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El Estándar para la gestión de cartera - Tercera edición https://translate.googleusercontent.
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2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y

ORGANIZACIÓN
2
Esta sección describe el contexto de gestión de cartera en las siguientes secciones:
2.1 Gestión de cartera y estrategia y objetivos organizacionales
2.2 Implementación del proceso de gestión de portafolio
2.3 Ciclo de proceso de gestión de cartera
2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS)
2.5 Gobernanza de la gestión de cartera
2.6 Grupos de interés de la cartera
2.7 Influencias organizativas en la gestión de la cartera
2.1 Gestión de cartera y estrategia y objetivos organizacionales

La gestión de cartera es una disciplina que permite a la dirección ejecutiva cumplir con la estrategia y los
objetivos de la organización a través de una toma de decisiones eficiente en relación con proyectos, programas
y operaciones. La administración de la cartera se realiza en un entorno más amplio que la cartera en sí. Los
roles y procesos de administración de cartera abarcan la organización.
La gestión de cartera incluye procesos para identificar, categorizar, supervisar, evaluar, seleccionar,
priorizar, equilibrar y autorizar componentes de cartera dentro de la cartera. Los gestores de la cartera pueden
evaluar el rendimiento de los componentes de la cartera y la cartera en su conjunto en relación con los
indicadores clave y la estrategia y los objetivos de la organización. Durante un ciclo de organización típico, el
administrador de la cartera supervisa, evalúa y valida los componentes de la cartera en relación con lo
siguiente:
• Alineación con la estrategia y los objetivos de la organización,

• Viabilidad como parte de la cartera, basada en indicadores clave de rendimiento y un nivel
aceptable de riesgo,
• Valor / beneficio y relación con otros componentes de la cartera,
• Recursos disponibles y prioridades de cartera, y
• Adiciones y eliminaciones de componentes de la cartera.
El nivel ejecutivo, a través de la definición y articulación de la estrategia y los objetivos de la
organización, determina la estrategia organizativa general. La estrategia y los objetivos de la organización son
insumos para el proceso de gestión de la cartera. Estas entradas impulsan el proceso de gestión de la cartera
para garantizar
© 2013 que los componentes
Project Management de la para
Institute. El estándar cartera
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están alineados para lograr los objetivos de la organización. Con base en estos insumos, el administrador de la
cartera utilizará un proceso aceptado para seleccionar, priorizar y aprobar los componentes propuestos de la
cartera para comenzar. El administrador de la cartera debe establecer criterios para las acciones de
gobernabilidad, tales como decidir cuándo los proyectos / programas deben continuar, finalizar o suspenderse
antes de las fechas de finalización planificadas originalmente. A través de la revisión de capacidades y vacíos
estratégicos, tácticos y operativos, el proceso de gestión de la cartera proporciona retroalimentación que es
útil para la planificación y gestión de la demanda de recursos y para el seguimiento del estado de la cartera. El
administrador de la cartera debe informar el desempeño de la cartera en lo que se refiere al logro de la
estrategia de la organización.
El administrador de la cartera también debe revisar la cartera para el equilibrio (riesgo a corto plazo
versus riesgo a largo plazo versus rendimiento) y negociar acuerdo (s) con las partes interesadas estratégicas
relevantes (por ejemplo, gestión ejecutiva, operaciones o gestión del programa).
El administrador de la cartera también debe secuenciar los componentes de la cartera en la cartera para
tener en cuenta las interdependencias de los componentes de la cartera, el equilibrio de los recursos
restringidos y otras consideraciones organizacionales.
Una vez que se autoriza un componente de la cartera, el gerente del programa / proyecto asume el control
directo de la gestión del componente de la cartera y aplica los procesos de gestión adecuados en un esfuerzo
por garantizar que el trabajo se realice de manera efectiva y eficiente. Los gerentes de programas / proyectos
responsables supervisarán el desempeño planificado y real (cronograma, presupuesto, recursos, calidad y
alcance) y proporcionarán comentarios al gerente de la cartera. Los procesos para la gestión de proyectos y
programas se describen en estos estándares de PMI: la Guía PMBOK ® - Quinta edición y El estándar para
la gestión de programas - Tercera edición.
El proceso de gestión de la cartera también requiere la integración con el proceso de planificación de la
estrategia organizacional para analizar las oportunidades de negocio actuales o las amenazas y para definir los
objetivos estratégicos. Esto impulsa los cambios estratégicos para garantizar que los componentes de la
cartera planificada (activa y futura) continúen respaldando los objetivos estratégicos. Por ejemplo, si el
proceso de planificación estratégica organizacional determina que un objetivo ya no es válido para la
organización, el administrador de la cartera debe revisar la cartera y recomendar la reevaluación de los
componentes de la cartera que existen para alcanzar el objetivo obsoleto. Las organizaciones normalmente
aplican algún tipo de control sobre los componentes de la cartera. Por ejemplo, una revisión de puerta de fase
se aplica comúnmente a proyectos en aquellas carteras que se concentran en actividades de investigación. Los
procesos de gobernanza a menudo se caracterizan por revisiones periódicas en los hitos de decisión clave
durante la vida del proyecto. Las partes interesadas principales en los roles de gobierno analizan el riesgo y
los beneficios asociados con la continuación del proyecto. El propósito de este análisis debe ser evaluar la
probabilidad de éxito para varios aspectos del componente del proyecto en múltiples puntos de hito durante el
ciclo de vida de ese componente. Tal "análisis de puerta" debería llevarse a cabo en las reuniones de revisión
de cartera. Por ejemplo, los aspectos legales, de ingeniería, financieros y comerciales del producto se incluyen
en las evaluaciones iniciales cuando la decisión de inversión inmediata es sobre investigación y desarrollo. A
medida que avanza el proyecto, se siguen evaluando los aspectos legales, de ingeniería, científicos y de otro
tipo. Los resultados de la evaluación respaldan la toma de decisiones sobre gobernanza y se almacenan como
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información de cartera.
© 2013 Project Management Institute. El estándar para la gestión de cartera - Tercera edición
2.2 Implementación del proceso de gestión de portafolio

Los procesos de administración de cartera generalmente se inician en organizaciones a nivel de
departamento o unidad de negocio como respuesta a problemas, conflictos, recursos limitados e
incertidumbre en el grupo, a menudo en torno a qué trabajo se realiza.
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hecho y debe hacerse. Un enfoque estructurado para implementar procesos de administración de carteras
puede agregar valor a largo plazo a la unidad de negocios o al nivel de la organización.
Los pasos para implementar un proceso de administración de cartera son aquellos que se utilizan para
implementar cualquier proceso en una organización. Son:
• Evaluar el estado actual del proceso de gestión de la cartera
• Definir la visión y el plan de gestión de cartera,
• Implementar los procesos de administración de carteras, y
• Mejore los procesos de gestión de la cartera.
2.2.1 Evaluar el estado actual del proceso de gestión de cartera

Realizar una evaluación del estado actual de la gestión de la cartera y los procesos relacionados
proporciona información sobre qué procesos ya existen, qué procesos son necesarios en la organización y
posibles facilitadores o barreras organizativos o culturales que se encontrarán. Una evaluación facilitará el
desarrollo de un análisis de brechas y un plan para establecer o formalizar la función de gestión de carteras.
Las actividades de evaluación pueden incluir:

• Identificar y evaluar el conocimiento de gestión de cartera existente (es decir, gestión
estratégica, gobernanza, comunicaciones, gestión de riesgos y gestión del rendimiento);
• Evaluar los procesos de gestión de cartera existentes para determinar si respaldan la visión,
la misión, la estrategia y los objetivos de la organización (es decir, los procesos que definen,
alinean y autorizan los componentes de la cartera);
• Evaluar la estructura y los recursos actuales de la administración de la cartera para su

madurez y suficiencia;
• Identificar brechas en conocimiento, procesos, estructura y recursos;
• Evaluar los componentes de la cartera existente para determinar si apoyan la estrategia y los
objetivos actuales de la organización;
• Evaluar la disponibilidad de recursos del componente de cartera actual y las asignaciones
contra el cronograma integrado;
• Comprender las partes interesadas para cada uno de los objetivos estratégicos y componentes
de la cartera; y
• Revise los procesos y procedimientos de informes de cartera existentes.
Los resultados de la evaluación pueden incluir:
• Profundidad y amplitud del consejo de administración, los ejecutivos y el compromiso de la
alta dirección;
• Nivel de satisfacción con las prácticas actuales;
• Objetivos de comunicación y requisitos de la organización;
© 2013 Project•Management
Información errónea
Institute. que para
El estándar debelaabordarse;
gestión de cartera - Tercera edición
23 • Prácticas de administración de proyectos, programas, portafolios y operaciones establecidas;
y
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• Comprensión de la visión de la organización, tanto a largo como a corto plazo, para la
administración de la cartera.
OPM3® es un ejemplo de herramienta que se puede utilizar para la evaluación de la gestión de carteras
dentro de una organización. Las evaluaciones de madurez permiten a las organizaciones identificar qué
mejores prácticas, capacidades y resultados exhiben actualmente. La flexibilidad del proceso de evaluación de
madurez permite a una organización enfocarse en funciones específicas (proyecto, programa y cartera). Estas
evaluaciones permiten a la organización identificar brechas en las mejores prácticas, capacidades o resultados
que utiliza actualmente.
2.2.2 Definir la visión y el plan de gestión de cartera

La visión de la administración de la cartera debe estar alineada con la visión organizacional y ser solidaria
con la estrategia y los objetivos de la organización. La visión para la gestión de la cartera ayudará a aclarar la
dirección en la que proceder. La visión para la administración de la cartera debe reflejar los valores culturales
de la organización y debe ser significativa y válida para los interesados.
La visión, la estrategia y los objetivos de la organización guiarán los pasos intermedios necesarios para
implementar la visión de gestión de la cartera. Se construye una hoja de ruta de gestión de cartera para la
implementación de la estructura y los procesos de gestión de la cartera a nivel organizacional. El plan de
implementación de la gestión de la cartera de la organización debe abordar dos esfuerzos relacionados con el
fin de establecer con éxito un proceso de gestión de la cartera. Son:
• Un enfoque planificado para cambiar el comportamiento organizacional que incluye un
equilibrio de liderazgo y gestión sólidos, y un compromiso del equipo de gestión competente
con el esfuerzo; y
• Un enfoque planificado para el desarrollo incremental y la implementación de procesos de
gestión de carteras, aprovechando los procesos que ya existen y trabajando hacia la visión
definida.
2.2.3 Implementar los procesos de gestión de la cartera

Los procesos de gestión de cartera se realizan en un entorno más amplio que una cartera; por lo tanto, un
equipo de implementación a nivel de la organización con el apoyo de la gerencia ejecutiva, un organismo de
gobierno y gestores de cartera puede usar este estándar de gestión de cartera como guía para implementar
procesos de gestión de cartera a nivel de la organización. Los primeros pasos clave incluirán:
• Definir roles y responsabilidades para la implementación del proceso de gestión de la cartera
• Comunicar el plan de implementación de gestión de cartera, y
• Definir e implementar procesos detallados de administración de carteras y proporcionar
capacitación al personal y a los interesados.
Cambiar los procesos comerciales dentro de una organización puede ser una tarea difícil. Es necesario
planificar cambios organizativos y de comportamiento para una implementación exitosa a largo plazo de los
procesos de gestión de la cartera. Mucho se ha escrito sobre los enfoques para impulsar el cambio
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organizacional, sin embargo, esto está más allá del alcance de este estándar.
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2.2.4 Mejorar los procesos de gestión de la cartera
Un plan de mejora del proceso de gestión de la cartera define los objetivos que se esperan lograr a partir
de la gestión de la cartera y las guías, medidas y prioriza la actividad de mejora. Además, las métricas
predefinidas generan resultados y responsabilidad para la mejora del rendimiento. Las métricas proporcionan
información sobre el rendimiento actual de los procesos, así como los resultados de los cambios en estos
procesos. Un plan de mejora de procesos documentado puede ser una ventaja para evaluar y mejorar los
procesos actuales de gestión de carteras. Para garantizar que los cambios se implementen de manera
controlada, es importante especificar y administrar los cambios en los procesos, procedimientos y
herramientas utilizados para la administración de la cartera. Una vez implementados los cambios, se deben
monitorear para validar el logro de los resultados esperados.
Además de los procesos de administración de carteras, es importante identificar cualquier proceso
dependiente o paralelo que impacte el desempeño de la administración de la cartera. Por ejemplo, los
procesos de gestión del proyecto tendrán un impacto en el proceso de gestión de la cartera si el proceso del
proyecto no proporciona transparencia al rendimiento del proyecto que impacta en el proceso de selección de
gestión de la cartera.
2.3 Ciclo de proceso de gestión de cartera

Las organizaciones tienen muchos procesos estándar y recurrentes, incluida la administración de carteras.
Los requisitos externos (como los informes fiscales) o los requisitos internos (como las revisiones
presupuestarias trimestrales) pueden impulsar estos procesos institucionales así como los procesos de gestión
de la cartera. Si bien la administración de carteras es un proceso continuo (a diferencia de la administración
de proyectos o programas, que tienen un inicio y un final programados), ciertas actividades pueden seguir un
calendario recurrente, como anualmente o según lo determine la organización. El objetivo es integrar las
actividades del proceso de gestión de cartera en esos otros procesos de la organización. Por ejemplo, la
selección y autorización de los componentes de la cartera pueden ser parte de la planificación anual o revisión
estratégica con actualizaciones trimestrales, mensuales y semanales. La supervisión del rendimiento de la
cartera suele ser continua. La revisión de la mezcla de la cartera puede ser necesaria cuando ocurren
interrupciones en la organización. Una vez establecido, el proceso de gestión de la cartera es continuo.
2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS)

El sistema de información de gestión de cartera (PMIS) consiste en las herramientas y técnicas utilizadas
para reunir, integrar y difundir los resultados de los procesos de gestión de cartera. Se utiliza para respaldar
aspectos de los procesos de la cartera y puede incluir sistemas manuales y automatizados.
Estos sistemas respaldan la visibilidad general de la organización, la estandarización, la medición y la
mejora de procesos, y pueden facilitar la toma de decisiones efectiva al proporcionar a la organización
métricas de rendimiento clave y recopilación, análisis e informes de objetivos.
Las herramientas automatizadas pueden incluir aplicaciones de administración de carteras de proyectos
comerciales (PPM), un sistema de recolección y distribución de información e interfaces web a otros sistemas
automatizados
© en línea para
2013 Project Management consolidar
Institute. el para
El estándar estado de losdecomponentes
la gestión deedición
cartera - Tercera la cartera. El sistema de información
de gestión de carteras suele ser una colección de hojas de cálculo en lugar de herramientas automatizadas. Un
25
PMIS efectivo permite al administrador de la cartera definir, analizar,
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diseñar, producir y administrar sistemas de información para respaldar una cartera exitosa e incluye
herramientas y procesos como:
• Herramientas de software,
• Repositorio de documentos y sistemas de control de versiones de documentos
• Sistemas de gestión de cambio o configuración,
• Base de datos de riesgos y herramientas de análisis
• Procesos y sistemas de gestión financiera,
• Herramientas y procesos de gestión del valor ganado,
• Procesos y herramientas de gestión de la comunicación, y
• Otras herramientas y procesos de gestión del conocimiento necesarios para respaldar la
2.5 Gobernanza de la gestión de cartera

Un cuerpo directivo integrado e interfuncional determina y autoriza el alcance del gobierno de gestión de
la cartera para dirigir la supervisión de la gestión de la cartera y la actividad operativa. Las aportaciones al
proceso de toma de decisiones de alineación de cartera incluyen, entre otras, la visión de la organización, la
estrategia de implementación, la capacidad de recursos y los planes de organización a corto y largo plazo. En
organizaciones más pequeñas, la gerencia ejecutiva puede asumir todas o algunas de las responsabilidades de
gobernanza de la cartera de gestión, incluida la toma de decisiones de supervisión de la cartera.
2.6 Grupos de interés de la cartera

Las partes interesadas de la cartera son individuos o grupos cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por los componentes de la cartera o los procesos de gestión de la cartera. También
pueden ejercer influencia sobre la cartera, sus componentes de cartera, procesos y decisiones. El nivel de
participación de los interesados puede variar de una organización a otra o de una cartera a otra dentro de una
organización.
Dependiendo del tamaño y tipo de la organización, así como de las prácticas de gestión de proyectos y
programas, ciertas partes interesadas pueden identificarse específicamente de acuerdo con los objetivos y las
estrategias de gestión de riesgos para la cartera.
Las partes interesadas pueden incluir, pero no se limitan a, directores generales y otros ejecutivos,
administración funcional, administración de operaciones, legal, finanzas, recursos humanos, PMO y equipos
de programas / proyectos.
2.7 Influencias organizacionales en la gestión de la cartera

La gestión exitosa de la cartera requiere que todos los niveles de gestión respalden y comuniquen el valor
de la gestión de la cartera a la organización y a los interesados externos.
26 Al tomar decisiones de cartera, las organizaciones se ven influenciadas por una variedad de limitaciones y
© 2013 Project
dinámicas Management
traídas por losInstitute.
interesados. La gestión
El estándar de la de
para la gestión cartera - Terceraen
carteraconsiste edición
equilibrar los intereses de las partes
interesadas, tanto a corto como a largo plazo, sin dejar de estar alineados con la estrategia y los objetivos de la
organización y teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. El portafolio
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el gerente debe tomar decisiones en el mejor interés de la estrategia y los objetivos de la organización,
independientemente del impacto en los componentes individuales de la cartera, incluida la terminación de los
componentes de la cartera. Ejemplos de fuerzas que influyen en la gestión de la cartera se especifican en las
siguientes secciones.
2.7.1 Madurez organizacional

La organización como un todo debe entender la necesidad de la organización para la administración de la
cartera y comprometer su liderazgo, recursos (es decir, personas, capital y equipo), procesos y herramientas
para que sea exitoso. Es importante que la filosofía de gestión de carteras impregne a toda la organización.
Esto significa que todas las demás actividades y procesos tienen en cuenta el impacto o la influencia de la
gestión de la cartera, incluso si el efecto es leve. Por ejemplo, las medidas generales de desempeño deberían
ser compatibles y complementarias con las utilizadas para evaluar los componentes de la cartera.
El término madurez organizacional se puede aplicar a la aceptación de la administración de la cartera de la
misma manera que se puede aplicar a la gestión del proyecto. El nivel de aplicación y el éxito de la
administración de la cartera se ven directamente afectados por el nivel de madurez de la organización. La
falta de apoyo organizativo para el concepto y el enfoque de la gestión de la cartera es un obstáculo
importante para el éxito de la gestión de la cartera. El proceso de gestión de la cartera y las decisiones que se
deriven de él deben ser aceptados por todos los niveles dentro de la organización. Existe el riesgo o la
amenaza de que, si bien el proceso es aceptado por los altos ejecutivos de la organización, las decisiones
resultantes pueden no ser aceptadas. La aceptación de los procesos y las decisiones de gestión de la cartera en
toda la organización es necesaria para el éxito de la gestión de la cartera. Otro elemento importante es la
capacidad de la organización para implementar los cambios recomendados por los procesos de administración
de carteras. La capacidad de ejecutar cambios es diferente de la falta de aceptación de las recomendaciones y
se refiere a la imposibilidad de realizar los cambios deseados. El no reconocer y formalizar la capacidad de la
organización para manejar el cambio también es un obstáculo importante para la plena realización de los
beneficios esperados de la cartera. Cada componente de la cartera debe aplicar consistentemente técnicas
similares para facilitar y manejar el cambio organizacional. El grado de cambio organizacional que la
organización puede aceptar puede ser uno de los factores utilizados para determinar la combinación adecuada
de componentes de la cartera. Esto está relacionado con los objetivos estratégicos de la organización que
sirven como insumos para el proceso de decisión de la cartera. Los objetivos estratégicos precipitarán algún
nivel de cambio esperado para las personas, los procesos, los productos y las tecnologías de la organización.
2.7.2 Impactos organizativos

Este tema está relacionado con el de madurez organizacional descrito en la Sección 2.7.1. La diferencia es
que el impacto organizacional se refiere al impacto que la gestión de la cartera tiene sobre la organización
más que a la madurez organizacional en la que opera la administración de la cartera.
La gestión efectiva de la cartera puede tener impactos positivos en toda la organización al facilitar la
planificación táctica y operativa en alineación con los objetivos estratégicos. Por el contrario, la falta de
procesos y procedimientos eficientes y efectivos en otras áreas funcionales de la organización también puede
tener un impacto considerable en la gestión de la cartera. Un ejemplo es la falta de un proceso efectivo de
© 2013 Projectde
asignación Management
recursos Institute. El estándarlapara
para respaldar la gestiónde
ejecución de cartera - Tercera
proyectos edición
y programas aprobados a través de los
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procesos de gestión de cartera. Quienes participen en el proceso de gestión de la cartera deberán tener en
cuenta los impactos organizacionales en los planes y decisiones correspondientes.
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3 - GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE LA CARTERA
GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE PORTFOLIO 3

