que realmente lo
necesitan? Y si es así, ¿las empresas que lo usan tienen el potencial suficiente para aprovechar
esa ayuda que se les está brindando?
Así pues, hay una clara necesidad de asegurar y garantizar la calidad de los servicios
ofertados por las EPOs, por tanto, es muy útil conocer cuáles son los criterios utilizados
por las empresas para conocer su descontento sobre las organismos que lo llevan a cabo,
y los servicios particulares que ofertan (Diamantopoulos et al, 1991). En general, nos
encontramos con una falta de conocimiento de los programas (Moini, 1998; De Montanges
y Van Gent, 1991), o más peligroso aún, que conociéndolos no lo usan. Esta falta de uso se
debe a la falta de confianza y no saber detectar lo que necesitan las empresas (Fayós, 2000).
148 Cátedra Extenda de Internacionalización
Además, según los informes US General Accounting Office (GAO) ¿por qué es necesario
un sistema público de promoción de la exportación? (1) las empresas tienen deficiencias en
reconocer las oportunidades de los mercados internacionales, (2) la posibilidad de adquirir
un servicio adicional para enfrentarse a los objetivo específicos de expansión, (3) ayuda a
comenzar una presencia internacional en el mercado de destino gracia a la elaboración de
un plan de comunicación, fomentar la construcción de una imagen de marca específica,
además de proveer de instrumentos de negociación internacional, y (4) proporcionan ayuda
financiera (Alonso y Donoso, 1996).
Existe una clara deficiencia en el estudio de las EPPs, debido a que, existe una gran cantidad
de información conceptuando y justificando su importancia, pero nos encontramos con
una escasa literatura en relación a la medición de si es o no correcto la actuación de los
organismos hacia las empresas que lo utilizan (Calderón y Fayós, 2002). ¿Por qué es necesaria
una etapa de control de cualquier proyecto? “(1) legitimación de los organismos de promoción
ante los detractores, (2) Justificación de la utilidad de los fondos públicos, (3) adaptación de las
necesidades a las empresas, (3) calidad y satisfacción del cliente, y (4) comprobar el grado de
conocimiento y uso de los programas” (Calderón y Fayós, 2002).
El problema principal son las discrepancias existentes acerca de la elección de unas medidas
determinadas para una evaluación adecuada, a pesar de ello, podemos ver que existe un
consenso en relación a la falta de adaptabilidad de las EPPs a los requerimientos de las
empresas que las soliciten (Kotabe y Czinkota, 1992). Por tanto es importante conseguir la
mayor flexibilidad y especialización posible para llegar a reducir la brecha existente entre
los instrumentos ofertados y las necesidades particulares de las empresas, porque no todas
las empresas se comportan igual es preciso analizar los diferentes perfiles empresariales
(Alonso y Donoso, 1996). Concretamente, algunos de los problemas son: (1) las empresas no
lo evalúan según la operaciones de las misma, o bien por su dificultad o por no percatarse
que pueda afectar (Naidu y Rao, 1993); (2) el uso de todos los servicios impide ver la eficacia
de ellos por separado (Davar y Wheeler, 1992); (3) dificultades para detectar las actividades
usadas por un número limitado de empresas (Calderón y Fayos, 2002); (4) la mayoría de las
EPPs actúan en el medio y l/p, complicando el análisis de los efectos sobre los resultados en
un periodo de tiempo (Camino, 1991, Hibbert, 1990); (5) si son a l/p y no existe continuidad en
su uso, se pierde el interés de evaluar las EPPs; y (6) el adecuado uso de los programas y/o
servicios de promoción va a depender de la aptitud de los directivos y si están de acuerdo en
sacarle el máximo partido (Crick y Chaudry, 2000; Davar y Wheeler, 1992).
¿Quiénes son los principales recibidores de las EPPs? Son las Pymes, porque presentan más
dificultades por la falta de recursos necesarios para internacionalizarse, por ello, necesitan
un apoyo e incentivo (estatales o federales) en las primeras fases para poder sobrevivir y
crecer por ellas mismas. Además, es preciso tener en cuenta si son sectores industriales o
de servicios porque las necesidades de EPPs son distintas (Manera y Martín, 2006).
Para acabar este apartado, Nothduft (1992), afirma que “El sentido común sugiere que
los esfuerzos en esta área deben dirigirse a satisfacer las necesidades de las empresas que
quieren la ayuda, pero eso no ha sido lo habitual. Los servicios de promoción, a ambos lados
del Atlántico, se han concebido como si las empresas fueran un bloque monolítico, ofreciendo
los mismos servicios básicos, como si sus necesidades fueran las mismas…” (Citado en Salazar
Palma, 1995, página 14).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 149
 2.2. Análisis de diferentes modelos teóricos Figura 1 - Modelo de jerarquía de respuestas en la promoción de la exportación.

En este apartado se expondrán modelos que no están contrastados empíricamente y

algunos que si, propuestos por los investigadores en los temas relacionados con el uso de
los instrumentos de apoyo a la exportación. Se realizará por orden cronológico a partir del
más antiguo al más actual.

2.2.1. Modelos teóricos no contrastados empíricamente.

En primer lugar, vamos a explicar el “Modelo de Diamantopoulos (1993)”. Este modelo sirve
para explorar la conexión que existe entre la concienciación, la expectación y el uso de las
ayudas como se observa en la figura 1. Es un proceso que describe como una empresa
se convierte en usuario de los instrumentos de promoción a la internacionalización.
Empresas con conocimiento sobre las ayudas a la internacionalización atraería la atención
de las empresas hacia las ayudas externas. Entendiendo que es lo que se ofrece, las
empresas establecerán sus expectativas del grado de utilidad de los incentivos. Por tanto,
la experiencia de las empresas seguidas del uso actual particular de los programas, y sus
expectativas anteriores, determinará conjuntamente la contribución de utilidad percibida de
los programas (Diamantopoulos, 1993).

Para elaborar el modelo de los autores tuvieron en cuenta la evidencia empírica gracias a
otras investigaciones destacando: (1) el bajo conocimiento de las ayudas cuando no hay o es
baja la experiencia y el conocimiento; (2) en relación a la expectación y la disposición a usar
las ayudas, la inexperiencia internacional tiende a las empresas a percibir la información
internacional de las ayudas de una forma más beneficiosa que los exportadores con
experiencia; (3) el uso de las ayudas depende del tamaño de las empresas; (4) el impacto y
la contribución percibida está relacionada con la utilidad.
Investigadores como Seringhaus (1987) nos explica que los no exportadores por la falta de
experiencia tienen una alta aportación percibida de los servicios basados en la información.
Czinkota (1982) cuenta que las empresas que inician la internacionalización tienen una
mayor confianza en la utilidad de las EPPs. Buckley (1983) indica que las PYMES usan menos
las ayudas que las grandes, además, Reid (1984) explica que las pequeñas empresas usan
información secundaria como periódicos, publicaciones de asociaciones comerciales entre
otros. Por tanto, se descubre una escasa cualificación del personal de las Pymes para la
internacionalización (Diamantopoulos, 1993).
Según el nivel de eficacia de las EPPs, investigaciones como el autor Buckley (1983) explica
que la mitad de los encuestados respondieron que percibían útiles las EPPs pero sin
especificar lo útil. Diamantopoulos (1993) indica que existe una evaluación positiva en el
conjunto de los programas y evaluaciones negativas a nivel individual de los programas. Así
pues, es muy importante medir el impacto de las EPPs a nivel individual y poder así recoger
la máxima información posible de las EPOs.
Fuente: Diamantopoulos, 1993.
En segundo lugar, vamos a exponer el “Modelo de Cavusgil y Yeoh (1994)”. En la figura 2
podemos observar el modelo teórico que sugiere que el éxito de la cartera de servicios y/o
programas de exportación se debe en gran parte a la evaluación externa de las necesidades
de las empresas exportadoras y de la evaluación interna de las capacidades de las EPOs para
satisfacer esas necesidades. Por tanto, los esfuerzos de evaluación internas son también
necesarios para una mejor coordinación por parte de todos los proveedores (Cavusgil y
Yeoh, 1994).
Los cuatro aspectos importantes de este modelo son los siguientes:
Primero, la segmentación y posicionamiento de las EPPs: las necesidades de los clientes
determinará la estrategia seguida para las ayudas de promoción internacional. Se observa
diferencias en el tipo de necesidades y el público objetivo seleccionado (Cavusgil y Yeoh,
1994). Las EPOs están siguiendo una perspectiva más selectiva por dos factores: (1) la
disminución de los recursos por las limitaciones presupuestarias, y (2) por la necesidad
de aportar recursos internos para descubrir oportunidades internacionales. Además,
centrándose en ayudar a determinados sectores y/o regiones se pueden obtener resultados
más tangibles (Cavusgil y Yeoh, 1994).

Segundo, el mejor dialogo y coordinación entre los sectores públicos y privados: los
gobiernos estatales y federales tienen que centrarse en la capacidad de la toma de decisiones
estratégicas mientras que los organismos a nivel regional o intermedios deben centrarse
más en los detalles de la información por su relación más cercana con los clientes(Cavusgil
y Yeoh, 1994). Y, debe de existir un fuerte compromiso por parte del sector público hacia una
estrategia orientada a la internacionalización (Cavusgil y Yeoh, 1994). En el sector privado

150 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 151
 se realizan estrategias más productivas porque las empresas participan y se implican en Figura 2 - Modelo teórico para el desarrollo de una eficaz estrategia de programas de promoción
el diseño de las EPPs desde sus inicios hasta la firma del contrato con su socio extranjero, a la internacionalización.
favoreciendo la personalización de los programas al ser más flexible e interactivo. En el
sector público los servicios en su mayoría están generalizados, posicionándose en una clara
desventaja en a la forma de estimular la exportación respecto al sector privado (Cavusgil y
Yeoh, 1994). Por tanto, la creación de redes de contactos entre los dos tipos de sectores sería
necesaria para el diseño de las EPPs. Esta relación entre los dos sectores se puede realizar
mediante el intercambio de información especializado entre ellos (Cavusgil y Yeoh, 1994).

Tercero, el plan de entrega y los preparativos organizacionales: el plan de entrega implica

poner a disposición las EPPs a los usuarios de destino. En primer lugar, para mejorar la
capacidad exportadora de las empresas que están dispuestos a exportar (proveerlos de las
habilidades internas necesarias) (Cavusgil y Yeoh, 1994).Y en segundo lugar, para mejorar
la competitividad de las empresas que están preparadas para hacerlo gracias al fomento
de la exploración activa en los exportadores experimentados con programas específicos de
adaptación de productos y/o financiación (Cavusgil y Yeoh, 1994). Y, otro aspecto a destacar,
es la creación de una institución que sirva para formar y educar al personal, a través del
conocimiento en negocios internacionales y fomentar así un aprendizaje del mismo (Cavusgil
y Yeoh, 1994).

Y por último, la evaluación del impacto: la mayoría de las empresas encuentran los esfuerzos
de las EPOs insuficientes y poco adaptadas a sus necesidades, por tanto, es crucial una
evaluación periódica sobre el conocimiento, uso y utilidad de las EPPs (Kaynak y Kothari,
1984). Además, es necesario medir el impacto a través de diferentes niveles: (1) el impacto
a nivel de empresa es más difícil medir la utilidad de las EPPs; (2) el impacto a nivel de
programa presenta niveles de conocimiento bajos (Kedia y Chhokar, 1986).

Por tanto, para conseguir una orientación fiable y válida hay que medir el nivel de efectividad
de las EPPs de forma simultánea mediante dos niveles, empresa y programas, a partir del
uso de múltiples medidas de resultados de exportación (Cavusgil y Yeoh, 1994). Así pues, la
medición del impacto de las EPPs debe convertirse en un tipo de acción estratégica de las
empresas (Cavusgil y Yeoh, 1994).

Fuente: Cavusgil y Yeoh, 1994.

En tercer lugar, vamos a explicar el “Modelo de Naidu, Cavusgil, Kinnera y Sarkar, (1997)”.
El desarrollo de programas de promoción es vital para conseguir que las empresas se
conviertan en internacional, por ello lograr adaptar los programas a las necesidades
específicas según la etapa de internacionalización ayuda a una exportación más efectiva. Un
mayor conocimiento de estas ayudas motiva a las empresas a explorar oportunidades en el
exterior y comenzar la exportación esporádica. Para convertir las empresas en exportadores
comprometidos y regulares es necesario la experiencia y el aprendizaje para que desarrollen
las competencias.

El modelo de la figura 3, propone lo siguiente: (1) el entorno es importante para la

planificación de la internacionalización, tanto la comercialización externa micro y macro; (2)
el conjunto de creencias y prioridades de gestión juega un papel clave para el desarrollo del
mercado internacional; y (3) los recursos y competencias son importantes en el desarrollo
de la estrategia y en la performance exportadora.

152 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 153
 Para apoyar el modelo anterior, se tuvo en cuenta la investigación llevaba a cabo por Tabla 1 - Portfolio de Export Promotion Program por países.
Naidu y Prasad (1994) que concluyeron lo siguiente: (1) la relación positiva de los recursos
y competencias con el comportamiento y el rendimiento exportador; (2) la gestión y Tipo de Ale-
el compromiso son claves en el crecimiento de las exportaciones; (3) la experiencia y el Corea Singa- Reino
actividad Japón Canadá Francia mania Italia
aprendizaje contribuyen a una mayor implementación de la estrategia de exportación de una del Sur pur Unido
comercial (Este)
empresa; (4) las actividades internacionales de los competidores a nivel nacional provoca un
Información
aumento de la intensidad de las exportaciones de un sector; y (5) las empresas comprometidas Mode- Domi- Domi- Mode-
internacional Intenso Bajo Bajo Bajo
conocen más las normas globales. Las instituciones públicas pueden desempeñar un papel rado nante nante rado
y consejo
importante a través de la creación de redes y otros servicios como la formación y la educación
para la mejora de competencias de las empresas (Naidu et al., 1997). Apoyo en la Mode- Mode-
Nada Nada Nada Nada Nada Nada
producción rado rado
Figura 3 - Modelo Conceptual del desarrollo de la estrategia y resultado internacional.
Apoyo de Domi- Mode- Domi- Domi- Domi- Domi-
Intenso Bajo
marketing nante rado nante nante nante nante
Finanzas y Domi- Mode-
Intenso Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
garantías nante rado
Fuente: Lisa A. Elvey (1990).

En cuarto lugar, vamos a exponer el “Modelo de Gillespie y Riddle, (2004)”. Ambas autoras,
en este modelo tratan de explicar cómo es el entorno de una EPO, explicando el cómo y el
por qué la determinación de los servicios. Primero, las instituciones de promoción definen
una estrategia de internalización de las empresas en un entorno de competencia. Segundo,
estos organismos ofrecen las EPPs (Gillespie y Riddle, 2004). Y tercero, las empresas
son informadas de la existencia de los programas de promoción, mediante las acciones
de comunicación oportunas, traduciéndose al final en una mejora de la performance de
exportación de las empresas. Este modelo nos muestra todo el proceso que una organización
de promoción exterior realiza para lograr el éxito de internacionalización de una empresa en
un entorno de competencia (Gillespie y Riddle, 2004).

Fuente: Naidu et al, 1997.
En la tabla 1, se puede observar que la mayoría de las instituciones juegan un rol importante
en la promoción. Francia y Japón, destacan por el apoyo a la producción y la asistencia
financiera, y en otros países destacan diferentes grados de implantación respecto al apoyo
de marketing, e información. Japón, Singapur, y Corea del Sur son relativamente más
efectivos que otros países con objetivos claros, bien coordinados y resultados medibles.
Tabla 1: Portfolio de Export Promotion Program por países.
Por tanto, podemos diferenciar dos partes el entorno de una EPO como se puede observar en
la figura 4. La primera, a nivel macro, donde nos encontramos con el entorno institucional
de la EPO definiéndose como el conjunto de control de las EPO, asociadas al gobierno
(poder político) que las regula, estableciendo EPOs privadas o públicas; en este nivel nos
encontramos con el conjunto de salida de las EPOs como la financiación de instituciones u
otras EPOs; y con el conjunto de entrada de las EPOs formada por una variedad de empresas,
empresas nativas e inversores extranjeros (Gillespie y Riddle, 2004).
Y la segunda, a nivel micro, es la elección del tipo de estrategia de las EPOs: (1) la estrategia
basada en la reproducción y/o difusión, es poco costosa y más rápida que otras, existiendo
un peligro de la réplica de las actividades y las estructuras organizacionales por parte de la
competencia actual de forma inmediata, en algunos casos de los fundadores y de los líderes,
dando lugar al “Mito racional”, para reducir la incertidumbre o incrementar la legitimidad
de las EPO; (2) la estrategia basada en la innovación --respecto a la estrategia innovadora
de las EPOs los autores Anderson y Tushman (1990) los clasifica en dos categorías: la
competencia destructiva basada en el nuevo conocimiento, rutinas para crear productos o
servicios, y la intensidad de la competencia basada en la mejora continua de las estructuras
y actividades-- y la creación de nuevos u organizaciones adaptadas según la estructura y
las actividades. Y, (3) la estrategia según la posición estratégica del entorno organizacional,
compitiendo y cooperando con otras organizaciones, algunas EPOs se posicionan según

154 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 155
 el segmento objetivo, área geográfica específica o subgrupos por sectores de actividades,
pero, sobre todo las EPOS atienden a las necesidades específicas de los distintos tipos de
exportadores (Gillespie y Riddle, 2004).
Figura 4 - Entorno de una EPO
Fuente: Gillespie y Riddle, 2004.
Y por último, el “Modelo sugerido de Coudounaris, (2012)”. En este modelo se plantea la
posibilidad de testar en investigaciones futuras la eficacia de los instrumentos de promoción
desarrollados por las EPOs, utilizando el método PLS (Partial Least Square), distinguiendo
la causalidad de los 4 constructos (nivel de utilidad en el pasado; el conocimiento actual;
la adopción actual de las EPPs; y la utilidad actual de las EPPs) para medir los resultados
sobre la unidad de ventas de exportación (Coudounaris, 2012), observándose en la figura 5.
Las posibles hipótesis planteadas son las siguientes:
“H1: La utilidad de los programas de promoción a la exportación de años pasados influye
en el conocimiento de los programas actuales, y en la adopción de los programas actuales
y en la utilidad de los programas de promoción actuales y a su vez en el desempeño de la
unidad de ventas exportadas” (Coudounaris, 2012).
“H2: La utilidad de los programas de promoción de las exportaciones pasadas influye
directamente en la adopción de los programas de promoción actuales, y en la utilidad de
los programas de exportación actuales y, a su vez con el desempeño de la unidad de ventas
exportadas” (Coudounaris, 2012).
156 Cátedra Extenda de Internacionalización
Figura 5 - Modelo sugerido para futuras investigaciones.
Fuente: Coudounaris, 2012.
2.2.2. MODELOS TEÓRICOS CONTRASTADOS EMPÍRICAMENTE.
En primer lugar, vamos a explicar el “Modelo de Gençturk y Kotabe (2001)”. En este modelo
se centra en los determinantes de la performance de exportación a nivel de empresa, aunque
la variable principal de este estudio son los programas de ayuda a la promoción. También, se
incorporó la variable implicación internacional cuya relación es fundamental con el uso de
las EPPs (Gençturk y Kotabe, 2001). El modelo nos sugiere que el uso de los instrumentos
de apoyo a la internacionalización puede influenciar sobre los resultados de exportación
directamente pero también indirectamente a través de la implicación internacional de las
empresas (Gençturk y Kotabe, 2001). Además, proponen otros factores contextuales como
las características organizacionales y de dirección, que afectan a la implicación internacional
de las empresas para así evaluar la validez de las diferencias en el comportamiento de la
implicación internacional (Gençturk y Kotabe, 2001).
Por tanto, los constructos de este modelo son los siguientes y se pueden observar en la figura
6: (1) implicación Internacional: es un factor importante de éxito, hace referencia a las fases
de internacionalización (Czinkota y Johnston, 1981). Gençturk y Kotabe (2001) clasifica el nivel
de internacionalización mediante 5 categorías: pasivo, exploratorio, experimental, activo y
comprometido; (2) performance de exportación: es una importante corriente de estudio en
los negocios internacionales con una elevada complejidad y dificultad en su evaluación, por
la existencia de una infinidad de múltiples medidas como en el caso de Gençturk y Kotabe
(2001) utiliza la eficiencia (rendimiento) (Sammiee y Walters, 1990), la eficacia (crecimiento
en ventas y cuota de mercado) (Kirpalani y MacIntosh, 1980) y la posición competitiva (estilo
de la dirección, competencias específicas y despliegue de los recursos necesarios). Estas
tres dimensiones de la Export performance poseen una gran importancia en el éxito de
exportación, no existiendo una unanimidad de medida del mismo; (3) instrumentos de apoyo
a la internacionalización: en este estudio se centran específicamente sobre las agencias
de promoción y el uso de las empresas exportadoras de las EPPs disponibles (Gençturk y
Kotabe, 2001). Algunos ejemplos de EPPs son los seminarios para potenciales exportadores,
manuales de exportación, programas de desarrollo de mercados, participación en Trade
Shows entre otros (Lesch, Eshghi y Eshghi, 1990). Gençturk y Kotabe (2001) sugiere que las
EPPs proporcionan el conocimiento y la experiencia necesaria para el éxito internacional
y además, tienen una relación importante con los resultados de exportación no solo
directamente sino a través del nivel de implicación internacional de las empresas, el uso
de las EPPs tiene como objetivo reducir los costes operacionales y hacer más eficiente las
actividades internacionales.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 157
 Por tanto, algunas de las hipótesis relacionadas con las EPPs y las medidas de Export
performance que Gençturk y Kotabe (2001) plantean en su investigación, son las siguientes:
“H2a (no significativo): El uso de las EPPs por las empresas será positivamente asociado
con la eficiencia” (Gençtuck y Kotabe, 2001).
“H2b (aceptada): El uso de las EPPs tendrá una relación positiva con la posición competitiva
de las empresas” (Gençtruk y Kotabe, 2001).
“H2c (no significativo): El uso de las EPPs no tendrá ningún impacto sobre la eficacia”
(Gençturk y Kotabe, 2001).
Figura 6 - Modelo conceptual sobre la Export Performance.
Fuente: Gençturk y Kotabe (2001).
En segundo lugar vamos a explicar el “Modelo de Shamsuddoha y Ali (2006)”. En la figura 7
podemos diferenciar varios constructos: el uso de las EPPs, la percepción de la gestión según
el entorno, el compromiso exportador, la estrategia de internacionalización, el conocimiento
de exportación y la performance de exportación. Por tanto, el uso de las EPPs tiende a
contribuir a la adquisición de competencias como el conocimiento y las habilidades para
exportar, mejorar la gestión, la percepción, la actitud y el compromiso, influyendo a su vez
en la estrategia internacional y los resultados de exportación. (Shamsuddoha y Ali, 2006).
158 Cátedra Extenda de Internacionalización
Figura 7 - Modelo conceptual sobre los resultados de exportación de empresas.
Fuente: Shamsuddoha y Ali (2006).
Las EPPs representan todas las medidas del gobierno relacionadas con las actividades
internacionales. La gestión de las percepciones está relacionada con el nivel de conocimiento
y preocupación de los factores externos del entorno, como las oportunidades y amenazas
detectadas (Shamsuddoha y Ali, 2006). El conocimiento de exportación está relacionado
con el grado de conocimiento de los directivos, las regulaciones de los gobiernos así como
los distintos procedimientos. El compromiso exportador está relacionado con el nivel de
dedicación para adecuar recursos humanos y financieros a las actividades internacionales,
y la estrategia de internacionalización con la toma de decisiones de un producto en un
determinado mercado internacional para así, cumplir con los objetivos de exportación. Y, el
último constructo, la performance exportadora indica en qué medida se han cumplido los
objetivos anteriores (Shamsuddoha y Ali, 2006).
Por tanto, las EPPs proporcionan una ayuda vital para superar las barreras aportando
más información y experiencia, para seleccionar los mercados internacionales y diseñar
estrategias de marketing proactivas (Cavusgil y Zou, 1994; Douglas y Craig, 1989).
Algunas de las hipótesis relacionadas con las EPPs y los demás constructos del modelo de
la figura 8 son los siguientes:
“H1a (aceptada): El conocimiento internacional de la empresa está relacionada
positivamente con la percepción de la gestión del entorno del mercado internacional”
(Shamsuddoha y Ali, 2006).
“H1b (aceptada): El conocimiento internacional de la empresa está relacionada
positivamente con el compromiso exportador” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
“H1c (aceptada): El conocimiento internacional de la empresa está relacionada
positivamente con la estrategia de internacionalización” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 159
 “H1d (no apoyada): El conocimiento internacional de la empresa está relacionada
positivamente con la Export performance” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
“H5a (eliminada del modelo): El uso de las EPPs está relacionado positivamente con la
percepción de la gestión del entono del mercado internacional” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
“5b (aceptada): El uso de las EPPs está relacionado positivamente con el conocimiento
exportador” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
“H5c (eliminada del modelo): El uso de las EPPs está relacionado positivamente con el
compromiso exportador” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
“H5d (aceptada): El uso de las EPPs está relacionado positivamente con la performance
exportadora” (Shamsuddoha y Ali, 2006).
Figura 8 - Modelo estructural modificado.
Fuente: Shamsuddoha y Ali (2006).
En tercer lugar, vamos a exponer “el modelo de S. Ahmad (2010)”. En este modelo se centra
en los factores decisivos de la Export performance a nivel de empresa, específicamente
las PYMES. Por tanto, podemos observar una evaluación de los resultados de exportación
en relación al nivel de implicación de las EPPs. En esta investigación el autor no establece
hipótesis del modelo pero si testea los resultados obtenidos que será expuesto en otro
apartado de este trabajo de investigación.
Los constructos principales del modelo de Ahmad (2010) lo podemos observar en la figura
9 y son los siguientes:
◊ Nivel de conocimiento de las EPPs: empresas con mayor nivel de conocimiento
tendrán una mayor probabilidad de incrementar las ventas internacionales y
viceversa (van-Voorhuizen et al., 2003).
160 Cátedra Extenda de Internacionalización
◊ Nivel de uso de las EPPs: permite a las empresas adquirir conocimiento y experiencia,
reducir los costes operacionales y convertirse más productivo y lograr ser eficiente
en las actividades internacionales (Samiee y Walters, 1990, Bilkey, 1978).
◊ Nivel de Satisfacción resultante: es crucial analizar la adaptación de las ayudas
a las necesidades de las Pymes. Wilkinson y Brouthers (2006) indicaron que las
empresas que explotan los activos internos añadiendo su nivel de satisfacción de
las EPPs demostraron que tendrían mayores resultados de exportación.
◊ Beneficios percibidos de las EPPs: reducir las barreras para la expansión
internacional de las empresas (Lages y Montgomery, 2004).
◊ Medidas de la performance exportadora: se pueden dividir en: factores operacionales
(estrategias a l/p como la posición de su cuota de mercado, introducción de nuevos
productos, y la eficacia de marketing), y factores económicos son las medidas
tradicionales (a c/p destacan las ventas y el beneficio obtenido) (Ahmad, 2010).
Figura 9 - Modelo conceptual para evaluar la eficacia de las ayudas a la internacionalización
sobre la performance exportadora de las empresas.
Fuente: S. Ahmad (2010).
En cuarto lugar, vamos a exponer el “Modelo de Coudounaris (2012)”. En este modelo trata
de corroborar si las hipótesis basadas en la satisfacción de las EPPs presentan diferencias
significativas según el nivel de conciencia, adopción, y utilidad relacionado a su vez con
las características de la organización, la internacionalización y los parámetros de Export
performance. En la figura 10, se observa todas las relaciones posibles de sus constructos
y comprobando la relación positiva (entre la adopción >utilidad; adopción>conocimiento;
y el conocimiento>utilidad) en relación a los parámetros de Export performance y otras
características analizadas. La relación positiva del nivel de conocimiento y su adopción ha
sido muy estudiado por distintos autores (Albaum, 1983; Kedia y Chhokar, 1986; Moini, 1998;
Reid, 1984).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 161
 Por tanto, en la investigación de Coudounaris (2012) destaca que la eficacia de las EPPs
se puede medir de la siguiente forma: (1) El número de diferencias significativas según el
nivel de conocimiento de las EPPS relacionadas con las características organizacionales,
de internacionalización y los parámetros de exportación; (2) El número de diferencias
significativas según el nivel de utilidad de las EPPs relacionadas con las características
organizacionales, de internacionalización y los parámetros de exportación; (3) El número de
diferencias significativas según el nivel de uso/adopción de las EPPs relacionadas con las
características organizacionales, de internacionalización y los parámetros de exportación
(Coudounaris, 2012).
Figura 10 - Modelo de evaluación de la eficacia de los instrumentos de apoyo a la
internacionalización.
Fuente: Coudounaris, 2012.
Las hipótesis propuestas por el autor Coudounaris (2012) son las siguientes:
“H1a (aceptada solo en algunos parámetros): El grado de adopción por el usuario de las
EPPs se ve influenciada positivamente por el grado de utilidad el mismo. Por tanto, debe
darse que el número de diferencias significativas en relación al nivel de adopción sea
mayor que el número de diferencias significativas respecto al nivel de utilidad (Adopción>
Utilidad)” (Coudounaris, 2012).
“H1b (aceptada solo en algunos parámetros): El grado de adopción por el usuario de
las EPPs se ve influenciada positivamente por el grado de conocimiento del mismo. Por
tanto, debe darse que el número de diferencias significativas en el nivel de adopción sea
mayor al número de diferencias significativas respecto al nivel de conocimiento (Adopción>
Conocimiento) (Coudounaris, 2012).
“H2 (aceptada): El grado de utilidad del usuario de las EPPs se ve influenciada positivamente
por el grado de conocimiento del mismo. Por tanto, debe darse que el número de diferencias
significativas en relación al nivel de conocimiento sea mayor que el número de diferencias
significativas respecto al nivel de utilidad (Conocimiento>Utilidad) (Coudounaris, 2012).
162 Cátedra Extenda de Internacionalización
Y, el más reciente es el “Modelo de Faroque et al., (2015)”. En el modelo de la figura 11
los autores plantean que uno de los constructos sea la ayuda a la exportación de los
organismos de promoción como característica interna del mercado, fácilmente disponible
a un coste mínimo (Sousa et al., 2008); y el compromiso de exportación como característica
interna de los resultados de exportación, especialmente importante en las empresas que se
encuentran en las primeras fases de exportación (Faroque et al., 2015).
Así pues, el conocimiento sobre internacionalización en las primeras etapas juega un
papel importante junto con el aprendizaje (Peiris et al., 2012, Jones et al., 2011), es decir,
tanto el conocimiento informativo como el experimental tienen un efecto significativo en la
internacionalización de empresas (De Clercq et al., 2012; Morgan et al, 2003).
El conocimiento informativo por parte de las EPPs ayuda a las empresas a superar la
incertidumbre en un país en particular, algunas de esas ayudas son las siguientes: la
información sobre los mercados globales, las tendencias mundiales de una determinada
industria, la información sobre las directrices de la OMC, la información sobre los clientes
extranjeros, entre otros (Faroque et al., 2015).
El conocimiento experimental que proporciona las EPPs, como los viajes al extranjero, la
participación en misiones comerciales y las ferias locales e internacionales pueden proveer
de contactos directos transformándose en socios extranjeros para así, lograr una mejor
adaptación de las necesidades del mercado internacional, así como el diseño de productos
adecuados al mismo, entre otros (Kotabe y Czinkota, 1992;. Leonidou et al, 2011). Según
Seringhaus y Rosson (1998) las empresas que asistieron a las ferias comerciales patrocinadas
por las EPOs obtuvieron mucha más ventaja competitiva en marketing que aquellos que no
usaron las ayudas de las EPOs y asistieron. Y, según Leounidou et al., (2011) la asistencia
a las ferias y misiones comerciales proporcionan un mayor rendimiento en términos de
recursos y capacidades de la organización en relación a la internacionalización.
Figura 11 - Modelo teórico propuesto.
Fuente: Faroque et al., (2015).
Por tanto, las hipótesis expuestas en la investigación de Faroque et al., (2015) son las
siguientes:
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 163
 “H1a (rechazado): Existe relación positiva entre la ayuda basada en el conocimiento informativo Tabla 2 - Información general sobre la evaluación de las EPPs
y los resultados de exportación” (Faroque et al., 2015). de estudios anteriores al año 2002.

“H1b (rechazado): Existe una relación positiva entre la ayuda basada en el conocimiento Autor/año Forma de medición de las EPPs
experimental de marketing y los resultados de exportación” (Faroque et al., 2015).
Ayuda sobre instrumentos de promoción
Rosson y Seringhaus (1996). concretos: Ferias de muestras comerciales.
“H2 (aceptado): Hay una relación positiva entre el compromiso exportador y la performance de
Se centra en los resultados.
exportación” (Faroque et al., 2015).
Ayuda sobre instrumentos de promoción
“H3a (significativo negativo): La relación entre la ayuda basada en el conocimiento informativo y Seringhaus (1987). concretos: Misiones comerciales. Se centra
los resultados de exportación depende del compromiso de las empresas; es decir, cuanto mayor en los resultados.
sea el compromiso de exportación, más fuerte es la relación positiva entre la ayuda informativa
Ayuda sobre instrumentos de promoción
y la performance de exportación”(Faroque et al., 2015).
Lanzara et al (1991). concretos: la formación de consorcios de
exportación. Se centra en los resultados.
“H3b (aceptado): La relación entre la ayuda basada en el conocimiento experimental y los
resultados de exportación depende del compromiso de las empresas; es decir, cuanto mayor Ayuda sobre instrumentos de promoción
sea el compromiso de exportación, más fuerte es la relación positiva entre el conocimiento concretos: la información. Se centra en
Davar y Wheeler (1992).
experimental y la performance de exportación” (Faroque et al., 2015). los resultados. También mide la capacidad
empresarial.

2.3. MEDIDAS USADAS PARA LOS INSTRUMENTOS DE APOYO A LA Los mercados más efectivos en términos
Cuyvers et al (1995). de retorno de la inversión en promoción. Se
INTERNACIONALIZACIÓN. centra en los resultados.
En relación a la forma de evaluación de las EPPs nos encontramos que no existe un consenso Richards et al (1997); Miden el impacto en sectores concretos. Se
sobre cuáles son las ayudas que definen de forma clara y directa el comportamiento y Onunkwo y Epperson, (2002) centra en los resultados.
exportador y las que incrementan el valor de las exportaciones de las empresas y las Kotabe y Czinkota (1992) Miden la eficiencia.
diferentes tareas de promoción exterior de las EPOs (Calderón y Fayos, 2002). Los primeros
estudios se realizaron a principios de los años 1960, pero las investigaciones han sido Amposah et al (1997); La eficacia y la adaptación a las necesidades
descoordinadas, fragmentadas y poco metódicas (Leonidou et al, 2011). y Crick y Czinkota (1995) generales y objetivos.
Buscan identificar diferencias entre
Los trabajos realizados sobre la evaluación de las EPPs podemos distinguir dos grupos de Diamantopoulus et al (1991). empresas que usan los instrumentos de
estudio, las mediciones a nivel general (miden de forma cuantitativamente los resultados promoción y los que no.
sobre la eficacia y la eficiencia de su uso) y las que se realizan a nivel de empresa. Aquellas
investigaciones que se medían nivel general se realizaban mayormente en USA, por su Amponsah et al, (1997). Actitud de los directivos.
facilidad de interpretar estadísticamente los resultados en el mercado objetivo elegido Paud de Montanges y Van Gent (1991) Mide las expectativas del empresario.
(Calderón y Fayo, 2002). Seringhaus y Rosson (1991) indicaron que las mediciones a nivel de
empresa proporcionan resultados más fiables, aunque la metodología es más compleja al Mide el efecto de la promoción pública sobre
Gençturk y Kotabe (1991)
utilizar conjuntamente el análisis cuantitativo y cualitativo. variables que determina el éxito exportador.
Fuente: Calderón y Fayos (2002).
Por tanto, los dos enfoques principales de estudio de las EPPs el primero analiza a nivel
EPOs los mecanismos de formulación de programas, la estructura, el aporte de canales, Seringhaus (1986) elaboró una de las primeras revisiones de la literatura sobre el impacto
la eficacia de los programas (Lederman et al., 2010); y otro enfoque de estudio basada en la de los instrumentos para el apoyo a la internacionalización. Un ejemplo de metodologías y
empresa, centrándose en el conocimiento, la participación, y la efectividad de los programas de medidas de evaluación es desarrollado y aplicado gracias a la revisión realizada por el
(Kanda et al., 2015; y Kumcu et al., 1995). investigador:

¿Se podría combinar la medición a nivel de empresa al mismo tiempo con los indicadores a nivel
país para una mayor exactitud de los resultados de exportación? (Calderón y Fayos, 2002).
1) Constructos de las ayudas del gobierno: a nivel global (mide todas las ayudas de
promoción de un gobierno), a nivel global limitado (mide la necesidad de proveer
información objetiva para el plan de internacionalización entre otros), a nivel
individual (cómo evalúa una EPO sus programas), y a nivel específico (medir un
programa concreto como las misiones comerciales), (Seringhaus, 1986).

164 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 165

2) Diferencias por grupos: un único grupo; grupo ex-post (exportadores y no
exportadores; usuarios y no usuarios de las ayudas); grupo ex-ante (exportadores y
no exportadores; usuarios y no usuarios de las ayudas), (Seringhaus, 1986).
3) Fase del proceso de internacionalización (según las respuestas de los 21 estudios):
pre-exportadores, preparados para exportar, y los que exportan (Seringhaus, 1986).
4) Medidas: subjetivas (actitud, opinión, y percepción de las ayudas, y el impacto o
efectividad de las ayudas); objetivas (medidas de los resultados de exportación),
(Seringhaus, 1986).
5) Tipo de escala: según el nivel, y único o con múltiples ítem (Seringhaus, 1986).
A través de 21 estudios empíricos llevado a cabo en distinto países como Australia, Canadá,
India, Nueva Zelanda, Noruega, Suecia, Reino Unido, USA, Uruguay y el Este de Alemania,
destacan lo siguiente: Trece estudios usaron constructos globales de medida y 8 añadieron
o usaron constructos individuales o específicos de medida de las ayudas (Seringhaus,
1986). Además, los 13 no incorporaron grupos diferenciados en el diseño de su muestra y 8
estudios diferenciaron grupos específicos. La mayoría utilizaron medidas relacionadas con
la percepción y actitud de las empresas ante las ayudas de internacionalización. Casi todos,
trataron el grado de conocimiento, el uso o la utilidad percibida (Seringhaus, 1986).
La mayoría de las medidas de impacto o efectividad eran opiniones o medidas cualitativa, y
muy pocos eran medidas cuantitativas de Export performance. Sousa et al., (2008) realizó una
revisión de la literatura (1998-2005) sobre los determinantes de los resultados de exportación,
identificando relación positiva algunos determinantes externos las características de los
mercados extranjeros (entorno legal/político, similitud de culturas, competitividad del
mercado, hostilidad del entorno, similitud en la economía, accesibilidad del canal, y gasto de
los clientes) ¿cuánta más implicación de las EPOs sobre las características de los mercados
extranjeros mayores resultados de exportación? Y, las características del mercado local,
podemos ver el ítem basado en la ayudas a la exportación. Solo 5 de 50 investigaciones
relacionaba ambos conceptos (Alvarez, 2004; Gençturk y Kotabe, 2001; Lages y Montgomery,
2005; y Stottinger y Holzmuller, 2001) nos cuenta la relación positiva de las EPPs en los
resultados de exportación.
Como determinantes internos de la performance de exportación, Axxin (1998) encontró
que la percepción de los directivos (nivel de compromiso) es una ventaja relativa en la
exportación, siendo uno de los principales indicadores de la performance de exportación.
Otra variable es la educación, la capacidad innovadora y la experiencia profesional con el
éxito internacional (Sousa et al., 2008). Aunque, Contractor et al., (2005) nos explica que
depende del sector de actividad de la empresa.
El análisis de la performance de exportación se debe de evaluar en dos vertientes, a nivel
externo e interno. Aunque, la falta de consenso de los mejores determinantes dificultan el
proceso, complicándose la comparación con otros resultados y desarrollo de teorías en la
literatura de la performance de exportación (Sousa et al., 2008). Pp tanto, ¿Sería interesante
relacionar los determinantes internos y externos de la performance de exportación y las EPPs?
Por tanto, cabe destacar las medidas subjetivas frente a las objetivas (Seringhaus, 1986).
166 Cátedra Extenda de Internacionalización
Algunos estudios aplican múltiples medidas para lograr resultados más fiables. Para medir
el impacto de las EPPs los indicadores más útiles son: la concienciación, el conocimiento, el
uso y la utilidad. Muy pocos estudios intentaron medir el impacto basada en los resultados
(Seringhaus, 1986). Las medidas subjetivas como la opinión sobre la efectividad de
los programas y/o servicios están con habitualidad muy unida al indicador de utilidad
(Seringhaus, 1986). La variable de medida basada en el impacto o efectividad de las ayudas
de exportación es vital para la validez de los resultados (Seringhaus, 1986).
Tabla 3 - Clasificación de estudios basadas en dos enfoques: proveedor/recibidor de las EPPs.
Autor/Año Método de clasificación de estudios
Enfoque basado en el proveedor: se centra en contenidos específicos
Jaramillo (1992)
de los programas ofrecidas por las agencias.
Enfoque basado en el proveedor: especifica los mecanismos de
Seringhaus (1993)
formulación de los programas.
Enfoque basado en el proveedor: analiza la estructura de las EPOs
Onah (1984)
para que se conviertan más efectivas.
Enfoque basado en el proveedor: se centra en los procedimientos que
Naidu y Rao (1993)
las EPOs siguen para orientar adecuadamente a las empresas.
Enfoque basado en el proveedor: se centra en la forma de comunicar
McConnell (1979) los programas de promoción de las exportaciones de forma efectiva
en la comunidad empresarial.
Wilkinson y Brouthers Enfoque basado en el proveedor: los métodos de evaluación de la
(2000) eficacia de los programas previstos.
Kumcu, Harcar y Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): Miden el nivel de
Humcu (1995) conocimiento, nivel de uso, nivel de utilidad de los no exportadores.
Kedia y Chhokar Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): Miden el nivel
(1986) de conocimiento, nivel de uso, nivel de utilidad de los exportadores.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): Miden el nivel
Albaum (1983) de conocimiento, nivel de uso, nivel de utilidad de los exportadores/
no exportadores.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en el
Seringhaus (1987)
uso y la eficacia de los programas como las misiones comerciales.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en
Czinkota y Ricks
las áreas de las ayudas que proporcionan la EPOs en el ámbito de
(1981)
marketing, finanzas, información.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra
Moini (1998) en ajustar las EPPs a las características de las empresas a nivel
individual (según el tamaño de la empresa).
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en
Gray (1997) el estudio de la forma de dirigir por parte de los empresarios (por
ejemplo: previa experiencia).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 167
 Autor/Año Método de clasificación de estudios
Ahmed et al, 2002; y Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centran en la
Crick y Czinkota, 1995 segmentación de las empresas según la fase de internacionalización.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centran
Czinkota y Johnston
en los requerimientos que tienen las empresas según la fase de
(1981); y Naidu y Rao
internacionalización (no-exportadores, exportadores esporádicos,
(1993)
exportadores regulares y exportadores con gran experiencia).
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centran en la
segmentación de las empresas según la fase de internacionalización.
En las fases tempranas había una necesidad superior en servicios
Francis y Collins-Dood
de entrenamiento internacional, guía internacional, información
(2004)
de apoyo; y en las fases más avanzadas de internacionalización los
programas más necesitados por este tipo de empresas son hacer
énfasis en la comunicación, logística y apoyo a las ventas.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): asocia las EPPs
Albaum (1983) y
y los factores que estimulan la internacionalización (posesión de un
Vanderleest (1996)
producto único o una inadecuada representación en el exterior).
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): asocia las EPPs
Singer y Czinkota y los factores que estimulan la internacionalización para ayudar
(1996) a incrementar o complementar la gestión del conocimiento y la
experiencia.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): en estos estudios
Johnston y Czinkota
se centran en que el uso de las EPPs sirve como estímulo para iniciar
(1982); Koh (1989);
la internacionalización y expandir sus operaciones (tienen menor
Rabino (1980)
impacto).
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en el
Kotabe y Czinkota
análisis de los obstáculos a la internacionalización de las empresas y
(1992)
el grado en el cual las EPPs lo pueden solucionar.
Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en
los instrumentos que realzan la organización (habilidades técnicas,
conocimiento del mercado extranjero, contactos de negocios
Seringhaus y Rosson extranjeros), y/o gestión (compromiso exportador, orientación
(1990) internacional, y la pericia en las actividades exportadoras) y las
competencias. Estudios dentro de esta clasificación indirectamente
las EPPs son consideradas una fuente de ayuda externa que realza
los recursos y capacidades de las empresas.
Gillespie y Riddle Enfoque basado en el recibidor (empresa individual): se centra en
(2004); Lages y estudios que investigan los efectos de las EPPs sobre los resultados
Montgomery (2005); de exportación de forma directa o a través de otros factores que
Wilkinson y Brouthers intervienen en los efectos (categoría más reciente). Factores
(2000); Shamsuddoha organizacionales y de gestión son vitales para diseñar EPPs que
y Ali (2006); y Ndubisi realzan la percepción, el conocimiento, y el compromiso se traduce en
(2009). una mejora de la ventaja competitiva en los mercados internacionales.
Fuente: Leonidou et al., (2011).
En la revisión de la literatura se puede observar tres formas de medir la eficacia de las EPPs
(más información en la tabla 4): mediante el nivel de conocimiento (Albaum, 1983; Crick y
Chaudhry, 2000, Kedia y Chhokar, 1986; Koksal, 2009; Donthu y Kim, 1993; Kumcu et al.,
1995; Moini, 1998; Reid, 1984; y Seringhaus, 1986/1987), el uso/adopción de los programas
168 Cátedra Extenda de Internacionalización
(Albaum, 1983; Crick y Chaudhry, 2000; Moini, 1998; Reid, 1984; Seringhaus y Botschen, 1991;
Singer y Czinkota, 1994; y Vanderleest, 1996), y la importancia/utilidad de los programas
(Koksal, 2009; Seringhaus, 1986/1987; Seringhaus y Rosson (1990); y Vanderleest, 1996).
Además, consideran la satisfacción de las empresas internacionales desde distintos ángulos
(Marandu, 1995; Silverman et al., 2002). Ambos autores no muestran si la variabilidad de
la satisfacción ganada de los directivos con los diferentes parámetros internacionales,
organizacionales y de resultado empresarial juega un papel significativo con las políticas
públicas de promoción al diseñar nuevas EPPs. Las EPPs no solo se deben de centran en
la actividad exportadora de las empresas, hay que tener en cuenta a los directivos para
apoyarles en el modo de entrada elegido en el campo de los negocios internacionales
(franquicia, licencia, inversión extranjera directa, Joint Ventures, etcétera). Así pues, algunos
estudios, discuten y hacen hincapié en la personalización de las ayudas a las empresas más
que de forma genérica de los mismos (Cavusgil, 1983, 1986; Seringhaus, 1986/1987).
Tabla 4 - Clasificación de medidas de las EPPs.
Miden el nivel de conocimiento y uso: Albaum (1983); Kedia y
1º Corriente de Chhokar (1986); Moini (1998); y Reid (1984); Naidu y Rao (1993);
investigación: Medidas Calderón y Fayós (2004)
que evalúan la eficacia
Indicadores económicos, estratégicos y perceptuales (nivel de
basada en el nivel de
satisfacción): Julian y Ali (2009). Experiencia de los directivos y
conocimiento, uso,
el nivel de apoyo: Sousa y Bradley (2009).
utilidad, importancia y
satisfacción. Miden el nivel de intención de invertir en el extranjero
relacionado con el grado de experiencia de la empresa: Durán
y Úbeda (2001). Nivel de valoración de la eficacia: Manera y
Martín (2006). Grado de eficacia (uso): Tesfom y Lutz (2008).
Nivel de eficacia y de conocimiento: Kanda et al (2015).
Miden el nivel de uso y utilidad: Seringhaus y Botschen (1991).
Miden el nivel de conocimiento, nivel de utilidad percibida:
Seringhaus (1987). Nivel de utilidad, nivel de calidad:
Diamantopoulos et al (1991). Medidas de conocimiento, uso y
utilidad, y aspectos críticos de los programas: Seringhaus y
Rosson (1990). Nivel de conocimiento y uso: Freixanet (2012).
Detalla el uso de las EPPs: Donthu y Kim (1993); Singer y
Czinkota (1994); y Wilkinson y Brouthers (2006). Nivel de
percepción y confianza: Van Voorhuize et al (2003).Mide la
percepción de la importancia: Dana et al (2009). Nivel de
utilidad: Crick y Lindsay (2015).
Medidas del conocimiento adecuado de los programas: Kumcu
et al (1995). Medidas del conocimiento, uso, satisfacción,
beneficio percibido de los programas: Marandu (1997); Ahmad
(2010); Pahud de Montanges et al (1991). Mide la satisfacción:
Silverman et al (2002).
Medidas del conocimiento y utilidad de los programas:
Vanderleest (1996); Koskal (2009). Medidas de conocimiento,
frecuencia de uso y la disponibilidad percibida de los programas:
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 169

2º Corriente de
investigación: Medidas
según la fase de
internacionalización
y el tipo de empresa y
directivo.
3º Corriente de
investigación: Analiza
determinados modelos.
Fuente: Elaboración propia a partir de Coudounaris (2012) y de la tabla propia 6 y 7 de la revisión de los 72 trabajos.
170
Crick y Chaudhry (2000); Crick (1997). Nivel de conocimiento,
adopción, y utilidad: Coudounaris (2012). Mide el conocimiento,
frecuencia de uso, percepción de utilidad: Ayob y Freixanet A continuación, podemos observar una lista con algunas de las revistas usadas durante la
(2014). Medidas de conocimiento, uso y utilidad de las EPPs: búsqueda de revisión de la bibliografía del presente trabajo de investigación (Ver tabla 5).
Koksal (2009). Nivel de conocimiento, frecuencia y facilidad de
obtención: Ahmed et al (2002). Tabla 5 - Lista de Revistas Científicas usadas para la elaboración de los 72 trabajos analizados.
Las empresas en función de sus características requieren de
Título de las Revistas Científicas Nº de artículos/ revista
un tipo de apoyo: Crick (1992).
International Marketing Review 9
Definición de las necesidades del directivo según su nivel de
conocimiento, habilidades y actitud: Gray (1997). Analiza la Columbia Journal of World Business 1
actitud de los directivos: Amphonsah et al., (1997).
Journal of Regional Science 1
Estrategia, competencias adquiridas por los empresa y la fase
International Small Business Journal 2
de internacionalización: Francis y Collins-Dodd (2004).
Las empresas según la fase de internacionalización tienen Journal of International Business Studies 3
necesidades distintas: Naidu y Rao (1993); Crick (1995); Crick Journal of Marketing Management 1
(1997); Kotabe y Czinkota (1992); Rao (1993); Czinkota y Ricks
(1981); Calderón y Fayós (2004); Calderón et al (2005). Journal of Global Marketing 4
El nivel de conocimiento, uso, adecuación de las necesidades, Journal of Business Research 4
y la eficacia de los programas dependen de la fase de European Journal of Marketing 5
internacionalización de las empresas y de las características
de los decisores en esos programas: Moini (1998); Álvarez Journal of Public Policy & Marketing 1
(2004); Freixanet (2010, 2012). Journal of International Marketing 4
Modelos propuestos que asocian varios constructos (EPPs International Business Review 5
y la performance de exportación): Donthu y Kim (1993);
Gençtürk y Kotabe (2001); Hultman et al., (2011); Katsikeas Multinational Business Review 1
et al., (1996); Lages y Montgomery (2005); Leounidou et al., The International Trade Journal 2
(2011); Shamsuddoha y Alí (2006); Shamsuddoha et al., (2009);
Coudounaris (2012); Singer y Czinkota (1994); Faroque et al Journal of Small Business Management 2
(2015); Sousa y Bradley (2009). Modelo basado en el desarrollo Journal of World Business 1
de la estrategia y el resultado internacional: Naidu et al
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 1
(1997). Y, un modelo relacionando la planificación de las EPOs
como recurso y sus capacidades (información, desarrollo de Estudios de Economía 1
nuevos productos y las relaciones) con las medidas de Export
Management International Review 1
performance (satisfacción y estrategia): Freeman y Style (2014).
Boletín Económico de ICE 2
Modelo propuesto que asocia los constructos de nivel de
conocimiento y percepción de los directivos y las EPPs respecto Small Business Economics 1
al comportamiento exportador: Kumcu et al (1995). Journal of International Food & Agribusiness Marketing 1
Dos modelos no contrastados empíricamente mencionado Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la
anteriormente: Diamantopoulos et al., (1993) relaciona la 1
Empresa
adopción de las EPPs con factores como el conocimiento,
la atención y la expectación con el uso de los programas Tribuna de Economía ICE 2
y la evaluación de la gestión a nivel empresarial de la The International Journal of Entrepreneurship and Innovation 1
internacionalización. Gillespie y Riddle (2004) asocian los
constructos basados en los servicios de las EPOs con el nivel de Journal of Small Business and Enterprise Development 1
conocimiento de los servicios de las EPOs, la utilidad percibida Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 1
y el uso de los mismos por parte de las empresas, impactando
finalmente en los resultados de exportación. International Journal of Emerging Markets 1
Journal of Euromarketing 1
Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 171
 Título de las Revistas Científicas Nº de artículos/ revista fue por cada 21 £
ganado se gasta
Journal of Enterprise Information Management 1 £1 en promoción
Review of World Economics 1 1975”.

Journal of Development Economics 1 Albaum 1983 US Nivel de acuerdo La falta de ayuda No significativo: Analiza cuáles
con las ayudas de por las EPOs es entre exportadores con los obstáculos
International Review of Business Research Papers 1 las EPOs. vista como un pro- y no exportadores para exportar.
International Review on Public and Non Profit Marketing 1 Percepción del blema 3 empresas con el nivel de
valor (utilidad). exportadoras. Los acuerdo de las Falta de entendi-
International Journal Management and Enterprise
1 exportadores lo ayudas. miento entre las
Development Operaciones de las veían como un EPOs y las peque-
Journal of Globalisation and Small Business 1 exportaciones. obstáculo para Significativo: hay ñas empresas.
empezar a expor- diferencia entre
Industrial Marketing Management 1
tar. exportadores y no Las necesida-
Evaluation and Program Planning 2 exportadores en el des son distintas
Nivel de acuerdo nivel de uso de la según la fase de
Developing Economies 1
de las ayudas (2/3) EPP “Departamen- desarrollo inter-
Fuente: Elaboración propia. en desacuerdo. El to del Comercio en nacional de la
interés en ayudar USA”. Los expor- empresa.
2.4. Efectos de las export promotion program en los resultados de a la internacionali- tadores indicaron
exportación: un análisis de estudios pasados (1978-2009). zación del departa- ratios altos aunque
mento de comercio la utilidad es rela-
En este apartado se hace una revisión de la literatura de estudios de 1978 hasta 2009 de un gran de US y la admi- tivamente baja.
número de trabajos que exponen en diferentes estudios sobre la medida de los instrumentos nistración de la
de apoyo a la internacionalización, y cómo influye en los resultados internacionales, a nivel pequeña empresa Nivel de cono-
EPOs y/o empresa. Las bases de datos utilizadas para la búsqueda bibliográfica son los (nivel más alto de cimiento y uso
siguientes: ABI/INFORM, catálogo clásico de la biblioteca de la Universidad de Sevilla, desacuerdo). bajo. Los servicios
Google Académico, la red social ResearchGate, Science Direct (El Sevier), Emerald, SAGE gubernamentales
Journal Online, Scopus, Fama+, y el uso del préstamo inter-bibliotecario para encontrar casi Percepción del son poco conoci-
30 artículos procedentes de distintas Universidades del mundo proveniente de Alemania, valor de los dos por los expor-
Estados Unidos, y España. programas: Los tadores.
exportadores (+) Son pocas las
Tabla 6 - Revisión de la literatura de 72 trabajos sobre los efectos de las EPPs en la Export con los programas empresas que han
Performance (primera parte). de exportación ganado crecimien-
“Departamento de to de su empresa
Autor Año País Medida de evalua- Relación del uso Resultado del Comentarios comercio en USA”. usándolos. La
ción de las EPPs de las EPP y la estudio En general la falta de ayuda no
sobre la Exp. Exp.Perf. utilidad percibida es vista como un
Perf. es baja. obstáculo.

