Manual Del Instructor Gestión de Compras 2016

G ESTIÓN DE C OMPRAS
Ingeniería en Negocios y Gestión Empresarial
El propósito de este curso es entender estos principios a la luz de los nuevos

procedimientos y circunstancias, resolver con éxito los problemas cada vez
más complejos a que enfrentan hoy día los dirigentes de compras. Al principio
el estudiante debe entender el por qué de la necesidad de la teoría del curso;
cadena de abastecimiento, gestión de proveedores al fin gestión de compras.
Mtra. María de los Ángeles Flores Aguilar

01/08/2013
Mtra. Tania Ivette Hernández Barrera 11/08/2013, 28/08/2014.
Elaborado por: Mtra. María de los Ángeles Flores Aguilar y Mtra. Tania Ivette
Hernández Barrera
GESTIÓN DE COMPRAS
INGENIERÍA EN NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD TECNÓLOGICA DE TECAMACHALCO AGOSTO – DICIEMBRE 2016
INDICE DE TEMAS
TEMAS PÁGINA
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN
1.1 La importancia del área de compras en la estructura organizacional 4
1.2 La función del área de compras 6
UNIDAD II CADENA DE ABASTECIMIENTO
2.1 Concepto de compras y abastecimiento 10
2.2 Operaciones de la cadena de abastecimiento 12
2.3 Sistemas de distribución 17
2.4 Sistemas de información para la administración de la cadena de abastecimiento 20
UNIDAD III GESTIÓN DE PROVEEDORES
3.1 Selección y evaluación de proveedores 24
3.2 Contrato de compraventa 30
3.3 Negociación con proveedores 32
UNIDAD IV GESTION DE COMPRAS
4.1 Planeación y Presupuesto de Compras 34
4.2 Gestión de inventarios 37
4.3 Costo del aprovisionamiento. 40
Elaborado por: Mtra. María de los Ángeles Flores Aguilar y Mtra. Tania Ivette Hernández Barrera
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GESTIÓN DE COMPRAS
INTRODUCCIÓN
El acto de comprar es uno de los más antiguos de la

humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurrió
intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como
trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba

a hablarse de la administración de materiales, hasta que
después de 20 años la administración y control de compras
maduró.
Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos

eran prácticas, no contaban con preparación en el manejo
del área en la que se encontraban; las funciones que
realizaban estaban completamente desligadas de la función
de compras y, en general, la organización de la función
misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar
y de control.
Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la

anterior situación, por lo que deciden cambiar sus
administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos más en otras funciones afines a las compras.
Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripción
nos conlleva al proceso administrativo; el departamento de compras lleva un papel muy importante
dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema.
2
GESTIÓN DE COMPRAS
UNIDAD I “INTRODUCCIÓN”
Objetivo: El alumno identificará los beneficios de la gestión de compras para mejorar la rentabilidad
de la empresa.
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un

conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la
calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto; siendo hasta aquí la
definición usada por los libros especializados, y, la palabra “correcto(a)”, se puede sustituir por las de
“adecuado”, “justo” y/o “preciso”.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en

muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o
materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y
almacenes. Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la
administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localización y
selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos
terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el
acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y,
en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho o
mercancía.
Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de empresas puede
corresponder más bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento proveeduría, materiales, y
las distintas actividades que emanan de la misma definición, puede a través de la división del trabajo
dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre más
genérico y/o completo. Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de empresas es
dinámica y los conceptos varían de una compañía a otra.
CONCEPTO DE COMPRAS
DEFINICIONES
 Compras:
Adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuado y
del proveedor más apropiado. Mercado S. (2005).
Las compras deben ser altamente especializadas y calificas además de ser analíticas y racionales
para lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones que se resume en adquirir
productos y servicios de manera ininterrumpida en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y
proveedor justo o adecuado; buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para
que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente. (Montoya Palacio, 2002)
3
GESTIÓN DE COMPRAS
Productos- servicios
Al precio
En la cantidad
Compras Adquirir De la calidad Justo o
Eficientes Al proveedor
Adecuado
Momento
En el sitio
FUENTE: “Conceptos modernos de administración de compras”, Alberto Montoya Palacio, 2002, Pág. 34
Todo esto con el fin de incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de producción, sino se
cumplen los tiempos se pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador.
DEFINICION DE GESTION DE COMPRAS
La gestión de compras es la planeación, la ejecución y el control o seguimiento, de todas y cada una

de las acciones relacionadas directa o indirectamente con las adquisiciones en la empresa. (Heredia,
2007)
Grafico 2. Representa como la gestión de

compras, es un proceso cíclico, que
soporta todas las acciones de la empresa.
FUENTE: Gerencia de Compras: La
nueva estrategia competitiva, Nohora
Heredia Viveros.
1.1 LA IMPORTANCIA DEL ÁREA DE COMPRAS EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
La importancia del área de compras en la estructura organizacional reside en el tipo de información

que el gerente de área envía a los ejecutivos de las diferentes áreas relacionadas con las actividades
de la gestión de compras.
El ejecutivo a quien el gerente de compras reporta es una buena indicación de la importancia que
tiene el gerente de compras y define también el rango en el que está considerado dentro de la
organización.
4
GESTIÓN DE COMPRAS
Si el gerente general de compras tiene nivel de

vicepresidente y rinde cuentas al presidente, esto
indica que el área de gestión de compras ha sido bien
reconocida como una función de alta gerencia.
No obstante, en muchas empresas, los reportes de
compras son entregados al ejecutivo encargado
directamente de la función de producción, dado que el
mayor porcentaje de la actividad de compras está
dirigida a la adquisición de artículos necesarios para
apoyar la producción. En otras empresas, el encargado
de compras depende de un vicepresidente
administrativo de apoyo debido al papel de compras
de proporcionar servicio a todas las áreas funcionales
de la organización. O bien, el encargado de compras
depende del gerente financiero, debido al impacto
inmediato en el flujo de efectivo y a la gran cantidad de dinero que cuesta el inventario. En una
empresa fuertemente orientada hacia la ingeniería, para lograr una comunicación más estrecha y una
mejor coordinación con las especificaciones de los productos así como en el control de calidad, los
informes se deben dirigir al jefe de ingeniería.
Los factores que influyen el nivel al cual se coloca la función de compras en la estructura de la
organización cubren una amplia gama. Entre los principales están:
1. La cantidad de material comprado y los costos de los servicios externos como un porcentaje de
los costos totales o de los ingresos totales de la organización. Una elevada proporción recalca
la importancia del desempeño efectivo de la función de compras.
2. La naturaleza de los productos o de los servicios adquiridos. La adquisición de componentes
complejos o el uso extenso de subcontratos representa un difícil problema de compras.
3. Las condiciones del mercado para aquellos productos y servicios de vital importancia para la
organización.
4. El talento disponible para asignación.
5. Los problemas y oportunidades existentes en el área de compras para alcanzar los objetivos
organizacionales.
La consideración importante en la determinación de a quién debe informar el departamento de

compras se relaciona con quien tendrá más eficacia y eficiencia para alcanzar los objetivos
organizacionales. Ciertamente, compras debe estar a un nivel suficientemente elevado para que
pueda ser "oída", y que los aspectos de compras de decisión gerencial clave reciban la consideración
debida.
El departamento de compras debe tener una relación estrecha de trabajo con varias áreas de la
empresa. Este depende del departamento de producción el cual le proporciona planes realistas para
que las compras se puedan realizar dentro de los tiempos convenientes al vendedor, y así obtener el
mejor valor final. Está sujeto al departamento de ingenieríapara evaluar las ventajas en el costo si se
utilizan materiales alternativos. También del departamento de mercadotecnia para conocer los planes
de comercialización a largo plazo para que se puedan desarrollar estrategias realistas para el
abastecimiento de materiales. Así como del departamento de contabilidadpara pagar las facturas en
5
GESTIÓN DE COMPRAS
un tiempo oportuno para poder tener la ventaja de descuentos y mantener buenas relaciones con el
vendedor. En suma, si están organizados como departamentos separados y no hay integración en las
compras, se necesita una estrecha cooperación entre la recepción, almacenamiento, control de
inventarios, tráfico y disposición de desechos, ya que todos influyen en la capacidad de compras para
realizar un trabajo efectivo.
Esta no es una calle de un solo sentido. Las otras áreas dentro de la empresa tienen derecho a
esperar que sus necesidades de materiales sean satisfechas puntualmente y a un costo efectivo.
También esperan obtener puntualmente información confiable, como se necesita, del departamento de
compras.
1.2 LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE COMPRAS
Funciones:
Montoya Palacio menciona que la función de las compras es “obtener un buen producto para
satisfacer una necesidad”. (Montoya Palacio, 2002)
La función del departamento de compras es

ayudar a producir más utilidades, en la empresa
pequeña es el propietario quien realiza las
compras, a medida que esta crece se requiere la
participación de una persona especializada para
esta función.
El responsable del departamento de compras

debe trabajar en coordinación con los otros
departamentos de la empresa (Ingeniería,
Producción, Contabilidad, Dirección o Gerencia,
etc.). Tabla 1. (Mercado, 2004)
Montoya Palacio, hace mención de veintiún funciones propias del área de compras las cuales son las
siguientes:
1. Atender oportunamente los proveedores (sin discriminación entre grandes y pequeños)