La gestión de cartera es la gestión centralizada de una o más carteras que permite a la dirección ejecutiva
cumplir con los objetivos y las metas de la organización a través de una toma de decisiones eficiente en
relación con una o más carteras, proyectos, programas y operaciones. La administración de la cartera se
realiza en un entorno más amplio que la cartera en sí. Sus roles y procesos abarcan la organización. Los
componentes de la cartera, el marco y los procesos de gestión se seleccionan para producir beneficios
específicos para la organización; por lo tanto, seleccionar y adaptar los procesos de administración de carteras
es una decisión estratégica.
Para tener éxito, las actividades del administrador de la cartera incluyen, entre otras:
• Comprender la estrategia organizacional;
• Establecer criterios organizacionales estratégicos para administrar la cartera;
• Considerando todos los proyectos, programas y otros componentes de la cartera de la organización; y
• Seguir los procesos acordados ordenados por la organización o seleccionados por el equipo.
La gestión de la cartera, como un conjunto de procesos organizacionales estratégicos, es un sistema de
múltiples niveles que consiste en componentes de la cartera organizacional estratégica, funcional y operativa.
La administración de la cartera se planifica y ejecuta en los tres niveles de la organización.
Además de los componentes de la cartera organizacional, hay equipos interfuncionales involucrados, que
incluyen la gerencia ejecutiva, la oficina de administración de cartera, la administración funcional y de
operaciones, y los equipos de administración de programas y proyectos. Los componentes de la cartera de la
organización y los equipos multifuncionales se suman a la complejidad de los procesos de gestión de la
cartera.
La gestión de la cartera se lleva a cabo a través de procesos que utilizan conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas relevantes que reciben insumos y generan resultados. Un proceso en el contexto de la
administración de carteras es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se realizan para
lograr un elemento estratégico como un objetivo, objetivo o acción para generar un beneficio para la
organización dentro de los términos de la planificación estratégica. Cada proceso se caracteriza por sus
insumos, herramientas y técnicas que pueden aplicarse, y los resultados resultantes. Un gerente de cartera
necesita comprender el impacto de los procesos de gestión de cartera seleccionados en los resultados de
organización esperados, que son entregados por la cartera.
Esta norma cubre los procesos requeridos para tomar decisiones sobre los componentes de la cartera e
identifica aquellos procesos de gestión de la cartera que han sido reconocidos como prácticas generalmente
aceptadas para las carteras de proyectos. Estos procesos se aplican globalmente y a través de grupos
industriales.
© La prácticaInstitute.
2013 Project Management generalmente aceptada
El estándar significa
para la gestión que existe
de cartera unedición
- Tercera acuerdo general de que la aplicación
de estos procesos de gestión de cartera aumenta la probabilidad de éxito en el tiempo.
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Esto no significa que los procesos descritos siempre se deben aplicar uniformemente para todas las
carteras. Cada administrador de cartera es responsable de adaptar los procesos que se utilizarán; en otras
palabras, determinar qué procesos son apropiados para una cartera determinada.
Los gerentes de cartera se ocupan con cuidado de cada proceso y sus entradas y salidas constituyentes.
Deben usar este estándar como una guía de alto nivel para los procesos que se consideran al administrar un
portafolio, incluyendo la selección y la personalización de procesos para garantizar el ajuste adecuado de la
organización y la cartera.
La gestión de la cartera es una empresa integrada que requiere alinear y conectar la estrategia de la
organización, el programa, el proyecto y otros procesos de gestión, incluidos los procesos de gestión de la
cartera. Las carteras existen dentro de una organización y no deberían funcionar como un sistema cerrado.
Las carteras requieren datos de entrada de la organización y de otros, y ofrecen capacidades y otros
beneficios a la organización. Las acciones tomadas durante un proceso típicamente afectan ese proceso y
procesos relacionados. Por ejemplo, un cambio estratégico organizacional puede afectar la hoja de ruta de la
cartera, pero también puede afectar los planes de comunicación de la cartera y de gestión de riesgos. Estas
interacciones de proceso a menudo requieren compensaciones entre los requisitos y objetivos de la cartera, el
programa y el proyecto, que variarán de una cartera a otra y de una organización a otra. La gestión exitosa de
la cartera incluye la gestión activa de estas interacciones para cumplir con la gestión ejecutiva, el
patrocinador, el cliente y otras necesidades de las partes interesadas. En algunas circunstancias, un proceso o
conjunto de procesos deberá repetirse varias veces para lograr el resultado deseado.
Esta norma describe los elementos clave de la administración de la cartera. Este estándar no es de carácter
prescriptivo y, por lo tanto, no especifica los medios por los cuales una organización debe implementar los
procesos de gestión de cartera descritos en este documento. Este estándar supone que la organización tiene
una estrategia organizacional y objetivos acompañados por declaraciones de visión y misión, así como
también metas y objetivos estratégicos. Para implementar los procesos de cartera presentados aquí, se
necesitan los siguientes habilitadores organizacionales:
• La organización, incluida la dirección ejecutiva, adopta la práctica de la gestión de carteras;
• Los proyectos propuestos, los programas y los componentes operacionales deben ser evaluados;
• Personalmente capacitado está disponible para administrar el portafolio;
• Los procesos de gestión de proyectos y programas existen.
• Los roles y responsabilidades organizacionales están definidos; y
• Existen mecanismos para comunicar decisiones y otra información interna y externamente a
la organización.
El resto de esta sección proporciona información y procesos de interconexión para establecer y
administrar componentes de cartera, detalla los Grupos de procesos e incluye las siguientes secciones
principales:
3.1 Grupos de procesos de gestión de cartera
3.1.1 Definición de grupo de procesos
30
3.1.2 Alineación del grupo de procesos
© 2013 Project3.1.3 Grupo
Management de Procesos
Institute. El estándarde Autorización
para y Control
la gestión de cartera - Tercera edición
3.2 Interacciones del proceso de gestión de cartera
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3.1 Grupos de procesos de gestión de cartera
Las siguientes secciones identifican y describen los Grupos de procesos de gestión de cartera. Estos
grupos de procesos tienen dependencias claras y generalmente se realizan en la misma secuencia para cada
cartera. Son independientes de las áreas de aplicación o del enfoque de la industria. El administrador de la
cartera puede repetir los Grupos de procesos individuales y los procesos constituyentes individuales antes de
la autorización del componente de la cartera. 3
Un Grupo de Procesos incluye los procesos de gestión de cartera constituyentes que están vinculados por
las entradas y salidas respectivas, donde el resultado o resultado de un proceso se convierte en la entrada de
otro. Los Grupos de Procesos no deben considerarse como fases de gestión de cartera. La Tabla 3-1 refleja el
mapeo de los 16 procesos de gestión de cartera en los tres Grupos de Procesos de Gestión de Cartera y las
cinco Áreas de Conocimiento de Gestión de Cartera. Cada uno de los procesos clave de gestión de cartera se
muestra en Grupos
Tabla 3-1. el grupo de
de procesos
procesos en
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gestión lugar la ymayor
de cartera parte de
asignación delaáreas
actividad.
de conocimiento
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Grupos de procesos
Conocimiento
Áreas Definición de grupo de procesos Alineación del grupo de procesos Grupo de Procesos de Autorización y Control
4.4 Gestionar el cambio estratégico
4.1 Desarrollar un plan estratégico de cartera
portafolio
Estratégico 4.2 Desarrollar la Carta de Portafolio
administración
4.3 Definir la hoja de ruta de la cartera
5.3 Optimizar la cartera
portafolio 5.1 Desarrollar un plan de gestión de cartera 5.4 Autorizar cartera
Gobernancia
administración 5.2 Definir Portafolio 5.5 Proporcionar supervisión de la cartera
portafolio 6.2 Administrar oferta y demanda

Actuación 6.1 Desarrollar el plan de gestión del rendimiento de la cartera
administración 6.3 Administrar el valor de la cartera
7.2 Administrar la información de la cartera
portafolio
7.1 Desarrollar la cartera
Comunicación
Plan de gestión de comunicación
administración
8.2 Gestionar los riesgos de la cartera
portafolio 8.1 Desarrollar el plan de gestión del riesgo de la cartera
Gestión de riesgos
V
3.1.1 Definición de grupo de procesos

El Grupo de Procesos de Definición consiste en aquellos procesos realizados para establecer cómo se
implementarán la estrategia y los objetivos de la organización en una cartera; determina el plan estratégico de
la cartera; determina la estructura de la cartera y la hoja de ruta; define y autoriza una cartera o subportfolio;
y desarrolla el plan de gestión de cartera y los planes subsidiarios.
El Grupo de definición de procesos está más activo en el momento en que la organización identifica y
actualiza sus objetivos estratégicos, presupuestos a corto plazo y planes. Tradicionalmente, estas actividades
tienen lugar en el momento del presupuesto anual o en las reuniones de revisión de negocios, aunque algunas
organizaciones tienen ciclos más o menos frecuentes. Tales actividades podrían programarse trimestralmente,
por ejemplo, o pueden ocurrir debido a cambios no programados en la organización (por ejemplo, fusiones,
reorganización, cambios en los factores del entorno empresarial, etc.).
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3.1.2 Alineación del grupo de procesos
Aligning Process Group consta de procesos para administrar y optimizar la cartera. Este grupo determina
cómo los componentes de la cartera se categorizarán, evaluarán, seleccionarán para su inclusión,
modificación o eliminación, y se gestionarán en la cartera. Aligning Process Group promueve y respalda la
cartera en función de los objetivos estratégicos de la cartera a través de las reglas operacionales para evaluar
los componentes y construir la cartera. Los procesos en este proceso de grupo permiten el establecimiento de
un método estructurado para la alineación de la mezcla de los componentes de la cartera de la estrategia de la
organización.
El Grupo de Procesos de alineación está más activo después de la organización cartera se ha definido y
desarrollado sus objetivos estratégicos, presupuestos a corto plazo y planes. Tradicionalmente, estas
actividades se utilizan para gestionar actividades de la cartera en curso.
3.1.3 Autorizar y Grupo de Procesos

El Proceso de autorización y control de grupo está formado por los procesos para determinar cómo
autorizar la cartera y supervisa la cartera en curso. Estos dos procesos son fundamentales para todos los
procesos de gestión de cartera y son los pasos del proceso y las actividades necesarias para que la cartera en
su conjunto para llevar a cabo para lograr métricas definidas por la organización.
El grupo de autorización y control determina la manera de supervisar los cambios estratégicos; pistas e
indicadores revisiones de desempeño para la alineación; y autoriza a los componentes de la cartera y verifica
los valores que se entregan a la organización de la cartera que incluye sugerencias y las mejores prácticas
para una mejor planificación estratégica en el futuro. Estos procesos de autorización y supervisión son la
parte activa de la cartera y son por lo general una función continua del órgano de gobierno de la
organización.
El gestor de la cartera repite a menudo estos procesos de grupo y constituyentes individuales durante el
proceso de gestión de la cartera. Los grupos de procesos no son fases, y no constituyen un ciclo de vida. Los
grupos de proceso se puede repetir para cada cartera o subportafolio.
3.2 Interacciones de los procesos de gestión de cartera

Existe un vínculo estrecho entre los grupos de procesos de gestión de cartera y el ciclo del proceso de
organización en curso de desarrollar una estrategia de organización, la alineación de todos los componentes
de la cartera a esa estrategia, y el seguimiento de los resultados de estas decisiones. Los procesos de gestión
de carteras actúan como una serie de procesos interrelacionados o puentes entre la estrategia de la
organización y los programas / proyectos que forman parte del trabajo táctico para cumplir con las metas,
objetivos y estrategias de la organización. La serie de procesos interrelacionados, de la estrategia para su
ejecución eficaz y eficiente es una serie compleja de procesos iterativos y continuas. Estos procesos tienen
capacidad estrategia de la organización y los cambios en los objetivos revisando los procesos de alineación y
proporcionar supervisión a todos los componentes de la cartera.
La figura 3-1 ilustra las relaciones entre grupos de procesos de gestión de cartera y la estrategia de la
32
organización y objetivos, así como los procesos de organización que tienen un efecto sobre la gestión de la
© 2013 Proyecto Management Institute. La Norma para la Gestión de Cartera - Tercera Edición
cartera
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3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

contexto. Proceso de gestión de cartera grupos también interactúan con el inventario de trabajo y de
organización activos,
tales como cartera de activos de los procesos activos, procesos de la organización, y los factores ambientales
de la empresa. La figura 3-1
muestra que estos grupos tienen interdependencias y el gestor de cartera utiliza estos grupos de procesos en el
manejo de cada cartera. Procesos constituyentes también pueden interactuar, tanto dentro de su proceso
particular de grupo
y con los otros grupos de procesos de gestión de cartera.
3
La Figura 3-1. Interacciones Grupo de Procesos de gestión de cartera
33
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Procesos dentro de
un
área de
conocimiento
Proceso de fuera
del
área de a un Proceso
Externo
conocimiento
► relaciones inter-Área de
Conocimiento
► Área de relaciones extra-
Flujo del proceso
Conocimiento
Los diagramas de flujo de datos muestran los pasos básicos y las interacciones. Muchas interacciones adicionales son posibles.
La Figura 3-2. Diagrama de flujo de datos Leyenda

Un diagrama de flujo de datos se proporciona en cada área de conocimiento (Secciones 4 a 8). El
diagrama de flujo de datos es una representación de nivel de resumen de las entradas de proceso y salidas de
proceso que fluyen hacia abajo a través de todos los procesos dentro de un área de conocimiento específico.
Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica
son iterativos, y pueden solaparse e interactuar de maneras que no se detallan aquí.
El diagrama de flujo de datos de proceso que se muestra en la Figura 3-3 proporciona un resumen general
del flujo básico y las interacciones entre los grupos de procesos, estrategia de organización y objetivos,
contexto proceso de organización, y los procesos de los programas y de gestión de proyectos. El diagrama de
flujo de proceso ilustra las interacciones de los procesos de gestión de carteras entre los grupos de procesos,
la organización y los programas, proyectos y operaciones que integran los componentes de la cartera.
34
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Empresa/
Organización
• estrategia de la
organización
• cartera de activos de
los procesos
• activos de los procesos
de organización
• Factores ambientales
de laDefiniendo
empresa
• Inventario de la obra
Grupo de
procesosde
Alineación
Grupo de
Procesos
• Informes de los componentes de la cartera
Proyectos,
programas y, a
Otro trabajo
cartera estratégica
administración
Plan
Activos de los Procesos
> las decisiones de gobierno
3
Figura 3-3. Interacciones Grupo de Procesos de gestión de cartera
35
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Las prácticas de gestión de riesgo de la cartera son los procesos subyacentes fundamentales que se
producen en la gestión de carteras. Los riesgos que surgen de los objetivos de la cartera provienen de una
serie de áreas. Surgen en los tres grupos de procesos: Definición, alineando y autorización y control (véase la
figura 3-4).
Autorización y control de
Grupo de Procesos
La Figura 3-4. Los procesos de gestión de riesgos y los grupos de procesos de gestión de cartera
3.2.1 Entradas y salidas comunes
entradas y salidas comunes son aquellas entradas y salidas que se utilizan con frecuencia en múltiples
procesos de gestión de cartera. Los múltiples usos de las entradas y salidas comunes son uno de los factores
que hacen compleja la gestión de la cartera y no lineal.
3.2.1.1 Activos de los Procesos de la cartera
activos de los procesos de cartera (PPA) incluyen cualquiera o todos los activos relacionados con el
proceso, a partir de cualquiera de las partes interesadas y los equipos que participan en la cartera que se
pueden utilizar para influir en el éxito de la cartera. Estos incluyen activos de los procesos
36
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planes formales e informales, políticas, procedimientos y directrices. Los activos de los procesos también
incluyen las bases de conocimiento relacionado cartera-, tales como las lecciones aprendidas y la información
histórica. cartera de activos de los procesos pueden incluir información sobre las herramientas, técnicas,
modelos, horarios integrados, y los datos de riesgo y rendimiento. El gestor de la cartera es generalmente
responsable de la actualización y adición a los activos de proceso de la cartera según sea necesario, de la
siguiente manera:
• Procesos, directrices, políticas y procedimientos de gestión (por ejemplo, la alineación
estratégica, gobernabilidad, gestión del cambio, la distribución de información, optimización,
el riesgo y el rendimiento, etc.);
• Especificaciones, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y los
criterios de medición del desempeño;
• Plantillas (por ejemplo, las propuestas de componentes, las lecciones aprendidas, y el
rendimiento y la gestión de riesgos);
• requisitos de comunicación de cartera (por ejemplo, la tecnología específica de
comunicación disponibles, los medios de comunicación permitido, políticas de retención de
registros y requisitos de seguridad);
• Procedimientos para las autorizaciones de trabajo componentes cartera;
• bases de datos de medición de rendimiento utilizados para recoger y hacer que los datos de
medición disponibles en los componentes de la cartera y realizar un seguimiento de flujo de
efectivo, incluidos los recursos reales utilizados y previsión de los recursos necesarios;
• Cartera archivos de componentes (por ejemplo, las propuestas de componentes, inversiones,
líneas de base de medición del rendimiento, calendarios, registros de riesgos); y
• información histórica y lecciones aprendidas bases de conocimiento (por ejemplo, registros y
documentos de cartera, la cartera de cierre componente de información y documentación,
información sobre los resultados de las dos anteriores decisiones de selección de cartera y
previa información de desempeño de la cartera y la información del esfuerzo de la gestión de
riesgos).
3.2.1.2 Cartera Informes

informes de cartera pueden incluir, pero no se limitan a lo siguiente:
• Los informes de rendimiento, incluyendo cuadros de mandos y cuadros de mando,

• Informe sobre las respuestas a la planificación de la estrategia organizacional,
• Informes de variación,
• informes de capacidad de recursos y capacidad,
• los riesgos de cartera y cuestiones,
• recomendaciones de gobierno,
• las decisiones de gobierno, y
© 2013 Proyecto
• Management Institute. Lacomponentes
recomendaciones Gestión de Cartera - Tercera Edición
Norma para la cartera.
37
3.2.1.3 Activos de los Procesos de organización
activos de los procesos de organización son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de
conocimiento, específicos y utilizados por la organización ejecutante, que pueden ser aprovechados por el
gestor de la cartera.
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3.2.1.4 Los factores ambientales de la empresa
factores ambientales de la empresa se refieren a las condiciones internas o externas, que no están bajo el
control de la organización de la cartera, que influyen, limitar o dirigir el éxito de una cartera. Estos factores
producen externamente a la organización de la cartera y fuera de su control directo, sin embargo, de que
impacten en los procesos de toma de gestión de carteras.
factores ambientales de la empresa pueden limitar las opciones de gestión de la cartera y pueden tener una
influencia positiva o negativa en el resultado. factores ambientales de la empresa incluyen, pero no se limitan
a:
• procesos de organización de gobierno, la cultura, y la estructura detallada jerarquía;

• Restricciones legales;
• normas gubernamentales o de la industria (por ejemplo, los reglamentos de los organismos
reguladores, los códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de
fabricación);
• Infraestructura (por ejemplo, las instalaciones existentes y bienes de capital);
• recursos humanos existentes (por ejemplo, habilidades, disciplinas, y el conocimiento, tales
como el diseño, el desarrollo, la ley, la contratación y de adquisición);
• La administración de personal (por ejemplo, contratación y despido de directrices,
evaluaciones de desempeño de los empleados, y los registros de formación);
• las condiciones del mercado;
• sistema de información de gestión de la cartera (es decir, herramientas, manuales o
automatizados, para la recogida y distribución de la información para apoyar los procesos de
gestión de cartera);
• bases de datos comerciales (por ejemplo, el coste normalizado estimación de los datos, el
estudio de riesgo de la industria, y la información y las bases de datos de riesgo);
• gestión de proyectos de organización; y
• tolerancias de riesgo de los interesados.
3.2.2 Resultados clave largo de los procesos de gestión de carteras

Hay seis resultados clave que son necesarios para los procesos de gestión de cartera. La Tabla 3-2 describe
cada uno de estos documentos, su finalidad y el contenido. Los seis entregas son:
• plan estratégico de la cartera,
• Carta de la cartera,
• plan de gestión de la cartera,
• Cartera hoja de ruta, y
38
• Portafolio.
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Tabla 3-2. Resultados clave para procesos de gestión de la cartera
r CONTENIDO ^
CLAVE
ENTREGABLE PROPÓSITO
El plan estratégico de la cartera articula las opciones, preferencias, y los factores que serán considerados en una cartera
específica que ayudará a los tomadores de decisiones en la alineación, autorización y control de la cartera y sus Visión de la cartera, que se basa en la alineación con las
componentes individuales con la Orga estrategia cional, metas y objetivos de la organización
La asignación de fondos y recursos para los diferentes
tipos de iniciativas (carteras, subcarteras, y otros
trabajos) y cómo éstos contribuyen a los objetivos de la
organización
beneficios de portafolio se identifican claramente y
consistentemente
Plan estratégico de la
Las iniciativas pueden ser evaluados y priorizados
cartera
Los objetivos estratégicos se pueden optimizar los
recursos disponibles y los riesgos
Principales supuestos, las limitaciones, las dependencias y
riesgos
Estructura de la cartera que incluye una lista de los

diversos componentes de la cartera y otros trabajos
modelo de priorización de la cartera
La carta de la cartera debe incluir la visión de la cartera,

del alcance de alto nivel, la justificación, criterios de éxito,
La carta de la cartera es el documento que autoriza y estructuras formalmente una cartera. La carta ofrece el gestor de los recursos y los plazos de alto nivel para la entrega de la
portafolio cartera con la autoridad para aplicar los recursos de la cartera de proyectos y otros trabajos dentro de la cartera. El cartera
Carta alquiler de una cartera vincula la cartera con el plan estratégico de la organización y describe cómo la cartera entregará Identificación de las partes interesadas
valor a la organización.
El plan de gestión de la cartera describe el enfoque y la intención de la administración de identificación, aprobación, el Modelo de gobernancia
reclutamiento, la priorización, el equilibrio, la gestión y elaboración de informes de una cartera de programas, proyectos y
otros trabajos para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. la supervisión de la cartera
La gestión de cambios estratégicos
El control de cambios y la gestión
Equilibrio de la cartera y la gestión de dependencias
Medir y monitorear el desempeño y valor
portafolio
Plan de gestión informes sobre el rendimiento de la cartera y opinión
modelo de comunicación como parte del plan de gestión
de la comunicación
planificación de la gestión del riesgo de cartera

Procedimientos de contratación
el cumplimiento de la gestión
modelo de priorización de la cartera
La hoja de ruta de la cartera proporciona la dirección estratégica de alto nivel y la información en un chronologi moda cal Lista de componentes
portafolio dependencias
Mapa vial
La hoja de ruta puede ser considerada como la asignación de prioridades de alto nivel de la cartera con el tiempo, y el
aspecto crucial de la hoja de ruta es que forma la base inicial sobre la cual se establecen las dependencias tanto dentro de la
los principales hitos y entregables
cartera y externamente por lo que a continuación pueden ser rastreados .
Lista de componentes con atributos (incluyendo, pero no

limitado a: costos, tiempo, recursos, la velocidad de la
terminación del componente, etc.) y estructura de la
Una cartera es un conjunto de proyectos, programas y / u otros trabajos que se adopten y agrupada para facilitar la cartera
portafolio gestión eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos, programas, y / o
cualquier otro trabajo pueden no ser necesariamente interdependientes o directamente relacionada. La cartera y sus
componentes son cuantificables; es decir, que se pueden medir, clasifican, y se priorizan.
3
39
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4 - CARTERA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA

Cartera Gestión Estratégica incluye los procesos para desarrollar el plan estratégico de la cartera, la Carta
de la cartera, y la hoja de ruta de la cartera y para evaluar y gestionar la alineación de estos tres entregas a la
estrategia y los objetivos de la organización. Además, la gestión estratégica de la cartera implica el manejo,
monitoreo y responder a los cambios en curso en la estrategia de la organización y en los componentes de la
cartera para determinar las acciones apropiadas. Las acciones pueden incluir una modificación de la estrategia
y los objetivos o cambios en la cartera propia.
Los procesos de Gestión de la cartera estratégica son (ver Figura 4-1 para obtener información general):
4.1 Desarrollar el Plan Estratégico de la cartera. -Evaluar la estrategia de organización de alto nivel
de las decisiones de inversión / y definir la estrategia de metas y objetivos estratégicos relacionados
con la cartera en el plan estratégico de la cartera.
4.2 Desarrollar el Acta de la cartera. -Creación de la Carta de la cartera y la identificación de la

estructura de la cartera y el equipo de gestión de la cartera (en su caso) para alinearse con el plan
estratégico de la cartera.
4.3 Definir la cartera Hoja de Ruta. -Creación de una programación de alto nivel que muestra el plan
estratégico para los componentes a ser implementado en el tiempo con las dependencias entre ellos de
modo que la administración puede evaluar cualquier conflicto o huecos entre la hoja de ruta y la
estrategia de la organización y los objetivos.
4.4 Gestionar el cambio estratégico. -Evaluar y la determinación de las respuestas a los cambios en
curso en los componentes de la estrategia de organización o de cartera, y la actualización del plan de
gestión de cartera y subsidiaria previsto para reflejar los impactos y la respuesta de los procesos de
gestión de carteras.
4.1 Desarrollar el Plan Estratégico de la cartera
El proceso Desarrollar el Plan Estratégico de la cartera consiste en desarrollar un plan estratégico de la
cartera y la alineación de la gestión estratégica de la cartera de la estrategia y objetivos de la organización. La
cartera está alineada con la estrategia de la organización y los objetivos de la unidad corporativa organización,
funcional, o el nivel de departamento, en base a los objetivos de gestión de cartera, el establecimiento de
prioridades, la asignación de los fondos, los beneficios de la organización, las expectativas de rendimiento,
recursos, suposiciones, las limitaciones, las dependencias, los riesgos y los requisitos. La Figura 4-2 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Figura 4-3 muestra el diagrama de flujo de datos.
41
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Cartera Estratégica
Introducción a la administración
4.2 Desarrollar el
Acta de la
cartera
Entradas .1
0.1 Cartera plan
estratégico .2 activos de los
procesos de la cartera .3
factores ambientales de la
empresa
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de Escenarios
0.2 Capacidad de análisis y
la capacidad
. 3 Salidas
actualizaciones del plan
estratégico 0.1 Cartera
0.2 Carta cartera de
activos de proceso de la
cartera 0.3 actualizaciones
V J
4.3 Definir la
cartera Hoja
de.1 Ruta
Entradas
0.1 Cartera plan
Carta 0.3 Cartera
.2 Herramientas y Técnicas .1
Interdependencia análisis
0.2 Costo / beneficio análisis
de análisis 0.3 Priorización
. 3 Salidas
hoja de ruta 0.1 Cartera
V
y
4.4 Gestionar el
cambio
estratégico
Entradas .1
plan estratégico 0.2 0.3 0.4
Carta Cartera Cartera
Cartera hoja de ruta activos
de los procesos plan de
gestión de la cartera 0.6 0.5
0.1 Cartera Cartera
.2 Herramientas y Técnicas
.1 análisis de las partes
interesadas 0.2 Gap
evaluación de análisis 0.3
Preparación
. 3 Salidas
estratégico 0.1
Cartera
actualizaciones charter 0,2
Cartera Cartera .3
Actualizaciones
actualizaciones de mapas de
ruta 0.4 Cartera
actualizaciones del plan de
gestión de la cartera 0.5
.6 proceso cartera de
activos actualizaciones
42
V J
© 2013 Proyecto Management
La FiguraInstitute.
4-1. Cartera general
La Norma para la de Gestión
Gestión - Tercera Edición
Estratégica
de Cartera
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Entradas
0.1 estrategia y objetivos de la
organización 0.2 Inventario de
activos de los procesos de
trabajo 0.3 Cartera .4 Activos
de los procesos de la
organización
.5 factores ambientales de la
empresa
V
inventario de
componentes 0.1
Cartera
0.2 análisis de
alineación
estratégica
0.3 análisis Priorización \
/
Salidas
0.1 Cartera plan
V J
La Figura 4-2. Desarrollar el Plan Estratégico de la cartera: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4
portafolio
Documentos
• estrategia y objetivos de la
organización
• estrategia de comunicación
organizacional
• tolerancia al riesgo de la
organización
• Organizational
performance strategy
• Organizational
process assets
►
• Enterprise
Inventory of work
environmental factors
►
Portfolio strategic plan
Portfolio process assets
► Portfolio strategic plan
• Portfolio strategic
plan
• Portfolo
Portfolio
strategic
plan
Portfolo
4.2
Desarrollar
Portfolio
Charter
4.3
Definir
Portfolio
Roadmap
4.4
Gestionar
Estratégico
Cambio
Portfolio
Documentos
Enterprise/
Organización
Figure 4-3. Develop Portfolio Strategic Plan: Data Flow Diagram

4.1.1 Develop Portfolio Strategic Plan: Inputs
4.1.1.1 Organizational Strategy and Objectives
Organizational strategy and objectives provide long-term direction, vision, goals, and objectives. This
input may also take the form of a document that contains the mission, vision, strategy, and objectives with
various levels of detail depending upon the purpose and scope of the plan within the organization.
4.1.1.2 Inventory of Work
At a minimum an organization should have an inventory of work to serve as a starting point for
developing a portfolio. The organization may also have a prioritization of these portfolio components. The
portfolio may be
©2013 Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management - Third Edition
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4 - PORTFOLIO STRATEGIC MANAGEMENT

progressively elaborated as more details are gathered on its components. The list of portfolio components or
inventory of work may be immature and not optimized or final but it may be evolving.
4.1.1.3 Portfolio Process Assets

During the alignment of the organizational strategy and objectives, the portfolio manager references and is
guided by the portfolio's plans, policies, procedures, and guidelines. Various tools and templates may be
utilized such as benefits analysis and reporting. Portfolio process assets are described in Section 3.
4.1.1.4 Organizational Process Assets

Organizational process assets may influence the Develop Portfolio Strategic Plan process. These
organizational process assets may provide information and direction about the organizational strategy and
objectives, vision and mission statements, prioritization, and resources. Organizational process assets are
described in Section 3.
4.1.1.5 Enterprise Environmental Factors

Enterprise environmental factors described in Section 3 may consist of corporate, environmental, and
governmental variables that contribute to the Develop Portfolio Strategic Plan process. EEFs influence the
organizational strategy and objectives and may also impact the Develop Portfolio Strategic Plan process,
particularly factors such as organizational structure, stakeholder risk tolerances, marketplace conditions, and
human resources. Knowledge of these factors and their impacts may be context for and included in the
portfolio strategic plan.
4.1.2 Develop Portfolio Strategic Plan: Tools and Techniques

Organizational strategy and objectives are analyzed to determine which part of the portfolio structure will
address specific organization strategy. The current inventory of work or existing portfolio should be analyzed
to determine which portfolio component will be continued, modified, or discontinued and whether any new
components should be added. The techniques should include the analysis of the drivers of strategic change to
determine the desired contribution of the initiatives to the strategic objectives.
4.1.2.1 Portfolio Component Inventory

By understanding the objectives, expected benefits, performance, and prioritization criteria, the portfolio
manager is able to define the portfolio in accordance with strategic direction and prioritization criteria. This
may be an initial portfolio based on a list of work, and the portfolio may be further elaborated to reduce gaps
in meeting strategic objectives.
4.1.2.2 Strategic Alignment Analysis

The strategic alignment analysis focuses on the new or changing organizational strategy and objectives.
The analysis also indicates where there are gaps in focus, investment, or alignment within the portfolio.
Portfolios or inventory of work must be validated against organizational strategy updates to ensure
consistency with the evolving organizational mission, goals, and objectives. Thus, by comparing new
components to preexisting components, the portfolio manager should be able to determine whether it is
preferable to add, modify, or terminate some components to ensure the portfolio objectives remain aligned
44
with the organizational strategy and objectives. Factors that may indicate a need for a revision of the portfolio
components include: obsolete goals, opportunities
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to be pursued, and response to regulatory changes, etc. Results of the analysis become part of the portfolio
process assets.
Figure 4-4 displays a structure according to a high-level timeline. The various organization areas are
indicated with the as-is situation and to-be vision indicated at either end of the spectrum. The boxes refer to
multiple portfolio components in the various organization areas. It provides an integrated view of the overall
portfolio strategy and demonstrates one type of tool that can be used as a step in conducting strategic
alignment analysis. After mapping the schedule, the analysis moves to identifying dependencies and potential
conflicts H2 Yr2 H14
in theYr1plan.
Yr1 H1 Yr2 H2
TO BE Vision
Figure 4-4. Integrated View of Overall Portfolio Strategy

4.1.2.3 Prioritization Analysis
El plan estratégico cartera debe contener un modelo de priorización o enfoque que guía las decisiones en
curso, a los que deben añadirse los componentes de la cartera, cancelado o cambiado, al igual que prioriza y
equilibra la mezcla de componentes con el tiempo.
Un modelo de priorización simple puede ser proporcionada, que contiene criterios para asegurar la
alineación con los objetivos estratégicos, el rendimiento esperado de la inversión (ROI), riesgos de inversión,
y dependencias. elementos de puntuación puede estar basada en la alineación estratégica, los beneficios
financieros,
© los
2013 Proyecto costes financieros,
Management el riesgo
Institute. La Norma y Gestión
para la dependencias
de Carterapara determinar
- Tercera Edición una puntuación global y su
clasificación.
45
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Sobre la base de la medición para cada criterio, los componentes de la cartera se anotan y se comparan
para ayudar en el establecimiento de la cartera y se utilizan en la evaluación de la cartera a lo largo de su
ciclo de vida.
Hay varias herramientas, técnicas y modelos para ayudar en la realización de análisis de priorización.
Algunos ejemplos son ponderados técnicas de clasificación y de puntuación tal como se describe en la
Sección 5.2.
4.1.3 Desarrollar un plan estratégico de la cartera: Salidas

4.1.3.1 Plan estratégico de la cartera
El plan estratégico de la cartera debe ser producida utilizando la estrategia y objetivos de la organización.
El gestor de la cartera debe colaborar con la gestión de los órganos de gobierno y actores clave en el
desarrollo del plan. El plan estratégico de la cartera podrá dirigirse a la estrategia de la organización para la,
unidad de la organización empresarial, nivel funcional o departamento. La relación entre la gestión de la
cartera y la estrategia de la organización se describe en la Sección 1.5.
estrategia de la organización se lleva a cabo a través de componentes de cartera y operaciones en curso.
En la producción del plan estratégico de la cartera, el gestor de la cartera debe integrar y responder a los
cambios en la cartera sin dejar de ser alineado con la estrategia y objetivos de la organización.
Para crear el plan estratégico de la cartera, la visión y los objetivos de la cartera se definen para alinearse
con la estrategia organizacional. Los contenidos principales del plan estratégico de la cartera son:
• la visión y los objetivos de la cartera;
• Estructura y organización áreas de organización;
• metas y orientación medibles;
• Asignación de fondos a los diferentes tipos de iniciativas (carteras, subcarteras) y cómo
éstos contribuyen a la estrategia y los objetivos de la organización;
• beneficios de cartera, los resultados de rendimiento y valor esperado;
• La comunicación necesaria para garantizar el cambio y la implementación exitosa;
• Los supuestos clave, restricciones, dependencias y riesgos;
• Recursos requeridos por el tipo y cantidad;
• Cartera modelo de priorización, una priorización de alto nivel, marco de toma de decisiones; y
• Tolerancia al riesgo.
4.1.3.2 Cartera
La cartera es la lista actualizada de los componentes resultantes de la elaboración de un plan estratégico y
la alineación de trabajo o componentes identificados con la estrategia y objetivos de la organización definida.
Cuando acaba de empezar una cartera de un inventario de trabajo, la cartera puede evolucionar a medida que
46 se obtienen más detalles, como dependencias, líneas de tiempo y los cambios estratégicos que resultan de
fuerzas
© 2013 internas
Proyecto y externas.
Management Institute. La Norma para la Gestión de Cartera - Tercera Edición
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4.2 Desarrollar el Acta de la cartera
Durante el proceso de desarrollar la cartera Carta, se crea la Carta de la cartera y la estructura de la cartera
se define. La carta de cartera se produce a través de este proceso para autorizar el gestor de cartera para
aplicar los recursos de la cartera a los componentes de la cartera y para ejecutar los procesos de gestión de
cartera. La estructura se desarrolla sobre la base de las estrategias y prioridades, y los componentes de la
cartera se agrupan para facilitar la gestión eficaz. La estructura identifica la cartera, subcarteras, programas y
proyectos basados en áreas de la organización, incluidas las jerarquías, plazos y metas para cada programa,
proyecto y operación para alinearse con el plan estratégico de la cartera. Una vez definida la estructura, serán
necesarios cambios a los activos estratégicos del plan de gestión de procesos y cartera para asegurar los
objetivos y las normas de alineación.La figura 4-5 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas.
Figura
Entradas4-6 muestra el diagrama de flujo de datos.
.1 Portfolio strategic plan .2
Portfolio process assets .3
Enterprise environmental
factors
V /
.1 Scenario analysis .2
Capability and capacity
analysis
V /
Salidas
.1 Portfolio strategic plan
updates
.2 Portfolio charter .3
updates
V /
Figure 4-5. Develop Portfolio Charter: Inputs, Tools and Techniques, and Outputs
Portfolio
Documentos
Figure 4-6. Develop Portfolio Charter: Data Flow Diagram

47
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4.2.1 Develop Portfolio Charter: Inputs
4.2.1.1 Portfolio Strategic Plan
When developing the portfolio charter and defining the portfolio structure, it is important to be guided by
the portfolio strategic plan, as described in Section 4.1. The information in the portfolio strategic plan
necessary for developing the portfolio charter is the portfolio vision and objectives, the benefits expected, and
the key risks, dependencies, and constraints.
Within the portfolio strategic plan, the prioritization model is useful as a decision framework to structure
the portfolio components.

To develop the portfolio charter, the portfolio manager should leverage the portfolio's plans, policies,
procedures, and guidelines, and any existing documentation of stakeholder relationships, scope, benefits, and
portfolio goals. Portfolio process assets are described in Section 3.

Enterprise environmental factors as described in Section 3 may consist of corporate, environmental and
governmental variables that may contribute to and constrain the Develop Portfolio Charter process. The
portfolio structure in the charter may need to align with corporate accounting structure or with the functional
structure of the organization (eg, by organization unit or department).
4.2.2 Develop Portfolio Charter: Tools and Techniques

4.2.2.1 Scenario Analysis
This analytical method enables decision makers to create a variety of portfolio scenarios using different
combinations of both potential components and current components, evaluating their possible outcomes based
on various assumptions. The result of this analysis allows decision makers to determine the portfolio structure
and objectives for inclusion in the portfolio charter.
4.2.2.2 Capability and Capacity Analysis

Capability and capacity analysis is performed to understand how much work is able to be performed based
on the resources available (capacity), as well as the ability of the organization to source and execute the
selected portfolio and to determine the constraints generated by certain skill set limitations, financial
constraints, and other asset capacity factors (capability). Internal resource capacity is required to be measured
and external resource availability is required to be established to complete the portfolio structure. These
human resource, financial, and asset capacity considerations will be limiting factors for the number and size
of portfolio components the organization can execute. Capability and capacity analysis is further described in
Section 5.3.2.
48
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4.2.3 Develop Portfolio Charter: Outputs
4.2.3.1 Portfolio Strategic Plan Updates
The portfolio strategic plan is updated to reflect resulting changes from defining the portfolio structure.
Some examples of updates and changes to the plan may include changes in organization areas, updates to the
organizational structure of the portfolio as well as updates in relationships, dependencies, and goals of the
portfolio components.
4.2.3.2 Portfolio Charter

A portfolio charter is the document that formally authorizes the portfolio manager to apply portfolio
resources to the portfolio component. The charter provides the portfolio structure including the hierarchy and
organization of the portfolio, subportfolios, programs, projects, and operations and forecasts how and when
the portfolio will deliver value to the organization. Chartering a portfolio links the portfolio to the
organizational strategy and describes how the portfolio will deliver value to the organization. The charter may
include portfolio objectives, portfolio justification, portfolio sponsor(s), portfolio management roles and
responsibilities, key and major stakeholders, stakeholder expectations and requirements, communication
requirements, high-level scope, benefits, critical success criteria, resources, high-level timeline, and
assumptions, constraints, dependencies, and risks.
4.2.3.3 Portfolio Process Asset Updates

Portfolio process assets include formal and informal plans, policies, procedures, and guidelines, which
may need to be updated. The portfolio structure itself may be considered a guideline to identify the portfolio
and subportfolios based on organization areas, hierarchies, and goals for each portfolio component.
4.3 Define Portfolio Roadmap

Portfolio roadmaps are an output of high-level portfolio planning that graphically depicts all portfolio
elements needed to achieve organizational strategy and objectives. The roadmap provides a high level plan
which should then be used for identifying both internal and external dependencies. The portfolio roadmaps
may contain both program level and project level roadmaps included in the scope of the portfolio. Roadmaps
may not provide details of all identified portfolio components at the onset, however, they may be used to
build details later. Figure 4-7 shows the inputs, tools and techniques, and outputs. Figure 4-8 shows the data
flow diagram.
Entradas
.1 Portfolio strategic plan
.2 Portfolio charter
.3 Portfolio
.1 Interdependency analysis
.2 Cost-benefit analysis
.3 Prioritization analysis
Salidas
.1 Portfolio roadmap
Figure 4-7. Define Portfolio Roadmap: Inputs, Tools and Techniques, and Outputs
49
32 de 78 13/01/2018 10:24
Portfolio
Documentos
Figure 4-8. Define Portfolio Roadmap: Data Flow Diagram

The roadmap shows alignment from the components to the strategic objectives or highlights the gaps
between the components and the strategic objectives that need to be analyzed. In addition, it supports
mapping of portfolio milestones and dependencies, and identifies the challenges and risks. It can be used to
communicate the linkage between the organization strategy and portfolio management and is used by the
governance processes to determine when new components should be initiated.
The roadmap can also provide a high-level prioritization mapping of the portfolio over time. The roadmap
forms the initial basis on which dependencies are established both within the portfolio and externally so they
can then be tracked. External dependencies are those dependencies between organization areas, which are
outside of the portfolio.
4.3.1 Define Portfolio Roadmap: Inputs

The portfolio strategic plan will reflect the organizational goals, objectives, and strategies necessary to
enable alignment of the portfolio roadmap. The portfolio strategic plan provides the portfolio prioritization
model that establishes the guidelines to prioritize portfolio components, enabling the portfolio roadmap to be
built.
50
33 de 78 13/01/2018 10:24

The portfolio charter is needed to understand the portfolio structure, scope, constraints, dependencies,
resources, and high-level timeline in order to create the portfolio roadmap.
4.3.1.3 Portfolio
The portfolio components and related information should be referenced to define the portfolio roadmap.
Examples of information referenced are prioritization, dependencies, and organization areas.
4.3.2 Define Portfolio Roadmap: Tools and Techniques

4.3.2.1 Interdependency Analysis
The interdependency analysis should identify the dependencies the portfolio may have in relationship to
other portfolios or to the portfolio environment. Dependencies to be analyzed may include resources, finance,
quality, risks, timelines, etc. Participants in this analysis may include executive level and other key
stakeholders.
4.3.2.2 Cost-Benefit Analysis

The cost-benefit analysis quantifies estimated costs and benefits and lists qualitative considerations of
alternative portfolio components for evaluation in determining the best course of action.
4.3.2.3 Prioritization Analysis

To accomplish the prioritization analysis, the portfolio manager should compare strategic objectives,
prioritize objectives, and perform strategic assessment against current enterprise portfolios.
4.3.3 Define Portfolio Roadmap: Outputs

4.3.3.1 Portfolio Roadmap
The portfolio roadmap should provide the high-level strategic direction and information in a chronological
view for portfolio management execution and enable dependencies within the portfolio to be established and
evaluated. In the example in Figure 4-9, the high-level timeline appears across the top of the structure, and the
portfolio components are listed in the first column.
51
34 de 78 13/01/2018 10:24

Project A
Project B
Project C
Program A
Portfolio Roadmap
1 MAR |
JAN FEB APR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC
1 1 1 1 1 A 1 1 1 1 1 1 1 11
Project D
Project E
Program B
Project F
Project G
Program C
Program D
Program E
5L
Project H
Program F
Project I
Business Area 1 Operations
UN
UN
V
Figure 4-9. Portfolio Roadmap

4.4 Manage Strategic Change
The Manage Strategic Change process enables the portfolio manager to manage changes in organizational
strategy and to enhance the ability to accept and act on significant strategic change that impacts portfolio
planning and management.
As strategy shifts, the “as-is” state must be compared with the “to-be” state (which may be evolutionary or
incremental in nature), and a gap may result in a realignment of resources or adjustments in the portfolio
component mix to support the strategic change. Change in portfolios is a normal occurrence, and, depending
on the significance of the changes, portfolio documents may need to be reworked to ensure continued
alignment with the strategy. This repeated adaptation is in contrast to the progressive elaboration required in
project management. This process is an aligning process to identify the gap between as-is and to-be states and
to analyze the impact and response to strategic changes and changes in resources (people, processes, and
assets/technology). The vehicles used to plan and execute the strategic change are the portfolio strategic plan
and portfolio management plan. Figure 4-10 shows the inputs, tools and techniques, and outputs. Figure 4-11
shows
52 the data flow diagram.
35 de 78 13/01/2018 10:24

Entradas
0.1 Cartera plan estratégico
0.2 0.3 0.4 Carta Cartera
Cartera Cartera hoja de ruta
de plan de gestión de la
cartera 0.5
.6 activos de los procesos de la
cartera
V /
1
0,1 partes interesadas
evaluación de análisis análisis 0.2
Gap 0.3 Preparación V /
Salidas
actualizaciones charter 0,2
Cartera Cartera .3
Actualizaciones
actualizaciones de mapas de
ruta 0.4 Cartera
actualizaciones del plan de
gestión de la cartera 0.5
.6 proceso cartera de activos
actualizaciones
Figura 4-10. Gestionar el cambio estratégico: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
v y
4
Figura 4-11. Gestionar el cambio estratégico: Diagrama de flujo de datos

