CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC

Sara Luiza Camargo Fontanela (Faculdade Educacional de Ponta Grossa – Faculdade União)
fontanela.sara@hotmail.com
Murilo Bahniuk Nofre (Faculdade Educacional de Ponta Grossa – Faculdade União)
mbahniuk@hotmail.com
Hendrius Schneider do Nascimento (Faculdade Educacional de Ponta Grossa – Faculdade União)
hendrius_schneider@hotmail.com
Profa. Ms. Pedroso, Sandra Mara Dias (Orientadora) (Faculdade Educacional de Ponta Grossa – Faculdade
União) sandrrinha@bol.com.br

Resumo
O presente estudo apresenta as ferramentas que podem ser utilizadas pelas organizações
durante a implantação do Controle da Qualidade Total – TQC. O objetivo principal é o de
contribuir no acompanhamento e resolução de problemas visando a satisfação do cliente, que
será o responsável pela sobrevivência da empresa no mercado. Neste sentido, a problemática
foi responder quais as ferramentas necessárias para implantação do TQC. A metodologia
aplicada é pesquisa bibliográfica com base nos estudos publicados por Campos (1999, 2004 e
2014), Algarte (2011) e Corrêa & Corrêa (2005 e 2008) os quais explicitam a teoria do
Controle da Qualidade Total. O trabalho se baseia na exposição das ferramentas de PDCA, 5
porquês, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa – Espinha de Peixe), 5W2H, Diagrama de
Pareto Matriz GUT e Brainstorming. Como considerações finais apontamos a utilização de
cada ferramenta para a consolidação de um modelo de gestão no intuito de aumentar a
qualidade no processo de melhoria continua para qualquer tipo de organização.
Palavras chave: Organizações, Controle da Qualidade Total, Ferramentas da Qualidade.

Total Quality Control - TQC

Abstract
This study presents the tools that can be used by organizations during the implementation of
Total Quality Control - TQC. The main objective is to contribute to the monitoring and
troubleshooting aimed at customer satisfaction, which will be responsible for the company's
survival in the market. In this sense, the problem was to answer what tools necessary for
implementation of TQC. The methodology is based on literature studies published by Fields
(1999, 2004 and 2014), Algarte (2011) and Correa & Correa (2005 and 2008) which explain
the theory of Total Quality Control. The work is based on exposure of tools PDCA, 5 Whys,
Cause and Effect Diagram (Ishikawa - Fishbone), 5W2H, Pareto Matrix GUT and
Brainstorming. As conclusion we point to use each tool for the consolidation of a
management model in order to increase, the quality improvement process continues for any
type of organization.
Keywords: Organizations, Total Quality Control, Quality Tools

1 Introdução

Controle da Qualidade Total (TQC) e suas ferramentas é o tema desenvolvido neste artigo,
cujo foco reside em discutir como utilizar Controle da Qualidade Total e suas ferramentas na
identificação, acompanhamento e resolução de problemas dentro das organizações.
Com a globalização o mundo está passando por uma fase de mudanças muito rápidas. A
informação está acessível a todos e se tornou muito fácil e prático encontrar o produto que
melhor se adeque às condições do cliente, portanto as organizações precisam controlar todo o
seu processo, desde o fornecimento de matéria prima, o planejamento de materiais, até a
entrega do produto acabado. Já não é mais possível haver uma preocupação com a qualidade
do produto apenas no fim do processo. O Controle Total da Qualidade e as suas ferramentas
auxiliam nesse acompanhamento e fazem com que problemas que já tenham ocorrido não
voltem a se repetir dentro das organizações.
Este estudo caracteriza-se como teórico, em que o processo de pesquisa se iniciou por meio de
um estudo exploratório do tema. Referendado. Na sequência, assumiu-se um delineamento
descritivo, tendo o trabalho uma abordagem predominantemente qualitativa, justificada
principalmente pela sua natureza.
Objetivou identificar e conhecer o processo de Controle da Qualidade Total e as ferramentas
de implantação para aplicá-las na resolução de problemas identificados dentro de qualquer
tipo de organização, visando sempre a satisfação do cliente, que é quem manterá a empresa no
mercado, diante disso, o artigo inicia descrevendo as ferramentas de qualidade, iniciando pelo
Ciclo PDCA, Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), 5W2H, 5 porquês,
Diagrama de Pareto e Matriz GUT.
Por último apresenta-se a conclusão que mostra a importância da utilização das ferramentas
de maneira conjunta para a implantação do Controle Total da Qualidade, e a importância da
não generalização dos casos, ou seja, da análise de casa caso em particular.