2. Recibir muestras y cotizaciones
3. Análisis y definición de nuevos productos en forma oportuna.
4. Análisis y aceptación de nueva listas de precios.
5. Revisar y actualizar las bases de datos.
6. Negociar descuentos y condiciones de pago
7. Visitar la competencia y el medio
8. Visitar los almacenes propios de la compañía.
9. Visitar las bodegas o centros de distribución y zonas de almacenaje y despacho de
mercancías.
10. Asistir a lanzamientos y eventos que apoyen la comercialización de productos.
11. Establecer excelentes y efectivas relaciones con los colegas de la competencia.
12. Definir artículos promocionales y destacables en eventos especiales.
13. Determinar las cantidades de compra.
6
GESTIÓN DE COMPRAS
14. Hacer conocer oportunamente a otras áreas de la empresa las condiciones de negociación y
los cambios que se presenten en las relaciones comerciales con los proveedores.
15. Conocer la rentabilidad de los productos y
los proveedores.
16. Estar informado de los nuevos productos
que se lancen al mercado.
17. Verificar el cumplimiento de las órdenes
de compra en lo relacionado con las
fechas, cantidades y calidades.
18. Revisar y renegociar el nivel de servicio
de los proveedores.
19. Aplicar todas las estrategias identificadas
que permitan mejorar las utilidades de la
empresa.
20. Estar informado permanentemente de las necesidades del consumidor.
21. Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por otras áreas inherentes a su
función.
En la tabla siguiente se muestra la relación de las compras con otras áreas de la empresa:
AREAS AFECTADAS TIPO DE INFORMACIÓN
Dirección General Información relacionada con los cambios y movimientos

que se producen en el entorno y sus tendencias.
Ingeniería y Desarrollo de Información relacionada con productos, materiales, fuentes
Productos de aprovisionamiento, costos, condiciones, nuevos
productos y tecnologías, etc.
Marketing Información relacionada con disponibilidades futuras,
planificación de campañas de ventas, planes de
lanzamiento de nuevos productos y similares.
Producción Información relacionada con plazos de entrega, costos de
las materias primas y los materiales, calidad disponible,
alternativas de aprovisionamiento y similares.
Finanzas Información relacionada con presupuestos de compra,
requerimientos futuros de tesorería, compromisos de pago,
etc.
Contabilidad Información relacionada con variaciones en los costos,
control de inventarios, y similares.
Depósitos y Almacenes Información relacionada con necesidades de espacio,
movimiento de mercancías, etc.
TABLA 1. Influencia del área de compras en las otras áreas de la empresa.

FUENTE: “Compras e Inventarios”, Díaz de Santos, 1995, Pág. 62
7
GESTIÓN DE COMPRAS
En la gráfica 1 se muestra como las compras se relacionan con otras áreas de la empresa.
GRAFICA 1. RELACION DE LAS

COMPRAS CON OTRAS AREAS
FUENTE: Conceptos Modernos de
Administración de Compras, Alberto
Montoya, 2002.
Necesidad de materiales
PROCESO DE COMPRAS
Deptos. envian requisiciones
Almacen
Existencia
Elaborado por: Se surten las requisi-
Si
L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto ciones a los deptos
Actualmente estudiante de la Maestría en

No
Administración
Catedrática de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DE BAJA CALIFORNIA Cotización a proveedores
bebewhite29@yahoo.com
Comparación de cotizac.
M.A.G María Elizabeth Ojeda Orta
Actualmente estudiante del Doctorado en
Psicología Orden de compra
Profesora de tiempo completo de la
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA Seguimiento de orden
CALIFORNIA
Recepción de los materiales
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GESTIÓN DE COMPRAS
Proceso de Compras
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos61/gestion-compras-manejo-inventarios/gestion-
compras-manejo-inventarios3.shtml
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ENSEÑANZA

P1 Diseño de Caso Práctico para el área de compras.
P2 Exposición de: estructuras organizacionales reales y manuales de compras.
P3RESULTADO DE APRENDIZAJE: A partir de un estudio de caso el alumno elaborará un
documento que describa las ventajas y funciones de la gestión de compras.
CASO PRÁCTICO. Papelería “El lápiz valiente”
Larissa Dhanayrí Andrade es la dueña de la Papelería citada y lleva el merecido apodo de “La
poquitos”, asignado por los vecinos y clientes de su establecimiento, debido a la costumbre de
comprar paupérrimas cantidades de cada producto, por lo que se agotan enseguida, produciéndose
muchas rupturas de stocks.
Las continuas quejas de los clientes han llevado a Larissa a pensar que ella por sus múltiples
ocupaciones, ya no puede encargarse de las compras del establecimiento, por lo que ha decidido
crear un departamento especializado en el área. Cabe aclarar que la papelería por su gran éxito ha
crecido con el tiempo (empresa mediana) por lo que ya cuenta con los departamentos de
mercadotecnia, ventas, contabilidad, almacén y recursos humanos.
9
GESTIÓN DE COMPRAS
Determina cuales son las funciones que debe desempeñar el futuro departamento de compras, con
que departamentos debe tener estrecha comunicación y por que, las ventajas que se obtendrán con
su creación, además convence a Larissa de la importancia de crear el área de compras en su negocio.
Diseña un proceso de compras óptimo para la empresa, determina las características o habilidades
que debe poseer el encargado de compras de este negocio.
FUENTE: Adaptado de un caso de Ma. De los Ángeles Gil Estallo, Como crear y hacer funcionar a
una empresa: casos prácticos, 1993, Pag. 365.
UNIDAD II “CADENA DE ABASTECIMIENTO”

Objetivo: El alumno empleará la cadena de abastecimiento para eficientar la operación del área de
compras.
2.1 CONCEPTO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO
 Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende como:
La compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información
que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella,
con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y
"Logística", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar
ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas
por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en
la materia a nivel mundial.
Definición de la "Cadena de Abastecimiento" El Council of Supply Chain Management Professionals

(CSCMP) define "Cadena de Abastecimiento" como:
La Cadena de Abastecimiento eslabona a muchas compañías, iniciando con materias

primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos
terminados. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que
los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de
materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Definición de la "Logística" El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define

"Logística" como:
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto
de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del
cliente."
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organización

pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto
de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura)
10
GESTIÓN DE COMPRAS
y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear
las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización
del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la
Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que
es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management"
o "Lean Six Sigma Logistics".
ELEMENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.
De manera muy general la cadena de abastecimiento esta integrada por cinco elementos:
Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicación entre ellos. La rápida
interacción entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa
que sepa utilizarla a su favor. Espinosa Loera, E. (2004).
Figura 1. Elementos de la Cadena de Abastecimiento [Emiliano Espinosa, 2004]
Fuente de información:
http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logcadabas.htm septiembre 2009.
PRACTICA
1. En la empresa en la que trabajas ubicada en Querétaro el día 11 de Diciembre se compran 6 toneladas
de Pescado en Veracruz, requieres que la mercancía este en tu empresa al día siguiente a las 5:00
am.
2. Compras el 09 de Septiembre 2,000,000 de piezas de lapiceros en Aguascalientes, tu empresa tiene
su punto de venta en Tijuana, requieres que el 11 de Septiembre la mercancía se encuentre en tu
negocio a las 5:00 pm.
11
GESTIÓN DE COMPRAS
3. El restaurant para el que trabajas ubicado en Los Ángeles, California adquiere el día 01 de Octubre, 40
toneladas de Cebolla en Huixcolotla, Puebla. Se necesitan que estén a más tardar en 7 días, es decir
el 08 de Octubre.
4. Adquieres el 24 de Agosto en Tehuacán, Puebla; 20,000 piezas de Pantalones, y los deseas vender en
New York el 27 de Agosto; es decir que tu proveedor tiene 3 días para que llegue tu mercancía.
Como parte de tu función como Gestionador de Compras es dar seguimiento a la ruta de la mercancía
adquirida, ya que esto te ayudará en la toma de decisiones futuras.
Determina la mejor ruta que debe seguir la mercancía, considerando la logística (medios de transporte y
rutas adecuadas)
2.2 OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO (O ABASTECIMIENTO) INTERNA
Administración del Portafolio de Productos y Servicios, que es la oferta que la compañía hace al
mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
Servicio a Clientes, que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna
de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos
derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la
demanda del cliente, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Producción.
Control de Producción, que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía
y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades
de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los
niveles de inventario de insumos.
Distribución, que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones
solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir
otros almacenes ó Centros de Distribución ó no.
No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma
Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente
para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido
como inventario, tiempo ó falla de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la
demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción
provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect).
Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente
proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.
Fuente de información: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro, extraído el 4 de septiembre
2009
LOGISTICA INVERSA.
El concepto de Logística Inversa.
12
GESTIÓN DE COMPRAS
En general, las definiciones de logística han evolucionado destacando su carácter integrador y
sistémico a lo largo de más de 50 años lo cual no ha pasado con el término de logística inversa,
puesto que se ha estado profundizando en ello desde hace poco más de 10 años.
En la empresa moderna es usual ver que esta recupera productos o materiales de sus clientes ya sea
para recuperarles valor o como servicios de postventa. Este proceso inverso se le llamó logística
inversa por (Luttwak, 1971), y hoy es la parte descrita por algunos autores de una tendencia que es la
cadena del suministro inversa, dónde los fabricantes inteligentes están diseñando procesos eficaces
para reusar sus productos". (Guide and Van Wassenhove, 2002).
Existen múltiples definiciones del concepto de logística inversa, retrologística o, la logística de la

recuperación y el reciclaje. Desde el punto de vista ambiental, podría definirse como:
«El conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y procesado de productos usados,