Pointon 1978 UK Financiero (coste Financiera (+) Significativo. Utiliza un método Kedia y 1986 US Nivel de conoci- Nivel de conoci- Niveles bajos de Valora el beneficio
beneficio). efectos en el volu- “El beneficio mí- cuantitativo para Chhokar miento miento (bajo) para concienciación de que supone para
Valor de la utilidad. men de negocio. nimo aproximado establecer el valor Nivel de uso los exportadores y las ayudas para los los exportadores y
de los servicios de la utilidad de Beneficio obtenido. no exportadores. exportadores y no no exportadores.
Por cada dólar de promoción de las EPPs. No dis- exportadores. Utiliza solo dos
gastado por el go- exportaciones del tingue entre gru- Nivel de conoci- sectores: alimen-
bierno se adquiere gobierno del Reino pos de empresa. miento (alto) en Las empresas que tario y fabricante
21 dólares Unido en términos los seminarios de los conocían el uso de maquinaria.
en volumen de de ingresos de 1 o 2 días por los era alto.
exportación. exportación exportadores. Deseo de los
Un gran número potenciales

172 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 173
 Nivel de conoci- de empresas es- usuarios en utili- en 432.000 dóla-
miento similar peran que tengan zarlos. res.
para los dos sec- grandes benefi-
Serin- 1987 US Nivel de cono- El nivel de conoci- Significativo: hay La relación entre
tores. cios. Los no expor-
ghaus cimiento de las miento (ratio alto) diferencias entre el nivel de co-
tadores más que
fuentes de infor- con los nuevos los dos grupos nocimiento y la
Nivel de uso (alto) los exportadores.
mación. exportadores. (exportadores y empresas deben
entre los que co-
Nivel utilidad no exportadores) ser asociados con
nocían los progra- Algunos de los
percibida de la La información con la información precaución.
mas. programas con
información. objetiva y experi- experimental y
menor beneficio:
mental (+) con los objetiva.
Nivel de uso (alto) publicidad de los
Fase de interna- nuevos exportado-
entre los que no lo nuevos productos;
cionalización: ex- res. Baja significa-
conocían y usarían información gene-
portadores (nuevos El nivel de cono- ción: el nivel de
el programa si es- ral para hacer ne-
o con actividades cimiento (ratio conocimiento con
tuviera disponible. gocios; consultoría
regulares) y no bajo) para aquellos aquellos que no
con información
exportadores (sin que no preparan planean la expor-
Para los no expor- general; y semina-
planificación y con la exportación al tación.
tadores 5 EPPs: rios entre otros.
planificación). exterior.
aspectos finan-
Significativo: el
cieros relaciona-
Tamaño en ventas Nivel de conoci- nivel de conoci-
dos con la venta;
y experiencia. miento (+) con las miento con las
garantías de pago;
fases tempranas fases tempranas
información co-
de Nivel de cono- de internacionali-
mercial general; y
cimiento (+) con zación.
consultoría de ex-
las fases tempra-
portación; compra
nas de internacio- Significativo:
de productos, son
nalización. la información
los programas
experimental y los
más útiles.
La información exportadores, con
Los 2 programas experimental (+) un bajo nivel de
que tienen bene- con las empresas interés en la in-
ficio (alto) a nivel exportadoras. formación objetiva
sectorial: locali- con los no exporta-
zación e agentes/ Nivel de utilidad dores.
distribuidores; y percibida (alta) en
listas de mails a los no exportado- La relación negati-
los potenciales res (falta de expe- va del nivel utilidad
compradores. riencia) y (baja) en y la experiencia
Coughlin 1987 US Financiero (medi- Financiero: gasto Significativo: El Mide como influye los exportadores de las empresas,
and Car- das maro-econó- en promoción in- incremento del el gasto de las (conocimiento cambian según la
twri ght micas como gasto ternacional (+) con gasto de promo- actividades de interno). fase de
de promoción in- el estado interna- ción internacional promoción. El tamaño según internacionaliza-
ternacional totales cional. en 1.000 dóla- las ventas de los ción.
a nivel nacional). res generará un exportadores (+)
incremento en con la ayuda del
las exportaciones tipo información
aproximadamente objetiva.
incremento en
las exportaciones
aproximadamente

174 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 175
 En los no expor- Menos de la mitad nivel de fiabilidad
tadores el nivel conocían la EPO. y confianza de los
de conocimiento mismos).
de la información Uso (relativamente
experimental (+) bajo) de las EPPs. Las empresas
con el tamaño pequeñas usan
según el número Satisfacción (ge- más las Cámaras
de empleados. neralmente alta) de Comercio.
de los servicios
Diaman- 1991 UK Nivel de ayuda Las EPPs basadas El programa basa- Realiza un estudio
ofrecidos. Las empresas
topoulos Nivel de utilidad en la provisión del do en la investiga- de diferentes EPOs
más grandes usan
et al Nivel de calidad contacto inicial ción de marketing relacionándolo con
más los servicios
con los clientes internacional no las EPPs.
ofrecidos por la
y consejo sobre es percibido como
EPO.
leyes y regulacio- de los mejores Se centra en la in-
nes extranjeras servicios, pero si la dustria de comida
El principal proble-
tienen (ratio alto) asistencia finan- y bebida.
ma de la EPO es
de popularidad. ciera.
la falta de conoci-
Niveles de calidad Las agencias de miento práctico de
(bajo) en las EPPs exportación tiene internacionaliza-
antes menciona- una proporción ción.
das. alta de satisfacción
en los programas: Serin- 1991 Canadá y Nivel de uso. Nivel de uso (+) Significativo: El Miden la adapta-
La agencia de contactos con ghaus y Austria Percepción de Percepción de uti- nivel de uso es ción de los ins-
exportación (ratio clientes; consejo Botschen utilidad. lidad (+) en Austria mayor en Austria trumentos a las
bajo) en el con- sobre leyes y regu- Percibido como y Canadá. que en Canadá necesidades de la
junto de las EPPs, laciones; evalua- adecuado y desea- (pero bajo en los empresa, y no son
porque solo es alto ción del mercado. do. Percepción (a nivel dos). tan acertadas en
en 3/7 EPPs. federal y provin- Austria y Canadá.
No hay diferencia cial) adecuada y Significativo: Benefician más a
en términos de deseada (+) en Mayor utilidad de los exportadores
características Austria y Canadá. la promoción de menos activos.
de internaciona- las EPPs
lización entre los en Austria en
exportadores que comparación con
usan las ayudas y Canadá (pero bajos
los que no. en los dos en tér-
minos absolutos).
Pahud de 1991 Países Nivel de conoci- El 27% no cono- Un problema Se estudia 3
Montan- Bajos miento. cían las EPPs. significativo es la investigaciones Significativo: en la
ges et al. Nivel de necesi- Las empresas que obtención de la in- distintas. percepción ade-
dad. conocen menos las formación adecua- EPO estudiada cuada y deseada
La opinión del ayudas conocen da para la elección “EVD”. en Austria más
servicio (uso y las Cámaras de del socio. que en Canadá.
satisfacción). Comercio. A nivel marco son
La EPO tiene que muy exitosos. Camino 1991 España Gasto de los ins- Gastos de las EPPs Las ayudas finan- EPO: ICEX
1/3 de las empre- prestar atención A nivel micro trumentos. (+) con la exporta- cieras varían entre Otros países como
sas no necesitan durante el proceso presentan debili- ción. países. Francia, Italia,
las EPPs e infor- de selección de los dades. Reino Unido, y
mación en general socios extranjeros Bélgica.
en las pequeñas (analizar el
empresas.

176 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 177
 Kotabe y 1992 US Valor percibido. El nivel de ha- Significativo: Evalúan el grado Nivel de uso. percepción de “Export Intenders” ción de las nece-
Czinkota bilidad procesal El valor de las de adaptación de 4 Fases de inter- importancia (las con los esporádi- sidades según la
5 Fases de inter- aumenta con la ayudas según la los programas a nacionalización: más importantes: cos y habituales. fase de internacio-
nacionalización: fase internacional. fase de interna- las necesidades de No exportadores; servicio de consul- nalización/ región/
Interés parcial en Aunque es (bajo) cionalización y los la empresa. exportadores “in- toría de marketing; industria y la es-
en fase 5. problemas tenders”; exporta- programas esta- Significativo: trategia empleada.
dores esporádicos; tales y del sector Existen diferen-
exportar; exporta- La disponibilidad de los mismos. Ex- Insatisfacción por
y exportadores privado; talleres; cias de los “Export
dores explorado- de los recursos cepto los servicios las empresas por
habituales. servicio de direc- Intenders” con el
res; exportadores financieros y de exportación. la mala distribu-
ción comercial resto de fases en
con experimenta- de mercado de ción de los presu-
informatizada). la percepción de
les; experimenta- información; y las puestos en cada
importancia.
les con alcance; y habilidades de Las empresas con fase.
Nivel de conoci-
con experiencia. dirección (bajo) en más experiencia
miento y uso (ratio Significativo:
todas las fases). internacional con-
usar/conocer) (+) Exportadores ha-
Requerimien- fían en las habili-
varia con la fase de bituales perciben
tos técnicos: la Las habilidades de dades propias de
internacionaliza- como muy impor-
habilidad procesal dirección son más las empresas
ción (bajo impacto tante los servicios
internacional; y los importantes que
en los no-expor- informatizados
recursos corpora- la disponibilidad Las agencias de-
tadores y alto en para la dirección
tivos según a fase de información de dican el 50% de su
los exportadores comercial y las
de internacionali- mercado y finan- presupuesto a las
habituales). trade shows.
zación. ciero en todas las ventas promocio-
fases excepto en nales y el 15% a la Donthu y 1993 US Nivel de cre- Nivel de uso de Significativo: las Utiliza una medida
Beneficios obteni- la fase 1. logística. Cuando Kim cimiento de la ayuda exterior (+) ayudas externas dinámica de Exp.
dos: rentabilidad debería centrarse exportación. con el crecimiento a la exportación Perf.
y ventaja compe- La importancia en los problemas Nivel de uso de las de exportación. y el crecimiento
titiva. del rendimiento reales de las em- ayudas del exte- internacional.
exportador en las presas. rior.
operaciones inter- Aquellos que usan
nacionales (bajo) No dedica parte las ayudas tienden
en todas las fases. de sus esfuerzos a crecer interna-
La importancia de de presupuesto a cionalmente en
la ventaja compe- la fase 1. Además comparación con
titiva (aumenta) distribuye por aquellos que no lo
según la fase de igual las empresas usan.
internacionaliza- de la fase 2 a la 5. Singer y 1994 US Actividades antes El tipo de ayuda ni No significativo:
ción. Czinkota de exportar: deci- (+) ni (-) con la Exp. el tipo de servicio
sión, planificación, Perf (actividad y usado y la Exp.
Problemas de lo- contactar y canales resultados). Perf.
gística, problemas de distribución.
legales, inteligen- Compromiso y per- Significativo: el
cia de mercado Resultados de sistencia (+) con el compromiso y la
extranjera (valor exportación: número de resul- persistencia con el
alto de preocupa- Incremento de tados y número de número de resul-
ción) para todas exportación de servicios. tados y el número
las fases. productos actua- de servicios.
Naidu y 1993 US Percepción de la En general las Significativo: Hay diferencias en les en mercados
Rao importancia. fases de interna- diferencias en las la adapta ción de actuales; empezar No significativo: el
Nivel de conoci- cionalización (+) necesidades entre las necesidades exportando; nue- tipo de resultado, y
miento. con la los exportadores y según la vos productos el tipo de servicio,

178 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 179
 exportados; y nue- el tamaño y la fase disponibilidad de y UK.
vos países expor- de internacionali- piezas, control de Los exportadores a
tados. zación. calidad (ratio alto) l/p están dañando
tanto en UK como sus relaciones in-
Tipo de ayuda a la Rol significativo: El US. En US (ratio ternacionales por
exportación (obje- uso de las ayudas bajo) provisión de no centrarse en las
tiva y experiencial). agencias contribu- almacenamiento; necesidades de los
yen al desarrollo determinación del importadores con
Nivel de compro- internacional de transporte; obten- una orientación de
miso. las empresas; los ción del seguro. Y marketing.
directivos pueden en UK (ratio bajo)
Fase de interna- incrementar su ex- en la obtención de
cionalización. periencia y conoci- un seguro; pro-
Tamaño. miento incremen- veedor de piezas;
tando los niveles servicios de repa-
de cumplimiento ración; y almace-
de los resultados; namiento.
y sugiere una
estrategia efecti- La importancia de
va que busca un los atributos de las
amplio número de EPOs: Conjunto de
servicios. información gene-
Crick y 1995 UK/US Valor percibido Atributos necesa- En general parece Se entrevistó solo ral; información
Czinkota de los atributos rios en los impor- que las empresas a exportadores. sobre prácticas de
que los directivos tadores: producto inglesas desean negocios; e infor-
perciben de los físico; proveedor menos ayudas mación financiera
importadores. de asesoramiento que las empresas (ratio alto), tanto
técnico; disponi- americanas. en US como UK.
Atributos percibi- bilidad de piezas; Proporción del
dos con posibili- comunicación; y Diferencia signi- producto físico;
dades de mejora servicio de repara- ficativa: Entre los almacenamiento
de los resultados ciones (ratio alto) atributos im- (ratio bajo) tanto
según los directi- en US. portantes de las en US y UK.
vos. Producto físico; EPOs y lo que los Crick 1995 UK 8 Fases de inter- Necesidad de ayu- Significativa: Adaptación de los
control de cali- directivos perciben nacionalización: da externa (+) con Hay diferencias instrumentos a las
Atributos necesa- dad; comunica- como cruciales a modelo propuesto la fase de interna- entre los factores necesidades de la
rios de las EPOs. ción; esfuerzo de los importadores. por Czinkota. Pero cionalización. que perciben la empresa.
ventas; precios solo se incluyen 3: necesidad de las
internacionales; Las EPOs tienen no exportadores, ayudas del gobier-
y asesoramiento que hacer más én- pasivos y activos. no y/o administra-
en el diseño (ratio fasis en lo que los ción con la fase de
alto) en UK. directivos perciben Necesidad de las internacionaliza-
como importante ayudas de los ción.
Atributos con posi- hacia sus importa- gobiernos y/o ad-
bilidad de mejora dores. ministración. El gobierno bri-
los directivos: es- tánico tiene que
fuerzos de venta; Las EPOs son úti- crear conciencia
comunicación, les en promoción y en los no exporta-
consejos técnicos, no en el producto dores y conseguir
proveer físico, tanto en US que pierdan el

180 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 181
 miedo, enfatizando activos en explo- idoneidad y las
en la importancia ración interna- características de
del aprendizaje cional perciben las empresas.
que conlleva un las ayudas más
mercado extran- inadecuadas al PYMES son neu-
jero. En el caso contrario que las trales en la per-
de los pasivos se empresas pasi- cepción adecuada
debe de incentivar vas. La empresa de las ayudas
la promoción al cuanto más grande financieras.
exterior, reducir el más percepción
riesgo asociado, e inadecuada de las La mayorías per-
importante la in- ayudas. cibían las ayudas
formación basada como inadecuadas.
en la financiación. La categoría de
Y en los exportado- Asistencia técnica
res activos requie- (rato más bajo)
ren de información con la percep-
más detallada ción adecuada de
de los mercados las ayudas. Los
extranjeros. directivos activos
Kumcu et 1995 Turquía Grado de cono- Los directivos de Significativo: el Las pequeñas y tienen mayor pro-
al. cimiento de los las empresas de tamaño (grande) micro empresas y babilidad d percibir
directivos. tamaño mediano y de la empresa con las pasivas en in- las ayudas como
Percepción ade- grande (según el el nivel de cono- ternacionalización inadecuadas.
cuada. número emplea- cimiento de las conocen menos Interés en la inter-
dos) (+) con el nivel ayudas. las ayudas que las nacionalización (+)
Características de conocimiento medianas y las con los productos
de las empresas: de las ayudas. Significativo: las grandes. de promoción en
Tamaño de la em- empresas activas mercados extran-
presa (según las El nivel de cono- en investigación Solo tienen en jeros, ayuda a la
ventas y número cimiento de los internacional cuenta las empre- importación, y en
de empleados); directivos (+) con tienen una alta sas que no expor- los procedimientos
interés e, activos la investigación probabilidad de co- tan. de los seguros.
en investigación de de oportunidades nocer las ayudas. Vanderle- 1996 US Nivel de conoci- Nivel de conoci- Relevante: el nivel Los dos atributos
la internacionali- en los mercados Y las empresas Las variables son est y State miento. miento (alto) en: de uso y el conoci- que usaron fueron
zación. extranjeros. pasivas en inves- relacionadas con Nivel percibido y workshops, trade miento para evaluar las
tigación tienen el comportamiento utilidad. shows, las trade EPPs de “US
El interés, la menos probabili- exportador. missions, investi- Las publicaciones Departament of
exploración, y dad de conocer las gación de merca- que eran más Commerce”.
el tamaño del a ayudas. Los no exportado- dos internacional y útiles estaban ba-
empresa (+) con el res que conocen la consultoría. sadas en una guía Muchas empresas
conocimiento de No significativo: las ayudan consi- para exportar y los conocían y usaban
las ayudas. el nivel de co- deraron falta de Nivel de cono- negocios en USA. las EPPs mientras
nocimiento y las adecuación de las cimiento (bajo) se iniciaban en las
La categoría de características de ayudas. licencia de expor- No relevante: “la operaciones inter-
ayuda financiera la empresa como tación y los videos no utilidad de los nacionales.
(ratio bajo) con el tipo de sector. catálogos. servicios”.
la percepción de
idoneidad. Los No significativo: la Nivel de uso (alto) Las empresas
directivos más percepción de en consultoría, querían aprender y

182 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 183
 seminario y confe- veían útil: la visitantes (+) con empresas de
rencias. Además, dirección de la evaluación del mariscos gracias
las trade shows, ventas; encontrar programa: una a las Trade Shows;
trade missions, oportunidades de mejor planificación y los servicios que
exhibiciones co- mercado. Ade- de las actividades; proveen el comité
merciales en los más quieren más el seguimientos comercial no son
nuevos exportado- información sobre post trade show suficientes para
res. procedimientos y incrementa signi- explotar las opor-
Nivel de uso (bajo) regulaciones. ficativamente; un tunidades de las
los videos catálo- mejor conocimien- Trade Shows.
gos y las licencias to del marketing;
de exportación. y evaluar siempre Los visitantes per-
los resultados de ciben que las trade
Nivel de utilidad las Trade shows. shows son menos
(alto) en las publi- efectivas que los
caciones. Los expositores y expositores.
Hansen 1996 Noruega Efectividad Los expositores y Diferencias signifi- Analiza un progra- los visitantes con
Uso. visitantes (+) con cativas: ma en específico los motivos comer-
Beneficio perci- los siguientes Los expositores la participación a ciales (+) con el
bido. motivos de comer- y visitantes con las internacionales beneficio perci-
cialización: ventas algunos motivos “Trade Shows”. bido de las Trade
reales en las Trade comerciales y Shows.
Shows; test de de otros que no. Analizan la forma Katsikeas 1996 Grecia Percepción de Política nacional Significativo: Realiza una eva-
ideas de nuevos de participación utilidad (Estímulo de exportación (+) Las políticas luación indirecta
productos; y real- Para los exposi- como expositor o de exportación; con el estímulo nacionales de sobre las EPPs.
zar el perfil de la tores los motivos como visitante. problemas para de exportación exportación, única
compañía. comerciales son exportar; ventaja (atractivo de las variable que sirven
más importantes Medir la efectivi- competitiva). políticas; políti- como un estímulo
Los expositores que los visitantes. dad de los motivos cas de promoción a los directivos
y visitantes (+) comerciales es nacionales). para exportar,
con los siguien- Significativo: más fácil que lo siendo muy posi-
tes motivos de Los resultados de que no lo son. Política nacional tiva en los resul-
no comerciali- evaluación obteni- de exportación (+) tados de la inter-
zación: provisión dos por el uso de con la percepción nacionalización a
de información las Trade shows de problemas nivel de empresa.
de nuevos pro- son más elevados (falta de asistencia
ductos; provisión en los expositores del gobierno para
de información que en los visitan- superar las barre-
de nuevos mer- tes. ras; y la inefectivi-
cados; provisión dad nacional de las
de información Significativo el EPPs).
de competidores; beneficio perci- Marandu 1997 Tanzania Grado de conoci- Grado de conoci- No Significativo: Se han evaluado
realzar y mantener bido de las Trade miento. miento Ni (+) ni (-) El nivel de cono- 13 EPPs de la
la confianza de Shows en los Nivel de uso con la intensidad cimiento es un EPOs.
los clientes y los expositores y visi- Grado de satisfac- de exportación a factor explicativo
empleados. tantes con motivos ción. nivel individual. pobre. A nivel de
comerciales en análisis individual
Los expositores dos afirmaciones: Financiero: Inten- Nivel de uso a nivel y agregado.
consiguen mayor sidad de exporta- individual solo 3
atención las ción EPPs Significativo:

184 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 185
 ción (ventas): altos (premio a la ex- El nivel de uso es internacionaliza- de conocimiento nivel de disponibi-
y bajos exportado- portación; fondos un factor explica- ción. en todas las fases. lidad.
res. de capital semilla, tivo mejor para la Las misiones
y la retención de Exp. Perf a nivel comerciales fuera El nivel de conoci-
Tipo de propiedad divisas) (+) con la individual. (ratio alto) en miento es mayor
de las empresas intensidad expor- todas las fases de en la fase 1 que en
(privadas y estata- tadora. No significativo: a internacionaliza- la fase 2.
les). Teniendo en nivel agregado el ción.
cuenta los grupos uso de las ayudas Relativamente
extremos: los altos y la intensidad Frecuencia de uso hay un aumento
usuarios de las exportadora. (+) con la fase de pequeño de la fre-
ayudas (+) con los internacionaliza- cuencia de uso en
altos exportadores. Significativo: ción. las fases de mayor
teniendo en cuenta compromiso.
Los 3 EPPs que los grupos extre- Frecuencia de uso
estaban satisfe- mos: las empresas nula en la fase 1
chos (100%) son: que más lo usan y 2.
investigación de hay relación con Nivel de confiabi-
mercados, consul- los altos exporta- lidad (+) con todas
toría de marketing, dores. las fases, excepto
y los premios a la dos EPPs (Inves-
exportación. No significativo: el tigación de mer-
grado de satis- cados; y nuevos
Los altos satisfe- facción a nivel de productos).
chos (+) con los análisis individual
bajos exportado- y agregado. Nivel de disponibi-
res. lidad (+) con todas
No significativo: el las fases, excepto
Grado de satis- tipo de propiedad y “Overseas Pro-
facción ni (+) ni (-) el nivel de satis- ject”.
con la intensidad facción. Gray 1997 Nueva Tipología de direc- Conocimientos Significativo: la ac- Las EPPs tienen
exportadora (nivel Zelanda tivos: triunfado- de marketing y titud, conocimien- que estar adapta-
de adecuación). Significativo: el res, luchadores y negocios interna- to, y las habilida- das según el tipo
usuario de las pesimista (actitud, cionales (+) con des relación fuerte de directivo.
Propiedad estatal Domestic Trade conocimiento, el crecimiento con la experiencia
(+) con los usu- Fairs y el tipo de habilidades). internacional de y la formación. Diseñar progra-
rarios con las propiedad. las ventas. mas adaptados a
Domestic Trade Experiencia, edu- Significativo: el los luchadores y
Fairs. cación y forma- Actitud positiva, el conocimiento pesimistas rela-
Propiedad estatal ción. conocimiento, y en marketing cionados con mar-
(+) nivel de satis- las habilidades (+) y la gestión de keting y negocios
facción (alto). Financieras: Inten- con los niveles de negocios inter- internacionales.
Crick 1997 UK Nivel de conoci- Nivel de cono- Significativo: hay sidad de exporta- experiencia y la nacionales con Los triunfadores
miento. cimiento (+) con diferencias entre ción. Expansión de formación. el crecimiento son más probables
Frecuencia de uso. todas las fases. la fase de interna- mercados. internacional de la que asistan a los
Percepción de los cionalización con Crecimiento de La educación ni (+) empresa. curso de negocios
programas: confia- El programa el nivel de conoci- ventas internacio- ni (-) con el tipo de internacionales.
bilidad y disponibi- “Nuevos productos miento, frecuencia nales. directivo. No significativo:
lidad. de Gran Bretaña” de uso, nivel de no hay diferencia
8 Fases de (ratio bajo) de nivel confiabilidad y el entre el nivel de

186 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 187
 educación y el tipo La opinión positiva futuro internacio- res desean más
de directivos. de uso. nal y el uso de las información, dis-
Los Triunfadores políticas públicas. tribuidores princi-
requieren ayuda pales, seminarios,
en la entrada y La mayoría de las asesoramiento, y
penetración de empresas perciben acceso a los pro-
mercados difíciles, como beneficio- gramas.
necesitan ayudan so el uso de las
en marketing, actividades en el
distribución, y en crecimiento y ren-
alianzas estraté- dimiento empre-
gicas. sarial.
La mayoría está
Los luchadores comprometida
están relacionados en la búsqueda
con actividades de de información
promoción (trade internacional y en
fairs, trade misión, la necesidad de
información de hacer cambios.
mercado), y de Weaver, 1998 Noruega Percepción de (-) Significativo Mide la percepción
las ayudas finan- Berkowitz, utilidad de los ser- de utilidad de los
cieras. y Davies vicios financieros fondos públicos.
de las EPOs para
Los pesimistas exportar.
tienen bajos los
niveles de conoci- Moini 1998 Wiscon- Nivel de conoci- Nivel de conoci- Significativo: Nivel de concien-
miento de marke- sin (US) miento. miento (+) pero Nivel de cono- cia es bajo en
ting y los negocios Nivel de uso. bajo (en general) cimiento alto de general.
internacionales. Beneficio que pero sobre todo las los seminarios de
percibirían si lo primeras fases. uno o dos días en El nivel de uso y
Amponsah 1997 US Variables rela- La opinión positiva No significati- Analizan el sector conocieran, y el todas las fases beneficio percibido
et al cionadas con el del crecimiento in- vo: las variables agroalimentario. beneficio esperado Nivel de uso (ratio e información varía según la fase
Tamaño: ternacional futuro relacionadas con por su uso. usuario/conocer) general (excepto de internacionali-
Experiencia expor- (+) la decisión de el tamaño de la Usan más las alto en los expor- los exportadores zación.
tadora. uso de las ayudas. empresa y el uso ayudas basadas 4 Fase de inter- tadores regulares habituales). Los
Percepción de los de las EPPs. en la informa- nacionalización y bajo en los no programas de
directivos de las La percepción Las ventas inter- ción y promoción (No exportadores; exportadores. exploración de
empresas con la de las empresas nacionales per (trade misision Exportadores par- mercados poten-
perspectiva expor- acerca del futuro se no son buenos sobre todo) que las cialmente intere- Beneficio que ciales son muy
tadora. internacional de indicadores del financieras. sados; exportado- percibirían si los conocidos por los
Percepción de las la perspectiva de uso de las EPPs. res en crecimiento; conociera (+) en exportadores.
empresas sobre mercado (-) con el Los exportado- y exportadores los exportadores
las ayudas. uso de las EPPs. Significativo: la res desean más habituales. parcialmente Significativo:
opinión sobre el encuentros con interesados y en Nivel de uso alto
Ventas internacio- crecimiento futuro sus comprado- los que están en en los exportado-
nales. de las empresas y res extranjeros, crecimiento. res habituales y
el uso de las EPPs. beneficios fiscales, bajo en los no-ex-
La expectativa de y ayuda para acce- Beneficio esperado portadores.
crecimiento inter- Significativa: la der a los progra- por su uso (+) alto
nacional. percepción de las mas. Mientras que en los exportado- Beneficio percibido
empresas por el los no exportado res parcialmente bajo en los no

188 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 189
 interesados y en exportadores (falta stand. dirección.
crecimiento. de conocimiento) y
en los exportado- Las actividades Alta Significación:
res regulares (no de promoción (+) el impacto de
lo necesitan). con las medidas marketing y los
Serin- 1998 Canadá Estrategia y las La estrategia y las Significativo: los Analiza solo el cuantitativas. stand propuestos
ghaus y características de características expositores inde- uso de las Ferias por el gobierno.
Rosson los expositores. (difiere) según los pendientes buscan comerciales con y El impacto mar- El aprendizaje en
Política de perso- expositores inde- más el alcance sin la ayuda de las keting (+) en los marketing es más
nal. pendientes y entre global a través EPOs. stands propuestos intenso en este
Nivel de atracción los propuestos por de las ITF que por el gobierno. grupo.
de clientes. el gobierno. los expositores Medidas cualitati-
propuestos por el vas y cuantitativas. Significativo: A
Resultados: Los expositores gobierno. nivel general los
impacto de marke- independientes Los contactos son stands indepen-
ting, cumplimiento (+) estrategia de Significativo: el enlace crítico en dientes cumplen
de los objetivos, penetración, nivel los expositores las ferias. con los resultados
ventas, número de tecnológico, recur- independientes de exportación
contactos, entre sos y capacidades, cuentan con una Los stand pro- más que el stand
otros. alcance global del plantilla de con- puesta por las propuesto por el
mercado, fuentes tactos de clientes EPOS tienen gobierno.
financieras. más grande con menos experiencia Crick y 2000 UK Nivel de conoci- Nivel de conoci- Significativo: Analiza cómo in-
formación siste- internacional que Chaudry miento. miento (+) con el Dos grupos étnicos fluye la raza étnica
Los expositores mática de personal los stand indepen- Nivel de uso. origen étnico (los (asiáticos y los de los directivos
propuestos por el que los expositores dientes. Nivel de dispo- nativos lo conocen británicos) existen en las EPPs.
gobierno (rela- propuestos por el nibilidad de las más que los asiá- diferencias con el
ción fuerte) con la gobierno. Las EPOs apoyan ayudas. ticos). nivel de conoci- Analizan 12 EPPs.
productividad en la en las primeras miento en 9 de 12
fabricación. Significativo: los fases de interna- Origen étnico Nivel de uso (+) programas.
expositores inde- cionalización. Y de los directivos con el origen
Los expositores pendientes son le dedican poco (asiáticos, nativos étnico, más en los Significativo: la
independientes más proactivos esfuerzo a las acti- como los británi- nativos que los frecuencia de uso y
(más) recurso que los propuestos vidades previas de cos). asiáticos. el origen étnico en
de personal que por el gobierno. promoción. 9 de 12 de EPPs.
los expositores Son activos en A nivel general la
propuestos por el actividades pre frecuencia de uso Significativo:
gobierno. Aunque ferias y sobre el es baja en los dos Nivel de disponibi-
tienen una similar stand. Por tanto, grupos. lidad con el origen
política de perso- tienden atraer a Nivel de disponi- étnico en 2 de 12
nal y actividad. los visitantes por bilidad (+) con el programas.
su gran esfuerzo e origen étnico.
Los expositores implicación. Álvarez y 2000 Chile Numero de pro- Las EPPs (+) con la Las empresas que Analiza 3 pro-
propuestos por Significativo: Crespi ductos internacio- innovación tecno- exportaban en más gramas: comi-
el gobierno (gran los expositores nales. lógica (utilizando mercados tenían tés exportador;
proporción de independientes Ventas un método cuali- altas probabili- presencia en ferias
respuestas) en la son mejor que los internacionales tativo). dades de usar internacionales;
actividad del expositores Mercado PROCHILE (+) PROCHILE. y la utilización de
telefoneo de co propuestos por el internacional. con el número de los sistemas de
ntactos; y en la gobierno en el sitio Valor de la mercado. El uso de los pro- información del
planificación del de ventas, y en la exportación. gramas no los negocios.

190 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 191
 mostraría una Tamaño de la Impacto de las experiencia en FDI: Foreign Direct
relación directa en empresa (según el FDI (intensidad a filiales de ventas. Investment.
los resultados de número de em- exportar) (+) con
exportación. pleados). la existencia de la Significativo: Analizan el pro-
filial productiva. la propensión grama
No hay evidencia a exportar y la Misiones de “Ex-
de un efecto posi- Impacto de las existencia de potecnia” (EPP del
tivo de las políticas FDI (propensión filiales productivas ICEX).
y en el número de a exportar) (+) en después de usar
productos expor- entornos con dis- “expotecnia”. Las empresas
tados. tancia psicológica pequeñas son los
alta con filiales de Significativo: el más receptivos
Solo algunos ins- ventas. tamaño y la inten- al programa de
trumentos como sidad a exportar. promoción.
los Comités de La intensidad Las más pequeñas
exportación son exportadora (-) con invierten más.
efectivos para la el tamaño (menos
apertura de nue- de 100 empleados)
vos merados y en Gençturk y 2001 US Financiero: Estrategia (Posi- No significativo: la Mide los efectos
el incremento de Kotabe (eficiencia: renta- ción competitiva) eficacia en térmi- utilizando diferen-
las exportaciones. bilidad; eficacia: (+) con el uso de nos de cuota de tes resultados de
Wilkinson 2000 Florida Financieros (ex- Trade Shows (+). Significativo: cuota de mercado, las EPPs. mercado y el uso desempeño.
y Brou- (US) portación directa y Trade mission (-). Trade shows. crecimiento de las de las EPPs.
thers el crecimiento de ventas). Financiero: Ni (+) Obtención de
las exportaciones Ni (+) ni (-): Ofici- Significativo: Mi- ni (-) con la efica- Significativo: Po- conocimiento
por la alta tecno- nas en el exterior. siones comerciales Posición competi- cia/eficiencia en sición competitiva (informacional y
logía). y la información tiva (beneficios del relación al uso de con el uso de las de experiencia) de
de actividades del comportamiento las EPPS. EPPs. exportación.
mercado. exportador).
Financiera (+) No significativo: la
No significativo: Fase de inter- en la eficiencia. rentabilidad y el
oficinas en el nacionalización (Rentabilidad en uso de las EPPs.
exterior. (pasivo, explorato- términos relativos)
Durán y 2001 España El nivel de inten- La eficiencia del Impacto de las FDI rio, experimental, según la fase de Significativa: la
Úbeda ción de invertir en programa “Misio- de la propensión activo y compro- internacionaliza- eficiencia y el uso
el extranjero (pro- nes de Expotecnia” a exportar (no hay metido). ción y el uso de las de las EPPs en
pensión a invertir). (+) con el grado de relación direc- EPPs. relación a la fase
experiencia inter- ta) con el grado de internacionali-
Grado de experien- nacional. de experiencia zación.
cia internacionali- internacional (no Los pasivos y ex-
zación: bajo (solo Impacto de las hay diferencias ploratorios perci-
tienen experien- FDI (propensión a entre empresas ben rendimientos
cia), medio (Exis- exportar) (+) la lo- de servicios y de bajos, medios los
tencia de filiales calización de sub- producción). experimentales,
de venta), mediano sidiarias de ventas altos los activos, y
(filiales producti- (Asia y países no Significativo: los comprometi-
vas) incluidas en las re- Existe relación dos usos medios y
y alto (entornos giones que ya tiene entre la propen- altos de las EPPs.
con distancia psi- el programa). sión a exportar y
cológica alta). entornos con

192 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 193
 Stottinger 2001 US/Aus- Financiero (ratio El apoyo Finan- No Significativo: nivel de propiedad El nivel de conoci- Significativo: el EPPs.
y Holzmu- tria de exportación). ciero de las EPOs Las variables del extranjera). miento difiere con nivel de cono- Las fuentes de
ller tiene una percep- entorno no son tan la edad, y tamaño cimiento con la información poco
Variables del ción baja en la Exp. importantes en US. Características de (el más alto) y par- edad, el tamaño, accesibles.
entorno (apoyo a Perf. Austria tiene una exportación (fase ticipación extranje- y la participación
las actividades de orientación más de internacionali- ra de la empresa. extranjera.
exportación). alta en las EPOs. zación, operacio-
US está centrado nes, experiencia, El nivel de cono- Significativo: el
más en mejorar estrategia, alcan- cimiento de las nivel de conoci-
sus habilidades. ce). EPPs difiere con miento con la fase
las características de internalización,
Silverman 2002 US (Cali- Nivel de satisfac- Nivel de satis- Significación: Solo analiza la
exportadoras (fase experiencia, es-
et al fornia) ción. facción (+) con la Nivel de satisfac- Industria tecnoló-
de internacionali- trategia y alcance
Experiencia expor- experiencia expor- ción con la expe- gica.
zación, experien- en la exportación;
tadora. tadora y el retorno riencia exportado-
cia, estrategia y y con el tamaño
Intensidad expor- financiero. ra con el retorno Motivar a los no
alcance); y con y la edad; y con
tadora (escaso, financiero. Y el exportadores con
el tamaño (más la experiencia e
moderado y alto) Los exportadores nivel de satisfac- el programa de
conocedores las intensidad.
Exportadores y no moderados (ratio ción (experiencia) alianzas estraté-
grandes) y, la No significativo:
exportadores. bajo) sobre el in- de la exportación gicas.
edad (informa- búsqueda de in-
terés por los EPPs. con la satisfacción
ción fiscal); y con formación con las
Solo es (+) en 2 con las alianzas y
la experiencia e características de
EPPs. su retorno finan-
intensidad expor- exportación.
Los exportadores ciero.
tadora.
con escasa y alta
intensidad (+) con Significativo: Spence 2003 UK Indicadores tangi- Estrategia de Significativo: las Solo analiza las
el interés en 7 y 6 Nivel de satisfac- bles: (efectividad: diversificación (+) características misiones comer-
EPPs. ción más alto en presupuesto y con la adquisición estructurales está ciales (realiza un
los no exporta- ventas). de contactos/lide- asociadas a las seguimientos por
El factor de éxito dores que en los rato. medidas tangibles meses).
para exportar (con exportadores en 7 Otro indicadores: de las Trade Mis- Destaca la obten-
el ratio más alto) de 17 EPPs. Construcción de Experiencia inter- sions (presupuesto ción de nuevos
es el de las alian- relaciones: (con- nacional (-) con el y ventas). contactos comer-
zas estratégicas. En los no exporta- tactos, liderato, presupuesto. ciales.
dores le dan más agentes). Significativo: Las
Trade Mission importancia a las El presupuesto (+) características
(ratio más bajo) de barreras internas Características volumen de nego- basadas en el co-
todos los factores que a las externas estructurales: (Ta- cio, diversificación nocimiento con los
de éxito cuando exportan. maño, nº de em- y dominio del idio- resultados de las
pleados, volumen ma del mercado. misiones comer-
Ahmed et 2002 Malasia Frecuencia y faci- La frecuencia de Significativo: la El nivel de conoci-
de negocio). ciales (son más
al. lidad para obtener uso como fuente búsqueda de miento sobre los
Experiencia expor- influyente que los
información de las de información información en programas no fue
Características de tadora y subsidios estructurales).
EPPs. MASTRADE (Se- los seminarios de alto a nivel gene-
exportación: (di- exportador (-) con
minarios) difiere MASTRADE con ral.
versificación, expe- el presupuesto. Significativo:
Nivel de conoci- con la estrategia la estrategia y el
riencia, intensidad Las ventas en las La participación
miento. (más la diversifi- tamaño. Falta de promo-
exportadora). Trade Missions (+) y seguimiento en
cación que la de Niveles bajo de ción por parte de
con las caracterís- las Trade Mission
Otros: característi- concentración) en uso como fuente las EPOs para un
Conocimiento ticas estructurales realza la Export.
cas de las empre- el mercado, y (+) de información mayor nivel de
objetivo: el domi- y el conocimiento performance
sas: (tamaño, edad con el tamaño de MATRADE (EPO). conocimiento por
nio del idioma del objetivo.
de la empresa, la empresa. las PYMES de las
mercado.

194 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 195
 Subsidio de las Agentes, compe- usar el servicio
misiones comer- tencia adquirida y de información de
ciales. las ventas (+) ven- FAS; consideran
tas después de 12 las actividades de
meses de la Trade exportación im-
Missions. portantes; y muy
Van-Voor- 2003 US Características de Las revistas de La mayoría de las Analiza el sector pocos usan USDA
thuizen et empresas (gana- exportadores y empresas conocía agrícola. “Foreign Buyer
al. dera y bróker). reportajes sobre poco o no lo cono- List”.
el transporte en la cían los servicios y EPOs: USDA “Fo-
Nivel de percep- agricultura (bajo) las publicaciones reign Agrigultural Las empresas que
ción y confianza. conocimiento. sobre los servicios Service”. tienen más proba-
del transporte. bilidad de obtener
Ventas de exporta- Información del Usan el Algorit- ventas decrecien-
ción (incremento, mercado objetivo Casi todas las em- mo CART para tes: no venden
decrecimiento, y (bajo) conocimien- presas que usan la relacionar esta- directamente a los
constantes). to. lista de comprado- dísticamente las mercados inter-
res extranjeros de características y el nacionales y no
El 74% de las em- USDA incrementan comportamiento pregunta por más
presas no conocían las ventas de ex- de los exportado- información; no
la disponibilidad portación. El 42% res agricultores y solicitan servicios
de la informa- de las empresas las ventas interna- de USDA; no usan
ción basada en que usaron las cionales. FAS; la actividad
la transportación publicaciones de exportadora es
ofrecido por la USDA también tu- importante; tienen
USDA. El 48% lo vieron incrementos más probabilidad
usaban intensa- en las ventas. de usar el servicio
mente. Las empresas de USDA; requie-
que conocen las ren más informa-
18 de 48 empre- publicaciones ción por internet;
sas no conocían de la agencia de usan el programa
las publicaciones administración de “Foreign Buyer
de la agencia de pequeñas empre- List “.
administración de sas son más pro- Francis 2004 Canadá Financiero (volu- Fin: NI (+) NI (-). No significativo:
pequeñas empre- bables de tener un y Co- men y crecimiento Estrategia (+). Financiero
sas. patrón constante llins-Dodd de las ventas de
9 de 18 empre- de ventas. exportación). Las competencias Significativo:
sas no ganaderas adquiridas (+). El uso de un mayor
tuvieron incremen- Las empresas Estrategia de Objetivos de expor- número de EPPs
tos en las ventas que tienen más diversificación. tación (+). influye en los lo-
internacionales. probabilidad de gros de los objeti-
crecer las ventas: Número de paí- Varía por tipo de vos de exportación
las que no usan ses. exportador: y en las estrate-
las embajadas Pre-exportador (+) gias de expansión.
extranjeras de US Objetivos de expor- con dos competen-
como fuente; no tación: conoci- cias (marketing, Y mejora las
preguntan por más miento del merca- mercado). competencias para
información vía do, incremento del Esporádicos (+) exportar.
ordenador; más conocimiento del estrategia (sus
probable de no producto, etc). productos en Significativo: pre-

196 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 197
 Competencias nuevos mercados) exportadores con Utiliza diferentes Necesidades de exportador (+) con compromiso Uso de la medida
adquiridas: dis- y competencia. la competencia resultados de las empresas. las necesidades exportador de la de eficacia de uso:
tribución, mar- Activo (+) con las adquirida. desempeño para de las empresas empresa, en cuan- ratio utilizadores/
keting, contactos competencias medir los efectos Grado de conoci- y el apoyo público to a las diferencias conocedores.
y adquisición de adquiridas. Significativo: de las EPPs en miento y uso. recibido. entre las necesida-
información. Los comprometi- esporádicos con base al número de des de las em-
Estrategias de dos (+) la estrate- la estrategia y programas usa- Grado de conoci- presas y el apoyo
expansión (nuevos gia de diversifica- las competencias dos. miento (alto) entre público recibido. Las característi-
productos y/o nue- ción. adquiridas. el nivel medio, cas exportadoras
vos mercados). Comprometidos, Los exportadores medio alto de in- Significativo: A no son potentes
Fase de inter- Ni (+) ni (-) con la Significativo: los activos son los que ternacionalización. mayor diferenciaciones
nacionalización: estrategia y las comprometidos usan más las EPPs Todos conocen los conocimiento de para distinguir a
Pre-exportadores; competencias. y la estrategia de y los pre-exporta- servicios genera- los programas, los usuarios de
esporádicos; acti- diversificación. dores menos. les. mayor utilización los no usuarios de
vos; y comprome- Las empresas con de los mismos, ya la promoción de
tidos. No significativo: menos propen- que en general se exportaciones.
Los comprometi- sión exportadora cumple excepto
dos con la estra- (mayor) eficacia de para las empresas
tegia y las compe- uso. más internaciona-
tencias. Nivel de uso (alto) lizadas.
Álvarez 2004 Chile Financiero (rendi- Financiera: NI (+) No significativo: Menciona que los en los programas
miento). NI (-) con las Trade La parte Financie- exportadores más tradicionales; y el
Shows y las Trade ra con las EPPs. activos usan las apoyo fiscal (poco
Competitividad. Missions. EPP más intensa- conocido). Nivel de
Significativo: Los mente que los ex- uso (bajo) en los
Fase de inter- Relación (-) con el exportadores com- portadores menos servicios indivi-
nacionalización: uso de PROCHILE prometidos con las activos. duales.
Exportadores (EPO). Trade Shows y las
esporádicos y Trade Missións. A mayor experien-
comprometidos. Competitividad cia, mayor pro-
entre PYMES (+). Significativo: babilidad de que
Existe un bajo uso utilicen la promo-
Exportadores com- de las EPPs de ción (parcialmente
prometidos (+) con PROCHILE. probado).
las Trade Shows y El nivel de conoci-
las Trade Missión, Significativo: Me- miento es bastante
(investigación, jora la competitivi- mayor que el nivel
ferias, estudios de dad de las Pymes. de uso en cada
mercados, etc.). etapa.

Calderón y 2004 Valencia Compromiso ex- Las necesidades Poco significativa: En general las em- Wilkinson, 2005 US Financiero (ratio El PIB (+) para los Significativo: Mo- Estudia 3 mode-
Fayos. (España) portador. de las empre- los problemas en presas que llevan Keillor, y de desempleo, tres modelos. delo 1, 2 y 3 con el los matemáticos
sas (confirma) la internacionali- más años expor- d`Amico PIB, apropiación). Ratio de desem- PIB. financieros.
Nivel de interna- su relación con zación varían en tando, exportan a pleo (-) solo para
cionalización (ex- el compromiso función de la etapa un mayor número el modelo 2. Significativo: los A nivel país.
portador 1, expor- exportador en del proceso de in- de países, tienen El modelo 1 los estados con alto
tador 2, exportador fases avanzadas ternacionalización más filiales en el gastos de EPPs (+) nivel de desempleo
experimentado, de internacionali- de la empresa. exterior y tienen con la exportación. gasta menos en
exportador muy zación. en mayor medida promoción.
experimentado). Significativa: en departamento de
Compromiso función del exportación. Significativo: los

198 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 199
 gastos en EPPs Lages y 2005 Portugal Financiero. Ayudas Financie- Altamente sig-
con la exportación. Montgo- Grado de adapta- ras y estratégicas nificativo: Efecto
Los estados con mery ción de la estrate- (+) con los resul- directo de las
experiencia inter- gia de fijación de tados anuales de ayudas financieras
nacional gastan precios (determi- exportación. y los resultados de
menos EPPs. nación del precio, exportación.
Calderón 2005 Valencia Tamaño. La brecha entre Significativo: el Falta de cono- concesión de Las ayudas finan-
et al. (España) Nivel de inter- las necesidades nivel de interna- cimiento de los créditos, políticas cieras (+) con la Significativo: efec-
nacionalización de las empresas cionalización y programas en las de descuento y Experiencia y la to directo de las
(semi-experien- (no se confirman la percepción de empresas. márgenes). competencia inter- ayudas financieras
cia, diversificado, totalmente) con la eficiencia de las nacional. con la experiencia
concentrado, con ayuda ofrecida de EPPs. A nivel general la Dos fuerzas con- y la competencia
mucha experien- las EPOs en térmi- fase 2 tiene niveles tingentes: gestión internacional.
cia). nos de programas La fase 1 y 2 de de satisfacción de la experiencia
Sector. disponibles (pero internacionaliza- altos. internacional y la Efecto total no
Aptitudes. sí en términos de ción tienen una competencia inter- significativos las
Estrategia ejecu- implementación y percepción baja Para empresas nacional. ayudas financieras
tada. adaptación). de que las EPOs con altos niveles sobre la Export
(sobre todo a pro- de internacionali- performance por-
Necesidades de Los organismos blemas de logística zación la influen- que hay un efecto
las empresas. que están más y transporte; y re- cia de las EPPs es indirecto negativo
Propensión a ex- cerca de las em- cursos tecnológi- menor. con la estrate-
portar. presas son más cos y de inversión) gia de fijación de
eficiente (se cum- puedan resolver precios.
Eficiencia. ple parcialmente). los problemas Shamsud- 2006 Bangla- Nivel de uso de Financiero (+) y el Significativo: El uso de las EPPs
Beneficios perci- Las empresas para internaciona- doha y Alí desh EPPs. nivel de uso. efecto directo del está relacionado
bidos. más internaciona- lizarse. Conocimiento (+) y nivel de uso con con el conocimien-
lizadas (ratio alto) Exp. Perf: Finan- el nivel de uso. el conocimiento, y to, la percepción
en eficiencia en Deseos de las ciero (ventas, Percepción de los la export perfor- de lo dirigentes y
todas las EPPs y empresas sobre ganancias, creci- directivos (+) y el mance. el compromiso.
las menos (ratio las EPPs que pue- miento de ventas, nivel de uso.
bajo). dan resolver sus entrada a nuevo Compromiso (+) y Significativo: Reduce el riesgo
Las empresas de problemas (alto) mercado. el nivel de uso. efecto indirec- para exportar.
la fase 2 (ratio alto) en conocimiento to las EPPs con
con la percep- de mercado, pro- Percepción de la el compromiso,
ción de beneficios moción de ventas; dirección. percepción de los
indirectos (mejora recursos humanos Conocimiento de directivos.
de las habilidades y financieros (la úl- exportación.
de los ejecutivos; y tima en empresas Compromiso de
nuevos contactos). más internaciona- exportación.
lizadas).
Ahmed et 2006a Líbano Actitud de los deci- 17 de 20 ayudas No hay diferencias
La influencia de
al. sores. (+) con la actitud significativas: en
las EPPs en los Poco significativo:
de los decisores. la percepción de
resultados de las el nivel de interna-
Participación de exportadores y no
empresas (ratio cionalización y el
las exportaciones Exportaciones exportadores en
bajo) no es eviden- beneficio esperado
sobre las ventas sobre las ventas varias ayudas.
te y no se traduce de su uso.
totales. totales (+) con la
en incrementos
ayuda basada en la Significativo: 17/20
de la propensión a
“disminución del de las ayudas.
exportar.
valor de la moneda

200 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 201
 en relación a los No significativo: res con el 11%
mercados extran- Sólo 3 de las ayu- y el 40% de las
jeros”. das a la exporta- ventas totales es
ción: desplazar más importante la
Los exportadores los competidores ayuda basada en la
con el 11% y el domésticos a “disminución del
40% de las ventas exportar; dismi- valor de la moneda
totales consideran nución del valor en relación a los
más importante la de la moneda en mercados extran-
ayuda basada en la relación a los mer- jeros” que otro que
“disminución del cados extranjeros. exporta más del
valor de la moneda 41% de las ventas
en relación a los Significativo: la Wilkinson 2006 US Nivel de uso. Las trade shows y Significativo: el uso Solo evaluaciones
mercados extran- relación de las y Brou- Financiero: Nivel la identificación de de los programas cuantitativas.
jeros” que otro que ventas totales de thers de satisfacción agentes (+) nivel de trade shows
exporta más del exportación con la (crecimiento de de satisfacción a identificación de Obtención de
41% de las ventas. disminución del las ventas en nivel agentes con el ni- nuevos contactos
valor de la mone- mercados interna- financiero. vel de satisfacción comerciales.
da en mercados cionales, cuota de en la Exp.Perf.
extranjeros. Por mercado, número La satisfacción
tanto, difiere entre de países). es positiva con el
exportadores y no control de las ca-
exportadores. pacidades tecnoló-
Ahmed et 2006b Malasia Percepción de los 13/20 ayudas son No significativo: la gicas.
al. exportadores y no (+) con la actitud percepción de los Manera y 2006 España Nivel de valora- Ferias agrupa- Sólo usan un Utiliza el Proceso
exportadores. de los empresarios exportadores y no Martín ción general de la das, las Jornadas modelo genera- Analítico-Jerár-
(diversificación en exportadores con eficacia. técnicas, Misiones lista, sin tener en quico (Saaty, 1977)
Participación de nuevos mercados; la mayoría de las Nivel de valoración directas de pros- cuenta las especi- para indicar las
las exportaciones ante las dificul- ayudas. de los modos de pección de mer- ficaciones de cada tendencias en la
sobre las ventas tades del mer- entrada. cados exteriores, sector. valoración y medi-
totales. cado doméstico; Significativa: hay participaciones en ción de la eficacia
reducción de los diferencias en la ferias, misiones, Hay tres tipos de de las EPPs.
impuestos del país percepción de los viajes de prospec- ayudas tangibles:
de destino entre exportadores y no ción, los gastos comercialización,
otros). exportadores con para establecer implantación e in-
la ayuda basada en una filial en el versiones produc-
7/20 ayudas (-) con la “disminución del exterior (los más tivas.
la actitud de los valor de la mone- valoradas).
empresarios. da en mercados Las necesidades
extranjeros”. Las ayudas de fo- varían según el
Las exportaciones mento a la forma- sector de activi-
sobre las ventas ción de consorcios, dad.
totales (+) con la las antenas de
ayuda basada en la oportunidades en
“disminución del mercados emer-
valor de la mone- gentes, los planes
da en mercados de marketing y los
extranjeros”. estudios de viabili-
dad de la inversión
Los exportado- productiva (los

202 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 203
 más valorados). para las PYMES.