2 Qualidade e o Controle da Qualidade Total

Desde os primórdios das civilizações humanas existe a preocupação com a qualidade. No

início a fiscalização estava relacionada a inspeção dos produtos, ou seja, certas normas de
qualidade eram estabelecidas e ao final do processo verificava-se se o produto atendia ou não
às exigencias.
Na atualidade, a qualidade, ou Gestão da Qualidade é algo primordial para o crescimento não
somente para a produção de bens, para uma indústria, mas sim para todas as empresas e
organizações ou para todos os setores e departamentos. Porém ela não pode ser
responsabilidade apenas dos gestores da empresa, é necessário que todos os colaboradores
estejam envolvidos para que exista crescimento sustentável da empresa dentro do mercado.
Desde a Revolução Industrial, e depois com o passar das duas Grandes Guerras, o diferencial
de uma empresa, o que à destaca no mercado, é a Qualidade.
Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao uso. É o
atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos
econômico, de segurança e desempenho. (ALGARTE,2011, p.11)

O principal objetivo de uma organização dentro da sociedade atual deve ser a satisfação das
necessidades das pessoas, não só consumidores, mas colaboradores, acionistas, e toda a
comunidade em si. Portanto é vital que exista qualidade em tudo o que é feito dentro da
empresa. O Controle Total da Qualidade é o método que se ajusta a esta necessidade e que
tem como um dos primeiros objetivos este cuidado com a satisfação do ser hamano.
De acordo com Falconi (2014, p. 41) “Controle total é o controle exercido por todas as
pessoas da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseada no ciclo do
PDCA).” Portanto havendo a implantação do Controle Total da Qualidade envolve-se todos
os setores e departamentos da empresa para trabalharem, de maneira organizada para um bem
comum, que é a sobrevivência da empresa a longo prazo, através da qualidade.
O TQC é um modelo gerencial desenvolvido no Japão após a Segunda Guerra Mundial,
visando a criação de condições internas que garantissem a sobrevivência das organizações a
longo prazo. O Japão havia sido praticamente destruído depois que a Grande Guerra se
encerrou e era necessário que ele se reestabelecesse no mercado para que a população pudesse
sobreviver. A criação do TQC foi uma maneira de organizar o funcionamento do processo das
organizações, para que quando houvesse algum problema no produto ele já pudesse ser
identificado durante o processo.
O Japão tem sido um exemplo de desempenho no comércio internacional e no
crescimento da economia do seu povo, apesar da desvantajosa posição geográfica e
da escassez de recursos materiais e de energia. No entanto, o Japão nunca instituiu
as chamadas normas nacionais de garantia da qualidade. Em vez de se preocupar
com o atendimento a essas normas, os japoneses procuraram utilizar a sua
inteligência, criatividade e principalmente seu tempo para melhorar continuamente
suas empresas tendo como meta satisfazer o cliente a um menor custo e de forma
melhor que seus concorrentes. O resultado disso o mundo conhece.” (FALCONI,
2014, p.173)

O TQC relaciona qualidade com produtividade. Por produtividade pode-se entender a razão
entre o valor produzido e o valor consumido, resultando na taxa de valor agregado ao produto.
Para se aumentar a produtividade da organização, deve-se aumentar ao máximo o nível de
valor agregado ao menor custo possível.
Existem alguns tópicos principais que devem ser seguidos para a implantação do Controle da
Qualidade Total, elencados a seguir:
• Orientação pelo cliente, ou seja, todas as decisões devem ser tomadas visando
satisfazer aquilo que o cliente necessita, o cliente é quem move a organização.
• Qualidade em primeiro lugar, a qualidade tem que estar presente em todos os
processos dentro da organização, não só na fabricação, mas desde o planejamento, o
marketing, a compra de matéria prima, tudo deve ser feito priorizando a qualidade.
• Ações orientadas por prioridades, em todos os setores identificar os problemas que
estão prejudicando a qualidade, o atendimento e a satisfação do cliente e resolve-los
iniciando sempre pelo mais crítico.
 • Ações orientadas por fatos e dados, são gerados vários indicadores para que exista o
acompanhamento de tudo o que ocorre dentro da organização, nenhuma ação é
tomada dentro sem que haja embasamento em algum fato ou dado real.
• Controle de processos, todos os problemas devem ser identificados ainda durante a
fabricação, o produto acabado deve chegar ao cliente com toda qualidade e com zero
defeito.
• Próximo processo é seu cliente. Numa linha de produção cada processo é fornecedor
do próximo. Existe o conceito de cliente interno, isto é o produto acabado é matéria-
prima para o próximo processo é aquilo que o processo anterior produziu. Os
produtos devem chegar sem defeitos ao próximo.
• Controle de monte, identificar as reais necessidades do cliente, muitas vezes aquilo
que o cliente acredita que é necessário não é viável, portanto cabe a organização, ao
processo responsável, adequar aquilo que é real necessidade do cliente e aquilo que o
cliente deseja.
• Ação de bloqueio, não permitir que erros, problemas já identificados e com causa raiz
já identificada voltem a se repetir, utilizando as ferramentas disponíveis e
envolvendo todos os setores da organização.
• Respeito pelo empregado.

O segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado. A empresa deve se
esforçar para lhe pagar bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a
oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. [...]
Esse conceito deve ser estendido também para os empregados das empresas
fornecedoras, do sistema de distribuição dos produtos (vendas e assistência técnica)
e das empresas afiliadas e empreiteiras. ( FALCONI, 2014, p.37)

• Comprometimento da alta direção.

Para Campos (1999, p.116) “A implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa
ser monitorada não só para verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as
pessoas e demonstrar o interesse contínuo da empresa pela qualidade.”
O TQC possui algumas ferramentas que são utilizadas para sua implantação nas organizações
e é através delas que se dá todo o processo de melhoria da qualidade dentro dos processos.
Antes de apresentar as ferramentas é importante estabelecer a diferença entre Metodologia e
Ferramenta. Seleme e Stadler (2008, p. 24) definem metodologia sendo uma “sequencia
lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto ferramenta é um recurso
utilizado no método” .
Este estudo destaca as ferramentas: Ciclo PDCA, Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa), 5W2H, 5 porquês, Diagrama de Pareto e Matriz de Gut.

2.1 Ferramentas de Qualidade

2.1.1 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das
atividades de uma organização, principalmente aquelas relacionadas as melhorias. Também
denominado como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, o Ciclo
PDCA é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e
prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de
problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento
quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas
que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e
o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
O Ciclo PDCA para Campos (2004), é uma ferramenta de auxílio às tomadas de decisões
permitindo o alcance das metas de uma organização. No entendimento de Corrêa e Corrêa
(2005) esta ainda auxilia no planejamento estratégico mais detalhado e apoia os gestores o
processo de mudanças quando necessário. Para a aplicação do ciclo PDCA este é didivido em
quatro etapas conforme a própria sigla indica P = Plan (planejar), D = Do (executar / fazer), C
= Check (checar / verificar) e A = Action (agir / atuar). Durante sua aplicação várias
ferramentas da qualidade são fundamentais para o levantamento dos dados e aplicação deste
método.
Primeiramente é necessário definir o planejamento, estabelecendo qual o objetivo e quais as
atividades necessárias para atingi-lo, durante este passo deve-se definir quais as ferramentas
da qualidade serão empregadas. São exemplos de tais ferramentas brainstorming, gráfico de
pareto, diagrama de causa e efeito, 5W2H, 5 porquês, Matriz GUT, entre outras. Após a fase
do planejamento passa-se para a execução. O plano consiste no treinamento dos envolvidos
no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior
análise. Para o sucesso deste passo planeja-se cada ação que pecisa ser seguida de forma
rigorosa. O terceiro passo consiste em verificar se as causas realmente foram eliminadas e se
houve algum efeito colateral (indesejável), através da análise estatística de dados e verificação
dos itens de controle. O último passo consiste em aplicar ações corretivas nas falhas apuradas
no passo anterior. Após realizada a análise das causas das falhas ou desvio do processo um
novo ciclo deverá ser iniciado. PDCA é uma ferramenta que tem como objetivo minimizar os
defeitos e desvios em busca da excelência na qualidade, buscando o aumento da
produtividade, a satisfação plena do cliente e visando garantir a sobrevivência das
organizações.

2.1.2 Brainstorming
Outro método utilizado para a aplicação do TQC é o Brainstorming. Este constitui-se em um
método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, significa tempestade
cerebral ou tempestade de ideias.
É uma dinâmica de grupo usada em muitas organizações como técnica para resolver
problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e
para estimular o pensamento criativo. Também para explorar a potencialidade criativa de um
colaborador ou de um grupo.
Para Campos (2004) o brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupos. A técnica
de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e
ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras
que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser descartada ou julgada
como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou anotação de todas as ideias
ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução final.