partes de productos o materiales con vistas a maximizar el aprovechamiento de su valor y, en general,
su uso sostenible» (Angulo, 2003).
Otra definición más técnica la proporciona el Consejo Ejecutivo de Logística Inversa de Estados
Unidos, el grupo PILOT y el grupo REVLOG de Europa:
«La logística inversa es el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de
costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la
información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o
asegurar su correcta eliminación». (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)
«La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos

peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. » (PILOT, 2004.)
«La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos
y materiales. [...] incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso
de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica
sostenida.» (REVLOG, 2004)
Otras definiciones más o menos parecidas las ofrecen: (SAFA, 2002; James R. Stock, 2004). En
alguna medida los diferentes autores revisados concuerdan al conceptualizar la logística inversa, es
decir, que es el proceso de movimiento de bienes desde su típico destino final con el propósito de
recuperar valor, asegurar su correcta eliminación o como herramienta de marketing.
Diferencias entre la logística directa (LD) y logística inversa (LI)
Luego de conocer los conceptos de logística y de logística inversa es necesario conocer a fondo las
diferencias entre los dos campos, de ahí la necesidad de que se profundice en la logística inversa en
las empresas, pues muchos logísticos pretenden trasladar los modelos y conceptos de la logística
directa a la inversa; la logística inversa no es necesariamente "un cuadro simétrico de distribución
directa" (Fleischmann et al. 1997).
13
GESTIÓN DE COMPRAS
Varias son las diferencias entre una y otra, (ver tabla 1)
LOGISTICA DIRECTA LOGISTICA INVERSA
Estimación de demanda relativamente cierta Estimación de demanda más compleja

Transportación de uno a muchos generalmente Transportación de muchos a uno generalmente
Calidad del producto uniforme Calidad del producto no uniforme
Envase del producto uniforme Envase a menudo dañado o inexistente
Precio relativamente uniforme El precio depende de muchos factores
Reconocida importancia a la rapidez de entrega A menudo no es importante la rapidez en la
entrega
Los costos son claros y monitoreados por Los costos inversos son menos visibles y rara vez
sistemas de contabilidad se contabilizan
Gestión de inventario relativamente sencilla Gestión de inventario muy compleja
Ciclo de vida del producto gestionable Ciclo de vida del producto más complejo
Métodos de marketing bien conocidos El marketing puede estar complicado por varios
factores
Tabla 1.1 Diferencias entre la logística directa e inversa. (Tibben-Lembke y Rogers, 2002)
Algunas precisiones acerca de lo planteado en la tabla 1.1 se describen a continuación:
 Planeación
Como tantos autores han discutido, la planeación para la logística inversa se ha hecho más difícil que
para la directa por la mayor incertidumbre involucrada en la primera (Guide et al., 2000; Flapper,
1995). No sólo se necesitan las previsiones de demanda del cliente que siempre es desafiante, sino
también de la disponibilidad de producto para ser recuperado.
 Distribución
Una de las diferencias más grandes entre la logística directa e inversa es el número de puntos de
origen y de destino (Fleischmann et al. 1997). Considerando que la logística directa generalmente es
el movimiento de producto de un origen a muchos destinos, el movimiento inverso de un producto es
el contrario, de muchos orígenes a un destino.
 La calidad del producto y del empaquetado
El producto nuevo enviado desde el vendedor a los minoristas, por lo general viene perfectamente
empaquetado y embalado lo cual lo protege del transporte. También permite manejar el producto
fácilmente. El producto nuevo puede paletizarse, puede apilarse perfectamente para el
almacenamiento en el suelo, y puede llevarse rápidamente. El nuevo producto uniformemente
empaquetado y paletizado, puede además transportarse en grandes cantidades.
14
GESTIÓN DE COMPRAS
Por el contrario, la mayoría de los productos que son devueltos a la empresa han perdido el envase o
éste puede estar dañado. Si se trata de un producto que regresa de un minorista, algo del
empaquetamiento se puede haber dañado durante su manipulación o en el estante, y otros paquetes
pueden haber sido abiertos por clientes curiosos para examinar el producto. Es probable que estos
clientes no hayan vuelto a poner el producto propiamente en el empaquetamiento. Si el
empaquetamiento está presente, es muy improbable que los clientes o el personal de retorno al
minorista hayan puesto el producto completamente y adecuadamente en su empaquetamiento.
 La dirección del inventario no consistente
Mucha literatura se ha enfocado en los métodos de dirección de inventario apropiados para la

distribución directa (Silver et al, 1998). Desgraciadamente, muchas de las asunciones requeridas para
los modelos de inventario tradicionales no son aplicables a la situación inversa.
La cantidad económica de la orden tradicional (EOQ) y los métodos de punto de reorden requieren
cierto suministro de información sobre la demanda incierta (es decir la desviación y el promedio de la
demanda por unidad de tiempo). Desgraciadamente, ninguna de estas informaciones se reúne en la
logística inversa. Al contrario de las asunciones de modelos de la logística directa, la llegada de
producto en el cauce inverso tiende a ser aleatoria.
En los modelos tradicionales de inventario, la incertidumbre se enfoca normalmente en función de la

cantidad de productos demandados y se asume que el precio a que el producto se venderá es
conocido. En la logística inversa, la llegada de producto tiende a ser muy el azar, y el precio a que el
producto se venderá también es desconocido. El resultado es que no pueden aplicarse esos modelos
tradicionales de gestión del inventario a estas situaciones (Helena R. Lourenço y Juan Pablo Soto,
2002). Los gerentes de la logística inversa en ocasiones se ven obligados a vender una cantidad
grande de producto rápidamente para reducir los niveles de inventario, aunque ése pueda no ser el
momento más oportuno para ello.
 Costos
Otra diferencia importante entre la logística directa e inversa es precisamente el costo de sus
operaciones y actividades. Esta diferencia se resume en la tabla 1.2.
COSTOS DE LOGÍSTICA INVERSA COMPARACIÓN CON LA

LOGÍSTICA DIRECTA
Transportación Mucho mayor

Costo de mantener inventario Menor
Merma o (Robo) Mucho menor
Obsolescencia Puede ser mayor
Clasificación y diagnóstico de Mucho mayor
calidad
Manipulación Mucho mayor
15
GESTIÓN DE COMPRAS
Reparación y reempaque Significativo para LI, no existente LD
Cambio de valor en los libros Significativo para LI, no existente LD
Tabla 1.2 Comparación entre los costos de logística y logística inversa. (Tibben-Lembke y Rogers,
2002).
Actividades de la logística inversa
Según las definiciones anteriores, la logística inversa es un importante sector de actividad dentro de la
logística que engloba multitud de actividades. Algunas de estas actividades tienen connotaciones
puramente ecológicas, como la recuperación y el reciclaje de los productos, evitando así un deterioro
del medio ambiente. Otras buscan, de alguna manera, mejoras y mayores beneficios en los procesos
productivos y de abastecimiento de los mercados. Así, procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos, inventarios sobrantes de demandas estacionales, etc.,
y actividades de retirada, clasificación, reacondicionamiento y reenvío al punto de venta o a otros
mercados secundarios, son algunas de las operaciones que pueden enmarcarse dentro de la logística
inversa.
Cuando un producto se ha devuelto a una empresa, ya se trate de una devolución dentro del período
de garantía o de un producto al final de su vida útil, la empresa dispone de diversas formas de
gestionarlo con vistas a recuperar parte de su valor. Estas opciones están sujetas a múltiples
consideraciones: viabilidad técnica, calidad del producto, existencia de infraestructuras, costes
implicados, consecuencias para el medio ambiente, etc.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos

peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. El (Angulo, 2003) afirma que las actividades
son las siguientes:
 Retirada de mercancía
 Clasificación de mercadería
 Reacondicionamiento de productos
 Devolución a orígenes
 Destrucción
 Procesos administrativos
 Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
(Rogers y Tibben-Lembke, 1998.) listaron las actividades de la logística inversa como indica la tabla
1.3:
Material Actividades de la logística inversa
Productos Devolución al proveedor
Reventa
Reacondicionamiento
Restauración
16
GESTIÓN DE COMPRAS
Reprocesamiento
Reciclaje
Vertedero
Envase y embalaje Reutilización
Restauración
Reciclaje
Tabla 1.3 Actividades de la Logística Inversa (Rogers y Tibben-Lembke, 1998)
FUENTE DE INFORMACIÓN: GS1 Panamá, El lenguaje global de los negocios. (Agosto 2007).
Boletín en línea. No. 8.
Disponible en http://www.gs1pa.org/boletin/2007/agosto/boletin-ago07-art4.html (2009).
2.3 SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
1. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN VERTICAL
Uno de los acontecimientos recientes más importantes en el