Koskal 2009 Turquía Nivel de conoci- Nivel de cono- Significativo: Analiza las 10
El programa basa-
miento. cimiento (+) con Nivel de conoci- EPPs a nivel indi-
do en el estableci-
Nivel de utiliza- el tamaño; ex- miento con el ta- vidual.
miento de filiales
ción. periencia expor- maño; experiencia
(el más valorado
Percepción de tadora; número exportadora; nú- Las empresas con
de los modos de
utilidad. de destinos a mero de destinos a más experiencia,
entrada).
exportar; distan- exportar; distancia compromiso, y que
Características cia de mercados; de mercados; y exportan a más
Las antenas (sólo
organizacionales: y la participación la participación países y son más
si la información
tamaño según el exportadora. exportadora. grandes inter-
es de carácter
número de em- nacionalmente
directo) y los estu-
pleados. Nivel de utilización Significativo: conocen más las
dios de viabilidad
(+) con el tamaño; Nivel de utilización EPPs.
(alta valoración).
Características la experiencia con el tamaño;
Tesfom y 2008 Eritrea Grado de eficacia Los 8 EPPs son: El servicio de Perspectiva del de exportación: exportadora; el la experiencia
Lutz (África) (8 EPPs) según la Servicio de cambio cambio de divisas usuario (empresa). experiencia, nú- número de desti- exportadora; el
percepción de los de divisas (ratio presenta resulta- Falta de experien- mero de destinos a nos; distancia del número de desti- En cuanto más
directivos. bueno). dos buenos con cia del capital exportar; distancia mercado. nos; distancia del números destinos
Según el tipo de Servicio de crédito problemas para humano en la EPO de los mercados; mercado. más necesidad de
Empresa (PYMES o (ratio bueno). las Pymes. del país. y la participación Percepción de recursos y habili-
grande). Seguro de Ex- Falta de definición exportadora. utilidad (+) con el No significativo: el dades.
portación (ratio El servicio de de las relaciones tamaño y la expe- nivel de utilización
bueno). crédito presenta con el gobierno riencia exporta- con la participa-
Servicio de trans- problemas con y en el sector dora. ción exportadora.
porte (ratio satis- el banco del país privado.
factorio). (ratio de interés Las EPPs que Significativo: Per-
El servicio de pa- alto). más conocen son: cepción de utilidad
sajero y carga aé- ferias comerciales con el tamaño y la
reo (ratio bueno). En el seguro de ex- y exhibiciones en experiencia expor-
Servicio de im- portación presenta mercados inter- tadora.
puestos e impues- un ratio bueno. nacionales; ferias
tos especiales (ra- En el servicio de comerciales y La percepción de
tio satisfactorio). pasajeros y cargas exhibiciones en utilidad (ratio más
Servicios de las aéreas prefieren el mercados locales; alto) en compara-
EPOs (ratio bajísi- uso de aerolíneas y actividades de ción con el nivel de
mo). regionales (Kenya) desarrollo e inves- conocimiento y el
porque el coste de tigación. nivel de utilización.
La grandes empre- carga es más bajo. Las EPPs más Nivel de conoci-
sas poseen un ra- útiles son: ferias miento (conocen
tio elevado en los El sector textil no internacionales; algunos pero no
servicios de EPPs es apoyado por los ferias comercia- todos).
(ferias, programas ratios de EPPs. les en el mercado
de entrenamiento) El apoyo a las PY- doméstico; investi- Nivel de utilización
ofrecidos por las MES es fundamen- gación y desarrollo es bajo.
EPOs. tal por parte de las de actividades. Nivel de utilidad:
EPOs. todos los pro-
Los servicios de Las EPPs que se gramas son muy
las EPOs presen- perciben con más útiles. Y las em-
tan ratios bajos utilidad: ferias presas que los

204 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 205
 conocen los consi- mercados inter-
deran útiles. nacionales; entre
Julian y Ali 2009 Australia Indicadores econó- Las ayudas con Las ayudas más Se analiza 30 ayu- otros.
micos: ganancias, (alta puntuación): importantes das a la interna-
ventas o cuota de crecimiento de los (puntuación 4/5) cionalización. No significativo:
mercado. resultados totales para exportar la provisión del
de internacionali- son las que está atractivo de las
Indicadores estra- zación. relacionado con el ayudas por la
tégicos: posición crecimiento de los EPOs.
competitiva. Las ayudas con ingresos.
(baja puntuación): Significativo: 3/20
Indicadores per- oportunidades Significativo: solo de las ayudas y los
ceptuales: nivel de para reducir el in- hay una EPPs: efectos sobre las
satisfacción o de ventario y el uso de oportunidad de ventas interna-
éxito internacional. equipo obsoleto. diversificar en cionales. Difieren
nuevos mercados entre los exporta-
Oportunidad de di- y los resultados dores y no expor-
versificar en nue- de internaciona- tadores.
vos mercados (+) lización a nivel
con los resultados general. Diferencias sig-
de internacionali- nificativas: entre
zación (indicadores las empresas que
de productividad, exportar menos
cumplimiento de del 10% (conside-
objetivos estraté- ra menos impor-
gicos; y los resul- tante) y más de
tados según la 41% (consideran
satisfacción). más importante) la
ayuda basada en la
Dana et al 2009 Nueva Nivel de percep- 13/20 ayudas a la No significativo: Los exportadores mejora del talento.
Zelanda ción de importan- exportación (+) con 7/20 de las ayudas y los no expor-
cia. la percepción de a la internacio- tadores están de Shamsud- 2009 Bangla- Compromiso. Ayuda de desarro- Significativo: Utiliza solo dos
importancia de las nalización y los acuerdos en una doha , Alí y desh Conocimiento. llo de mercados (+) relación directa tipos de EPPs.
Efectos sobre el empresas. emprendedores. amplia variedad Ndubisi Percepción de uso la performance, y entre los progra- Programa de de-
total de ventas de ayudas para por los directivos. el conocimiento. mas de desarrollo sarrollo de mer-
sobre la cuota de Significativo: las exportar. de mercados y la cados ( trade fairs,
exportación. La gestión de empresas conside- Performance en el Ayuda financiera performance. Y Export worshop,
la exportación; ran importantes: marketing inter- (+) con el compro- relación indirecta seminarios, pro-
ventas favorables reducción de los nacional (ventas miso internacional. con los programas gramas de marke-
y oportunidades aranceles en los internacionales, financieros (por ting); y el progra-
de ganancias en países de des- ganancias, cre- Ayudas financiera la relación directa ma financiero.
mercados interna- tino; presencia cimiento de las (+) y la performan- con el compromi-
cionales; oportu- de la gestión de ventas, entrada ce. so).
nidad de la gestión la exportación; nuevo mercado.
del talento (+) con oportunidad de Ayuda de desarro- No Significativo:
los efectos sobre diversificación de llo de mercados la relación directa
el total de ventas mercados; expec- (-) con el compro- entre las ayudas
de exportación. tativas de econo- miso. financieras y la
mía de escala y performance.
oportunidades de
ganancias en los Significativo: efec

206 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 207
 to negativo entre la consideramos dad de incorporar
ayuda de desarro- añadir un nuevo acciones relacio-
llo de mercados producto sin dis- nadas con países
y el compromiso tinguir su grado de de latino-América
internacional. diferenciación. y la introducción
de productos dife-
Sousa y 2009 Portugal Nivel de apoyo de Las ayudas a la Significativo: el Unidad de análisis
Significativos: los renciados
Bradley las ayudas exportación (+) con apoyo que ofrece “Export venture”.
efectos de las ayu-
Experiencia de los la Exp.Perf. las ayudas a las Sobre las PYMES.
das de la empresa
directivos Experiencia (+) con empresas y el El apoyo que
beneficiaria con el
Financiero: cuota la Exp. Perf. compromiso de aporta al distri-
grado de dife-
de mercado, sa- los directivos con buidor favorece
renciación de los
tisfacción general, los resultados de los resultados de
bienes.
ratio de percepción exportación. exportación.
de los competido- Martincus 2010 Uruguay Márgenes extensi- Las ayudas (+) con Significativo: el Realiza un análisis
res. y Carballo vos de exportación: encontrar nuevos apoyo de las EPPs del 2000-2007.
como la decisión destinos (con már- ayudan a expan- Solo se centran en
Fuente: Elaboración propia. de entrar en un genes de exporta- dirse a países que las empresas que
nuevo país y/o pro- ción). no son de la OECD exportan.
ducto/mercado. (Latino-america y
2.5. Efectos de las export promotion program en los resultados de Los efectos de la Caribe). Miden los efectos
exportación: un análisis de estudios recientes (2010-2015). ayuda a la empre- marginales sobre
sa beneficiaria (+) No significativo: la probabilidad de
En este apartado se hace una revisión de la literatura de los estudios más recientes desde con la diferencia- las EPPs con la ex- participar en EPPs.
el 2010 hasta el 2015, de investigaciones que exponen en diferentes estudios como miden ción de bienes. pansión a un nuevo
los instrumentos de apoyo a la internacionalización y cómo influye en los resultados país de la OECD. Las acciones de
internacionales. La búsqueda de la bibliografía se ha basado en las mismas bases de datos No significativo: promoción con-
del apartado anterior. cuando conside- tribuirán a una
ramos añadir un mayor probabili-
Tabla 7 - Revisión de la literatura de 72 trabajos sobre los efectos de las EPPs en la Export nuevo producto sin dad de incorporar
Performance (segunda parte). distinguir su grado acciones relacio-
de diferenciación. nadas con países
Autor Año País Medida de evalua- Relación del uso Resultado del Comentarios de latino-América
ción de las EPPs de las EPP y la estudio Significativos: los y la introducción
mediante la Exp. Exp.Perf. efectos de las ayu- de productos dife-
Perf. das de la empresa renciados.
beneficiaria con el
Martincus 2010 Uruguay Márgenes extensi- Las ayudas (+) con Significativo: el Realiza un análisis
grado de dife-
y Carballo vos de exportación: encontrar nuevos apoyo de las EPPs del 2000-2007.
renciación de los
como la decisión destinos (con már- ayudan a expan- Solo se centran en
bienes.
de entrar en un genes de exporta- dirse a países que las empresas que
nuevo país y/o ción). no son de la OECD exportan. Freixanet 2010 Cataluña Resultados Eco- PPC: Sector ins- Significativo: Pro- Se ha realizado un
producto/mercado. (Latino-america y (España) nómicos: ventas trumental de pre- grama de promo- análisis sectorial.
Los efectos de la Caribe). Miden los efectos internacionales, cisión y óptica (+) ción comercial: PPC: programa de
ayuda a la empre- marginales sobre intensidad expor- la cifra de exporta- hay un impacto promoción comer-
sa beneficiaria (+) No significativo: la probabilidad de tadora entre otros. ción, la intensidad positivo en rela- cial.
con la diferencia- las EPPs con la ex- participar en EPPs. exportadora, y la ción a los progra- PI: programa de
ción de bienes. pansión a un nuevo Diversificación creación de con- mas de acciones información.
país de la OECD. Las acciones de exportaciones: tactos. de promoción y de
promoción con- número áreas de creación de red de Falta de promoción
No significativo: tribuirán a una exportación; y ex- Sector textil y contactos. por parte de AC-
cuando mayor probabili- portaciones fuera madera no hay CIO10 (EPO) a las

208 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 209
 de UE. impacto. Significativo: empresas en la etapa 1 y 2. Las 3 ayudas con
Programa de fase 1, 2 y 3. índices de utilidad
Resultados inter- información con Nivel de conoci- alto son: obtención
medios: 15 ayudas Participación en el incremento de Mayor impacto en miento (bajo) en de información,
del programa de los programas de las exportaciones. las empresas en el programa NEI obtención de
promoción y otros información (+) Y con el sector de inicios de su inter- (programa de nuevos contactos
15 para el progra- con el incremento la alimentación, nacionalización, si nuevas empresas comerciales y las
ma de informa- de las exportacio- ya que, requiere lo conocen tienden internacionaliza- actividades de
ción. nes (sector metal, la adaptación de a utilizarlos. das) en las etapas promoción.
mobiliario, instru- los gustos de los 3, 4 y 5.
Grado de Conoci- mento de precisión consumidores. Se han encontra-
miento y utiliza- óptica, química y do problemas en Nivel de conoci-
ción de los progra- pintura). Además, los pro- la adaptación e miento (bajo) en el
mas de promoción gramas de crea- implementación de programa de apoyo
e información. El sector de la ción de contacto en los programas. a la implantación
alimentación (+) todos los sectores. productiva en las
Valoración de la con el programa Se incluyó un fases 3, 4 y 5.
eficacia de los de información. listado de progra-
organismos. Las empresas que mas deseados y no Nivel de uso (alto)
La utilización y usan más el servi- ofrecidos. por las multinacio-
Índice de utilidad creación de nuevos cio de información nales.
de las ayudas. contactos (+) con son las empresas
todos los sectores. de la etapa 4 y 5 de El nivel de conoci-
Fases de interna- internacionaliza- miento y uso (bajo)
cionalización: 1. Nivel de conoci- ción. en los programas
Exportador reac- miento y utiliza- Las empresas de consorcios.
tivo; 2. Exportador ción (alto) en los de la fase 4 y 5 Volpe 2010 Chile Distribución de los Las actividades de El tipo de empresa Analiza el impacto
regular con poca programas clási- son los que más Martincus resultados: PROCHILE (+) con de la EPOs chilena sobre la distribu-
estructura; cos (apoyo a las conocen y usan las y Carballo Hay 4 tamaños de el crecimiento de es la microempre- ción.
3. Exportador re- ferias internacio- EPPs. empresa según las ventas totales sa.
gular con estruc- nales y misiones las ventas (micro, y con las exporta- Las pequeñas
tura completa; 4. comerciales). Los exportadores pyMEX, mediana, y ciones marginales Significativo: las empresas se
Exportador conso- reactivos aportan las grandes. extensivo. ayudas de PRO- benefician de las
lidado y con Nivel de conoci- una menor pun- Las actividades CHILE con las EPPs en términos
establecimien- miento y utiliza- tuación global a 1º Ventas de ex- de PROCHILE (+) ventas totales de de exportaciones
tos permanentes ción (bajo) en los las EPOs. Y los de portación totales. con las exporta- exportación y las totales.
comerciales o programas de la fase 3 son los 2º Exportaciones ciones marginales exportaciones Durante el periodo
logísticos; información. que mayor puntua- marginales exten- intensivas que marginales exten- 2002-2006.
5. Multinacional ción proporcionan. sivos (número de estimulan una sivos. EPOs: PROCHILE
industrial (expor- Nivel de conoci- Los 4 factores países, y amplia internacio-
tador con filiales miento (alto) en que tienen mayor por número de nalización por país Significativo: las
productivas en el los CPN (centros incidencia en la producto). y producto. actividades de
exterior). de promoción de exportación son: 3º Exportaciones PROCHILE y las
negocios). obtención de in- marginales inten- exportaciones
formación, nuevos sivas (promedio marginales inten-
Nivel de utilidad contactos comer- de exportación por sivas.
(alta) en los ciales, y acciones país, y producto, y
programas de de promoción, y la país y producto de La distribución de
iniciación a la ex- motivación de los forma simultánea). los indicadores de
portación con las directivos. los márgenes in-

210 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 211
 tensivos (promedio pequeño en estos No significativo: burocracia, baja
de exportaciones tipos de bienes. la distribución de orientación al
por país, por pro- los gastos en la cliente, falta de
ducto, y; por país El grado de des- imagen país, los liderazgo.
y producto benefi- centralización de servicios de apoyo
cian las acciones las agencias (-) a la internacio-
de promoción. con la exportación. nalización y la
investigación de
La adquisición La mayoría se mercados con la
de información encargan de las internacionaliza-
necesaria de los actividades de pro- ción.
mercados se da en moción exterior, Las EPOs son
empresas peque- se observan (altos) más eficientes
ñas y con poca ingresos (países en economía que
experiencia. de la OCDE, Medio necesitan superar
Este y Norte de información asi-
El impacto de las África. métrica asociada a
EPPs varía signifi- una amplia cuota
cativamente sobre de presupuestos
la distribución de sobre bienes hete-
los resultados de rogéneos.
exportación (már-
genes intensivo y El 62% son EPOs
extensivo). Efecto públicas, un 10%
fuerte en la zona son privadas y 5%
inferior e interme- son mixtas.
dia del crecimiento
de la distribución El 60% de las EPOs
en número de paí- tienen como obje-
ses y productos. tivo en aumentar
Lederman 2010 Revisión Estructura. Presupuesto de Significativo: las Analiza y encuesta las exportaciones y
et al. de 103 Responsabilida- las EPOs (+) con el actividades de las a 88 EPOs durante el 18% promueven
países. des. plan de exporta- EPOs son más el verano del 2005. la exportación no
Objetivos. ción per cápita. efectivas cuando tradicional.
Estrategias. ayudan a supe- Las principales ac-
PIB (+) especifica- rar la severidad tividades realiza- El 52% de las
ciones de las EPOS de las barreras das por las EPOs: EPOs reciben más
de los países ricos. para acceder a los apoyo a la inter- del 75% del presu-
mercados interna- nacionalización de puesto de fondos
Las EPOs son más cionales. servicios, marke- públicos; 2% del
fuertes (+) en mer- ting, investigación fondos privados
cados cuando las No significativo: el de mercados y las Las agencias se
barreras a expor- grado de descen- publicaciones. orientan hacia PY-
tar son altas. tralización de las MES que exportan.
EPOs. Es mejor En los países me-
La clasificación de una sola EPO fuer- nos desarrollados El 41% de las
los bienes homo- te que la prolife- es menos eficiente EPOs tienen ofici-
géneos (-) con el ración de muchas las EPOs por los nas fuera, el 39%
presupuesto de las pequeñas. inadecuados fon- del presupuesto de
EPOs. El efecto es dos, alta los países OECD

212 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 213
 lo gastan en las Significativo
oficinas. (parcial): el nivel
Yannopou- 2010 Canadá Nivel de utilidad. Nivel de utilidad (+) Significativo: Las Las EPPs no son de utilidad de las
los Fase de inter- con las pymes. EPPs más útiles vistas con la mis- ayudas y el tama-
nacionalización: por las empresas ma utilidad por los ño de la empresa.
exportadores Las 3 fases de in- son: inteligencia exportadores. Las empresas más
activos, reactivos y ternacionalización y planificación pequeñas consi-
sistemáticos. (+) con el nivel de mercados; deran más útil el
de utilidad de las exhibiciones; y el marketing mix, lo-
Tamaño: Pymes u exhibiciones y el marketing mix. gística, material de
otros tamaño. idioma. ventas, y productos
Porcentaje Significativo: Las estándares que
de ventas Nivel de utilidad de EPPs menos útiles las empresas más
internacionales. la ayuda basada en son las procedi- grandes.
los procedimientos mientos/documen- Ahmad 2010 Malasia Nivel de conoci- Nivel de La mayoría de las Todos respondie-
y documentación tación internacio- miento. conocimiento: empresas conocen ron que estarían
internacional (+) nal y el idioma. Nivel de uso. (3.6 puntos de 5). la mayor parte de de acuerdo en
con el porcentaje Nivel de los programas. usar las EPPs si
de ventas interna- Significativo: el satisfacción. Nivel de uso: el Por tanto, el ratio es combinado con
cionales. nivel de utilidad Beneficio perci- 88.9% lo usan. Y de nivel de conoci- las necesidades de
de las EPPs y la bido. el 68.5 % le ven miento es relativa- las empresas y sus
Nivel de utilidad de fase de internacio- utilidad en los mente alto planes de interna-
marketing mix (+) nalización. Para Export Perfor- negocios interna- El 88.9% han cionalización.
con el tamaño de los exportadores mance: eficiencia, cionales. usado las EPPs
la empresa. sistemáticos las eficacia y competi- Nivel de satisfac- respecto a un
exhibiciones son tividad. ción: (bajo en el 11% que no. Y el
más útiles. Y los nivel de promoción 96.3% estaban de
exportadores con de las EPOs). acuerdo de que
mediana experien- eran útiles en el
cia el idioma es Beneficio percibido crecimiento de
muy útil. (alto, 4 puntos de la organización.
No significativo: 5). Además, el 68.5%
el nivel de utilidad dependen de las
del marketing mix, Export Performan- EPPs para expan-
procedimiento/ ce: 48.1% aumen- dir su negocio.
documentación taron las ventas
internacional y internacionales, Nivel de satis-
la planificación y también la facción: tiene un
la inteligencia de productividad (más valor intermedio (3
mercado con la de la mitad lo puntos de 5) pien-
fase de internacio- creen) respecto a san que las EPOs
nalización. los 3 años ante- se preocupan de
riores. El 55.6% la provisión de las
Significativo: el creen haber mejo- EPOs.
nivel de utilidad de rado de 1% al 10%
la EPPs basada en y el 44.4% creen Beneficio percibi-
la documentación que lo hicieron de do: alto beneficio
internacional y el 11% a 20%. ganado por las
porcentaje de ven- Pymes.
tas internacionales

214 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 215
 Export Performan- Resultados econó- miento (alto) con la La efectividad del
ce: el crecimiento micos. fase 4 y 5. uso de las EPPs
de las ventas fue es similar en las 5
de un 11% a 20%. Planeando la in- Nivel de conoci- fases.
En general las me- ternacionalización. miento (bajo) en
didas de resultado Diversificación del los que comienzan Significativo: el
de exportación han mercado. a exportar en el nivel de uso de los
mejorado de 1% a programa especifi- programas direc-
un 20%. Resultados inter- co para ellos, Pero tos de promoción
Hultman 2011 Suecia Estrategia de La Estrategia de Significativo: La Duración: número medios (mejoras la mayoría de esta con la diversifica-
et al. adaptación a la promoción (+) con estrategia de de años com- en marketing, fase lo usa. ción de mercados.
promoción. la export perfor- adaptación de la prometido con la orientación de los
mance cuando la promoción y la exportación. directivos). Nivel de conoci- No significativo:
Experiencia inter- duración es corta y Export performan- miento (insatisfac- el nivel de uso
nacional (Dura- la intensidad ce con la duración Alcance: el núme- Rendimiento de torio) y el nivel de con los resultados
ción, alcance e es baja. corta y la intensi- ro de mercados exportación. uso (insignificante) económicos.
intensidad). dad baja. que los dirigentes en la fase 3-5 con
La Estrategia de quieren estar pre- el programa basa- Significativo: la
Exp. Perf: (resul- promoción (+) con No significativo: sentes. Se añade da en la consulto- fase 1 con el uso
tados de merca- la export perfor- la estrategia de la distancia cultu- ría (no sig). de las EPPs clá-
do, financieros, y mance cuando el adaptación de la ral en los efectos. sicas, marketing,
clientes). alcance (amplio), promoción y la Nivel de conoci- plan internacional,
añadiendo la alta Export performan- Intensidad: ratio miento (bajo) en información de
distancia cultural. ce con el alcance de ventas totales la fase 4 y 5 con el mercado, entre
(por las distancias de exportación. programa basa- otros. Y con los
socioculturales). da en el apoyo resultados inter-
de creación de medios
Significativo: la filiales. No significativo:
estrategia de la fase 1 con la
adaptación de la Nivel de uso (alto) diversificación de
promoción y la exp. para la fase 5 con mercados y los
perf con el alcance el programa de resultados econó-
(amplio) solo cuan- apoyo a la creación micos.
do se utiliza la alta de filiales.
distancia cultural. Significativo: la
Nivel de uso de fase 2 y 3 y los
Freixanet 2012 Cataluña Nivel de conoci- Fase de inter- Significativo: A nivel global
los programas de programas direc-
(España) miento y uso. nacionalización Los programas las EPPs tienen
promoción (+) con tos de promoción
(+) información clásicos son los relación fuerte con
la diversificación y de información,
Fase de interna- básica, Export per- que más usan: tra- la diversificación
de mercados. creación de red de
cionalización: 1. formance, orienta- de mission, trade de mercados; y los
ventas (solo la fase
Pasivos; 2. regu- ción global en los shows. Los pro- resultados inter-
Fase 1 (+) con el 3). Y con los resul-
lares con poca directivos. gramas basadas medios; y ninguna
uso de las trade tados intermedios.
estructura; 3. en información son relación con las
shows, trade mis-
regulares con es- Las empresas con bajos en su uso. medidas
sions, plan inter- No significativo:
tructura completa; filiales productivas económicas.
nacional, marke- la fase 2 con los
4. exportadores (+) con todas El nivel de cono-
ting, obtención resultados econó-
consolidados, y 5. las variables cimiento aumenta
de información, micos.
multinacionales analizadas. cuando se eleva
conocimientos
(filiales el compromiso
prácticas de Significativo: la
productivas). Nivel de conoci- exportador.

216 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 217
 negocio. Y con los fase 4 con el plan Nivel de conoci- parámetros inter- internacionales.
resultados y la diversificación miento (es supe- nacionales, hay 53
intermedios. de mercados. rior) al nivel de uti- diferencias con la
lidad, (+) en todas efectividad de las
La fase 2 y la 3 (+) En la fase 5 ya tie- las características EPPs relaciona-
con el uso de los nen lo que necesi- de las organizacio- dos con: aspectos
programas direc- tan en su mayoría. nes, parámetros financieros, mar-
tos de promoción, internacionales, keting, marketing
de información. Y y solo (+) con el mix, y programas
con los resultados volumen de expor- de entrenamiento
intermedios. tación y intensidad y educación.
En la fase 3 (+) con de ganancias
la creación de red Durmuso- 2012 Turquía Financiero. Financiero (+) Significativo: La relación no es
de ventas. glu et al. Grupo de Interés. Grupo de Interés Financiero excepto tan fuerte como se
La fase 4 (+) con el Estrategia. (+) en las Misiones esperaba (Manova)
plan y diversifica- Aprendizaje Orga- Estrategia (+) Comerciales; y el
ción de mercados. nizacional. Aprendizaje Orga- grupo de Interés
La fase 5 (+) con nizacional (+) solo en informa-
la diversificación ción material.
del mercado y el
rendimiento Altamente
exportador. Significativo:
Coudou- 2012 Chipre Nivel de conoci- Nivel de adopción Significativo: Para medir la Estrategia y el
naris miento. (cuando es supe- cuando el nivel de satisfacción de los aprendizaje orga-
Nivel de adopción y rior) a la utilidad adopción de las usuarios de las nizacional en casi
utilidad. (+) con el tamaño EPPs es superior EPPs. todas las EPPs.
y tipo de producto; al nivel de utilidad
Características de con los métodos en todas sus Destaca niveles Misiones Comer-
la organización: de distribución; relaciones bajo de conoci- ciales y los Works-
Tamaño, tipo de organización inter- positivas sig. miento y la utilidad hops y seminarios
producto, edad. nacional y regula- decae. baja significación
ridad exportadora; Significativo: (10%).
Parámetros y con los niveles de cuando el nivel de Para ser positiva Cansino et 2013 Anda- Ratio de ventas Las EPPs (+) con Significativo: el Analizan las
internacionales: ganancias inter- adopción de las la relación se mide al. lucía totales de expor- pymes que nunca uso de las EPPs empresas que
experiencia expor- nacionales, y la EPPs es superior con el número de (Sur de tación. han exportado o y el ratio total de participaron en el
tadora; métodos intensidad de las al nivel de cono- significaciones con España) que tienen poca exportación. programa en el
de distribución; ganancias. cimiento en todas cada EPPs. (los Actividad. experiencia expor- Las empresas que 2008.
organización; sus relaciones más importantes Ubicación. tando. han participado en
regularidad de la Nivel de adopción positivas. los parámetros Ventas. estos programas EPOs: EXTENDA
exportación Export (cuando es supe- organizacionales). Número de em- mejoraron el ratio
Performance: rior) al nivel de co- Significativo: Conocían 65 EPPs; pleados. de ventas totales
intensidad de las nocimiento (+) con cuando el nivel de 59 adoptaron; y 43 de exportaciones
ventas interna- el tipo de producto conocimiento es eran útiles. en un 10%.
cionales, niveles y tamaño; con los superior al nivel de
de ganancias métodos de distri- utilidad en todas Falta de satisfac- Significativo: las
internacionales, e bución y la regula- sus relaciones ción de los direc- EPPs con el tama-
intensidad de las ridad exportadora; positivas. tivos en cuanto al ño de la empresa
ganancias expor- y con la intensidad tamaño, afiliacio- (PYME) con nada o
tadora, volumen de exportadora. Significativo: En nes, volumen y poca experiencia
exportación términos de nivel de ganancias exportando.

218 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 219
 Uner et al 2013 Turquía 5 Fases del-mode- Fase 1, 2 y Born Significativo: En la El análisis se exportadores.
lo de innovación: Global (+) como fase 1, fase 2 y en realiza sobre las
1. Mercado uno de las princi- las Born global. principales barre- No significativo:
doméstico. 2. pales barreras a Todas las fases ras para expor- entre los años
Pre-exportadora, la exportación la las perciben como tar. La variable operando de las
3. Exportadora variable “adapta- barrera (aunque considerada es empresas y su
experimental. 4. ción de las activi- la fase 3 y 4 lo “la adaptación de frecuencia y per-
Exportadora activa. dades de promo- consideran esti- las actividades cepción de utilidad
5. Exportadora ción exterior”. mulante). de promoción al en los no exporta-
comprometida exterior”. dores (excepto
Y las Born global. los incentivos
fiscales).
Ayob y 2014 Malasia Nivel de conoci- Nivel de conoci- No significativo: Tanto los expor-
Freixanet miento. Frecuencia miento: Ni (+) ni Nivel de conoci- tadores y los no Freeman y 2014 Australia Export performan- La ubicación de las Significativo: la Muestra a las
de uso. (-). miento. exportadores co- Style ce: Satisfacción y empresas (+) con posición de las EPOs como forma
Percepción de nocen las EPPs. la estrategia. la planificación de empresas y la para obtener ven-
utilidad. Frecuencia de Significativo: Fre- las EPOs (recurso). planificación de las tajas específicas
uso y percepción cuencia de uso y Para medir el EPOs. de localización.
Otros: Tamaño, de utiliad (+) con Percepción de efecto directo La planificación de
Volumen de ven- la experiencia de utilidad superior hay que tener en las EPOS (+) con Significativo: la Las empresas
tas, experiencia de exportación y años en los exporta- cuenta el tiem- las capacidades. planificación de las que se ubican
exportación, años exportando en los dores que los no po que tarda la EPOs con las ca- fuera de las zonas
operando, y el vo- exportadores que exportadores a empresa cuando La información (+) pacidades basadas metropolitanas
lumen de negocio usan EPPs (excep- nivel de programa usa los programas con la satisfacción en la información, necesitan ayuda
exportado. to trade shows y individual. por primera vez y y la estrategia relaciones con los más personaliza-
las publicaciones cuando empieza a como medida contactos y el de- da porque tienen
comerciales inter- Nivel de conoci- exportar. de Export sarrollo de nuevos escasez de recur-
nacionales). miento a nivel de Usan medidas performance. productos. sos y de contactos
programa indi- cualitativas y para una adecuada
NI (+) NI (-) años vidual son más cuantitativas. Las relaciones (+) Significativo: la planificación de la
de operación y su conocedores los solo con la capacidad basada estrategia interna-
frecuencia y utili- exportadores estrategia. en la información cional.
dad (no exportado- con las medidas
res). No significativo: El desarrollo de de Export perfor-
Ni (+) ni (-) la parte a nivel de conoci- nuevos productos mance.
financiera en los miento global en (-) con la
exportadores. los exportadores. estrategia. Significativo: la
capacidad basada
Significativo: El en las relaciones y
tamaño y volumen la estrategia como
de ventas. medida de Export
performance.
No significativo:
desde el punto de No significativo
vista financiero negativo: el desa-
en el volumen de rrollo de nuevos
negocio exporta- productos y la
do con las EPPs estrategia.
(excepto la infor- Hayakawa 2014 Japón y País importador. Las EPAs (+) con Significativo: las Analiza el impacto
mación de expor- et al Korea País exportador. las exportaciones. EPAs sobre las que tienen dos
tación) en los ecportacones. EPOs: JETRO Y

220 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 221
 Países con altos El efecto de las KOTRA alta) con las ayu- muy importan-
ingresos de expor- EPAs es más gran- das basadas en la te a nivel micro.
tación. Países con de en los países creación de redes Las trade shows
bajos niveles de con bajos ingresos de contacto. y las exhibicio-
exportación. en exportación nes abren nuevas
que en aquellos El sector de la oportunidades y
que tienen altos logística (impor- proporcionan más
ingresos. tancia alta) con la beneficios que a
ayuda basada en la nivel macro.
El establecimien- representación de Un número pe-
to de las oficinas los mercados. queño de direc-
de las EPAS es tivos creen que
más barato que deben invertir en
las FTA en países oportunidades in-
con bajos ingresos ternacionales para
en exportación incrementar sus
mediante un efecto recursos.
marginal sobre las Faroque 2015 Bangla- Compromiso ex- El compromiso No significativo: Realiza un estu-
exportaciones. et al. desh portador. exportador (+) con No hay relación dio sobre cómo
la Export perfor- directa de las ayu- influye en las
Hay una probabili- Export perfomance mance. das (informacional ayudas (asistencia
dad de que exista (crecimiento de o de experiencia) de información de
un efecto total de ventas internacio- La ayuda basada con la exportación exportación; y la
las EPAs respecto nales; rentabili- en la información con la Export per- asistencia de expe-
a los países con dad; expansión de (-) con la Export formance. riencia de expor-
altos ingresos de mercado; calidad performance tación)
exportación. competitiva del (moderado por Significativo: la internacio-
Crick y 2015 Nueva Nivel de utilidad. La ayuda a nivel Percepción de los 4 Tipos de ayudas producto, coste de el compromiso relación fuerte la nalización a las
Lindsay Zelanda Nivel macro: Per- micro que poten- directivos de las de las EPOs. la competencia, exportador). que existe entre empresas de
sonal del ministe- cia la creación de ayudas a nivel ma- entre otros). el compromiso temprana inter-
rio y diplomático. redes de contactos cro de estudio más Cuestiones impor- La ayuda basada exportador y la Ex- nacionalización
con las EPPs como importante que el tantes a nivel ma- Variables de con- en la experiencia port Performance. “international new
Micro nivel: Tipos las trade shows (+) nivel micro. cro: construcción trol: tamaño, edad (+) pero solo leve- venture”.
de sector: Servi- con la percepción y reputación de de la empresa, mente moderado Significativo: la
cios puros (edu- de los directivos No se promueven marca; represen- experiencia expor- por el compromiso ayuda basada en
cación y turismo; (conocimiento y lo suficiente el tación del mercado tadora, diversifica- exportador. la experiencia con
servicios profesio- uso). sector tecnológico. de destino; ayuda ción de mercados. la Export perfor-
nales); Servicios en la provisión de mance moderado
intensivos (logísti- Los servicios La información información y con- por el compromiso
ca; IT); y los servi- intensivos en ma- obtenida gracias a tactos; y recursos exportador pero
cios intensivos en nufactura (pun- los encuentros con y personal de las no tan fuerte la
manufactura. tuación alta) en la los clientes poten- agencias. relación.
construcción de ciales del mercado Kanda et 2015 Suecia Nivel de conoci- Nivel de conoci- La mayoría no co- Falta de comunica-
imagen y reputa- son importantes al. miento. miento (bajo) en nocían los progra- ción de las EPOs.
ción, representa- a nivel micro y Participación. las empresas que mas de promoción.
ción de mercados. macro. Eficacia percibida. exportan o que Los que lo consi- Necesidad de
piensan en expor- deraban apropia- ofrecer iniciativas
El sector de los La conexión con tar. dos a sus necesi- adaptadas a las
servicios profesio- las redes de con- dades tienen altos necesidades de las
nales (importancia tactos es Nivel de participa- niveles de empresas

222 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 223
 ción (alto) entre los satisfacción en su en el sector de la
que conocen las participación. tecnología.
relacionando la utilidad de las EPPs del pasado hacia la actualidad y a su vez con los ventas
ayudas. Solo unos pocos
de internacionalización.
relacionaban su
En general la participación con
Y, entre la selección de modelos testados empíricamente, nos encontramos con el modelo de
eficacia percibida su internacionali-
Gençturk y Kotabe (2001) basada en el uso de las EPPs según la fase de internacionalización
(negativa). zación real.
y como ésta a su vez afecta a la performance de exportación; S. Ahmad (2010) elaboró
El 68% de las em-
un modelo que trata sobre la evaluación de la eficacia de las EPPs sobre los resultados
presas que expor-
de exportación; Shamsuddoha y Ali (2006) relaciona en su modelo el uso de las EPPs y
tan no relacionan
el conocimiento/estrategia/compromiso con la performance de exportación; Coudounaris
su participación
(2012) evalúa la eficacia de las EPP en su modelo; y el último modelo seleccionado es el de
en las ayudas a la
Faroque et al., (2015) que relaciona las ayudas basadas en la información y en la experiencia
exportación con el
con el compromiso exportador y con la performance de exportación.
éxito internacional.
La mayoría usan
A partir de la extensa revisión de la literatura de la tabla 6 y 7 sobre los 72 trabajos analizados
los programas
y además otros no incluidos en la tabla, podemos destacar que algunos investigadores
basadas en la
claves como Francis y Collins-Dood (2004); Donthu y Kim (1993); Shamsuddoha et al (2009);
financiación.
Álvarez (2004); Lages y Montgomery (2005); y Spence (2003); Katcher (1975); Reid, 1984,
Seringhaus, 1983, 1984, Walters, 1983; Schwarting et al., (1982); Pointon (1978), Seringhaus
Fuente: Elaboración propia. (1984); Olson (1975) entre otros, nos explican los descubrimientos de sus trabajos en los
párrafos siguientes.

2.6. Conclusión.
Los efectos producidos por el uso de las EPPs en la performance exportadora han recibido
muy poca atención en estudios pasados, existen muy pocas investigaciones que estudian
los efectos de las ayudas sobre los resultados de exportación (Shamsuddoha et al., 2009).
Se observa gran dificultad de unificar todas las investigaciones de evaluación de las EPPs
según las medidas de la performance de exportación más adecuadas. Sousa et al., (2008)
realizan una revisión de la literatura desde el 1998-2005, expresando la importancia de
determinar los determinantes de Export performance, pero indicando la falta de acuerdo a
nivel global, observándose de forma fragmentada.
Orihuela (2013) expone algunas dificultades como: (1) existen diferencias en clarecer
una definición de la performance exportadora (¿resultados intermedios o finales?); (2) la
dificultad de la medición del tiempo que una empresa inicia una EPPs y el periodo de tiempo
que tarda en encontrar resultados viables; otra gran dificultad es la definición exacta de las
variables que afecta en los resultados de exportación y que pueden influir en los efectos
de las EPPs. Además, es importante analizar cada EPPs por separado porque cada ayuda
cuenta con contenido y objetivos diferentes, sin existir comparación alguna entre ellas.
En esta investigación se ha realizado una búsqueda por la literatura de modelos teóricos
más relevantes, y se han seleccionado 5 trabajos que han elaborado modelos teóricos no
contrastados empíricamente y otros 5 que si lo han contrastado.
Entre los modelos no testados nos encontramos con Naidu et al., (1997) basado en la
estrategia y los resultados internacionales; Diamantopoulos (1993) que explica un modelo
basado en la jerarquía de respuesta de la exportación, muy útil para la propuesta de modelo
de esta investigación; Cavusgil y Yeoh (1994) nos explican un modelo teórico basado en el
desarrollo eficaz de la estrategia de EPPs; Gillespie y Riddle (2004) nos expone dos niveles
del entorno (micro y macro) de una EPO; y la propuesta sugerida por Coudounaris (2012)
Katcher (1975) encuentra que en el programa de las ferias comerciales internacionales las
nuevas empresas participantes tuvieron relativamente menos éxito en el cumplimiento de
sus objetivos comparadas con empresas experimentadas en ese tipo de programas. Por
otra parte, la ayuda basada en información objetiva es una importante ayuda externa,
aunque la información obtenida de las experiencias en las misiones comerciales o en las
ferias internacionales son vitales en las PYMES según Reid, (1984), Seringhaus, (1983, 1984)
y Walters (1983).
En otra investigación llevada a cabo por Schwarting et al., (1982), presentó un estudio
en Alemania dónde una quinta parte de los exportadores observaron que los programas
basados en la investigación de mercados y las ferias comerciales eran una ayuda útil.
Pointon (1978), prolonga las medidas a nivel macro a varios países relacionando el uso del
ratio coste-beneficio según el gasto de las ayudas de internacionalización y su impacto en
las ventas de exportación. El ratio difiere en los resultados encontrados de Reino Unido (21:1)
con Irlanda (8:1) y Canadá (35:1), interpretado de la siguiente forma “El beneficio mínimo
aproximado de los servicios de promoción de exportaciones del gobierno del Reino Unido en
términos de ingresos de exportación fue por cada 21 £ ganado se gasta £1 en promoción 1975”
(Pointon, 1978).
Seringhaus (1984), evalúa las medidas de resultados y de comportamiento entre exportadores
que usan las misiones comerciales para entrar en los mercados internacionales y los que
no lo usan. Las medidas de comportamiento sugieren que los usuarios de las misiones
comerciales consiguieron contactos extranjeros más rápidamente y mejoraron en la
organización del modo de entrada en el mercado. Reid (1984), concluye que los instrumentos
de apoyo a la internacionalización son efectivos para estimular la expansión internacional
gracias al uso directo de diferentes fuentes de información. Olson (1975) indicó que las
ayudas específicas a empresas están ligeramente influenciadas con la actividad exportadora,
y que la actividad aumenta a medida que aumenta la ayuda por parte de la EPOs. Por otra

224 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 225
 parte, Donthu y Kim (1993) discuten que la evidencia empírica indica que las empresas que Tabla 8 - Distribución de EPPs según la fase de internacionalización.
usan las ayudas a la internacionalización tienden a obtener resultados superiores en el
crecimiento internacional en comparación con aquellas empresas que no lo usan. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Exportadores
Estudios del siglo XXI, destacamos a Francis y Collins-Dood (2004) que nos explica que No-exportadores Nuevos exportadores
experimentados
hay una probabilidad de existencia de un impacto en las EPPs sobre los antecedentes de la
performance exportadora. Shamsuddoha et al (2009) indican que el uso de las EPPs en las fases Necesidades Seleccionar el mercado
Dar a conocer las Determinar la viabilidad
tempranas de internacionalización en las PYMES influyen directa o indirectamente mejorando de las y el modo de entrada
oportunidades de la exportación
las percepción de los directivos del entorno de los mercados internacionales. Álvarez (2004) empresas más prometedor
comprobó empíricamente la existencia de la relación positiva entre las EPPs y la Export
No lo necesitan están
performance con PYMES chilenas, apoyado por Wilkinson y Brouthers (2000) que descubrieron Programa Publicidad de Seminarios, boletín
comprometidos
la relación positiva entre las EPPs y la performance de exportación. Lages y Montgomery centrado en la seminarios de exportación y/o
y confían en sus
(2005) descubrió lo mismo pero para el caso de empresas portuguesas. Y, Spence (2003) señaló motivación locales boletiones,
capacidades
que la “Trade Shows” (EPP en particular) tiene un impacto positivo, incrementando las ventas
de los mercados internacionales en diferentes países. También se descubrieron relaciones Revisiones de los Visitas a mercados
negativas y sin significación observados en diversos estudios incluidos en la tabla 6 y 7. Programa mercados, investigación internacionales,
Publicaciones
centrada en la de mercados seminarios de
comerciales
Además, durante esta revisión de la literatura hemos encontrado distintos autores que información. personalizado (búsqueda exportación, boletín
relacionaban las necesidades de las empresas con su etapa de internacionalización en relación de agentes y logística) exportador.
a la promoción de las exportaciones, para los exportadores comprometidos por ejemplo, Programa Ferias internacionales.
las EPPs ayuda a consolidar una mejor posición competitiva en costes, diferenciándose centrado Misiones comerciales, Misiones comerciales,
de las necesidades de las empresas que se inician (Cavusgil, 1990; Seringhaus y Rosson, -
en las financiación, seguros financiación, seguros,
1991; Kotabe y Czinkota, 1992; Crick (1995); Naidu y Rao, 1993; Moini, 1998; Gençturk y operaciones logística
Kotabe, 2001; Yannopoulos, 2010; Crick, 1997; Francis y Collins-Dodd, 2004; y Freixanet,
2012). Singer y Czinkota (1994) encontraron que las ayudas a la exportación facilitaban las Fuente: Adaptación de Ahmad (2010) desde Seringhaus y Rosson (1991, p.7).
actividades de internacionalización en las fases iniciales mejorando los resultados en los
exportadores con más experiencia. Gençturk y Kotabe (2001) exponen que las EPPs provoca Tabla 9 - Relación necesidades-etapa del proceso de internacionalización.
un aumento de la competitividad de las empresas en el no-exportador, incrementando el
conocimiento base para el desarrollo internacional de las empresas. Promoción de Exportaciones
Autor/
Etapas Necesidades Operativas, de
Olson (1975) indica que el conjunto de las ayudas benefician a las empresas con poca año Motivacional Informativas
recursos
experiencia en los mercados internacionales. Además, los nuevos exportadores consideran
que la experiencia obtenida será de gran importancia para la adquisición de información y el Motivar, dar
impacto que tendrá en el mercado escogido de la actividad de internacionalización. apoyo y guía de
Exportador oportunidades de
Por tanto, Diamantopoulos, Schlegelmilch y Tse (1993) indicaron que las primeras etapas de experimental promoción selec-
internacionalización necesitan ayuda en la detección de oportunidades de exportación para cionadas.
los comienzos del esfuerzo exportador. En las etapas posteriores necesitan información
Dar información,
y apoyo en la planificación de las actividades internacionales (Yannopoulos, 2010). En las Exportador
asistencia opera-
etapas finales de internacionalización necesitan apoyo para llevar a cabo las actividades de activo
tiva y recursos
exportación (ventas de productos en mercados extranjeros (Yannopoulos, 2010). Czinkota Cavusgil,
(1996) expone que la internacionalización es un proceso que comienza con las necesidades Profesionalizar
1990
basadas en la falta de información y motivación en las fases tempranas de las actividades las operaciones
internacionales y finaliza con las necesidades en la comunicación, logística y ventas. de exportación.
Crear finan
Se puede detectar dos grupos de estudios aquellos que no exportan careciendo de formación Exportador ciación de las
especializada y experiencia para iniciarse en la internacionalización, y por otra parte con comprometido exportaciones.
aquellos que tienen personal cualificado y buscan completar sus competencias mediante Ayudar a superar
las ayudas de la promoción. Así pues, podemos observar en la tabla 8 y 9 como se relacionan las barreras de
los diferentes tipos de EPPs con la fase de internacionalización de las empresas. entrada. Expandir
redes.

226 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 227
 Toma de con- 3. Propuesta de modelo teórico basado en el aprendizaje del uso de las epps.
Publicar semina-
No exportador ciencia de las
rios
oportunidades En este apartado del presente trabajo se va a plantear un modelo teórico relacionando las
Estudios e in- EPPs con la performance exportadora. Se ha tenido en cuenta las referencias bibliográficas
vestigaciones de diferenciándose desde el punto de vista del proveedor (Lederman et al., 2010; O´Gorman y
Financiación y Evers, 2011; Jaramillo, 1992; Seringhaus, 1993; Onah, 1984; Naidu y Rao, 1993; McConnell,
Determinar la Seminarios, bole- mercados. In-
Nuevo expor- aseguramiento.
viabilidad de tines de exporta- vestigaciones de 1979; Wilkinson y Brouthers, 2000; Freeman y Style 2014; Hayakawa et al., 2014); Álvarez y
tador Misiones comer-
exportado ción. aduanas, Boletín Crespi (2000), y por el lado del recibidor del servicio, (Crick, 1992; Francis y Collins-Dood,
ciales 2004; Crick, 1995; Kotabe y Czinkota, 1992; Rao, 1993; Czinkota y Ricks; 1981; Czinkota
Serin- ofertas y deman-
ghaus y da. y Ricks, 1981; Calderón y Fayós, 2004; Calderón et al., 2005; Moini, 1998; Álvarez. 2004;
Rosson, Freixanet, 2010, 2012; Kumcu et al., 1995; Kedia y Chhokar, 1986; Albaum, 1983; Seringhaus,
Seleccionar el
1991 Ferias y misio- 1987; Gray, 1997; Ahmed et al., 2002, Naidu y Rao, 1993; Vanderleest, 1996; Singer y Czinkota,
mercado más
Exportador en Prospección de nes comerciales. 1996; Johnson y Czinkota, 1982; Koh, 1989; Rabino, 1990; Seringhaus y Rosson, 1990; Lages y
prometedor y
expansión mercados Financiación y Montgomery, 2005; Wilkinson y Brouthers, 2000; Shamsuddoha y Ali, 2000; y Ndubisi, 2009).
el mejor méto-
aseguramiento
do de entrada
El modelo teórico propuesto en este trabajo relaciona las fases de internacionalización los
Seminarios y Ferias y misiones iniciadores, considerados pre-exportadores; y los que están en desarrollo considerados
Mejorar y
encuentros de inversas. Oficinas según el nivel de compromiso (modos de entrada) y el nivel de implicación en porcentaje, a
Exportador ajustar las
exportación. Bo- en el exterior. su vez con la Teoría del Comportamiento Planificado de Icek Ajzen.
habitua operaciones
letines de expor- Financiación y
existentes.
taciones aseguramiento ¿Por qué la fase de internacionalización tiene una gran relevancia en las EPPs? Una respuesta
Conocimientos muy acertada lo podemos observar en Moini (1998,) expresando la importancia del grado
de las ventajas de internacionalización en la correcta efectividad de las EPPs, además destaca que las
No exportado- y beneficios empresas pasan por diferentes estados de internacionalización hasta convertirse en
Potenciación de Información empresas altamente involucradas.
res potenciales de
las asociaciones
la exportación.
sectoriales Orihuela (2013) utilizó entre otras variables la relacionada con la “Fase del proceso de
Minimización
Crick, de la percep- internacionalización” auto-clasificando las empresas en: fase 1: empresas noveles con el 0% de
1995 ción del riesgo exportación de ventas declaradas; fase 2: exportadores esporádico menos del 5% en exportación sobre
ventas declaradas; fase 3: exportadores activos entre el 5% y el 30% de sus ventas de exportación; y
Información, la fase 4: exportadores maduros con más del 30% de sus ventas van encaminadas a la exportación.
Fomento de las
asistencia
Exportadores asociaciones de
operativa. Ele- Financiación En la parte empírica del estudio de Orihuela (2013) analiza los instrumentos de apoyo a
pasivos exportadores.
mentos del mix la internacionalización (Información, consultoría, formación y Promoción) y la fase de
Formación
promocional internacionalización de las empresas de la base de datos de EXTENDA, propiciando su
Información importancia para la propuesta de modelo teórico de esta investigación.
más detalla-
da. Nuevas En primer lugar, analiza los instrumentos de apoyo a la internacionalización de información
oportunidades Seminarios. In- según la fase de internacionalización, los resultados más destacados son: (1) más de la mitad
Exportadores Ferias y misiones de las empresas usuarias de las acciones de información son no exportadoras, (2) siguiéndoles
de mercado. formación por-
activos comerciales las que ya están consolidadas con más de 30% de sus ventas en los mercados internacionales.
Asesoramiento menorizada
sobre las tran- Por tanto, las empresas no exportadores usan las EPPs basadas en información para aumentar
sacciones más las probabilidades de búsqueda de sus posibilidades de salida al exterior, mientras que las
beneficiosas. que exportan más del 30% lo usan para consolidarse en el mercado (Orihuela, 2013).

Fuente: Calderón y Fayós (2004). En segundo lugar, analiza los instrumentos de apoyo a la internacionalización de consultoría
según la fase de internacionalización, donde el programa específico es “Diagnóstico” e inicia
a las empresas internacionales y otros tipos de programas han sido usados por empresas
más activas en el exterior (Orihuela, 2013).

228 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 229
 En tercer lugar, analiza los instrumentos de apoyo a la internacionalización de formación
según la fase de internacionalización, se puede observar que las empresas que no exportan
usan más este tipo de programas seguidas de las empresas consolidadas para formar al
personal para así aumentar su compromiso internacional (Orihuela, 2013).
Y por último, Orihuela (2013) analiza los instrumentos de apoyo a la internacionalización
de promoción según la fase de internacionalización, podemos observar que más del 40%
de las empresas usuarias han sido no exportadoras en los últimos años para descubrir
oportunidades de mercados, siguiéndoles las empresas más consolidadas en los mercados
internacionales para potenciar las relaciones con los contactos extranjeros actuales y
abarcar nuevos horizontes de internacionalización futura (Durmusoglu et al., 2012).
Para la elaboración del modelo teórico de esta investigación se va a tener en cuenta teorías de la
psicología social como la Teoría del Comportamiento Planificado (Theory of Planned Behavior)
en base a empresas pre-exportadores y con amplio desarrollo de la internacionalización
(según el compromiso e implicación internacional), para conseguir vínculos entre las
variables basadas en las percepciones, la intención de comportamiento y el comportamiento,
para así fomentar un cambio de actitud de los propietario o directivos de las empresas en
relación a la toma de decisiones del uso de las ayudas a la exportación, y no solo basado en el
comportamiento (Acedo, 2003). Respecto a la variable de la intención de comportamiento se
podría dividir en dos: las empresas pre-exportadores con intención de ser exportadoras y las
empresas exportadoras con la intención de reafirmar su posición internacional (Acedo, 2003).
La Teoría del Comportamiento Planificado es una prolongación de otra teoría basada en
la acción razonada (theory of reasoned action) (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein,
1980). Las variables que la presente teoría expone son las siguientes: actitud hacia el
comportamiento, normas subjetivas, percepción de control sobre el comportamiento,
intención de comportamiento y el comportamiento ejecutado. En esta teoría si las creencias
de comportamiento (creencias referidas a las consecuencias probables del comportamiento)
más las creencias normativas (son aquellas referidas a las expectativas de otros) son
favorables se traduce en una intención más fuerte a la hora de realizar un determinado
comportamiento (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980).
Figura 12 - La Teoría de la Acción Razonada (Icek Ajzen).
Fuente: Fishbein y Ajzen (1975).
230 Cátedra Extenda de Internacionalización
En esta teoría de la psicología social formulada por Fishbein y Ajzen (1975) plantean
relación directa de la norma subjetiva, la actitud y la percepción de control con la intención
de comportamiento, y a su vez con el comportamiento final. La norma subjetiva se define
como “la motivación para ser coherentes con los deseos de esas personas”, y “las creencias
sobre si determinadas personas consideran que debería o no realizar un comportamiento”;
y la actitud se define como “las creencias del cual el comportamiento conduce a ciertos
resultados”, y como “la evaluación de los resultados” (Ajzen y Fishbein, 1980). Por tanto,
cuanto más fuerte es la intención de un comportamiento, mayor probabilidad de su ejecución.
Las intenciones tendrá una determinada influencia en el comportamiento de las personas
que tienen un control sobre ellas, incrementándose el desempeño de ese comportamiento
gracias a que está dispuesta a intentarlo porque tienen la motivación necesaria para hacerlo
(Ajzen, 1991).
Esta investigación trata de comprobar en qué medida las empresas motivadas por el estímulo
del uso de las EPPs influyen en el comportamiento exportador centrándose en el directivo
de las empresas, para iniciar la exportación y además, conseguir una mayor implicación y
compromiso en la internacionalización. Por tanto, nos formulamos dos cuestiones ¿El uso de
las EPPs por parte de las empresas se considera una decisión proactiva? ¿Cuánto más proactivo es
el tipo de directivo mayor probabilidad de uso de las ayudas de promoción? Se podría considerar
que cuanto más proactivo es el estimulo basado en el uso de las EPPs (promoción por parte de
la EPO) mayor probabilidad de incrementar el compromiso en el comportamiento exportador,
es decir, las empresas lo usan porque detectan oportunidades de mercados atractivas o para
consolidarse en los mercados en los que exporta (Acedo, 2003).
En relación al compromiso comprende según el nivel de internacionalización de las
empresas, es decir, si el tipo de modo de entrada escogido por las empresas incrementa
más o no el compromiso exportador. Respecto al nivel de implicación se refiere al cociente
entre el volumen de exportaciones y ventas totales de las empresas (Katsikeas y Piercy,
1993; Alonso y Donoso, 1994, 1998; y Samiee et al., 1993). Un aspecto a tener en cuenta
es que el nivel de implicación internacional o propensión exportadora está relacionado en
función del sector de actividad empresarial (Acedo, 2003).
Los modelos usados para inspirar el modelo de la figura 15 de la presente investigación
son los siguientes: el modelo de base utilizado es el de Lim et al., (1991); el modelo de
Diamantopoulos (1993); el modelo de Coudounaris (2012) y el modelo de Kumcu et al., (1995).
Figura 13 - 1º Modelo de Lim, Sharkey y Kim (1991).
Fuente: Lim et al., (1991).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 231
 Los constructos del modelo creado para esta investigación son los siguientes:
1. Utilidad percibida pasada y la actual de las EPPs: inspirada por el modelo sugerido
por Coudounaris (2012) al final de su investigación y el modelo no contrastado
empíricamente de Diamantopoulos (1993). Además, en la presente investigación se
ha añadido el constructo de la utilidad percibida futura.
2. Conciencia, Interés, Intención y Adopción: estos constructos están basadas en
su mayoría por la Teoría del Comportamiento Planificado de Ajzen; el modelo de
Diamantopoulos (1993); y el modelo de Lim et al., (1991).
necesidades y preferencias (producto y/o servicio) del “Ahora y del Mañana” de los directivos
que son o no internacionales. Por tanto, hay que proveer el tipo de EPPs que las empresas
no exportadoras y exportadoras van a necesitar en un futuro según el entorno dinámico y
complejo que se desenvuelve. Asimismo, el pasado es importante porque podemos observar
si la reputación de las EPOs influye en el uso del presente de las ayudas.
Figura 14 - 3º Modelo de Coudounaris (2012).

3. Comportamiento exportador y la performance de exportación: inspirados en

el modelo de Singer y Czinkota (1994) y Kumcu et al., (1995) que nos define el
comportamiento exportador como la toma de decisiones, la planificación, la capacidad
de crear contactos, y los canales escogidos de las empresas y/o directivos. Zou y Stan
(1998) mide la Export performance de la siguiente forma: (1) medidas financieras
(ventas, ganancias y crecimiento); (2) medidas no financieras (éxito percibido, nivel de
satisfacción y el cumplimiento de los objetivos; y (3) medidas de escala compuestas. Fuente: Coudounaris (2012).

El objetivo principal del modelo propuesto en la figura 15 es comprobar cómo influye la Figura 15 - Modelo Teórico Propuesto de la presente investigación sobre el Aprendizaje del uso
percepción pasada en la percepción actual de las ayudas, y a su vez su percepción futura de las EPPs en relación a la toma de decisión del comportamiento exportador de los directivos.
de las mismas en empresas no exportadoras y exportadoras. Para ello, se ha relacionado la
utilidad percibida pasada de las EPPs con la conciencia, interés, intención, la adopción actual,
y la utilidad percibida real actual. Así pues, relacionando también como la utilidad percibida
actual de las EPPs influyen en la adopción, intención, interés, y conciencia futura y a su vez con
la utilidad percibida futura. Para observar su relación con el comportamiento exportador en la
toma de decisiones de los directivos, y si se traduce en resultados de exportación, en positivos,
negativos o sin significación. Calderón y Fayos (2004) descubrieron que el nivel de conocimiento
de las EPPs era mayor que el nivel de utilización en cada fase de internacionalización en el
caso de empresas en la Comunidad Valenciana (España), ¿por qué sucede este hecho?

Por tanto, la creación de este modelo nos transmite las siguientes cuestiones e inquietudes
que deberían ser resueltas en una investigación posterior más en profundidad: ¿existe una
relación directa entre la utilidad percibida pasado y los resultados de exportación? ¿Y con el
comportamiento exportador? ¿Existe una relación directa la utilidad percibida pasada con la utilidad
percibida actual? ¿Habría alguna posibilidad de comparar la existencia de una relación directa
entre la utilidad percibida actual y la utilidad percibida futura? ¿Difiere entre pre-exportadores y
exportadores? Y, ¿cómo influirá la norma subjetiva (TBP) en la intención de uso de las EPPs? ¿Una
mayor Orientación al Mercado Internacional por parte de las EPOs se traducirá en la anticipación
futura de las necesidades y preferencias de las empresas y/o directivos? ¿Será útil para la presente
investigación tener en cuenta tres horizontes temporales distintos (pasado, presente y futuro)?

Con el modelo teórico propuesto se pretende perseguir, educar y comenzar un proceso de

aprendizaje del uso adecuado de las ayudas de la exportación a los directivos de empresas
internacionales futuras y a las empresas ya internacionalizadas.