4.4.1 Gestionar el cambio estratégico: Entradas
El plan estratégico de la cartera se describe en la Sección 4.1.3.1, cuando la gestión del cambio
estratégico, es importante entender el plan estratégico de la cartera con el fin de asegurar la inclusión de los
componentes correctos dentro de esas áreas de la organización con el mayor valor estratégico. Debido a la
nueva dirección estratégica, antes y durante los cambios en la cartera, es necesario considerar los ejecutivos y
las principales partes interesadas expectativas y requerimientos de comunicación.
4.4.1.2 Carta de la cartera

La carta de la cartera se describe en la Sección 4.2.3.2. En la gestión del cambio estratégico, la Carta de la
cartera original o Carta revisada, en su caso, debe ser revisada para asegurar la Carta y de la cartera
permanecen en la alineación y se actualizan según sea necesario.
53
36 de 78 13/01/2018 10:24

4.4.1.3 Cartera
La cartera es el medio para la visión “a-ser”. La lista de componentes actuales de la cartera son revisados
y evaluados para determinar los cambios necesarios en la mezcla de los componentes y para alinearse con la
dirección estratégica.
4.4.1.4 Cartera Hoja de Ruta

La hoja de ruta de la cartera proporciona el enfoque estratégico de alto nivel de una manera cronológica
para la ejecución de la gestión de carteras y asegura que las dependencias dentro de la cartera son establecidos
y evaluados. Este es un componente esencial para que la gestión de la cartera y la demostración de un camino
claro a partir de los “tal cual” a la “a-ser” estados. Revisar o actualizar la hoja de ruta de la cartera asegura
que está en sincronía con los cambios en la dirección estratégica.
4.4.1.5 Plan de Gestión de

El plan de gestión de la cartera proporciona supervisión cartera con los criterios de formato y previstas
para el desarrollo, mantenimiento y control de la cartera y de sus componentes. El plan documenta el enfoque
previsto para la gestión de la cartera y sus componentes con el fin de cumplir con la estrategia y objetivos de
la organización. En la gestión del cambio estratégico, el plan de gestión de la cartera debe ser reevaluado y, si
es necesario, actualizados para asegurar el éxito probable misión sobre la base de la estrategia actualizada.

cartera de activos de los procesos se describen en la Sección 3. En la gestión del cambio estratégico, el
gestor de referencias cartera y se rige por planes, políticas, procedimientos y directrices de la cartera.
Ejemplos de activos pueden incluir análisis y evaluación de herramientas y plantillas.
4.4.2 Gestionar el cambio estratégico: Herramientas y Técnicas

4.4.2.1 Análisis de los actores
El análisis de actores es fundamental en la gestión del cambio estratégico, ya que ayuda a garantizar la
continuidad y alinear las expectativas de las principales partes interesadas con la estrategia de cambio y
reajuste resultante cartera. Las técnicas utilizadas para analizar las expectativas y necesidades de los
interesados pueden incluir entrevistas a los actores de alta dirección y el análisis de las necesidades y
expectativas de cambio estratégico. Esto puede incluir la identificación de las partes interesadas por individuo
o grupo, la determinación de las expectativas, la evolución de las condiciones, los puntos de dolor
recientemente reconocidos, problemas o deseos, cambiar impactos, problemas, tolerancia al riesgo, y las
preocupaciones.
4.4.2.2 Análisis Gap

Un análisis de vacíos se realizó para comparar la composición de la cartera actual y componentes con la
nueva dirección estratégica y el “a-ser” visión de la organización. Esto es esencial para gestionar
adecuadamente el cambio estratégico. Este análisis determina las lagunas y los cambios necesarios en la
54
mezcla
© de la cartera
2013 Proyecto con elInstitute.
Management fin de LaqueNorma
los componentes
para la Gestión se
de pueden
Cartera -añadir, cambiar, o terminados.
Tercera Edición
37 de 78 13/01/2018 10:24

4.4.2.3 Evaluación de la Preparación
Una evaluación de la preparación se realiza para evaluar el grado de preparación de la organización es
llevar a cabo las medidas necesarias para cerrar la brecha entre el “tal cual” estado de la cartera y el estado “a-
ser”. La evaluación determina el si, cuándo, qué y cómo de la implementación del cambio, y señala las
necesidades aún no tratadas que se requieren con el fin de afectar el cambio.
4.4.3 Gestionar el cambio estratégico: Salidas

4.4.3.1 Cartera Actualizaciones Plan estratégico
El plan estratégico de la cartera se actualiza para reflejar el resultado de las herramientas y técnicas que
figuran en 4.4.2 y será necesario volver a examinar cuando se realizan cambios estratégicos futuros. Varios
elementos del plan estratégico de la cartera pueden necesitar cambiar para reflejar el cambio de estrategia de
la organización, tales como el modelo de priorización, beneficios, supuestos, limitaciones, dependencias y
riesgos.
4.4.3.2 Actualización de la Carta de la cartera

La carta de la cartera se actualiza para reflejar el resultado de las herramientas y técnicas que figuran en
4.4.2 y volvió a visitar cuando se realizan cambios estratégicos futuros. La estructura de la cartera en la carta
puede tener que cambiar para reflejar los nuevos objetivos estratégicos, así como los actores clave o
principales y sus necesidades de comunicación.
4.4.3.3 Cartera Actualizaciones

When a strategic change is made, components may be added, delayed, or removed from the portfolio to
enable alignment with the new strategy.
4.4.3.4 Portfolio Roadmap Updates

Based on the impact of the strategic change, the portfolio roadmap is updated taking into consideration the
new “to-be” vision and resulting changes in the portfolio components, timeline, and dependencies.
4.4.3.5 Portfolio Management Plan Updates

Portfolio management plan updates may be needed due to changes in management approach, priorities,
organizational structure, and other aspects of the portfolio management plan which may result from the
strategic change. Updates to the stakeholder engagement, communication management, performance, and risk
sections may be required also as a result of the stakeholder, gap, and readiness assessments.
4.4.3.6 Portfolio Process Assets Updates

If strategic changes impact portfolio plans and processes, the portfolio process assets are updated. These
assets include information available from historic files on previous strategic change to the portfolio- related
people, processes, and technology, performance metrics, risk management, and lessons learned databases.
55
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5 - PORTFOLIO GOVERNANCE MANAGEMENT
PORTFOLIO GOVERNANCE MANAGEMENT

The Portfolio Governance Management Knowledge Area processes include portfolio oversight and how to plan for,
define, optimize, and authorize the portfolio in support of overall governance body decision-making activities. 5
Portfolio governance management ensures that investment analysis is done to identify opportunities and threats; to assess
changes, dependencies, and impact; to select, prioritize, and schedule activities to fund; and to achieve performance
targets.
The Portfolio Governance Management processes are (see Figure 5-1 for overview):
5.1 Develop Portfolio Management Plan —Defining portfolio components, developing the
portfolio management organization structure, and creating the portfolio management plan.
5.2 Define Portfolio —Creating qualified portfolio components and organizing them for ongoing
evaluation, selection, and prioritization.
5.3 Optimize Portfolio —Reviewing, analyzing, and changing portfolio components to create the
optimal balance to achieve the organizational strategy and objectives.
5.4 Authorize Portfolio —Allocating resources to develop component proposals, authorizing
components to expend resources and to communicate portfolio decisions.
5.5 Provide Portfolio Oversight —Monitoring the portfolio to ensure alignment with the
organizational strategy and objectives; making governance decisions in response to portfolio
performance, portfolio component changes, and issues and risks to ensure the delivery of the
portfolio is in line with the portfolio roadmap, current progress, and conditions (including
resources).
5.1 Develop Portfolio Management Plan

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión de la Cartera consiste en el desarrollo y actualización del plan
de gestión de cartera para asegurar la alineación con los objetivos estratégicos del plan de cartera, la
autorización carta de la cartera, y la hoja de ruta de la cartera. desarrollo del plan de gestión de la cartera es un
proceso iterativo e incluye la integración de los planes subsidiarios tales como el rendimiento, la
comunicación y los planes de gestión de riesgos. Esta colección de planos puede desarrollarse
simultáneamente o por separado. El plan de gestión de la cartera establece cómo se define una cartera,
organizado, optimizado y controlado. La figura 5-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas.
Figura 5-3 muestra el diagrama de flujo de datos.
57
40 de 78 13/01/2018 10:24
GESTIÓN DE GOBIERNO DE CARTERA - 5

r
Gobierno cartera ^
^ Introducción a la administración ^
R^ R^ r 1
5.1 Desarrollar la cartera 5.2 Definir 5.3 Optimizar
Plan de gestión portafolio portafolio
Entradas .1 Entradas .1 Entradas .1

plan estratégico 0.1 Cartera plan estratégico 0.1 Cartera 0.1 Cartera
Carta 0.2 Cartera Carta 0.2 Cartera hoja de ruta 0.2 Cartera
hoja de ruta 0.3 Cartera 0.3 Cartera plan de gestión de la cartera 0.3
.4 activos de los procesos de la cartera hoja de ruta 0.4 Cartera .4 informes cartera
.5 activos de los procesos de organización plan de gestión de la cartera 0.5 .5 activos de los procesos de la cartera
0.6 Empresa ambiental .6 activos de los procesos de la cartera
factores .2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas 0.1 Capacidad y capacidad
.2 Herramientas y Técnicas inventario de componentes 0.1 Cartera análisis
.1 técnicas de obtención componente 0.2 Cartera 0.2 clasificación ponderada y la puntuación
0.2 Cartera de organización técnicas de categorización técnicas
análisis de la estructura 0.3 clasificación ponderada y la puntuación 0.3 cuantitativa y cualitativa
0.3 Integración de la cartera técnicas análisis
planes de gestión .4 métodos líticos gráfica ana
.3 Salidas
.3 Salidas .1 actualizaciones de la cartera .3 Salidas
plan estratégico 0.1 Cartera actualizaciones de mapas de ruta 0.2 Cartera .1 actualizaciones de la cartera
actualizaciones plan de gestión de la cartera 0.3 actualizaciones de mapas de ruta 0.2 Cartera
plan de gestión de la cartera 0.2 actualizaciones plan de gestión de la cartera 0.3
.3 activos de los procesos de la cartera ^^ actualizaciones
actualizaciones .4 informes cartera
.5 activos de los procesos de la cartera
V J
R^ actualizaciones
5.5 Proporcionar Cartera ^ J
R ^
Vigilancia
5.4 Autorizar
portafolio
Entradas .1
0.1 Cartera
Entradas .1 hoja de ruta 0.2 Cartera
0.1 Cartera plan de gestión de la cartera 0.3
plan de gestión de la cartera 0.2 .4 informes cartera
.3 informes de la cartera .5 activos de los procesos de la cartera
-
.2 Herramientas y Técnicas .2 Herramientas y Técnicas
0.1 Cartera de autorización .1 las reuniones de revisión de cartera
técnicas .2 técnicas de obtención
0.2 gestión de cartera
sistema de informacion .3 Salidas
.1 actualizaciones de la cartera
.3 Salidas plan de gestión de la cartera 0.2
.1 actualizaciones de la cartera actualizaciones
plan de gestión de la cartera 0.2 .3 informes de la cartera
actualizaciones .4 activos de los procesos de la cartera
.3 informes de la cartera actualizaciones
.4 activos de los procesos de la cartera
'V J
actualizaciones
VJ
v y
La Figura 5-1. Cartera de Gobierno de Gestión de Información general
58
41 de 78 13/01/2018 10:24

R ^ Entradas R ^ Salidas
.1 técnicas de obtención 0.2 Cartera estructura organizativa análisis 0.3 actualizaciones del plan estratégico
Integración de los planes de gestión de cartera 0.1 Cartera
^J plan de gestión de la cartera 0.2
0.1 .2 cartera estratégica plan de charter Cartera 0.3 Cartera proceso hoja de ruta 0.4 Cartera .3 proceso cartera de activos
de activos .5 Activos de los procesos de la organización actualizaciones
.6 factores ambientales de la empresa
V
La Figura 5-2. Desarrollar el Plan de Gestión de la cartera: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas
5
La Figura 5-3. Desarrollar el Plan de Gestión de la cartera: Diagrama de flujo de datos

59
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43 de 78 13/01/2018 10:24

5.1.1 Desarrollar el Plan de Gestión de la cartera: Entradas
When developing the portfolio management plan, it is important to
be guided by the portfolio strategic plan. The portfolio strategic plan
provides specifically the organizational risk tolerance, the
organizational communication strategy, and the organizational
performance strategy. I n addition, the portfolio strategic plan has the
portfolio objectives, portfolio management organizational structure,
benefits, prioritization model, and resource information. The portfolio
strategic plan is described in Section 4.1.3.1.
The portfolio charter is required to create the portfolio management
plan and to understand the portfolio structure, portfolio scope,
resources, timeline, stakeholder communication requirements,
performance expectations, and key risks, dependencies, and
constraints. The portfolio charter is described in Section 4.2.3.2.
The portfolio management plan utilizes information from the
portfolio roadmap's high-level strategic direction and extended
timelines to define the low-level schedule and timelines for portfolio
components. This approach of managing the portfolio ensures the
dependencies between portfolio components as defined in the portfolio
roadmap are met. For instance, the dependencies and integration of
portfolio components as defined in the portfolio roadmap influence the
approach to communication and risk management in the portfolio
management plan.
The portfolio management plan may describe or refer to different
methodologies or approaches which the organization applies to
manage different classes or types of portfolio components, specified in
the portfolio roadmap. The portfolio roadmap is described in Section
4.3.3.I.
Portfolio process assets include portfolio policies, processes and
procedures, and portfolio knowledge bases. Updating and adding to
the portfolio process assets, as necessary throughout the portfolio
management processes, are generally the responsibility of the portfolio
manager and outlined in the portfolio management plan.
Also portfolio process assets may include current information which
should be used to establish portfolio management processes and define
responsibilities:
• Performance information from a portfolio's past
performance or history (for benchmarking purposes),
• Portfolio management decisions and open issues, and
• Information about ongoing and planned portfolio
management tasks.
Portfolio process assets are described in Section 3.1.2.1.
5.1.1.5 Organizational Process Assets
Organizational process assets include organizational processes,
procedures, and knowledge bases. These assets can be referenced when
44 de 78 13/01/2018 10:24
developing
60 the portfolio management plan and developing the
portfolio management approach. Organizational process assets are
described in Section 3.I.2.3.
45 de 78 13/01/2018 10:24

Enterprise environmental factors (EEFs) include the organization's overall governance processes and may
consist of corporate, environmental, and governmental variables that can contribute to the determination of
how to manage certain aspects of a portfolio. The portfolio management plan establishes processes to monitor
specific EEFs and their critical values which can switch on specific portfolio management processes
(escalations, change requests, portfolio management process improvements, etc.). Enterprise environmental
factors are described in Section 3.I.2.4.
5.1.2 Develop Portfolio Management Plan: Tools and Techniques

5.1.2.1 Elicitation Techniques
The portfolio manager elicits requirements for the portfolio management plan from a variety of sources
and in a variety of ways. The benefit of using elicitation techniques for the portfolio management plan is
greatest in the portfolio development (discovery). These techniques can target the oversight team, key
stakeholders, working groups, or subject matter experts. Some of the methods used to elicit key information
may include the following:
• Facilitation techniques. These include focus groups and brainstorming activities.
During these facilitated sessions, a mind-map diagram may be used as one type of tool to
organize the ideas from stakeholders into logical groupings for consideration and
incorporation into the plan.
• Survey techniques. These include the use of interview and observation survey
techniques to capture stakeholder input.
• Collaboration techniques. These techniques can be employed to ensure that the
plan has the benefit of polling input from a team as a consensus or majority vote. Votes can be
sought electronically and often anonymously; then reports can be generated to display popular
opinion on recommended scope changes. The benefit of using elicitation techniques for the
portfolio management plan is greatest in the portfolio development stages and before
implementing significant scope changes. These techniques can target the oversight team, key
stakeholders, working groups, or subject matter experts.
5.1.2.2 Portfolio Organizational Structure Analysis
Depending upon the size and complexity of an organization, a single person or a team may manage the
portfolio, and senior management or a governing body may make decisions regarding portfolio components.
The portfolio manager should assign performance review and reporting roles and responsibilities across each
program, project, or operational component. Resources (information, human, and financial) are identified and
made available to the portfolio components at the right time and returned to the enterprise once their purpose
has been served.
5.1.2.3 Integration of Portfolio Management Plans
Portfolio management plan development is an iterative process. Subsidiary plans such as risk,
communication, and performance management plans may be developed concurrently at the various stages of
portfolio management. The subsidiary plans are considered as part of the portfolio management plan although
they may be separate
61
46 de 78 13/01/2018 10:24

documents and contain references to the portfolio management plan. Integrating of subsidiary plans assumes
the plans must be analyzed and aligned for consistency. If integration of subsidiary plans generates any
changes in approved documents, those changes must be communicated to those responsible in order to
resolve issues and reconcile changes.
5.1.3 Desarrollar el Plan de Gestión de la cartera: Salidas

5.1.3.1 Cartera Actualizaciones Plan estratégico
Si el gestor de la cartera no es capaz de poner en práctica la cartera, que fue desarrollado de acuerdo con
el plan estratégico de la cartera actual, o si otros acontecimientos así lo exijan cambios a la estrategia de la
cartera, el gestor de cartera puede recomendar y obtener la aprobación para actualizar el plan estratégico de la
cartera.

Un documento del plan de gestión de la cartera es producido y aprobado. El plan de gestión de la cartera
puede incluir cada una de estas secciones:
• Modelo de gobernancia. El modelo de gobierno define la forma en que se
planifican los activos y recursos de la organización para ser administrado dentro de la cartera
de acuerdo con el entorno específico de la organización. Se establece y adapta los derechos de
toma de decisiones y las autoridades, responsabilidades, normas y protocolos necesarios para
gestionar el progreso basado en el riesgo de cartera hacia el logro de su estrategia y objetivos
de la organización. Esto se logra a través de controles establecidos como las revisiones de
puerta para cada etapa de un proyecto. Estas revisiones puerta ofrecen gestión de la
oportunidad para revisar el progreso de los componentes y de estado en fechas clave estándar
en todo el ciclo de vida del proyecto. En cada puerta, administración revisa el valor
pronosticado ajustado y riesgos actualizados para determinar si el proyecto debe continuar o si
debe ser puesto en espera o incluso cancelada.Para los propósitos de esta norma, gobierno de
la organización es el proceso por el cual una organización dirige y controla sus operaciones y
actividades estratégicas, y responde a las legítimas por los derechos, expectativas y deseos de
sus grupos de interés. gobernabilidad Cartera es un conjunto de procesos de organización
interrelacionados por el cual una organización selecciona y da prioridad a los componentes, y
asigna los recursos internos limitados para lograr mejor estrategia y los objetivos de la
organización.y asigna recursos internos limitados para lograr la mejor estrategia y los
objetivos de la organización.y asigna recursos internos limitados para lograr la mejor
estrategia y los objetivos de la organización.
Roles y responsabilidades deben estar claramente definidos para funciones específicas tales
como administrador de cartera, patrocinadores, grupos de interés de la cartera, las partes
interesadas ejecutivos y directores de programas y proyectos. Roles y responsabilidades deben
ser definidas para la gestión de la cartera y diversos órganos de administración.
• Cartera de Supervisión. Una cartera, programa o con la oficina de gestión de
62 proyectos (PMO) puede apoyar la supervisión cartera, tomando una forma efectiva de
compartir Institute.
© 2013 Proyecto Management y optimizar lospara
La Norma recursos escasos
la Gestión o comunes.
de Cartera Gobernabilidad cartera asigna los
- Tercera Edición
recursos a nivel de cantidad y calidad requeridas y en el momento necesario. El PMO también
puede ayudar con el que se comunican las decisiones de gobierno, los cambios en la cartera, y
comunicación con los interesados de acuerdo con el Patrocinador y requisitos de los
interesados. Si una PMO se va a utilizar, la estructura, responsabilidades, y el enfoque de
aplicación serán documentados en el plan de gestión de la cartera.
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• Gestión del cambio estratégico. El propósito de este proceso es permitir que
el gestor de la cartera para responder a los cambios en la estrategia y los objetivos de la
organización. , Pequeños cambios incrementales en general, no requieren cambios en la
cartera. Sin embargo, cambios significativos en el entorno de la organización a menudo
resultan en una nueva dirección estratégica, afectando con ello los recursos de cartera y los
componentes de la cartera, y se basan en una estructura de control de cambio definido.
Los procesos de gobierno del plan de gestión de cartera y de cartera deben describir y
gestionar la respuesta al cambio estratégico significativo que afecta a las personas, los
procesos y los activos o la tecnología.
Un cambio significativo en la dirección estratégica tendrá un impacto en la cartera componente
categorización o 5 priorización, y para ello será necesario el reequilibrio de la cartera. Componentes de
la cartera puede ser terminado antes de la entrega y los nuevos componentes de la cartera aprobada y se
inició en su lugar.
• Cambio de Control y Gestión. El control de cambios y la gestión define el
proceso de gestión de cambios en el alcance aprobado y requisitos, horarios, y la financiación,
incluyendo la revisión y aprobación por las partes interesadas y los órganos de gobierno. Esto
es para asegurar que el resultado se alinea con la estrategia de la organización, objetivos y
lograr cumplir con los objetivos de retorno de la inversión, y los recursos se asignan de
manera apropiada. Cambio de control puede incluir también iniciar, detener, retrasar y
componentes de cartera como los recursos son nuevas prioridades a otros componentes de la
cartera.
La gestión del cambio se realiza a través de un análisis de la estructura de impacto del cambio
facilitador (a menudo facilitada en las propuestas de componentes), revisión y aprobación
deliberada o desaprobación, priorización y programación de las actividades de cambio
propuestos.
• Balancing Portfolio and Managing Dependencies. The plan
documents the portfolio manager's method of portfolio balancing, which is the process of
optimizing the mix of portfolio components to further the strategic objectives of the
organization. Portfolio balancing supports the ability to plan and allocate resources according
to strategic direction and the ability to maximize portfolio return within the organization's
predefined desired risk profile (documented in the risk management plan).
• Performance Management Planning. This includes measuring and
monitoring performance and value, portfolio performance reporting, and review. This section
includes or refers to the portfolio performance management plan, which is described in
Section 6.1.
• Communication Planning. This section includes or refers to the subsidiary
portfolio communication management plan, which is described in Section 7.1.
• Risk Management Planning. This section includes or refers to the subsidiary
portfolio risk management plan, which is described in Section 8.1.
• Procurement Planning. The plan should define any portfolio level procurement
©2013 Project Management
directives Institute.
or standards that will be leveraged
The Standard and which
for Portfolio - Third
should
Management Edition
be considered when managing
63 the portfolio.
• Managing Compliance. Compliance with new legislation may require the
postponement of active or planned portfolio components, thereby delaying or reducing the
corresponding benefits. The plan will document how the portfolio manager will address
compliance requirements.
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• The portfolio prioritization model is
Portfolio Prioritization Model.
described in Section 4.1.2.3 and included in the portfolio
strategic plan. A simple prioritization model such as a
scorecard may be provided, containing criteria to ensure
alignment to organizational strategy and objectives, expected
return on investment (ROI), investment risk, and
dependencies.
To manage the portfolio in alignment with the organizational
strategy and the portfolio strategic plan, the portfolio manager may
need to update various portfolio policies, processes, and guidelines as
well as portfolio management knowledge bases. Portfolio process assets
are described in Section 3.1.2.1.
5.2 Define Portfolio
The purpose of the Define Portfolio process is to create an up-to-date
list of qualified portfolio components by identifying, categorizing,
scoring, and ranking portfolio components. This process is required to
produce an organized portfolio for ongoing evaluation, selection, and
prioritization. This process ensures resources are or will be working on
portfolio components that will provide the most significant value for
the investment and are most strongly aligned to the organizational
strategy and objectives. This process is closely aligned with the
Optimize Portfolio process that optimizes the portfolio with the
balanced portfolio component mix as described in Section 5.3.
Once identified, the list of existing and proposed portfolio
components needs to be organized into relevant organization groups to
which a common set of decision filters and criteria may be applied for
evaluation, selection, and prioritization. The portfolio components in a
given group have a common goal and are measured on the same basis
regardless of their origin in the organization. The categorization of the
portfolio components allows the organization to balance its investment
and its risks between all strategic categories and goals.
All pertinent information is gathered and summarized for each
portfolio component of the portfolio. The information may be
qualitative and quantitative and comes from a variety of sources across
the organization. The portfolio manager may revise the data several
times until reaching the required level of completeness.
By its definition, portfolio management selects only portfolio
components that align with the organizational strategy and meet
defined criteria. Without a successful evaluation and definition
process, unnecessary or poorly planned portfolio components may be
incorporated within the portfolio and increase the workload of the
organization, thus hampering the benefits realized from truly
important and strategically aligned portfolio components.
Key activities within this process include:
• Identifying qualified portfolio components through the
evaluation and assignment of key descriptors,
• Categorizing portfolio components to which a common set
of decision filters and criteria may be applied, and
• Evaluating portfolio components with a ranking and scoring
50 de 78 13/01/2018 10:24
64 model comprising weighted key criteria.