canal es el surgimiento de los sistemas verticales de
marketing. Un canal convencional de marketing comprende
un productor independiente, mayorista (s) y detallista (s).
Cada uno es un negocio independiente que busca maximizar
sus propias utilidades, aunque esta meta reduzca las
utilidades del sistema en su conjunto. Ningún miembro del
canal tiene un control total o sustancial sobre otros
miembros.
Un sistema vertical de marketing (SVM), en cambio,
abarca al productor, mayorista (s) y detallista (s) actuando
como un sistema unificado. Un miembro del canal, el capitán
del canal, es dueño de los otros o les otorga una franquicia, o
tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar. El
capitán del canal puede ser el productor, el mayorista o el
detallista.
Los SVM surgieron como resultado de los intentos de los miembros fuertes del canal por controlar el
comportamiento de éste y eliminar el conflicto que se presenta cuando miembros independientes de
éste buscan sus propios objetivos. El sistema logra economías gracias al tamaño, el poder de
negociación y la eliminación de servicios repetidos. Los SVM se han convertido en la modalidad de
distribución dominante en el mercado de consumo de Estados Unidos, y sirven a entre el 70 y 80%
de todo el mercado. Hay tres tipos de SVM: corporativo, administrativo y contractual.
SVM CORPORATIVO
Un SVM corporativo combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un solo dueño. La
integración vertical es la preferida de empresas que desean tener un alto nivel de control sobre
canales. Por ejemplo, Sears obtiene más del 50% de las mercancías de empresas de las que es
dueña total o parcial. Sherwin-Williams fabrica pinturas pero también posee y opera 2,000 expendios
de venta al detalle. Giant Food Stores opera una fábrica de hielo, una embotelladora de gaseosas,
una planta de helados y una panificadora que abastece a las tiendas de Giant con todo tipo de
productos, desde bagels hasta pasteles de cumpleaños.
17
GESTIÓN DE COMPRAS
Un sistema corporativo de marketing vertical implica la propiedad de todos los niveles de la cadena de
producción o distribución de una sola empresa. Un ejemplo de un sistema corporativo de marketing
vertical sería una empresa como Apple, que tiene sus propias tiendas de venta minorista, así como el
diseño y la creación de los productos que se venden en ellas.
SVM ADMINISTRADO
Un SVM administrado coordina etapas sucesivas de producción y distribución aprovechando el

tamaño y el poder de uno de sus miembros. L os fabricantes de una marca dominante pueden lograr
una cooperación y apoyo comerciales intensos por parte de los revendedores.
Por ejemplo, Kodak, Gillette Proter & Gamble y Campbell Soup pueden lograr altos niveles de
cooperación por aparte de sus revendedores en lo tocante a exhibiciones, espacio en anaqueles,
promociones y políticas de precios.
Otro ejemplo de este tipo de sistema podría incluir a un gran distribuidor minorista como Wal-Mart, que
le dicta las condiciones a los más pequeños fabricantes de productos, como los productores de un tipo
genérico de detergente de lavandería.
SVM CONTRACTUAL
Un SVM contractual consiste en empresas independientes en diferentes niveles de producción y

distribución que integran sus programas con base en un contrato, a fin de lograr mayores ahorros o
impacto de ventas que el que podrían tener solas. Johnson y Lawrence las llaman “sociedades de
valor “.
Un sistema contractual de marketing vertical implica un acuerdo formal entre los distintos niveles de la
distribución o el canal de producción para coordinar todo el proceso. La franquicia es una forma
común de un sistema de marketing vertical contractual.
Los SVM contractuales son uno de los avances más importantes de la economía, y pertenecen a
tres tipos:
1.-CADENAS VOLUNTARIAS PATROCINADAS POR MAYORISTAS: Los mayorista organizan
cadenas voluntarias de detallistas independientes que les ayudan a competir con las grandes
cadenas. El mayorista desarrolla un programa en el que detallistas independientes estandarizan sus
prácticas de venta y logran economías de compra que permiten al grupo competir eficazmente con
las grandes cadenas.
2.- COOPERATIVAS DE DETALLISTAS: Los detallistas toman la iniciativa y organizan una nueva
entidad comercial que se encargue de la venta al mayoreo y posiblemente de una parte de la
producción. Los miembros concentran sus compras a través de la cooperativa y planean su publicidad
juntos. Las utilidades se reparten entre los miembros en proporción a sus compras. Detallistas no
miembros también pueden comprar a través de la cooperativa pero no comparten las utilidades.
3.- DETALLISTA PATROCINADA POR EL FABRICANTE. Ford, por ejemplo, otorga a sus
concesionarios licencias para vender sus automóviles. Los concesionarios son negocios
independientes que convienen en cumplir con ciertas condiciones en cuanto a ventas y servicios.
Coca-cola, por ejemplo, otorga licencias a embotelladoras (mayoristas) en diversos mercados,
quienes compran su jarabe concentrado y luego le añaden agua y gas carbónico, lo embotellan y lo
venden a detallistas de mercados locales. Un sistema más novedoso es la franquicia de detallista
patrocinada por una empresa de servicio. Una empresa de servicio organiza todo un sistema para
llevar su servicio de forma eficiente a los consumidores. Encontramos ejemplos en el negocio de
alquiler de automóviles (Hertz, Avis), el de servicio de comida rápida (McDonald`s, Burger Kink) y el
de moteles ( Howard Jonson, Ramada Inn).
18
GESTIÓN DE COMPRAS
LA NUEVA COMPETENCIA EN LA VENTA AL DETALLE
Muchos detallistas independientes que no se han integrado a SVM han creado tiendas de
especialidad que sirven a segmentos especiales del mercado. El resultado es una polarización de las
ventas al detalle entre grandes organizaciones de marketing vertical y las tiendas de especialidad
independientes. Este avance crea un problema para los fabricantes. Ellos tienen fuertes vínculos con
intermediarios independientes, los cuales no pueden abandonar fácilmente. Sin embargo, tarde o
temprano los fabricantes tendrán que realinearse con los sistema verticales de marketing de rápido
crecimiento en condiciones menos atractivas. Además, los SVM continuamente amenazan con
prescindir de los grandes fabricantes y establecer sus propias fábricas. La nueva competencia en las
ventas al detalle ya no se efectúa entre unidades de negocios independientes sino entre sistemas
enteros de redes programadas centralmente (corporativas, administradas y contractuales) que
compiten unas contra otras para lograr las mejores economías de costos y respuestas de los clientes
. Por ejemplo, con el fin de dirigirse a los consumidores con ganas de ahorrar, Gap creo la Old Navy
Clothing Company, que tuvo un éxito enorme.
Luego, a fin de capturar un mercado mas adinerado que el de Gap, la empresa compro la cadena
Banana Republic. Ahora Gap tiene una importante participación de mercado en los niveles de precio.
2. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN HORIZONTALES
Otro acontecimiento en el canal ha sido la aparición del sistema horizontal de marketing, en el que
dos o mas empresas no relacionadas entre si conjuntan recursos o programas para aprovechar una
oportunidad de marketing emergente. Muchas cadenas de supermercados tienen convenios con
bancos locales para ofrecer “banca en la tienda “·. Las dos empresas carecen de capital, los
conocimientos, la producción o los recursos de marketing necesarios para aventurarse solas, o les
preocupa demasiado el riesgo .Las empresas
podrían colaborar de forma temporal o
permanente, o crear una empresa conjunta. Adler
llama a esto marketing simbólico. He aquí
algunos ejemplos:
H&R Block Inc. Y GEICO
H&R Block, cadena de preparación de las
declaraciones de impuestos, celebro un convenio
con las empresas de seguros GEICO que
proporcionaría información acerca de seguros de
automóviles a los clientes de Block.
GEICO es el séptimo grupo privado de seguros
para automóviles de pasajeros más grande de
Estados Unidos. Ahora los clientes de H&R Block
tiene la oportunidad de ponerse en contacto con
GEICO a través de un numero especial sin
cargos por llamada para comprobar la cobertura
del seguro de su automóvil.
Stanton, W., Etzel, M. Bruce (1998)
 Dos o mas empresas que se unen para ir atrás de una oportunidad de mercadotecnia
 Ambas trabajan juntas y pueden combinar
*su capital
19
GESTIÓN DE COMPRAS
*su capacidad de producción
*recursos de mercadotecnia
*pueden unir fuerzas con competidores, o no competidores.
*pueden trabajar de manera temporal o permanente
* crean una sociedad independiente.
Por ejemplo:
Coca-Cola y Nestle constituyeron una sociedad en participación para comercializar en todo el
mundo , café y te para beber .Coca distribuye con su experiencia mundial en comercialización y
distribución de bebidas y Nestle con dos nombres de marcas Establecidas : Nescafe y Nestea.
(Kotler, P. y Armstrong, G., 2006)
3. SISTEMA MULTICANAL
Se presenta cuando una sola empresa estable varios canales de comercialización para llegar a uno o
varios segmentos de clientes.
El comercializador que usa varios canales, con cada nuevo canal, aumenta sus ventas y la cobertura
del mercado, además tiene la posibilidad de adoptar los canales a las necesidades específicas de
diversos de segmentos de clientes.
Éstos son más difíciles de controlar y generan conflictos en medida que aumenta la cantidad de
canales que compiten por clientes y ventas.
Estos arreglos eliminan los conflictos con los canales externo, pero el comercializador puede enfrentar
conflictos internos a causa de la cantidad de apoyo financiero que requiere cada canal.
Denominadas distribución “Dual” se emplean en situaciones bien definidas. Un fabricante tendrá a
utilizarlos para llegar a diferentes tipos de mercado cuando vende:
 El mismo producto (por ejemplo, artículos deportivos o impresoras para computadoras).al
mercado de usuarios y al mercado industrial.
Productos inconexos (mantequilla y pintura; productos de hule y plásticos.
Los canales múltiples también sirven para llegar a diferentes segmentos de un mismo mercado
cuando:
El tamaño de los compradores varía mucho. Así, una línea aérea puede vender directamente al
departamento de viajes de las grandes corporaciones para valerse de agencias de viajes para llegar a
los pequeños negocios y usuario final.
La concentración geográfica difiere entre las partes del mercado: El fabricante de maquinaria
Industrial podrá emplear a sus propios representantes para venderles directamente a los clientes
situados cerca de la planta; en cambio, recurrirá a agentes en los mercados poblados.
 Esta mercadotecnia de canales múltiples se presenta cuando una sola empresa establece dos o
más canales de comercialización para llegar a uno o varios segmentos de clientes.
Ejemplo. General Electric vende aparatos , electrodomésticos grandes , tanto por medio de
detallistas independientes( tiendas de departamentos, tiendas
de descuentos , tiendas por catálogo), constructores de
grandes conjuntos habitacionales , compitiendo así en cierta
medida con sus propios detallistas .
Mc Donal`s vende por medio de una red de franquisiarios independientes, pero es dueño de más de
una cuarta parte de sus puntos de venta.
Por lo tanto, los restaurantes de su propiedad compiten, en cierta medida, con los que son propiedad
de los franquisiarios de Mc Donal`s. Stanton, W., Etzel, M. Y Walker B. (1998).
Práctica: Buscar ejemplos nacionales de cada uno de estos sistemas
20
GESTIÓN DE COMPRAS
2.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
Existen diversos tipos de sistemas de información, entre los más importantes destacan:
ERP(Planeación de Recursos Empresariales)-CRM(Administración de la Relación con el Cliente) y
SCM (Administración de la Cadena de Suministros)
1. El E.R.P. (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información integral que incorpora
los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo: producción, ventas,
compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de
almacenes, pedidos, nóminas, etc.
La Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise
Resource Planning, ERP) es un sistema para utilizar la
información de la empresa en forma proactiva, en
áreas clave como compras, administración de
inventario y cadena de suministros, control financiero,
logística y distribución, ventas, mercadeo y
administración de relaciones con clientes.
TCA Software Solutions, ha desarrollado un ERP
especializado en el comercio, que permite incorporar
las mejores prácticas operativas de la industria a cada
área de la empresa, dirigido a crear el valor máximo del negocio.
2. C.R.M. (CustomerRelationship Management), significa de manera literal, la administración de
la relación comercial con los clientes de una empresa. EL CRM es parte de una estrategia de
negocio centrada en el Cliente, la parte más importante de una Empresa. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información
posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta y distanciarse de sus competidores.
La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar
una oferta y mejorar la calidad en la atención.
3. S.C.M. (SupplyChain Management) son los procesos empresariales en torno a la logística y
servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación,
distribución y postventa. La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) contribuye a la
coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en
el seno de una misma compañía como entre distintas empresas. Al tener una visión más
amplia del funcionamiento de su negocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar
el servicio al cliente.
El uso de un sistema de información permite elevar los márgenes de utilidad, evita descuentos
innecesarios, reduce costos y gastos, administra eficientemente la inversión de inventarios y pone a
disposición del departamento de compras, técnicas e información para fundamentar sus decisiones.
El control óptimo de los niveles de existencia, el surtido de productos y la capacidad de analizar la
información de desplazamiento de productos a un costo efectivo hacen necesaria una herramienta
para efectuar sus tareas de abastecimiento y negociación.
En almacenes que manejan miles de productos en sus inventarios, necesitan la sincronía en forma
óptima ante la demanda del mercado para maximizar el rendimiento en la inversión y la satisfacción
de los clientes de la empresa.
Es oportuno aprovechar la infraestructura de comunicaciones ofrecida por INTERNET e integrar a los
proveedores, teniendo como beneficios, ahorros en costos, la capacidad para auditar internamente las
21
GESTIÓN DE COMPRAS
compras, automatización del ciclo compra-recibo-pago y una mejor administración de los contratos
con los proveedores.
Los posibles rubros que debe incluir un sistema de información para la administración de la cadena e
abastecimiento son:
 Sugerencia de compras
 Inventario
 Órdenes de compra
 Cuentas por pagar y acreedores diversos
 Operación de centro de distribución
 Embarques
Fuente de información: http://www.tcasoftwaresolutions.com/merksyst/section/4691.html
SISTEMAS DE INFORMACION PARA UN