¿Por qué tener en cuenta el futuro? En primer lugar, para anticipar y predecir el
comportamiento de los directivos, y poder diseñar EPPs innovadoras adaptadas al entorno
turbulento y cambiante de los negocios internacionales. En segundo lugar para conseguir Fuente: Elaboración propia a partir de Coudounaris (2012) y Liam et al., (1991).
mejorar continuamente, y lograr superar las expectativas del “Ayer” y satisfacer las

232 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 233
 4. CONCLUSIONES.
Es necesario reactivar y reavivar las investigaciones en el campo de las ayudas a la
internacionalización por la existencia de efectos confusos de las EPPs; por la falta de
investigación en el consenso de medidas de la performance de exportación; por la existencia
de investigaciones que se centran solo en los mercados desarrollados y raramente en los
países en desarrollo; por la existencia de falta de teoría que lo apoye; por la existencia de
investigaciones donde la mayoría se centran en las EPPs en su conjunto y no a nivel de
programa o ayuda determinada como las ferias internacionales, la formación internacional
o la información de exportación entre otros. (“Call for Extended Abstract: International
Conference on Export Promotion1).
Tabla 9 - Futuras Líneas de Investigación.
Autores/años Líneas de Investigación Futuras
Formulación e implementación de las EPPs en un entorno
Kanda et al., (2016)
tecnológico y sostenibilidad.
Comparar el uso de las ayudas en las empresas
exportadoras tradicionales y las que se inician. Considerar el
Faroque et al., (2015)
compromiso exportador (comportamiento y actitud) como un
constructo moderador y observar sus efectos.
Identificar los constructos que identifiquen las necesidades
Ayob y Freixanet (2014) reales de las empresas y lo que ls EPOs ofrecen para una
mejor evaluación de las EPPs.
Tener en cuenta la localización de las empresas en los
resultados de exportación. Es importante observar cómo
Freeman y Styles (2014) influye como factor externo del entorno internacional, la
influencia del mercado local a parte de las características de
los mercados internacionales.
Estudiar los procedimientos de exportación y los problemas
de comunicación de las empresas “International New
Uner et al., (2013) Venture” por parte de los decisores políticos. Hay que
tener en cuenta las necesidades, la experiencia actual, los
recursos y capacidades de las empresas.
Analizar las necesidades específicas de las empresas
Freixanet (2012) “International New Venture”. Incluir una gran variedad de
sectores de actividad y comparando varios países.
Usar métodos cualitativos, para asociar las EPPs con los
Leonidou et al., (2011)
recursos y capacidades.
Ahmad (2010) Comparación del uso de las EPPs entre países en desarrollo.
Replicar la investigación en otros países. Investigar
los efectos de las EPPs en las medidas basada en la
Koksal (2009)
competencia, la estrategia y la performance de exportación.
Y analizar el nivel de cumplimiento de cada programa.
234 Cátedra Extenda de Internacionalización
Autores/años Líneas de Investigación Futuras
Investigar los determinantes de las características de los
mercados locales como factor externos (EPOs) en la Export
performance. En zonas de Asia, Sur y Centroamérica,
el Caribe y África. Requiere más investigación para los
Sousa et al., (2008) determinantes de los resultados de exportación del sector
servicio, creación de modelos teóricos. Tener en cuenta el
efecto moderador en la performance de exportación. Analizar
las medidas de la performance de exportación. Potenciar los
estudios cros-cultural.
Uso del PLS-SEM para mejorar en la interpretación de
Shamsuddoha y Ali los datos, entre el uso de las EPPs y las medidas de
(2006) performance de exportación. Realizar la investigación en
países en desarrollo y desarrollados.
Análisis de la perspectiva en redes internacionales y el
Wilkinson et al., (2000)
diseño de las políticas de promoción.
Fuente: Elaboración Propia.
Temas de estudios futuros para los investigadores podrían ser nuevas caminos para medir los
resultados de la promoción exterior; las EPPs y los costes de transacción para los negocios;
las EPPs y los países en desarrollo; la innovación tecnológica y su influencia en la promoción
exterior; las EPPs para una industria en específico; las EPPs y las empresas “International New
Venture”; nuevos enfoques teóricos de estudio y explicaciones de las ayudas de promoción;
las EPPs como instrumentos de innovación; el desarrollo de la economía regional y la
promoción exterior; la comparación entre distintas EPPs; el lanzamiento de nuevos negocios
y la promoción exterior; el cambio climático y la promoción exterior; la empresa familiar y
las EPPs; la internacionalización de las empresas y la utilidad de las EPPs; y la promoción
exterior y el género (Call for Extended Abstract: International Conference on Export Promotion).
Además, sería interesante profundizar en el comportamiento de los directivos frente al uso
de las EPPs, para analizar el proceso de aprendizaje de uso mediante un análisis de las
características objetivas (idiomas, educación, entre otros), y las características subjetivas (a
nivel cognitivo) del directivo y/o manager, para poder crear EPPs innovadoras adaptadas a
las necesidades reales y aumentar el éxito en la internacionalización de las PYMES.
Así pues, un interesante estudio sería investigar la no existencia de una medida o método de
evaluación para evaluar la eficacia de las EPPs basada en medidas cuantitativas y cualitativas
(Coudounaris, 2012).
Por tanto, es de gran importancia que las EPOs sean conscientes de mejorar continuamente
la forma de promocionarse hacia sus clientes (empresas exportadoras potenciales, y
aquellas que exportan), en primer lugar para que puedan considerar las ayudas de promoción
como un estimulo importante para la toma de decisiones de exportación (un ejemplo es la
búsqueda de información para detectar mercados atractivos); y en segundo lugar, para que
sean influyentes en las actitudes y creencias hacia las exportaciones (Acedo, 2003).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 235
 Tabla 10 - Medidas de estudios pasadas y futuras de las ayudas de promoción de la EPPs con los cinco constructos anteriores, y poder observar cómo influye directamente en
internacionalización. el comportamiento exportador e indirectamente y/o directamente con la performance de
exportación.
Metodología/Medidas Tendencia Pasada Dirección Futura
Los nuevos descubrimientos tienen el objetivo de aportar un contenido teórico que incite a
Constructo de las ayudas A nivel específico e
A nivel global la investigación para trabajos futuros.
de la EPOs individual
Cuasi experimental o ex- El modelo creado en esta investigación puede ser analizado a nivel de directivo de las
Constraste por grupos Ninguno o ex-post
ante empresas, y podría ser contrastado en una próxima investigación a través de un análisis
empírico de una región determinada del estado español, la zona de Andalucía, una región
Distinción de las fases,
Fase de implicación de la en crecimiento y poco estudiada (Orihuela, 2013 ), donde las EPPs se pueden estudiar de
Definición amplia necesidades de las
exportación forma más homogénea, ya que, difieren de una región a otra (Aldrich, 1999) y así poder
empresas y las actividades
obtener datos homogéneos comparables de empresas (Gençturk y Kotabe, (2001), la EPO
Cross-cultural, para elegida para este trabajo podría ser EXTENDA- Agencia Andaluza de Promoción Exterior. La
Ámbito geográfico Domestico
similares o no de las EPPs metodología que se podría seguir podría ser mediante el uso del estadístico Partial Least
Principalmente no Estratificado, grupos inter- Square (PLS-SEM), es decir, mediante el uso de “Modelos de Ecuaciones Estructurales basado
Tipo de sector en la Varianza” mediante los modelos predictivos. Por tanto, se podría usar el PLS junto con
estratificado intra por sector
otras herramientas estadísticas para medir resultados cualitativos como el método basado
Descriptivo y cross- en “fuzzy set Qualitative Comparative Analysis” (fsQCA) (Hernández, 2016) para apoyar con
Diseño de la investigación Causal y longitudinal
sectional mayor exactitud los resultados de la futura investigación así como el uso de entrevistas
Con procedimientos de personales a los directivos.
Técnicas de muestreo Sin probabilidad
probabilidad
Tabla 10 - Revisión de la literatura sobre las limitaciones de estudios de EPPs específicos.
Un único método con Combinación de distintos
Método de recopilación de
énfasis en las entrevistas métodos incluyendo las Autores/años Limitaciones de estudio sobre programas específicos
datos
personales entrevistas personales
El impacto de las medidas solo está basado solo en el
Opinión, comportamiento, Brouthers y Wilkinson (2006)
número de exportaciones.
resultados, múltiples
métodos, medidas multi- Solo evalúan un programa sin comparar entre grupos de
Opinión/ resultado con un Wilkinson (2006) empresas. Usando solo datos agregados del Estado y no
item; expectación de la
Medidas de impacto único método, medidas a nivel individual.
dirección y la finalidad
multi-item.
de constituir variables El estudio no compara entre grupos y solo estudia un solo
subjetivas para estimar el Spence (2003)
programa
impacto
Solo estudia un programa en específico y solo mide los
Múltiples medidas, Durán y Úbeda (2001) efectos en una forma d internacionalización, la inversión
validez concurrente y extranjera directa (IED).
Poca preocupación por los discriminante, validez
Validez de las medidas Solo miden los efectos agregados y no los efectos a nivel
problemas de su validación predictiva en un contexto Brouthers y Wilkinson (2000)
en una investigación individual por empresas.
longitudinal Seringhaus y Rosson (1998) Solo evalúa un programa en específico.
Fuente: Seringhaus, 1986. Solo un programa es evaluado y su uso es muy limitado
Martin (1996)
en los resultados finales.
Gracias a la revisión de la literatura podemos observar que hay que seguir profundizando Solo evalúa un programa específico, y el estudio es cross-
Seringhaus y Mayer (1988)
en el estudio de las EPPs a nivel investigador, y en concreto en este trabajo se centra en la sectional.
elaboración de un modelo teórico basado principalmente en la Teoría del Comportamiento Seringhaus (1984) Solo se centra un programa determinado.
Planificado y el uso de las EPPs en los directivos de las empresas no exportadoras y
exportadoras, para así motivar el conocimiento, el interés, la intención, la adopción y la Fuente: Elaboración propia a partir de Freixanet (2012).
utilidad percibida de las ayudas, relacionando el pasado, la actualidad y el futuro de las

236 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 237
 En referencias a las limitaciones de los estudios Seringhaus (1986) y Freixanet (2012) Limitaciones de estudio sobre programas a nivel
Autores/años
realizan algunas consideraciones metodológicas para futuras investigaciones (Ver tabla 10 colectivo
y 11): (1) la mayoría de los estudios son “Cross-Sectional”; (2) es necesario incrementar Solo usa las percepciones como media sin obtener
la multi-dimensionalidad de los resultados usados, es decir, complementar indicadores Chokar y Kedia (1986)
resultados objetivos.
relacionados con la estrategia y la percepción de los directivos con indicadores económicos;
(3) menos de la mitad de los estudios utiliza grupos diferenciados de estudio y muy pocos No distingue entre grupos de empresa y está basada
Seringhaus (1986)
usan muestran significativas estratificadas exante; (4) la mayoría no evalúan las EPPs de solo en percepciones.
forma colectiva e individualmente; y (5) ningún estudio analiza las EPPs teniendo en cuenta Estudio cross-sectional sin distinguir entre grupos
todas las recomendaciones metodológicas a la vez. de empresas y solo basado en información subjetiva.
Reid (1984)
Respecto al estudio de los programas solo lo hacen de
Tabla 11: Revisión de la literatura sobre las limitaciones de estudios de las forma indirecta.
EPPs a nivel colectivo.
No distingue entre grupos de empresas. Y no se analiza
Walters (1983)
el impacto.
Limitaciones de estudio sobre programas a nivel
Autores/años
colectivo No analiza los efectos de los programas en los
Singh (1983)
resultados de las empresas.
Francis y Collins-Dodd Solo realiza un estudio cross-sectional y sin diferenciar
(2004) el impacto por tipo de programa. Solo mide los programas usando solo medidas
Buckley (1983) subjetivas sin considerar el impacto sobre los
Realiza un estudio cross-sectional y solo usa medidas
resultados en las empresas.
de impacto subjetivas, y solo tiene en cuenta los
Fayos (2003) usuarios de los programas. La inversión directa no está Solo mide la satisfacción de los programas sin medir su
Albaum (1983)
considerada en la segmentación dentro de las fases de impacto.
internacionalización de las empresas. Estudio basado solo en información subjetiva de las
Czinkota (1982)
Gençturk y Kotabe (2001) Solo es un estudio cross-sectional. percepciones de los directivos.
Las medidas de impacto utilizadas son solo para medir Analiza la actitud de los directivos de los programas sin
Crick y Chaudhry (2000) Czinkota y Ricks (1981)
el nivel de uso y percepción de las ayudas. ver su impacto.
Solo se centra exclusivamente en los directivos y sus opiniones, No distingue entre grupos de empresas y solo analiza
Gray (1997)
no teniendo en cuenta los resultados de las empresas. . Cullwick y Mellallieu (1981) un aspecto de los programas, la motivación de las
empresas para comenzar a exportar.
Solo consideran los efectos indirectos de los programas
Crick y Chaudhry (1997)
como factor adicional a la internacionalización. Solo utiliza medidas cuantitativas para evaluar el
Pointon (1978)
impacto de las ayudas.
Los resultados de exportación solo se encuentran en
Katsikeas et al., (1996)
base a las opiniones de los directivos. Analiza solo los subsidios directos y no otro tipo de
Gronhaug y Lorentzen (1983)
ayuda.
Es un estudio transnacional pero se realizó en diferentes
Crick y Czinkota (1995)
periodos, decreciendo la validez de los resultados. Mayer y Flynn (1973) No distingue entre grupos y no mide el impacto.
Solo evalúa los programas en el conjunto de relaciones Fuente: Elaboración propia a partir de Freixanet (2012).
Crick (1995)
intermedias no finales.
Singer y Czinkota (1994) Segmenta los programas pero no analiza su impacto. Así pues, las limitaciones observadas en esta investigación podemos destacar la posible
Naidu y Rao (1993) Solo es un estudio cross-sectional inclusión de más artículos en la tabla de los 72 artículos vistos anteriormente; el modelo
propuesto en esta investigación es solo teórico y no está contrastado empíricamente; y la
El estudio solo usa opiniones de los directivos no utiliza última limitación es la falta de agrupación de autores según los resultados de la investigación
Czinkota y kotabe (1992)
información objetiva. por disparidad en las medidas usadas.
Seringhaus y Botschen
Muestra pequeña y sin medidas objetivas. Para finalizar este Trabajo Fin de Máster, podemos destacar una cita importante a tener
(1991)
cuenta mostrado por Aldrich (1999) que dice lo siguiente “No todas las EPOs son idénticas,
Usa un estudio cross-sectional y no usa medidas ya sea dentro o fuera de las fronteras nacionales. La estructura de las EPOs y sus diferencias de
Diamantopoulos et al., (1991)
objetivas. actividad puedes ser el resultado de la innovación de los fundadores y líderes de las EPOs”.

238 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 239
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250 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 251
 VALORAME POR MIS
CAPACIDADES, SOY
UN EMPRENDEDOR
INTERNACIONAL

Carmen Virues Vega

Dpto. Organización de empresas
carmen.viruesvega@alum.uca.es

María Velez Elorza

Dpto. Economía financiera y contabilidad
maria.velez@uca.es

Jose Manuel Sanchez Vazquez

Dpto. Organización de empresas
josem.sanchez@uclm.es

Universidad de Cádiz (España)

Facultad Ciencias Económicas y Empresariales
GTA Carlos Cano S/N
11002 Cádiz
Tfno. 956015455 / 956015435

Esta investigación ha sido parcialmente financiada por los proyectos de investigación

ECO2014-57023-P del Ministerio de Educación y Ciencia y SEL-1933 de la Junta de Andalucía
 RESUMEN
Desde sus inicios, los nuevos negocios internacionales dependen tanto de las capacidades
del emprendedor para desarrollar sus actividades internacionalmente como de que los
stakeholders decidan asumir riesgos y ser vulnerables a sus acciones. Mayer et al. (1995)
en su modelo sobre los antecedentes de la confianza proponen que un individuo decide ser
vulnerable a las acciones de otro haciendo una valoración de sus conductas y atributos. Sin
embargo, muy poca investigación se ha desarrollado en la literatura para identificar qué
capacidades, conocimientos o habilidades son críticas para la creación de nuevos negocios
con una rápida internacionalización, y los análisis realizados no han tenido en cuenta qué
competencias son las que realmente inspiran expectativas positivas en otros individuos.
El presente trabajo da un primer paso en el estudio de las capacidades que deben ser
señaladas por el emprendedor internacional, y a través de qué comportamientos o conductas
son percibidas. Para cubrir este objetivo se ha llevado a cabo una revisión bibliográfica de la
literatura internacional sobre emprendimiento para identificar qué habilidades son valoradas
por diferentes tipos de stakeholders. Los resultados obtenidos muestran un conjunto de 62
aspectos que han sido clasificados en 4 grandes capacidades. Nuestros hallazgos, basados
en evidencias empíricas publicadas en la literatura internacional, ofrecen una primera
información genuina sobre lo que un emprendedor internacional tiene que hacer para
mejorar la valoración que otros hacen de sus competencias.
Palabras clave: emprendedor internacional, stakeholders, capacidades
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas ya no necesitan ser grandes para internacionalizarse. Los nuevos negocios
operando internacionalmente desde su nacimiento son una realidad cada vez más extendida
y su impacto en el ámbito empresarial más considerable (Rialp et al., 2010). No obstante, a
pesar de su extensión, su desarrollo es un proceso particularmente complejo que conlleva
niveles adicionales de incertidumbre y riesgo (Butler et al., 2010). En estos contextos, factores
tales como el conocimiento operativo necesario o la mayor distancia física y cultural pueden
tener un impacto negativo adicional sobre las perspectivas de éxito de acometer un nuevo
negocio (Jones y Coviello, 2005). Algunos autores señalan que para ser capaz de funcionar
con éxito internacionalmente el emprendedor necesita ser más habilidoso y tener mayores
capacidades que le permitan afrontar esas incertidumbres añadidas (Butler et al., 2010).
Toda una corriente de la literatura de emprendimiento se ha centrado en estudiar cuales
son las capacidades y habilidades que el emprendedor necesita desarrollar para superar
su “liability of newness” y tratar con la complejidad e incertidumbre asociada a nuevos
mercados. Sin embargo la literatura de emprendimiento internacional, a pesar de reconocer
que el emprendedor internacional necesita mayores capacidades, se ha centrado mucho
más en estudiar factores externos e internos que explican la internacionalización temprana
de los negocios (Rialp et al., 2010) y menos en la figura del emprendedor y sus necesarias
capacidades (Coviello, 2015).
Especialmente en un modelo de negocio centrado en el mercado global, el emprendedor
no opera sólo. El emprendedor internacional necesita acceso a recursos que no controla
para crear y explotar las oportunidades de negocio sobrevivir y crecer (Rialp et al., 2010).
Estos recursos que incluyen aspectos tan dispares como recursos financieros, capital
254 Cátedra Extenda de Internacionalización
humano, relaciones de negocio o afiliaciones, entre otros, tienen que ser obtenidos a través
contacto con otros agentes. En cualquier contexto, las acciones de un stakeholder (clientes,
proveedores, inversores, potenciales trabajadores, socios, …), iniciando una relación con el
emprendedor, involucrándose en mayor menor medida con su esfuerzo, conllevan dosis
añadidas de vulnerabilidad, porque su oportunidad de negocio no es más que eso, una
oportunidad (Burns et al., 2016). Desde sus inicios, los nuevos negocios internacionales
dependen tanto de las capacidades del emprendedor para establecer y desarrollar sus
actividades internacionalmente como, en igual medida, de que los stakeholders, de quien
en cierta forma depende, decidan asumir riesgos y ser vulnerables a sus acciones en un
entorno incierto. Burns et al. (2016) han argumentado recientemente que los stakeholders
están dispuestos operar y relacionarse con los emprendedores e incluso comprometerse
fuertemente en función de una valoración que incluye tanto “la oportunidad o proyecto de
negocio” como la figura del propio emprendedor. Estos mismos autores señalan que en
aquellos escenarios donde la incertidumbre es mayor, como es el caso del emprendimiento
internacional, esta decisión descansa más sobre las características y atributos del
emprendedor y su impacto en la capacidad para explotar esa oportunidad.
Mayer et al. (1995) en su modelo sobre los antecedentes de la confianza proponen que
un individuo decide ser vulnerable a las acciones de otro en una situación de riesgo o
incertidumbre haciendo una valoración de sus conductas y atributos. Trasladando a Mayer
et al. ( 1995) a este contexto, un stakeholder asumiría riesgo al relacionarse e involucrarse
en el negocio de un emprendedor internacional sobre la base de unas expectativas positivas
respecto a su capacidad para llevarlo a cabo. Pare ello, realizará una evaluación de un grupo
de aptitudes, competencias y características que habilitan al emprendedor para influir en
aquellos aspectos relacionados con dicho nuevo negocio. Teniendo en cuenta esto, para el
emprendedor internacional es tan crítico poseer una serie de habilidades y capacidades
como mostrarse capaz ante los stakeholders de los que depende para llevar a cabo su
aventura internacional. Sin embargo, a pesar de su importancia, muy poca investigación
se ha desarrollado en la literatura internacional para identificar qué capacidades,
conocimientos o habilidades son críticas para la creación de nuevos negocios con una rápida
internacionalización (Karra et al., 2008) y los análisis realizados no han tenido en cuenta
qué características o competencias son las que realmente inspiran positivas expectativas
en otros individuos. En este sentido, Coviello (2015) demanda de una mayor interrelación
y acercamiento a la literatura de emprendimiento para estudiar qué características y
cualidades tienen los emprendedores que conducen sus negocios internacionalmente.
Respondiendo a esta llamada, el presente trabajo da un primer paso en el estudio de las
capacidades o habilidades que deben ser señaladas por el emprendedor internacional, y
a través de qué comportamientos o conductas son percibidas, para lograr ser capaz de
llevar a buen puerto su nuevo negocio. Para cubrir este objetivo se ha llevado a cabo una
revisión bibliográfica de la literatura internacional sobre emprendimiento, revisando 587
trabajos empíricos publicados en el periodo del 2000-2015. Estos trabajos han permitido
identificar qué habilidades son valorados en distintos países y contextos por diferentes tipos
de stakeholders. Los resultados obtenidos muestran un conjunto de 97 aspectos que han
sido clasificadas en 5 grandes capacidades. Nuestros hallazgos, basados en evidencias
empíricas publicadas en la literatura internacional, ofrece una primera información genuina
sobre lo que un emprendedor internacional tiene que hacer para mejorar la valoración que
otros hacen de sus competencias.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 255
 2. METODOLOGÍA
Para la realización de este estudio se ha empleado una revisión sistemática de la literatura
(Pittaway y Cope, 2007), como metodología especialmente útil cuando un gran volumen de
evidencias deben ser analizadas. De acuerdo con el Academic Journal Guide 2015, publicado
por la asociación de escuelas de negocio (CABS), se han considerado los 20 revistas de
literatura sobre emprendimiento: Entrepreneurship Theory and Practice; Journal of Business
Venturing; Strategic Entrepreneurship Journal; Entrepreneurship and Regional Development;
Family Business Review; International Small Business Journal; Journal of Small Business
Management; Small Business Economics; International Journal of Entrepreneurial Behavior
and Research; International Journal of Entrepreneurship and Innovation; Journal of Family
Business Strategy; Journal of Small Business and Enterprise Development; Venture capital:
an international journal of entrepreneurial finance; International Entrepreneurship and
Management Journal; Journal of Enterprising Culture; Journal of Entrepreneurship; Journal
of International Entrepreneurship; Journal of Small Business and Entrepreneurship; Social
Enterprise; World Review of Entrepreneurship Management and Sustainable Development.
Se ha decidido realizar el estudio en el periodo 2000 a 2015 dado que es el periodo mas
prolífico en investigación sobre emprendedores, como queda reflejado en la siguiente figura.
Figura 1 - Numero de artículos publicados cada 5 años
A continuación, se realizó un búsqueda en cada revista con la palabra clave “trustworth*”,
donde el * actúa como comodín, obteniendo 587 artículos. Sobre estos, y a través de una
primera lectura, se aplicaron los siguientes criterios
- debía ser un trabajo empírico
- debía analizar la capacidad del emprendedor en etapas tempranas de su negocio
- el emprendedor debía ser el objeto de la evaluación
Siguiendo este método, la muestra de artículos se redujo a 139, y dentro de ellos se
analizaron todos los factores que podían ser considerados como señales de la capacidad
de los emprendedores. Para recoger toda esta información, se siguió una adecuada guía de
lectura resultando en una selección de 29 trabajos y 97 hallazgos.
256 Cátedra Extenda de Internacionalización
3. RESULTADOS
Fruto del minucioso proceso realizado, se han obtenido un comprensivo inventario de
las comportamientos y características concretas que favorecen una valoración positiva
las capacidades de los emprendedores internacionales que son evaluadas por diferentes
stakeholders.
De acuerdo con la literatura (Maxwell y Lévesque, 2014; Butler, 1991; Gabarro, 1978) que
reconoce que los individuos realizan la evaluación de las capacidades de otro en base a una serie
de antecedentes o pistas, nuestros resultados muestran que los stakeholders cuando tienen
que asumir una situación de vulnerabilidad respecto al emprendedor, lo hacen basándose en
una evaluación positiva de sus capacidades. Asimismo, esa evaluación es un proceso cognitivo
basado fundamentalmente en los siguientes antecedentes recogidos en la figura 1.
- Sentido de negocio: tener un sentido y una visión común sobre como funciona una
empres (Gabarro, 1978; Butler, 1991; Mayer et al., 1995).
- Experiencia capaz: demostrar trabajos relevantes y/o experiencia real (Mayer et al.,
1995; Maxwell y Lévesque, 2014).
- Competencias funcionales o especificas: controlar el conocimiento y las habilidades
relacionadas con una tarea especifica para desarrollarla lo mejor posible (Gabarro,
1978; Butler, 1991; Maxwell y Lévesque, 2014).
- Competencias interpersonales: poseer habilidades relacionales (Gabarro, 1978;
Butler, 1991; Mayer et al., 1995).
- Juicio: tomar decisiones justas (Butler, 1991; Maxwell y Lévesque, 2014).
Figura 1 - Antecedentes de la evaluación de capacidad
Asimismo, para cada antecedente, nuestro análisis nos ha permitido identificar, a partir
de la evidencia empírica, comportamientos y características concretas que en el contexto
de lo nuevos negocios favorecen una valoración positiva por parte de los stakeholders con
implicación en los mismos. La tabla I recoge los hallazgos de todo este proceso.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 257
 ANTECE-
Tabla I. Capacidades EVIDENCIAS ENCONTRADAS AUTORES AÑO
DENTES
ANTECE- Centrarse en aspectos concretos Schwarzkopf et 2010
EVIDENCIAS ENCONTRADAS AUTORES AÑO
DENTES • Visión al.
• Habilidad para ejecutar y asumir riesgos
Sentido del negocio (9 articulos)
Tener buenas ideas Schwarzkopf et 2010
Seguir principios profesionales Altinay et al. 2014
• Que encajen como mi forma de hacer negocios al.
• Invertir en profesionalización
• Trabajar duro como un profesional real Hacer cosas que tengan sentido Curtis et al. 2010
Demostrar ser un profesional Altinay et al. 2014 Mostrar como piensa sobre los negocios Discua et al. 2012
• No irse por las ramas cuando se habla con clientes Ser capaz de crear un negocio de la nada, y tener éxito Discua et al. 2012
• Hacer que los clientes se sientan seguros de que conoce el
negocio Evidenciar la sostenibilidad de la empresa Nguyen y Rose 2009
• Reconocer que los clientes saben Experiencia capaz (14 articulos)
Centrarse en la calidad Altinay et al. 2014 Desarrollar las mejores presentaciones Bergh et al. 2011
• Comprar materias primas de buena calidad
Evidenciar pericia Bergh et al. 2011
• Establecer buenos estándares
Poseer identidad profesional Altinay et al. 2014
Centrarse en sus fortalezas Curtis et al. 2010
• Estar centrado en el área, en la que se es bueno Exponer experiencia practica Discua et al. 2012
• Conoce la acción en la vida real y como se desarrolla la Kelly y Hay 2003
Comprender el concepto de partnership y de cómo funciona Curtis et al. 2010
comunicación con los miembros del equipo
• Pensar y comprender el concepto de cooperación.
• Ver la relación como un todo, siendo una parte fundamen- Demostrar experiencia Scarbrough et al. 2013
tal de ella. Altinay et al. 2014
Letho 2015
Conocer muy bien la forma en la que el equipo emprendedor Discua et al. 2012
trabaja • Experiencia en negocios, nuevas empresas y de equipo Kelly y Hay 2003
• Indicar inversiones exitosas anteriores
Ser consciente de lo que es clave en el negocio Discua et al. 2012
• El numero de empleados esta relacionado con la capaci- Rhee y White 2007
Ser capaz y bueno en la identificación y gestión de los recursos Howorth y Moro 2012
dad, orientación al logro y gestión de conflictos
necesarios Moro et al. 2014
• Haber sido un emprendedor anteriormente Curtis et al. 2010
Howorth and 2012
Comprender muy bien el mercado en el que se opera, y ser cono- • Haber tenido éxito en el pasado
Moro 2014
cedor de sus cambiantes condiciones
Moro et al. • Haber desarrollado acciones y logros Batterink et al. 2010

Ser bueno en la selección de recursos Moro et al. 2014 • Haber tenido anteriores records de rendimiento Schwarzkopf et 2010
• Estar experimentado en temas de marketing internacional al.
Demostrar capacidades financieras Nguyen y Rose 2009
y ventas
• Tener un inversor internacional
• Evidenciar que trabaja bien
• Estar respaldado por buenas empresas
• Tener una buena lista de clientes, como evidencia de su • Compartir experiencias Bergh et al. 2011
capacidad • T
ener una larga experiencias en grandes y reputadas orga- Discua et al. 2012
• Tener la capacidad necesaria para finalizar el contrato en nizaciones
tiempo
• Demostrar un trabajo relevante Maxwell y Léves- 2014
Desarrollar el plan de negocio Nguyen y Rose 2009 que
• Tener un plan de desarrollo a largo plazo
• Tener una historia registrada personal y de negocios Jack et al. 2008
• Scarbrough et al. Scarbrough et al.
2013 Sengupta 2011
Tener una fuerte presencia de características de personalidad Payne et al. 2009 Nguyen y Rose 2009
emprendedora
Dejar claro a los potenciales clientes que tiene un gran grupo de Pereira et al. 2009
empresas como clientes

258 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 259
 ANTECE- ANTECE-
EVIDENCIAS ENCONTRADAS AUTORES AÑO EVIDENCIAS ENCONTRADAS AUTORES AÑO
DENTES DENTES
Dar a conocer su trabajo, así bajará la incertidumbre de los Pereira et al. 2009 • Poseer conocimientos amplios del producto Jones y Rowley 2011
clientes a invertir en su empresa
• Mostrar que conoce y que estudia para saber mas Discua et al. 2012
Conseguir buenas partnerships Pereira et al. 2009 • Tener fe en el conocimiento de su equipo emprendedor
• Establecer alianzas y partnerships con grandes y bien • Ser bueno en algo (p.e. negociación)
reputadas empresas
• Dominar un conocimiento Scarbrough et al. 2013
Competencias funcionales/especificas (21 artículos)
Demostrar sus habilidades (Haber adquirido competencia en la ejecución de las operaciones
Poseer competencias (Capacidad de actuar apropiadamente y con un buen resultado mientras para conseguir ciertos objetivos)
resuelve problemas en un entorno complejo)
Altinay et al. 2014
Sengupta 2011 Scarbrough et al. 2013
Altinay et al. 2014
• Estar equipado con habilidades técnicas para gestionar Lee y Tan 2001
• Ser muy bueno en su trabajo y evidenciar su calidad Jack y Anderson 2002 las operaciones diarias y con habilidades para realizar una Payne et al. 2009
Howorth y Moro 2006 tarea Bergh et al. 2011
Pereira et al. 2009 Sengupta 2011
Howorth y Moro 2012
• Tener capacidad de liderazgo Payne et al. 2009
• Poseer amplias capacidades Payne et al. 2009
Competencia interpersonal (7 artículos)
• Demostrar que es capaz de responder a las necesidades Pereira et al. 2009
Hablar sobre diferentes temas en la re de trabajo (comunicación) Bergh et al. 2011
de los clientes
• Satisfacer a los clientes en el momento, e intercambiar el Desarrollar buenas practicas de presentaciones Bergh et al. 2011
material inmediatamente Ser capaz de convencer Curtis et al. 2010
• Gestionar solución a problemas en vez de transferirlos al Nguyen and 2009
• Ser capaz de convencer a los clientes sobres sus productos Jansson 2011
contrato Rose
y servicios
• Trabajar duro, cumpliendo las expectativas Curtis et al. 2010
Reforzar su legitimidad externa Jansson 2011
• Ser capaz de entregar lo que los clientes demandan – pro- Holt y Macpher- 2010 • Explicar y clarificar todas las posibilidades y ventajas que
ductos de calidad baratos son podría ofrecer sus productos o servicios
• Tener habilidades para realizar una tarea De Clercq and 2006 Desarrollar un proceso de persuasión Jansson 2011
• Opinar y dar feedback durante presentaciones y discusio- Sapienza
Mantener una relación con alguien muy respetado MacDougall y 2007
nes Bergh et al. 2011
Hurst
• C
onocer muy bien las capacidades de su equipo empren- Discua et al. 2012
Desarrollar el lenguaje gestual Lee y Jones 2008
dedor
• Mirada y cambios en la expresión facial
• Hacer las cosas correctamente
Juicio (1 artículo)
• Tener una buena base personal y profesional Scarbrough et al. 2013
• Demostrar habilidades técnicas y de negocio Maxwell y Léves- 2014 Tomar decisiones justas y objetivas Maxwell y Léves- 2014
que que

Conocer (Recordar hechos, conceptos, principios y procedimien- Jenssen y Kris- 2004

tos en ciertos dominios) tiansen 2009
• Tener una buena educación formal (secundaria y universi- Payne et al. Asimismo, se ha llevado a cabo un análisis teniendo en cuenta las especificidades concretas
taria) de cada tipo de stakeholder. Nuestra revisión bibliográfica muestra que cada stakeholder
evalúa las competencias del emprendedor sobre una base diferente aunque con aspectos
• Tener un buen nivel de ingles Altinay 2008 comunes. En este sentido la literatura en emprendimiento ha estudiado empíricamente
• Usar el lenguaje correctamente este tópico considerando diferentes stakeholders, tales como network, clientes, inversores,
• Payne et al. Payne et al. 2009 socios, bancos, otros emprendedores, empleados, proveedores, y sector publico. Para cada
• Poseer conocimientos específicos y de negocio Bergh et al. 2011
uno de ellos. en la tabla II se señalan los antecedentes relevantes de acuerdo con la evidencia
empírica encontrada en trabajos previos. A pesar de las diferencias, nuestros resultados

260 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 261
 parecen indicar que las competencias funcionales y especificas junto a la experiencia capaz señalizarlas adecuadamente para que los distintos stakeholders puedan valorarlas durante
emerge como las fundamentales en la valoración de las capacidades de los emprendedores las interacciones iniciales. Este trabajo abre nuevas e interesantes vías de investigación,
para la mayoría de las categorías de stakeholder y su importancia se ve reafirmada si mediante la elaboración de estudios de caso, así como con estudios cuantitativos que
analizamos la frecuencia (en numero de papers) de la evidencia obtenida. amplíen y validen los resultados.

Tabla II. Capacidades y frecuencia por tipo de stakeholder

ANTECE- Inverso- Otros Emplea- Provee- Sector

Network Clientes Socios Bancos TOTAL
DENTES res empren. dos dores público

Sentido de
X X X X X 5
negocio

Experiencia
X X X X X X X 7
capaz

Comp.
funcional/ X X X X X X X X X 9
específica

Comp. inter-
X X X X X 5
personal

Juicio X 1

Celdas en color indican la mayor frecuencia por tipo de stakeholder

3. CONCLUSIONES
El presente estudio contribuye a nuestro conocimiento de varias formas. De acuerdo con
las numerosos llamamientos que animan a considerar las características del emprendedor
internacional este trabajo se centra en estudiar las capacidades, identificando sus
antencedentes. Entendemos que la distinción es importante, asignando la valoración de las
capacidades a los distintos stakeholders, mientras que los antecedentes es el inventario de
habilidades, características y comportamientos que el emprendedor puede desarrollar. El
modelo propuesto con un numero de factores manejable puede proveer una base solida para
posteriores estudios empíricos, así como una guía practica y adecuada para que emprendedores
internacionales desarrollen sus capacidades y comportamientos hacia aspectos mas
fructíferos desde la perspectiva de su valoración por parte de diferentes stakeholders.

Recogiendo las similaridades entre stakeholders, la demostración de conocimientos y

habilidades relacionadas con la tarea especifica, y la manifestación de que se es capaz de
desarrollarla lo mejor posible emerge como el antecedente más evidenciado recogido desde
todas las perspectivas. Este resultado parece indicar que por encima de otros aspectos
como la experiencia o el sentido de negocio, la clave por la que los stakeholders valoran
la capacidades del emprendedor y están dispuesto a involucrarse y asumir riesgos en su
negocio internacional es su percepción sobre la sus capacidades funcionales especificas,
relacionadas con su modelo de negocio. En este sentido, emergen como buenas practicas
poseer conocimientos multidisciplinares que amplíen las capacidades, evidenciando la
calidad de los trabajos, así como tener capacidad de respuesta ante demandas de los clientes,
ser proactivo en reuniones y presentaciones, teniendo una buena base personal y profesional.

Disponer de las adecuadas capacidades es esencial en el contexto del desarrollo de nuevas

empresas. El emprendedor no solo debe disponer de ellas, sino que debe ser capaz de

262 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 263
 4. BIBLIOGRAFÍA
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264 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 265
 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN
DEL PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIÓN
DE LAS EMPRESAS

Juan Manuel Ramon Jeronimo

Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
jmramjer@upo.es

Raquel Flórez López

Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
rflorez@upo.es

Manuel J. Campano Corral

Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
mjcamcor@gmail.com

Aida del Cubo Molina

Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
aidacubo@yahoo.es

Universidad Pablo de Olavide (España)

Facultad Ciencias Empresariales
Ctra. Utrera km.,1
41013 Sevilla
Tfno. 954349177

Esta investigación ha sido realizada dentro de los proyectos ECO2014-57023-P financiado por el
Ministerio de Educación y Ciencia (España) y SEJ-5061, SEJ-1933 y SEJ-111 financiados por la Junta
de Andalucía.
 Resumen
El objetivo de este trabajo es realizar un análisis sobre la gestión del proceso de
internacionalización, destacando los condicionantes internos y externos que le afectan, las
dificultades a las que enfrentan las empresas en los mercados exteriores, y los principales
aspectos a gestionar por parte de los directivos para afrontar con éxito este proceso. A través
de una investigación cualitativa basada en estudios de casos, se pretende obtener una visión
explicativa de los factores a los que se enfrentan las empresas exportadoras en su salida a
los mercados exteriores, combinando el punto de vista de empresarios, agencias públicas
y privadas de promoción del comercio exterior. De esta forma, se pondrán de manifiesto
las posibles diferencias entre las percepciones de los distintos agentes, identificando
potenciales distorsiones entre las necesidades sentidas por las empresas y las percibidas
por las agencias que facilitan su acceso a los mercados, lo que puede estar limitando el
éxito de las acciones realizadas por estas últimas.
Palabras claves: Internacionalización, gestión de la exportación, agencias de promoción
exterior, tamaño de la empresa, acceso a los mercados.
1. Introducción
Si bien las actividades de internacionalización suelen considerarse como una de las claves
del crecimiento y supervivencia de la empresa, permitiendo adquirir nuevas capacidades
dinámicas y siendo un refugio en época de crisis (Kaleka, 2002; Flórez et al, 2012; Vélez et al,
2014; Coudounaris, 2016), en la práctica son numerosos los ejemplos de fracaso en el proceso
de salida a los mercados exteriores (particularmente en el caso de PyMEs exportadoras) sin
que exista un consenso en la literatura sobre los factores clave que afectan al resultado
del proceso de internacionalización (Sousa y Tang, 2015), en el que las agencias públicas
y privadas de promoción del comercio exterior desempeñan un papel fundamental como
facilitadores de los procesos de internacionalización (Leonidou et al, 2011; (Leonidou et al,
2015; Shamsuddoha et al, 2009).
En particular, las agencias de promoción, tanto públicas como privadas, han realizado una
labor de facilitación de la actividad internacional en las últimas décadas (Coudounaris, 2013;
2016; Kanda et al, 2013), particularmente importante en el caso de las PyMES (Geldres-
Weiss y Carrasco-Roa, 2016), que ha facilitado el desarrollo y mejor combinación de los
recursos y capacidades necesarios para desarrollar con éxito la actividad exterior (Leonidou
et al, 2011). No obstante lo anterior, existen factores que pueden estar condicionando los
resultados de las acciones emprendidas (Kanda et al, 2013), relacionados tanto con las
propias agencias (p.e. objetivo de las expediciones comerciales, los mercados a los que dan
acceso, o la ubicación de sus oficinas en distintos países), como con factores organizativos
de la empresa que sale al exterior (p.e. venta de productos alimentarios sujetos a distintas
regulaciones internacionales, tamaño, la edad), o el compromiso de los gestores con la
internacionalización (Shamsuddoha y Ali 2006; Shamsuddoha et al, 2009). Todas estas
circunstancias podrían estar condicionando el acceso por parte de las empresas al apoyo
proporcionado por agencias públicas (Ahmed et al, 2002), lo que les llevaría a emplear
agencias privadas con un coste explícito para las empresas.
Ante esta situación, surge la necesidad empresarial y el interés académico para comprender
los factores que afectan al desarrollo de la actividad internacional, en general, y las
268 Cátedra Extenda de Internacionalización
condiciones relacionadas con el empleo de agencias públicas y privadas por parte de las
empresas en su salida a los mercados exteriores, en particular (Coudounaris et al, 2016).
De esta forma, el objetivo de este trabajo es el análisis de los factores que condicionan el
proceso de internacionalización empresarial, con el objetivo de identificar las diferencias
y semejanzas existentes entre los puntos de vista de las organizaciones de apoyo a la
exportación (agencias públicas y privadas) y las necesidades sentidas por las propias
empresas, para determinar los factores, problemas, riesgos y modos de acceso que deben
gestionar las empresas en el proceso de salida a los mercados exteriores.
Con el objetivo de obtener información suficiente para conseguir una visión en profundidad del
proceso de internacionalización empresarial, se ha seguido una metodología de investigación
cualitativa basada en el estudio de casos (Yin, 2013), a través de la realización de 9 entrevistas
semi-estructuradas a 4 directores de exportación de empresas, 2 representantes de agencias
públicas de promoción de la actividad exterior, y 3 representantes de agencias privadas. Los
resultados obtenidos han permitido identificar los principales problemas y riesgos a los
que se enfrentan las empresas en el proceso de salida a los mercados exteriores, así como
los factores que condicionan la utilización o no, por parte de estas organizaciones, de los
recursos facilitados por las agencias de promoción.
El resto del trabajo se estructura como sigue. En la Sección 1 se realiza una breve
descripción del estado de la cuestión, centrando el análisis en los fundamentos de la Teoría
de Recursos y Capacidades como marco teórico más importante. En la Sección 2 se describe
la metodología utilizada, basada en el estudio de casos y la realización de entrevistas a
directivos. Los principales resultados derivados de esta metodología se presentan en la
Sección 3, distinguiendo entre factores que condicionan al proceso de internacionalización a
nivel externo y a nivel organizativo, con especial incidencia en los riesgos que enfrentan las
entidades en el proceso exportador. Finalmente, en la sección 4 se presentan las principales
conclusiones del estudio, sus limitaciones, y algunas líneas futuras de investigación que
surgen a partir de los resultados preliminares obtenidos en este trabajo.
2. BREVE ANÁLISIS DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN
La búsqueda por parte de las empresas de nuevos mercados internacionales que ayuden a
paliar los negativos efectos que la reciente crisis económica ha producido en los resultados
de la actividad, y que las proteja frente a eventuales crisis futuras, constituye una decisión
estratégica clave no sólo para la supervivencia de dichas empresas, sino también para la
propia recuperación económica del país (Coudounaris, 2013; 2016). En un momento en que la
demanda interior ha sufrido un proceso de contracción significativo, al que se unen distintos
problemas para el acceso a fuentes de financiación domésticas (restricción del crédito),
la actividad exportadora puede convertirse en una pieza clave del negocio de muchas
PyMEs (Flórez et al, 2012; Vélez et al, 2014), que sin embargo afrontan distintos riesgos en
el proceso de internacionalización, que no siempre son adecuadamente percibido por los
gestores (Jack et al, 2013; 2014).
La PyME que decide, bien iniciarse en el comercio exterior, bien aumentar su presencia
internacional con la búsqueda de nuevos mercados, precisa realizar no sólo un análisis
externo de las características del mercado de destino (p.e., demanda, oferta, tecnología útil
al consumidor, sistemas de distribución, clima político, económico y social de los mercados,
reglamentaciones y normativas, aspectos culturales del mercado exterior), sino un análisis
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 269
 interno de las ventajas competitivas distintivas de las que dispone y que constituyen la base
de su posicionamiento internacional (Zou et al, 2003). En este contexto, la Teoría de los
Recursos y Capacidades resulta particularmente adecuada parar comprender los procesos
de internacionalización, al centrar el foco de la investigación en el análisis de los recursos
y capacidades de la empresa como determinantes de su rendimiento exportador (Kaleka,
2002; Leonidou et al, 2002; 2011; Vélez et al, 2013). A efectos de este trabajo, se entiende
por recursos aquellos elementos físicos, capital humano, y otros elementos tangibles e
intangibles de los que la empresa dispone para realizar sus actividades; por su parte, las
capacidades son las habilidades de la empresa de combinar, desarrollar y emplear sus
recursos de forma que produzca una ventaja competitiva (Teece et al, 1997), soportándose
fundamentalmente en el conocimiento, sobre todo implícito, de la estrategia que determinan
que hacer y cómo hacer (Barney et al, 2001; Vélez et al, 2014).
Así, en los procesos de internacionalización, las empresas exportadoras deben desarrollar
sus capacidades y recursos, frente a sus competidores en el mercado de destino (Kaleka,
2002) desarrollando estrategias competitivas que den lugar a ventajas sostenibles (Sánchez
et al, 2008). En la consecución de estas ventajas competitivas influyen tanto aspectos
organizativos internos a la empresa, como aspectos relacionados con la forma de acceso al
mercado de destino; además, es en este ámbito donde el papel de las agencias de promoción
exterior adquiere su verdadero significado, al facilitar el desarrollo de recursos y capacidades
adaptados a la exportación (Leoniodou et al, 2011), con efectos directos sobre la obtención
de ventajas en coste y ventajas en servicios en el mercado de destino a desarrollar una
estrategia de exportación eficaz para el mercado de destino.
Por lo que respecta a las principales variables internas que incluyen en el proceso de
internacionalización, cabe destacar (Jones y Coviello, 2005; Sánchez et al, 2008; Leonidou
et al, 2015):
1. El tamaño de la empresa. Existe un consenso sobre la importancia del tamaño en los
procesos exportadores, requiriéndose una dimensión mínima para poder afrontar
la actividad internacional con éxito.
2. La capacidad para colaborar de forma proactiva dentro de la propia empresa y con otros
socios en del proceso exportador, pues la habilidad para transformar recursos en
capacidades depende en gran medida del grado de colaboración entre los miembros
del equipo y su coordinación para resolver un problema o realizar una actividad.
3. Otras variables que moderan el procedimiento de la exportación están relacionadas
con características de la dirección, tales como la edad, la formación, los idiomas o
la experiencia previa en actividades de internacionalización. Si bien no existe un
consenso sobre la influencia de estas variables en el proceso de internacionalización,
con carácter general se considera que la edad del directivo se relaciona
negativamente con la exportación, mientras que su formación y su experiencia en
internacionalización afectarían favorablemente al éxito de la actividad exterior.
4. Asimismo, una variable clave en el proceso de internacionalización son las
percepciones que tenga los directivos sobre el interés del mismo, lo que afecta a su
compromiso a medio y largo plazo y, por parte, al volumen de recursos comprometidos
con la actividad exterior.
270 Cátedra Extenda de Internacionalización
Además, de los factores internos, la estrategia seguida para el acceso al mercado
internacional es un factor determinante de la actividad, pudiéndose clasificar en cuatro
categorías distintas (Llamazares et al, 2005; Martín y Martínez ,2010):
1. Exportación directa. Aunque el proceso de internacionalización puede iniciarse
con cualquier estrategia, la exportación constituye el vehículo más habitual para
el acceso a los mercados internacionales por parte de las PyMEs (Leonidou et al,
2015). Esta forma de entrada, en la que la empresa vende su producto o servicio
directamente desde el mercado de origen a los clientes en los países receptores, se
recomienda particularmente:
- Como primera fase de la expansión internacional.
- Cuando el número de clientes es reducido.
- En operaciones con importe elevado, el cual compensa los costes de
desplazamiento al país receptor.
- Cuando el producto es complejo técnicamente y requiere una formación
específica para su venta.
2. Exportación indirecta: Esta forma de acceso requiere la contratación de los servicios
de un intermediario, que se concierte en cliente de la empresa exportadora y
revende el producto al cliente final o a otro intermediario en el país de recepción
(p.e. importadores, distribuidores, mayoristas o compañías de trading). Dicho
intermediario se responsabiliza de distintas actividades en el mercado de destino,
tales como la elección del canal de distribución, el almacenamiento, la distribución,
o la promoción.
3. Acuerdos de cooperación empresarial. Constituyen acuerdos entre empresas del
mismo lugar de origen y con idéntico lugar de destino del producto, que comparten
riesgos, responsabilidades y beneficios en el proceso de internacionalización. Entre
las fórmulas más habituales destaca el piggyback, los consorcios, los grupos de
exportación, las licencias, las franquicias, las Agrupaciones de Interés Económico
Europeas y las joint-ventures o empresas mixtas.
4. Implantación de la propia empresa en el exterior. Bajo esta fórmula de internacionalización
la empresa realiza inversiones para estar presente físicamente en el país receptor,
desarrollando in situ la actividad comercial o productiva. Para su desarrollo se
precisa disponer de un volumen significativo de recursos destinados a los mercados
exteriores, siendo la fórmula de internacionalización con mayor riesgo relativo.
Por su parte, el uso de programas de apoyo a la exportación proporciona a las empresas
un modo sencillo de acceder a recursos fundamentales para la internacionalización, tales
como la información sobre el mercado de destino y la experiencia previa acumulada en el
mismo por otras empresas (Geldres-Weiss y Carrasco- Roa, 2016), al tiempo que mejora
la percepción de los directivos sobre el interés de la internacionalización y su compromiso
con la misma (Shamsuddoha y Ali, 2006; Shamsuddoha et al, 2009). Si bien excede el
objetivo de este trabajo, cabe comentar que la literatura sobre el rol de las agencias de
promoción exterior en el éxito exportador se ha desarrollado ampliamente en los últimos
años, recogiéndose en Coudonaris (2013; 2016) una extensiva revisión, con particular énfasis
sobre su importancia en épocas de crisis.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 271
 3. METODOLOGÍA
Con el objetivo de conseguir una descripción en profundidad de los principales factores
que deben ser gestionados por las empresas en su acceso a los mercados exteriores, se ha
llevado a cabo una metodología de investigación cualitativa, a través de un estudio de casos
(Yin, 2013). La recogida de información se ha realizado mediante el desarrollo de entrevistas
semi-estructuradas, a partir del diseño de un guion previo con preguntas abiertas, que
facilita la fluidez del discurso del entrevistado y permite que éste incida en los puntos que
considera de mayor interés para la investigación.
El desarrollo de las entrevistas tuvo lugar en el marco de la Feria de Negocio Internacional
IMEX-Andalucía (Sevilla, 3 y 4 de diciembre de 2014), que permitió acceder a distintos agentes
partícipes del proceso de internacionalización. Finalmente se realizaron 9 entrevistas
semi-estructuradas, 4 de ellas a directores y responsables de exportación de empresas y
5 a agentes y responsables de agencias colaboradoras con la exportación, tanto de ámbito
público (incluyendo agencia y cámaras de comercio de distintos países) como privado. El
número de entrevistas a realizar se determinó mediante un proceso de saturación teórica,
concluyendo las mismas una vez que se comprobó que estas no aportaban información
adicional respecto a las anteriores. Las entrevistas fueron grabadas y transcritas de forma
literal, realizándose un análisis clásico de texto para identificar las categorías y subcategorías
presentes en los datos (Figura 1).
Figura 1 - Principales categorías y subcategorías identificadas en la investigación
Fuente: Elaboración propia
272 Cátedra Extenda de Internacionalización
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación, se resumen los principales resultados obtenidos, clasificados de acuerdo
con las categorías previamente identificadas.
4.1. Condicionantes internos del proceso de internacionalización. La
variable tamaño
Dentro de los distintos factores empresariales que la literatura ha identificado como
condiciones del proceso de internacionalización, se ha puesto el énfasis en el tamaño de la
empresa, al considerar que puede moderar la influencia del resto de variables analizadas
en la investigación. Así, en la Tabla 1 se resumen las principales opiniones sobre el tamaño
idóneo para que una empresa inicie el proceso de internacionalización. En este punto
cabe destacar que las respuestas a esta pregunta por parte de los entrevistados fueron
muy ambiguas y diversas, en consonancia con la propia literatura que no ha llegado a un
consenso sobre la influencia del tamaño en la actividad internacional.
Las agencias privadas consideran que las empresas grandes son las idóneas para exportar
debido a que disponen de suficientes capacidades y recursos para acceder a los mercados
exteriores. Sin embargo, no descartan en el proceso de internacionalización a las PyMEs,
a las que califican como muy competitivas y con objetivos estratégicos bien definidos.
Por último, las microempresas exportadoras suelen presentan productos diferenciados y
pioneros en el mercado, desarrollo recursos y capacidades muy difíciles de reproducir por
la competencia.
Las agencias públicas también consideran a las empresas grandes como las idóneas
para exportar, al disponer de un volumen de recursos y una capacidad de negociación
que les permite acceder a acuerdos empresariales ventajosos en los mercados externos.
En el caso de las PyMEs, se insiste en la conveniencia de llevar a cabo un proceso de
internacionalización progresivo, mediante la correcta selección de mercados, que evite
despilfarros de los limitados recursos disponibles. Respecto a las microempresas, se
considera que, salvo casos excepcionales, no constituyen el tamaño idóneo para afrontar
una actividad internacional, recomendando que se consoliden en su mercado antes de
afrontar los riesgos internacionales.
Frente a la visión de las agencias, los directivos destacan, por un lado, que la actividad de
internacionalización representa un paso necesario para la expansión de la gran empresa,
ayudándole a diversificar los riesgos del mercado de origen. En el caso de las PyMEs,
consideran que su tamaño resulta ideal para la entrada en mercados emergentes, dado
que la propia estructura de la empresa permite una mayor adaptación de los productos
a demandas especializadas, que pueden no ser rentables para las grandes empresas en
términos de volumen. En el ámbito de las microempresas, se coincide con las agencias
públicas en las dificultades para que éstas afronten en solitario la actividad internacional,
si bien se señala la búsqueda de acuerdos que minimicen los recursos destinados a tal fin,
tales como consorcios de exportación y otros acuerdos colaborativos con otras empresas.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 273
 Tabla 1 - Tamaño idóneo de las empresas para la Internacionalización de sus Productos. todo el proceso de internacionalización a medio y largo plazo. Asimismo, las agencias
públicas insisten en la necesidad de considerar el riesgo político, sobre todo en destinos
Organizacion Agencias Públicas Agencias Privadas Empresas sensibles como países musulmanes (sujetos a posibles tensiones derivadas del acceso del
“Hay que ser fuerte en tu mercado “Por supuesto una empresa grande “A las empresas llega un momento
islamismo al poder político) o países emergentes sujetos a alta volatilidad política. Por su
interno, por lo que una empresa tiene suficientes capacidades y en que su mercado es pequeño por lo
parte, las agencias privadas destacan particularmente los riesgos financieros, entre ellos
grande es la idónea para exportar”. recursos para poder realizar la que tienen que comenzar a planificar
el tipo de cambio y los riesgos operativos, derivados de posibles siniestros que afecten a la
AP1 (Asesor comercial) exportación de sus productos, solo el mercado exterior como posible
capacidad productiva y a la inversión en el extranjero.
“Dominar tu mercado interno, tenemos que ver cuáles son sus solución a las crisis de los mercados
Empresa
es perfecto debido a que ya estás puntos fuertes”. APr1 (Responsable internos, por lo tanto, somos más
Si se considera la opinión de las empresas, éstas destacan muy particularmente los riesgos
grandes
preparado para exportar”. Cámara de Comercial). fuertes ante los posibles riesgos”.
comerciales y de crédito, vinculados con el potencial impago de los clientes internacionales.
Comercio internacional (Press Officer) “Por otra parte hay que tener en EMP1 (Director Comercial).
Cabe destacar que este aspecto no es identificado como un factor crítico por parte de las
cuenta como está la empresa en
agencias, tanto públicas como privadas, lo que debe tenerse en cuenta a la hora de plantear
la actualidad”. APr2 (Directora
potenciales actividades de promoción exterior.
Comercial)
 
Tabla 2 - Riesgos de la actividad internacional
“Son la mayor parte de las empresas “Son un tejido empresarial muy fuerte “Pueden llegar a mercados
que existen en nuestra comunidad en nuestra comunidad, por lo que la emergentes que muchas grandes Agencias Públicas Agencias Privadas Empresas
por lo que deben de armarse de mayoría de estas son las perfectas empresas no llegan, debido a que
preparación y saber primero que para comenzar a exportar debido a sus productos se venden a grandes “la entrada en el mercado de “los riesgos del tipo de cam- “hay muchos factores que
los recursos son limitados, por lo que tienen una visión más amplia de escalas y es difícil vender en destino puede ser la elec- bio de la moneda puede ser son un riesgo para la propia
Pymes
que no pueden plantarse el mundo donde quieren llegar”. mercados emergentes y pequeños”. ción primordial para que el un alto riesgo debido a que la empresa que exporta los
entero y tienen que saber seleccionar APr1 (Responsable Comercial). EMP2 (Gestor financiero). producto sea un éxito o una marginalidad que podamos principales son los riesgos
el mercado.” Cámara de Comercio “Sus recursos son limitados y derrota” (Press Officer de la obtener se vea mermada”. comerciales o de crédito,
internacional (Press Officer) esto causa que no puedan llegar Cámara de Comercio inter- (Responsable comercial de riesgos políticos y por último
a gestionar los productos en otros nacional) APr1) los del propio mercado”. (Di-
mercados”. EMP3 (Comercial). “el riesgo político del merca- “los riesgos operativos pue- rec. Comercial de EMP1)
do en que nos implantemos, den llegar a ser un grave pro- “el primordial riesgo es el
“Aunque los recursos que tienen “Una empresa pequeña tiene muchas “No tienen los recursos para acceder
ya que si exportas a marrue- blema debido a que podemos impago, ya que un empresa-
son limitados, pueden comenzar a posibilidades para exportar sus a mercados emergentes, pero existen
Riesgos cos, puede surgir conflictos ver mermada nuestra inver- rio pone toda una producción
exportar sus productos en cuanto productos debido a que puede tener medios de entradas que apenas
inesperados y no podamos sión por un siniestro que no en las manos de otro em-
controlen su mercado” mejores puntos fuertes que cualquier involucran recursos”
Microempre- hacer nada por solucionar- podemos controlar”. (Directo- presario que comercializa
AP1 (Asesor comercial) empresa grande”. APr3 (Responsable EMP4 (Director de ventas)
sas los”. (Asesor comercial de ra Comercial de APr2). a miles de km”. (Gestor
comercial)
la AP1). “los riesgos del propio merca- financiero EMP2)
“El desarrollo de sus capacidades
“existen mercados emergen- do pueden ser uno de los pro- “la forma de entrada en
y recursos pueden ser más fácil
tes donde la gestión de la blemas cruciales debido a que dicho mercado puede llegar
de dirigir”. APr1 (Responsable
forma de entrada es crucial”. se producen a consecuencia a ser un riesgo primordial
Comercial).
(Asesor comercial de la de las decisiones estratégicas debido a que si no aciertas
Fuente: Elaboración propia AP1). respecto al mercado selec- con ella todos los recursos
cionado, etc.”. (Responsable ofrecidos habrán sido para
Com. de APr3) nada”. (Comercial EMP3)
4.2. Condicionantes externos del proceso de internacionalización. Fuente: Elaboración propia 
Identificación de riesgos de la actividad exterior
Estos riesgos varían significativamente según que el mercado de destino sea intra o
Las operaciones de internacionalización conllevan una serie de riesgos asociados y diferenciados, extracomunitario (Tabla 3). En particular, internacionalizarse dentro de la Unión Europea
que condicionan el potencial éxito de la salida a los mercados exteriores. Dichos riesgos, reduce el riesgo político y de tipo de cambio (que desaparece en el caso de operaciones
que deben ser adecuadamente identificados para facilitar su gestión, pueden clasificarse en en euros), supone una mayor seguridad jurídica y financiera, y disminuye la necesidad de
distintas categorías, identificadas por los distintos agentes entrevistados (Tabla 2). adaptar los productos a necesidades específicas de los consumidores, al existir un mercado
único, altamente homogeneizado.
En primer lugar, tanto las agencias como las empresas hacen referencia al riesgo de acceso
al mercado, al señalarse la forma de entrada como una decisión crítica que puede lastrar

274 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 275
 Tabla 3 - Diferencias en la gestión de la exportación de productos dentro mercados, la presencia de barreras arancelarias, las inadecuadas expectativas sobre los
o fuera de la Unión Europea. mercados de destino (margen de beneficios) o las dificultades para seleccionar adecuadamente
la forma de entrada en los mercados externos, analizada en detalle en el siguiente apartado.
Zona de Dentro de la Unión Europea Fuera de la Unión Europea Asimismo, se destaca particularmente el riesgo de impago de los clientes, una dificultad
exportación señalada repetidamente por las empresas en época de crisis, pero no mencionada por las
agencias y que debe considerarse explícitamente en los programas de apoyo a la exportación.
• Productos más homogéneos. • Existencia de aduanas.
• Menos requerimientos • Barreras técnicas de los productos.
Tabla 4. Dificultades del proceso de internacionalización
administrativos. • Mayor burocracia.
Extremos a • Disminución de aranceles. • Distinta moneda.
Organización Agencias Públicas Agencias Privadas Empresas
considerar • Entrada en los diferentes mercados • Menor seguridad jurídica y más
más rápidamente. riesgo financiero. • Inadecuado • Mentalidad de la dirección • Falta de información
• Misma moneda. conocimiento de lo que de la empresa. sobre los mercados.
• Mayor seguridad jurídica y es internacionalizar un • Búsqueda de una salida a • Impago de los clientes.
financiera. producto. un producto saturado en • Determinar la forma de
• La selección del mercado. el país de origen. entrada.
Fuente: Elaboración propia.
• Falta de recursos. • Adaptación de los precios. • Barreras arancelarias
• La mentalización del • Adaptación de nuestros • Falta de adaptación del
Como contrapunto a estos riesgos, los distintos agentes sí vienen a coincidir a la hora de
empresario. productos. producto.
señalar las principales ventajas de las que disfrutan las empresas exportadoras, entre las
Dificultades • Que la empresa no tenga • Inadecuada gestión de • No disponer de
que destacan las siguientes:
que detectan madurez. la forma de entrada al suficientes recursos, para
• Falta de experiencia. mercado. mantenerlo a l/p.
• Disminución del riesgo global de la actividad a través de la diversificación.
• Falta de conocimiento • Querer mantener
• Aumento de las ventas y crecimiento del volumen de negocio.
de los requerimientos un margen alto de
• Reducción de costes, al realizar un mejor aprovechamiento de las economías de escala.
administrativos. beneficios.
• Aprendizaje de los nuevos mercados aplicable a la demanda doméstica.
• Falta de viabilidad del • Falta de un plan
• Incremento del ciclo de vida del producto.
producto. estratégico.
• Disminución de los costes laborales, en el caso de deslocalizaciones.
• Falta de compromiso a
• Obtención de pedidos no buscados.
corto y largo plazo.
• Mejora de la imagen corporativa y prestigio de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.