Figure 5-4 shows the inputs, tools and techniques, and outputs.
Figure 5-5 shows the data flow diagram.
51 de 78 13/01/2018 10:24

r
ri
Inputs Salidas
.1 Portfolio updates .2 Portfolio roadmap updates .3 Portfolio
management plan updates
^y
.1 Portfolio component inventory
.2 Portfolio component categorization techniques .3 Weighted ranking
and scoring techniques V J
.1 Portfolio strategic plan .2 Portfolio charter .3 Portfolio .4 Portfolio
roadmap .5 Portfolio management plan
.6 Portfolio process assets V >
Figure 5-4. Define Portfolio: Inputs, Tools and Techniques, and Outputs
Portfolio
Documentos
5
Figure 5-5. Define Portfolio: Data Flow Diagram
5.2.1 Define Portfolio: Inputs
The portfolio strategic plan is described in Section 4.1. The portfolio strategic plan is used to align the
portfolio with the organizational strategy and objectives. It contains the prioritization model and drives the
need to define a portfolio and its individual portfolio components. To enable strategic alignment, preexisting
portfolios or inventory of work shall be validated against strategy updates which could change the key
descriptors, categorization, and
sesenta y cinco
52 de 78 13/01/2018 10:24
53 de 78 13/01/2018 10:24

organization of portfolio components. It may not be the sole source for
determining which portfolio component to include but it is a key
source to ensure an organization will meet its objectives.
The portfolio charter, described in Section 4.2.3.2, is the document
that formally authorizes the portfolio manager to apply portfolio
resources to portfolio components within the portfolio. The charter is
required by this process because it identifies the portfolio and
subportfolios based on organizational areas in scope, hierarchies, and
portfolio goals.
5.2.1.3 Portfolio
Regardless of whether a portfolio exists or if there is an inventory of
work identified for inclusion in the portfolio, the portfolio components
are the basis for defining or redefining the portfolio.
The portfolio roadmap is necessary for this process because it
summarizes strategic objectives, evolving aspects of the strategy by
organizational areas, portfolio milestones, dependencies, challenges,
and risks. The detailed identification, categorization, and ranking and
scoring criteria may be derived from the portfolio roadmap. As a
minimum, the defining criteria and categories should be in alignment
with the portfolio roadmap.
5.2.1.5 Portfolio Management Plan
The portfolio management plan is created to describe the approach
and intent of management in identifying, approving, procuring,
prioritizing, balancing, managing, and reporting a portfolio of
portfolio components. This process establishes the approach for
defining, optimizing, and authorizing portfolio components. As an
input to the Define Portfolio process, the portfolio management plan
contains the guidance to evaluate portfolio components and make
judgments to their alignment and priority.
Portfolio process assets may include relevant templates, tools, data,
and information regarding the portfolio and guidance for defining the
portfolio components.
5.2.2 Define Portfolio: Tools and Techniques
66 Tools and techniques used to define the portfolio help the
organization to produce a categorized list of portfolio components for
ongoing evaluation and optimization.
The portfolio manager can apply a series of evaluation criteria
associated with various organizational aspects. These criteria should
be quantifiable so that they can be measured, ranked, and prioritized
based on net benefit or value.
Some examples of evaluation criteria may include, but are not
limited to:
• Organizational strategy alignment;
• Goals and objectives;
• Benefits, financial and nonfinancial;
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• Market share, market growth, or new markets;

• Costs (lost opportunity costs);
• Dependencies, internal and external;
• Risks, internal and external;
• El cumplimiento legal / regulatorio;
• recursos humanos capacidades y habilidades;
• capacidades de la tecnología y las capacidades; y
• Urgencia.
Es importante seleccionar criterios de evaluación que mejor apoyo
al logro de la estrategia y los objetivos de la organización. Estos
criterios también permitirán medir la contribución beneficios de un
componente de la cartera.
5.2.2.1 Inventario de componentes de la cartera
La identificación de los componentes de la cartera calificados
determina si o no un componente de la cartera en particular califica
para ser parte de la cartera. El patrocinador de un componente de la
cartera utiliza un conjunto estándar de descriptores clave en la
prestación de una propuesta de un nuevo componente de la cartera o
un cambio a un componente de la cartera existente. Los descriptores
clave asegurar que todos los componentes de la cartera son
comparables. Descriptores y criterios se pueden utilizar para filtrar o
Cada descriptor
eliminar los nuevossecomponentes
define y se predeterminan los correspondientes
de la cartera por tener niveles de
criterios deasociados.
aceptación evaluación. descriptores clave pueden incluir, pero no
•Carteraestán limitados
número a:
de componentes,
Una comparación preliminar de todos los componentes de la cartera
•código de componente de la cartera,
inventariados contra la definición del componente cartera se utiliza
•Carterapara
descripción de componente,
identificar los componentes de la cartera que cumplan con los
•Tipo derequisitos
componente de lasucartera,
para consideración. La definición del componente
cartera se utiliza para
•objetivos estratégicos compatibles,
hacer una primera selección en la lista de
componentes de la cartera. Por ejemplo, para formar parte de la
•beneficios cuantitativos,
cartera, un componente de la cartera debe ser mayor que un tamaño
mínimo predeterminado
•beneficios cualitativos, y estar en línea con los objetivos estratégicos
básicos.
•Cartera componente cliente,
•Cartera componente patrocinador,
•Las principales partes interesadas, y
•Recursos requeridos.
© 2013 Proyecto Management Institute. La Norma para la Gestión de Cartera - Tercera Edición 67
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5.2.2.2 Técnicas de categorización de los componentes de la cartera
La asignación de los componentes de la cartera de categorías
predeterminadas ayuda a comparar los componentes de la cartera que
se ocupan de las necesidades de organización similares y
preocupaciones estratégicas. También facilita la optimización de la
cartera, asegurando que los componentes de la cartera se seleccionan
y se gestionen en un conjunto de categorías que abordan la estrategia
y objetivos de la organización.
Cada componente cartera identificada, junto con los descriptores de
clave, se compara con los criterios de clasificación y se asigna a una
categoría dada con el propósito de puntuación, la clasificación,
evaluar y seleccionar entre los componentes de cartera similares.
El número de categorías se limita por lo general. Ejemplos incluyen:
• Aumento de la rentabilidad (aumento de los ingresos, generación,
reducción de costes y evitación),
• La reducción de riesgos,
• Mejora de la eficiencia,
• Cumplimiento normativo,
• aumento de la cuota de mercado,
• La mejora de procesos,
• Mejora continua,
• Fundamentales (por ejemplo, inversiones, que construyen la
oooooo infraestructura para hacer crecer el negocio), y
Proyecto Un • imperativos comerciales (por ejemplo, kit de herramientas interna,
proyecto B compatibilidad TI o actualizaciones).
PROYECTO 5.2.2.3 clasificación y puntuación tabuladas Técnicas
C técnicas de clasificación y puntuación de peso se utilizan para la
PROYECTO clasificación y marcando los componentes de cartera dentro de cada
D
categoría en función de valores asignados. componentes de portafolio
PROYECTO
se clasifican de acuerdo a criterios preestablecidos, como se ilustra en
1 las Figuras 5-6 y 5-7.
5
1 1 1 1
E
0 0 1 1 0 2
PROYECTO
0 1 1 1 0 3
F
0 0 0 1 0 1
0 0 0 0 0 0
0 1 1 1 1 4
Primera prioridad
última prioridad
Figura 5-6. Solo criterio de priorización Modelo

68
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El enfoque de una sola criterio, como se ilustra en la Figura 5-6, es una comparación por pares de los
diferentes componentes de la cartera uno con el otro, para clasificarlos jerárquicamente de la que se debe dar
la prioridad más alta a la que debería ser la menos prioridad dentro de una determinada cartera. El uso de un
único criterio como prioridad de cada proyecto a todos los otros proyectos y la asignación de un valor de 1 si
se juzga superior, la puntuación más alta se convierte en el más alto rango.
En el segundo ejemplo el uso de varios criterios, los proyectos se clasifican en base a los criterios para
asignar la más alta prioridad al proyecto con la puntuación más baja (como se muestra en la Figura 5-7).
5
s
criterio 1 criterio 3 criterio 4 PRIORIDAD
Criterio 2 * Probabilidad de éxito
PROYECTOS
Medida Rango Resultado Rango Rango MedidaRango Puntuación Prioridad
Nivel de importancia
Proyecto 1 8.8 5 (++) $ 2M 1.50

16.0 2 ($ 11MX 80%) 2 1 1 1
proyecto 3 14.0 4 18.9 4 $ 2.5M 2.25
($ 21MX 9 0%) 1 2 2 2
proyecto 4 15.5 3 8.45 3 2 4 $ 3M 3 3.25 3
($ 13MX 6 5%)
proyecto 2 19.0 1 5.95 4 1 (-) 6 $ 4.3M 4 3.75 4

($ 7MX 85%)
proyecto 5 10.0 6 5.4 5 3 3 $ 5.2M 6 5.00 5

($ 6MX 90%)
proyecto 6 12.0 5 2.1 6 1.5 5 $ 4.6M 5 5.25 6

($ 3MX 70%)
J
La Figura 5-7. Múltiples Criterios de clasificación ponderada
modelos de calificación son otro posible método utilizado para evaluar los componentes de la cartera y
hacerlos comparables. Un modelo de calificación consiste en una serie de criterios de evaluación que tienen
un peso expresado como un porcentaje y una puntuación. El peso de cada criterio se expresa en porcentajes
(las necesidades totales para añadir hasta 100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la
evaluación componente cartera. La puntuación se aplica a cada criterio y debe ser discriminando (tales como
0, 5 y 10). La puntuación mide si se cumple o no cada criterio. Cada nivel de puntuación debe estar
claramente definido para garantizar una evaluación consistente de componente a componente cartera
cartera.La puntuación multiplicado por el peso proporciona un valor para cada criterio y el total de todos
estos valores de los criterios es el valor total del componente de la cartera (como se muestra en la Figura
5-8).
69
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modelo de puntuación Evaluación
Lista de Criterios Peso Bajo Medio Alto PuntuaciónTotal

criterios 1 20% 5
0 10 10 2
Indicador
criterio 2 20% 5
0 10 10 2
“Y”
3 criterios 10% 5 5 0.5
0 10
criterios 4 15% 5 1.5
0 10 10
criterios 5 5% 0 5 10 5 0.25
6 criterios 5% 5
0 10 0 0
Indicador
criterios 7 5% 5 0.5
0 10 10
“X”
criterios 8 5% 0 5 10 5 0.25
criterios 9 10% 5
0 10 0 0
10 criterios 5% 0 5 10 5 0.25
PESO TOTAL = 100% PUNTAJE TOTAL 7.25
Indicador“Y” (0 a 1) 0.83
Indicador“X” (0 a 1) 0.4
Figura 5-8. Multicriterio modelo de puntuación
criterios obligatorios, como los requisitos regulatorios u operativos, merecen una atención especial.
componentes de la cartera que se requieren para cumplir con esos mandatos deben tenerse en cuenta para
asegurar su inclusión en la cartera final, independientemente de su puntuación y su clasificación.
5.2.3 Definir la cartera: Salidas

La cartera se actualiza con los componentes de la cartera que han sido estratégicamente alineados,
evaluados y priorizados para la selección en curso, la autorización y la optimización. Una lista de los
componentes de la cartera identificados y clasificados se produce para cada categoría. componentes cartera
pueden ser comparados por categoría o para toda la cartera. La cartera de componentes clave descriptores se
utilizan para clasificar, evaluar y seleccionar los componentes de la cartera de la cartera. Los descriptores
clave también proporcionan un contexto para el seguimiento y la optimización del rendimiento de la cartera
de componentes para garantizar la entrega beneficios.
5.2.3.2 Cartera actualizaciones Hoja de Ruta

La hoja de ruta de la cartera puede requerir actualización cuando el resultado del proceso de Definir la
cartera requiere un cambio en los componentes incluidos o excluidos de la cartera o en las dependencias de
la hoja de ruta.
5.2.3.3 Actualización de Plan de Gestión de

El plan de gestión de la cartera puede requerir actualización cuando el resultado del proceso de Definir la
cartera indica un cambio en el enfoque de gestión de la cartera que se requiere, tales como un cambio en los
criterios de priorización. Otros ejemplos son cuando las categorías o la clasificación de los componentes de
70 la cartera se revisan o el enfoque se cambia de cómo se optimiza una cartera, autorizado y supervisado.
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5.3 optimizar la cartera
El propósito de este proceso es a optimizar y equilibrar la cartera
para el rendimiento y la entrega de valor. optimización de la cartera
implica la evaluación de la cartera sobre la base de criterios de
selección de la organización, ocupando esos componentes de la
cartera, y la creación de la mezcla de componentes cartera con el
mayor potencial para apoyar colectivamente la estrategia de la
organización. optimización de la cartera incluye planificación y
asignación de recursos de acuerdo con la estrategia y los objetivos de
la organización y maximizar la rentabilidad de la cartera dentro del
perfil de riesgo predefinidos de la organización y tolerancias. Es
importante equilibrar la cartera con respecto a los diversos objetivos
de la organización, como por ejemplo, el desarrollo de la organización
financiera y objetivos de rendimiento operativo. Este proceso está
estrechamente alineada con el proceso Definir Cartera describe en la
Sección 5.2.
optimización de la cartera evalúa las compensaciones de los
objetivos de cartera, tales como la gestión de riesgo y rendimiento, el
equilibrio de los objetivos a corto plazo frente a objetivos a largo
plazo, y el equilibrio de los tipos de proyectos que se alinean con la
estrategia y objetivos de la organización. La escasez de recursos
también están equilibrados a través de la cartera para reflejar las
prioridades estratégicas. componentes de la cartera que ofrecen un
menor nivel de beneficio se retiran de la cartera para que la
organización pueda concentrar sus recursos en componentes de mayor
prioridad cartera que ofrecen más valor. La optimización también
incorpora agrupaciones de componentes de la cartera para asegurarse
de que los componentes de la cartera incluyen todas las dependencias
de los componentes, incluidas las dependencias de costes y beneficios
para todo el grupo.
Equilibrar las actividades implica revisar los componentes de la
cartera seleccionados y priorizados. La cartera se equilibró a
continuación para apoyar la estrategia y los objetivos con criterios de
cartera predefinido de gestión, el perfil de riesgo deseado de la
organización, métricas de desempeño de la cartera, y las limitaciones
de capacidad de organización. El mantenimiento de la cartera “tal
cual” o ajustar la cartera se realiza en la terminación de las
actividades de optimización.
componentes de la cartera pueden equilibrarse entre sí, por lo
general dentro de la misma categoría (categorización de ser también
un intento de equilibrar componentes de cartera para hacer frente a
todas las diversas inquietudes y estrategia de la organización), usando
una variedad de métodos y herramientas cualitativas y cuantitativas
para apoyar la decisión -haciendo proceso y asignar un presupuesto.
actividades clave dentro de este proceso incluyen:
• Asignar o reasignar, puntuación, o criterios de ponderación para la
clasificación de los componentes de la cartera;
• Realización de análisis de riesgos en los componentes de la cartera en
función del perfil de riesgo de la organización;
• Evaluar y determinar el rendimiento y el valor esperado y
beneficios (financieros y no financieros) de los componentes
de la cartera;
60 de 78 13/01/2018 10:24
• La determinación de la capacidad de recursos (humanos,

71
activos y tecnología), la capacidad de recursos disponibles, y
las limitaciones de los componentes de la cartera;
• La determinación de qué cartera componentes deben recibir la más
alta prioridad dentro de la cartera; y
• Identificación de los componentes de la cartera que se
suspenda, nuevas prioridades, o terminado en base a las
actividades de equilibrio o de reequilibrio.
La Figura 5-9 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Figura
5-10 muestra el diagrama de flujo de datos.
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R ^ Entradas R ^ Salidas
0,1 0,2 Cartera Cartera hoja de ruta de plan de
gestión de la cartera 0.3 0.1 Capacidad y análisis de la
0.4 Cartera informa .5 activos de los procesos de capacidad
la cartera .2 técnicas de clasificación y
.1 actualizaciones de la cartera 0.2 Cartera de actualizaciones de mapas de ruta 0.3 plan de gestión de la cartera actualiza
puntuación tabuladas
0,4 Cartera informa .5 proceso cartera de activos actualizaciones
.3 Los análisis cuantitativos y
cualitativos
.4 métodos analíticos gráficas
LJ
V
Figura 5-9. Optimizar la cartera: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas
portafolio
Informes
portafolio
Documentos
Figura 5-10. Optimizar la cartera: Diagrama de flujo de datos

72
62 de 78 13/01/2018 10:24

5.3.1 Optimizar la cartera: Entradas
5.3.1.1 Cartera
componentes de la cartera de activos e inactivos actuales de la cartera se evalúan para la optimización
para asegurar que se asignen recursos para lograr los objetivos de la estrategia y que ofrecen el mayor valor a
la organización de la organización.

La hoja de ruta de la cartera proporciona la estrategia de la organización “a-ser” visión de la cartera que guiará la
optimización de la cartera, incluyendo las dependencias, los plazos y la secuenciación de los componentes de la cartera.
La cartera de 5 hoja de ruta se describe en la Sección 4.3.3.1.

El plan de gestión de la cartera, que se describe en la Sección 5.1.3.2, proporciona el proceso Optimizar la
cartera con el enfoque de la definición, la optimización, y la autorización de los componentes de la cartera. El
plan documenta el enfoque previsto para la gestión de la cartera, subcarteras, y los componentes de la cartera
con el fin de cumplir con la estrategia de la organización.