MINORISTA (LOGISTICA: ADMINISTRACION DE
LA CADENA DE SUMINISTRO, RONALD H.
BALLOU, PAG. 157)
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ENSEÑANZA (ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE)

P1 El alumno contestará las siguientes preguntas después de ver el vídeo “Administración de una
cadena de suministro” y en equipos colaborativos discutirá el tema y llegaran a una conclusión
colectiva.
1. ¿Qué papel tiene la información dentro de una cadena de abastecimiento?

2. ¿Qué tecnologías se utiliza en los sistemas de información de una cadena de suministro?
3. ¿Cuáles son las principales razones por las cuales hay imprecisión en la información de una
cadena de abastecimiento?
4. ¿Por qué manejar la información como si fuera dinero?
5. ¿Cuál es la solución a la imprecisión de la información en una cadena de suministros?
22
GESTIÓN DE COMPRAS
P2 CASOS PRACTICOS.
1. Un fabricante de ropa deportiva para dama y caballero distribuirá sus productos hechos en
Hong Kong en mercados de Estados Unidos y Europa. Los principales puntos de venta serán
pequeñas tiendas minoristas y algunas tiendas departamentales. Sugieran varios diseños
para manejar el procesamiento de pedidos. ¿Cuáles podrían ser los costos y los beneficios
relativos de cada uno?
2. ¿Qué beneficios se obtienen al usar códigos de barras y escáneres para la entrada de
pedidos frente a la codificación de teclado en una base de datos de una computadora? ¿Hay
alguna desventaja?
3. Al gerente de logística de un fabricante de aparatos de televisión en Corea del Sur se le ha
dado la responsabilidad de montar un sistema logístico de información para su compañía.
¿Cómo contestaría a sus siguientes preguntas?
a) ¿Qué tipo de información necesito del sistema de información? ¿De donde la
obtendría?
b) ¿Qué artículos en la base de datos de la información debería retener en la
computadora para fácil acceso? ¿Cómo debería manejar el resto?
c) Que tipos de problemas de toma dedecisiones me ayudarían a manejar el sistema de
información?
d) ¿Qué modelos para análisis de datos serian los mas utiles para tratar con estos
problemas?
4. Para las siguientes compañías, sugiera los tipos de datos que deberían reunirse para
planificar y controlar sus cadenas de suministro:
a) Un Hospital
b) El gobierno de una ciudad
c) Un fabricante de llantas
d) Un minorista de mercancía general
e) Una empresa de extracción de mineral
Para cada una, ¿Qué herramientas de análisis de información cree que deberían incluirse
en el sistema logístico de información?
5. Un fabricante de juguetes esta planeando un programa de inventario administrado por el

proveedor esta planeando un programa de inventario administrado por el proveedor con uno
de sus minosristas, Toys “R” Us. Para operar dicho programa, ¿Qué informacion deberia
suministrar el minorista al fabricante de juguetes? Describa como se usara cada elemento de
la información.
6. Suponga que trabaja para una compañía que vende piezas para reparación automotriz y le
ponen a cargo de desarrollar una estrategia de comercio electronico. Se prepara una pagina
Web para promover y proveer información sobre la linea del producto y para aceptar pedidos
en línea ¿Cómo planearía el llenado de los pedidos?. Es decir, ¿procesamiento de pedidos,
manejo de inventarios, almacenamiento, preparación de los envios y reparto? ¿Qué
tecnologias de sistemas de información pudieran ser utiles para llevar a cabo estas
actividades?
Casos extraídos de LOGISTICA: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO, RONALD H.

BALLOU
23
GESTIÓN DE COMPRAS
Resuelve los casos y Determina el sistema de información más apropiado.
P3 En equipos colaborativos el alumno elaborará, a partir del caso anterior, un documento con
la propuesta que incluya:
1. Los elementos de la cadena de abastecimiento.

2. Una propuesta de la cadena de abastecimiento.
3. Las operaciones relacionadas con la cadena de abastecimiento.
4. El esquema de las operaciones de la cadena de abastecimiento.
5. Las actividades de logística inversa
6. Los sistemas de distribución en la cadena de abastecimiento.
7. Una propuesta de un sistema de distribución del caso dado.
8. Los sistemas de información de la cadena de abastecimiento.
9. Una propuesta del sistema de información en el caso dado.
(RESULTADO DE APRENDIZAJE)
UNIDAD III “GESTIÓN DE PROVEEDORES”
3.1 SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
A) PROCEDIMIENTO.-
A.1. Investigación de proveedores; normas generales.
A.2. Desarrollo de proveedores.
A.3. Proveedores certificados.
A.4. Inicio y limitaciones.
A.5. Fuentes de información de proveedores.
A.6. Preselección e información general.
A.7. Investigación inicial.
A.8. Análisis y diagnóstico de la información.
A.1. INVESTIGACIÓN DE PROVEEDORES; NORMAS GENERALES.
Los proveedores serán investigados, verificados y auditados, de manera sistemática, por los
ejecutivos del Dpto. de Compras con el apoyo, si se
requiere, del personal de Aseguramiento de Calidad. Esta
actividad es una de las más importantes entre las
responsabilidades de los compradores, y es parte
integrante de las relaciones cliente-proveedor de la
empresa.
Las inspecciones establecidas para los proveedores