4.3. Dificultades de las empresas en el proceso de internacionalización

Teniendo presentes tanto los requisitos que condicionan la capacidad de las empresas para
internacionalizarse (factores internos), como los riesgos inherentes a la salida al exterior
(factores externos), la Tabla 4 resume las dificultades más destacadas a las que, en la
práctica, se enfrentan las empresas a la hora de gestionar su acceso a mercados externos.
Si bien existen aspectos que se repiten para los distintos agentes, como la falta de recursos
para afrontar la exportación, o las dificultades para adaptar el producto y precio a las
necesidades del mercado de destino, existen también otras que son claramente diferentes
entre agencias y empresas: las primeras insisten particularmente en la inadecuada
mentalidad del gestor de la empresa, que no comprende claramente lo que supone el
proceso de internacionalización, sino que muchas veces acude al mismo buscando una
salida al saturado mercado nacional pero sin un compromiso a largo plazo con esta actividad;
todo ello, unido a la falta de experiencia, lleva a que, en muchas ocasiones, se seleccionen
mercados poco rentables a los que se accede mediante formas de entrada inadecuadas.
Si bien la falta de un plan estratégico es reconocida también por las empresas como un
hándicap para su internacionalización, éstas destacan otros factores en los que las agencias
de exportación deben desarrollar un papel activo, como la falta de información sobre los
4.4. Recomendaciones para la gestión de la internacionalización
A partir de la identificación de los condicionantes de la internacionalización, y su traducción
en las dificultades prácticas que afrontan las empresas, a continuación, se resumen las
principales recomendaciones realizadas por los entrevistados respecto a aspectos a
gestionar en el proceso de salida a los mercados exterior, diferenciando la selección del
mercado de destino y otros factores de interés.
4.4.1. Gestión del acceso a los mercados externos
Como se ha comentado, una de las decisiones más críticas es la forma de entrada al mercado
de destino de cada uno de los proyectos de internacionalización empresarial. En la Tabla
5 se describen las formas de acceso a los mercados que recomiendan los entrevistados,
según el tipo de agente y el tamaño de la empresa.
Como puede observarse, en el caso de microempresas tanto las agencias públicas como
privadas coinciden en que la mejor opción de acceso a los mercados externos es la

276 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 277
 exportación directa, y particularmente a través de comercio electrónico, dado que minimiza e introducir un volumen exportación indirecta, para una exportación
los recursos que deben comprometerse para la actividad. Asimismo, se hace hincapié en la considerable de los debido a que no tienen los indirecta, debido a que sus
necesidad que estas empresas acudan a especialistas externos que les ayuden a formular productos en el mercado suficientes recursos como productos son ofertados
con éxito su estrategia de internacionalización. de destino, por lo que es para poder mantener por tercero”. (Gestor
Pymes
perfecto para productos abierto un frente en el financiero de EMP2).
En el caso de las PyMEs se recomienda particularmente la exportación indirecta, a través de maduros y para empresas mercado de destino”.
intermediarios que conocen el mercado exterior, lo que les permite minimizar sus riesgos que sean fuertes en su (Directora comercial de
y optimizar los recursos destinados a la internacionalización. Finalmente, para las grandes mercado interno”. (Asesor APr2).
empresas se recomienda bien la realización acuerdos de cooperación empresarial con otras comercial de la AP1).
empresas del mercado de destino (por ejemplo, joint ventures) en los que pueden ejercer “la mejor forma de acceso “para acceder a los “la mejor forma de acceso
su poder de negociación, derivado del éxito de sus productos en el mercado de origen, a un mercado es mediante mercados se necesita una a los mercados para
bien la apertura de delegaciones o filiales que les permita controlar todo el proceso de la exportación directa, estrategia en el acceso las microempresas son
internacionalización. sobre todo la una primera al mercado, debido a la exportación directa
fase de expansión, debido que existe multitud de mediante el comercio
a que el número de ventas diferentes formas de electrónico que es la venta
4.4.2. Gestión de otros factores son reducidas y por acceso, que nosotros directa más utilizada en
particularidades en los vamos a guiarles en la estos tiempos de crisis.”
Por último, la Tabla 6 recoge otros factores que las agencias públicas, las agencias privadas productos” mejor gestión, teniendo en (Director comercial de la
y, por último, las empresas, consideran que se deben controlar a la hora de afrontar un Microempresas (Asesor comercial de la cuenta cual es mejor para EMP1).
proceso de internacionalización. Entre ellos, destaca el diseño de una estrategia coherente AP1) cada tipo de producción
que, a partir de un de un conocimiento suficiente del sector y la demanda, disponga de un y empresa, para las
producto o servicio de interés para el mercado de destino, y formule un objetivo concreto microempresas, la mejor
respecto a la actividad a emprender. Asimismo, la empresa debe tener claro desde el primer forma de entrada a través
momento el volumen de recursos que puede comprometer en la internacionalización de la exportación directa”.
y si éstos son suficientes, o no, para su desarrollo con éxito. Asimismo, se insiste en la (Responsable comercial
necesidad de que la empresa se encuentre saneada financieramente, evitando decisiones de la APr1).
de “huida hacia adelante” por parte de empresas que, enfrentando graves dificultades en el
mercado doméstico, buscan soluciones en los mercados exteriores afrontando decisiones Fuente: Elaboración propia
de internacionalización poco meditadas.
Tabla 6. Otros factores a gestionar en el proceso de internacionalización
Tabla 5. Gestión del acceso a los mercados exteriores
Tipo de
Agencias Públicas Agencias privadas Empresas
Organizacion Agencias Públicas Agencias Privadas Empresas Organización

“además los acuerdos
de cooperación son la
cúspide del acceso al
mercado de destino debido
a que está recomendado
Grandes
para empresas grandes
empresas
y tiene múltiples
beneficios”. (Press Officer
de la Cámara Comercial
internacional)
“para las grandes “para empresas grandes, Dominar el mercado Dirección de la compañía Objetivo claro.
empresas disponen no pueden buscar interno. aliviada. Tener recursos y
a exportar mediante clientes si no que tienen Determinación de los Tener el objetivo de capacidades.
acuerdos de cooperación que comercializar sus recursos que quieren internacionalización Tener un producto idóneo
internacional, ya que son productos desde el lugar Factores a aplicar. claro. para el país receptor.
de las que se dispone de destino, mediante los considerar Empresa saneada. Disponer de recursos Plan comercial e
de cantidades claves”. acuerdos con compañías”. Determinar la forma de humanos y materiales. identificar los mercados.
(Responsables Comercial (Director de ventas de la entrada dependiendo de Que el producto-servicio
de APr3) EMP4). sus recursos. tenga un valor añadido,
Cumplir con los factores que ofertar en el
legales. mercado de destino.

“una exportación indirecta, “una sociedad pyme la “para una pyme que Fuente: Elaboración Propia
Pymes por la que la prestación mejor forma de acceso a estamos más adecuadas
de servicios de terceros los mercados de destino, en mercado interior son
puede ayudar a exportar es mediante la las que están preparadas

278 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 279
 5. CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo ha sido obtener una visión empírica de los factores que condicionan
el proceso de internacionalización, a nivel organizativo y respecto a los riesgos del mercado
exterior, y cómo se traducen en un conjunto de dificultades a las que se enfrentan las empresas
en la práctica, y que deben ser gestionadas adecuadamente por parte de las entidades.
Para ello, se ha realizado un estudio de casos basado en la realización de entrevistas a
tres agencias de promoción privadas, dos entidades públicas (una agencia de promoción
exterior y una cámara de comercio internacional bilateral), y cuatro empresas con actividad
exterior. La visión comparada de cada tipo de agente ha permitido detectar puntos comunes
y diferencias entre los aspectos destacados como básicos por parte de las agencias de
promoción exterior, y las necesidades sentidas por las empresas.
Los resultados del análisis cualitativo realizado han puesto de manifiesto la existencia de
diferencias en los condicionantes que afectan a las empresas dependiendo de su tamaño
(grandes, PyMEs, microempresas), lo que influye de modo directo en el modo recomendado
de acceso a los mercados. Asimismo, se han puesto de manifiesto distintos tipos de riesgos
específicos del proceso de internacionalización, observándose similitudes, pero también
diferencias entre aquellos destacados por las agencias de promoción exterior y por las
empresas; en particular, estas últimas se muestran muy preocupadas por el riesgo de
crédito e impago, considerándolo como una de las principales dificultades de la actividad
exterior, aspecto que no es mencionado por las agencias. Por su parte, éstas destacan los
problemas derivados de la inadecuada estrategia de la empresa, que incluye aspectos como
la ausencia de un objetivo claro, la falta de saneamiento financiero, o la falta de prospección
para garantizar que su producto o servicio tiene demanda en el mercado exterior.
Aunque los tres puntos de vista analizados enriquecen los resultados obtenidos, y permiten
validar diferencias y semejanzas, este trabajo sufre de las limitaciones propias de un estudio
de casos, por lo que las conclusiones obtenidas, aunque puede servir de punto de partida
para estudios más extensos, deben ser tomadas con cautela y no pueden ser generalizadas,
dado el número limitado de entrevistas realizadas.
280 Cátedra Extenda de Internacionalización
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282 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 283
 LA INFLUENCIA DE LAS REDES Y
LOS EQUIPOS EMPRENDEDORES EN
EL DESEMPEÑO DE LAS SPIN-OFFS
ACADÉMICAS INTERNACIONALES

Noelia Franco Leal

Dpto. Organización de Empresas
noelia.franco@uca.es

Danny Soetanto
Dpto. Entrepreneurship, Strategy & Innovation
d.soetanto@lancaster.ac.uk

Carmen Camelo Ordaz

Dpto. Organización de Empresas
maricarmen.camelo@uca.es

Universidad de Cádiz (España)

Facultad Ciencias Económicas y Empresariales
Avenida Enrique Villegas Vélez, 2
11002 Cádiz
Tfno. 956015441
Fax 956 015402

Lancaster University (Reino Unido).

Facultad Management School
LA1 4YW, Lancaster, Reino Unido
Tfno. +44 (0)1524 510712
Este trabajo ha recibido financiación del Proyecto de Investigación “Efecto de los equipos
emprendedores y de las redes estratégicas sobre la internacionalización de las spin-offs académicas
españolas”. ECO2015-67721-P.
 RESUMEN
Tomando como base la literatura sobre emprendimiento académico y la literatura sobre
emprendimiento internacional, este estudio analiza los efectos de los no académicos sobre
el desempeño de las spin-offs académicas internacionales. Concretamente, en primer lugar,
examina el impacto que los miembros no académicos en el equipo emprendedor de las spin-
offs académicas internacionales ejercen sobre el desempeño de estas empresas. En segundo
lugar, estudia la influencia del tamaño de las redes industriales y de la frecuencia de contactos
con agentes industriales sobre el desempeño de las spin-offs académicas internacionales.
Para testar las hipótesis planteadas, se empleó un análisis de ecuaciones estructurales,
utilizando Partial Least Squares, en una muestra de 61 spin-offs académicas que operan
en mercados internacionales. Los hallazgos de este estudio permiten concluir que los no
académicos juegan un papel fundamental en la mejora del desempeño de estas firmas.
1. INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas, el desarrollo de spin-offs académicas ha ido incrementando su
importancia como mecanismo para comercializar los conocimientos desarrollados en el
seno de las universidades (Clarysse et al. 2007; Lockett et al. 2005; Wright et al. 2004). A
través de la transferencia desde la universidad a la industria de innovaciones tecnológicas
claves, las spin-offs académicas generan importantes beneficios económicos y sociales
(Bercovitz y Feldman 2006; Bozeman 2000; Gilsing et al. 2010; Tamasy 2007; Wright et al.
2004). Es por ello, que este fenómeno se ha convertido en un tema central para las políticas
de diferentes gobiernos en Europa y Estados Unidos. Esta relevancia de las spin-offs
académicas también se ha visto reflejada en el campo de la investigación académica, dando
lugar a un incremento en el número de trabajos dedicados al estudio de dicho fenómeno.
Concretamente, el emprendimiento académico internacional está recibiendo una creciente
atención en la investigación académica (Mathews y Zander 2007; Oviatt y McDougall 2005;
Westhead et al. 2001). En este sentido, las investigaciones previas ponen de manifiesto que
las spin-offs académicas suelen penetran en mercados internacionales desde su nacimiento
a pesar de que se enfrentan a recursos limitados y carecen de habilidades emprendedoras,
lo cual dificulta su crecimiento en estos mercados (Bell et al. 2003; Bjørnåli y Aspelund 2012).
La literatura sobre emprendimiento académico ha centrado su atención en los mecanismos
proporcionados por el contexto institucional a la hora de fomentar y apoyar la creación de
spin-offs académicas. Además, cabe resaltar el interés que ha suscitado en los últimos años
el análisis de las características del equipo emprendedor de las spin-offs académicas, las
capacidades necesarias para su desarrollo, sus redes, así como su proceso de evolución
(Chiesa y Piccaluga 2000; Fini et al. 2011; Grandi y Grimaldi 2003; Pirnay y Surelemon,
2003; Steffensen et al. 2000; Walter et al. 2006). Sin embargo, los estudios interesados en
vincular estos factores con el éxito a largo plazo de las spin-offs académicas se encuentran
todavía en un estado embrionario, requiriendo una mayor profundización. Entre los muchos
factores que pueden contribuir al desarrollo con éxito de las spin-offs académicas, se ha
prestado una atención limitada a los estudios que explícitamente examinan el proceso de
internacionalización de las spin-offs académicas. Concretamente, los estudios que analizan
el papel de los no académicos en el proceso de internacionalización de estas empresas se
encuentra en un estado incipiente (Franklin et al. 2001). Con base en estos argumentos,
nuestro objetivo es investigar el impacto de los no académicos en el desempeño de los spin-offs
académicas internacionales. Para ello, nos centramos en dos factores que podrían conducir
286 Cátedra Extenda de Internacionalización
al éxito de estas empresas en mercados internacionales, como la presencia de fundadores
no académicos en equipos emprendedores y las relaciones con agentes no académicos.
Este estudio contribuye a la literatura sobre emprendimiento académico y sobre
emprendimiento internacional. En primer lugar, si bien algunos estudios recientes se
han centrado en el análisis de las spin-offs académicas internacionales, esta línea de
investigación se encuentra en un estado incipiente (Bjørnåli y Aspelund 2012; Pettersen
y Tobiassen 2014; Texeira y Coimbra 2014). Apoyando este argumento, algunos estudios
exponen que poco es conocido acerca de los antecedentes y las consecuencias de la
internacionalización de las spin-offs académicas (Bjørnåli y Aspelund 2012; Cumming et al.
2009; Texeira y Coimbra 2014). Este estudio añade de valor a esta línea de investigación, ya
que constituye uno de los primeros intentos en analizar los factores que afectan al proceso
de internacionalización de estas empresas (Cumming et al. 2009; Pettersen y Tobiassen
2014). En segundo lugar, si bien estudios previos han examinado algunos antecedentes y
consecuencias de la internacionalización de las empresas intensivas en tecnología, el análisis
focalizado en la internacionalización de las spin-offs académicas sigue siendo relevante.
Esto se debe a que investigaciones recientes argumentan que las spin-offs académicas
presentan características distintivas, que difieren de otras empresas tecnológicas (Colombo
y Piva 2012; Ensley y Hmieleski 2005; Rasmussen y Wrigth 2015; Zahra et al. 2007). A este
respecto, Rasmussen y Wright (2015) argumentó que las spin-offs académicas se enfrentan
a diferencias culturales entre el contexto académico y el industrial, por lo que disponen de
competencias más limitadas en comparación con otras empresas tecnológicas. Finalmente,
debido a que este estudio emplea diferentes elementos estructurales de las redes y el
porcentaje de fundadores no académicos, este estudio proporciona un marco integral, que
rara vez se encuentra en otros estudios similares en la literatura sobre emprendimiento
internacional y en literatura sobre emprendimiento académico.
En la sección siguiente, se expondrán las dos hipótesis planteadas sobre el papel de los
fundadores no académicos y de las redes industriales. Posteriormente, se expondrá la
metodología empleada en este estudio. Finalmente, se discutirán los hallazgos obtenidos
en esta investigación.
2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
SPIN-OFFS ACADÉMICAS
Las spin-offs académicas son un medio importante para comercializar la tecnología
desarrollada en el seno de las universidades. Estas empresas suelen inician sus negocios en
mercados internacionales ofreciendo productos o servicios basados en estas tecnologías, a
pesar de que suelen presentar un tamaño pequeño y poseer recursos limitados (Andersson
y Wictor 2003; Moen 2002; Moen et al. 2004, Oviatt y McDougal 1994, 2005). De ahí que a
menudo se las denominen born globals. A pesar de que las spin-offs académicas tienen
la oportunidad de explotar las ventajas del primer entrante, la tasa de fracaso es aún
relativamente alta. Los fundadores académicos suelen disponer de una base sólida de
capacidades y conocimientos tecnológicos, pero frecuentemente necesitan desarrollar una
gran variedad de competencias y recursos, especialmente necesarios durante el proceso de
internacionalización de sus empresas. A este respecto, Reid y Garnsey (1990) argumentan
que las born globals suelen carecer de capital financiero y de conocimientos y habilidades
comerciales. En comparación con otras spin-offs que compiten en mercados nacionales,
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 287
 las spin-offs internacionales se enfrentan a más obstáculos debido a la alta incertidumbre
respecto a la aceptación de sus productos en mercados globales. En líneas generales, el
hecho de no superar la deficiencia en estos recursos claves puede obstaculizar el crecimiento
de las spin-offs en el mercado internacional.
Para explorar y explotar las oportunidades internacionales, las spin-offs necesitan acceder a
recursos críticos mediante relaciones con agentes claves en mercados globales, tales como
clientes, proveedores, directivos, etc. Sin embargo, las spin-offs son a menudo incapaces
de desarrollar tales relaciones debido a sus limitadas redes y experiencia internacional.
En este sentido, el hecho de que las spin-offs académicas hayan surgido de un entorno
no comercial, la creación de redes industriales se considera un reto para la mayoría de
estas empresas. No obstante, si no supera esta dificultad, las spin-offs académicas tendrán
serias deficiencias para explotar oportunidades internacionales. Es por ello que las spin-offs
académicas a menudo incluyen en sus equipo fundadores a miembros no académicos con
habilidades y experiencia comercial, así como con acceso a redes industriales (Vanaelst et
al. 2006; Filatotchev et al. 2006). El acceso a redes no académicas permite que las spin-offs
sean capaces de convertir sus conocimientos tecnológicos en productos comercialmente
viables en mercados internacionales. Esto se debe a que pueden suministrar información
relevante sobre el nuevo mercado, vínculos externos y acceso tanto a recursos tecnológicos
complementarios como a asesoramiento comercial (Birley 1987).
2.1. Los equipos emprendedores no académicos
Los emprendedores académicos suelen colaborar con otros académicos o estudiantes
durante la fundación de sus spin-offs académicas, formando equipos homogéneos. La
presencia de fundadores con antecedentes similares contribuye a que la transferencia de
conocimiento sea más efectiva. Sin embargo, cuando el equipo fundador está dominado
por emprendedores con origen académico, las spin-offs suelen presentar deficiencias
en conocimientos comerciales y habilidades de gestión. Es por ello que estas empresas
necesitan incluir miembros con experiencia en la industrial al objeto de acceder a recursos
complementarios y capacidades, que les permitan convertir un conocimiento tecnológico en
una innovación comercialmente viable.
La literatura sobre internacionalización ha revelado que el papel de los equipos fundadores
es un factor determinante del éxito de las empresas (Cavusgil 1984; Fernández-Ortiz y
Lombardo 2009). A este respecto, Chetty y Campbell-Hunt (2004) argumentan que los
equipos fundadores son responsables de la orientación estratégica de la empresa y de la
asunción de riesgos al entrar en nuevos mercados globales. En el caso de las spin-offs
internacionales, el comportamiento innovador y proactivo de los fundadores (Ardichvili et
al. 2003) está a menudo influenciado por experiencias anteriores en los mercados globales
(Coviello y Munro 1997; Ojala 2009; Tsai y Ghoshal 1998; Zhou et al. 2007). Por lo tanto, la
inclusión de no académicos con experiencia internacional en los equipos fundadores ayudará
a dar forma a las ideas y oportunidades de mercado. Concretamente, los no académicos
apoyarán el proceso de internacionalización, ya que poseen un lenguaje, una cultura y
una experiencia compartida con otras empresas y ayudarán a las spin-offs a acelerar el
aprendizaje y acceder a recursos más diversos.
Hipótesis 1: Los fundadores no académicos influyen positivamente en el rendimiento de
spin-offs académicas internacionales.
288 Cátedra Extenda de Internacionalización
2.2. Las redes industriales
Otra fuente de apoyo no académico puede derivarse del establecimiento de relaciones con
agentes industriales. Los estudios describen y explican las redes de varias maneras, pero
están de acuerdo en que las redes abarcan un conjunto de relaciones, tanto horizontales
como verticales, incluyendo aquellas con no académicos. Investigaciones previas ponen de
manifiesto que los contactos que no proceden del contexto universitario son considerados
una fuente importante de recursos que no están disponibles para las spin-offs académicas
(Adler y Kwon 2002; Coviello y Munro 1997). Al establecer vínculos con agentes industriales,
las spin-offs académicas reciben beneficios, como la adquisición de nuevos conocimientos,
que les permiten conocer las necesidades de los clientes y determinar los mercados a los
que dirigirse. Además, las relaciones con agentes industriales pueden dar lugar al avance
de innovaciones en productos y servicios y pueden fomentar la creatividad (Beckman y
Haunschild 2002; Perry-Smith y Shalley 2003).
En el contexto de la internacionalización, distintas investigaciones demuestran que las
redes son un instrumento especialmente importante en este proceso (Andersson y Wictor,
2003; Coviello y Munro, 1997). A este respecto, Ritter y Gemünden (2003) examinaron
las características de empresas internacionales y su vinculación con redes, así como la
capacidad de establecer y mantener redes. Moen et al. (2004) identificaron el papel de las
redes industriales en las formas de entrada en el mercado global, así como la selección de
estos mercados para las pequeñas empresas. Por su parte, Covielo y Munro (1997) y Harris y
Wheeler (2005) pusieron de manifiesto la importancia de las redes externas en la estrategia
de los emprendedores internacionales, así como en el acceso a los mercados globales. En
líneas generales, el establecimiento de relaciones con contactos externos y no académicos,
contribuyen al éxito de la internacionalización, ayudando a identificar nuevas oportunidades
globales y suministrando acceso a conocimientos y competencias del mercado internacional
(Beckman y Haunschild 2002; Coviello y Munro, 1997).
Hipótesis 2: Las redes industriales influyen positivamente en el rendimiento de spin-offs
académicas internacionales.
3. METODOLOGÍA
La población de este estudio se compone de spin-offs académicas fundadas en España
durante 2003-2011. Para identificar las spin-offs académicas incluidas en la población,
contactamos con las oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI) de
todas las universidades españolas, que proporcionaron información sobre 555 spin-offs
académicas. Para recopilar la información necesaria, diseñamos dos cuestionarios basados
en una revisión exhaustiva de la literatura. Los cuestionarios fueron pretestados mediante
la realización de entrevistas con doce spin-offs. Las sugerencias fueron incorporadas en la
versión final de los cuestionarios. Uno de los cuestionarios fue enviado al principal fundador
académico, mientras que el otro fue enviado a otro miembro del equipo fundador que estaba
directamente involucrado en la gestión de las spin-offs y que era también académico, en
los casos que fuese posible. Recibimos respuestas válidas de 167 spin-offs, obteniendo una
tasa de respuesta del 30%. De la muestra total seleccionamos las spin-offs cuyo mercado
era internacional (61 spin-offs).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 289
 3.1. Medición de variables En cuanto al modelo de medida, con el fin de estudiar las variables de desempeño innovador
y de consecución de los objetivos de desempeño como indicadores reflectivos, hemos
Fundadores no académicos. Para medir esta variable, solicitamos a un miembro del equipo analizado la fiabilidad de los ítems individuales, la fiabilidad del constructo, la validez
fundador directamente involucrado con la gestión de las spin-offs que indicase el porcentaje convergente y la validez discriminante (Hair et al. 2012). En primer lugar, con respecto a
de fundadores con experiencia empresarial y profesional en el equipo de estas empresas. la fiabilidad de los ítems individuales, aunque algunos indicadores reflectivos presentan
Red industrial. Para medir las redes industriales, utilizamos dos indicadores: el tamaño de unas cargas por debajo de 0.707, no se eliminaron porque la varianza media extraída (AVE)
la red y la frecuencia de contactos. Las redes industriales se definen como un conjunto de fue mayor que 0.5 en estos casos. Así, podríamos afirmar que todos los constructos eran
agentes del contexto no académico, tales como clientes, proveedores, asesores, instituciones fiables (tabla 1). En segundo lugar, con respecto a la fiabilidad conjunta, ésta representa la
gubernamentales, competidores, asesores de negocio, asociaciones profesionales y consistencia interna del conjunto de indicadores que componen cada constructo (Straub
empresariales y parques tecnológicos. Para medir el tamaño de estas redes, pedimos a los et al. 2004). El parámetro indicado para su medida es el composite reliability. En este caso,
fundadores académicos que especificasen el número de agentes incluidos en este tipo de cada elemento debe tener un valor mayor que el 0.7, requerido en las primeras etapas
redes con las que sus spin-offs mantienen relaciones. Para medir la frecuencia de contactos, de la investigación, y un valor más estricto, de 0.8, para la investigación básica (Nunnally
solicitamos al principal fundador académico que indicase, en una escala de Likert de cinco 1978) (tabla 2).
puntos, la frecuencia de contacto con los agentes incluidos en las redes industriales (1:
menos de un contacto al mes, 5: múltiples contactos diarios). A partir de esta información, Tabla 1 - Loadings y cross-loadings
calculamos el valor medio para este tipo de red.
Innovación Alcance de los objetivos de rendimiento
Rendimiento. Para medir el rendimiento de las spin-offs, incluimos el desempeño innovador
INN1 0.8045 0.2820
y el alcance de los objetivos de desempeño. Por un lado, para medir el desempeño innovador,
solicitamos al principal fundador académico que indicara la situación de su spin-off en INN2 0.8560 0.4202
comparación con sus principales competidores, en los siguientes aspectos: desarrollo
INN3 0.7556 0.3840
de nuevas gamas de productos/servicios no ofrecidos previamente por la spin-off (INN1);
extensión de las gamas de los productos/servicios existentes (INN2); mejora de los productos/ INN4 0.5609 0.11138
servicios existentes (INN3); innovación en productos o servicios (INN4) (Kishida 2005). Las PG1 0.1670 0.6909
respuestas se obtuvieron utilizando una escala Likert de cinco puntos (1 = mucho peor que
los competidores, 5 = mucho mejor que los competidores). Por otro lado, siguiendo a Walter PG2 0.1138 0.6497
et al. (2006), medimos el rendimiento de las spin-offs en términos subjetivos. Para ello, PG3 0.5840 0.7320
solicitamos a un miembro del equipo fundador directamente involucrado en la gestión de las
spin-offs, que indicase en qué medida se habían logrado los siguientes objetivos: obtención PG4 0.3187 0.7706
de resultados financieros (PG1); establecimiento de una relación de calidad con los clientes
(PG2); obtención de ventaja competitiva sobre los competidores (PG3); aseguramiento de Nota: INN1: Desarrollo de nuevas gamas de productos/servicios; INN2: Ampliación de las gamas de los productos/
servicios existentes; INN3: Mejora de los productos/servicios existentes; INN4: Innovación es productos/servicios;
la supervivencia a largo plazo (PG4). Las respuestas se obtuvieron utilizando una escala de PG1: Obtención de los resultados financieros; PG2: Establecimiento de una relación de calidad con los clientes; PG3:
Likert de cinco puntos (1 = en ninguna medida, 5 = en gran medida). Obtención de ventaja competitiva sobre los competidores; PG4: Aseguramiento de la supervivencia a largo plazo.

Variables de control. Utilizamos la etapa de desarrollo y el número de empleados de las

spin-offs académicas como variables de control. Para controlar el efecto de la etapa de
desarrollo, se pidió a un miembro del equipo fundador que participaba directamente en la
gestión de la spin-off que indicara si su empresa estaba en su fase de creación o desarrollo
inicial, o bien, si estaba en una etapa de consolidación. Para medir el tamaño de las spin-offs
académicas, solicitamos a un miembro del equipo fundador directamente involucrado en la
gestión de la spin-off académica que indicase el número de empleados de sus empresas.
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Para analizar las relaciones entre los constructos y sus indicadores, empleamos la técnica
Partial Least Squares (PLS), un modelo de ecuación estructural basado en la varianza (Reinartz
et al. 2009). PLS permite evaluar simultáneamente la validez y la fiabilidad de las medidas
de los constructos teóricos (modelo de medida) y la estimación de las relaciones entre estos
constructos (modelo estructural) (Barroso et al. 2010; Castro y Roldan 2013; Chin 2010).
Con respecto a la validez convergente, su análisis asegura la consistencia de la medida de
los constructos a partir de sus indicadores (Chin 1998). Para ello, se emplean los valores
del AVE, que mide la varianza que cada constructo recibe de sus indicadores respecto a la
cantidad de varianza debida al error de la medida, debiendo sus valores ser superiores a
0.50. De acuerdo con esta sugerencia, los valores del AVE para todas las variables latentes
superan esta condición en los modelos presentados en este estudio (tabla 2). En relación
con la validez discriminante, que analiza el grado en que un constructo difiere de otros, se
ha comparado la raíz cuadrada del AVE con las correlaciones entre constructos. En este
caso, cada constructo está más fuertemente relacionado con sus propias medidas que con
otros constructos (Gefen et al. 2011; Hair et al. 2011) (tabla 3).

290 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 291
 Tabla 2 - AVE y composite reliability Con respecto a los modelos estructurales, siguiendo a Hair et al. (2011), se utilizó bootstrapping
(5000 re muestras) para obtener errores estándar y t-estadísticos. Esto nos permitió evaluar
AVE Composite realibility la significación estadística de los coeficientes. La tabla 5 muestra los resultados de los
modelos estructurales. Por un lado, el análisis de los resultados muestra que el tamaño de
Innovación 0.5663 0.8363
las redes industriales (β = 0.284 p<0.01) y los fundadores no académicos (β = 0.276; p<0.01)
Alcance de los objetivos de rendimiento 0.5073 0.8040 influyeron positivamente en el desempeño innovador de las spin-offs internacionales. Por
otro lado, los resultados mostraron que los fundadores no académicos (β = 0.297; p <0.01) y
el tamaño de las redes industriales (β = 0.154, p<0.05) afectaron positivamente al alcance de
Tabla 3 - Validez discriminante y correlaciones los objetivos de rendimiento. Por último, se encontraron relaciones positivas y significativas
entre la etapa de desarrollo y la innovación (β = 0.237; p<0,05) y el alcance de los objetivos
Alcance de rendimiento (β = 0.415; p<0.001) de las spin-offs internacionales. Sin embargo, el número
Funda-
Número Frecuen- de los Tamaño de empleados no fue significativo. Por lo tanto, la hipótesis 1 es apoyada y la hipótesis 2 es
Etapa de dores no Innova-
de em- cia de objetivos de la red apoyada parcialmente.
evolución académi- ción
pleados contactos de rendi- industrial
cos
miento Tabla 5. Resultados del modelo estructural
Número de
1.00 Innovación Alcance de los objetivos de rendimiento
empleados
Etapa de evolución 0.36 1.00 Tamaño de la red industrial 0.284** 0.154*

Fundadores no Frecuencia de contactos 0.142 -0.000

0.34 -0.08 1.00
académicos Fundadores no académicos 0.276** 0.297**
Frecuencia de Etapa de evolución 0.237* 0.415***
-0.22 -0.11 -0.07 1.00
contactos
Número de empleados -0.091 0.040
Innovación 0.09 0.24 0.22 0.10 0.75
R2 0.217 0.321
Alcance de los
objetivos de 0.31 0.44 0.28 -0.08 0.43 0.71 Nota: †p<0.10; *p<0.05; **p<0.01;***p<0.001
rendimiento
Tamaño de la red
industrial
0.12 0.25 0.01 -0.05 0.33 0.27 1.00 5. DISCUSIÓN
Esta investigación tuvo como objetivo analizar el papel de los miembros no académicos
En la tabla 4, se proporcionan los estadísticos descriptivos de todas las variables utilizadas en los equipos fundadores y de las redes industriales sobre el desempeño de las spin-offs
en el análisis. académicas internacionales.

Tabla 4. Estadísticos descriptivos En relación con el papel de los no académicos en los equipos fundadores, nuestros resultados
muestran que la presencia de no académicos afecta positivamente tanto al alcance de los
Desviación objetivos de rendimiento como al desempeño innovador de las spin-offs internacionales.
Mínimo Máximo Media Los resultados parecen indicar que, aunque incluir a directivos de diferentes orígenes
típica
puede crear conflictos en los equipos (Ancona y Caldwell 1992), las spin-offs académicas
Innovación 2.00 5.00 3.92 0.67
necesitan nuevos conocimientos y habilidades suministrados por miembros no académicos.
Alcance de los objetivos de rendimiento 1.25 5.00 3.59 0.71 Es por ello que, a pesar de la tendencia a formar equipos homogéneos, las spin-offs
internacionales deben centrarse en la construcción de un equipo de gestión equilibrado
Tamaño de la red industrial 4.00 537.00 37.49 73.12
en términos de orientación científica y empresarial (Visintin y Pittino 2014). Esto se debe a
Frecuencia de contactos 1.40 4.50 2.83 0.82 que los fundadores con antecedentes empresariales podrían ser particularmente críticos
Fundadores no académicos 0.00 1.00 0.18 0.26 para las spin-offs académicas a la hora de acceder a los mercados internacionales, ya que
suministran acceso a competencias empresariales más complejas, requeridas en estos
Etapa de evolución 1.00 2.00 1.33 0.47 mercados globales. En este sentido, a medida que el número de miembros no académicos
Número de empleados 1.00 47.00 7.98 9.41 en el equipo fundador aumenta, el rango de las opciones estratégicas y la novedad de las

292 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 293
 mismas también se incrementarán (Bjørnåli y Aspelund 2012).
Con respecto al papel de las redes industriales, utilizamos dos indicadores, el tamaño y la
frecuencia de contactos. Los resultados muestran que el tamaño de la red industrial afecta
positivamente a la consecución de los objetivos de rendimiento y el desempeño innovador
de las spin-offs internacionales. Estos resultados parecen confirmar que las empresas de
menor tamaño y con recursos limitados no pueden subestimar la importancia de las redes
industriales cuando tratan de comercializar sus productos en mercados internacionales. En
este sentido, a medida que aumenta el tamaño de la red industrial, las spin-offs académicas
incrementan sus probabilidades de acceder a una mayor cantidad de recursos necesarios
en estos mercados. A este respecto, distintas investigaciones argumentan que los vínculos
industriales con clientes, proveedores, competidores, agencias públicas y privadas, entre otros,
pueden respaldar la entrada en un mercado internacional, ya que suministran información,
conocimientos y habilidades comerciales (Boojihawon 2004; Coviello y Munro 1995, 1997).
En cuanto a la frecuencia de contactos con agentes industriales, no hemos encontrado una
influencia significativa de este elemento estructural de la red y el desempeño innovador de
las spin-offs académicas. Esto podría deberse a que a medida que aumenta la frecuencia
de contactos, se incrementa el número de experiencias compartidas entre los agentes
involucrados en la red y, por lo tanto, sus bases de conocimiento podrían solaparse (Laneritt
y Lubatkin 1998; Phelps et al. 2012). A este respecto, aunque este solapamiento podría
facilitar la comprensión mutua entre las partes, el conocimiento que poseen los agentes
de la red se puede convertir en redundante. Por lo tanto, los vínculos frecuentes podrían no
tener una influencia significativa en los objetivos de desempeño y la innovación de las spin-
offs internacionales.
Como la mayoría de las investigaciones empíricas, este estudio presente una serie de
limitaciones. En primer lugar, en este estudio no se ha incluido un perfil demográfico
detallado de fundadores no académicos. Una segunda limitación es la forma de recopilar
los datos de la red. Teniendo en cuenta que las redes son dinámicas y se modifican con
el paseo del tiempo, los datos recopilados presentan ciertos sesgos. Las investigaciones
previas han encontrado que el efecto de las redes puede ser temporal y estar influenciado
por el contexto externo. Es por ello que el desarrollo de estudios longitudinales serían
necesarios. Además, la presente investigación utiliza indicadores individuales en lugar de
constructos para algunas variables incluidas en los análisis empíricos, lo cual debilita los
resultados del modelo. Por último, investigaciones futuras podrían comparar la influencia
de los fundadores no académicos y los contactos industriales sobre el rendimiento de las
spin-offs internacionales en comparación con las domésticas.
294 Cátedra Extenda de Internacionalización
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298 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 299
 ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA DE LAS
EMPRESAS HORTOFRUTÍCOLAS
ANDALUZAS Y EXTREMEÑAS.
EL CASO DE EMPRESAS
EXPORTADORAS VERSUS
NO EXPORTADORAS.

Raquel Flórez López

Dpto. Economía Financiera y Contabilidad
rflorez@upo.es

Juan Manuel Ramón Jerónimo

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
jmramjer@upo.es

Estefanía Rodríguez Recio

Dpto. de Economía Financiera y Contabilidad
erodriguezrecio@hotmail.es

Universidad Pablo de Olavide (España)

Facultad de Ciencias Empresariales
Ctra. Utrera, km. 1.
41013 Sevilla
Tfno. 954349854

Esta investigación ha sido realizada dentro de los proyectos ECO2014-57023-P financiado por el
Ministerio de Educación y Ciencia (España) y SEJ-5061, SEJ-1933 y SEJ-111 financiados por la Junta
de Andalucía.
 RESUMEN
Este trabajo analiza el nivel de eficiencia económico-financiera de las empresas
hortofrutícolas andaluzas y extremeñas para el periodo 2009-2012, distinguiendo entre
empresas exportadoras y no exportadoras al considerar la actividad internacional como
una variable clave para su supervivencia en épocas de crisis. A partir de una revisión de
la literatura sobre el propio concepto de eficiencia y las peculiaridades del sector, se lleva
a cabo un estudio empírico sobre una muestra de 86 empresas. Los resultados obtenidos
a través de métodos estadísticos de análisis univariante, complementadas con la técnica
no paramétrica DEA (Data Envelopment Analysis), ponen de manifiesto la existencia de
diferencias significativas en la rotación del activo, valor añadido generado, riesgo financiero
y riesgo económico entre empresas exportadoras y no exportadoras, así como una mayor
eficiencia relativa de las primeras en el uso de sus recursos
Palabras clave: Eficiencia, Sector hortofrutícola, Exportación, Análisis Envolvente de Datos
(Data Envelopment Analysis –DEA-).
1. INTRODUCCIÓN
España es un país muy vinculado al sector primario, en general, y al sector hortofrutícola
en particular, que presenta una gran importancia tanto económica como social, destacando
esta última en términos no sólo de empleo directo sino indirecto, al proporcionar más del
40% del empleo agrario (MAPAMA, 2016; FEPEX, 2016). No obstante su importancia, el sector
se enfrenta a numerosos problemas y riesgos, que incluyen tanto factores del entorno y
organizativos, tales como riesgos climatólogicos, crisis sanitarias y de imagen o problemas
de relevo generacional, como problemas de índole económico, entre los que se pueden
incluir la competencia desleal por parte de importaciones de terceros países, las presiones
para la reducción de márgenes por parte de las grandes superficies, o la dependencia
de la financiación externa para acometer las inversiones necesarias para la actividad
(Pozancos, 2009; Horcajada et al., 2011; Álvarez, 2013); estos últimos problemas se han
visto particularmente agravados en el reciente periodo de crisis económica, caracterizado
por una férrea restricción en el acceso al crédito y una contracción de la demanda interna
desconocida en las últimas décadas.
Frente a estos problemas, muchas empresas han visto en la internacionalización una
oportunidad para garantizar su supervivencia y conseguir una estabilidad en un mercado
caracterizado por su dinamismo y su volatilidad. Si bien la literatura ha argumentado que
la salida a los mercados exteriores proporciona a estas empresas una serie de recursos y
características diferenciadoras que facilitan su crecimiento, tales como un mayor tamaño,
más capital, una mayor inversión en innovación, o el acceso a una financiación más
diversificada (De Loecker, 2007), lo que les permitiría mejorar su productividad y eficiencia
respecto a las entidades domésticas (Martín y Rodríguez, 2011), en la práctica son muy
pocos los estudios empíricos que aborden esta cuestión para las empresas hortofrutícolas,
especialmente en el periodo de crisis y postcrisis (Moral-Pajares et al, 2015).
Teniendo presente estas limitaciones, en el presente trabajo se analiza la situación económico-
financiera de una muestra de 86 empresas hortofrutícolas andaluzas y extremeñas durante
el mayor periodo de virulencia de la crisis económica (años 2009-2012), con el objetivo de
determinar no sólo su nivel de eficiencia respecto al consumo de sus recursos y la obtención
302 Cátedra Extenda de Internacionalización
de outputs, sino en qué medida la presencia o no de actividad internacional afecta a dicho
nivel de eficiencia, medido tanto a través de indicadores parciales como mediante la
metodología DEA (Data Envelopment Analysis o Análisis Envolvente de Datos).
El trabajo se estructura en cuatro partes, resumidas a continuación. En la Sección 1 se lleva
a cabo un estudio descriptivo del sector hortofrutícola, así como una concepción teórica
del término eficiencia y una revisión de la principal literatura en la materia. En la Sección
2 se analizan las principales metodologías existentes para la medición de la eficiencia,
distinguiendo entre modelos de indicadores parciales y técnicas frontera (entre las que
se incluye el modelo DEA). El análisis empírico se aborda en la Sección 3, incluyendo la
definición de la muestra y variables, y los principales resultados obtenidos mediante modelos
univariantes (indicadores parciales) y la metodología DEA. Finalmente, en la Sección 4 se
incluyen las principales conclusiones del trabajo, así como sus limitaciones y potenciales
líneas de investigación futuras.
1. LA EFICIENCIA ECONÓMICO-FINANCIERA DE LAS
EMPRESAS HORTOFRUTÍCOLAS. CARACTERÍSTICAS
PARTICULARES Y ESTADO DE LA CUESTIÓN
1.1. Características particulares de las empresas hortofrutícolas
El sector hortofrutícola constituye el principal subsector del sector agroalimentario y el más
relevante dentro del sector primario, con una producción que en 2015 superó los 24 millones
de toneladas, constituyendo el primer productor europeo tanto en superficie como en valor
de la producción (MAPAMA, 2016; FEPEX, 2016). Aunque la producción se reparte por toda
la geografía española, Andalucía es la primera productora nacional, con un 26% del total,
seguido de la Comunidad Valenciana y de la Región de Murcia. Entre las características de
este sector, destacan las siguientes (MAPA, 2004a; 2004b; Pozancos, 2009): (i) desarrolla
una actividad que tiene una gran importancia social en términos de empleo generado, tanto
directo como indirecto; (ii) es un sector que tiende cada vez más a la concentración con el
objetivo de ganar poder respecto a los distribuidores; (iii) está muy relacionado con diversas
industrias auxiliares (maquinaria, fertilizantes, equipos, conserveras, asesorías…); (iv) tiene
una gran presencia exterior, constituyendo el principal sector exportador del país, al destinar
más del 50% de la producción al exterior (por un valor de 11.902 millones de euros en 2015 lo
que representa un crecimiento del 11.7% respecto a 2014), siendo su mercado preferente la
Unión Europea (93% del total), encabezado por Alemania, Francia y Reino Unido; asimismo,
España es el primer país exportador de frutas y hortalizas en la UE y uno de los primeros
a nivel mundial, tras China y Estados Unidos. Además la producción agrícola ecológica va
ganando importancia en los últimos años, superando en 2014 las 25.000 hectáreas y con
un volumen de ventas próximo a las 400.000 toneladas (Murcia, 2015; MAGRAMA, 2016).
Asimismo, es uno de los sector con mayor presencia de asociacionismo de los productores1,
en busca de una mejor y más profesional gestión de sus recursos que les permita ganar
1
Las empresas hortofrutícolas pueden adoptar cualquier forma jurídica, siendo las más habituales las Sociedades
Cooperativas (de carácter no mercantil), seguidas de las Sociedades Agrarias de Transformación (SAT), un tipo
jurídico especial de sociedades civiles de finalidad económico-social dedicadas a la producción, transformación, y
comercialización de productos agrícolas, ganaderos o forestales
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 303
 poder de negociación y mejorar su competitividad frente a los intermediarios (MAPA, 2004b;
Horcajada et al., 2011).
No obstante, y pese a su importancia, el sector hortofrutícola ha venido afrontando diversos
problemas en la última década, agravados a partir del inicio de la crisis financiera en 2008
(Servicio Público de Empleo Estatal, 2013; Pozancos, 2009; Pérez, 2009; Álvarez, 2013): (i)
riesgo comercial, derivado de la presión por parte de las grandes superficies para la reducción
continuada de márgenes, unida a un fuerte incremento de los costes de producción que no
se ha trasladado a los precios (Jack et al., 2013; 2014); (ii) riesgos sanitarios y de imagen,
como la crisis del pepino vinculada a la bacteria e-coli en 2012, que inciden en la demanda
exterior; (iii) riesgo del país de exportación, vinculado con su situación política, económica,
jurídica y sanitaria (por ejemplo, restricciones de las exportaciones a Rusia desde 2014
hasta la actualidad derivadas de las sanciones impuestas por la Unión Europea); (iv) riesgos
externos, como las incidencias climáticas y su impacto sobre la producción, cuya cobertura
vía seguros es escasa y poco eficaz; (v) riesgo de competencia, derivado del acceso a los
mercados europeos de productos exteriores que no se encuentran sometidos a los mismos
controles de calidad que los intracomunitarios (p.e. prohibición de empleo de transgénicos
en productos internos pero no en importación, como el caso del tomate marroquí), y con
unos costes salariales muy inferiores que hunden los precios en los mercados; (vi) riesgos
de demanda, derivado tanto de la contracción del consumo, próxima al 3% en los últimos
años, como al hecho que el diferencial de calidad con otros países competidores no siempre
es percibido por el consumidor, generando tensiones adicionales en los precios; (vii)
riesgos organizativos, como el abandono paulatino de la actividad, al ser un sector muy
afectado por procesos de relevo generacional, a los que se une la necesidad de una mayor
profesionalización de la gestión; o (ix) aparición de nuevos conceptos desconocidos para
las explotaciones más pequeñas y tradicionales, como la trazabilidad2, que suponen costes
adicionales de adaptación. A nivel financiero, y debido a la complejidad de la producción,
comercialización y los reducidos márgenes de explotación, el sector hortofrutícola necesita
importantes instrumentos de financiación externa, que se han visto muy limitados por la
políticas de restricción de acceso al crédito implementadas por las entidades financieras
durante la reciente crisis económica, enfrentando un riesgo de liquidez muy significativo3.
En resumen, las empresas hortofrutícolas afrontan en los últimos años un nuevo contexto en
el que las ventajas climáticas del país ya no son suficientes para garantizar su supervivencia
en el mercado: Las condiciones salariales más ventajosas que ofrecen otros países; el
desarrollo insuficiente de medidas sobre gestión y prevención en un mercado cada vez más
cambiante; la escasa financiación para realizar inversiones en innovación; la reducción de
los márgenes de producción; la existencia de un nuevo modelo de invernadero, que cuenta
con un sistema de cogeneración catalogado como “altamente eficiente” (que reduce la
emisión de gases contaminantes, ahorra energía y elimina pérdidas en la red), que otorga
a países que no suponían una competencia fuerte facilidades para producir de forma más
eficiente; o el trato de favor que tienen algunos países, como el caso de Marruecos, que no
tienen que superar determinados controles que verifiquen el cumplimiento de las normas
2
Puede definirse la trazabilidad como un “sistema de control que permite el seguimiento del producto desde el
campo hasta la tienda” (Pozancos, 2002).
3
Asimismo, a pesar de la existencia de distintos organismos públicos de apoyo al sector, como el Fondo Europeo
Agrícola para el Desarrollo Rural (FEADER) y el Fondo Español de Garantía Agraria (FEAGA), a través de la Política
Agraria Común (PAC), que ofrecen subvenciones dirigidas a apoyar la renta de los agricultores, se trata de una de
las actividades económicas que menos ayudas públicas reciben el términos comparativos (Pozancos, 2002).
304 Cátedra Extenda de Internacionalización
establecidas en relación con la seguridad alimentaria, higiene, trazabilidad, etc… suponen
grandes retos a superar por las organizaciones del sector para continuar creciendo y ser
eficientes en el futuro (Pozancos, 2009).
1.2. Revisión de la literatura sobre eficiencia de empresas alimentarias y
hortofrutícolas
Dados los importantes desafíos a los que se enfrentan las empresas agrarias, en general,
y las empresas hortofrutícolas españolas, en particular, resulta de interés analizar las
principales investigaciones realizadas respecto a los factores que determinan su eficiencia4,
con el objetivo de identificar no sólo los inputs y outputs clave para su supervivencia y
expansión, sino los factores que afectan a la capacidad de las empresas para optimizar los
resultados obtenidos a partir de los recursos disponibles.
Como puede observarse en la Tabla 1, la mayoría de los estudios realizados, aún escasos, se
han centrado en el análisis de variables económico-financieras, procedentes de los estados
contables de las empresas, que se utilizan como variables proxy de distintos inputs y
outputs. Particularmente respecto a los estudios que emplean la metodología DEA (Guzmán
et al, 2009; Vidal et al, 2000; Moral-Pajares et al, 2015), destaca el empleo de indicadores
relacionados con gastos (personal, aprovisionamientos, amortización), inversiones (activo
total, inmovilizado) y fuentes de financiación (endeudamiento) como variables inputs, que se
enfrentan a indicadores relacionados con ingresos (ventas, volumen de negocio) y rentabilidad
del negocio. Ahora bien, a pesar del empleo de variables económico-financieras para medir
la eficiencia, no se consideran de forma específica a los distintos riesgos que afectan a la
actividad hortofrutícola (externos, competencia, calidad, liquidez), y en escasas ocasiones se
hacen recomendaciones para mejorar la situación de eficiencia de las entidades analizadas.
Por otro lado, la mayoría de los estudios consultados se centran en el análisis de cooperativas,
pues sólo Galdeano y Rodríguez (2000) y Galdeano (2002) incluyen SAT5 en la muestra de
empresa, si bien no realizan diferencias por tipo de forma jurídica que pudieran aportar una
información más precisa sobre la eficiencia relativa de cada grupo de empresas. A excepción
de Moral-Pajares et al. (2015), la literatura tampoco distingue, con carácter general, entre
empresas exportadoras y no exportadoras, por lo que no se puede establecer un análisis
diferencial entre ellas, que podría ser especialmente relevante al considerarse el mercado
exterior como un refugio en época de crisis.
Por último, Moral-Pajares et al (2015) constituyen, hasta nuestro conocimiento, uno de los
pocos estudios, sino el único, que analiza específicamente el impacto de la exportación
en la eficiencia de las empresas hortofrutícolas. Los autores encuentran evidencias de un
nivel de eficiencia ligeramente superior del grupo de cooperativas olivareras andaluzas
exportadoras frente a aquellas sin actividad exterior, diferencia que resulta estadísticamente
significativa en las empresas que realizan una exportación activa, esto es, que disponen de
un departamento o persona encargado de la exportación.
4
Se parte del concepto de eficiencia relativa de Farrel (1957) que la define como “la desviación observada respecto
a aquella situación que reflejara mayor eficiencia productiva en un grupo representativo y homogéneo. De esta
forma, se considera la eficiencia como un término técnico y no económico, que relaciona la cantidad de producto
obtenido (outputs) con la cantidad de recursos empleados (inputs) buscando la maximiazión del ratio output/input,
o la minimización del ratio input/output (Pardo, 2001).
5
Sociedad Agraria de Transformación.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 305
 Tabla 1 - Resumen de investigaciones sobre eficiencia de las empresas alimentarias y
hortofrutícolas

Modelo De Aná-
Estudio Muestra Sectores Inputs Outputs Otras Variables Explicativas Principales Resultados
lisis
Moral-Pajares et 178 Cooperativas DEA y análisis de Personal humano (personal fijo adminis- Ingresos de explo- Edad, intensidad exportadora (porcentaje Las empresas exportadoras, con una acti-
al. (2015) cooperativas an- olivareras regresión logit trativo, personal temporal administrativo, tación de ventas que representa la exportación), tud activa y que realizan comercio electró-
daluzas personal fijo fabricación, personal tempo- existencia y calidad de página web, exis- nico presentan
ral fabricación) tencia de comercio electrónico, actitud una mayor eficiencia.
exportadora activa (presencia de un depar-
tamento y/o director de exportación)
Campos y 35 Cooperativas Indicadores Tamaño, Ratios financieros (Liquidez, Activo, Pasivo Eficiencia negativa o nula; falta de poder
Carreras (2012) cooperativas de agrarias hortofru- parciales. Ratios Solvencia, Apalancamiento y Estructura Fondos Propios, de negociación; no relación directa entre
Cataluña tícolas a partir de análi- de apalancamiento), Ratios económicos Cifra de ventas, tamaño y ratios; rotación del activo baja;
sis de Balance y (Margen de beneficio sobre ventas, Rota- Resultados eco- -- rentabilidad del activo y de los fondos pro-
Cuenta de ción de activos y Eficiencia) y ratios mixtos nómicos y finan- pios baja.
Pérdidas y (Rentabilidad económica y Rentabilidad cieros
Ganancias financiera)
Guzmán et al. 81 Cooperativas hor- DEA Aprovisionamientos, Gastos de personal, Ingresos por acti- Tamaño Descenso de eficiencia en general. Mayor
(2009) cooperativas tofrutícolas Depreciación y Otros gastos de explotación vidad principal eficiencia en cooperativas italianas. Las
italianas y 106 cooperativas
cooperativas es- españolas suplen la ineficiencia
pañolas técnica con economías de escala.
Galdeano (2002) 51 entidades Empresas horto- Análisis de regre- Capital tecnológico Valor añadido Economía de escala/no economía de escala Mayor eficiencia, rentabilidad e incremento
andaluzas: 27 frutícolas anda- sión multivariante (inversión en calidad medioambiental) empresarial (ren- de la cuota de mercado en las empresas
sociedades coope- luzas mediante la fun- tabilidad, poder de que incluyen este tipo de inversiones. Su-
rativas y 24 socie- ción de mercado) pone gran incremento de costes.
dades agrarias de Cobb-Douglas
transformación
Galdeano y 8 entidades anda- Productores de Análisis Subvenciones, Conexión directa con la Resultados finan- Riesgo económico Cambio de estrategia: incremento de
Rodríguez (2000) luzas: 8 coopera- frutas y hortali- económico- cadena de distribución. Ratios: Solvencia cieros y económi- Riesgo financiero importancia de obtención de beneficios.
tivas y 8 socieda- zas en el sureste financiero total, Coeficiente de Solvencia total, Liquidez, cos Rentabilidad financiera antes de impuestos Aumento de SAT y
des agrarias de (sur de Granada y Tesorería, política de Amortización, Mar- Crecimiento Tasa crecimiento financiero cooperativas en la comercialización, incre-
transformación Almería) gen de beneficios sobre ventas, rotación de financiero sostenible mento del valor añadido y la rentabilidad
activos, Coste medio de la deuda, Coeficiente sostenible económica.
de inmovilizado de activo, Coeficiente de fi-
nanciación de inmovilizado, Endeudamiento,
Estructura de endeudamiento, Rentabilidad
económica, Rentabilidad financiera, Apalan-
camiento financiero
Vidal et al. (2000) 26 cooperativas cooperativas de DEA Tamaño, Costes de personal, Volumen de ven- Inversión total Clasificación de cooperativas en función de
hortofrutícolas comercialización Amortización, Gastos de gestión, Activo tas Gestión del proceso de producción interno su eficiencia, eficiencia no relacionada con
valencianas de frutos cítricos Total. Ratios: Rotación, Rentabilidad el tamaño
Coeficiente de gastos, inmovilizado y En- cooperativa, la proporción adecuada entre
deudamiento los ratios de rotación de activo y el coefi-
ciente de gastos determinan los niveles de
eficiencia técnica y de escala