Varios informes de cartera son revisados y analizados para optimizar la cartera. informes de riesgo de la
cartera se utilizan para entender los principales riesgos asociados con los componentes de la cartera existente
y los posibles problemas que puedan surgir de la aplicación de la cartera. los datos del informe de la piscina
de recursos son revisados para entender la asignación de recursos, la disponibilidad y capacidad. la capacidad
de la cartera y los informes de capacidad proporcionan la máxima capacidad de la organización para
satisfacer la demanda o requisitos de recursos. informes de cartera adicionales que ayudan a la optimización
de la cartera son el rendimiento, financiera, y el valor o beneficios.

cartera de activos de los procesos, que se describen en la Sección 3.1.2.1, pueden contener datos
relevantes, herramientas, plantillas, e información relacionada con la cartera y la orientación en la
optimización de la cartera.
5.3.2 Optimizar el portafolio: Herramientas y Técnicas

La organización puede utilizar herramientas y técnicas para crear una lista de componentes de la cartera
que serán considerados para la asignación de prioridades. Esto puede incluir el uso de los resultados del
modelo de puntuación para eliminar aquellos componentes de la cartera no cumplir con las puntuaciones
umbral de aceptación con respecto a uno o varios criterios e indicadores predeterminados. Aunque este
proceso se centra en el valor de los componentes individuales de la cartera, los análisis de capacidad también
se restringirán los componentes de la cartera a las limitaciones de capacidad de organización.
Herramientas
© 2013 y técnicas
Proyecto Management para
Institute. el proceso
La Norma Optimizar
para la Gestión la cartera
de Cartera - Terceraestán
Edicióndiseñados para ayudar a los
administradores
73 de cartera y los órganos de gobierno en su priorización de los componentes de la cartera. Los
criterios pueden ser el mismo que el utilizado en el modelo de puntuación para evaluar y seleccionar los
componentes de la cartera. Para el establecimiento de prioridades, se compararán los componentes de la
cartera para separar
63 de 78 13/01/2018 10:24

y las entidades combinadas en un esfuerzo por dar prioridad a ellos de una manera coherente para garantizar
una alineación óptima con la estrategia de la organización. Herramientas y técnicas también ayudan a la
organización a seleccionar e implementar una cartera con la mejor alineación general con la estrategia de la
organización de manera efectiva.
5.3.2.1 Capacidad y análisis de la capacidad
Exceder la capacidad de los recursos disponibles pone en peligro la capacidad de la cartera para alcanzar
sus objetivos y beneficios. La protección de la capacidad de recursos apoya directamente ejecución del
componente de la cartera por asegurar que los recursos están disponibles para lograr los objetivos de la
cartera. La gestión de capacidad es un componente crítico de la optimización de la cartera ya que permite a la
organización para lograr los máximos beneficios cartera dada la escasez de recursos actuales. Los análisis de
la capacidad de organización comprenden los tres análisis siguientes:
• Capacidad de los recursos humanos y análisis de la
capacidad. El análisis de la capacidad de los recursos y la capacidad humana se realiza
para comprender las capacidades y capacidad de la organización a la fuente y ejecutar los
componentes de cartera seleccionadas, y para determinar la limitación generada por la
capacidad, tales como ciertas limitaciones conjunto de habilidades. Capacidad de los recursos
internos debe ser medido y la disponibilidad de recursos externos debe ser establecida con el
fin de tener una visión completa. La capacidad de los recursos humanos y la capacidad serán
factores limitantes para el número de componentes de la cartera de la organización puede
ejecutar.
• Capacidad financiera y análisis de la capacidad. El análisis de la
capacidad y la capacidad financiera se lleva a cabo para entender la capacidad y la capacidad
de la organización para financiar los componentes cartera seleccionada. Me nterna capacidad
financiera necesita ser medido y la disponibilidad de recursos financieros externos
(capacidad), debe ser establecida con el fin de tener una visión completa. La capacidad de los
recursos financieros y la capacidad serán los factores que limitan el número de componentes
de la cartera o el tamaño de los componentes de la cartera de la organización puede ejecutar.
• Capacidad de activos y análisis de capacidad. El análisis de la
capacidad de los activos y la capacidad se realiza para entender las necesidades físicas,
determinando el tipo de activos (edificios, equipos, sistemas, etc.), de la organización para
apoyar los componentes seleccionados de la cartera y para comprender las limitaciones
generadas por ciertos activos limitaciones. La capacidad activo va a ser un factor limitante
para el número de componentes de la cartera y el tamaño de los componentes de la cartera de
la organización puede ejecutar.
5.3.2.2 clasificación y puntuación tabuladas Técnicas
Estas son las técnicas de ponderación y clasificación de los componentes de la cartera dentro de cada
categoría en función de los valores asignados. componentes de portafolio se clasifican de acuerdo a criterios
preestablecidos, como se ilustra en la Sección 5.2.2.3 como el modelo de un solo criterio de priorización
y-múltiples criterios de clasificación ponderados, y multi-criterios de puntuación modelo.
74 5.3.2.3 análisis cuantitativos y cualitativos

Los análisis
© 2013 Proyecto cuantitativos
Management y cualitativos
Institute. La Norma para laincluyen
Gestión de diversos análisis
Cartera - Tercera que
Edición ayudan en la optimización de la
cartera. Estos análisis incluyen:
• Análisis coste-beneficio. Este análisis puede realizarse con cualquier método
analítico financiera preferido por la organización. Estos métodos pueden incluir: valor actual
neto (NPV), flujo de caja descontado (DCF), tasa interna de retorno (IRR), la relación coste-
beneficio, recuperación de la inversión, y el análisis de opciones.
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• Análisis cuantitativo. El análisis cuantitativo puede incluir el uso de hojas de
cálculo u otras herramientas para examinar los factores de interés, como los requisitos de
cantidad de recursos en el tiempo o el flujo de caja.
• Análisis de escenario. Este método analítico permite a los tomadores de
decisiones para crear una variedad de escenarios de cartera utilizando diferentes
combinaciones de ambos componentes de la cartera potenciales y actuales componentes de la
cartera y la evaluación de sus posibles resultados con base en varios supuestos. El análisis
puede mejorarse aún más mediante la incorporación de numerosas líneas de base.
• Análisis de la probabilidad. Estos métodos pueden incluir árboles de decisión,
diagramas de flujo, y la simulación de Monte Carlo. Componentes de la cartera se evalúan
utilizando las probabilidades de éxito y fracaso y rangos de impactos si se producen por el
costo estimado, el tiempo, los ingresos previstos, el riesgo y otros criterios.
• Análisis FODA. Mercado y análisis de la competencia incluye la determinación del
valor de los componentes de la cartera en el mercado y cómo los componentes de la cartera
pueden afectar (o ser afectada por los competidores). Un FODA (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas) pueden ser utilizados para asegurar el mercado y información de
la competencia se considera integral y holística.
• Análisis de mercado / competidor. Mercado y análisis de la competencia
incluye la determinación del valor de los componentes de la cartera en el mercado y cómo los
componentes de la cartera pueden afectar o ser afectados por los competidores.
• Análisis del valor de negocio. Predeterminar los valores para mejorar el valor
de mercado o de mejora de la organización y luego aplicar esos valores a los componentes de
la cartera es otra técnica. En este contexto, los datos pueden ser cualitativos o cuantitativos y
siempre que el patrocinador está de acuerdo con el orden de ejecución, el valor es correcto.
5.3.2.4 Métodos Analíticos gráficas
Estos son los métodos gráficos como el riesgo frente a cartas de revolución, histogramas, gráficos
circulares, y otros métodos para visualizar la cartera. Las figuras 5-11 y 5-12 son dos de las representaciones
gráficas a menudo utilizados por las organizaciones para equilibrar y controlar sus carteras.
Figura 5-11 presenta un gráfico de la burbuja típica que ayuda a comparar y componentes de la cartera de
equilibrio de acuerdo con algunos criterios de equilibrio de la cartera de componentes preestablecidos. Cada
burbuja es un componente de la cartera, y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional, tal como
coste o valor presente neto. El color puede significar todavía otro criterio o categorización.
75
65 de 78 13/01/2018 10:24

\
Proyecto 4: 2000000
Proyecto 1: 1000000
Proyecto 7:500.000
v
re
r
un‐ Proyecto 5:1500000
O
>- Proyecto 8:2000000
o
1‐
©
Proyecto 3: 200,000
'■ 5 w
mi Proyecto 2:
yo 750.000
J
Proyecto 6: 100,000
30 7 0. 9
0 1 02 0 4 0 ndicator “X 5 0. ”o Criterios 6 0. 80
J
Figura 5-11. Cartera de mantener el equilibrio aprovechando indicadores o criterios
Figura 5-12 ilustra otra variante del gráfico de la burbuja, se presentan los componentes de cartera según
la categoría a la que pertenecen y la unidad organizativa impactado / dirigido por el componente de la
cartera. El gráfico de la burbuja también utiliza otros indicadores de la modelo de puntuación o nuevos
indicadores que se ocupan de saldo de la cartera, donde cada burbuja es un componente de la cartera y el
tamaño de la burbuja representa una variable adicional, tal como coste o valor presente neto. El color de una
burbuja podría referirse a un criterio cualitativos específicos requeridos para medir el equilibrio.
La inversión en la categoría La inversión en la categoría La inversión en la categoría Inversión en la categoría Inversión en la categoría
1 2 3 4 5
Unidad de Negocio 1 Inversión para la Unidad de Negocios 1

Inversión para la Unidad de Negocios 2
Unidad de Negocios 2
Unidad de Negocio 3
Inversión para la unidad de negocio 3

Unidad de negocios de Inversión para la Unidad de Negocios de
4 4
Unidad de Negocio 5 Inversión para la Unidad de Negocios de
5
Unidad de negocio 6
Proyecto de Categoría 1 Proyecto de Categoría 2 Categoría Proyecto 3 Categoría Proyecto 4 Proyecto Categoría 5
V
Figura 5-12. Cartera de equilibrio Uso de categorías estratégicas y unidades de negocios específicas
76
66 de 78 13/01/2018 10:24
67 de 78 13/01/2018 10:24

5.3.3 Optimizar el portafolio: Salidas
optimización de la cartera se realiza de manera recurrente, y la
cartera se actualiza, incluyendo relaciones de los componentes de la
cartera, los criterios de clasificación, prioridades, dependencias, los
objetivos y otra información de cartera de los componentes que se
actualizan como resultado de la optimización de la cartera. La
justificación de la decisión de eliminar un componente de la cartera de
la cartera o incluir un componente de la cartera de la cartera se añade
a la información de los componentes de la cartera.
Cartera del presupuesto de los componentes y las aprobaciones de
recursos o excepciones deben ser actualizados en la lista de la cartera.
Este es un proceso iterativo que tiene en cuenta tanto los factores
internos y externos que cambian los costos, riesgos, o valores de los
componentes de la cartera.
5.3.3.2 Cartera actualizaciones Hoja de Ruta
hoja de ruta de la cartera se actualiza a medida que la cartera está
optimizado. Las áreas de la organización, los componentes de la
cartera, y el cronograma de alto nivel se pueden cambiar debido a la
optimización.
Como resultado del proceso de Optimización de la cartera, el
enfoque de optimización, criterios, y otra información sobre el
mantenimiento de una cartera equilibrada puede ser necesario
actualizar en el plan de gestión de la cartera.
Varios informes de cartera pueden actualizarse como resultado del
proceso de optimización de la cartera, como los recursos, riesgos /
problemas, valor / beneficios, el rendimiento y finanzas. Durante el
proceso de optimización de la cartera, medida que se evalúan los
componentes de la cartera existente o componentes de cartera recién
seleccionados, corre el riesgo de clasificaciones y tipos de respuesta
pueden ser creados o modificados en los informes de riesgo. Los
informes sobre los recursos, tales como la capacidad y la capacidad,
también pueden ser actualizados debido a la optimización.
5.3.3.5 Cartera procesar las actualizaciones de Activos
Se pueden necesitar actualizaciones de activos de cartera proceso
después de que la cartera está optimizado. Los activos de los procesos
incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y
directrices. La cartera procedimientos y directrices optimizar la
información puede necesitar ser actualizada y almacenada.
5.4 autorizar la cartera
El propósito de este proceso es activar componentes cartera
seleccionada mediante la asignación de recursos para desarrollar
propuestas de componentes o ejecutar componentes de la cartera;
actualizar los informes de cartera pertinentes, tales como
actualizaciones de financiación, las asignaciones de recursos y
asignaciones; y las decisiones de control documental. Los cambios en
las decisiones de cartera y otros relacionados son comunicadas a las
partes interesadas, los órganos de gobierno, grupos de interés, y la
68 de 78 13/01/2018 10:24
cartera, el programa, y los directores de proyectos. Las actividades

claves dentro del proceso incluyen:

77
• Que autoriza el desarrollo de propuestas componente cartera o

ejecución del componente de la cartera;
• La asignación de recursos a los componentes de cartera
autorizadas;
69 de 78 13/01/2018 10:24

• La reasignación de fondos y recursos de los componentes de la
cartera desactivadas y terminadas a los componentes de la
cartera activados o los grupos de recursos; y
• Comunicar los cambios y decisiones de los componentes de
cartera autorizadas.
Figura 5-13 muestra las entradas, herramientas y técnicas,
Entradas y salidas
Salidas
para
0.1 Cartera este proceso.
plan de gestión de la cartera
Figura 5-14
proceso de autorización 0,1 Cartera
muestra el diagrama de flujo de datos.
0.2 sistema de información de gestión 0.2
.3 informes de la cartera Cartera
k ^ k >
.1 actualizaciones de la cartera 0.2 Plan de Gestión de Cartera actualiza 0.3 .4 informes de procesos cartera de activos
actualizaciones
v /
Figura 5-13. Autorizar la cartera: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas
Figura 5-14. Autorizar la cartera: Diagrama de flujo de datos

78
70 de 78 13/01/2018 10:24

5.4.1 Autorizar la cartera: Entradas
5.4.1.1 Cartera
La cartera incluye una lista de los componentes de la cartera y la información descriptiva relacionada, que
han sido aprobados en los procesos anteriores y necesitan ser autorizados con sus respectivas normas de
financiación y recursos. La cartera contiene una lista de los componentes de la cartera para la desactivación
con fondos y recursos que deben ser devueltos a la financiación y los recursos de la organización piscinas
restante.

El plan de gestión de la cartera, que se describe en la Sección 5.1.3.2, se describe el proceso para autorizar
a los componentes de la cartera para asignar y reasignar recursos y fondos y definir las necesidades de
comunicación clave asociadas con el proceso de gestión de la cartera, centrándose en el desarrollo y la
entrega proactiva y específica de los mensajes clave a los actores clave.

Varios informes de cartera son revisados y analizados para autorizar a los componentes de la cartera. Los
principales tipos de informes para este proceso son finanzas / financiación, los recursos y las decisiones de
gobierno. Por ejemplo, el presupuesto de la cartera (anual o en formato de varios años) es la financiación que
la organización está asignando a la cartera para la ejecución de los componentes de la cartera y para cumplir
con la estrategia y objetivos de la organización. E n el proceso de autorización, el financiamiento de la cartera
se divide entre los diferentes componentes de la cartera de acuerdo con los hitos contractuales de cada uno de
los componentes de la cartera.
Los informes de recursos incluyen los recursos humanos (tales como gestores de proyectos, expertos en la
materia, arquitectos de soluciones, etc.), los principales activos físicos / compartidas (como las TI y las
telecomunicaciones o equipos especializados, laboratorios e instalaciones), y los recursos financieros. Los
informes de recursos serán utilizados para asignar recursos a los componentes de cartera autorizadas. La
dirección central de los recursos maximiza la eficiencia del uso de recursos y se alinea con los objetivos de la
cartera y objetivos generales y asegura los recursos adecuados estén disponibles a tiempo.
gobernabilidad decisión informa autorizar componentes y proporcionar información detallada sobre la

justificación de autorización.
5.4.2 Autorizar portafolio: Herramientas y Técnicas

5.4.2.1 Cartera Autorización Técnica
Las herramientas y técnicas de autorización especifican las actividades que autorice formalmente a los
nuevos componentes de la cartera o portafolio, para efectuar las asignaciones de fondos y transferencias, e
informar y comunicar los resultados.
5.4.2.2 Sistema de Información de Gestión de la cartera

El sistema de información de gestión de la cartera es una herramienta que se utiliza para ejecutar el
proceso Autorizar la cartera por lo que indica que los componentes de cartera han sido asignados los recursos.
© 2013 Proyecto
Todos Management
los cambios Institute. La Norma
y actualizaciones realizadas
para la en de Cartera - Tercera
los componentes
Gestión Edición autorizadas se comunican por
de cartera
79
medio del sistema de información de gestión de la cartera actualizada y otros métodos de comunicación.
71 de 78 13/01/2018 10:24
72 de 78 13/01/2018 10:24

5.4.3 Autorizar portafolio: Salidas
La cartera se actualiza con el estado de los componentes de la
cartera recientemente autorizados, sus respectivos fondos y recursos
asignados, y cualquier otra información relacionada que se aplica. la
autorización de los componentes de la cartera está documentado para
iniciar formalmente el trabajo en los componentes de cartera
autorizadas. La comunicación debe incluir las partes interesadas y
otras funciones de apoyo de componentes de la cartera.
pueden necesitar ser actualizada por diversas razones relacionadas
con el proceso de la cartera Autorizar el plan de gestión de cartera y
sus planes subsidiarios. Un ejemplo puede ser versiones de presupuesto
/ financiación o asignación de recursos o actualizaciones al proceso de
evaluación de la autorización de componentes cartera si el proceso
establecido actual no cumple los requisitos de gestión de cartera.
Varios informes de cartera pueden actualizarse como resultado del
proceso Autorizar la cartera, tales como recursos, activos (financieros
y no financieros), y las decisiones de gobierno. Durante el proceso
Autorizar la cartera, como componentes de la cartera están
autorizados, se producen cambios en las piscinas de financiación y
recursos. Otros informes pueden ser actualizados debido a las
actividades de autorización y los resultados.
Por ejemplo, los fondos de cartera (presupuestos anuales o
plurianuales) se actualiza para reflejar los fondos asignados a los
componentes de cartera autorizadas en la cartera, y la financiación,
que se reasignó a partir de componentes de cartera terminados o
cancelados y listo para su uso en la financiación de la nueva cartera
aprobada componentes o fondos, se transfiere al fondo común. Otro
ejemplo es un informe que muestra el fondo de recursos actualizada
refleja los recursos asignados a los componentes de cartera autorizadas
en la cartera y los recursos reasignados a partir de componentes de
cartera terminados o cancelados.
5.4.3.4 Cartera procesar las actualizaciones de Activos
Se pueden necesitar actualizaciones de activos de cartera proceso
después Autorizar la cartera se implementa. Los activos de los
procesos incluyen herramientas y plantillas, planes formales e
informales, políticas, procedimientos y directrices. Los procedimientos
y directrices componente de información Autorizar Cartera puede ser
necesario actualizar. Ejemplos de actualizaciones son procedimientos
de asignación de recursos humanos o transferencia de fondos entre los
componentes a y desde la piscina de financiación.
5.5 Proporcionar la cartera de Supervisión

El propósito del proceso Proporcionar Cartera de Supervisión es
monitorear la cartera para asegurar la alineación con la estrategia y
objetivos de la organización y tomar decisiones de gobierno en
respuesta a:
• desempeño de la cartera;
73 de 78 13/01/2018 10:24
80
• Cartera de propuestas de componentes y cambios;
• Disponibilidad de capacidad y la capacidad de los recursos
(humanos, tecnología y otros activos);
74 de 78 13/01/2018 10:24

• La financiación de las asignaciones y las futuras necesidades de
inversión; y
• Riesgos y problemas.
actividades clave dentro de este proceso incluyen:
• Revisión de la información sobre los recursos de cartera, los
riesgos, el rendimiento y la información financiera;
• La realización recurrentes y no recurrentes reuniones de gobierno
de examen y toma de decisiones;
• Asegurar el cumplimiento de las normas de organización;
• Informar cambios en la cartera y la información sobre los
recursos, los riesgos, el rendimiento y finanzas; y
hoja de ruta 0.1 0.2
Cartera Cartera
• Comunicar las decisiones de gobierno.

.1 las reuniones de revisión de cartera .1 Actualizaciones de
la cartera
.2 técnicas de obtención 0.2 de gestión de cartera
Figura 5-15
0.3 Cartera plan de gestión
0.4 Cartera informa muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Figura
.5 activos
5-16 muestra
de los procesos de la cartera
actualizaciones del
el diagrama de flujo de datos.
plan
0.3 Cartera informa .4
activos de los procesos de la
cartera
V
actualizaciones
V
J
Figura 5-15. Proporcionar la cartera de Supervisión: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
81
75 de 78 13/01/2018 10:24
Figura 5-16. Proporcionar la cartera de Supervisión: Diagrama de flujo de datos

5.5.1 Proporcionar la cartera de Supervisión: Entradas
5.5.1.1 Cartera
La cartera proporciona información crítica sobre los componentes de la cartera que se requiere una
supervisión por la cartera con el fin de examinar las propuestas y cambios de componentes de cartera y las
asignaciones de fondos. la supervisión de la cartera se ocupa de asegurarse de que los componentes de la
cartera actual de la cartera y en proyecto o iniciativas futuras abordarán la estrategia y objetivos de la
organización.

La hoja de ruta de la cartera, que está organizado de manera cronológica, proporciona dirección y
dependencias estratégica de alto nivel dentro de la cartera para permitir la supervisión. La hoja de ruta de la
82
cartera proporciona una visión integrada de
76 de 78 13/01/2018 10:24

la estrategia de la cartera y es una herramienta útil para la comunicación de la cartera. La hoja de ruta
también muestra la línea de tiempo de los componentes de la cartera, ya que pueden cambiar con el tiempo.

El plan de gestión de la cartera proporciona supervisión cartera con el enfoque de gestión de cartera y
establece cómo se define una cartera, organizado, optimizado y controlado. El plan de gestión de la cartera
documenta el enfoque previsto para la gestión de la cartera y sus componentes de cartera con el fin de
cumplir con la estrategia de la organización.
|5
informes de cartera, como el desempeño de la cartera, la capacidad de recursos y capacidades, riesgos /
problemas, y la información financiera, podrán ser revisadas por la supervisión cartera para evaluar la cartera
y sus componentes individuales para decidir qué acciones se deben tomar con el fin de minimizar el riesgo y
maximizar el los beneficios que ofrece la cartera de la organización.
Cartera informa ayudar a determinar si la cartera está funcionando como se esperaba y para evaluar si los
beneficios de la cartera se alinean con la estrategia organizacional. informes de cartera se describen en las
secciones 6.2.3.1 y 6.3.1.4.

Proporcionar el proceso de Supervisión de la cartera puede utilizar cartera de activos de los procesos en la
revisión, optimización, autorizar y controlar la cartera. cartera de activos de los procesos incluyen las
políticas de cartera, procesos y procedimientos, y las bases de conocimiento de la cartera. Estos activos de los
procesos pueden incluir información histórica rendimiento, las decisiones de gobierno, y las cuestiones
abiertas. cartera de activos de los procesos se describen en la Sección 3.1.2.1.
5.5.2 Proporcionar la cartera de Supervisión: Herramientas y Técnicas

5.5.2.1 Reuniones examen de la cartera
reuniones de revisión de cartera se llevan a cabo por la cartera órgano de gobierno con el fin de examinar
el estado actual de la cartera y para determinar si las decisiones deben hacerse en relación con la cartera y sus
componentes de cartera.
Estas reuniones suelen ser recurrente, de carácter formal, programado en torno a los hitos significativos de la
cartera, o desencadenada por eventos externos, tales como conductores financieras, cambios regulatorios, y la
finalización de los componentes o de los productos de la cartera significativos.
5.5.2.2 técnicas de obtención

Existen numerosas técnicas de obtención que se pueden utilizar en la prestación de supervisión de la
cartera y la recopilación de posibles problemas y riesgos. Ejemplos de técnicas de obtención están
recopilando informes de estado, la facilitación de reuniones, y la realización de cuestionarios y encuestas.
técnicas de obtención se describen en la Sección 5.1.2.1.
83
77 de 78 13/01/2018 10:24

5.5.3 Proporcionar la cartera de Supervisión: Salidas
La cartera se actualiza como resultado de las decisiones tomadas por el órgano de gobierno de la cartera
durante sus reuniones formales o informales de gobierno cartera. Por ejemplo, cuando el órgano de gobierno
decide que un componente de la cartera hay que añadir, terminado, o cambiado de alguna manera, la cartera
se actualiza. Una vez que el órgano de gobierno toma una decisión que cambia la cartera actual de alguna
manera, la decisión se comunica a los interesados, órganos de gobierno, y los gerentes de componentes de la
cartera. El método para documentar y comunicar las decisiones de gobierno puede ser una hoja de cálculo,
un documento de texto, o que se encuentran dentro de la información de gestión de cartera.