son las siguientes:
a) La investigación inicial para la aceptación del

proveedor. Si es posible, debe incluir una visita física para conocer al proveedor y sus
instalaciones.
b) El análisis del desempeño y visita al proveedor, al menos una vez al año, para comprobar la
estabilidad y desarrollo del negocio del proveedor.
24
GESTIÓN DE COMPRAS
c) La visita y entrevista para diagnosticar la situación y puntos de mejora del proveedor, en el
momento de iniciar un proceso de desarrollo y certificación del proveedor.
d) La auditoria de certificación, realizada conforme al plan y programa elaborado para el efecto.
De tal visita, eventualmente se puede aprobar la certificación del proveedor, de conformidad
con el criterio del Sistema de Calidad establecido, o de las normas ISO-9000 versión 2000.
e) Las visitas periódicas de auditoría, una vez al año, para realizar el trámite de recertificación.
f) Visitas o entrevistas en cualquier momento que se considere conveniente, para verificar
avances de obra o fabricación de insumos, y asegurar su entrega con oportunidad.
De todas estas actividades de inspección y verificación anotadas, se deben hacer reportes por escrito.
Estos se analizan, diagnostican, se cursan a los interesados, y se archivan en los documentos de
compras, o en los expedientes correspondientes.
A.2. DESARROLLO DE PROVEEDORES
La empresa aplica una política de apoyo al desarrollo de los proveedores en cuanto los productos que
suministren (que no sean materias primas), sean básicos, de consumo considerable, frecuente, y
producidos por el propio proveedor. También en los casos en que el proveedor suministre servicios
técnicos, de mantenimiento, “software”, obras de construcción e instalación, profesionales, etc., que
requieran una especialización, se soliciten con frecuencia, o de manera periódica.
La finalidad de esta política es contar con un suministro o servicio seguro, confiable y de calidad,
mediante proveedores fortalecidos por la empresa, y comprometidos con ella, gracias al volumen de
negocios logrado.
El desarrollo de un proveedor depende de sus condiciones y características. Se debe elaborar un plan
y programa de desarrollo apropiado, el cual será supervisado por el personal del Dpto. de Compras.
El apoyo para desarrollo de proveedores comprende:

a) Asegurar al proveedor, durante el período del plan de desarrollo, un volumen de compra
significativo y consecutivo, para facilitar que el personal del proveedor centre su atención en el
cumplimiento de los requisitos de la compañía.
b) Diagnóstico de la organización y operaciones del proveedor, por parte del área de Calidad
Total de la empresa, para definir los hallazgos de mejora, identificar debilidades, y
oportunidades de modernización. Elaboración conjunta de un plan de desarrollo y de
establecimiento de un sistema de calidad, acorde a los requisitos y estándares en uso en la
empresa: FDA, ISO, Sría. Economía, NOM, U.L., especificaciones de los clientes, etc.
c) Asesoría para el establecimiento de sistemas de operación eficientes; asesoría para la
metodología de elaboración de procedimientos de operación. Todo ello para integrar la
documentación del Sistema de Calidad del proveedor.
d) Capacitación del personal del proveedor, en especial los que producen los bienes o servicios
requeridos por la compañía, y aquellos proveedores con los que se tiene mayor relación
comercial o profesional.
e) “Know-how” sobre modelos o sistemas logísticos que involucren al proveedor.
A.3. PROVEEDORES CERTIFICADOS
Los proveedores cuyo desempeño ha sido satisfactorio son, primeramente calificados como
“confiables”. Este status permanece mientras las condiciones económicas de suministro del proveedor
sean óptimas. Sólo se buscarán otras opciones si se altera la ventaja competitiva en precio.
25
GESTIÓN DE COMPRAS
Los proveedores que han seguido un proceso de desarrollo con el apoyo de la empresa, o que por sí
mismos han establecido un sistema de (aseguramiento de) calidad, con los criterios de las normas
ISO-9000 versión 2000 (pero no han sido auditados por alguna firma internacional reconocida),
adquieren el status de proveedores “certificados” limitados (sólo para la empresa), lo que implica
exclusividad en el suministro de bienes o servicios.
Un proveedor “certificado” sólo puede ser cuestionado o sustituido por indicación expresa del Director
del área, o el Gerente de Adquisiciones.
A.4. INICIO Y LIMITACIONES
La iniciativa de búsqueda de proveedores se da entre los ejecutivos de compras, sea que deban
satisfacer los requerimientos de las áreas, indicados a través de las requisiciones autorizadas que
envían, o por criterio del comprador, que debe contar con un conjunto de proveedores capaces de
surtir los bienes y servicios que se necesiten.
Cada comprador debe conocer y tener presente, al buscar proveedores, la filosofía, misión, credo y
políticas de calidad generales de la empresa, y las políticas específicas del Dpto. de Compras, tanto
las políticas internas, como las de relación con proveedores.
Si, para determinados insumos, se cuenta con proveedores “confiables”, “autorizados” o “certificados”,
la aplicación de este procedimiento se hace innecesaria. Sólo se seguirá el procedimiento si alguno de
tales proveedores fuera cancelado.
En condiciones normales, para los proveedores autorizados mencionados, se sigue el procedimiento
de verificación y auditoría periódica.
A.5. FUENTES DE INFORMACIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores que potencialmente puedan surtir bienes y servicios que se

requieran, según la división de “bloques” adjudicada a cada comprador, pueden hallarse en
estas fuentes:
a) Proveedores que ya prestan sus servicios ocasionalmente, o con antecedentes en la
empresa.
b) Proveedores que han ofrecido sus servicios, y que han dejado sus referencias a los
compradores.
c) Proveedores que se anuncian en publicaciones especializadas.
d) Proveedores que aparecen en INTERNET.
Se establece que, en tanto no se tengan proveedores confiables para algún conjunto de mercancías
requeridas, se debe contar, para cada negociación de compras, con tres opciones de proveedores,
para hacer la adjudicación del pedido después de un análisis entre ellos.
A.6. PRESELECCIÓN E INFORMACIÓN GENERAL
De las fuentes mencionadas, seleccionar, a criterio del comprador, tres opciones si es posible. Si hay
escasez de proveedores, o se trata de proveedor único, así se deberá especificar en el documento de
información básica del proveedor.
Se hará el contacto con los proveedores para solicitarles información básica. El contacto inicial puede
ser telefónico (directo), por FAX, e-mail o INTERNET. La información básica que se solicita es:
 Razón social actual y referencias corporativas (matriz, filial, distribuidor, representante, etc.).
 Dirección, localización.
 Teléfonos, dirección electrónica.
26
GESTIÓN DE COMPRAS
 Ejecutivos de ventas o de servicio técnico con los que se establece la relación.
 Productos o servicios ofrecidos.
Los proveedores proporcionarán la información solicitada, sea visitando personalmente a la empresa,
o por el mismo medio de comunicación. Si algún proveedor no contesta la solicitud de información,
será desechado como opción.
A.7. INVESTIGACIÓN INICIAL.

Si la información solicitada es entregada de manera personal, a través de algún representante, se
dará ocasión de una indagación detallada en la entrevista que se acuerde. Sea este caso, o sólo los
datos en documentos recibidos por correo, mensajería, o medio electrónico, se considerará la
posibilidad, por alcance y/o tiempo, de realizar una visita a las instalaciones de los proveedores. En tal
caso, la visita se concertará y programará y, una vez realizada, se redactará un informe detallado de
apreciación.
Durante la visita, o en la entrevista antes mencionada, se tratará de investigar lo siguiente:

 Instalaciones e infraestructura.
 Capacidad productiva o comercial (inventarios).
 Organización.
 Productos, obras o servicios prestados (muestras, testimonios).
 Solidez económica.
 Capacidad de suministro, tecnología y garantía.
 Disponibilidad de atención y servicio al cliente.
 Filosofía y políticas de negocio.
 Disponibilidad de compromiso y adaptación.
A.8. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA INFORMACIÓN.
La mayor cantidad de información obtenida se integra: documentos, reportes de visita, referencias,

comentarios personales, etc. Esta información es analizada y comentada entre el comprador del
bloque, y el Jefe de Compras; se trata de llegar a un diagnóstico de rechazo o de aceptación inicial, de
considerar la posibilidad de establecer con el proveedor una relación comercial estable.
Si el prospecto es aceptado, se integra a la cartera de
proveedores del comprador del bloque, y quedará disponible
para licitar en la primera oportunidad en que sus productos
sean solicitados.
B) PROCEDIMIENTO DESARROLLO Y CERTIFICACIÓN

DE PROVEEDORES.
I- Elegibilidad de los proveedores.
II- Proveedores cancelados.
III- Proveedores seleccionados.
IV- Desarrollo, calificación y certificación de proveedores.
I- Elegibilidad de los proveedores.
La posibilidad de apoyar el desarrollo de un proveedor, hasta alcanzar el status de “confiable”

o “certificado” por parte de la empresa, se da cuando los materiales o servicios que suministra son
requeridos con frecuencia, regularidad y en cantidades significativas.
27
GESTIÓN DE COMPRAS
El proceso inicia por una requisición normal, tramitada de manera habitual. Si la requisición es
de alguna mercancía, se solicita la cotización, se evalúa y se negocia en la relación comprador-
proveedor previamente establecida. Si lo que se requiere es algún servicio, el proveedor obtendrá del
usuario sus requerimientos y especificaciones, preparará igualmente una cotización, y la negociará
con el comprador del bloque.
Cuando el proveedor suministra las mercancías o servicios se verifica y evalúa su cumplimiento y
desempeño. Si se requieren ajustes o correcciones igual se señalan y solicitan al proveedor. Si la
evaluación es positiva se mantendrá la relación comercial con el proveedor, y si tal desempeño
satisfactorio se mantiene por un mínimo de cinco ocasiones, se considerará al proveedor para un
posible desarrollo, o un proceso de certificación.
II- Proveedores cancelados.
Las cotizaciones de los proveedores no seleccionados en alguna compra específica, serán archivadas
para referencia. El proveedor tendrá una segunda y una tercera oportunidad de cotizar en compras
subsecuentes, cuando el comprador lo requiera. Si un proveedor no ofrece condiciones competitivas
en tres cotizaciones sucesivas, será desechado como prospecto de relación comercial con la
empresa.
Si el cumplimiento o servicio de un proveedor no es satisfactorio, de manera injustificada, se