2.1.3 Diagrama de Causa e Efeito

Já o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar
qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. O objetivo da
ferramenta está em evidenciar e organizar as causas da situação problema apresentada. Pode-
se agregar esta com o brainstorming para a obtenção de um resultado de melhor qualidade,
mas por si só este diagrama é um grande auxilio ao processo de gestão. Campos (2004) e
Corrêa e Corrêa (2005), informam que o diagrama se assemelha a uma espinha de peixe no
qual o efeito não desejado é inserido isoladamente das possíveis causas que o produz. Em sua
estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de
seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M:
• Método: todas as causas que envolviam o método que estava sendo executado no
trabalho;
• Material: todas as causa que envolvem os materiais que estavam sendo utilizados no
trabalho;
• Mão-de-obra: toda causa que envolve uma postura do colaborador, como um
procedimento realizado de maneira inadequada, pressa nas atividades diárias, falta de
atenção;
• Máquina: toda causa que envolva o máquinario que estava sendo utilizado no trabalho;
• Medida: todas as causas que envolvem os instrumentos de medida, sua manutenção, a
funcionalidade dos indicadores para mostrar as variações de resultados, se este
acompanhamento está sendo realizado, se está ocorrendo na frequência necessária.
• Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si, poluição, poeira,
calor, humidade e, o ambiente de trabalho, falta de espaço, layout do chão de fábrica.

O Diagrama de Ishikawa é apontado como eficaz na identificação das possíveis causas-raízes,

utilizado rotineiramente após uma Análise de Pareto, onde os problemas classificados como
mais importantes serão foco de análise do diagrama espinha de peixe. Sua aplicação consiste
em identificar o problema colocando-o no lugar onde ficaria a cabeça do peixe, ramificando
as possíveis causas e causas raízes na espinha dorsal do peixe que será estruturada de acordo
com a lógica dos 6M’s. Eles auxiliam na identificação das causas principais, já as causas
secundárias podem ser identificadas concentrando-se no 5W2H. (ISHIKAWA, 1993;
CORREIA & CORREIA 2009; VERGUEIRO, 2002; BROCKA & BROCKA, 1994).
Para bloquear as causas fundamentais pode-se usar a técnica do 5W2H, definindo o que,
quando, quem e onde será executada a ação, esclarecendo e detalhando por que e como será
realizada, quantificando a meta e determinando os itens de controle.

2.1.4 5W2H
Outra ferramenta eficaz é o 5W2H. Consiste em um método gerencial para resolução de
problemas relacionados a produção, por fornecer perguntas básicas mas ao mesmo tempo
muito importantes e que fornecem bases para a realização de um plano de ação. É uma
ferramenta de grande utilidade dentro das organizações, pois funciona como um “checklist”
para algumas tarefas que necessitem de um acompanhamento mais detalhado. Tal ferramenta
elimina dúvidas e determina nos processos ou atividades o que será feito, por que será feito,
onde, quando, por quem será feito, como e quanto custará. Porém se aplicada da maneira
incorreda pode ser uma ferramenta prejudicial à empresa, se houverem erros nas informações,
pode se tornar prejudicial ao processo e as finanças da empresa. Para Werkema (2002) e
Campos (2004), o 5W2H é uma ferramenta gerencial que tem o objetivo de criar ações táticas
elaboradas. O significado da ferramenta 5W2H é estabelecido devido a união das letras
iniciais dos seus respectivos nomes, em inglês.
 • What – O que será feito;
• Who – Quem fará;
• When – Quando será feito;
• Where – Onde será feito;
• Why – Por que será feito;
• How – Como será feito;
• Howmuch – Quanto irá custar.

Existe ainda uma alteração no plano de ação do 5W2H, que passa a ser 5W1H, devido à
retirada da diretriz Howmuch (quanto irá custar).
Este plano ainda poderá ser utilizado como forma de controle e coordenação das ações que
serão realizadas para atingir o objetivo estipulado. Tornando-se uma das ferramentas mais
fáceis a ser implementada, trazendo grandes benefícios para a empresa.