El plan de gestión de la cartera y su colección de planes subsidiarios pueden ser revisadas como resultado
de una decisión órgano de gobierno en relación con el enfoque de cartera de supervisión, el seguimiento de la
decisión, u otros tipos de informes de estado.

informes de cartera, tales como rendimiento de la cartera, la capacidad de recursos y capacidades, riesgos
/ problemas, y la información financiera pueden ser actualizados durante el proceso Proporcionar Cartera de
Supervisión en base a determinados riesgos / problemas, acciones y decisiones que se toman para cambiar la
cartera o para maximizar los beneficios que la cartera de entrega a la organización.
5.5.3.4 Cartera de Activos de Procesos Actualizaciones

Durante las actividades del proceso Proporcionar Cartera de Supervisión, se puede determinar que los
activos de los procesos requieren una actualización cartera, tales como las políticas de cartera, procesos y
procedimientos, y las bases de conocimiento de la cartera. Estas actualizaciones pueden incluir también las
decisiones de gobierno y cuestiones abiertas.
84
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El estándar para la gestión de cartera - Tercera edición https://translate.googleusercontent.com/translate_f
5 - GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE LA CARTERA

r
ri
Entradas Salidas
.1 Actualizaciones de la cartera .2 Actualizaciones de la hoja de
ruta de la cartera .3 Actualizaciones del plan de gestión de la
.1 inventario de componentes de la cartera cartera
.2 Técnicas de categorización de los componentes de la ^y
cartera .3 Técnicas ponderadas de clasificación y puntuación
.1 Plan estratégico de la cartera .2 Carta de la cartera .3
V J
Cartera .4 Hoja de ruta de la cartera .5 Plan de gestión de
la cartera
.6 Activos del proceso de cartera V>
Figura 5-4. Definir Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
portafolio
Documentos
5
Figura 5-5. Definir Portafolio: Diagrama de Flujo de Datos
5.2.1 Definir Portafolio: Entradas
El plan estratégico de la cartera se describe en la Sección 4.1. El plan estratégico de la cartera se utiliza
para alinear la cartera con la estrategia y los objetivos de la organización. Contiene el modelo de priorización
e impulsa la necesidad de definir una cartera y sus componentes individuales de cartera. Para permitir la
alineación estratégica, las carteras preexistentes o el inventario de trabajo se validarán con las actualizaciones
de estrategia
© 2013 que podríanInstitute.
Project Management cambiar El los descriptores
estándar clave,
para la gestión de la categorización
cartera y
- Tercera edición
sesenta y cinco
1 de 20 13/01/2018 10:26

organización de los componentes de la cartera. Puede que no sea la única fuente para determinar qué
componente de cartera incluir, pero es una fuente clave para garantizar que una organización cumpla sus
objetivos.
5.2.1.2 Carta de la cartera

El estatuto de la cartera, descrito en la Sección 4.2.3.2, es el documento que autoriza formalmente al
administrador de la cartera para aplicar los recursos de la cartera a los componentes de la cartera dentro de la
cartera. Este proceso requiere la carta constitutiva porque identifica la cartera y las subcarteras en función de
las áreas organizativas en alcance, jerarquías y objetivos de la cartera.
5.2.1.3 portafolio
Independientemente de si existe una cartera o si hay un inventario de trabajo identificado para su inclusión
en la cartera, los componentes de la cartera son la base para definir o redefinir la cartera.
5.2.1.4 Hoja de ruta de la cartera

La hoja de ruta de la cartera es necesaria para este proceso porque resume los objetivos estratégicos, los
aspectos en evolución de la estrategia por áreas de la organización, los hitos de la cartera, las dependencias,
los desafíos y los riesgos. La identificación detallada, la categorización y los criterios de clasificación y
puntuación se pueden derivar de la hoja de ruta de la cartera. Como mínimo, los criterios y las categorías
definitorias deberían estar alineados con el plan de trabajo de la cartera.
5.2.1.5 Plan de gestión de cartera

El plan de gestión de cartera se crea para describir el enfoque y la intención de la administración para
identificar, aprobar, procurar, priorizar, equilibrar, administrar y reportar una cartera de componentes de
cartera. Este proceso establece el enfoque para definir, optimizar y autorizar los componentes de la cartera.
Como entrada para el proceso Definir cartera, el plan de gestión de la cartera contiene la guía para evaluar los
componentes de la cartera y emitir juicios sobre su alineación y prioridad.
5.2.1.6 Activos del proceso de cartera

Los activos del proceso de cartera pueden incluir plantillas, herramientas, datos e información relevantes
con respecto a la cartera y orientación para definir los componentes de la cartera.
5.2.2 Definir Portafolio: Herramientas y Técnicas

Las herramientas y técnicas utilizadas para definir la cartera ayudan a la organización a producir una lista
categorizada de componentes de cartera para la evaluación y optimización continua.
El administrador de la cartera puede aplicar una serie de criterios de evaluación asociados con diversos
aspectos de la organización. Estos criterios deben ser cuantificables para que puedan medirse, clasificarse y
priorizarse según el beneficio neto o el valor.
Algunos ejemplos de criterios de evaluación pueden incluir, entre otros:

• Alineación de la estrategia organizacional;
• Metas y objetivos;
66
© 2013 Project•Management
Beneficios, financieros
Institute. El estándarypara
no la
financieros;
gestión de cartera - Tercera edición
2 de 20 13/01/2018 10:26

• Cuota de mercado, crecimiento del mercado o nuevos mercados;
• Costos (costos de oportunidad perdidos);
• Dependencias, internas y externas;
• Riesgos, internos y externos;
• Cumplimiento legal / regulatorio;
• Capacidades y capacidades de recursos humanos;
• Capacidades y capacidades tecnológicas; y
• Urgencia.
Es importante seleccionar los criterios de evaluación que mejor respalden el logro de la estrategia y los
objetivos de la organización. Dichos criterios también permitirán medir la contribución de beneficios de un
componente de cartera.
5.2.2.1 Inventario de componentes de cartera

La identificación de los componentes calificados de la cartera determina si un componente particular de la
cartera califica o no para formar parte de la cartera. El patrocinador de un componente de cartera utiliza un
conjunto estándar de descriptores clave al proporcionar una propuesta para un nuevo componente de cartera
o un cambio en un componente de cartera existente. Los descriptores clave aseguran que todos los
componentes de la cartera sean comparables. Los descriptores y criterios pueden usarse para filtrar o
eliminar nuevos componentes de cartera al tener niveles de aceptación asociados.
Se utiliza una comparación preliminar de todos los componentes de la cartera inventariados con la
definición del componente de la cartera para identificar los componentes de la cartera que cumplen con los
requisitos para su consideración. La definición del componente de la cartera se utiliza para realizar una
Cada selección
primera descriptorenseladefine y los
lista de criterios de
componentes de evaluación
la cartera. correspondientes
Por ejemplo, paraestán predeterminados.
ser parte de la cartera,Los
un
descriptores
componente clave puedendebe
de cartera incluir,
ser entre
mayorotros:
que un tamaño mínimo predeterminado y estar en línea con los
•Número de objetivos
componente de la cartera
estratégicos básicos.
•Código del componente de la cartera
•Descripción del componente de la cartera
•Tipo de componente de la cartera,
•Objetivos estratégicos apoyados,
•Beneficios cuantitativos
•Beneficios cualitativos,
•Cliente del componente de cartera,
•Patrocinador del componente de cartera,
•Las partes interesadas clave, y
•Recursos requeridos.
© 2013 Project Management Institute. El estándar para la gestión de cartera - Tercera edición 67
3 de 20 13/01/2018 10:26

5.2.2.2 Técnicas de categorización de componentes de cartera
La asignación de componentes de la cartera a categorías predeterminadas ayuda a comparar los
componentes de la cartera que abordan necesidades organizativas y preocupaciones estratégicas similares.
También facilita la optimización de la cartera al garantizar que los componentes de la cartera se seleccionen
y administren dentro de un conjunto de categorías que aborden la estrategia y los objetivos de la
organización.
Cada componente de cartera identificado, junto con los descriptores clave, se compara con los criterios de
categorización y se asigna a una categoría determinada con el fin de puntuar, clasificar, evaluar y seleccionar
entre componentes de cartera similares.
La cantidad de categorías suele ser limitada. Ejemplos incluyen:

• Aumento de la rentabilidad (aumento de los ingresos, generación, reducción de costos y evitación),
• La reducción de riesgos,
• Mejora de la eficiencia,
• Cumplimiento normativo,
• Aumento de la cuota de mercado,
• La mejora de procesos,
• Mejora continua,
• Fundamental (por ejemplo, inversiones que construyen la infraestructura para hacer crecer el negocio), y
• Los imperativos comerciales (por ejemplo, herramientas internas, compatibilidad de TI o
actualizaciones).
5.2.2.3 Clasificación ponderada y técnicas de puntuación
Las técnicas ponderadas de clasificación y puntuación se utilizan para clasificar y puntuar los
componentes de la cartera dentro de cada categoría en función de los valores asignados. Los componentes de
oooooo la cartera se clasifican de acuerdo con criterios preestablecidos, como se ilustra en las Figuras 5-6 y 5-7.
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
5
1 1 1 1 1
D
0 0 1 1 0 2
PROYECTO
0 1 1 1 0 3
E
0 0 0 1 0 1
PROYECTO
0 0 0 0 0 0
F
0 1 1 1 1 4
Primera prioridad
Última prioridad
Figura 5-6. Modelo de priorización de un solo criterio

68
4 de 20 13/01/2018 10:26

El enfoque de criterio único, como se ilustra en la Figura 5-6, es una comparación por pares de los
diferentes componentes de la cartera entre sí, para clasificarlos jerárquicamente, desde el que debería
otorgarse la más alta prioridad hasta el que debería ser el menos importante. prioridad dentro de una cartera
determinada. Utilizando un único criterio como la prioridad de cada proyecto para todos los otros proyectos
y asignando un valor de 1 si se lo juzga superior, el puntaje más alto se convierte en el más alto.
En el segundo ejemplo, que usa múltiples criterios, los proyectos se clasifican según los criterios para
asignar la mayor prioridad al proyecto con el puntaje más bajo (como se muestra en la Figura 5-7).
5
s
Criterio 1 Criterio 3 Criterio 4 PRIORIDAD
Criterio 2 * Probabilidad de éxito
PROYECTOS
Medida Rango Resultado Rango Rango Medida Rango Puntuación Prioridad
Nivel de importancia
Proyecto 1 8.8 5 (++) $ 2 millones 1.50
16.0 2 ($ 11MX 80%) 2 1 1 1
Proyecto 3 14.0 4 18.9 4 $ 2.5 millones 2.25
($ 21MX 9 0%) 1 2 2 2
Proyecto 4 15.5 3 8.45 3 2 4 $ 3 millones 3 3.25 3
($ 13MX 6 5%)
Proyecto 2 19.0 1 5.95 4 1 (-) 6 $ 4.3M 4 3.75 4

($ 7MX 85%)
Proyecto 5 10.0 6 5.4 5 3 3 $ 5.2 millones 6 5.00 5

($ 6MX 90%)
Proyecto 6 12.0 5 2.1 6 1.5 5 $ 4.6M 5 5.25 6

($ 3MX 70%)
J
Figura 5-7. Clasificación ponderada de múltiples criterios
Los modelos de puntuación proporcionan otro método posible utilizado para evaluar los componentes de
la cartera y hacerlos comparables. Un modelo de puntuación consiste en una serie de criterios de evaluación
que tienen un peso expresado como un porcentaje y una puntuación. El peso para cada criterio se expresa en
porcentajes (el total debe sumar 100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluación
del componente de cartera. El puntaje se aplica a cada criterio y debe ser discriminatorio (como 0, 5 y 10). El
puntaje mide si se cumple o no cada criterio. Cada nivel de puntaje debe definirse claramente para garantizar
una evaluación consistente del componente de la cartera al componente de la cartera. El puntaje multiplicado
por el peso proporciona un valor para cada criterio y el total de todos estos valores de criterio es el valor total
del componente de cartera (como se muestra en la Figura 5-8).
69
5 de 20 13/01/2018 10:26

MODELO DE PUNTUACIÓN Evaluación
Lista de criterios Peso Bajo Medio Alto PuntuaciónTotal

Criterio 1 20% 0 5 10 10 2
Indicador
Criterio 2 20% 0 5 10 10 2
"Y"
Criterio 3 10% 0 5 10 5 0.5
Criterio 4 15% 0 5 10 10 1.5

Criterio 5 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 6 5% 0 5 10 0 0
Indicador
Criterio 7 5% 0 5 10 10 0.5
"X"
Criterio 8 5% 0 5 10 5 0.25
Criterio 9 10% 0 5 10 0 0
Criterio 10 5% 0 5 10 5 0.25
PESO TOTAL = 100% PUNTAJE TOTAL 7.25
Indicador"Y" (0 a 1) 0.83
Indicador"X" (0 a 1) 0.4
Figura 5-8. Modelo de puntuación de múltiples criterios
Los criterios obligatorios, como los requisitos reglamentarios u operativos, merecen especial atención.
Los componentes de la cartera que deben cumplir con dichos mandatos deben tenerse en cuenta para
garantizar su inclusión en la cartera final, independientemente de su puntuación y clasificación.
5.2.3 Definir Portafolio: Salidas

5.2.3.1 Actualizaciones de la cartera
La cartera se actualiza con componentes de la cartera que se alinearon, evaluaron y priorizaron
estratégicamente para la selección, autorización y optimización continuas. Se produce una lista de
componentes de cartera identificados y clasificados para cada categoría. Los componentes de la cartera se
pueden comparar por categoría o para toda la cartera. Los descriptores clave del componente de cartera se
utilizan para categorizar, evaluar y seleccionar componentes de cartera en la cartera. Los descriptores clave
también brindan un contexto para monitorear y optimizar el desempeño de los componentes de la cartera
para garantizar la entrega de los beneficios.
5.2.3.2 Actualizaciones de la hoja de ruta de la cartera

La hoja de ruta de la cartera puede requerir actualización cuando el resultado del proceso Definir cartera
requiere un cambio en los componentes de la cartera incluidos o excluidos o en las dependencias en la hoja
de ruta.
5.2.3.3 Actualizaciones del plan de gestión de cartera

El plan de gestión de la cartera puede requerir actualización cuando el resultado del proceso Definir
Portafolio indica que se requiere un cambio en el enfoque de gestión de la cartera, como un cambio en los
criterios de priorización. Otros ejemplos son cuando se revisan las categorías o la clasificación de los
70 componentes de la cartera o se cambia el enfoque sobre cómo se optimiza, autoriza y monitorea una cartera.
6 de 20 13/01/2018 10:26

5.3 Optimizar la cartera
El objetivo de este proceso es optimizar y equilibrar la cartera para el rendimiento y la entrega de valor.
La optimización de la cartera implica la evaluación de la cartera en función de los criterios de selección de la
organización, la clasificación de los componentes de la cartera y la creación de la combinación de
componentes de la cartera con el mayor potencial para apoyar colectivamente la estrategia de la
organización. La optimización de la cartera incluye la planificación y la asignación de recursos de acuerdo
con la estrategia y los objetivos de la organización, y la maximización del retorno de la cartera dentro del
perfil de riesgo y las tolerancias predefinidos de la organización. Es importante equilibrar la cartera con
respecto a los diversos objetivos de la organización, como los objetivos financieros, de desarrollo
organizacional y de rendimiento operativo. Este proceso está estrechamente alineado con el proceso Define
Portfolio descrito en la Sección 5.2.
La optimización de la cartera evalúa las ventajas y desventajas de los objetivos de la cartera, como la
gestión del riesgo y el rendimiento, equilibrar los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo y
equilibrar los tipos de proyectos para alinearlos con la estrategia y los objetivos de la organización. Los
recursos limitados también se equilibran en toda la cartera para reflejar las prioridades estratégicas. Los
componentes de la cartera que ofrecen un menor nivel de beneficio se eliminan de la cartera para permitir
que la organización centre sus recursos en los componentes de la cartera de mayor prioridad que ofrecen más
valor. La optimización también incorpora agrupaciones de componentes de la cartera para garantizar que los
componentes de la cartera incluyan todas las dependencias de los componentes, incluidas las dependencias
de costos y beneficios para todo el grupo.
Las actividades de equilibrio implican la revisión de los componentes seleccionados y priorizados de la
cartera. Luego, la cartera se equilibra para respaldar la estrategia y los objetivos de la organización utilizando
criterios de administración de cartera predefinidos, el perfil de riesgo deseado de la organización, las
métricas de rendimiento de la cartera y las limitaciones de capacidad. El mantenimiento de la cartera "tal
como está" o el ajuste de la cartera se realiza al finalizar las actividades de optimización.
Los componentes de la cartera pueden equilibrarse entre sí, generalmente dentro de la misma categoría (la
categorización también es un intento de equilibrar los componentes de la cartera para abordar todas las
diversas inquietudes y estrategias organizacionales), utilizando una variedad de métodos y herramientas
cualitativos y cuantitativos para respaldar la decisión proceso de elaboración y para asignar un presupuesto.
Las actividades clave dentro de este proceso incluyen:
• Asignar o reasignar, calificar o ponderar los criterios para clasificar los componentes de la cartera;
• Realizar análisis de riesgo en los componentes de la cartera basados en el perfil de riesgo de la organización;
• Evaluar y determinar el rendimiento y el valor esperado y los beneficios (financieros y no
financiero) de los componentes de la cartera;
• Determinar la capacidad de los recursos (humanos, activos y tecnología), la capacidad de
recursos disponible y las restricciones para los componentes de la cartera;
• Determinar qué componentes de la cartera deberían recibir la mayor prioridad dentro de la cartera; y
• Identificar los componentes de la cartera que se suspenderán, cambiarán las prioridades o
71 terminarán según las actividades de equilibrio o reequilibrio.
La Figura 5-9 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas. La Figura 5-10 muestra el diagrama de flujo de
datos.
7 de 20 13/01/2018 10:26

r ^ Entradas r ^ Salidas
.1 Cartera .2 Hoja de ruta de la cartera
.3 Plan de gestión de la cartera .1 Capacidad y análisis de
.4 Informes de cartera .5 Activos del capacidad
proceso de cartera .2 Técnicas ponderadas de .1 Actualizaciones de la cartera .2 Actualizaciones de la hoja de ruta de la cartera .3 Actualizaciones del plan de
clasificación y puntuación gestión de la cartera .4 Informes de la cartera .5 Actualizaciones de los activos del proceso de la cartera
.3 Análisis cuantitativos y
cualitativos
.4 Métodos analíticos gráficos
L J
V
Figura 5-9. Optimizar Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas
portafolio
Informes
portafolio
Documentos
Figura 5-10. Optimizar Portafolio: Diagrama de Flujo de Datos

72
8 de 20 13/01/2018 10:26

5.3.1 Optimizar Portafolio: Entradas
5.3.1.1 portafolio
Los componentes de la cartera activos e inactivos de la cartera se evalúan para optimizarlos a fin de
garantizar que los recursos se asignen para lograr la estrategia organizacional y los objetivos que brinden
mayor valor a la organización.
5.3.1.2 Hoja de ruta de la cartera

La hoja de ruta de la cartera proporciona la visión de futuro de la estrategia organizacional para la cartera que guiará
la optimización de la cartera, incluidas las dependencias, el calendario y la secuencia de los componentes de la cartera.
La hoja de ruta de la cartera 5 se describe en la Sección 4.3.3.1.