suspenderán las relaciones comerciales con él durante un período de seis meses como mínimo. Se le
harán saber las razones de tal suspensión. Transcurrido el plazo, se dará una segunda oportunidad al
proveedor de reanudar la relación comercial con la empresa. Si el cumplimiento es satisfactorio, la
relación comercial se normalizará. Si no es satisfactorio el cumplimiento en esta segunda ocasión, el
proveedor será cancelado de manera definitiva.
III- Proveedores seleccionados.
Los proveedores con desempeño satisfactorio y consistente, que suministren bienes o servicios como
aquí se señala, serán propuestos para programas de desarrollo de proveedores, o para el proceso de
calificación y certificación.
Las propuestas se harán a un Comité de Certificación, integrado para tal propósito. El Comité está
formado por:
 Jefe de Compras.
 Comprador del bloque.
 Usuarios principales.
 Representante de Aseguramiento de Calidad.
IV- Desarrollo, calificación y certificación de proveedores.
 En el comité se considerará la conveniencia de aplicar un programa de desarrollo, o iniciar el

proceso de certificación. En el primer caso, se citará al proveedor, conjuntamente se elaborará
el plan desarrollo, y se proporcionarán los apoyos establecidos de acuerdo a la política de
relación con proveedores, hasta que se considere que el proveedor puede pasar por un
proceso de calificación y certificación.
 Si la decisión es por un proceso de certificación, se notificará al proveedor, se hará una
auditoría inicial para obtener un diagnóstico de su organización y operación, y se le instruirá
28
GESTIÓN DE COMPRAS
sobre los criterios de calidad a los que debe ajustarse, tanto los de la norma ISO-9000,
versión 2000, como los del Sistema de Calidad de la compañía. Se fijará un plazo, y en su
transcurso se efectuarán otras visitas de auditoría, para verificar los avances en el desarrollo e
implantación del Sistema de Calidad del proveedor, hasta que se realice la auditoría definitiva
de certificación.
 Todo el proceso de certificación no tendrá costo para el proveedor, y la certificación
eventualmente obtenida es por parte de la compañía, por lo que tal calificación es de carácter
restringido.
Realiza el crucigrama del tema Selección y Evaluación de Proveedores:
2 5
1
7 2
3
8
1
10 8
3
6
10
29
GESTIÓN DE COMPRAS
VERTICALES
1.- La…………….. para la aceptación del proveedor, si es posible , debe incluir una visita física para
conocer al proveedor y sus instalaciones.
2.- Los proveedores cuyo desempeño ha sido satisfactorio son, primeramente calificados como
……………..
3.- De las fuentes mencionadas, seleccionar, a criterio del comprador ………. opciones si es
posible. Si hay escasez de proveedores, o se trata de proveedor único.
4.- Si los datos recibidos por correo, mensajería, o medio electrónico, se considerará la posibilidad,
por alcance y/o tiempo, de realizar una …………… a las instalaciones de los proveedores.
5.- Se da cuando los materiales o servicios que suministra son requeridos con………….., regularidad y
en cantidades significativas.
6.- Si un proveedor no ofrece condiciones competitivas en tres cotizaciones sucesivas, será…………..
como prospecto de relación comercial con la empresa.
7.- La empresa aplica una política de…………… al desarrollo a los proveedores en cuanto los
productos que suministren (no sean materias primas).
8.- ……………… para el establecimiento de sistemas de operación eficiente.
9.- La iniciativa de búsqueda de proveedores se da entre los ejecutivos de compras, sea que deban
……………… los requerimientos de las áreas, indicados a través de las requisiciones autorizadas que
envían.
10.- Se hará el contacto con los proveedores para solicitarle información básica. El contacto inicial
puede ser……………… (Directo), por fax, e-mail o internet.
HORIZONTALES
1.- El desarrollo de un proveedor depende de sus condiciones y………………..

2.- cada …………………… debe conocer y tener presente, al buscar proveedores, la filosofía, misión,
credo y política de calidad generales de la empresa.
3.- si la información solicitada es entregada de manera personal, a través de algún representante, se
dará ocasión de una ………………… detallada en la entrevista que se acuerde.
4.- Se trata de llegar a un……………….. de rechazo o de aceptación inicial, de considerar la
posibilidad de establecer con el proveedor una relación comercial estable.
5.- Se suspenderán las relaciones comerciales con el proveedor durante un periodo de……….. meses
como mínimo.
6 y 7.- los proveedores con desempeño…………. Y consistente, que suministren bienes y servicios,
serán propuestos para programas de desarrollo de proveedores o para el proceso de calificación y
…………….
8.- Las visitas periódicas de………………., una vez al año, para realizar el trámite de recertificación.
9.- adquieren el status de proveedores certificados…………….. solo para la empresa, lo que implica
exclusividad en el suministro de bienes o servicios.
10.- En el………………….. se considerara la conveniencia de aplicar un programa de desarrollo o
iniciar el proceso de certificación
30
GESTIÓN DE COMPRAS
3.2. CONTRATO DE COMPRA VENTA
DEFINICION:
Según el código civil la compra venta es el contrato mediante el cual el vendedor se obliga a
transferir la propiedad de un bien al comprador, y este a su vez, se obliga a pagar su precio en
dinero.
En virtud a concepto antes señalado, el contrato de compra venta no puede ser confundido con
la traslación de dominio y nada impide que dicha traslación de dominio se pueda dar en un
momento distinto, conforme sucede con la tradición o entrega posterior de los bienes muebles
o con la compra venta de inmuebles con "pacto de reserva de propiedad".
ELEMENTOS ESENCIALES DEL CONTRATO,
El precio; puede ser entendido como todo medio que sirva representativamente como
contraprestación a la obligación de transferir el dominio del bien objeto del Contrato.
La determinación del precio no puede de ningún modo ser establecida en forma unilateral, pues
de este modo no existiría un concierto de voluntades, mas por el contrario, una de las partes
quedaría supeditada al capricho de la contraparte.
El bien: En la mayoría de transacciones de adquisición, la cotización del proveedor, y la Orden de

Compra expedida por el comprador, hacen las veces de contrato, con las obligaciones mercantiles
normales, en los términos de las especificaciones fijadas, y los criterios del Código de Derecho
Mercantil del Estado de ... (donde se ubique la propia compañía). Cuando se negocien compras de
suministro programado, u obras a realizar por contratistas, dado que los pagos se realizarán en forma
parcial, conforme se surte, o a medida que avanzan los trabajos, se debe elaborar un contrato por el
suministro o servicio convenido. El contrato se elabora en los términos del formato diseñado por el
31
GESTIÓN DE COMPRAS
Dpto. de Contabilidad, y revisado por los asesores legales de la empresa, según los formatos
vigentes.
Si, para surtir la mercancía, o para realizar la obra solicitada, se requieren anticipos económicos de la
empresa, o utilización de materiales adquiridos por la empresa, o disposición de equipos o aparatos
costosos llevados a reparar, además de la elaboración y firma del contrato, el proveedor deberá
contratar y proporcionar una fianza a favor de la empresa, por el monto y en los términos fijados por
ésta. Dicha fianza será cancelada cuando el proveedor haya suministrado lo acordado en la compra.
TRÁMITES ADMINISTRATIVOS DE PROVEEDORES

Todos los proveedores, para entregar, comprobar sus servicios, y hacer sus cobros, se comprometen
a seguir los procedimientos establecidos para el efecto por el Dpto. de Compras, Contabilidad y
Almacén. De esta manera se evitarán confusiones o dificultades en perjuicio de las partes.
Todos los proveedores se obligan a entender y aplicar detalladamente, todos los procedimientos
administrativos y de control establecidos.
PAGO A PROVEEDORES.
Las condiciones de compra y pago habituales son:

-Crédito a 30 días.
-Crédito a 15 días.
-Pago inmediato (de contado).
El crédito es acordado durante el proceso de negociación entre el comprador y el proveedor.
Para el cobro, el proveedor deberá seguir el procedimiento de gestiones administrativas, y cubrir los
requisitos en él fijados.
En el plazo, los pagos se hacen a los proveedores en dos modalidades: mediante cheque, o por
depósito o transferencia bancaria directa, cuando se tenga el registro de la referencia bancaria del
proveedor, y así se haya acordado. Los pagos se realizan en los días y horario establecidos por el
Dpto. de Contabilidad, sin excepciones.
3.3 NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Pre-negociación
La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el

verdadero interés detrás de la posición de las partes.
En esta etapa de la negociación es conocer hay que tratar de
sacarle la mayor cantidad posible de información a la
contraparte para llegar mas específicamente al interés o
propósito real. Para esto se realizara una lluvia de ideas y
realizar una planeación sobre estas cuestiones para tener un
haz sobre la manga sobre algún imprevisto que pueda suceder.
También se podrá promover la realización de una tormenta de
ideas, realizar una entrevista con las partes que forman el
equipo de negociación.
Negociación Gruesa
32
GESTIÓN DE COMPRAS
Para poder llegar a la negociación gruesa los negociadores deberán tener en cuenta que tienen que
entender la posición de la contraparte, para esto tendrán que indagar e encontrar el interés de la otra
parte, y seguir proporcionando otras opciones pero para esto deberán ser hábiles y creativos al
realizarlo, tendrán que identificar los puntos importantes para el cliente. De igual manera los
negociadores deberán tener alternativas ósea un plan B por si falla el plan A y dejar los puntos más
difíciles para el final.
Negociación Fina
Esta es la fase de los negociadores deberán cuidar hasta los mas mínimos detalles, ya que de esto
depende que se de o no la negociación, de esta fase depende si fue eficaz la negociación o no.
Por lo que todos los documentos (contrato de compraventa, tiempo de entrega, características de
entrega, etc.) de la negociación serán revisados por lo abogados de ambas partes.
Negociar los puntos mas complicados para llegar a un acuerdo mutuo entre ambas partes
Post-Negociación
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización.