Fuente: Elaboración propia

306 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 307
 La influencia de la exportación sobre la eficiencia se ve soportada por distinta literatura en el
ámbito de la gestión empresarial. Así, De Loecker (2007) afirma que las empresas exportadoras
son más productivas que las que no operan fuera del país, debido a dos argumentos: (i) la
auto-selección, pues sólo las empresas más productivas podrían realizar exportaciones y
ser capaces de competir en los mercados internacionales; y (ii) la hipótesis de aprendizaje
de exportación, de forma que las empresas exportadoras adquirirían nuevas experiencias
y conocimientos en el exterior, lo que les permitiría mejorar su productividad y el nivel de
eficiencia de forma global. Se considera que las empresas exportadoras también logran
mayores niveles de productividad porque consiguen acceder a los conocimientos técnicos de
sus compradores, mientras que las no exportadoras no tendrían acceso a esta información.
El país de destino de las exportaciones también puede ser importante para determinar
la productividad; dado que algunos mercados tienen fuertes barreras de entrada, que
requieren realizar importantes inversiones en activos fijos, las empresas que son capaces
de superar esas barreras se consideran más productivas (De Loecker, 2007). En el mismo
sentido, Martín y Rodríguez (2011) afirman que, si bien las empresas que comercializan fuera
del país de origen representan una pequeña proporción de cada sector, las diferencias en
términos de eficiencia entre ambos grupos se acentúan cuando las empresas exportadoras
realizan inversión de capitales en el exterior.
Por lo general, la situación financiera de las empresas exportadoras sería también más
favorable, al disponer de financiación a través de fuentes más diversificadas que las
empresas no exportadoras; como resultado, las primeras presentarían un tamaño mayor,
pudiendo disponer de un capital superior y siendo más propensas a invertir en innovación.
Estas características les permitirían buscar oportunidades en nuevos mercados, donde
encontrarían ventajas que les ayudarían también en el ámbito doméstico, como un
mejor conocimiento de las necesidades del mercado; ventajas organizativas, de gestión
e institucionales; y ventajas derivadas de economías de escala en la producción (Martín y
Rodríguez, 2011).
No obstante lo anterior, el mercado internacional de frutas y hortalizas se caracteriza por ser
un mercado maduro, por lo que estas potenciales ventajas se reducen sustancialmente. En
los últimos años, los compradores se decantan por grandes distribuidoras internacionales,
que concentran el poder de negociación a lo largo de la cadena de suministro, por lo que los
suministradores tienen que realizar importantes esfuerzos para aumentar la productividad
y para reducir los costes, sin mermar la calidad de los productos y del servicio (Jack et al,
2013; 2014).
2. METODOLOGÍA
A continuación se resumen las metodologías más utilizadas para la medición de la eficiencia,
distinguiendo entre modelos de indicadores parciales, que analizan la situación de cada
empresa y variable de forma independiente, y técnicas frontera, que calculan la eficiencia
global de cada empresa de forma comparada con un conjunto de referencia, calculado una
frontera de producción en la que se sitúan las entidades eficientes que, para una determinada
tecnología y un nivel de inputs determinados, obtiene el máximo nivel de outputs posible
(respectivamente el mínimo consumo de inputs para un nivel determinado de outputs).
308 Cátedra Extenda de Internacionalización
2.1. Modelos de indicadores parciales
Se entiende por indicadores parciales el estudio de la eficiencia de la empresa a través del
análisis individual de indicadores (habitualmente ratios económico-financieros) (Martín y
López del Amo, 2007). Aunque este tipo de indicadores permite presentar la información
de forma homogénea y objetiva, su uso plantea un claro inconveniente, pues cada empresa
presentará un nivel de eficiencia diferente para cada indicador, por lo que resulta difícil
comparar entre sí las distintas unidades analizadas (Fernández y Flórez, 2006). Como
alternativa, se ha propuesto agregar los indicadores parciales en uno o varios índices
ponderados, si bien su formación es compleja, dadas las dificultades para conocer la
combinación óptima de los factores claves del éxito de la empresa (Mas de Noguera, 2003).
2.2. Técnicas frontera: modelos paramétricos y no parámetricos
Como alternativa para superar las limitaciones de los indicadores parciales, se han desarrollado
las denominadas “técnicas frontera” que combinan en una única función múltiples indicadores
parciales, con el objetivo de obtener un índice único de eficiencia que permita la comparación
efectiva (benchmarking) entre las unidades analizadas. Para estimar la eficiencia mediante
técnicas frontera existen dos métodos básicos, los modelos paramétricos y los modelos
no paramétricos (Murillo, 2002). Aunque los modelos paramétricos calculan la eficiencia
determinando la función de producción a través de robustos procedimientos econométricos,
parten de restrictivas hipótesis de partida que dificultan su aplicación a casos prácticos reales.
Como alternativa, los modelos no paramétricos determinan la frontera de eficiencia a través de
métodos de programación lineal, ofreciendo una mayor flexibilidad funcional (Murillo, 2002);
entre las técnicas no paramétricas más conocidas destaca el análisis DEA6 (Data Envelopment
Analysis) analizado a continuación.
2.2.1. Data Envelopment Analysis (DEA)
Charnes, Cooper y Rhodes (1978) introducen la técnica conocida como análisis envolvente
de datos (Data Envelopment Analysis o DEA), que permite calcular la eficiencia relativa de
un conjunto de unidades de decisión (DMUs) respecto a las mejores prácticas observadas,
a partir de la minimización de la relación entre los inputs y outputs (orientación input) que
intervienen en el proceso productivo (respectivamente la maximización de la relación entre
outputs e inputs en la orientación output), a través de un modelo de programación lineal
(Fernández et al., 2013)7. De esta forma, las empresas con mejores prácticas (índice de
eficiencia igual a 1) forman una frontera, mientras que la eficiencia relativa del resto de
empresas se calcula como su distancia relativa a la frontera.
El concepto de eficiencia que implementa la metodología DEA está basado en el trabajo de
6
Frente a los modelos paramétricos, el modelo DEA tiene un enfoque determinista; no considera la presencia de
término de error o ruido blanco; y no precisa determinar una forma funcional al no realizar supuestos a priori sobre
la distribución de los datos. Como consecuencia, si bien es más flexible resulta también más sensible a la presencia
de valores atípicos, errores de medida y número de variables respecto a observaciones.
7
Así, uno de los requisitos que exige este modelo es que todas las unidades de producción evaluadas (Decision
Making Units -DMUs-) sean lo más homogéneas posible, es decir, que consuman los mismos tipos de inputs y
produzcan el mismo tipo de outputs.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 309
 Farrell (1957), que considera tres tipos de eficiencia: eficiencia técnica, eficiencia de escala
y eficiencia asignativa (basada en precios). Para su cómputo, distingue entre modelos con
rendimiento de escala constante (modelo original propuesto por Charnes et al., 1978, también
conocido como modelos CCR o modelos CRS), que calculan el conjunto de posibilidades
de producción a partir de las combinaciones lineales de los inputs y outputs analizados
sin considerar posibles efectos del tamaño; y modelos con rendimiento de escala variable,
introducidos posteriormente por Banker, Charnes y Cooper (1984) (modelos BCC o VRS),
que calculan el conjunto de posibilidades conjunto de posibilidades de producción mediante
las combinaciones lineales del conjunto convexo de input y outputs, lo que supone, en la
práctica, tener en cuenta los posibles efectos del tamaño sobre la eficiencia. El índice de
eficiencia calculado mediante CRS se conoce como “eficiencia técnica global”, mientras
que el índice calculado mediante VRS se conoce como “eficiencia técnica pura”, siendo el
cociente de los dos anteriores (CRS/VCR) la denominada eficiencia de escala (EE)8.
Así, se pueden destacar una serie de ventajas del modelo DEA en comparación con otras
metodologías para el cálculo de la eficiencia. Este método permite la utilización de varios
inputs y outputs de forma simultánea, no siendo necesario conocer su precio; tampoco necesita
concretar la forma funcional de la frontera de producción; cada input y output puede medirse
en la escala que se considere oportuna, sin que la frontera se vea afectada (por ejemplo, unos
pueden estar valorados en unidades físicas y otros en unidades monetarias); y permite obtener
información útil para mejorar la gestión de las unidades ineficientes a través de su comparación
con otras unidades con mejor desempeño (Faura et al., 2012; Fernández et al., 2013).
No obstante, existen una serie de limitaciones a considerar cuando se analizan los resultados
del modelo DEA. En primer lugar, la frontera obtenida es sensible a los errores de medida y a
los valores atípicos (González y Valdés, 2009). Además, no permite detectar si las causas de
la ineficiencia se deben a problemas productivos o a factores aleatorios y ajenos al control de
la empresa (Pardo, 2001). Por otro lado, el modelo DEA no informa de la eficiencia absoluta,
es decir, de la situación de una unidad de producción respecto a un máximo teórico, sino de
forma comparada con otras empresas, asumiendo que algunas de ellas son necesariamente
eficientes, lo que puede no ser cierto. Finalmente, y debido a su carácter no paramétrico, no
se puede realizar un contraste de hipótesis estadísticas (Arieu, 2004).
3. ESTUDIO EMPÍRICO. EVOLUCIÓN DE LA EFICIENCIA
DE LAS EMPRESAS HORTOFRUTÍCOLAS EN EL
PERIODO 2009-2012
El estudio empírico realizado se centra en el análisis de la eficiencia de las empresas
hortofrutícolas de Andalucía y Extremadura durante la crisis económica, diferenciando entre
empresas exportadoras y no exportadoras, con el fin de determinar si, como argumenta
la literatura, las entidades que realizan operaciones de comercio internacional presentan
ventajas competitivas sostenibles que les protegen frente a periodos de inestabilidad y que
8
La ineficiencia técnica pura procede del consumo excesivo de los recursos de que dispone la entidad para el nivel
de producción de outputs. Por su parte, la ineficiencia de escala se origina cuando la entidad produce por debajo o
por encima de su capacidad productiva.
310 Cátedra Extenda de Internacionalización
se traducen en una mayor productividad respecto al consumo de inputs y la generación
de outputs. Para ello, se lleva a cabo un análisis basado en indicadores parciales (periodo
2009-2012), complementado con un modelo DEA9 para el último año analizado (2012).
3.1. Definición de la muestra y variables analizadas
Para la definición de la muestra de empresas a analizar, y con el objetivo de disponer de
información económico-financiera suficiente para realizar el análisis de indicadores
parcialmente previamente comentado, se ha partido de los datos recogidos en la base de
datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos), que incluye los estados contables y
otra información complementaria de las entidades que depositan sus Cuentas Anuales en
registros mercantiles españoles. Dada la diversidad de actividades recogidas dentro del sector
hortofrutícola, el estudio se ha centrado en las empresas catalogadas dentro de los códigos
CNAE (revisión de 1993) número 0112 (“cultivo de hortalizas, especialidades horticultura y
productos de vivero”) y 0113 (“cultivo de frutas, frutos secos, especias y cultivos para bebidas”).
De esta forma, se identificaron 43 empresas con domicilio social en Andalucía y Extremadura
que presentaban actividad exterior durante el periodo cuatrienal 2009-2012, a las que se
emparejaron otras 43 empresas que únicamente operan en el mercado doméstico (en función
de su similitud atendiendo a criterios de tamaño, número de empleados, CNAE y provincia
–por orden de importancia-). Este emparejamiento tenía como objetivo, por un lado, reducir
el número de entidades a analizar (pues la metodología DEA requiere un número reducido
de unidades de producción para generar resultados comprensibles y útiles para la toma
de decisiones); asimismo, se pretendía conseguir la máxima homogeneidad en el análisis,
reduciendo la influencia de otras variables ajenas al control del gestor que pudieran afectar
al nivel de eficiencia estimado.
A partir del análisis previo de la literatura, y especialmente de las aportaciones de Campos
y Carreras (2012) y Galdeano y Rodríguez (2000), se seleccionó una batería de ratios para
realizar el análisis de indicadores parciales, que incluye 27 indicadores relacionados con la
solvencia, liquidez, rotación, rentabilidad, estructura económica, valor añadido generado,
cash flow, periodo medio de maduración y riesgo de la empresa (Tablas 2 y 3).
Respecto al análisis DEA, se ha optado por una orientación output, considerando la capacidad
de las empresas para optimizar el nivel de output conseguido a partir de los recursos
(inputs) de los que disponen; con el objetivo de minimizar el impacto del tamaño sobre
los resultados del modelo y siguiendo la literatura previa (Moral-Pajares et al., 2015), se
han considerado rendimientos variables de escala (modelo VRS)10. Basándonos en estudios
previos (Guzmán et al., 2006; 2009; Vidal et al., 2000), se han seleccionado cuatro variables
inputs, relacionadas con los gastos (consumos) más relevantes de la actividad, así como
el uso de recursos ajenos: gastos de aprovisionamiento, gastos de personal, amortización
(como variable proxy del uso de la capacidad instalada) y pasivo exigible; y dos variables
outputs relacionadas con la rentabilidad: valor añadido generado y beneficio neto.
9
Basado en el software Efficiency Measurement System (EMS) desarrollado por la University of Dortmund
(Alemania), de libre acceso en la dirección web: http://www.holger-scheel.de/ems/
10
Si bien las empresas se encuentran emparejadas entre sí (exportadoras vs. no exportadoras) de acuerdo a su
tamaño, sí existen diferencias dentro de cada grupo.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 311
 3.2. Resultados univariantes BAT/FP No Exp. 19,80% 16,06% 18,16% 7,90% 15,48%
Valor Añadido
Por lo que respecta al análisis basado en indicadores parciales (periodo 2009-2012), si bien Exp. 1234,00 1243,00 1085,00 1358,00 1230,17
Contable
existen diferencias entre las empresas exportadoras y no exportadoras para la mayoría de
los indicadores11, sólo se advierten diferencias estadísticamente significativas en los ratios Cifra Negocios+Otr.
de rotación de activos, valor añadido contable, rotación de ventas, riesgo financiero y riesgo Ing. Exp- Aprovis. - No Exp. 702,00 570,00 709,00 562,00 635,54
económico, presentando en todos los casos valores superiores las entidades con actividad Otr. Gast Exp.
exterior (Tablas 2 y 3). Para un mayor detalle puede consultarse el Anexo I, donde se resume Valor añadido
de forma gráfica la evolución de los principales ratios agrupados por categorías. Contable sobre Exp. 37,71% 46,62% 37,61% 36,87% 39,70%
Ventas
Tabla 2 - Ratios económicos-financieros. Empresas hortofrutícolas exportadoras y no
exportadoras (2009-2012)
Valor añadido
No Exp. 37,45% 46,24% 37,25% 40,68% 40,40%
Contable/Ventas
RATIOS 2012 2011 2010 2009 Promedio Coef. Inmovilizac.
Exp. 58,25% 54,71% 54,13% 52,60% 54,92%
Activo
Prueba ácida Exp. 1,41 1,24 1,26 1,00 1,23
Inmovilizado/ AT No Exp. 64,26% 67,72% 66,13% 65,84% 65,99%
(AC-Existencias)/PC No Exp. 1,48 2,25 2,53 1,81 2,02
Coef. Financiación
R. fondo maniobra Export. 1,92 1,63 1,70 1,37 1,66 Exp. 1,56 1,67 1,04 3,24 1,88
Inmovilizado
AC/PC No Exp. 2,20 2,62 1,98 1,69 2,12
FP/Inmovilizado No Exp. 0,95 0,86 0,97 2,77 1,39
Tesorería Exp. 0,34 0,60 0,54 0,58 0,51
Coste de Deuda (i) Exp. 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
Tesorería/PC No Exp. 0,67 0,68 0,51 0,19 0,51
Gast. Financ./Rec.
No Exp. 0,03 0,03 0,03 0,04 0,03
Solvencia Exp. 2,21 2,42 1,61 1,64 1,97 Ajenos con coste
AT/(PC+PNC) No Exp. 2,82 3,16 3,18 2,62 2,94 Apalanc. Fro. Exp. 0,08 0,05 0,12 0,16 0,10
Solvencia a c/p Exp. 0,76 0,93 0,67 0,70 0,77 (ROA- i) x L No Exp. 0,13 0,14 0,08 0,13 0,12
AC/(PC+PNC) No Exp. 0,86 0,82 0,96 0,79 0,86 Riesgo Financiero Exp. 3,61 3,32 2,78 2,34 3,01
Endeudamiento Exp. 64,81% 64,47% 49,84% 68,57% 61,92% BAIT/ (BAIT- Gastos
No Exp. 0,96 1,23 3,12 4,05 2,34
financieros)
(PC+PNC)/(PN+P) No Exp. 52,47% 51,69% 52,76% 61,04% 54,49%
Riesgo económico Exp. 55,60 38,82 49,91 55,43 49,94
Estruct.
Exp. 48,57% 54,00% 53,32% 54,56% 52,61%
Endeudamiento Ventas/BAIT No Exp. 1,86 5,88 1,94 8,06 4,43
PC/(PC+PNC) No Exp. 52,52% 53,89% 54,89% 51,56% 53,22% Gastos fros./Ventas Exp. 0,05 0,04 0,05 0,07 0,05
Margen s/Ventas Exp. 6,89% 6,32% 5,42% 1,65% 5,41% No Exp. 0,58 0,52 0,08 0,19 0,34
BAIT/Ventas No Exp. 4,99% 1,80% 7,26% 8,59% 5,66% Autonomía Fra. Exp. 1,21 1,42 0,61 0,64 0,97
Rotación de Activos Exp. 1,19 1,66 1,64 1,24 1,43 FP/(PC+PNC) No Exp. 1,47 1,50 1,59 1,22 1,45
Ventas/AT No Exp. 0,45 0,51 0,55 0,62 0,53 Cash flow/ Ventas Exp. -0,01 0,16 0,08 0,02 0,06
ROA Exp. 4,33% 3,76% 4,80% 4,90% 4,45% No Exp. -0,35 0,81 -0,07 -0,13 0,06
BAIT/AT No Exp. 4,11% 3,14% 7,45% 3,25% 4,49% Cash flow/ FP Exp. 0,04 0,49 0,21 0,22 0,24
ROE Exp. 15,99% 16,35% 16,36% 12,54% 15,31% No Exp. 0,01 0,27 0,22 -0,22 0,07

11
Se ha utilizado el test no paramétrico de diferencia de medias de Kruskal-Wallis considerando como submuestras
los grupos de empresas hortofrutícolas exportadoras y no exportadoras.
Fuente: Elaboración propia. En negrita y cursiva los ratios con p<0.05 respecto al test de Kruskal-Wallis (indicativo
de diferencias estadísticamente significativas entre las empresas exportadoras y no exportadoras ).
Leyenda: Exp.: empresa exportadora; No exp.: empresa no exportadora; AC: Activo corriente; PC: Pasivo corriente;

312 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 313
 AT: Activo total; PN: Pasivo no corriente; P: Pasivo total = PC+PNC; PN: Patrimonio neto; BAIT: Beneficio antes de
intereses e impuestos; BAT: Beneficio antes de impuestos; Otr. Ing. Exp: Otros ingresos de explotación; Aprovis.: El análisis de los ratios de solvencia pone de manifiesto, de nuevo, una situación adecuada
Gastos de aprovisionamiento; Otr. Gast Exp.: Otros gastos de explotación; FP: Fondos propios; Benef.: Beneficio; para las empresas hortofrutícolas analizadas, con valores superiores en las entidades
Gast. Financ.: Gastos financieros. Rec. Ajenos: Recursos ajenos; i= tipo de interés medio de la deuda; no exportadoras, que indican la existencia de un menor endeudamiento, mientras que las
entidades exportadoras podrían acceder a un mayor volumen de recursos ajenos que les
Tabla 3. Período medio de maduración. Empresas hortofrutícolas exportadoras y no exigiría un menor volumen de autofinanciacón para operar. Esta situación se mantiene
exportadoras (2009-2012) tanto respecto al ratio de solvencia total, que relaciona el activo total con el pasivo exigible,
como respecto al ratio de solvencia a corto plazo, que relaciona el activo corriente y el pasivo
2012 2011 2010 2009 Promedio exigible, y resulta por tanto indicativo de una situación de riesgo financiero a corto plazo. Estos
resultados se complementan con los indicadores de endeudamiento y apalancamiento financiero,
PMM=PMexisten- Exp. 83,17 31,38 30,84 56,02 50,35
que informan sobre la naturaleza y composición de la estructura financiera de la empresa.
c+PMcobro-PMpago No Exp. 74,20 85,56 156,20 367,60 170,89 Respecto al ratio de endeudamiento, se verifica que las empresas exportadoras disponen de un
mayor nivel de recursos ajenos totales (deuda a corto y largo plazo) que las no exportadoras
PMexisten=360/ Exp. 64,52 49,50 65,02 53,27 58,08
para hacer frente a sus operaciones corrientes y de inversión, mientras que estas últimas
((consumo ex/ex me-
No Exp. 83,23 85,79 92,24 100,45 90,43 parecen presentar más dificultades para acceder a financiación externa. En el mismo sentido,
dias)-cons mp)
el ratio de autonomía financiera, que relaciona los fondos propios de la empresa y los fondos
PMC=360/((Si clien+- Exp. 130,12 104,20 74,22 99,35 101,97 ajenos, es ligeramente superior en las empresas no exportadoras, si bien dicho ratio sigue
ventas-Sf clien)/Sme- una tendencia creciente a lo largo del período. Por su parte, la estructura del endeudamiento
dio client) No Exp. 142,04 156,42 171,23 294,52 191,05 pone de manifiesto que no existen grandes diferencias entre ambos grupos respecto al plazo
PMP=360/(Si prov+- Exp. 111,46 122,33 108,40 96,60 109,87 de financiación de la deuda, financiándose cerca del 50% de ésta a menos de un año. En
comp-Sf prov)/Smedio resumen, las empresas exportadoras parecen hacer más uso de los recursos ajenos para
prov) No Exp. 151,07 156,66 107,26 27,37 110,59 financiar sus actividades, lo que resulta particularmente conveniente dado el valor positivo
que presenta el ratio de apalancamiento financiero, esto es, el rendimiento obtenido por cada
Fuente: Elaboración propia. euro financiado con recursos ajenos es superior al coste de dicha financiación que, por otro
lado, es similar en ambos grupos de empresas y próximo al 3% (indicador del coste de la deuda).
Leyenda: Exp.: empresa exportadora; No exp.: empresa no exportadora; PMexistenc+; PMcobro: Periodo medio de
cobro; PMpago: Periodo medio de pago; En cuanto a los ratios de rentabilidad, vinculados con la capacidad de la empresa para
transformar el consumo de recursos en beneficio para la organización, el ratio de rentabilidad
Por lo que respecto a los ratios de liquidez, se observa una situación calificable como económica (ROA), que mide el rendimiento obtenido de los activos de la empresa antes de
adecuada en ambos grupos, si bien con mayores oscilaciones en el caso de las entidades intereses e impuestos, presenta valores similares para ambos grupos, como también ocurre
no exportadoras. En primer lugar, el ratio de prueba ácida, que relaciona el activo corriente en el caso de la rentabilidad sobre recursos propios (ROE), si bien con una mayor estabilidad
(descontando las partidas menos líquidas) y el pasivo corriente, y cuyo valor recomendado se en la capacidad de generación de beneficios en las entidades exportadoras frente a las no
sitúa próximo al 1, resulta ligeramente más favorable para las empresas exportadoras, dado exportadoras. El análisis de los componentes de la rentabilidad, el margen sobre ventas y la
que los excesivos valores de las empresas domésticas sugieren la existencia de recursos rotación de activos, sí indica diferencias dignas de mención, pues si bien el margen presenta
ociosos, redundando en una menor rentabilidad y eficiencia; en ambos casos, las existencias fluctuaciones significativas en ambos grupos (aunque con tendencia ligeramente superior
que mantienen las empresas no son muy elevadas, en consonancia con la propia naturaleza del en el caso de las exportadoras, sobre todo en los últimos años analizados), la rotación sí
negocio hortofrutícola, donde los productos se colocan en los mercados en el momento de su es significativamente superior en el caso de las empresas con actividad exterior, esto es,
recogida, con escaso almacenamiento por parte de los productores. Respecto al ratio de fondo consiguen generar un mayor volumen de ingresos por cada euro invertido en la empresa, a
de maniobra, que relaciona el activo corriente y el pasivo corriente (con un valor recomendado pesar de una tendencia ligeramente decreciente de este indicador.
próximo a 2), ambos grupos presentan niveles apropiados, si bien las exportadoras desarrollan
una tendencia creciente durante todo el periodo, mientras que las no exportadoras presentan En cuanto al valor añadido contable, calculado como resultado de la suma de la cifra de negocios
más oscilaciones, que podrían deberse a las propias tensiones para el acceso al crédito en más otros ingresos de explotación menos los costes de aprovisionamiento y menos otros gastos
uno u otro ejercicio. Respecto al ratio de tesorería, que relaciona las partidas más líquidas de explotación, se observa que las empresas exportadoras tienen unas cifras que duplican al
del activo corriente y el pasivo corriente, e indica la capacidad que tiene la empresa para valor de las empresas no exportadoras, esto es, su generación neta de valor (ingresos deducidos
hacer frente a sus deudas a corto plazo con sus activos disponibles, se observa de nuevo que los consumos) es prácticamente el doble que el de las empresas domésticas. Si se relaciona
las empresas no exportadoras presentan mayores oscilaciones, con valores muy reducidos este indicador con el volumen de negocio se tiene el ratio de valor añadido contable sobre ventas,
al inicio del periodo pero que se incrementan durante el periodo analizado hasta alcanzar que presenta cifras más equilibradas para ambos grupos, lo que pone de manifiesto que si bien
cifras elevadas, que podrían indicar de nuevo la existencia de recursos ociosos; por su parte, el volumen de negocio (y por tanto el tamaño) de las empresas exportadoras es muy superior
las organizaciones con actividades exterior presentan una mayor estabilidad a lo largo del al de las no exportadoras, los fondos generados por la actividad son, en términos relativos,
periodo, a pesar de experimentar una reducción considerable en dicho ratio en 2012. similares (en línea con los indicadores de rentabilidad previamente analizados).

314 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 315
 Si se analizan los recursos consumidos para realizar la actividad, se observa que las entidades 3.3. Resultados del análisis dea
exportadoras presentan un menor volumen de inversiones a largo plazo, primando por tanto
la liquidez de las mismas (según el coeficiente de inmovilización del activo), que además son Tras realizar el análisis de indicadores parciales previo, se ha procedido a construir un modelo
financiadas preferentemente con fondos propios (ratio de cobertura del inmovilizado). Por lo DEA respecto a los datos correspondiente al último año analizado (2012), al observarse en
que respecta al uso de recursos financieros, el ratio gasto financiero respecto a ventas (que este ejercicio las principales diferencias entre grupos, dado que en este ejercicio se ponen
indica la proporción de ingresos por ventas que se destina a financiar recursos ajenos) señala de manifiesto de forma acumulada los efectos de la crisis económica sobre las magnitudes
que las empresas exportadoras utilizan sus recursos ajenos de forma más eficiente, pues se contables. La Tabla 4 incluye los resultados obtenidos por el modelo DEA, considerando un
mantienen en cifras próximas al 5%; por el contrario, las empresas no exportadoras se ven modelo de rendimientos de escala variables (VRS) y con orientación output, al considerarse
sometidas a un enorme incremento del ratio en los dos últimos años, debido no tanto a un el más relevante para el sector (Moral-Pajares et al., 2015)12.
mayor coste de la deuda como a la reducción de la cifra de ventas, al no poder compensar
la pérdida de ingresos del mercado nacional con la procedente de la actividad internacional. Como puede observarse, 23 empresas son calificadas como eficientes (26.75% del total), de
las que 12 corresponden a empresas exportadoras y 11 a empresas no exportadoras. Así, en
Por lo que respecta a los ratios relativos al cash flow, el ratio de recursos generados a partir principio no parece que existan grandes diferencias en cuanto al número de entidades eficientes
de ventas refleja una tendencia decreciente en ambos grupos de empresas, siendo las según la realización o no de actividad exterior; por otro lado, las empresas que no alcanzan la
empresas no exportadoras las que obtienen peores cifras, con valores negativos en todos categoría de eficientes no están excesivamente lejos de la frontera, alcanzado índices promedio
los años excepto en 2011. Las exportadoras, por su parte, obtienen valores más favorables, del 96,74% paras las empresas exportadoras, y del 96,24% para las no exportadoras. No obstante,
esto es, generan más recursos a partir de las ventas, aunque en el último año presentan la aplicación del test no paramétrico de Kruskal-Wallis indica la existencia de diferencias, aunque
valores ligeramente negativos. En cuanto al ratio que relaciona el cash flow y los fondos débiles (p<0.10), entre ambos grupos de entidades, que se ponen de manifiesto al analizar las
propios, las empresas exportadoras presentan también valores superiores, si bien con una mejoras esperadas en cada subgrupo de unidades ineficientes; así, las empresas domésticas
tendencia decreciente a lo largo del periodo. ineficientes requerirían incrementar su capacidad para generar valor añadido a partir de los
recursos disponibles en un 61,07%; mientras que las exportadoras precisarían una mejora del
Por lo que respecta al nivel de riesgo de la empresa, se ha calculado, en primer lugar, el 49,82%, esto es, la utilización de los recursos por parte de ambos grupos, aunque inadecuado en
riesgo financiero como la relación entre el beneficio antes de intereses e impuestos y esta ambos casos, es comparativamente mejor en el caso de las entidades con actividad internacional.
misma partida menos los gastos financieros. Este tipo de riesgo indica, así, el impacto de Por su parte, el incremento esperado en la generación de beneficio neto se sitúa en el 18,19%
los intereses en el beneficio neto obtenido por la entidad, observándose, en los primeros para las empresas no exportadoras, reduciéndose hasta el 7,53% para las exportadoras.
años, un mayor valor para las empresas no exportadoras, si bien en los dos últimos años
se observa una tendencia inversa; no obstante, estos resultados deben analizarse con la Tabla 4. Resumen de eficiencia de las empresas exportadoras y no exportadoras (DEA)
máxima cautela, pues la presencia de valores inferiores a 1 (año 2012) indica que se parte
de una cifra media de BAIT negativa para las empresas no exportadoras, lo que distorsiona Kruskal Exporta- No expor-
Total
el resultado. Por ello, parece coherente pensar que el nivel de riesgo financiero de las Wallis doras tadoras
empresas domésticas no sólo es superior a lo largo del periodo, sino que alcanza niveles
Numero eficientes 12 11 23
tales que los gastos financieros, unidos a la menor cifra de ventas, cercenan la posibilidad
de muchas de estas empresas para obtener rentabilidades positivas. Esta interpretación p value:
Eficiencia media 96.74% 96.24% 96.49%
resulta coherente con la evolución del ratio de riesgo económico, que relaciona la cifra de 0,0668
ventas y el BAIT. En ambos grupos de empresas este indicador presenta una tendencia Mejora esperada en valor añadido para ser eficientes 49.82% 61.07% 55.54%
ligeramente decreciente, si bien los valores son significativamente más altos en el caso
de las hortofrutícolas exportadoras, lo que inicialmente podría interpretarse como una Mejora esperada en beneficios netos para ser eficiente 7.53% 18.19% 12.95%
mayor dificultad para generar beneficios a partir de ventas; no obstante, el análisis de los Número de empresas que toman como referencias a
indicadores previos parece señalar que las diferencias entre ambos grupos podrían deberse 9.25 9.45 9.34782609
cada eficiente (media)
más bien a la presencia de BAIT negativo, que estarían distorsionando los cocientes.
Fuente: Elaboración propia
Por último, cabe destacar los indicadores relacionados con el período medio de maduración,
que resultan en todos los casos favorables a las empresas exportadoras. Así, estas Finalmente, resulta posible realizar un análisis individual de cada empresa, comparándola
presentan un menor periodo de almacenamiento de existencias, junto con un periodo medio con el resto de entidades para identificar aquellas que le sirven como referencia o
de cobro más corto (que en el caso de las empresas domésticas es muy preocupante), si benchmarks (Anexo II). Para cada entidad ineficiente se incluyen las mejoras que precisarían
bien su periodo medio de pago también es inferior. Como resultado, el periodo medio de para integrarse en la frontera de producción, bien mediante la reducción de inputs, bien
maduración de las empresas exportadoras, esto es, el tiempo que tardan en convertir en mediante el incremento de outputs (siendo este último caso preferente dada la orientación
liquidez una unidad monetaria invertida en el proceso productivo, es muy inferior al de las
entidades domésticas durante todo el periodo (con la única excepción de 2012), alcanzando 12
El tamaño aparece como determinante de la eficiencia en numerosos estudios, y las empresas disponen de inputs
en promedio cifras tres veces inferiores. predefinidos sobre los que deben maximizar los outputs generados).

316 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 317
 del modelo). Así, por ejemplo, la empresa más ineficiente (número 55, índice de eficiencia del
23,34%, empresa no exportadora), requeriría para ser eficiente reducir un 0,65% sus gastos
de aprovisionamiento, un 41,70% su coste de amortización, y un 89,54% su pasivo exigible,
si bien no tendría que realizar cambios en el gasto de personal; respecto a los outputs,
tendría que generar un incremento de 328,98% en valor añadido y de más del 500% en
beneficio neto. Para realizar estos cambios, debería tomar como referentes principales a las
entides número 43 (92%), 49 (7%) y 1 (1%), pues son aquellas que, siendo las más similares
en cuanto a la combinación de inputs, son capaces de obtener mayor nivel de outputs y,
por tanto, son más eficientes. Aunque un análisis detallado de cada empresa excede los
objetivos de este estudio, resultaría fundamental para mejorar las políticas de cada entidad;
cabe tan sólo comentar brevemente que las empresas más ineficientes, tanto en el ámbito
exportador como no exportador, se sitúan mayoritariamente en las provincias de Sevilla
y Cádiz, estando su actividad relacionada principalmente con el cultivo de leguminosas y
semillas oleaginosas, según la clasificación del CNAE ‘93.
4. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta los retos a los que se viene enfrentando el sector hortofrutícola español
en los últimos años, así como la limitada literatura sobre los factores explicativos de la
eficiencia de este tipo de entidades que pudiera servir como referente para mejorar su
gestión, en el presente trabajo se lleva a cabo un análisis empírico para contrastar si la
presencia de actividad exterior (exportación) afecta en mayor o menor medida a la eficiencia
de estas empresas y ha favorecido su supervivencia y expansión durante la reciente crisis
económica. Para ello, a partir de una muestra de 86 empresas hortofrutícolas andaluzas
y extremeñas (43 exportadoras y 43 no exportadoras), se realiza un análisis económico-
financiero basado en indicadores parciales (periodo 2009-2012), complementado con un
análisis DEA (Data Envelopment Analysis) que permite identificar las mejores prácticas del
conjunto de entidades analizadas.
Los resultados obtenidos mediante los indicadores parciales han puesto de manifiesto que,
si bien no existen diferencias significativas respecto al nivel de solvencia de ambos tipos de
empresas (exportadoras vs. no exportadoras), las primeras presentan una mayor liquidez
de sus activos, han tenido acceso a una mayor financiación ajena durante los últimos años,
han experimentado un mayor volumen de ventas y una rotación muy superior, lo que les
ha permitido generar un mayor valor añadido y un cash-flow más elevado que el de las
entidades no exportadoras. Como consecuencia, aunque las diferencias en términos de
rentabilidad no son estadísticamente significativas, sí son ligeramente favorables al grupo
de las entidades exportadoras, que han aprovechado en mayor medida un apalancamiento
financiero positivo, y que presentan mayor capacidad para hacer frente al pago de las
deudas que las entidades domésticas, particularmente en los últimos años. Asimismo,
existen diferencias respecto al periodo medio de maduración, de forma que las empresas
exportadoras trabajan con periodos de cobro más cortos y periodos de pago más largos, con
carácter general, lo que favorece la autofinanciación de sus operaciones. No obstante, las
empresas exportadoras parecen estar sometidas también a un mayor nivel de riesgo que
las empresas no exportadoras, tanto económico como financiero, si bien estos ratios deben
interpretarse con preocupación debido a posibles inconsistencias de los datos.
Los resultados basados en la metodología DEA complementan las observaciones previas, al
obtener un índice único de eficiencia que tiene en cuenta de forma conjunta los distintos inputs
consumidos y los outputs generados por las empresas. Así, aunque el número de empresas
318 Cátedra Extenda de Internacionalización
calificadas como eficientes es similar en ambos grupos (12 empresas exportadoras y 11
no exportadoras), al igual que el índice medio de eficiencia obtenido por cada submuestra
(96,74% para las empresas exportadoras y 96,24% para las no exportadoras), sí se observan
diferencias, aunque débilmente significativas (p<0.1), respecto a su capacidad para
optimizar la generación de outputs a partir de los recursos disponibles, particularmente
respecto a la variable de valor añadido. Asimismo, los resultados obtenidos mediante
el modelo DEA permitirían realizar un análisis individual de cada empresa, permitiendo
llegar a recomendaciones concretas para mejorar su gestión, a partir de la comparación
(benchmarking) con otras entidades eficientes de características similares en términos de
combinación de factores productivos.
A partir de los resultados previos, puede concluirse que existen resultados parciales que
sugieren que la actividad exportadora resulta efectivamente beneficiosa para la gestión
empresarial, principalmente debido al acceso a mayores fuentes de financiación ajenas
y a una mayor demanda que se traduce en un aumento de la cifra de ventas; todo ello
proporciona a estas entidades una estabilidad de la que no gozan las entidades domésticas,
más sometidas a los vaivenes del ciclo económico, lo que se traduce en problemas para la
generación de valor añadido y cash-flow que se agudizan a medida que avanza el periodo
de crisis. No obstante lo anterior, no puede argumentarse que la presencia de actividad
internacional genere per sé diferencias en los niveles de eficiencia estadísticamente
significativos, pues existen empresas eficientes tanto exportadoras no exportadoras, si bien
sí se observa una influencia débil de la actividad internacional en la capacidad de la empresa
para optimizar los outputs generados a partir de los recursos disponibles.
Ante estos resultados, se observa la conveniencia de ampliar el marco de investigación para
introducir distintas variables organizativas explicativas del comportamiento de las entidades
hortofrutícolas, tales como su forma jurídica (empresas sociales vs. mercantiles), carácter
familiar o no, nivel de profesionalización de la gestión, nivel de riesgo tolerado por la entidad,
o la presencia de contactos y redes internacionales que favorezcan la entrada y explotación
de los nuevos mercados. Asimismo, resultaría conveniente ampliar la muestra de análisis
y extender el periodo temporal hasta la actualidad, así como implementar técnicas DEA de
análisis longitudinal de datos, como los índices de Malmquist o los modelos más recientes
basados en técnicas de remuestreo (bootstrapping). La realización de estudios de casos
sería también oportuna para comprender en profundidad la realidad de estas empresas,
particularmente en los casos identificados como más y menos eficientes.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 319
 5. BIBLIOGRAFÍA
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322 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 323
 6. ANEXOS
Gráfico 3. Ratio margen sobre ventas
ANEXO I. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE LAS EMPRESAS
HORTOFRUTÍCOLAS EXPORTADORAS Y NO EXPORTADORAS
Gráfico 1 - Ratios de liquidez

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 4. Ratio de rotación de activos

Fuente: Elaboración propia (rojo: ratio ácido; verde: ratio fondo de maniobra; azul: ratio de tesorería)

Gráfico 2. Ratios de solvencia

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: elaboración propia (azul: ratio de solvencia; rojo: ratio de solvencia a corto plazo)

324 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 325
 Gráfico 5. Ratio rentabilidad económica (ROA) y ratio rentabilidad financiera (ROE) Gráfico 7. Ratio cobertura de inmovilizado

Fuente: Elaboración propia (verde: rentabilidad económica: naranja: rentabilidad financiera

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 6. Ratio valor añadido contable sobre ventas

Gráfico 8. Ratio rotación de ventas

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

326 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 327
 Gráfico 9. Ratio coste de la deuda Gráfico 11. Ratio de autonomía financiera

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 10. Ratio apalancamiento financiero

Gráfico 12. Período medio de maduración

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

328 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 329
 ANEXO II. C.EFI- G.PER-
EMP BENCHMARKS PROV. AMORT. P. EXIG V.A.C. B.NETO
CIENC SO.
Eficiencia de las empresas hortofrutícolas exportadoras (2012) 39 (0,27) 49 (0,35) 68
24 96,58% 0,00% 6,75% 66,82% 0,25% 65,32% 3,54%
(0,38)
C.EFI- G.PER-
EMP BENCHMARKS PROV. AMORT. P. EXIG V.A.C. B.NETO 42 (0,19) 59 (0,56) 68
CIENC SO. 25 99,76% 39,14% 0,00% 68,55% 0,09% 10,86% 0,25%
(0,25)
1 100,00% 29
1 (0,00) 49 (0,30) 59
26 93,13% 59,64% 0,84% 85,45% 0,97% 66,22% 7,34%
2 93,85% 1 (0,08) 3 (0,35) 49 (0,57) 0,30% 32,96% 36,88% 18,73% 6,72% 6,55% (0,40) 61 (0,30)
3 100,00% 3 39 (0,13) 49 (0,51) 78
27 96,47% 0,20% 5,26% 57,24% 0,23% 41,82% 3,65%
4 94,06% 1 (0,03) 3 (0,37) 49 (0,60) 0,09% 20,95% 34,64% 62,40% 6,13% 6,33% (0,36)

1 (0,11) 49 (0,20) 61 1 (0,01) 49 (0,36) 59

5 96,86% 0,00% 0,00% 0,00% 1,52% 40,38% 3,26% 28 96,74% 24,59% 0,49% 70,09% 0,00% 41,93% 3,38%
(0,42) 63 (0,27) (0,63)

6 100,00% 0 49 (0,50) 59 (0,35) 68

29 91,46% 45,08% 0,00% 21,27% 0,25% 121,35% 9,34%
(0,15)
7 93,87% 1 (0,11) 49 (0,89) 2,63% 33,89% 60,39% 77,04% 277,16% 6,52%
42 (0,28) 43 (0,12) 59
49 (0,14) 59 (0,82) 68 30 98,47% 73,81% 0,00% 41,60% 0,00% 2,65% 2,57%
8 97,50% 96,74% 0,00% 16,84% 0,20% 41,22% 2,56% (0,49) 68 (0,12)
(0,04)
31 100,00% 0
49 (0,49) 59 (0,23) 68
9 95,37% 88,27% 0,19% 38,68% 0,42% 51,21% 4,84% 39 (0,53) 49 (0,45) 68
(0,28) 32 96,71% 0,00% 37,77% 59,29% 0,00% 32,62% 3,44%
(0,02)
1 (0,04) 49 (0,71) 61
10 94,55% 9,50% 0,76% 68,85% 10,63% 46,72% 4,69% 33 100,00% 0
(0,24)
11 94,31% 1 (0,03) 49 (0,97) 0,00% 17,55% 74,12% 55,69% 19,39% 6,04% 49 (0,22) 59 (0,78) 68
34 97,06% 3,77% 1,44% 53,51% 0,40% 44,24% 3,01%
(0,00)
12 92,43% 1 (0,03) 49 (0,97) 0,00% 28,86% 59,66% 23,58% 76,39% 8,19%
35 100,00% 1
49 (0,83) 59 (0,13) 68
13 94,52% 83,13% 0,00% 35,69% 0,00% 104,55% 94,10% 1 (0,00) 59 (0,19) 61
(0,04) 36 94,35% 77,69% 2,13% 63,51% 1,28% 65,41% 4,91%
(0,72) 82 (0,08)
14 98,38% 49 (0,43) 68 (0,57) 57,62% 21,62% 67,07% 0,12% 2,69% 1,65%
37 100,00% 0
15 93,14% 1 (0,00) 3 (0,03) 49 (0,97) 31,00% 18,36% 88,93% 44,88% 8,35% 7,35%
38 100,00% 1
1 (0,03) 59 (0,63) 82
16 98,24% 44,47% 0,00% 54,80% 0,00% 40,98% 1,80% 39 100,00% 6
(0,34)
17 93,38% 1 (0,04) 49 (0,96) 0,00% 27,44% 46,00% 8,21% 43,52% 7,09% 1 (0,00) 42 (0,13) 43
40 97,94% (0,03) 59 (0,13) 61 (0,54) 44,81% 1,43% 1,35% 0,86% 0,92% 1,08%
1 (0,01) 49 (0,91) 61 82 (0,16)
18 92,95% 20,81% 0,00% 21,47% 73,07% 49,91% 7,57%
(0,08)
42 (0,77) 49 (0,08) 59
19 100,00% 0 41 95,12% 0,00% 0,00% 0,00% 1,02% 49,60% 5,15%
(0,04) 61 (0,04) 79 (0,07)
1 (0,02) 49 (0,55) 61 42 100,00% 17
20 94,78% 0,00% 0,15% 63,86% 6,55% 51,34% 5,52%
(0,43)
43 100,00% 7
49 (0,42) 63 (0,27) 79
21 96,14% 78,76% 49,50% 0,00% 0,00% 10,63% 4,01% EXPORTADORAS PROME-
(0,31) 31,72% 9,96% 46,32% 12,57% 49,82% 7,53%
DIO
1 (0,00) 49 (0,58) 59
22 94,75% 37,67% 0,28% 59,65% 1,15% 90,92% 4,50%
(0,14) 61 (0,27) Fuente: Elaboración propia.

49 (0,18) 59 (0,61) 68
23 96,91% 63,71% 0,00% 19,84% 0,00% 33,27% 3,21%
(0,21)

330 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 331
 Eficiencia de las empresas hortofrutícolas no exportadoras (2012) C.EFI- G.PER-
EMP BENCHMARKS PROV. AMORT. P. EXIG V.A.C. B.NETO
CIENC SO.
C.EFI- G.PER- 42 (0,04) 59 (0,93) 68
EMP BENCHMARKS PROV. AMORT. P. EXIG V.A.C. B.NETO 65 92,30% 86,65% 1,13% 76,08% 0,00% 5000% 8,34%
CIENC SO. (0,03)
44 100,00% 0 1 (0,00) 42 (0,57) 43
39 (0,56) 49 (0,26) 68 66 99,68% (0,02) 59 (0,08) 61 (0,05) 12,69% 3,45% 1,63% 3,56% 0,00% 0,00%
45 97,24% 0,26% 1,42% 86,30% 0,38% 27,60% 2,83% 82 (0,27)
(0,18)
1 (0,01) 49 (0,51) 61 1 (0,01) 38 (0,16) 42
46 96,70% 25,41% 0,87% 2,09% 63,63% 101,16% 2,35% 67 99,03% (0,23) 43 (0,50) 59 (0,07) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,68% 2,03%
(0,09) 63 (0,38)
61 (0,04)
1 (0,00) 49 (0,57) 61
47 91,27% 60,04% 0,16% 47,72% 19,07% 180,90% 9,54% 68 100,00% 25
(0,43)
39 (0,11) 42 (0,11) 49 49 (0,37) 63 (0,21) 79
48 98,76% 1,28% 1,44% 82,24% 1,20% 4,04% 1,22% 69 97,41% 73,71% 23,19% 0,77% 0,35% 42,26% 2,64%
(0,26) 78 (0,52) (0,42)

49 100,00% 48 42 (0,47) 49 (0,04) 61

70 96,78% 4,14% 4,45% 61,68% 0,45% 65,24% 2,27%
(0,48)
1 (0,01) 43 (0,13) 49
50 97,68% 0,00% 1,48% 45,02% 35,80% 1,73% 2,38% 1 (0,00) 59 (0,66) 61
(0,18) 61 (0,68) 71 97,35% 61,68% 0,40% 10,53% 3,99% 90,55% 2,68%
(0,08) 82 (0,26)
51 98,90% 1 (0,08) 49 (0,92) 0,00% 35,89% 46,96% 0,00% 2,45% 1,11%
42 (0,19) 59 (0,75) 68
39 (0,38) 49 (0,51) 68 72 97,25% 21,36% 1,61% 50,86% 0,19% 48,84% 2,82%
52 95,90% 1,27% 1,22% 0,85% 0,96% 76,53% 3,24% (0,06)
(0,03) 79 (0,07)
49 (0,03) 59 (0,42) 68
1 (0,02) 49 (0,95) 61 73 96,87% 45,40% 0,20% 52,65% 0,00% 12,00% 3,24%
53 95,76% 0,00% 0,20% 73,96% 45,96% 21,76% 4,44% (0,55)
(0,03)
35 (0,01) 49 (0,03) 61
1 (0,00) 49 (0,63) 59 74 97,90% 0,00% 33,06% 26,30% 0,04% 3,53% 2,18%
54 97,20% 42,25% 2,96% 0,98% 2,82% 26,68% 0,00% (0,32) 78 (0,64)
(0,19) 61 (0,02) 79 (0,16)
49 (0,16) 59 (0,07) 68
1 (0,01) 43 (0,92) 49 75 97,47% 7,01% 1,41% 1,98% 1,62% 53,28% 1,56%
55 23,34% 0,65% 0,00% 41,70% 89,54% 328,98% 500,74% (0,22) 79 (0,54)
(0,07)
42 (0,28) 59 (0,69) 68
1 (0,02) 49 (0,41) 61 76 98,36% 40,77% 3,12% 36,17% 0,67% 25,81% 0,65%
56 96,18% 0,00% 0,00% 54,88% 20,70% 18,38% 3,98% (0,02)
(0,57)
42 (0,61) 49 (0,08) 59
49 (0,28) 59 (0,54) 68 77 98,37% 0,00% 1,18% 53,13% 1,66% 33,10% 1,64%
57 97,69% 19,45% 0,00% 0,00% 0,00% 50,57% 3,39% (0,27) 61 (0,04)
(0,01) 79 (0,18)
78 100,00% 4
49 (0,50) 59 (0,29) 68
58 95,25% 69,84% 0,00% 0,00% 0,00% 59,80% 5,00% 79 100,00% 9
(0,18) 79 (0,03)
59 100,00% 33 42 (0,71) 49 (0,07) 61
80 98,91% 2,00% 4,46% 54,87% 6,80% 28,22% 0,05%
(0,01) 78 (0,20)
49 (0,76) 59 (0,22) 68
60 97,64% 93,58% 0,00% 15,96% 0,17% 30,97% 2,41% 42 (0,59) 43 (0,00) 59
(0,02) 81 99,86% 22,69% 0,00% 0,00% 0,00% 1,29% 0,16%
(0,18) 68 (0,08) 79 (0,15)
61 100,00% 23
82 100,00% 6
49 (0,75) 59 (0,12) 68
62 94,36% 83,39% 0,02% 31,08% 0,18% 71,07% 5,98% 42 (0,89) 59 (0,06) 68
(0,13) 83 99,68% 64,78% 0,00% 11,07% 0,00% 13,07% 0,33%
(0,05)
63 100,00% 4
84 100,00% 0
42 (0,45) 59 (0,50) 68
64 98,67% 54,98% 0,00% 52,34% 0,00% 23,37% 2,36% 1 (0,00) 42 (0,03) 59
(0,06) 85 98,71% 30,20% 0,00% 0,02% 0,15% 9,56% 1,31%
(0,33) 61 (0,14) 82 (0,50)

332 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 333
 C.EFI- G.PER-
EMP BENCHMARKS PROV. AMORT. P. EXIG V.A.C. B.NETO
CIENC SO.
86 100,00% 0
NO EXPORTADORAS
28.92% 3.85% 31.87% 9.37% 61.07% 18.19%
PROMEDIO
Fuente: Elaboración propia.

334 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 335
 Emprendimiento
internacional y effectuation:
casos ejemplificadores

Jose Manuel Sanchez Vazquez

Dpto. Organización de empresas
josem.sanchez@uclm.es

Carmen Virues Vega

Dpto. Organización de empresas
carmen.viruesvega@alum.uca.es

María Velez Elorza

Dpto. Economía financiera y contabilidad
maria.velez@uca.es

Universidad de Cádiz (España)

Facultad Ciencias Económicas y Empresariales
GTA Carlos Cano S/N
11002 Cádiz
Tfno. 956015455 / 956015435

Esta investigación ha sido realizada dentro de los proyectos ECO2014-57023-P financiado por
el Ministerio de Educación y Ciencia (España) y SEJ-5061, SEJ-1933 financiados por la Junta de
Andalucía.
 RESUMEN
La internacionalización es de primera importancia para las jóvenes empresas.
Los emprendedores detectan nuevas oportunidades en los mercados nacionales e
internacionales, identificando clientes y necesidades. A través de cinco casos este trabajo
analiza y ejemplifica la utilidad del paradigma efectual para afrontar la internacionalización.
A diferencia del proceso incremental y/o causal, se argumenta que la entrada en mercados
internacionales de las empresas jóvenes está fuertemente influenciado por los principios
efectuales.
1. INTRODUCCIÓN
El emprendimiento internacional surge como un nuevo cuerpo en la literatura internacional
centrándose en las empresas que desde su comienzo buscan alcanzar una ventaja
competitiva derivada del uso de recursos y el desarrollo de procesos en distintos países
(Oviatt y McDougall, 1994). Para comprender la conducta de las jóvenes e internacionales
empresas se utilizan distintas teorías que proviene de la literatura en dirección estratégica
y emprendimiento. Tradicionalmente, el modelo de Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul,
1975), que describe el proceso de internacionalización como incremental y evolutivo, ha sido
el paradigma dominante en la literatura relacionada. Sin embargo, Oviatt y McDougall (1994)
muestran que no explican el fenómeno del emprendimiento internacional demandando
el uso de nuevos paradigmas. Recogiendo esta llamada, recientemente han emergido
nuevos trabajos que integran effectuation e internacionalización para explicar los procesos
realizados por las jóvenes y pequeñas empresas (Sarasvathy, 2008).
En esta línea, este trabajo recoge el análisis de cinco jóvenes empresas, entrevistadas
en el marco del III Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas, celebrado
en la Universidad de Cádiz en 2016. Estas cinco empresas, seleccionadas al azar, fueron
entrevistadas por un profesional de la dinamización dentro de una mesa redonda dirigida a
contar su experiencia internacional. El contenido de las entrevistas permite ofrecer cinco
ejemplos que vienen a situarse dentro del nuevo paradigma efectual y que pueden servir
de guía para emprendedores y nuevas empresas en su proceso de internacionalización.
A diferencia del proceso incremental y/o causal, se argumenta que este proceso de
internacionalización está fuertemente influenciado por los principios efectuales.
2. Un modelo efectual en las internacionalización de
jóvenes PyMEs
El modelo de Uppsala (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975), describe el proceso de
internacionalización como incremental y evolutivo. Las empresas eligen entrar primero en
mercados cercanos tratando de eliminar una posible mayor incertidumbre asociada a mercados
más distantes (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). Después, de forma gradual, a medida que
su conocimiento y recursos incrementan, van desarrollando nuevas actividades en países más
distantes. Por consiguiente, como indican Frishammar y Andersson (2009) este modelo está
relacionado con la lógica causal. La lógica causal sugiere que los emprendedores seleccionan
los medios necesarios para crear un efecto (Sarasvathy, 2008). Es decir, es un proceso donde un
diseño, una planificación racional ex ante antecede a su ejecución (Baker et al., 2003).
338 Cátedra Extenda de Internacionalización
La literatura evidencia que en los procesos de emprendimiento pueden estar caracterizados por
el paradigma efectual (Baker et al., 2003; Dew et al. 2009), y los procesos de internacionalización
son procesos de emprendimiento, por lo que esta dicotomía causal vs efectual también
impacta en las oportunidades internacionales. A diferencia de la lógica causal, effectuation
es definido como un proceso donde el emprendedor toma un conjunto de medios y se centra
en elegir entre posibles efectos que pueden ser creados con esos medios (Sarasvathy, 2008).
Sarasvathy et al. (2014) identifica tres características, incertidumbre internacional, recursos
limitados y dinámicas de red, que hacen que la lógica efectual sea apropiada para los
procesos de internacionalización. La importancia de las redes personales emerge como una
importante evidencia en la literatura de emprendimiento internacional (Andersson y Wictor,
2003; Coviello, 2006). El proceso de toma de decisiones no es lineal, sino el resultado de las
interaciones con otros, fuera y dentro de la empresa. Sarasvathy (2008) defiende que nuevos
mercados, o nuevos contactos o nuevos clientes, no son el resultado del diseño previo sino más
bien el resultado de la interacción con el entorno, asociando effectuation con las estrategias
emergentes ex post. De hecho, de acuerdo con Johanson y Vahlne (2009), en los procesos de
internacionalización el proceso efectual es mucho más común.
Sarasvathy (2008) desarrolla cinco principios que definen la lógica efectual:
- Comienza con tus medios (pájaro en mano): Estos medios pueden ser agrupados en
3 categorías:
• Quien soy – mis características, gustos y habilidades
• Qué conozco – mi educación, formación, pericia y experiencia
• A quien conozco – mi red social y profesional
Usando una combinación de estos medios, el emprendedor analiza sus posibilidades.
En la mayoría de las ocasiones, comienza muy pequeño con los medios más cercanos,
y actúa directamente sin elaborar una planificación previa. Con cada acción, los
objetivos comienza a aparecer en un mapa en blanco. Los objetivos finales son el
resultado combinado de la imaginación y las aspiraciones del emprendedor y las
personas con las que interactúa durante el proceso.
- Establece las perdidas asumibles más que calcula retornos esperados. Una estimación
de las perdidas asumibles no depende del negocio sino que varía de una persona a
otra, e incluso a través de las etapas de la vida y circunstancias de una sola persona.
Esta estimación dirige sus decisiones sobre por donde comenzar, centrándose en
cultivar oportunidades que tengan un menor coste de fracaso, y que generen más
opciones para el futuro. La combinación permite un fracaso barato y un aprendizaje
que puede ser aplicado en la próxima iteración.
- Aprovecha las contingencias: capacidad de aprovechar algo inesperado para
convertirlo en algo rentable. Aquellos que esperan a una idea perfecta tendrán
que ser pacientes, mientras que aquellos que actúan probablemente crearan algo
interesante y solo necesitaran convertirlo en un negocio.
- Forma y establecer relaciones a largo plazo: construir partnerships más que en
competir. Obtener precompromisos de stakeholders clave ayuda a reducir la
incertidumbre en las primeras etapas del proceso creación o internacionalización.
Finalmente, dado que el emprendedor no está casado con ningún mercado particular,
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 339
 la expansión de su red de partnership estratégicas determina, en alto grado, que
mercado o mercados será finalmente los objetivos.
- Controla el futuro: el futuro no se puede predecir, por lo que el emprendedor se
centra en las actividades que puede controlar, y junto a sus aliados puede dar forma
a su entorno. Con sus partnerships puede crear su futuro.
3. ILUSTRANDO EL MODELO EFECTUAL: 5 CASOS - Épsilon es una empresa de alimentación que también aprovecha el cambio social,
En el marco del III Workshop Extenda en Internacionalización de Empresas, cinco jóvenes
empresas participaron en una mesa redonda sobre emprendimiento internacional, para
contar el proceso de internacionalización en el que estaban inmersos. Durante la misma se
le formularon preguntas sobre su forma de detectar y gestionar oportuinidades y riesgos
asociados a los proyectos internacionales. El análisis de sus respuestas claramente muestra
una filosofía effectual en su modo de afrontar la internacioanlización presentado cinco
escenarios distintos con puntos en común.
- Alfa. Empresa de gestión de proyectos salta al mercado internacional realizando
un estudio de sus recursos propios y cercanos, detectando que lo que poseían en
realidad era deseado por otras personas de mercados internacionales. Comienzan
asistiendo a una feria del sector y estableciendo nuevos contactos con otras empresas
radicadas en otros países. A través de estos contactos deciden evolucionar en su
actividad central, y co-crean una nueva línea de trabajo de acuerdo con lo que estos
nuevos clientes necesitan. Utilizando sus palabras solo necesitaban abrir los ojos
de estos nuevos mercados para mostrarle donde estaba lo que buscaban. Para ello,
y como forma de minimizar el riesgo buscan ir despacio, estableciendo alianzas
y acuerdos con empresas competidoras que trabajan otras zonas geográficas.
Asumiendo riesgos, establecen relaciones basada en la confianza, superando el
limite psicológico (no abandonando antes de que fructifique).
- Beta es una empresa de servicios turísticos que disponía a nivel doméstico de un
sistema que funcionaba y que encontraban adaptable a otros mercados. Para
conseguir internacionalizarse, establecen acuerdos fundamentalmente basados
en la confianza, dejando el contrato suscrito como una garantía o salvaguarda
legal. Asumen el riesgo estableciendo partnerships y controlando las actividades
delegadas a los socios. A través del control de sus actividades y de la innovación
permanente les permite co-crear su futuro mas cercano, creando tendencia y
sabiendo aprovechar las estrategias emergentes.
- Gamma es una agencia de viajes que disponía de los conocimientos y contactos,
provenientes de anteriores experiencias y trabajos, necesarios para adaptarse al
cambio permanente de su sector, anticipándose a través de la innovación. A través
del establecimiento de nuevos contactos, que llegan a convertirse en socios, se
plantean la realización de nuevas actividades. La internacionalización la ven como
una diversificación de riesgos a través del establecimiento de alianzas con otras
empresas y en distintos países.
- Delta ve la oportunidad de introducir nuevas tecnologías, ya usadas en otros sectores,
en un sector tradicional como es el de la enseñanza mediante el desarrollo de una red
340 Cátedra Extenda de Internacionalización
social divertida y atractiva. De esta forma, la internacionalización fue una forma de
minimizar el riesgo a través de la búsqueda de nuevos mercados fuera de entornos
muy competitivos. No siempre les ha ido bien, pero la perdida ha sido mínima por lo
que han convertido este fracaso en aprendizaje, aunque siempre haya un coste de
oportunidad. Su éxito radica en haber sido capaces de aprovechar las contingencias
que les han surgido, pues de hecho, cuando en un principio se dirigían a un mercado
domestico, emergió un mercado internacional que han sabido satisfacer.
hacia productos ecológicos, para aprovechar su capacidad de producción e
innovar en su sector. Minimiza el riesgo a través de limitar la pérdida posible. Su
internacionalización responde a un deseo de aprovechar el tirón de la marca España
y de sus chefs internacionales llegando a acuerdos con ellos. En este sentido,
destacan la importancia de sus contactos en el devenir internacional de su empresa.
En general, la visión del riesgo compartida por estas cinco empresas nos da una visión de
la necesidad de afrontar o asumir determinados riesgos mas que de emplear recursos y
tiempo en su minimización.
4. CONCLUSIONES
En la mesa redonda se pone de manifiesto que estas cinco jóvenes empresas disponen
de directivos con ideas claras y habilidades de liderazgo que ayuda a su organización a
buscar formas, caminos hacia la internacionalización aprovechando de forma eficiente sus
recursos y contactos. Adaptándose al cambio en su entorno, anticipándose incluso buscan
complementariedades que deben ser gestionadas de forma constante. En el emprendimiento
internacional saber detectar (sensing), saber aprovechar (seizing) y transformar
(transforming) son funciones que necesitan del liderazgo del emprendedor que debe realizar
las acciones oportunas para el cambio cultural y de rutinas en su joven empresa.
Somos conscientes de las limitaciones de este capitulo, que no tiene otro objeto que reflejar
lo expuesto por las empresas invitadas al III workshop Extenda de Internacionalización, y la
de invitar a nuestros compañeros investigadores a seguir profundizando en el conocimiento
de las características especiales que los procesos de internacionalización tienen en las
jóvenes empresas.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 341
 5. BIBLIOGRAFÍA
Andersson, S. y Wictor, I. (2003), “Innovative internationalisation in new firms – born globals: the
Swedish case”, Journal of International Entrepreneurship, Vol. 1 No. 3, pp. 249-76.