El plan de gestión de la cartera, descrito en la Sección 5.1.3.2, proporciona el proceso Optimizar
Portafolio con el enfoque para definir, optimizar y autorizar los componentes de la cartera. El plan
documenta el enfoque previsto para administrar la cartera, las subportátiles y los componentes de la cartera
con el fin de cumplir con la estrategia de la organización.
5.3.1.4 Informes de cartera

Se revisan y analizan varios informes de cartera para optimizar la cartera. Los informes de riesgo de la
cartera se utilizan para comprender los principales riesgos asociados con los componentes de la cartera
existente y cualquier problema potencial que pueda surgir de la implementación de la cartera. Los datos del
informe del grupo de recursos se revisan para comprender la asignación de recursos, la disponibilidad y la
capacidad. Los informes de capacidad y capacidad de la cartera proporcionan la capacidad máxima de la
organización para satisfacer la demanda o los requisitos de recursos. Los informes de cartera adicionales que
ayudan en la optimización de la cartera son de rendimiento, financieros y de valor o beneficios.
5.3.1.5 Activos del proceso de cartera

Los activos del proceso de cartera, descritos en la Sección 3.1.2.1, pueden contener datos relevantes,
herramientas, plantillas e información con respecto a la cartera y orientación sobre la optimización de la
cartera.
5.3.2 Optimizar la cartera: herramientas y técnicas

La organización puede usar herramientas y técnicas para crear una lista de componentes de la cartera que
se considerarán para la priorización. Esto puede incluir el uso de los resultados del modelo de puntaje para
eliminar los componentes de la cartera que no cumplen los puntajes de umbral de aceptación con respecto a
uno o varios criterios e indicadores predeterminados. Aunque este proceso se centra en el valor de los
componentes individuales de la cartera, los análisis de capacidad también limitarán los componentes de la
cartera a las limitaciones de la capacidad de la organización.
LasProject
© 2013 herramientas y técnicas
Management para
Institute. El el proceso
estándar para laOptimize Portfolio
gestión de cartera estánedición
- Tercera diseñadas
para ayudar a los gestores
73 cartera y a los órganos de gobierno a priorizar los componentes de la cartera. Los criterios pueden ser los
de
mismos que los utilizados en el modelo de puntuación para evaluar y seleccionar componentes de la cartera.
Para la priorización, los componentes de la cartera se compararán para separarlos
9 de 20 13/01/2018 10:26

y entidades combinadas en un esfuerzo por priorizarlas de forma coherente para garantizar una alineación
óptima con la estrategia de la organización. Las herramientas y las técnicas también ayudan a la organización
a seleccionar e implementar efectivamente un portafolio con la mejor alineación general con la estrategia de
la organización.
5.3.2.1 Capacidad y análisis de capacidad
Superar la capacidad de recursos disponible pone en peligro la capacidad de la cartera para alcanzar sus
objetivos y beneficios. La protección de la capacidad de los recursos respalda directamente la ejecución de
los componentes de la cartera al garantizar que haya recursos disponibles para cumplir los objetivos de la
cartera. La gestión de la capacidad es un componente crítico de la optimización de la cartera, ya que permite
a la organización obtener los máximos beneficios de la cartera dadas las limitaciones actuales de recursos.
Los análisis de capacidad organizacional comprenden los siguientes tres análisis:
• Capacidad de recursos humanos y análisis de capacidad. El análisis de capacidad y
capacidad de recursos humanos se realiza para comprender las capacidades y la capacidad de
la organización para obtener y ejecutar los componentes de cartera seleccionados, y para
determinar la restricción generada por la capacidad, como ciertas limitaciones del conjunto de
habilidades. Es necesario medir la capacidad de recursos internos y se debe establecer la
disponibilidad de recursos externos para tener una imagen completa. La capacidad y la
capacidad de los recursos humanos serán factores limitantes para la cantidad de componentes
de la cartera que la organización puede ejecutar.
• Capacidad financiera y análisis de capacidad. La capacidad financiera y el análisis de
capacidad se realizan para comprender la capacidad y la capacidad de la organización para
financiar los componentes seleccionados de la cartera. Se debe medir la capacidad financiera
interna y se debe establecer la disponibilidad (capacidad) de recursos financieros externos para
tener una idea completa. La capacidad y la capacidad de los recursos financieros serán
factores limitantes para la cantidad de componentes de la cartera o el tamaño de los
componentes de la cartera que la organización puede ejecutar.
• Capacidad de activos y análisis de capacidades. La capacidad del activo y el análisis de
capacidad se realizan para comprender las necesidades físicas, determinando el tipo de activos
(equipos, edificios, sistemas, etc.) de la organización disponible para respaldar los
componentes seleccionados de la cartera y comprender las restricciones generadas por
determinados activos. limitaciones La capacidad del activo será un factor limitante para la
cantidad de componentes de la cartera y el tamaño de los componentes de la cartera que la
organización puede ejecutar.
5.3.2.2 Clasificación ponderada y técnicas de puntuación
Estas son las técnicas de ponderación y clasificación de los componentes de cartera dentro de cada
categoría en función de los valores asignados. Los componentes de la cartera se clasifican de acuerdo con
criterios preestablecidos como se ilustra en la Sección 5.2.2.3 como el modelo de priorización de criterio
único y la clasificación ponderada de criterios múltiples, y el modelo de puntuación de criterios múltiples.
5.3.2.3 Análisis cuantitativos y cualitativos
74 Los análisis cuantitativos y cualitativos incluyen varios análisis que ayudan a optimizar la cartera. Estos
análisis
© 2013 Projectincluyen:
Management Institute. El estándar para la gestión de cartera - Tercera edición
• Análisis coste-beneficio. Este análisis se puede realizar con cualquier método de análisis
financiero preferido por la organización. Estos métodos pueden incluir: valor actual neto
(VAN), flujo de efectivo descontado (FCD), tasa de rendimiento interna (TIR), relación costo-
beneficio, recuperación de la inversión y análisis de opciones.
10 de 20 13/01/2018 10:26

• Análisis cuantitativo. El análisis cuantitativo puede incluir el uso de hojas de cálculo u otras
herramientas para examinar los factores de interés, como los requisitos de carga de recursos a
lo largo del tiempo o el flujo de efectivo.
• Análisis de escenario. Este método analítico permite a los responsables de la toma de
decisiones crear una variedad de escenarios de cartera utilizando diferentes combinaciones de
componentes de cartera potenciales y componentes de cartera actuales y evaluando sus
posibles resultados en función de varias suposiciones. El análisis se puede mejorar aún más
mediante la incorporación de numerosas líneas de base.
• Análisis de probabilidad. Estos métodos pueden incluir árboles de decisión, diagramas de
flujo y simulación de Monte Carlo. Los componentes de la cartera se evalúan utilizando las
probabilidades de éxito y fracaso y los rangos de impactos si se producen por el costo
estimado, el tiempo, los ingresos anticipados, el riesgo y otros criterios.
• Análisis FODA. El análisis del mercado y de la competencia incluye determinar el valor de
los componentes de la cartera en el mercado y cómo los componentes de la cartera pueden
afectar (o verse afectados por) los competidores. Se puede utilizar un análisis FODA
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para garantizar que la información del
mercado y de la competencia se considere integral y holísticamente.
• Análisis de mercado / competidor. El análisis del mercado y de la competencia incluye
determinar el valor de los componentes de la cartera en el mercado y cómo los componentes
de la cartera pueden afectar o verse afectados por la competencia.
• Business Value Analysis. La predeterminación de los valores para mejorar el valor de
mercado o la mejora de la organización y luego aplicar esos valores a los componentes de la
cartera es otra técnica. En este contexto, los datos pueden ser cualitativos o cuantitativos y,
siempre que el patrocinador esté de acuerdo con el orden de ejecución, el valor es correcto.
5.3.2.4 Métodos analíticos gráficos
Estos son métodos gráficos tales como gráficos de riesgo vs. retorno, histogramas, gráficos circulares y
otros métodos para visualizar el portafolio. Las figuras 5-11 y 5-12 son dos de las representaciones gráficas
que a menudo usan las organizaciones para equilibrar y monitorear sus carteras.
La Figura 5-11 presenta un gráfico de burbujas típico que ayuda a comparar y equilibrar los componentes
de la cartera de acuerdo con algunos criterios de equilibrio de componentes de cartera preestablecidos. Cada
burbuja es un componente de cartera, y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional, como el
costo
© 2013oProject
el valor actual neto.
Management El color
Institute. puedepara
El estándar significar
la gestiónotro criterio
de cartera o categorización.
- Tercera edición
75
11 de 20 13/01/2018 10:26

\
Proyecto 4: 2,000,000
Proyecto 1: 1,000,000
Proyecto 7:500,000
v
re
r
un‐ Proyecto 5:1,500,000
O Proyecto 8:2,000,000
>-
o
1‐
©
Proyecto 3: 200,000
'■ 5 w
mi Proyecto 2:
yo 750,000
J
Proyecto 6: 100,000
30 7 0. 9
0 1 02 0 4 0 ndicator "X 5 0. "o Criterios 6 0. 80
J
Figura 5-11. Equilibrio de la cartera usando indicadores o criterios
La Figura 5-12 ilustra otra variante del gráfico de burbujas, que muestra los componentes de la cartera de
acuerdo con la categoría a la que pertenecen y la unidad organizativa impactada / dirigida por el componente
de la cartera. El gráfico de burbujas también utiliza otros indicadores del modelo de puntaje o nuevos
indicadores relacionados con el saldo de la cartera, donde cada burbuja es un componente de cartera y el
tamaño de la burbuja representa una variable adicional, como el costo o el valor presente neto. El color de
una burbuja puede referirse a un criterio cualitativo específico requerido para medir el equilibrio.
Inversión en la Categoría Inversión en la Categoría Inversión en la Categoría Inversión en la Categoría Inversión en la Categoría
1 2 3 4 5
Unidad de negocio Inversión para la Unidad de Negocio

1 1
Unidad de negocio
2
Unidad de negocio
3
Inversión para la Unidad de Negocio
3
Unidad de negocio
4
Unidad de negocio Inversión para la Unidad de Negocio
5 5
Unidad de negocio
6
Inversión para la Unidad de Negocio
6
Categoría de proyecto 1 Proyecto Categoría 2 Proyecto Categoría 3 Categoría de proyecto 4 Categoría de proyecto 5
V
Figura 5-12. Equilibrio de cartera utilizando categorías estratégicas y unidades de negocio específicas
76
12 de 20 13/01/2018 10:26

5.3.3 Optimizar la cartera: resultados
5.3.3.1 Actualizaciones de la cartera
La optimización de la cartera se realiza de forma periódica y la cartera se actualiza, incluidas las
relaciones de componentes de cartera, criterios de clasificación, prioridades, dependencias, objetivos y otra
información de componentes de cartera que se actualizan como resultado de la optimización de la cartera. El
fundamento de la decisión de eliminar un componente de cartera de la cartera o incluir un componente de
cartera en la cartera se agrega a la información de componentes de la cartera.
Las aprobaciones o aprobaciones de recursos y presupuestos del componente de cartera deben

actualizarse en la lista de cartera. Este es un proceso iterativo que toma en cuenta factores internos y externos
que cambian los costos, riesgos o valores de los componentes de la cartera.
5.3.3.2 Actualizaciones de la hoja de ruta de la cartera

La hoja de ruta de la cartera se actualiza a medida que se optimiza la cartera. Las áreas organizacionales,
los componentes de la cartera y el cronograma de alto nivel pueden modificarse debido a la optimización.
5.3.3.3 Actualizaciones del plan de gestión de cartera

Como resultado del proceso Optimize Portfolio, es posible que sea necesario actualizar el enfoque de
optimización, los criterios y otra información sobre el mantenimiento de una cartera equilibrada en el plan de

Se pueden actualizar varios informes de cartera como resultado del proceso de optimización de la cartera,
como recursos, riesgos / problemas, valor / beneficios, rendimiento y finanzas. Durante el proceso de
optimización de la cartera, a medida que se evalúan los componentes de la cartera existente o los
componentes de la cartera recientemente seleccionados, las clasificaciones de riesgos y los tipos de respuesta
pueden crearse o modificarse en los informes de riesgos. Los informes sobre recursos, como capacidad y
capacidad, también pueden actualizarse debido a la optimización.
5.3.3.5 Actualizaciones de activos de proceso de cartera

Las actualizaciones de los activos del proceso de cartera pueden ser necesarias una vez optimizada la
cartera. Los activos del proceso incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y
directrices. Es posible que sea necesario actualizar y almacenar la información de los procedimientos y las
guías de la cartera optimizada.
5.4 Autorizar cartera

El propósito de este proceso es activar los componentes seleccionados de la cartera mediante la
asignación de recursos para desarrollar propuestas de componentes o ejecutar los componentes de la cartera;
actualizar informes de portafolio relevantes tales como actualizaciones de fondos, asignaciones de recursos y
asignaciones; y documentar decisiones de gobernanza. Los cambios en la cartera y las decisiones
relacionadas se comunican a las partes interesadas, los órganos rectores, las partes interesadas y los
administradores de carteras, programas y proyectos. Las actividades clave dentro del proceso incluyen:
77 • Autorizar el desarrollo de propuestas de componentes de cartera o la ejecución de componentes de
cartera;
• Asignación de recursos a los componentes de cartera autorizados;
13 de 20 13/01/2018 10:26

• Reasignación de fondos y recursos de componentes de cartera desactivados y terminados a
componentes de cartera activados o al conjunto de recursos; y
• Comunicación de cambios y decisiones para los componentes autorizados de la cartera.
La Figura 5-13 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas para este proceso. La Figura
5-14 muestra el diagrama de flujo de datos.
Entradas Salidas
.1 Portafolio
.2 plan de gestión de la .1 Proceso de autorización de la cartera
cartera .2 Sistema de información de gestión de
.3 informes de la cartera la cartera
k ^ k >
.1 Actualizaciones de la cartera .2 Actualizaciones del plan de gestión de la cartera .3 Informes de la cartera .4
Actualizaciones de los activos del proceso de la cartera
v /
Figura 5-13. Cartera de Autorización: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas
Figura 5-14. Autorizar la cartera: diagrama de flujo de datos

78
14 de 20 13/01/2018 10:26

5.4.1 Autorizar la cartera: entradas
5.4.1.1 portafolio
La cartera incluye una lista de componentes de la cartera e información descriptiva relacionada, que han
sido aprobados en procesos anteriores y deben ser autorizados con sus respectivos recursos y requisitos de
recursos. La cartera contiene una lista de componentes de la cartera para la desactivación con el
financiamiento restante y los recursos que deben devolverse a los fondos y fondos de recursos de la
organización.

El plan de gestión de cartera, descrito en la Sección 5.1.3.2, describe el proceso para autorizar que los
componentes de la cartera asignen y reasignen recursos y financiación y definan las necesidades de
comunicación clave asociadas con el proceso de gestión de la cartera, centrándose en el desarrollo y la
entrega proactivos y específicos de mensajes clave a las partes interesadas clave.

Se revisan y analizan varios informes de cartera para autorizar componentes de cartera. Los principales
tipos de informes para este proceso son finanzas / financiación, recursos y decisiones de gobierno. For
example, the portfolio budget (annual or in multi-year format) is the funding that the organization is
allocating to the portfolio for executing portfolio components and for meeting organizational strategy and
objectives. I n the authorization process, the portfolio funding is divided between the different portfolio
components according to the contractual milestones of each of the portfolio components.
The resource reports include human resources (such as project managers, subject matter experts, solution
architects, etc.), physical/major shared assets (such as IT and telecommunication or specialized equipment,
laboratories and installations), and financial resources. The resource reports will be used to allocate resources
to the authorized portfolio components. The central management of resources maximizes the efficiency of
resource use and aligns to the overall portfolio goals and objectives and ensures the right resources are
available on time.
Governance decision reports authorize components and provide detailed information on the authorization
justification.
5.4.2 Authorize Portfolio: Tools and Techniques

5.4.2.1 Portfolio Authorization Technique
The authorization tools and techniques specify the activities to formally authorize a new portfolio or
portfolio components, to effect funding allocations and transfers, and to report and communicate the results.
5.4.2.2 Portfolio Management Information System

The portfolio management information system is a tool used to execute the Authorize Portfolio process by
indicating which portfolio components have been assigned resources. All changes and updates made to the
authorized portfolio components are communicated by means of the updated portfolio management
information system and other communication methods.
79
15 de 20 13/01/2018 10:26

5.4.3 Authorize Portfolio: Outputs
5.4.3.1 Portfolio Updates
The portfolio is updated with the status of newly authorized portfolio components, their respective
funding and allocated resources, and any other related information that is applicable. Portfolio components
authorization is documented to formally begin work on authorized portfolio components. The communication
should include stakeholders and other portfolio component support functions.

The portfolio management plan and its subsidiary plans may need to be updated for various reasons
related to the Authorize Portfolio process. An example may be updates for budget/funding or resource
allocation or updates to the process for evaluating portfolio component authorization if the current established
process does not meet the portfolio management requirements.
5.4.3.3 Portfolio Reports

Various portfolio reports may be updated as a result of the Authorize Portfolio process, such as resources,
assets (financials and nonfinancial), and governance decisions. During the Authorize Portfolio process, as
portfolio components are authorized, there are changes in the funding and resource pools. Other reports may
be updated due to the authorization activities and results.
For example, the portfolio funding (annual or multiyear budgets) is updated to reflect the funding
allocated to the authorized portfolio components in the portfolio, and the funding, which is reallocated from
terminated or cancelled portfolio components and ready for use in funding new approved portfolio
components or funds, is transferred to the funding pool. Another example is a report that shows the updated
resource pool reflecting the resources allocated to the authorized portfolio components in the portfolio and the
resources reallocated from terminated or cancelled portfolio components.
5.4.3.4 Portfolio Process Asset Updates

Portfolio process asset updates may be needed after Authorize Portfolio is implemented. The process
assets include tools and templates, formal and informal plans, policies, procedures, and guidelines. The
Authorize Portfolio component procedures and guidelines information may need to be updated. Examples of
updates are human resource assignment procedures or transferring funding among components to and from
the funding pool.
5.5 Provide Portfolio Oversight

The purpose of the Provide Portfolio Oversight process is to monitor the portfolio to ensure alignment
with organizational strategy and objectives and make governance decisions in response to:
• Portfolio performance;
• Portfolio component proposals and changes;
• Availability of resource (human, technology, and other assets) capability and capacity;
80
16 de 20 13/01/2018 10:26

• Funding allocations and future investment requirements; y
• Risks and issues.
Key activities within this process include:
• Reviewing information on portfolio resources, risks, performance, and financial information;
• Conducting recurring and nonrecurring governance meetings for reviews and decision making;
• Ensuring compliance with organizational standards;
• Reporting portfolio changes and information on resources, risks, performance, and financials; y
• Communicating governance decisions.

Figure 5-15 shows the inputs, tools and techniques, and outputs. Figure 5-16 shows the data flow diagram.
.1 Portfolio .2
Portfolio roadmap
.1 Portfolio review meetings .1 Portfolio updates
.2 Elicitation techniques .2 Portfolio
.3 Portfolio management management
plan .4 Portfolio reports .5
plan updates
.3 Portfolio reports .4
V
actualizaciones
V
J
Figure 5-15. Provide Portfolio Oversight: Inputs, Tools and Techniques, and Outputs
81
17 de 20 13/01/2018 10:26
Figure 5-16. Provide Portfolio Oversight: Data Flow Diagram

5.5.1 Provide Portfolio Oversight: Inputs
5.5.1.1 Portfolio
The portfolio provides critical information on portfolio components that is required by portfolio oversight
in order to consider portfolio component proposals and changes and funding allocations. Portfolio oversight
is concerned with making sure that the portfolio's current portfolio components and planned or future
initiatives will address organizational strategy and objectives.

The portfolio roadmap, which is organized in a chronological fashion, provides high-level strategic
direction and dependencies within the portfolio to allow for oversight. The portfolio roadmap provides an
integrated view of
82
18 de 20 13/01/2018 10:26

the portfolio strategy and is a useful tool for portfolio communication. The roadmap also shows the timeline
of the portfolio components as these may change over time.
5.5.1.3 Portfolio Management Plan

The portfolio management plan provides portfolio oversight with the portfolio management approach and
establishes how a portfolio is defined, organized, optimized, and controlled. The portfolio management plan
documents the intended approach for managing the portfolio and its portfolio components in order to meet
the organizational strategy.
|5
Portfolio reports, such as portfolio performance, resource capability and capacity, risks/issues, and
financial information, may be reviewed by portfolio oversight to evaluate the portfolio and its individual
components to decide what actions should be taken in order to minimize risk and maximize the benefits that
the portfolio delivers to the organization.
Portfolio reports assist in determining whether the portfolio is performing as expected and to evaluate
whether the portfolio benefits align with organizational strategy. Portfolio reports are described in Sections
6.2.3.1 and 6.3.1.4.

The Provide Portfolio Oversight process may utilize portfolio process assets when reviewing, optimizing,
authorizing, and controlling the portfolio. Portfolio process assets include portfolio policies, processes and
procedures, and portfolio knowledge bases. These process assets may include historical performance
information, governance decisions, and open issues. Portfolio process assets are described in Section 3.1.2.1.
5.5.2 Provide Portfolio Oversight: Tools and Techniques

5.5.2.1 Portfolio Review Meetings
Portfolio review meetings are held by the portfolio governing body in order to review the current status of
the portfolio and to determine if any decisions need to be made regarding the portfolio and its portfolio
components.
These meetings are typically recurring, formal in nature, scheduled around significant portfolio milestones, or
triggered by external events such as financial drivers, regulatory changes, and completion of significant
portfolio components or deliverables.
5.5.2.2 Elicitation Techniques

There are numerous elicitation techniques that can be used when providing portfolio oversight and
gathering potential issues and risks. Examples of elicitation techniques are compiling status reporting,
facilitating meetings, and conducting questionnaires and surveys. Elicitation techniques are described in
Section 5.1.2.1.
83
19 de 20 13/01/2018 10:26

5.5.3 Provide Portfolio Oversight: Outputs
5.5.3.1 Portfolio Updates
The portfolio is updated as a result of decisions made by the portfolio governing body during their formal
or informal portfolio governance meetings. For example, when the governing body decides that a portfolio
component needs to be added, terminated, or changed in some fashion, the portfolio is updated. Once the
governing body makes a decision that changes the current portfolio in some way, the decision is
communicated to stakeholders, governing bodies, and portfolio component managers. The method for
documenting and communicating the governance decisions may be a spreadsheet, a text document, or found
within the portfolio management information.

The portfolio management plan and its collection of subsidiary plans may be revised as the result of a
governing body decision regarding the portfolio oversight approach, decision tracking, or other types of
status reporting.

Portfolio reports such as portfolio performance, resource capability and capacity, risks/issues, and
financial information may be updated during the Provide Portfolio Oversight process based on determined
risks/issues, actions, and decisions made to change the portfolio or to maximize the benefits that the portfolio
delivers to the organization.

During the activities of the Provide Portfolio Oversight process, it may be determined that portfolio
process assets require updating, such as portfolio policies, processes and procedures, and portfolio
knowledge bases. These updates may also include governance decisions and open issues.
84
20 de 20 13/01/2018 10:26

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2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y

2.1 Gestión de cartera y estrategia y objetivos organizacionales

• Alineación con la estrategia y los objetivos de la organización,

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.2 Implementación del proceso de gestión de portafolio

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.2.1 Evaluar el estado actual del proceso de gestión de cartera

Las actividades de evaluación pueden incluir:

• Evaluar la estructura y los recursos actuales de la administración de la cartera para su

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.2.2 Definir la visión y el plan de gestión de cartera

2.2.3 Implementar los procesos de gestión de la cartera

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.3 Ciclo de proceso de gestión de cartera

2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS)

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.5 Gobernanza de la gestión de cartera

2.6 Grupos de interés de la cartera

2.7 Influencias organizacionales en la gestión de la cartera

2 - PANORAMA DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA Y ORGANIZACIÓN

2.7.1 Madurez organizacional

2.7.2 Impactos organizativos

3 - GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE LA CARTERA

GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE PORTFOLIO 3

3 - GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE LA CARTERA

3.2 Interacciones del proceso de gestión de cartera

3 - GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE LA CARTERA

portafolio 6.2 Administrar oferta y demanda

3.1.1 Definición de grupo de procesos

3 - GRUPOS DE PROCESO DE GESTIÓN DE LA CARTERA

3.1.3 Autorizar y Grupo de Procesos

3.2 Interacciones de los procesos de gestión de cartera

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

La Figura 3-2. Diagrama de flujo de datos Leyenda

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

> las decisiones de gobierno

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

3.2.1.2 Cartera Informes

• Los informes de rendimiento, incluyendo cuadros de mandos y cuadros de mando,

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

• procesos de organización de gobierno, la cultura, y la estructura detallada jerarquía;

3.2.2 Resultados clave largo de los procesos de gestión de carteras

3 - CARTERA DE GRUPOS gestión de procesos

Estructura de la cartera que incluye una lista de los

La carta de la cartera debe incluir la visión de la cartera,

planificación de la gestión del riesgo de cartera

Lista de componentes con atributos (incluyendo, pero no

4 - CARTERA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CARTERA

4.2 Desarrollar el Acta de la cartera. -Creación de la Carta de la cartera y la identificación de la

4 - CARTERA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

4 - CARTERA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Figure 4-3. Develop Portfolio Strategic Plan: Data Flow Diagram

4 - PORTFOLIO STRATEGIC MANAGEMENT

4.1.1.3 Portfolio Process Assets

4.1.1.4 Organizational Process Assets

4.1.1.5 Enterprise Environmental Factors

4.1.2 Develop Portfolio Strategic Plan: Tools and Techniques

4.1.2.1 Portfolio Component Inventory

4.1.2.2 Strategic Alignment Analysis