2.1.5. 5 Porquês
Os 5 Porquês é uma ferramenta originaria da Toyota Motor Corporation do Japão, busca
identificar as “causas-raízes” de um problema. É aplicada para a solução de desvios e
anomalias com a finalidade de identificar qual a causa principal de um problema identificado,
conforme há o questionamento dos porquês de haver ocorrido tal problema obtêm-se a
definição clara da causa raiz.
Para a aplicação desta técnica deve-se analisar as possíveis causas de maneira extremamente
crítica, considerando a participação de todos os envolvidos com o problema detectado
aplicando-se as cinco perguntas referentes aos desvios. Entretanto não há uma regra de que
será através de exatamente 5 porquês que será encontrada a causa do problema. O que se deve
atentar é com que veracidade será tratada cada etapa até encontrar-se a causa raiz.
Com isso a lógica aplicada à ferramenta é que no primeiro porquê obtemos o sintoma da
causa, na segunda obtemos a desculpa, na terceira obtemos um culpado, na quarta obtemos a
causa e na quinta obtemos a causa raiz. Porém pode-se obter a causa raiz com mais ou menos
porquês.
Para Seleme e Stadler (2008, p. 43) a aplicação dos 5 Porquês como análise do problema tem
como objetivo identificar a sua causa raiz. Ainda de acordo com os autores deve-se realizar a
pergunta por quê quantas vezes forem necessárias, “ estruturando o pensamento” para se
identificar a verdadeira causa do problema, direcionando para ação que efetivamente o
solucionara. Ao se perguntar cinco vezes por quê e respondendo cada questionamento, Ohno
(1997, p. 37) afirma “que pode-se chegar a verdadeira causa do problema, que geralmente está
escondida atrás dos sintomas mais óbvios.”
Diante do exposto, percebe-se que é aconselhável que esta ferramenta seja aplicada com
auxílio de outras ferramentas de qualidade para problemas que podem ser induzidos e
conduzidos com foco em quem aplica as perguntas, sendo assim influenciando na obtenção da
causa raiz.

2.1.6. Diagrama de Pareto

Existe ainda o Diagrama de Pareto, um recurso gráfico utilizado para demonstrar qual a
frequência de ocorrência de certos problemas dentro da organização. Foi criado devido aos
estudos de um economista italiano chamado Pareto.
O diagrama de Pareto procura demonstrar a relação de ação/benefício, portanto, analisando-o
é possível encontrar qual a melhor ação a ser tomada sobre algum problema. Ele é composto
basicamente por um gráfico de barras que ordena a frequência dos acontecimentos de forma
decrescente demonstrando quais os maiores problemas para posteriormente eliminar-se suas
causas.
Os dados utilizados para gerar-se os gráficos de Pareto nem sempre são absolutos, pode-se
utilizar porcentagem ou o efeito acumulado dos fatos pesquisados, desta maneira é possível
avaliar os efeitos causados por estes.

2.1.6. Matriz GUT

Há ainda a Matriz GUT, desenvolvida por Kepner e Tregoe, dois especialistas na resolução de
de questões organizacionais, foi criada com a finalidade de orientar os gestores na tomada de
decisões mais complexas, decisões que envolvessem mais de uma questão a ser analisada.
É utilizada para escalonar a sequência que será utilizada para a resolução dos problemas
analisados. A matriz é montada iniciando pelo levantamento dos problemas da organização,
elege-se quais são os principais e eles são lançados na planilha. Após isso são atribuídas
pontuações para os problemas listados, de acordo com sua gravidade, urgência e a tendência
com que ocorrem. Para encontrar-se qual o problema com maior complexibilidade e urgência
deve-se multiplicar os coeficientes (G x U x T) e o problema com maior coeficiente deverá
ser o primeiro a ser solucionado e assim sucessivamente. Após definir-se essa ordem deve ser
elaborado um plano de ação para a resolução de tais problemas.
Esta ferramenta é muito importante durante a implantação do Controle da Qualidade Total poi
possibilita uma análise quantitativa e qualitativa dos fatos abordados e é uma ferramente de
simples compreensão.

3 Conclusão
Conclui-se que para a implantação do TQC as ferramentas da qualidade têm um papel
importante para as organizações, auxiliam seus gestores nas tomadas de decisões de forma
eficaz e garantem a qualidade dos processos produtivos. Esses métodos oferecem informações
claras e objetivas, além de mostrar os problemas ocorridos, levantar causas e apresentar
informações para que se possam resolvê-los de forma adequada.
Nem sempre se faz necessário que todas as ferramentas sejam utilizadas para a implantação
do TQC, porém, elas possuem melhor eficácia quando implantadas em conjunto, já que desta
maneira pode-se cercar os problemas e realmente fazer-se um acompanhamento de todo o
processo produtivo.
As ferramentas Ciclo PDCA, 5W2H, Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês, Brainstorming,
Diagrama de Pareto e Matriz GUT compõe a metodologia. Não há uma ordem ou um
processo específico a ser cumprido na implantação das ferramentas. Cada organização possui
uma maneira de solucionar seus problemas e os casos nem sempre são parecidos. Portanto há
ferramentas que se adequam melhor a alguns setores e departamentos. Sempre deve-se
analisar cada caso em particular.

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