Baker, T., S. Miner, y D.T. Eesley. 2003. “Improvising firms: Bricolage, account giving and improvisational
competencies in the founding process”. Research Policy, Vol. 32, pp. 255–76.

Coviello, N.E. (2006), “The network dynamics of international new ventures”, Journal of International
Business Studies, Vol. 37 No. 5, pp. 713-31.

Dew, N., Read, S., Sarasvathy, S.D. y Wiltbank, R. (2009), “Effectual versus predictive logics in
entrepreneurial decision making: differences between experts and novices”, Journal of Business
Venturing, Vol. 24 No. 4, pp. 287-309.

Frishammar, J. y Andersson, S. (2009), “The over-estimated role of strategic orientations for

international performance in smaller firms”, Journal of International Entrepreneurship, Vol. 7 No. 1, pp.
57-77.

Johanson, J. y Vahlne, J-E. (2009), “The Uppsala internationalisation process model revisited: from
liability of foreignness to liability of outsidership”, Journal of International Business Studies, Vol. 40 No.
9, pp. 1411-31.

Johanson, J. y Wiedersheim-Paul, F. (1975), “The internationalization of the firm: four Swedish

cases”, Journal of Management Studies, Vol. 12 No. 3, pp. 305-322.

Oviatt, B.M. y McDougall, P.P. (1994), “Toward a theory of international new ventures”, Journal of
International Business Studies, Vol. 24 No. 4, pp. 45-64.

Sarasvathy, S. (2008), Effectuation – Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, Cheltenham.

Sarasvathy, S., Kumar, K., York J.G. y Bhagavatula, S. (2014), “An effectual approach to international
entrepreneurship: Overlaps, challenges, and provocative possibilities”, Entrepreneurship Theory &
Practice, Vol. 38, No. 1, pp. 71-93.

342 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 343
 LA GESTIÓN DE RIESGOS Y LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES.
EL RIESGO CAMBIARIO EN LAS
EMPRESAS DE SOFTWARE Y
SERVICIOS INFORMÁTICOS EN LA
REPÚBLICA ARGENTINA

Luis Felipe Agramunt

Dpto. de Administración
lagramunt@fce.unl.edu.ar

María Sol del Barco

Dpto. de Administración
mdelbarco@fce.unl.edu.ar

Universidad Nacional del Litoral (Argentina)

Facultad de Ciencias Económicas
Moreno, 2557
S3000CVE, Santa Fe
Tfno. (54) 0342 4571180 / 4571181
Fax (54) 0342 4571180 / 4571181

Esta investigación ha sido realizada dentro de los proyectos ECO2014-57023-P financiado por
el Ministerio de Educación y Ciencia (España) y SEJ-5061, SEJ-1933 financiados por la Junta de
Andalucía.
 RESUMEN
Una investigación reciente realizada por la Facultad de Ciencias Económicas de la
UNL (Universidad Nacional del Litoral – Santa Fe – Argentina)1 en relación al proceso
de internacionalización de las empresas de software y servicios informáticos (SSI) de
la Argentina, reveló, entre otras situaciones, que las mismas han encontrado serias
dificultades para mantenerse activas en mercados internacionales en los últimos años,
fundamentalmente a partir de 2011.
Existen evidencias empíricas de un proceso de internacionalización acelerado de estas
empresas después de la crisis argentina de 2001, particularmente por parte de la pymes del
sector. Una de las causas de este proceso se identifica con la tasa de cambio favorable producto
de la fuerte devaluación de la moneda local y que otorgó una ventaja competitiva adicional
a las que ya detentaba el sector. No obstante, a partir de 2007 y con una tasa de inflación
superior a la tasa de devaluación tal ventaja se fue diluyendo. A pesar de ello, muchas de las
empresas del sector lograron continuar en los mercados internacionales en virtud de otras
ventajas competitivas anteriores o desarrollados al amparo de un tipo de cambio favorable.
Sin embargo otras empresas no han corrido igual suerte y la apreciación de la moneda local
les supuso un impacto negativo muy importante que en muchos casos determinó que no
pudieran continuar en los mercados donde tenían presencia. Todo ello a pesar de contar
con instrumentos de política comercial puestos a disposición por el gobierno y las entidades
bancarias para amortiguar el riesgo devaluatorio. La falta de información y de profesionalismo
en muchas de estas pymes conllevó al desperdicio de esta oportunidad. En efecto, el 78% de
las empresas relevadas manifestó no saber que existían mecanismos de protección de dicho
riesgo y otro 13% dijo que aún sabiendo de su existencia no supo cómo aprovecharlo.
Este sector se distinguió desde sus inicios por contar con características especialmente
innovadoras, por ser intensivas en conocimiento, flexibles, de creatividad acelerada, de
rápida adaptación a los cambios y con participación activa en redes o clusters. Es destacable
la importancia de este sector productivo, el cual ha experimentado un crecimiento sostenido
desde el año 2003, con una evolución en promedio en torno al 15 – 20%.
El presente trabajo analiza la situación, dinámica y perspectivas de la gestión del riesgo,
particularmente el riesgo cambiario, en las pymes de SSI en la República Argentina, tratando
de identificar las distintas alternativas, la utilización de instrumentos de cobertura para
protegerse contra el riesgo de los tipos de cambio, los motivos o fundamentos que subyacen
en torno a éstos temas, y los desafíos que se pueden presentar en el futuro.
En primera instancia se formula una introducción al tema a través de un breve análisis
exploratorio de la literatura referida a la gestión del riesgo, continuando con un desarrollo
específicamente del riesgo financiero a fin de adentrarse por último en el riesgo de cambio
1
El equipo de investigación en temas de internacionalización de empresas de la FCE de la UNL organizado en torno
al CAID 2011 (Cursos de Acción para la Investigación y el Desarrollo) realizó un relevamiento entre 48 empresas del
sector SSI agrupadas en torno a los Cluster de las ciudades de Santa Fe, Rosario y Rafaela-Sunchales dentro de la
provincia de Santa Fe, Argentina. Las provincias argentinas son unidades políticas equivalentes a las Comunidades
Autonómicas españolas y Santa Fe está entre las más importantes del país. El 90% de las empresas del sector
SSI de Argentina se agrupan precisamente entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) y las provincias de
Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba.
346 Cátedra Extenda de Internacionalización
y sus características.
Posteriormente sobre la base de los resultados obtenidos producto de relevamientos
efectuados, de la revisión de información y demás datos provenientes de distintas fuentes,
se proporcionan conclusiones y recomendaciones para las pymes de SSI como un aporte
desde el ámbito académico y con el propósito de manifestar la importancia de gestionar
estratégicamente éstos riesgos.
El fomentar o estimular en las pymes un conocimiento adicional sobre esta temática, acorde
con el impacto trascendental que puede resultar para algunas de ellas a efectos de continuar
o progresar en el proceso de internacionalización, constituye un esfuerzo que consideramos
debe abordarse desde la formación académica y profesional ya que contribuirá a aumentar
su competitividad, la que puede verse deteriorada por la falta de experiencia en lo relativo
al uso de estas herramientas.
Finalmente se pretende que la puesta en común de estos temas contribuya a comprender
y ampliar el enfoque o la visión que tienen las pymes, a fin de mejorar las perspectivas del
sector en cuestión.
Palabras claves: Internacionalización – Pymes – Gestión de Riesgos - Riesgo Cambiario
ABSTRACT
A recent research made by the Faculty of Economics Sciences at the National University
of Litoral - Santa Fe - Argentina (UNL ) in relation to the process of internationalization of
Software and Computer Services (ICT) companies of Argentina, revealed, among other
situations, that this companies have found serious difficulties to keep active in international
markets in the last years, mainly starting from 2007.
There is empirical evidence of a process of accelerated internationalization of these
companies after Argentina’s crisis of 2001. One of the causes of this process is the favorable
exchange rate resulting from the strong devaluation of the local currency, which granted an
additional advantage to the competitive one that this sector already held. However, since
2007, such advantage was diluted due to a higher inflation rate. Despite this, many of the
companies of the sector managed to continue in the international markets under other
previous advantages competitive or developed under a favorable exchange rate.
Nevertheless, many other companies did not have the same fate and the appreciation of the
local currency had a very negative impact which, in many cases, determined that they could
not continue in the markets where they had presence. All this, despite having commercial
policy instruments made available by the government and banks to cushion the devaluation
risk. The lack of information and professionalism in many of these SMEs led to the waste of
this opportunity. In fact, 78% of the companies surveyed stated that they did not know that
there were mechanisms to protect this risk and another 13% said that even though they
knew of their existence, they did not know how to take advantage of it.
This sector is distinguished by having particular features: innovative, Knowledge intensive,
flexible, accelerated creativity, fast adaptation to changes and active participation in networks
or clusters from its beginnings. It is remarkable the importance of this productive sector, which
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 347
 has undergone sustained growth since 2003, with an evolution, on average, around 15 - 20%.
This paper aims to analyze the situation, dynamics and perspectives of risk management,
particularly exchange rate risk, of ICT SMEs in the Argentine Republic, trying to identify the
different alternatives, the use of hedging instruments to protect against risk of the exchange
rates, the motives or foundations underlying these issues, and the challenges that may arise
in the future.
An introduction to the topic is made through a brief bibliographic and exploratory analysis of
the literature on risk management, continuing with a specific development of the financial
risk in order to finally enter into the exchange risk of and its characteristics.
Subsequently, based on the results obtained from the surveys, the review of information
and other data from different sources, conclusions and recommendations are provided for
ICT SMEs as a contribution from the academic field, with the purpose of expressing the
importance of managing these risks strategically.
Encouraging or stimulating SMEs with additional knowledge on this matter, in accordance with
the transcendental impact that can result for some of them in order to continue or progress
in the process of internationalization, constitutes an effort that it is considered should be
approached from academic and professional training as it will contribute to increase their
competitiveness, which may be impaired by the lack of experience in the use of these tools.
Finally, it is intended that the sharing of these issues contributes to understanding and
broadening the focus or vision of SMEs, in order to improve the perspectives of this sector.
Key Words: Internationalization – SMEs – Risk Management – Exchange Risk
1. INTRODUCCIÓN
La globalización y la aceleración tecnológica continúan ocupando un papel ineludible en
el desarrollo e internacionalización de las pymes de SSI en Argentina, y en éste sentido
la vinculación y el intercambio con el exterior genera inevitablemente riesgos de cambio.
Los mismos se puede mitigar a través de una eficiente gestión o administración y del uso
de determinados instrumentos de cobertura en función de las características propias del
negocio y del análisis de que realice cada empresa.
Principalmente en los países en vía de desarrollo, las pymes son agentes importantes
en la estructura económica y representan una de las principales fuerzas del desarrollo
económico. En especial las SSI realizan su aporte a través de la transferencia y difusión de
nuevas tecnologías, innovaciones, productos y servicios con alto valor agregado, exportando
servicios y generando empleo, entre los aspectos más salientes y distintivos.
El presente trabajo analiza la situación, dinámica y perspectivas de la gestión del riesgo,
particularmente el riesgo cambiario, en las pymes de SSI en la República Argentina, tratando
de identificar las distintas alternativas, la utilización de instrumentos de cobertura para
protegerse contra el riesgo de los tipos de cambio, los motivos o fundamentos que subyacen
en torno a éstos temas, y los desafíos que se pueden presentar en el futuro.
348 Cátedra Extenda de Internacionalización
A tal fin se plantean tres (3) hipótesis de trabajo. Inicialmente se acotó el campo de estudio
a las pymes del sector SSI localizadas en la República Argentina. La dimensión del término
“localizadas” remite a la prestación de servicios en el ámbito nacional independientemente
de su domicilio legal y de sus categorías (casa central, matrices, sucursales, filiales u
oficinas). Incluye las empresas de capital nacional y extranjero.
Las tres (3) hipótesis con las cuales se desarrolla el trabajo son:
1) El proceso de internacionalización de las pymes del sector SSI se aceleró notablemente
a partir de la crisis argentina del 2001 favorecida por la devaluación de la moneda local;
2) La revaluación de los tipos de cambio generó notables dificultades a las pymes para
permanecerse activas en mercados internacionales a partir del 2011; y
3) En el marco de tales dificultades las pymes no aprovechan suficientemente de
instrumentos de protección, tanto sea por falta de conocimientos como por
dificultades para acceder a ellos y que les permitiría superar alguna las restricciones
al menos de manera parcial.
1.1. Análisis del Sector de SSI de Argentina
A nivel mundial los servicios de informática marcan un sendero de vanguardia dentro de las
nuevas tecnologías, contribuyendo a elevar la productividad total de sus factores. En este
sentido, la transversalidad del sector es un baluarte que merece ser destacado (BET, 2009).
Por su parte, el subsector de SSI se caracteriza por la prestación de servicios y la elaboración
de productos intangibles, asimismo por hacer uso intensivo del conocimiento y la innovación,
fuentes de generación de ventajas competitivas (BET, 2009).
Tratándose de una actividad “intensiva en conocimientos”, comparte las siguientes
particularidades comunes a otros sectores similares, a saber: a) muestran mayores tasas
de crecimiento de sus exportaciones, b) tienden a abonar mayores salarios y generar más
empleo –de alto nivel de calificación- que el promedio de la economía, c) son causantes
de “derrames” positivos en la sociedad, porque basan su desarrollo en la capacidad de
innovación y la formación de capital humano, d) la productividad crece rápidamente y permite
el ingreso tardío debido a que no es un sector totalmente maduro desde el punto de vista
tecnológico. En resumen, se trata de actividades que permiten sustentar una estrategia de
inserción internacional sobre bases más firmes que la mera posesión de recursos naturales
o mano de obra barata (CEPAL, 2003)
Según el informe publicado por la Organización Mundial del Comercio (OMC, 2015) destaca
el incremento producido entre los años 1995 y 2014 que experimentaron las exportaciones
de servicios de informática e información, con respecto al resto de los servicios. Exhibiendo
una tasa media anual de crecimiento en torno al 18%.
En el año 2014 las exportaciones alcanzaron la cifra de U$S 302.000 millones de dólares.
Teniendo en cuenta los datos extraídos de la OMC, entre los diez (10) países exportadores de
Servicios de Informática se encuentran: los miembros de la Unión Europea, India, Estados
Unidos, Canadá, Israel, Filipinas, Federación de Rusia, Argentina, Noruega y Australia.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 349
 Éstos países concuerdan en el ranking de los principales importadores, excepto Filipinas y
Argentina, los cuales son reemplazados en el top 10 por Brasil e Indonesia.
En Argentina la industria informática se inicia por el impulso de las empresas multinacionales
y a demanda de los centros de investigación. Así, en la década de 1990 surge formalmente
el sector de software y servicios informáticos (SSI), formando parte de un segmento de
las TI (Tecnologías de la Información) (Chudnovsky et al., 2001). Pero es en los años 2001-
2002 cuando se inicia un proceso sostenido de internacionalización, surgido en primera
instancia como consecuencia de la crisis económica y aprovechando las ventajas cambiarias
(beneficios obtenidos por la devaluación de la moneda local ocasionando a su vez la
reducción de los costos laborales), como así también de las capacidades desarrolladas y las
políticas públicas puestas en marcha en años anteriores. Aproximadamente el 90% de las
organizaciones se constituyeron en éste período.
Un acontecimiento importante se origina en el año 2004 cuando se promulga la ley 25.022
de “Promoción de la Industria del Software”, con el objetivo de incentivar el sector de SSI
mejorando la competitividad y las inversiones.
No obstante el excelente desempeño conseguido hasta el 2007 (Fundación Exportar, 2008), al
año siguiente el sector se vio afectado en cierta forma por la crisis financiera internacional.
Cabe destacar la adaptación a los cambios que demostraron algunas empresas, sumadas a
la creatividad y al incremento de la asociatividad, que les permitieron hacer frente a la crisis
(Díaz y Andrés, 2009)
Al igual que en otros ámbitos territoriales, las empresas SSI de Argentina se clasifican en
tres grupos: en función del origen del capital, el tamaño de sus ventas y el tipo de producto-
servicio que ofrecen (López y Ramos, 2008).
1) Empresas transnacionales reconocidas mundialmente, muy diversas en cuanto a su
origen, tamaño y tipo de actividad.
2) Empresas locales, de tamaño mediano, especialistas en el desarrollo de software y
servicios informáticos.
3) Pymes relativamente jóvenes, de alta heterogeneidad, enfocadas al desarrollo de
servicios informáticos y que prestan servicios ante múltiples demandas.
A nivel geográfico, las industrias TI se encuentran fuertemente concentradas en la ciudad
de Buenos Aires (CABA) así como en polos, clusters y entidades regionales ubicadas en
varias provincias, especialmente Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe, pero existiendo también
en otras como Mendoza, San Luis, La Pampa, Tucumán.
El tercero de los grupos apuntados (el de las pymes) es el más representativo en número y
a quién refiere este trabajo. Las mismas no escapan a las características generales de las
pymes argentinas las que según datos del Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial
(dependiente del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de Argentina) en el año
2014 ascendían a la cantidad de 82.385, representando el 14% de las empresas registradas
en el país.
A nivel internacional las estadísticas demuestran la importancia de las pymes en las
350 Cátedra Extenda de Internacionalización
economías desarrolladas y el papel fundamental que desempeñan en la generación de
valor agregado; las cantidades de pymes se incrementan en proporción al desarrollo de los
países y expansión de la economía y tal como sostienen Hessels & Parker (2013), las pymes
son actores claves en las economías desarrolladas modernas.
En la actualidad las empresas pymes de servicios constituyen el 43% del universo de las misma,
con un total de 35.228 empresas (en base a los datos suministrados por la Fundación Observatorio
Pyme - FOP). A su vez las pymes SSI forman parte de las denominadas industrias de tecnología
de la información y las comunicaciones (TIC), sector que evidencia una mejora de la eficiencia y
competitividad de las empresas potenciando sus resultados (González Ojeda, 2006).
La estrategia de perfeccionamiento de la industria del SSI en Argentina ha sido la exportación
a mercados internacionales manteniendo a la vez la orientación hacia el mercado interno.
Está en una situación muy favorable y ha tenido un buen desempeño los últimos años, para
consolidarse como una industria con proyección regional e internacional (Castillo, M. y Rivas,
D., 2011). Asimismo es notable destacar el lugar que ocupan los clúster y polos tecnológicos
en éste crecimiento y desarrollo de las capacidades y competencias de estas pymes que
han contribuido de manera importante al cambio en la composición de la estructura de
exportaciones de servicios argentinas, a partir del año 2003, con incrementos en servicios
empresariales, informáticos, culturales y recreativos (López, A. y Ramos, D., 2008).
A pesar de esta enorme importancia las pymes argentinas de SSI están viendo afectada
su competitividad internacional principalmente por la evolución del tipo de cambio y son
escasas las estrategias proactivas de protección que desarrollan o implementan. Dada la
importancia que reviste la gestión del riesgo cambiario, antes de profundizar en éstos temas
resulta conveniente exponer brevemente y en forma gráfica la evolución que tuvo el tipo de
cambio en éstos últimos años:
Se puede observar en el siguiente gráfico la transición y la depreciación que sufrió la moneda
nacional.
Tipo de cambio de referencia, comunicación “A” 3500 del BCRA,
evolución desde el 4 de marzo del 2002 al 8 de noviembre del 2016.
Fuente: elaboración propia en base a los datos extraídos del BCRA
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 351
 En Argentina la inestabilidad cambiaria ha sido característica distintiva en numerosas
oportunidades. Los datos demuestran como la variación de pesos por cada dólar
estadounidense se incrementó de $2,0083 llegando a un tipo de cambio actual de $15,0393
por cada dólar estadounidense.
A inicios del presente año (2016) se produjo una devaluación en torno al 40% y al finalizar el
primer semestre alcanzó el 59% pero si se mide la tasa de devaluación entre 2002 y 2015 la
misma alcanzó poco más del 500% mientras que en igual período la tasa de inflación real
(no la medida por el INDEC – Instituto oficial de estadísticas que a partir de 2007 dejó de
publicar cifras confiables y que recién retomó la credibilidad a partir de 2016) fue del 1.385%.
Vale decir que el tipo de cambio real al que se vieron enfrentadas las pymes del sector
se fue apreciando y restándole competitividad a sus ofertas. Este riesgo es un elemento
objetivamente presente en cada mercado pero que puede gestionarse para evitar o
amortiguar efectos negativos en la competitividad empresarias.
1.2. Riesgo cambiario y Exposición cambiaria
El riesgo cambiario es un riesgo financiero relacionado con la incertidumbre o cambios
inesperados de los valores futuros de los tipos de cambio (Kozikowski, 2007); desvío de lo
previsto en la tasa de cambio de una moneda (Adler y Dumas, 1984). Asociado al riesgo
de cambio, se evidencia la exposición cambiaria al determinar el efecto que presenta una
variación en los tipos de cambio en la situación de una empresa (afectando al flujo de
efectivo, el valor de mercado, competitividad e información financiera).
Del mismo modo este concepto está relacionado con la sensibilidad de los valores de activos,
pasivos, ingresos y/o egresos en moneda nacional a las variaciones no anticipadas del tipo
de cambio. Las fluctuaciones en los tipo de cambio pueden incidir sobre los cobros y pagos
directamente, e indirectamente sobre los costos de capital, afectando de ésta manera el
valor de la empresa (Martinez, 1999)
Existen tres tipos de exposición al riesgo cambiario:
1. La exposición económica, operativa, competitiva o estratégica: mide el impacto
de los cambios imprevistos en los tipos de cambio sobre el valor presente de los
flujos de efectivo esperados en el futuro. Vinculado con el grado de afectación del
riesgo cambiario en el valor de mercado de una empresa (en los precios, costos,
competidores, localización de las instalaciones productivas, etc.).
2. La exposición en la transacción o contractual: riesgo de que el tipo de cambio varíe
en forma perjudicial cuando se lleve a cabo una transacción que implica dos divisas.
3. La exposición en la conversión o contable: comprende la cantidad de activos
denominados en moneda extranjera y su exposición, los cuales de no ser considerados
debidamente repercuten en los registros e informes contables.
Lo que interesa no es la fluctuación del tipo de cambio en sí, sino su impacto sobre el valor
en moneda nacional de los conceptos expresados en moneda extranjera (activos, pasivos
o los flujos de efectivo). Y la contingencia de futuras pérdidas a causa de oscilaciones
352 Cátedra Extenda de Internacionalización
desfavorables e imprevistas del tipo de cambio.
Se podría diferenciar el riesgo cambiario de cualquier otro concepto financiero en función
de: a) el monto de la exposición cambiaria, b) la importancia relativa (porcentual) en relación
al activo financiero total; y c) los mecanismos instrumentados a efectos de amortiguar el
impacto de la fluctuación.
El planteo inicial que deberían llevar a cabo, las empresas en general y en el caso de éste
trabajo las pymes de SSI en particular ante la exposición al riesgo de cambio, es enfrentarlo
realizando alguna cobertura, ignorándolo o simplemente eliminarlo. Consideramos que
las dos últimas opciones no son las más recomendables para la Argentina debido a las
grandes fluctuaciones suscitadas a lo largo de la historia que ha tenido nuestra moneda
con respecto a otras. En determinadas situaciones podría ser admisible la respuesta que
algunas empresas al afirmar que el costo de incurrir en una cobertura no se compara con
la insignificante pérdida o ganancia derivada de las variaciones del tipo de cambio. Inclusive
algunos autores sostienen que una falta de cobertura es interpretada como especulación
(Kozikowski, 2007). Sin embargo no es el caso para la realidad de las pymes SSI de Argentina.
2. GESTIÓN DEL RIESGO DE CAMBIO
Teniendo como objetivo que las pymes de SSI continúen desarrollando sus actividades y no
pierdan de vista las particularidades de su negocio (innovando, generando valor, ingresando
en nuevos mercados, siendo competitivas y eficientes en todos sus procesos) es preciso
inculcar en las mismas la idea de no perder de vista éste aspecto y aprender a gestionar o
administrar el riesgo de cambio de alguna forma a fin de mitigar los efectos que pudiera
ocasionar la incertidumbre del tipo de cambio en sus organizaciones.
La tarea de gestión debe involucrar no sólo al sector financiero de las pymes sino también
a la gerencia general, directivos o dueños debido a que las decisiones adoptadas son
importantes y deberían tener el respaldo y la aprobación por parte de toda la cúpula de
la compañía; asimismo los resultados negativos o positivos derivados de los instrumentos
utilizados como cobertura.
Los beneficios de la administración de riesgo cambiario es que las pymes puedan determinar
su viabilidad, analizar su realidad y en base a ello determinar cuáles son las opciones o
modalidades existentes en el mercado para garantizarlo. A continuación resumimos los
pasos más importantes a tener en cuenta en la gestión:
1) Identificación del riesgo de cambio al que está expuesta la pyme de SSI. Se procede a
individualizar todos los movimientos (ingresos y egresos) expresados en moneda extranjera.
Seguidamente se determina la posición de la empresa por diferencia, de la misma pueden
surgir 3 alternativas: a) posición larga: cuando los ingresos superan a los egresos en moneda
extranjera, por tal motivo debería vender dicho excedente en el mercado de divisas. El riesgo
se relaciona con una revaluación o disminución de la moneda extranjera; b) a la inversa,
cuando los ingresos son inferiores a los egresos, la compañía presenta una posición corta,
y para compensarlo debería comprar ese faltante en el mercado; el riesgo está asociado a
una futura devaluación o aumento del precio de la moneda extranjera; y finalmente la última
opción c) cuando tanto ingresos como egresos son similares o presentan una diferencia
relativamente menor y por lo tanto se da una cobertura natural dentro de la organización.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 353
 Hay que tener en cuenta que éste análisis se debe realizar periódicamente o en función
de las características del negocio, si es una pyme con una estructura determinada y
cuyas operaciones o actividades son constantes no se modificarían los resultados antes
determinados y por ende mantendría su posición. Caso contrario una empresa con nuevos
movimientos en sus operaciones, incrementos o disminuciones en su negocio, cambios de
estrategia, etc. sería recomendable actualizar periódicamente los datos a fin de verificar
como influyen en las posiciones éstos cambios.
2) Medir el impacto que genera el riesgo de cambio teniendo en cuenta la información del
Flujo de Efectivo y los Estados de Resultados Proyectados se puede calcular el valor estimado
del efecto que ocasionarían las futuras variaciones del tipo de cambio en los componentes
de la empresa.
3) Evaluar y elegir instrumentos de protección como ser la utilización de coberturas naturales
del riesgo cambiario (para los casos en donde exista una similitud entre los ingresos y
egresos y si no es posible se debería evaluar la posibilidad de modificar o llevar a cabo esa
igualdad a fin de mitigar el riesgo de forma natural). Cuando existe una posición corta o
larga se debería analizar y determinar que cobertura financiera es la adecuada para que la
pyme minimice el riesgo.
4) Decidir respecto de la cobertura, analizar el plazo de colocación, modificaciones,
cancelaciones y por otro lado el nivel de cobertura y que porcentaje de los valores de la
empresa se van a cubrir.
5) Finalmente instrumentar un sistema de control, seguimiento y revisión de las operaciones,
flujos estimados y reales.
2.1. Instrumentos de Cobertura
Según Ross et. al.(2010) se denomina Cobertura, a la reducción del riesgo de una empresa
a las fluctuaciones en los precios o las tasas de interés. El término de inmunización puede
ser empleado con el mismo propósito.
No existe un único instrumento para cubrirse o mitigar el riesgo, o una única alternativa
posible; sino simplemente se debe saber elegir cuál es la más apropiada en función de las
opciones que existen en el mercado y a su vez teniendo en cuenta las que son acordes a la
empresa o la situación en particular.
Las estrategias de cobertura disponibles suponen la utilización de diversos instrumentos de
naturaleza financiera y operativa. En la práctica los derivados son los más frecuentes.
A continuación enumeramos y realizamos una breve descripción de los más utilizados (los
tres primeros en teoría son muy similares):
a) Cobertura con contratos forward: es un acuerdo entre dos partes en el cual se estipula la
compra/venta de un activo, divisa o producto financiero, a un precio determinado o convenido
en el presente. La entrega y liquidación se produce en una fecha futura.
Es muy similar a un contrato de futuros, con la diferencia que los forward son acuerdos
privados y no se negocian en un mercado organizado. Otra distinción es que las diferencias
354 Cátedra Extenda de Internacionalización
(ganancias o pérdidas) se efectúan en la fecha de liquidación del contrato y no como sucede
en el caso de los futuros que las diferencias se determinan diariamente en el mercado.
Cuando se arriba a la fecha de vencimiento se puede entregar el activo subyacente o se
acuerda directamente hacer una compensación por las diferencias.
b) Cobertura con contratos de futuros: es un contrato en el cual las partes adquieren el
compromiso de comprar o vender un determinado producto financiero, a una fecha y precio
ya fijados o previamente establecidos. Éstos instrumentos que pueden utilizarse con los
siguientes objetivos: cobertura, inversión o especulación.
Un contrato de futuro se utiliza como un mecanismo de cobertura al fijar anticipadamente
un precio de compra o venta de un determinado activo subyacente, de tal forma se reduce
el riesgo inherente a las fluctuaciones que pueda tener el precio durante el plazo o período
determinado en el contrato.
Pueden o no implicar la entrega de la mercadería o producto financiero negociado. No se
produce la entrega física del activo subyacente cuando los contratos continúan abiertos hasta
el último día de negociación o al vencimiento. La inversión inicial consiste en un margen de
garantía calculado por el mercado en función de la operatoria y a su vez un aporte en pesos
para cubrir las diferencias diarias.
c) Cobertura con contratos de intercambio (swap): convenio entre dos partes para
intercambiar, permutar o canjear una cantidad específica de divisas por otra moneda, flujos
de efectivo o tasas de interés; en una fecha futura previamente concertada y durante un
período de tiempo. Un acuerdo swap podría afirmarse que es un portafolio, o una serie de
contratos forward. La única diferencia es que hay múltiples intercambios en lugar de uno
solo. Los principales se intercambian al comienzo y al final, y cada parte efectuará pagos
de intereses sobre la moneda que ha recibido. Al ser un instrumento que todavía no está
estandarizado, no se negocian en bolsas o mercados organizados.
d) Cobertura con contratos de opciones: acuerdo que otorga al propietario el derecho pero
no la obligación de comprar o vender un activo a un precio establecido durante un tiempo
especificado.
Existen dos tipos de opciones: las opciones de compra (call) y las de venta (put). Las primeras
le confieren al propietario el derecho, pero no la obligación de comprar un activo subyacente
a un precio pactado con anterioridad o precio de ejercicio, durante un plazo señalado. Caso
contrario, en las opciones de venta el propietario o tenedor de las mismas tiene el derecho,
pero no así la obligación, de vender un activo subyacente, a un precio de ejercicio, durante
un plazo estipulado.
El ejercicio de la opción, es decir la acción de comprar o vender, se puede realizar en cualquier
momento hasta la fecha de vencimiento -es el caso de las “opciones americanas”- y en
otro sentido están las “opciones europeas” cuyo ejercicio se puede realizar solamente en la
fecha de vencimiento.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 355
 3. PRIMEROS AVANCES
Un relevamiento realizado en la región2 en relación a las pymes del sector SSI reveló que el
78% manifestó desconocer la existencia de mecanismos de protección para contrarrestar el
riesgo de cambio y un 13% respondió que conociendo la presencia de los mismos no sabían
cómo aprovecharlo y hacer un uso eficiente de los mismos.
Esta circunstancia nos llevó a plantearnos la importancia y necesidad de contar con más
datos e información a nivel nacional, a fin de continuar con la premisa de realizar un aporte
fructífero desde el ámbito académico para colaborar en el desarrollo y progreso de éste
sector y a explorar con colegas de otros países cómo han colaborado en la trasmisión de estos
instrumentos hacia las empresas de manera de favorecer su competitividad internacional.
En tal sentido se está trabajando en colaboración con universidades de Italia3 y Alemania4
y se espera hacerlo con otras de España. En tal sentido los programas de entrenamiento a
nivel de posgrado como el GCPyMES de la UNL (Programa de Competitividad Global para
Pymes) está dando sus frutos así como cursos cortos de formación técnica especializada en
colaboración con entidades financieras locales.
4. CONCLUSIÓN
Las pymes del sector SSI de Argentina han crecido notablemente en su presencia internacional
favorecidas por una mejora del tipo de cambio surgida a consecuencia de la crisis de 2001-
2002. Sin embargo desde 2007 y en particular a partir de 2011 tal ventaja ha ido desapareciendo
y las pymes se enfrentan a dificultades para mantener su competitividad internacional.
Ante tal escenario es muy escasa la gestión de riesgos cambiarios que llevan adelante a
pesar que es un factor crítico. Estas pymes a pesar de ser empresas con características de
conocimiento “intensivo” demuestran serias fallas en ésta temática y falta información e
interés para mitigar los posibles riesgos y efectos de las fluctuaciones de los tipos de cambio.
Creemos que la universidad podría y debería favorecer este desarrollo ya que es una
oportunidad de mejora y de potenciación de las empresas de su región.
2
Se refiere al realizado por la FCE de la UNL
3
Universidad Politécnica de Le Marche (Ancona – Italia)
4
Universidad de Kaiserslautern (Kaiserslautern – Alemania)
356 Cátedra Extenda de Internacionalización
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358 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 359
 CAPACIDADES DINÁMICAS
ADQUIRIDAS EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS:
UN ESTUDIO DE CASO

Patricia Laura Rábago

Centro de Estudios en Administración (CEA)
rabago@econ.unicen.edu.ar

María Claudia D´Annunzio

Centro de Estudios en Administración (CEA)

Alfredo José Rébori

Centro de Estudios en Administración (CEA)

Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (Argentina)

Facultad de Ciencias Económicas
Gral. Pinto, 399
7000, Tandil, Buenos Aires
Tfno. (54) 0249 4385550

Este trabajo ha recibido financiación del Programa de Investigación “Perspectivas multinivel sobre
la creación y desarrollo de capacidades estratégicas: implicancias para la gestión de organizaciones
regionales con proyección global”. Cód. 03/B156. 2016-2018, de la Secretaría de Ciencia, Arte y
Tecnología (SECAT) de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (UNICEN),
Argentina.
 RESUMEN
El presente trabajo permite indagar acerca de las capacidades dinámicas adquiridas por
pequeñas y medianas empresas que alcanzaron mercados internacionales, identificándose
las mismas en casos de estudio múltiple. Los resultados muestran que para detectar y
aprovechar las oportunidades internacionales, las empresas hacen uso de las redes de
contacto desarrolladas por sus directivos, así como también del aprendizaje obtenido en su
trayectoria personal que trasladan a nivel organizacional, practicando en forma proactiva el
reacomodamiento en activos tangibles e intangibles para adecuarse al entorno y desarrollar
productos y servicios para el mercado internacional. En cuanto a la reconfiguración, poseen
una marcada estrategia orientada a la gestión del conocimiento, a través del aprendizaje,
buscando una combinación de activos para aprovechar sus instalaciones en la trayectoria
internacional.
1. INTRODUCCIÓN
Habitualmente se les reconoce a las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) cierta
flexibilidad para adaptarse a los cambios que se suceden en el ambiente, siendo una
cualidad favorable ante un contexto dinámico y de creciente incertidumbre. Esta mayor
flexibilidad podría beneficiar a las empresas de menor tamaño en los procesos de expansión
internacional y en la búsqueda de un nicho de mercado donde “refugiarse”. Sin embargo,
este tipo de empresas presenta ciertas debilidades estructurales propias de su segmento,
por lo que requieren recursos y capacidades adicionales para interactuar en mercados de
culturas y características diferentes lo que, a la vez, las lleva a adquirir una serie de atributos
diferenciales para lograr cierta ventaja competitiva en esos mercados extranjeros.
Internacionalizarse, es una decisión estratégica de primer orden pues implica una
transformación profunda de la organización, productos, procesos y orientación del negocio
(Bertagnini y Noceti, 2014). Las empresas consideran la estrategia de internacionalización
para crecer cuando funcionan en un mercado local restringido, aunque también es
aplicable en aquellos casos en que su producto es muy específico, o se encuentran en
un mercado local saturado. En otras ocasiones surge como respuesta a la existencia de
demasiados competidores, aunque también puede incursionarse en mercados extranjeros
por motivaciones personales de los propietarios donde aprovechan sus propias redes de
contactos que les otorga la posibilidad de obtener clientes en el exterior.
El proceso de internacionalización se presenta como un desafío e implica la oportunidad de
participar en nuevos mercados donde es factible crecer, pero a la vez de mayor competencia
en el mercado donde la empresa desempeña su accionar, para lo cual es necesario disponer
de recursos distintivos, que sean estratégicos o esenciales. En este sentido, la teoría de los
recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) reconoce la existencia de recursos
intangibles que cuentan con las características de ser “valiosos, raros, insustituibles
y difíciles de imitar”, conceptos susceptibles de ser internalizados en las PyMEs. El
cumplimiento de dichos criterios dificulta que otras firmas puedan replicar e implementar
la estrategia explotando las oportunidades del entorno de la misma forma (Barney, 1991;
Peteraf, 1993; Teece et al., 1997; Grant, 2006). Por ello, se torna cada vez más relevante
la adquisición de capacidades específicas de la empresa para su posicionamiento en el
mercado externo. En esta línea, es reconocido el rol de la dirección estratégica (Grant, 2006)
en el proceso de internacionalización de las empresas, a partir de la capacidad de liderazgo
362 Cátedra Extenda de Internacionalización
y las características particulares dadas a la gestión por parte de los directivos o dueños de
las empresas, para direccionar sus empresas a los mercados externos, convirtiéndose en
parte de esos “recursos difíciles de imitar”.
A la hora de explicar la obtención de ventajas competitivas por parte de las empresas cuando
operan en entornos diferenciados y cambiantes (Teece, Pisano y Shuen, 1997), el enfoque
de las Capacidades Dinámicas es el que permite examinar la influencia de los factores
externos en el desarrollo de capacidades internas de mayor valor agregado o con mayor
potencial para generar una ventaja competitiva (Aragón-Correa y Sharma, 2003), y de tal
modo brindar argumentos acerca de la importancia de las condiciones del mercado sobre
el valor de los recursos y capacidades de la empresa, así como los productos generados a
partir de ambos (Priem y Butler, 2001; Benner y Tushman, 2003).
En general, el número de empresas que incursionan en mercados extranjeros es bajo y
aún más entre las pequeñas y medianas empresas, por ello las preguntas que guía la
investigación están relacionadas con ¿qué tipo de capacidades desarrollan las pequeñas y
medianas empresas que expandieron sus negocios a mercados extranjeros?; ¿Cómo es el
desarrollo interno y los cambios a nivel de los empresarios y sus empresas a medida que
va creciendo su exposición en el mercado internacional?
Para dar respuesta a estas preguntas, el trabajo se centra en el campo de estudio
mencionado y plantea como objetivo general, identificar y analizar capacidades desarrolladas
por las pequeñas y medianas empresas en el proceso de internacionalización. Teniendo
como objetivos específicos: a) Describir y analizar la detección y aprovechamiento de las
oportunidades internacionales; b) Analizar la reconfiguración de las pequeñas empresas
en su proyecto internacional; c) Identificar el rol de sus propietarios en la trayectoria
internacional de la empresa; d) Analizar la incidencia de las redes para su expansión
internacional.
La estructura de éste trabajo, sigue de la siguiente manera; en la sección siguiente se
presenta el marco conceptual referencial que guía este estudio, en base a dos enfoques
complementarios y fundamentado en las capacidades dinámicas de acuerdo a Teece (2007),
y en el proceso de internacionalización de las empresas desde sus diversas concepciones
gradual (Johanson y Vahlne, 2009), empresas nacidas globales (Knight y Cavusgil, 1996)
y empresas de internacionalización temprana (Oviatt y McDougall, 1994) y que forman
parte de redes internacionales (Oviatt y McDougall, 2005), tratándose de posturas que
colocan el énfasis en la experiencia internacional del propietario y las redes de relaciones
(Johanson y Vahlne, 2003). A continuación sigue la metodología, fundamentando la elección
de una investigación de tipo cualitativa, exploratoria, basada en el análisis de tres casos,
provenientes de un muestreo intencional, dado que permite estudiar los acontecimientos
en forma profunda, y analizar así las capacidades que han desarrollado las pequeñas y
medianas empresas para expandir sus negocios a otros países.
Los resultados provenientes de este análisis cualitativo de las capacidades dinámicas
adquiridas en los casos de empresas internacionalizadas, presentan contrastes entre
ellas para responder a los desafíos de su entorno internacional. Teniendo en cuenta que
éstas empresas objeto de estudio difieren en actividades, procesos productivos, recursos
y capacidades directivas, también presentan diferencias en el estado de desarrollo de sus
capacidades. No obstante puede observarse que para detectar y aprovechar las oportunidades
internacionales, las empresas se descansan en las redes de contacto desarrolladas por
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 363
 los directivos, desplegando su capacidad de aprendizaje y de coespecialización en la
reconfiguración de activos tangibles e intangibles en su trayectoria internacional. Todo lo
anterior permite concluir con un marco descriptivo de las capacidades adquiridas por estas
pequeñas empresas de origen argentino que lograron establecerse en otros territorios.
2. MARCO TEÓRICO
Una fuente de ventaja competitiva empresarial es la adquisición de capacidades dinámicas,
no solo para la permanencia de la empresa en el mercado, sino para la obtención de
nuevos mercados en un mundo global. Las capacidades dinámicas representan el potencial
y las habilidades de una empresa para integrar, construir y reconfigurar sus recursos y
competencias internas y externas para hacer frente a entornos que cambian rápidamente
(Teece, Pisano y Shuen, 1997), se trata de “meta-procesos” que difieren de las capacidades
ordinarias, de las mejores prácticas y de competencias en muchos aspectos centrados en el
desempeño de una tarea en particular. Son competencias de mayor nivel, dejando asociadas
a las capacidades ordinarias con las rutinas de la empresa estando inclusive muchas veces
arraigadas en las mismas. Por tanto, a menudo existe discusión de cuáles son aquellas
capacidades que deben considerarse dinámicas.
Teece (2007) considera que las capacidades dinámicas se centran en las decisiones acerca
de la detección de oportunidades, la preparación de la organización para aprovechar las
oportunidades y crear las condiciones adecuadas para modificar y hacer ajustes en respuesta
a nuevos entornos; y propuso un marco de microfundamentos de las capacidades necesarias
para mantener un rendimiento superior en los mercados abiertos, con altos niveles de
innovación, de recursos asignados a nivel mundial, en los que se destacan habilidades, procesos,
procedimientos, estructuras organizativas, y normas. En tal sentido, la gestión y las acciones
empresariales como la creación de nuevos mercados, son no rutinarias por su naturaleza, a
pesar de que existan ciertos principios que guíen las decisiones y elecciones (Teece, 2012).
El estudio de las capacidades dinámicas ha sido realizado fundamentalmente en empresas
consolidadas y de gran tamaño, no obstante Teece (2012) considera que en función de la
industria en la que opera la empresa y su antigüedad, esas capacidades dinámicas pueden
aplicarse también a partir de un aprendizaje de sus miembros fundadores y, dado que forman
parte de la estrategia de las empresas, es una función de nivel directivo que requiere de una
planificación adecuada para detectar y aprovechar las oportunidades.
En la literatura específica sobre internacionalización se considera que las empresas a
medida que van incursionando en forma gradual en el mercado internacional, van ganando
experiencia en dichos mercados permitiéndoles obtener un aprendizaje acumulativo
(Johanson y Wiedershein, 1975; Johanson y Vahlne, 1977, 1990, 2009) como fuente de
conocimiento para la internacionalización. En tal sentido, Weerawardena et al. (2007) por
ejemplo, consideran que hay empresas que nacen globales en la cuales existe un uso
intensivo de conocimientos y que sus fundadores participan de la construcción y fomento
de un conjunto de capacidades para aprovechar los mercados internacionales. A su vez, tal
conocimiento es factible de distinguir en conocimiento objetivo y experimental (Penrose,
1959). El primero es el que puede adquirirse en el mercado a expertos externos, y que es
susceptible de encontrarse en diversas tareas contratadas ad hoc, a diferencia del segundo
que es el generado por la propia empresa. Ambos tipos de conocimiento pueden ser valiosos
de obtener a partir de diferentes tipos de aprendizaje.
364 Cátedra Extenda de Internacionalización
Lo anteriormente mencionado es sustancial dado que el aprendizaje facilita la función de
detectar y dar forma a nuevas oportunidades de negocios (Teece, 2007), a partir de nueva
información y nuevos conocimientos endógenos o exógenos, y donde el capital humano juega
un rol importante en la capacidad de absorción de la empresa a partir de la identificación
y comprensión de los cambios tecnológicos del contexto (Eisenhardt y Martin, 2000). Pero
vale aclarar que si bien el aprendizaje puede ser considerado desde un punto de vista social
y colectivo, en particular para aquellas tareas que se desarrollan en el marco de un proceso
en el cual la repetición y la experimentación permiten la construcción de capacidades
ordinarias (Teece, Pisano y Shuen, 1997), las habilidades que permiten alcanzar el aprendizaje
organizacional son de carácter individual, dado que los directivos tienen que coordinar
las actividades y recursos organizacionales enfocándose en sus competencias básicas o
centrales, más precisamente en las capacidades emprendedoras a nivel internacional.
La experiencia que pueden obtener los empresarios por las exportaciones que realizan desde
sus comienzos es una buena fuente de aprendizaje ya que les ayuda a adquirir capacidades
además de aprender por dicha experiencia internacional, adaptándose mejor a futuras
oportunidades (Zahra et al., 2000), dado que tienen una exposición a contextos institucionales
y clientes cuya diversidad pueden aprovechar como fuente de aprendizaje. Y en los períodos
en que cuenten con un tipo de cambio favorable, les permite crecer más rápido que sus
competidores en parte al aprovechar las fluctuaciones monetarias (Sapienza et al., 2006).
Por su parte, Weerawardena et al. (2007), consideran que las empresas que actúan en
mercados extranjeros dependen de un conjunto de capacidades dinámicas dado que
necesitan la adquisición de un aprendizaje centrado en el mercado además de un desarrollo
de capacidades de redes. A pesar de la existencia de discusión en cuanto a la consideración
de qué tipo de actividades desarrolladas por las empresas son susceptibles de compartir
en diferentes redes, Teece (2012) entiende que la alineación de los recursos tanto dentro
como fuera de la empresa incluye la evaluación de cuándo y cómo la empresa debe formar
alianzas con otras organizaciones.
Siguiendo los conceptos propuestos por Teece (2007), para el presente trabajo tomamos las
capacidades dinámicas para la internacionalización como pertenecientes a tres grandes
grupos de actividades: (1) la capacidad dinámica para la identificación o detección de la
oportunidad internacional, (2) la capacidad dinámica para aprovechar las oportunidades
en mercados internacionales y (3) la capacidad dinámica para una reconfiguración o
transformación de los activos tangibles e intangibles de la empresa en su estrategia
internacional, siendo todas ellas competencias del nivel superior de dirección.
3. METODOLOGÍA
El presente trabajo aplica una metodología cualitativa, exploratoria, a partir del método de
estudio de casos múltiples (Yin, 1989) y retrospectivo, en función de la perspectiva teórica
que incluye varios acontecimientos, y entendiendo que para poder abordar la complejidad
inherente al mismo, resulta lo más conveniente pues permite una comprensión más
profunda (Eisenhardt, 1989; Yin, 1989) para estudiar empíricamente las capacidades que
han desarrollado las pequeñas y medianas empresas para expandir sus negocios a otros
países (Johanson y Vahlne, 1977). En tal sentido, Teece (2012), considera que el estudio de
las historias individuales de las empresas es una vía para la comprensión del origen de las
capacidades y probar si las capacidades dinámicas pueden ser consideradas como parte de
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 365
 aquellas competencias de nivel superior. Tabla 1 - Datos generales de los casos de estudio.

Las unidades de análisis son pequeñas y medianas empresas argentinas con inserción Caso 3. Desarrollos
internacional. El estudio está integrado por tres casos seleccionados intencionalmente, lo Caracterización de Caso 1. Nutrición Caso 2. Desarrollos
y tecnología en
cual implica elegir aquellos casos que pueden replicar o extender la teoría tal como sugieren los casos veterinaria (AP) para empresas (DE)
software (TE)
Eisenhardt y Graebner (2007), por lo tanto es necesario que las empresas cumplan con los
Sanidad y nutrición
requisitos de tratarse de pequeñas y medianas empresas (PyMEs) -en general asociadas
veterinaria. Soluciones de Desarrollo de
en este tipo de estudios, a determinado número de empleados o importe de facturación- y
Elaboración de información para software, productos
que vendan sus productos o servicios en al menos un país distinto de Argentina. Por último,
Actividad medicamentos empresas a través y tecnologías
como se señala en un estudio efectuado en Argentina (D´Annunzio, Carattoli y Dupleix,
y suplementos de servicios de innovadoras de
2015:28), dado que las capacidades dinámicas son específicas para cada contexto, deben
nutricionales para informática software.
ser conceptualizadas y probadas empíricamente analizando el papel de los empresarios y
animales
directivos en el desarrollo de capacidades dinámicas, teniendo en cuenta sus calificaciones,
experiencia previa y capacidad de gestión. Socio, Director Socio, Director
y Gerente de del Departamento
Personas Socio Director
Con motivo de dar confiabilidad a los hallazgos se analizaron los datos obtenidos en la Comercialización. de Exportaciones
entrevistadas General
entrevistas en profundidad, utilizando como base las entrevistas con los empresarios, y a Encargado del área y Gerente de
partir del programa de análisis cualitativo Atlas ti (V 7.5), se fueron seleccionando las citas, Comercio Exterior Marketing
asignándoles un código que permite conformar la categoría y analizar el discurso de los
Número de
entrevistados a los efectos de alcanzar conclusiones. En el proceso de recolección de los 25 85 30
empleados actuales
datos, tratando de reducir la complejidad y simplificar el análisis de los descubrimientos
empíricos, se utilizó un protocolo de elaboración propia que nos permitió lograr la Año de creación 2002 1999 2006
equivalencia y comparabilidad de los constructos entre los casos de estudio. Así, la guía Número de socios 3 5 2
fue simplemente utilizada como un marco de referencia para mantener las entrevistas
encaminadas. Además se utilizaron diferentes fuentes de información en la recolección de Apertura en el
2012 2017 (estimado) 2013
los datos, necesarias para la triangulación con el fin de garantizar la validez y fiabilidad de exterior
los mismos, tales como registros internos e información adicional accesible en las páginas País Chile Brasil Estados Unidos
web de las empresas, con el fin de minimizar los sesgos de las impresiones de las personas
consultadas, siendo entrevistados los socios fundadores, directivos y aquellas personas Año en que
que están relacionadas con los procesos internacionales para aplicarlos como control en el comenzó con 2003 2003 2006
momento de la adjudicación de los códigos. exportaciones
Participación de sus
ventas al exterior
3.1. Presentación de los Casos respecto de sus 70% 25% 67%
ventas totales
En el presente apartado presentamos los diferentes casos de internacionalización de actuales:
empresas que nos permiten en cierto modo comprender mejor los factores que influyen en
el desarrollo de capacidades dinámicas asociadas al proceso, las dificultades encontradas Proyección de
y el papel de los empresarios en el desempeño de las empresas. Backman (1998) destaca ventas al exterior en 90% S/R 70%
que la investigación cualitativa se centra en los individuos y en cómo interpretan su 3 años
realidad basada en estrategias de fondo, de allí que se entrevistaron a los fundadores y Fuente: Elaboración propia.
directivos de cada una de estas empresas. En los tres casos, se trata de emprendedores
que alcanzaron un nivel de educación universitario máximo de Postgrado; Doctorado en la
especialidad de producción de la empresa (En la empresa denominada Caso 1) y Master 3.2. Breve descripción de los Casos abordados.
Business Administration -MBA- (en los casos de las empresas denominadas 2 y 3); y con
experiencia previa en la industria y en la gestión, estando orientados en forma permanente Caso 1: Elaboración de productos veterinarios y de nutrición (AP)
a la capacitación, características también aplicable a todo el equipo directivo en cada una de
las empresas. A continuación, en la Tabla 1 se realiza una breve caracterización de cada una Representado por una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos
de las empresas objeto de estudio y luego se presenta una breve descripción de cada una de veterinarios, medicamentos y suplementos nutricionales, diseñados en un principio
las empresas que conforman los casos de estudio. específicamente para uso en Apicultura, aunque en la actualidad están diseñando nuevas

366 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 367
 líneas de producto con el objeto de diversificar su producción. Sus socios son profesionales
con conocimiento y experiencia en el área de producción de la empresa, uno de ellos con
alta dedicación comercial. En sus inicios, las ventas en el mercado nacional representaban el
80%, y a partir de allí fueron disminuyéndolo año a año, pues su interés está en el mercado
internacional, tomando decisiones estratégicas para el largo plazo. A partir del año 2010, las
ventas al exterior se incrementan en mayor proporción resultando cada vez menor porcentaje
las realizadas en el mercado local siendo su objetivo que las mismas representen solo un 10%
del total para dentro de unos años. En los últimos años no crecieron en número de empleados
(disminuyendo inclusive de 28 a 25 personas), y adoptaron una estrategia de tercerización de
actividades y servicios de asesoramiento específicos en aquellas áreas que pudieran tener
un impacto positivo en el core de la empresa y valor agregado en términos de conocimiento y
visión del negocio. La firma tiene un fuerte compromiso con el medio ambiente cada vez mayor
de las líneas orgánicas de sus productos, evitando el uso de aditivos que degradan el medio
ambiente y a su producto estrella, la miel. Además de este fuerte compromiso, la empresa se
ha dedicado al máximo control de calidad de todas las etapas de producción, implementando
ISO 9001, junto al logro de un potente servicio de post-venta, la investigación apícola completa
a apoyar los apicultores y la responsabilidad social, sin perder la estrecha relación con los
apicultores y sus necesidades. Actualmente posee presencia en más de 10 países.
Caso 2: Soluciones informáticas para empresas (DE)
Desde sus inicios la empresa está conformada por cinco socios, tres de los cuales tienen una
participación activa en la gestión de la empresa. Poseen filiales en tres ciudades diferentes
de Argentina, y presenta avances importantes en la apertura de una filial en Brasil, con la
incorporación de un socio de este país. En sus inicios trabajaban para filiales de empresas
multinacionales radicadas en el país, lo que les permitió escalar a mercados internacionales.
Establecida inicialmente como software Factory, con el tiempo ha desarrollado otras unidades
de negocio que hoy le permiten ser una compañía integradora de soluciones de información
diferenciadas, tales como Servicios de IT (desarrollos en diferentes tecnologías, Help
Desk, Hosting, Administración de BD y Quality Assessment), Procesos de negocios (BPO)
(Contact y Call Center, Inside Sales, Procesos Administrativos), Gestión de Conocimiento
y Diseño Gráfico entre otras actividades. Para llevar a cabo los servicios cuenta con un
equipo interdisciplinario compuesto por numerosos profesionales de Informática, Finanzas,
Contabilidad, Diseño Gráfico, los cuales combinan experiencia funcional y técnica lo que
asegura alcanzar soluciones equilibradas en términos de satisfacción y eficiencia. Poseen
certificación de calidad ISO 9001:2008. Fueron aumentando la participación en clientes
internacionales hasta llegar al 50% de la facturación, porcentaje que mantuvieron durante
más de diez años, aunque cambiando el destino de sus ventas. No obstante en los últimos
años la mayor parte de sus clientes internacionales están radicados en América Latina,
disminuyendo la participación en el total de las ventas al 25%. Han perdido el mercado
norteamericano, por una cuestión de costos, que intentarán recuperar desde la apertura de
su empresa en el exterior.
Caso 3: Soluciones a partir de Desarrollos en software (TE)
Es una empresa dedicada al servicio de consultoría y desarrollo de sistemas informáticos
fundada en 2006 por dos jóvenes emprendedores ambos Ingenieros en Sistemas. La compañía
diseña, implementa y optimiza soluciones y aplicaciones, y se especializa en el desarrollo
de software offshore, testeo de productos, diseño de interfaz de usuario y administración de
bases de datos. Sus principales clientes se encuentran en Estados Unidos, Chile, España,
368 Cátedra Extenda de Internacionalización
Brasil, Alemania y en menor medida en Argentina. Comenzó con dos empleados y actualmente
cuenta con un staff de treinta personas entre ingenieros y diseñadores. Desde sus orígenes
en Argentina, apuestan a crecer desde el mayor valor que puedan aportarle a sus clientes.
Sus socios fundadores habían creado otras empresas en el mismo sector en oportunidades
anteriores cada uno en forma independiente, y poseían una gran experiencia de trabajo en
organismos gubernamentales y también en instituciones internacionales como consultores,
y sus primeros clientes no solo fueron empresas multinacionales radicadas en el país, sino
otras radicadas en Chile, incorporando paulatinamente a su cartera a clientes de Europa,
y posteriormente de Estados Unidos, país en el que uno de los socios se radica allí, con el
objeto de crear una empresa, de la cual la empresa local es socia y la desarrolladora de los
productos que se venden desde allí.
4. RESULTADOS ALCANZADOS
En este acápite se presenta el producto alcanzado a partir de las entrevistas con los
empresarios y directivos de los tres casos de estudio, agrupados en función de la apertura
dada a las capacidades dinámicas, pudiéndose observar a continuación los hallazgos en la
detección y aprovechamiento de las oportunidades internacionales, y la reconfiguración de
los activos tangibles e intangibles realizada por las empresas. Las categorías de análisis que
son mencionadas con mayor frecuencia en los tres constructos de la etapa internacional,
están relacionadas con calibración y ajuste de activos específicos (reconfiguración), redes
de contactos con personas conocidas, aprendizaje y gestión del conocimiento, orientación
al mercado externo, experiencia personal y profesionalización de la gestión. Se exponen en
cada una de las tablas a continuación las citas textuales identificadas a partir de todas las
conversaciones efectuadas. Luego se identificaron y agruparon las variables que emergieron
de las entrevistas y se relacionaron con la teoría. Con motivo de comparar interpretaciones,
se realizó un proceso iterativo, así como también se aplicó a la discusión de las categorías
conceptuales, y poder resolver diferencias surgidas en el proceso de iteración. La información
así recabada permitió la elaboración de los puntos que se exponen a continuación.
4.1. Detección de las oportunidades internacionales:
En el análisis respecto de cómo detectan las oportunidades internacionales las pequeñas y
medianas empresas objeto de estudio, es posible derivar que se trata de un proceso a cargo
de los propios directivos, en el que emergen sustancialmente las categorías de análisis
relacionadas con la experiencia personal de los fundadores, y sus actitudes manifiestas
desde el inicio de la empresa. En la Figura 1 pueden observarse los constructos que surgen
a partir de las manifestaciones de los entrevistados, donde a partir de las redes de contacto
con personas e instituciones y la asistencia a ferias y congresos, sumado a la impronta dada
por los directivos y su vocación internacional, llevan a las empresas al mercado externo.
Dentro de los factores y recursos que favorecen o limitan dicho proceso, surgen el
aprovechamiento de desarrollos exógenos en ciencia y tecnología y la motivación personal
para incursionar en los mercados internacionales, aprovechando las oportunidades
generadas no solo a partir de la asistencia a ferias y congresos sino también la aproximación
a determinadas instituciones (tales como la universidad y asociaciones empresariales, entre
otras), o de contactos tanto a nivel personal como a nivel de empresas. A continuación en las
tablas 2 y 3, se presentan ejemplificaciones textuales de las categorías detalladas.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 369
 Figura 1 - Detección de las oportunidades internacionales
Fuente: elaboración propia.
4.1.1. Redes de contacto
Para la creación de nuevos mercados en el exterior, tal como puede observarse en la Tabla 2,
los miembros de la alta dirección de las empresas crean y usan redes de contacto desde sus
experiencias empresariales o trayectorias de empleos anteriores. Puede observarse que los
casos de estudio que han mantenido o incrementado su participación internacional (Casos 1
y 3), consideran que poseen muchos “conocidos”, a los cuales acuden para explorar y llegar
al nicho de mercado que tienen definido para sus productos o servicios. No necesariamente
se trata de una relación “fuerte” la que mantienen con sus redes de contacto, sino que en
general “los recuerdan” de algún episodio o encuentro anterior y salen en su búsqueda. Debe
tenerse presente que en ambos casos no mantienen siempre las mismas redes, sino que las
van modificando en función de sus productos y mercados. Contrariamente a lo anterior, la
empresa que está disminuyendo su participación en el mercado internacional (Caso 2), prefiere
desarrollar “lazos fuertes” con sus clientes, y los va construyendo desde antes de alcanzarlos
como clientes, porque parten de la base que los lazos débiles y esporádicos no les sirve para
su empresa, por elección cultivan lazos profundos y tratan de mantenerlos en el tiempo.
Tabla 2 - Redes de contacto
Caso 1 “Comenzamos con el mercado internacional por conocidos, yo siempre recomiendo
a las empresas que si no tienen contactos, los tienen que comprar, es decir tienen
que contratar alguien que tenga contactos. Es imposible para una pyme hacerlo de
otra manera”.
“Es más efectivo tener contactos informales que ir directamente a una rueda de
negocios, porque el otro no te conoce, uno es una pyme chiquita, podes tener
página web, pero no te conoce nadie”.
370 Cátedra Extenda de Internacionalización
Caso 2 “Para lograr la primera exportación, fue por casualidad, por un amigo en común
con la empresa con la que comenzamos a trabajar, a partir de la relación que ese
amigo tenía con un antiguo compañero de trabajo en una consultora con uno de los
socios, esta persona fue a trabajar a una empresa (que es la principal empresa de
seguridad informática en el mundo), nada que ver con lo nuestro y desde allí nos
contrató y comenzamos a trabajar para ellos y venderles nuestros servicios. Hoy
seguimos vendiéndoles no solo a ellos sino a 8 países más”.
“Los contactos esporádicos no los cultivamos porque no nos sirven, solo las
relaciones fuertes son fundamentales, son los logran hacer la diferencia y son los
que hay que cuidar”.
Caso 3 “Siempre utilizamos las redes de contacto para identificar las oportunidades de
negocio”.
“Si bien había desarrollado en Estados Unidos una red de contacto para poder
establecernos (crear la nueva empresa), fue a partir de redes informales con
conocidos el arribo a la ciudad”.
Fuente: Elaboración propia
4.1.2. Orientación al mercado externo
Esta categoría se relaciona con la búsqueda de información sobre clientes potenciales
y las necesidades que buscan satisfacer estos clientes, que les darán la oportunidad de
ingresar y permanecen en los destinos extranjeros. Puede observarse en la Tabla 3, que
los Casos 1 y 3, tienen una clara orientación hacia el mercado exterior, no solo en cuanto a
la participación de las ventas de sus productos y servicios en dicho mercado, sino también
respecto a las acciones realizadas para conquistar esos mercados y mantenerse en ellos,
respondiendo cada vez con mayor valor agregado a sus clientes. Contrariamente, el Caso
2 viene resignando participación en el exterior pues como expresa en sus citas, no se está
dispuesto a atender por ejemplo en franjas horarias disímiles, pues irían en detrimento de
la calidad de vida de sus propios recursos humanos.
Tabla 3: Orientación al mercado externo
Caso 1 “Tenemos un área de Comercio Exterior (CE) a partir de 2010. No es que exista
un departamento específico de CE, sino que toda la empresa está orientada al
exterior”.
Caso 2 “El nivel de internacionalización de la empresa es bajo y hemos bajado últimamente
el porcentaje de ventas al exterior, pues en nuestros servicios influyen los horarios
de trabajo, nosotros trabajábamos con Taiwán en una época y era un caos, con Estado
Unidos también, porque tienen otra franja horaria para trabajar, y los feriados es
otro problema, entonces influye en ese sentido, pues las personas que trabajan en
esos servicios se cansan, con lo cual no das ese servicio como se debería. No es un
tema cultural, sino de franja horaria”.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 371
 Caso 3 “Por una cuestión estratégica busco que ningún cliente tenga más del 30% de la
facturación y también busco separar en canastas de monedas (dólares, pesos y
euros), para eliminar costos de transferencias y por la cuestión de restricción de
liquidación de divisas que hubo en Argentina hasta hace poco”.
Fuente: Elaboración propia
4.1.3 Experiencia personal a nivel internacional
Favorece en la búsqueda de las oportunidades la gran experiencia que tienen sus directivos
en función de sus trayectorias personales desarrolladas a partir de actividades anteriores a
su pertenencia a la empresa, unida a características personales que les permite participar
activamente en la motivación de proyección global para sus empresas, productos y servicios,
tal como puede observarse en las Tablas 4 y 5, tratándose de una cuestión diferente a lo
económico, y que se encuentra más relacionada a razones de personalidad y de logro de los
socios integrantes de estas empresas.
Tabla 4 - Experiencia personal internacional
Caso 1 “Fundamentalmente aprendemos a medida que vamos interactuando con otros,
todos los socios somos profesionales formados en el área de producción, y a través
de la vida y en empleos y negocios anteriores”.
Caso 2 “En estos años hemos adquirido mucha experiencia, consideramos que todo es
experiencia que nos permite estar en una mejora continua, a pesar que en nuestros
servicios ya está todo inventado, se puede mejorar y hacer más rápido”.
Caso 3 “Aún cuando trabajé en relación de dependencia o en consultorías internacionales,
me di cuenta que lo mío no era estar en empresas/organizaciones de otros.
Entonces lo que traté de hacer fue elegir muy cuidadosamente en los lugares en
que trabaja para después tener experiencia”.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5 - Motivación
Caso 1 “Exporto porque tengo la satisfacción de ver los productos nuestros por el mundo.
Obvio que eso da beneficios pero desde el primer día que comenzamos, yo quería
exportar, y comenzamos exportando a Chile y Uruguay por el problema de los
nitrofuranos y nos ayudó avanzar a varios países luego”.
Caso 2 “Por la posibilidad de crecer y generar espacio para mucha gente”.
Caso 3
“Me motiva el desafío. Lo tengo muy en claro…el dinero no me motiva. Me motiva
hacer esto, me divierte ver una oportunidad y acá las hay (Silicon Valley). Esto es lo
que me gusta, realmente vi la oportunidad de comenzar desde aquí y para el que le
guste el software, aquí es lo mejor”.
Fuente: Elaboración propia
372 Cátedra Extenda de Internacionalización
4.2. Aprovechamiento de las oportunidades
Para comprender en profundidad el proceso de adquisición de capacidades en cuanto a
aprovechar esas oportunidades internacionales del negocio, ya sea para mejorar el potencial
de crecimiento o de utilización de los recursos y factores que favorecen esa trayectoria, o
bien para mejorar competencias tecnológicas o aprovechar activos complementarios, estas
empresas de menor tamaño cuentan con ventaja para la toma de decisiones dado que la
misma está exenta de las características burocráticas que pudieran existir en una gran
empresa, aunque en algunas ocasiones pude considerarse que está demasiada centralizada
en los propietarios que ejercen la función directiva de nivel superior.
Por ello, surge nuevamente en forma clara el aprendizaje que han obtenido con la
experiencia personal, y los contactos con otras empresas o instituciones para delinear las
soluciones a los clientes. Asimismo, el diseño y la planificación del modelo de negocios para
las nuevas líneas de producto, a partir de la calibración y el ajuste de activos específicos y el
aprovechamiento de oportunidades en otras líneas de producción, permite a estas empresas
lograr la diversificación de productos y servicios, tal como puede observarse en la Figura 2.
Figura 2 - Aprovechamiento de las oportunidades internacionales
Fuente: elaboración propia.
4.2.1 Calibración y ajuste de activos específicos
Puede observarse que en todos los casos objeto de estudio no solo en cada uno de los
proyectos que desarrollan, sino también en los mercados nuevos, hay un cuidadoso análisis
en el diseño de la producción, con el objeto de verificar cada uno de los detalles para no
incurrir en los costos derivados de posibles reclamos, pudiéndose observar que por las
características de los servicios, en el Caso 2, se apoya en capacidades ya establecidas para
los proyectos que decide vender a sus clientes. En cambio, en el Caso 3 esa calibración de
los activos fue aplicada al inicio a la creación de la empresa en otro país (ver Tabla 6).
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 373
 Tabla 6 - Calibración y ajuste de activos específicos 4.3. Reconfiguración

Caso 1 “En el caso de nuestros productos, se trata de una cadena que tiene un proceso
de desarrollo que debe ser planificado, además está todo el proceso por escrito,
hay GMP (normas internacionales de cumplimiento de procesos de producción). Y
también tenemos ISO 9001”.
Caso 2 “Todos los trabajos que se toman hay que adecuarlos porque el cliente quiere
determinado proyecto y por ahí no es viable ni para el cliente ni para nosotros, vemos
la forma como se puede hacer, lo resolvemos y de esta forma nos diferenciamos
de la competencia”.
Caso 3
“El ajuste de activos motivó la decisión de establecernos en el mercado extranjero,
por las restricciones que tenía en el mercado local con las exportaciones que
realizaban, y la forma de cobrarlas que les impedía tener planificaciones acordes
con la calidad de los trabajos que tenían que realizar. Y resulta mucho más
interesante hacerlo en el exterior que de forma local”.
Fuente: Elaboración propia
Para mantener la aptitud evolutiva de la empresa resulta fundamental la capacidad de
recombinación y reconfiguración de sus activos en la aplicación de las estrategias acordes
a un crecimiento rentable y sostenible. En general, dado que los casos objetos de estudio se
inclinan por un tipo de innovación incremental, más cercana a los activos que ya poseen, las
estrategias están más orientadas a explotar activos tecnológicos desde la combinación de
los mismos para las nuevas líneas de productos y los procesos organizativos ya existentes,
aunque consideran que se encuentran limitados por la falta de recursos humanos que posean
las habilidades requeridas para la parte comercial. Así puede observase en la Figura 3, que
inician la reconfiguración a partir de las amenazas institucionales locales y del mercado
externo, y a partir de allí comienzan un proceso de gestión del conocimiento que les permita
aprender nuevas formas de combinación de activos y profesionalización de la gestión para
permanecer en mercados internacionales y ganar nuevos mercados.
Figura 3 - Reconfiguración para la internacionalización

4. 2.2 Selección de tecnología y producción

Las empresas suelen aprovechar en la producción, los activos en forma co-especializada en

la medida que fuese posible. Así, las empresas objeto de estudio utilizan su capacidad de
producción para lanzar otras líneas de producto, así como también sus canales de ventas,
tal como puede observase en la Tabla 7 en que en el Caso 1, aprovechan sus plantas de
producción para desarrollar otras líneas de producto, y en el Caso 2 más orientado a la parte
de prestación del servicio y la forma de relacionarse con sus clientes.

Tabla 7 - Selección de tecnología y producción

Fuente: elaboración propia.
Caso 1 “Hay un proceso previo que es importante a las exportaciones, comenzamos
trabajando a productos para abejas, y eso era un tema conocido porque ya sabía lo
que era, había trabajado en INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria) 4.3.1 Gestión del conocimiento
con el desarrollo de productos veterinarios, pero en los nuevos productos no lo
sabemos tanto, por eso decidimos que tenemos que afianzarnos en el mercado Las PyMEs bajo estudio han resuelto de diferentes maneras cómo gestionar sus
nacional, porque si tenemos un recall (reclamo), en el mercado nacional se puede conocimientos. Tal como puede observarse en la Tabla 8, en la empresa representada en
solucionar rápidamente, por ello deben probarse muy bien los productos en el el Caso 1, si bien están permanentemente buscando información, consideran que en caso
mercado nacional y luego expandirse al exterior”. de ser necesario, si no pueden generarla debe ser adquirida a terceros ajenos a la empresa
–y reconocen que con bastante frecuencia-, porque les resulta imprescindible para tomar
“Aprovechamos tanto la planta de producción como las oficinas comerciales para decisiones. En todos los casos, la búsqueda y diseminación de la información está a cargo de
el lanzamiento de las nuevas líneas de producto”. la alta dirección, que es quien se encarga de diseminarla por el área de la organización para
Caso 2 la que resulte pertinente. Debe tenerse presente que en el Caso 2, la generación y uso de la
“El servicio no es innovador. Es casi un comodity; pero todo el entorno, lo que información forma parte más de un proceso de rutina, que de un desarrollo de capacidades.
lo rodea es innovador. Es un servicio que lo venden muchas empresas. Y nos
diferenciamos en el servicio en las ventas, por eso nos consideramos innovadores,
y en la relación con el cliente y en la relación con los empleados también”.
Caso 3 “Vamos considerando la tecnología y nuestros productos a partir de las capacitaciones
periódicas que vamos realizando los socios y así vamos implementándolas”.

Elaboración propia

374 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 375
 Tabla 8 - Gestión del conocimiento
Caso 1 “Nos hemos dado cuenta que hay que tener conocimientos y no dudamos en
contratar a asesores y buscar permanentemente información que nos permita
aprender lo que necesitamos saber. Nos pareció que era un forma rápida de
aprender”.
“La recolección de la información está siempre a cargo de los directivos”.
Caso 2 “La información es obtenida por algunos de los directivos de la empresa. Y luego
aplicamos una herramienta CRM, que registra la relación de la empresa con los
clientes, y está disponible para todos, así se genera el conocimiento que puede ser
utilizado para otros proyectos. Se utiliza como un mecanismo formal dentro de la
empresa”.
Caso 3
“En una empresa de tecnología, no existe la receta en ningún lado, por ahí quizá
exista para otro tipo de empresas pero acá el negocio cambia cada 4 años: es
otro negocio, es otra realidad. La tecnología tiene 5 años de vida. Después estás
atrasado”.
Elaboración propia
4.3.2 Aprendizaje
Dado que los cambios son muy rápidos y los mercados en los que actúan éstas empresas objeto
de estudio, son cada vez más complejos y competitivos, para adquirir capacidades dinámicas es
imprescindible que exista un proceso de aprendizaje continuo, no solo a nivel de los individuos
sino también de las empresas, Se puede apreciar que los directivos utilizan un tipo de aprendizaje
basado en la experiencia, no solo de sus propias acciones sino de otras empresas de las que
pueden observar y adecuarlo para su funcionamiento. También puede apreciarse que hacen uso
de un aprendizaje objetivo, ese que obtienen mediante la contratación de tareas de consultoría
o asesores (ver Tabla 9), tal como se manifiesta en los dichos por los entrevistados.
Tabla 9 - Aprendizaje
Caso 1 “Los aprendizajes a nivel internacional fueron a partir de la experiencia que vamos
logrando afuera (en el exterior) … Todas estas ideas de incorporaciones son a partir
de lo que observamos cómo funcionan otras empresas afuera. Nosotros somos
una empresa que aprendemos de la experiencia ajena, observándolos y aplicando
a la nuestra”.
Caso 2
“El nivel tecnológico de la empresa cuando comenzamos no era el adecuado, fuimos
aprendiendo, con algunos errores, pero pusimos mucho esfuerzo y el cliente lo
percibió y lo valoró, entonces eso logró que confiaran y después les brindáramos
un buen servicio, pero en las primeras instancias no era adecuado”.
Caso 3 “Considero que la base es observar, observar, y observar para poder aprender.
Siempre utilicé la experiencia previa y también la experiencia ajena, que me parece
muy valiosa y más barata que tener que desarrollar la propia experiencia.
No es lo más inteligente aprender solo de la experiencia de uno, porque hay una
376 Cátedra Extenda de Internacionalización
diferencia grandísima entre la ejecución del trabajo y llevar adelante una empresa,
es inteligente ver como lo hacen algunas empresas: como tomar las mejores
prácticas. En el pasado trabajé en empresas e instituciones de los que podía
aprender. Hago mucha actualización”.
Elaboración propia
3.3 Amenazas institucionales y del entorno local
Los diferentes ciclos económicos y cambios institucionales que han atravesado las empresas
objeto de estudio les otorgó flexibilidad para adaptarse y dar respuesta al entorno institucional
local (especialmente para aquellas empresas que dependían de insumos importados),
sumado al atraso en el tipo de cambio y las formas de regulación de este mercado, que
actuaron en los últimos años como disparadores para que las empresas comenzaran el
análisis de su localización en otros países en un paso hacia adelante luego de llevar algunos
años en el sector externo a través de las exportaciones. En los casos de estudio que forman
parte de este trabajo, puede observarse en la Tabla 10, qué fue lo que llevó a tomar esa
decisión de apertura en otros países.
Tabla 10 - Amenazas institucionales y del entorno local
Caso 1 “Los aprendizajes a nivel internacional fueron a partir de la experiencia que vamos
logrando afuera (en el exterior) … Todas estas ideas de incorporaciones son a partir
de lo que observamos cómo funcionan otras empresas afuera. Nosotros somos
una empresa que aprendemos de la experiencia ajena, observándolos y aplicando
a la nuestra”.
Caso 2 “El nivel tecnológico de la empresa cuando comenzamos no era el adecuado, fuimos
aprendiendo, con algunos errores, pero pusimos mucho esfuerzo y el cliente lo
percibió y lo valoró, entonces eso logró que confiaran y después les brindáramos
un buen servicio, pero en las primeras instancias no era adecuado”.
Caso 3 “Considero que la base es observar, observar, y observar para poder aprender.
Siempre utilicé la experiencia previa y también la experiencia ajena, que me parece
muy valiosa y más barata que tener que desarrollar la propia experiencia.
No es lo más inteligente aprender solo de la experiencia de uno, porque hay una
diferencia grandísima entre la ejecución del trabajo y llevar adelante una empresa,
es inteligente ver como lo hacen algunas empresas: como tomar las mejores
prácticas. En el pasado trabajé en empresas e instituciones de los que podía
aprender. Hago mucha actualización”.
Fuente: Elaboración propia.
4.3.4 Profesionalización de la gestión
Algo que sucede muy a menudo en las PyMEs, es la confusión entre la empresa y los
fundadores, que a su vez suelen ocupar los puestos de directivos, por tal motivo la empresa
se encuentra muy dependiente de las actividades y decisiones estratégicas de los mismos.
Puede observarse en la Tabla 11, hay esfuerzos en cada uno de los casos para ir avanzando
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 377
 en una gestión profesionalizada y quizá más descentralizada.
Tabla 11 - Profesionalización de la gestión
Caso 1 “Todas las decisiones de Comercio Exterior (comex), dependen exclusivamente de
mi (uno de los socios) y la empresa creció a un nivel en que no puede depender de
una sola persona. Tenemos una persona en el área de comex, que se está formando
desde hace 5 años y hemos ido profesionalizando diferentes áreas”.
Caso 2 “Somos una sociedad, en la que tenemos que aprender a convivir, aceptar opiniones
y lo que estamos haciendo es que la empresa sea “heredable” o sustentable,
para que no sea un cuello de botella y para esto es que estamos tratando de
profesionalizarla”.
Caso 3
“Intentamos ir profesionalizándola, vamos aprendiendo en forma periódica”.
Elaboración propia
4.3.5 Combinación de activos
Un elemento importante en la orientación de la estrategia de diversificación que pueden
llevar adelante las empresas es la presencia de economías de alcance, mediante la cual
utilizan en forma conjunta activos existentes para la producción de otros bienes o servicios
tal como es aplicado en la diversificación de la línea de productos. Tanto en el Caso 1, en
los que se trata de aprovechar en las líneas de producción como así también las jornadas
de promoción y difusión en el exterior; y en los Casos 2 y 3, que utilizan determinadas
plataformas en conjunto para otros servicios, por lo que estas empresas realizan una
combinación de activos en forma frecuente (ver Tabla 12).
Por otro lado, uno de los activos más valiosos que a las empresas, les resulta conseguir en
las condiciones y aptitudes necesarias para operar es el del personal específico, y aunque
hay uno de los casos en que no tiene limitaciones respecto de los recursos humanos, el resto
de las empresas considera que es una restricción a la que se enfrentan en los últimos años.
Tabla 12: Combinación de activos y acceso a recursos humanos
Caso 1 “Cuando disminuyó el número de empleados, nos asociamos con otra empresa
argentina que está en del Viso, entonces en esa empresa compartimos procesos con
esas multinacionales, cada una de las empresas tenemos en ese lugar máquinas
propias, entonces compartimos empleados (son trabajos a façon) y compartimos
los insumos, que hay algunos insumos que son muy caros, con el gobierno anterior
hubo que ser muy creativo, innovativo, asociativo, etc., y así podemos bajar un poco
los costos, porque en la parte de nutrición nos es más conveniente”.
Caso 2 “Lo nuestro consiste en ir armando los grupos de trabajo para cada uno de los
proyectos que se van generando”. “Los socios nos encargamos de las ventas,
porque es difícil vender tecnología, sin saber tecnología y de la empresa nuestra”.
“Además no hay suficientes programadores que realmente sepan, por ello cuando
tenemos un proyecto nuevo tenemos que saber que realmente contamos con los
recursos o que si los contratamos ese proyecto continuará”.
378 Cátedra Extenda de Internacionalización
Caso 3 “Los grupos se van armando en función de los proyectos”. “No tenemos problemas
con los recursos humanos por el momento”.
Fuente: Elaboración propia
5. CONCLUSIONES
La internacionalización de las empresas es una estrategia factible y susceptible de ser
adoptada por las pequeñas y medianas empresas, justificándose el origen de la misma
en una serie de motivos que dependen de la empresa y el mercado, tales como el deseo
de obtener un crecimiento mayor que no es posible alcanzarlo en el mercado local, ya
sea porque el mismo está saturado o porque la empresa no posee la competitividad que
tienen otras empresas en el mismo. Asimismo, en otras ocasiones la empresa detecta la
oportunidad de negocio en un nicho de mercado internacional determinado o logra captar
clientes en otros países a través de redes de contacto, siendo estas dos últimas opciones las
que dieron origen a la internacionalización de los casos estudiados.
Así, para efectivizar su presencia en los mercados internacionales las empresas requieren
de diferentes capacidades. En tal sentido, el presente trabajo se planteó como objetivo
general analizar cuáles son las capacidades dinámicas adquiridas por pequeñas y medianas
empresas en su proceso de internacionalización, utilizándose una metodología cualitativa
de estudios de casos.
Los resultados provenientes del análisis de capacidades dinámicas adquiridas en los
casos de las empresas internacionalizadas objeto de estudio, reflejan contrastes entre las
propias empresas para responder a los desafíos de su entorno internacional. Sin embargo,
la identificación de una serie de elementos comunes a los casos analizados, pese a las
diferencias que naturalmente presentan entre sí, ha permitido plantear un conjunto de ideas
relacionadas a los tres tipos de capacidades dinámicas que propone el modelo teórico de
Teece (1997, 2007) adoptado en este trabajo como referencial, y cotejar que las capacidades
para potenciar la internacionalización de estas empresas se fueron desarrollando en un
ámbito de aprendizaje donde la experimentación y la corrección de los errores tuvieron un rol
destacado fundamentalmente en la recombinación de activos para la internacionalización y la
reacción en forma proactiva por parte de las empresas, ante la falta de reglas institucionales
del entorno local que les permita administrar el riesgo.
El rol de los directivos en la trayectoria internacional de las empresas es una característica
que predomina, dado que los mismos tienen una marcada orientación hacia los mercados
globales y manifiestan necesidades de sí mismos y de sus empresas de reconocimiento
internacional, fundamentalmente en lo casos de estudio que están incrementando su
participación en mercados extranjeros. Para ello, desarrollan una clara gestión del
conocimiento, con una actitud permanente al aprendizaje liderada por los propios socios, que
permite reconfigurar sus capacidades dinámicas y redistribuir sus recursos, implicando la
transferencia de algunos de ellos a otras zonas geográficas con el fin de ser más competitivos
en el mercado internacional. Sin embargo, en el caso de la empresa que está perdiendo
inserción internacional se revela un arraigo de capacidades ordinarias mas que dinámicas,
pues sus transformaciones están mas orientadas con rutinas, tales como los procesos de
relación y soluciones dados a sus clientes, no pudiéndose observar el desarrollo de otras
capacidades de orden superior.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 379
 En tal sentido, por ejemplo, en dicho proceso de creación de nuevos mercados en el exterior,
los casos demuestran que los directivos usan sus redes de contacto, ya sea las que fueron
creando desde los inicios de las empresas o bien, que fueron adquiridas en experiencias
personales anteriores. Estas redes les permiten contar con una serie de recursos valiosos,
tales como información respecto de mercados en otros países, instituciones y otro tipo
de información relevante para las empresas, y a partir del tipo de vínculo que desarrollan
con otros actores consiguen ampliar su base de recursos. Puede observarse también, que
aquellas empresas que decidieron crear una filial en el extranjero, tienen directivos que
acuden a gente que conocieron en algún momento de su trayectoria personal, para explorar
la posibilidad de llegar a su nicho de mercado. A su vez, consideran que no necesariamente
son contactos frecuentes y fuertes, sino que cambian en función de sus necesidades, a
diferencia del caso que va perdiendo participación internacional en su estructura de ventas,
el que considera que ellos mantienen relaciones muy fuertes con sus clientes, descuidando
las relaciones más débiles en forma deliberada.
Por último, cabe señalar que si bien el presente trabajo aporta un análisis respecto de
la adquisición de ciertas capacidades dinámicas en pequeñas y medianas empresas
internacionalizadas, deben tenerse presente las limitaciones del mismo respecto de las
conclusiones, pues por tratarse de un estudio de casos no deberían extrapolarse a otros
casos ni generalizarse pues solo son aplicables a los mismos.
No obstante, a partir de lo expuesto, los casos abordados permiten dar muestra que las
pequeñas y medianas empresas cuentan con potencial empresarial para insertarse a nivel
global, aunque exponiendo una debilidad del entramado público-privado de apoyo real que
lleva a las empresas locales a recurrir a instituciones del exterior (como Chile y Estados
Unidos), para ganar conocimiento en prácticas no solo de internacionalización de negocios,
sino también de otros tipos de apoyo.
380 Cátedra Extenda de Internacionalización
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382 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 383
Ayudas institucionales para
la internacionalización:
el Plan estratégico de
internacionalización de
la economía andaluza
horizonte 2020.

Ana García Moral

Consultor Senior
garciamoralana@gmail.com

Encarnación Moral Pajares

Dpto. Economía
emoral@ujaen.es

KPMG (España)
Campus Las Lagunillas S/N
23071, Jaén
Tfno. 605945081

Universidad de Jaen (España)

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Campus Las Lagunillas S/N
23071, Jaén
Tfno. 953212635
 RESUMEN
El propósito de este trabajo es conocer las principales características que identifican al
sector exterior andaluz y analizar los objetivos, líneas estratégicas, programas y actuaciones
específicas en que se concretan el Plan estratégico de internacionalización de la economía
andaluza, aprobado en noviembre de 2015 por el gobierno de la región, que se concibe como
como una herramienta de gestión, siendo marco de referencia para todas las actuaciones
que en materia de internacionalización se están desarrollando desde la Junta de Andalucía.
Palabras Clave: exportación, inversión extranjera directa, inversión directa en el exterior,
Andalucía.
1. INTRODUCCIÓN
La internacionalización del tejido productivo de un territorio es hoy por hoy un objetivo
prioritario para las distintas instituciones nacionales que desarrollan medidas de política
económica. Los trabajos empíricos de Analistas Financieros Internacionales (2010) y Correa-
López y Doménech (2012) coinciden en señalar que una economía más abierta al exterior
soporta mejor las crisis y cuenta con empresas más competitivas, que crean más empleo,
pagan mayores salarios y son más productivas. En esta línea, Garzón (2016) defiende que las
ganancias de eficiencia y competitividad de las empresas internacionalizadas tienen su reflejo
a nivel agregado en economías más competitivas y generadoras de empleo de mayor calidad.
El nivel de renta per cápita de la economía española, determinante del consumo interno, y
el proceso de apertura exterior que le caracteriza, en función de los acuerdos asumidos por
España en el seno de la UE, justifican que empresas de todo el mundo estén interesadas en
colocar parte de su producción en el mercado español. Ante esta situación, las empresas
nacionales han de esforzarse por dirigir parte de su oferta al exterior. La exportación
inmuniza contra las crisis y vaivenes del mercado local, puede permitir que la compañía se
enfrente con curvas de demanda crecientes en mercados de menor competencia y, además,
el contacto con socios comerciales extranjeros facilita la difusión de la innovación a través
de la información y el conocimiento que se trasmite en el desarrollo del negocio. En este
sentido se pronuncia el informe elaborado por la Comisión Europea “una Europa global
en competencia en el mundo”, que renueva la Estrategia de Lisboa, y en el que se otorga
un importante papel a la promoción exterior de la actividad productiva comunitaria como
herramienta para promover la competitividad de las empresas de la eurozona (Subdirección
General de Política Comercial de la UE, 2006).
Estos hechos justifican que tanto a nivel nacional como regional la internacionalización sea un
objetivo prioritario de la política económica. Así el Gobierno de la nación ha venido elaborando
con carácter bienal el Plan estratégico de internacionalización de la economía española,
siendo el último el correspondiente al período 2014-2015. En el ámbito privado, destaca el
Plan de internacionalización de la empresa española de las Cámaras de Comercio 2015-2018.
En esta línea, el 3 de noviembre de 2015 el Consejo de Gobierno de la Junta de Andalucía
aprueba el Plan estratégico de internacionalización de la economía andaluza horizonte 2020.
El Plan andaluz tiene como objetivo ser un instrumento para conseguir un desarrollo
económico sostenido y equilibrado, capaz de impulsar las potencialidades endógenas de la
386 Cátedra Extenda de Internacionalización
región. Cuenta con una dotación inicial de 288,5 millones de euros, que permitirán financiar
64 programas de actuación, desarrollados principalmente por la Agencia Andaluza de
Promoción Exterior (EXTENDA), dependiente de la Conserjería de Economía y Conocimiento,
pero en los que colaboraran entidades e instituciones andaluzas como la Fundación Andalucía
Emprende, la Dirección General de Economía Social y Autónomos, la Agencia Andaluza del
Conocimiento, el Sistema General de Universidades, Investigación y Tecnología andaluz, la
Consejería de Agricultura, Pesca y Desarrollo Rural, la Consejería de Turismo y Deporte o la
Consejería de Presidencia y Administración Local, entre otras.
El propósito de este documento es dar a conocer las principales características que identifican
la actividad económica de Andalucía con socios comerciales de otros países y analizar los
objetivos, líneas estratégicas, programas y actuaciones específicas que se concretan en
el Plan estratégico de internacionalización de la economía andaluza 2015-2020. Para ello,
tras este primer apartado de introducción, en el segundo se analizan las exportaciones y
flujos de inversión que protagonizan las empresas de la región. Posteriormente, se detallan
las principales característica que identifican al Plan de internacionalización andaluz y,
finalmente, se presenta un apartado de reflexiones.
2. Exportación e inversión extranjera directa en
Andalucía
Andalucía ha sido tradicionalmente una región con una baja propensión a exportar (Moral
y García, 2014); con una producción final que representa algo más del 13 por 100 de toda
la que se genera en el conjunto de la economía española, las empresas localizadas en esta
Comunidad Autónoma sólo son responsables de algo menos del 10 por 100 de lo que el
sistema productivo nacional coloca en los mercados internacionales en 2015, tal y como
refleja la información recogida en el gráfico 1. El intenso proceso de internacionalización
comercial que ha caracterizado la evolución reciente de la economía española en la última
década tiene, sin embargo, su repercusión sobre la actividad exportadora de la región, que
consigue aumentar su cuota en el total nacional, registrando un crecimiento medio anual de
sus ventas internacionales entre 2005 y 2015 ligeramente superior al 5 por 100.
Gráfico 1 - Distribución de las exportaciones españolas por Comunidades Autónomas en 2005 y 2015.
Fuente: INE y ICEX España Exportación e Inversiones. Elaboración propia.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 387
 En el contexto nacional, las exportaciones con origen en esta economía regional ocupa Destacan, en segundo término, las semimanufacturas y, en tercer lugar, los bienes de
la cuarta posición, tras Cataluña, Madrid y Valencia. En los últimos años, sin embargo, el equipo, producidos principalmente por grandes empresas multinacionales instaladas en la
número de empresas andaluzas que dirigen parte de su producción hacia los mercados región, como Atlantic Copper SLU en Huelva, Acerinox Europa en Cádiz, Renault España en
internacionales han aumentado de forma importante, pasando de 13.185 en 2005 a ser más Sevilla o Valeo iluminación en Jaén.
de 18.500 en 2015, siendo un 24,5 por 100 de las mismas exportadoras regulares.
Por sectores, la estructura de las ventas de la región en el mercado exterior se identifica Por países, se advierte una importante concentración de las exportaciones en unas pocas
por su marcada especialización en productos agroalimentarios, tal y como recoge el cuadro economías nacionales (ver gráfico 2). Nueve países de la UE –Francia, Alemania, Italia,
1. El vino, el brandy, el vinagre, el aceite de oliva, las aceituna de mesa, el jamón ibérico, los Portugal, Reino Unido, Bélgica, Países Bajos, Bulgaria y Polonia- son destino del 53,49 por
productos hortofrutícolas de las huertas de Almería y Huelva de gran tradición exportadora 100 del total. Estados Unidos y Marruecos son también socios preferentes, en los que el
y en los que la región cuenta con importantes ventajas comparativas, justifican más del 35 volumen de negocio contratado con clientes del exterior superó los 800 millones de euros
por 100 del total del ingresos de la balanza comercial regional en 2015. en 2015. Otros destinos destacados, en los que las exportaciones llegan a alcanzar los 300
millones de euros, son China, Turquía, Malasia, Argelia y México.
Cuadro 1 - Exportaciones de Andalucía por sectores en 2005 y 2015.
Gráfico 2 - Distribución por países de las exportaciones de Andalucía en 2015
Tasa de var.
2005 2015 media anual
acumulada
Millones Millones
% % 2005-2015
de € de €
ALIMENTACIÓN, BEBIDAS Y
4.948,03 34,85 8.750,27 35,05 5,87
TABACO
FRUTAS, HORTALIZAS Y
2.871,39 20,23 5.096,80 20,41 5,91
LEGUMBRES
GRASAS Y ACEITES 1.182,43 8,33 2.168,19 8,68 6,25
PRODUCTOS ENERGETICOS 1.720,17 12,12 2.248,16 9,00 2,71
MATERIAS PRIMAS 522,72 3,68 1.737,10 6,96 12,76
SEMIMANUFACTURAS 2.700,96 19,03 4.574,02 18,32 5,41
METALES NO FERROSOS 458,08 3,23 1.339,28 5,36 11,33
HIERRO Y ACERO 969,07 6,83 1.223,37 4,90 2,36
PRODUCTOS QUIMICOS 1.033,34 7,28 1.366,94 5,47 2,84
BIENES DE EQUIPO 2.607,67 18,37 4.239,61 16,98 4,98 Fuente: ICEX España, Exportación e Inversiones. Elaboración propia.

MATERIAL TRANSPORTE 1.444,03 10,17 1.609,10 6,44 1,09

OTROS BIENES DE EQUIPO 657,47 4,63 1.730,78 6,93 10,16 La región andaluza registra un bajo grado de internacionalización a través de los flujos de
inversión extranjera directa (IED), tanto recibida como emitida (Muñoz y Moral, 2013). Con
SECTOR AUTOMOVIL 507,59 3,58 265,25 1,06 -6,28 un flujo de entrada de IED de 573,6 millones de euros en 2015, Andalucía ocupa una cuarta
BIENES DE CONSUMO posición en el contexto nacional, muy alejada de Madrid y Cataluña que acaparan 10.126,8 y
123,27 0,87 293,28 1,17 9,05 4.873,7 millones de euros, respectivamente. Las ganancias que ofrecen la IED en términos
DURADERO
de transferencia de tecnología, capacitación de sus empleados e incremento de la actividad
MANUFACTURAS DE
435,62 3,07 687,19 2,75 4,66 económica exigen la puesta en valor de las ventajas de localización que ofrece la región,
CONSUMO
puerta de entrada al continente europeo por el sur y con importantes oportunidades de
OTRAS MERCANCIAS 630,50 4,44 2.172,35 8,70 13,17 negocio en sectores como el agroalimentario, aeroespacial, biotecnología o las tecnologías
TOTAL 14.196,52 100,00 24.967,22 100,00 5,81
de la información y la comunicación.

Fuente: ICEX España, Exportación e Inversiones. Elaboración propia.

388 Cátedra Extenda de Internacionalización III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 389
 Gráfico 3. Flujos de entrada y salida de inversión extranjera directa en Andalucía
entre 2005 y 2015, en millones de euros.
Fuente: Datainvex. Elaboración propia.
La situación descrita exige el desarrollo de políticas activas que favorezcan el proceso
de internacionalización del sistema productivo regional, para lo que resulta prioritario el
aprovechamiento de las líneas estratégicas diseñadas a nivel andaluz y concretadas en
el Plan estratégico de internacionalización de la economía andaluza horizonte 2020, que
pasamos a analizar.
3. Plan estratégico de internacionalización de la
economía andaluza horizonte 2020
El Plan andaluz, fruto de la colaboración entre diferentes fuerzas sociales (Administración
autonómica, Confederación de Empresarios de Andalucía, CCOO-Andalucía y UGT-
Andalucía) tiene como reto incrementar el grado de internacionalización de la economía y
las empresas de la región, para contribuir al desarrollo de un modelo sostenible, de más
empleo y de mayor calidad, y se concreta en los siguientes objetivos específicos:
1. Incrementar el peso del sector exterior en el PIB: fomentar la internacionalización.
2. Fortalecer el tejido empresarial y la innovación: consolidar la internacionalización
de las empresas andaluzas y potenciar la cooperación empresarial.
3. Fomentar la sostenibilidad y generación de empleo de calidad: cualificación
profesional, contratación estable y en igualdad.
4. Diversificar geográficamente las exportaciones: captación de clientela y
oportunidades en el extranjero.
5. Atraer inversión directa extranjera a Andalucía: captación y consolidación de
inversión extranjera.
6. Impulsar los servicios de información, gestión y evaluación de la internacionalización.
Estos seis objetivos permiten desarrollar 16 líneas estratégicas de actuación en las que se
enmarcan más de sesenta medidas concretas que se articulan en el Programa operativo
390 Cátedra Extenda de Internacionalización
2015-2020, tras el cual, y una vez evaluados sus resultados, podrá definirse un nuevo
programa para el período 2018-2020.
Con la intención de incrementar la internacionalización de la economía andaluza, a lo que se
destinan 202,78 millones de euros, se formulan 18 actuaciones que tratan, en primer lugar,
de aumentar el número de empresas que exportan y, en segundo término, de expandir el
volumen de negocio de las que operan en el mercado internacional. Ante todo, tres son las
necesidades que se pretenden cubrir, aquellas iniciales de información y asesoramiento
que tienen las compañías cuando deciden empezar a exportar, las de carácter financiero,
especialmente en el caso de las PYMES, debido a que se requieren recursos para abrir
nuevos mercados, y las vinculadas a la promoción en el exterior de los productos andaluces.
Exportar exige una autoevaluación que permita identificar fortalezas y debilidades y, a partir
del conocimiento, poder diseñar una adecuada estrategia de internacionalización que evite
posibles problemas futuros. EXTENDA a través de su servicio de “diagnostico”, ofrecido a un
coste reducido, analiza la situación interna de la compañía, identifica su potencial exportador
y le ayuda a definir acciones a emprender en el ámbito internacional.
La contratación de un negocio con un cliente extranjero está condicionada, además, por
multitud de factores que resultan de la participación de distintas monedas cuyo precio relativo
varía constantemente, de diversas regulaciones nacionales para los productos ofertados, de
la negociación en una lengua extranjera o, simplemente, de pautas comerciales diferentes.
Todos estos factores pueden llevar a la empresa a sobrevalorar los riesgos implícitos en
toda operación de comercio exterior. En este sentido, es clave la información, la formación
y el asesoramiento especializado que se ofrece a través de distintos programas de la Junta
de Andalucía, tanto en el ámbito de la internacionalización, por parte de EXTENDA, como
en el campo del emprendimiento, el trabajo autónomo y la economía social, por parte de
la Fundación Andalucía Emprende y la Dirección General de Economía Social y Autónomos,
respectivamente.
La actividad exterior implica asumir ciertos costes específicos vinculados a factores que
van desde la elección del país de destino, las valoración de las oportunidades que ofrece,
la identificación de regulaciones técnicas, el contacto con potenciales distribuidores en
el extranjero o la apertura de una oficina comercial en destino. Costes que presentan,
en general, el carácter hundidos, lo que implica que si la empresa incurre en ellos no
es posible recuperarlos, a diferencia de otras partidas de costes fijos. El programa de
Fondo reembolsable de apoyo a la internacionalización, el de Ayudas financieras a la
internacionalización y el de Apoyo a la implantación en el exterior, gestionados principalmente
por EXTENDA, garantizan financiación tanto a las empresas andaluzas que exportan como a
las que deciden implantarse en el exterior.
Para impulsar el negocio exterior de las empresas andaluzas que operan en los mercados
internacionales el Plan incluye programas específicos de promoción comercial en los
sectores de productos agroalimentarios (bebidas, productos alimentarios transformados
y productos frescos), bienes de consumo (hábitat, industrias culturales, moda), productos
tecnológicos e industriales (aeronáutica, automoción, biotecnología, industria auxiliar de la
agricultura, materiales, equipo y maquinaria de construcción, naval, promoción inmobiliaria
y construcción, tecnología alimentaria y tecnología sanitaria y TIC) y de servicios (logística y
transporte, energía, medio ambiente, servicios a empresas, servicios educativos y turismo)
mediante dos tipos de actuaciones. Por un lado, a partir de la organización de eventos de
promocionales por parte de EXTENDA o en colaboración con otras entidades andaluzas, en
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 391
 los que las empresas de la región puedan mostrar su oferta de exportables y contactar con
posibles clientes del exterior como son las ferias o encuentros internacionales, misiones
comerciales directas e inversas, promociones en puntos de venta, campañas sectoriales,
encuentros empresariales, degustaciones, showroons o exposiciones y otras acciones
singulares como las jornadas de oportunidades de negocio.
Las actuaciones consideradas se complementan con el apoyo e incentivo de la participación
de las compañías de la región en actividades organizadas en otros países como la feria
de alimentos y bebidas para supermercados de Brasil “APAS”, la “Bubble London” en el
subsector de la moda infantil, la “Tokio wine complex” en la que se presentan todo tipo de
vinos y bebidas con y sin alcohol, o la “Ila Berlin” en el sector de la aeronáutica y para lo
que se crea el “cheque de exportación” dirigido a financiar parte de los costos asociados a
la actividades de información, comunicación y marketing como son los gastos de viaje, el
transporte del equipo, alojamiento, seguro, stand, alquiler de material, creación de folletos
publicitarios, etc.
Para consolidarla internacionalización de las empresas andaluzas y que sea un instrumento
que fortalezca el tejido empresarial y la innovación se destinan 11,83 millones de euros,
que permitirán financiar 17 actuaciones distribuidas en siete medidas estratégicas que
tratarán de diversificar la oferta de exportables de la región, impulsar nuevas fórmulas de
comercialización a través del uso de las tecnologías de la información y la comunicación,
favorecer la cooperación con agrupaciones sectoriales, propiciar la colaboración entre
empresas y desarrollar alianzas estratégica y, por último, reconocer el trabajo de las
empresas internacionalizadas a través de los Premios Alas y el estudio y difusión de casos
de éxito en la Comunidad Autónoma.
Ampliar el número de sectores andaluces que venden en el exterior y aumentar el valor
añadido de los productos que se exportan es el objetivo común de cuatro programas de
actuaciones en los que cooperan la Consejería de Economía y Conocimiento, a través de
EXTENDA, la Consejería de Salud, la Consejería de Empleo, Empresa y Comercio a través de
la Secretaría General de Innovación, Industria y Energía, la Agencia Andaluza de la Energía,
la Consejería de Fomento y Vivienda, la Fundación Real Escuela Andaluza del Arte Ecuestre,
dependiente de la Consejería de Turismo y Deporte, y la Consejería de Medio Ambiente y
Ordenación del Territorio.
Las TIC han permitido la proliferación de nuevos modelos de negocio y canales de distribución
complementarios y/o alternativos a los tradicionales, centrados en el comercio electrónico.
El Plan andaluz establece la puesta en marcha de diferentes programas dirigidos a
incrementar el número de compañías andaluzas que lleven a cabo actuaciones de promoción
y comercialización online y, en concreto, se prevé desarrollar plataformas sectoriales en
Internet para la difusión de los productos y servicios andaluces y posicionar los mismos
en la Red para alcanzar un elevado impacto entre los potenciales clientes. En el ámbito del
sector turístico, dos son las programas a ejecutar, financiados por la Consejería de Turismo
y Deporte: El Programa Andalucía LAB, que incluye acciones para trasmitir conocimientos
a los profesionales y actores del sector andaluz, y el de Apoyo para el Fomento de Servicios
Turísticos, destinado a subvencionar el fomento de los servicios turísticos y la creación de
nuevos productos.
Con el propósito de conseguir una mayor eficiencia de los recursos destinados a la promoción
exterior el Plan establece varios programas de colaboración entre EXTENDA y las distintas
392 Cátedra Extenda de Internacionalización
agrupaciones sectoriales de la región. Ante todo, se trata de impulsar campañas que lleven
a cabo una promoción integral de la producción de los mismos en determinados mercados,
combinando acciones de información, comunicación y promoción, cuyos resultados han de
redundar en todas las empresas del sector. Además, se pretende el desarrollo de un diálogo
permanente y un apoyo constante para la ejecución de planes de internacionalización
sectoriales elaborados por asociaciones empresariales.
Para superar las barreras a la internacionalización derivadas del escaso tamaño que
presentan la mayoría de las empresas de la región, el Plan andaluz incluye cinco programas
de actuación, cuatro de ellos dirigidos a facilitar asesoramiento para definir grupos o
consorcios de exportación en las etapas iniciales, ayudar a la conformación de grupos de
entrada y consolidación en mercados exteriores, propiciar la cooperación transfronteriza
y transnacional e impulsar y aprovechar las relaciones con comunidades de andaluces
asentadas en terceros países. Además, EXTENDA actúa como punto de encuentro para
las empresas de la región que busquen poner en marcha alianzas estratégicas para la
internacionalización.
El tercer objetivo del Plan, “Sostenibilidad y generación de empleo de calidad: cualificación
profesional, contratación estable y en igualdad” tiene como propósito incrementar en
116.000 los puestos de trabajo de las empresas andaluzas internacionalizadas, llegando a
425.000 empleos en 2020, un 37 por 100 más que en 2015. Para ello, la Junta de Andalucía
destina 32,6 millones de euros, que van a financiar ocho programas de actuaciones en el
campo de la formación a las empresas, la formación de profesionales y la incorporación de
profesionales de la internacionalización al tejido productivo andaluz.
La formación de los recursos humanos de las compañías es uno de los factores más
relacionados con la posibilidad de que éstas participen en comercio exterior y que lo hagan
con éxito (Buisán y Espinosa, 2007; Martín y Rodríguez, 2009). Así, según Ayouz y Renaud
(2003) y Ameur y Gil (2003), existe una relación positiva entre la formación del personal
y la actividad exportadora de la empresa. Una realidad que justifica el propósito del Plan
de contribuir a la formación del capital humano de las entidades productivas andaluzas a
través de cursos sobre técnicas en comercio exterior e idiomas impartidos desde EXTENDA.
Los programas de formación en internacionalización como los desarrollados por
EXTENDA, las Becas Fulbright, Becas Talentia y Talentia Postdoc, Becas Andalucía Hub,
los de formación profesional para el empleo, de selección y formación de profesiones
para la internacionalización y el programa de Cátedras EXTENDA de internacionalización,
implantado en todas las universidades andaluzas, pretenden ofrecer cualificación de
alto nivel para incrementar el número de profesionales con experiencia, capacidades y
aptitudes en comercio exterior, que sean capaces de hacer acopio y de elaborar de forma
personalizada la información específica requerida para resolver con éxito los desafíos que
implica la búsqueda de mercados en el exterior.
Para la profesionalización de la gestión de las empresas el Plan establece un programa
de apoyo en consultoría para la contratación de personal cualificado y especializado y un
sistema de incentivos para la incorporación de profesionales con formación y experiencia
contrastada en comercio internacional.
Incrementar la diversificación geográfica de los mercados de destino es el cuarto objetivo
del Plan, para lo que se asignan 24,4 millones de euros que van a permitir financiar diez
programas de actuaciones, desarrollados en más del 95 por 100 de los casos por EXTENDA.
III Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas 393
 Las actuaciones a desarrollar en este sentido se concretan, en primer lugar, en acciones
ejecutadas desde Andalucía como la realización de estudios de mercado, prestación de
servicios de asesoramiento específico, organización de jornadas técnicas y encuentros
internacionales, difusión de peticiones concretas de negocio identificadas por EXTENDA y
actuaciones enfocadas a la demanda que genera la actividad de las Instituciones Financieras
Internacionales, las licitaciones y proyectos públicos o privados.
La evaluación y seguimiento de políticas públicas de internacionalización pasa por el
desarrollo de informes a partir de los datos derivados del cálculo de los diferentes indicadores
de impacto, ejecución, resultado y financieros definidos en el Plan, organizados en función
de los objetivos propuestos y los programas de actuación que se establecen en el mismo.
Estos informes han de completarse con consultas orientadas a detectar si se incrementa o
no la actitud internacional en los diferentes ámbitos de la sociedad andaluza.

En segundo término, se trata de impulsar las actuaciones en destino en coordinación con

las oficinas comerciales de España en el exterior y a través de la red que EXTENDA tiene
en Europa, Asia, América y África. Esta red, que ofrece sus servicios en 40 países, está
compuesta hoy por hoy por 16 Oficinas de Promoción de Negocios que abarcan 18 mercados
y 10 Antenas de Negocio que dan servicio a 14 mercados. Estas últimas, son resultado de un
acuerdo con una empresa de consultoría ya ubicada en destino que factura sus servicios en
función de su actividad.
Profundizar en el proceso de internacionalización de la economía andaluza exige, la captación
y consolidación de inversión extranjera directa (IED), objetivo al que se dedica 2,5 millones
de euros. Andalucía cuenta con sectores estratégicos como el aeronáutico, las tecnologías
de la información y la comunicación, la biotecnología, energías renovables y agricultura y
alimentación con ventajas competitivas y fortalezas para poder atraer inversión extranjera.
Concretamente, tanto EXTENDA como la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía
(IDEA) son las encargadas del programa de atracción de inversiones incluido en el Plan,
que pretende la difusión de las ventajas que presenta la economía regional, la promoción de
Andalucía como destino de la IED y la identificación y gestión de proyectos de inversión foránea.
4. REFLEXIONES FINALES
El crecimiento de la economía andaluza a corto y medio plazo depende en buena medida
de su capacidad para incrementar su nivel de internacionalización. El Plan estratégico
de internacionalización de la economía andaluza pretende impulsar la actividad de las
empresas de la región en los mercados internacionales y, con ello, favorecer el desarrollo de
su actividad productiva, alcanzar mejoras en la productividad de sus empresas, más empleo
en la región y mayores niveles de bienestar. A partir del análisis realizado, se advierte que
son muchos y variados los objetivos planteados en el Plan andaluz, siendo limitados los
recursos comprometidos. Ante todo, urge reforzar los esfuerzos para aprovechar sinergias en
el desarrollo de actuaciones que desde las distintas instituciones regionales y nacionales se
están llevando a cabo, especialmente por parte del ICEX España, Exportación e Inversiones,
el Instituto de Crédito Oficial (ICO), la Compañía Española de Financiación al Desarrollo,
la Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE), el Fondo para la
Internacionalización de la Empresa (FIEM), etc., evitando duplicidades e ineficiencias.

La consolidación de la inversión directa que ya opera en la región es competencia exclusiva

de la Agencia IDEA y exige el desarrollo de actuaciones dirigidas a atender las necesidades
de estas compañías a partir de políticas activas de información, asesoramiento e incentivos.
Con el propósito de ser eficaz, este Plan se concibe como un instrumento flexible,
con capacidad de adaptarse a las diferentes condiciones y circunstancias que vayan
surgiendo, lo que exige impulsar los servicios de información, gestión y evaluación de la
internacionalización de la economía andaluza, objetivo al que se destinan 14,3 millones de
euros, que financian ocho programas de actuación.

Tres programas, incluidos en el ámbito de la información, tienen como objetivo recabar y

difundir datos estadísticos actualizados y solventes sobre el sector exterior andaluz y la
realidad de las empresas de la región que operan en el mercado internacional. Ante todo,
permitirán conocer el comportamiento de las exportaciones regionales, el saldo de la balanza
comercial, la composición sectorial de los flujos de comercio, su estructura geográfica, el
origen de la IED, la evolución del número de empresas exportadoras de la región e identificar
las fortalezas y debilidades del tejido empresarial con negocios en el extranjero.

La eficiencia en la gestión del apoyo a la internacionalización exige, además, buscar la

colaboración con instituciones y entidades con competencias en la materia, tanto a nivel
regional como nacional, cooperando con organismos como ICEX España Exportación e
Inversión, las Cámaras de Comercio o las asociaciones empresariales. Asimismo, resulta
prioritario facilitar el acceso a la información y a todos los servicios propuestos en este Plan
a los posibles usuarios a través del impulso de la e-administración y la red profesional de
EXTENDA Plus, que ofrece a las empresas interesadas noticias de su sector, contacto con
otras compañías y participación en foros profesionales.

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