Todo se debe realizar adecuadamente y por últimos se cierran los detalles de la negociación
Información extraída del manual de Negociación de BLANCA SOLEDAD VEANA
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
P5 En equipos colaborativos el alumno elaborará una guía para fortalecer la operación de
compras que contenga:
I. El proceso de selección de proveedores. (Argumentos que permitan determinar la mejor
proveeduría).
1. Investigación de proveedores; normas generales.
2. Desarrollo de proveedores.
3. Proveedores certificados.
4. Inicio y limitaciones.
5. Fuentes de información de proveedores.
6. Preselección e información general.
7. Investigación inicial.
8. Análisis y diagnóstico de la información (Selección del mejor proveedor).
II. Diseño de un contrato de compraventa.
III. Esquema de negociación con proveedores.
Realiza la simulación de la negoción con proveedores.
33
GESTIÓN DE COMPRAS
UNIDAD IV “GESTIÓN DE COMPRAS”
4.1 PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DE COMPRAS
La planeación comprende:
1. Pronósticos
2. Objetivos
3. Políticas
4. Procedimientos
5. Programas
6. Presupuestos
1. PRONÓSTICOS
El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las
ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía,
mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del
esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones
del entorno.
También se denomina como, la técnica que le permite calcular las
proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando
como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la
facturación de ventas realizadas. También permite estimar la
demanda hacia el futuro, basándose en información histórica
generada por el movimiento de productos del módulo de Control de
Inventarios o por las ventas del módulo de Facturación.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de

pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas,
análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de
mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos
involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y
consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo
de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de
la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias
técnicas de pronóstico.
1. Juicio Ejecutivo
2. Encuesta de Pronóstico de los Clientes
3. Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas
4. El Método Delfos (Delphi)
5. Análisis de Series de Tiempo
6. Análisis de Regresión
7. Prueba de Mercado
FUENTE DE INFORMACIÓN http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id23.html
2. OBJETIVOS
34
GESTIÓN DE COMPRAS
Regularmente el objetivo de compras incluye obtener las partes necesarias para la integración de la
producción al mejor precio, calidad en las mejores condiciones de pago y entrega, en el volumen
requerido, tiempo oportuno y lugar adecuado. Mercado S. (2005)
3. POLÍTICAS DE COMPRA
Las políticas son planteamientos generales preferentemente escritas, significativos para el logro de los
objetivos. Los principales aspectos que deben considerarse para integrar las políticas de compras son:
 Fuentes de financiamiento
 Especificaciones de las mercancías
 Precio y calidad
 Investigación y desarrollo
 Compras reciprocas
 Ética
 Compras anticipadas
 Venta de material excedente y desperdicio.
Entre otros aspectos, que podrían variar dependiendo del área de

negocios y de las características de la empresa, es importante que los dueños y directivos centren su
atención en que el área disponga, con toda claridad, por lo menos, de:
 Los métodos que se utilizaran para la realización de las revisiones cuantitativas.

 Los criterios que se utilizaran para la selección y evaluación de la calidad de los materiales,
materias primas, productos terminados, comprados, etcétera
35
GESTIÓN DE COMPRAS
 Los criterios que se utilizarán para la elaboración del presupuesto de compras.
 Instrucciones precisas para la elaboración y actualización de las de materiales.
 los criterios que se seguirán para la estandarización de los
 Los métodos para la elaboración de las solicitudes de órdenes de compra.
 Los sistemas que se utilizarán para la búsqueda y actualización constante de las fuentes de
aprovisionamiento
 Los criterios para seleccionar, en cada de caso, el tipo de compra: ¿pequeñas cantidades,
compras anticipadas, compras en precario, etcétera?
 Los métodos que se utilizaran para la petición de ofertas.
 El sistema que se aplicará para el seguimiento y cierre de los pedidos y la confirmación de las
facturas.
 Los métodos que se utilizaran para la recepción e identificación de los materiales.
 Los criterios que se utilizaran para el ingreso de los materiales comprados a los diferentes
depósitos de la empresa.
 El sistema de de retroalimentación y control que se aplicará en el área.
 La vinculación e interrelación con las demás áreas operativas implicada en el proceso de
compras y aprovisionamiento.
4. PROCEDIMIENTOS
Las funciones de compra son la base fundamental para generar el procedimiento de compras, es
necesario disponerlas sistemáticamente por orden, lugar en el que organizaran y fecha en que
deberán ejecutarse.
A través de la siguiente clasificación va a quedar determinado el orden que se seguirá en la
descripción del procedimiento aplicado a un departamento de compras:
I. Nacimiento del pedido
II. Elaboración, registro y seguimiento del pedido
III. Recepción, supervisión y colocación en los almacenes del artículo solicitado
IV. Controles afectados por la recepción del artículo
V. Conciliación de documentos y chequeo de operaciones para su pago.
5. PROGRAMA DE COMPRAS
Es el instrumento administrativo que contiene la determinación de los diferentes pasos o secuencias a

seguir para la adquisición racional de materiales, precisando las fechas de iniciación del proceso, los
tiempos de tolerancia, el tiempo de desarrollo y las fechas limite de consecución.
Los pasos de este programa se fijan a partir de las dificultades de obtención de los materiales y la
disponibilidad de tiempo.
6. LOS PRESUPUESTOS DE COMPRAS.
Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en
muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes
en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras puede planificar con
efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad
directa de preparar un plan detallado de compras.
El presupuesto de compras especifica:

36
GESTIÓN DE COMPRAS
1) Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.
2) Las fechas aproximadas de tales compras.
3) El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos
aspectos fundamentales:
En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de
material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de
materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente
cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El
presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los
materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente
de compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega
correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el
proceso de producción.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la siguiente:
a) Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de

materiales y partes.
b) Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de
materiales y partes. .
c) Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
4.2 GESTIÓN DE INVENTARIO

Introducción
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia
del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa
mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un estado
confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es
decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición,
para la venta o actividades productivas.
¿Qué son los inventarios?
Es el almacenamiento de bienes y productos, regularmente están implícitas las materias primas,

productos en proceso, productos terminados y suministros.
Es lo que resulta de contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de
bienes que esten en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se
realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
Sistemas de inventario
El Sistema de Inventario Perpetuo:
37
GESTIÓN DE COMPRAS
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada artículo del
inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo. Los registros
perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente.
EL negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas
directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre
actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los
inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los automóviles; hoy día con este método los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a
pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El
conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
Ventajas del procedimiento de inventarios perpetuos.

a) Se puede conocer en cualquier momento el valor del inventario final sin necesidad de
practicar inventarios físicos.
b) No es necesario cerrar el negocio para determinar el inventario final de mercancías, puesto
que existe una cuenta que controla las existencias.
c) Se pueden descubrir los extravíos, robos o errores ocurridos en el manejo de las mercancías,
puesto que se sabe con exactitud el valor de las mercancías que debiera haber.
d) Se puede conocer en cualquier momento el valor del costo de lo vendido.
e) Se puede conocer en cualquier momento el valor de la utilidad o de la pérdida bruta
Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:

 Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas
compras, como los ajustes al precio de venta.
 Agrupación de los artículos homogéneos.
 Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.
 Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y en su caso hacer
los ajustes que se producen.
 Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):
Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la

compañía debe llevar un registro del costo de cada
unidad comprada del inventario. El costo de la unidad
utilizado para calcular el inventario final, puede ser
diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el
costo de las mercancías vendidas. Este método
identificado también como "PEPS", se basa en el
supuesto de que los primeros artículos y/o materias
primas en entrar al almacén o a la producción son los
primeros en salir de él. Bajo PEPS, los primeros costos
que entran al inventario son los primeros costos que
salen al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe
el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El
inventario final se basa en los costos de las compras más
recientes.
38
GESTIÓN DE COMPRAS
Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario
concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario esta integrado
por las compras mas recientes y esta valorizado a los costos también mas recientes, la valorización
sigue entonces la tendencia del mercado.
El sistema analítico o pormenorizado:
Este sistema realiza un control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer
un conteo físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una
fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber en determinado
momento cuantos son sus mercancías, ni cuanto es el costo de los productos vendidos.
La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta, en el momento de
hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de un periodo, que puedes ser mensual,
semestral o anual.
Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso realizar lo que llamamos
Juego de inventarios que consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras, restarle las
devoluciones en compras y el inventario final. El resultado es el costo de las ventas del periodo.
El sistema de inventarios periódico, al no ejercer un control constante, es un sistema que facilita la

perdida del los inventarios. Solo se pueden hacer seguimientos y verificaciones al final de un periodo
cuando se hacen los conteos físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes.
Ventajas del sistema analítico. Las principales ventajas del procedimiento analítico o pormenorizado
son las siguientes:
1. En cualquier momento, se puede conocer el importe del inventario inicial, de las ventas, de las
compras, de los gastos de compra, de las devoluciones y rebajas sobre compras y sobre ventas,
debido a que para cada uno de estos conceptos se ha establecido una cuenta especial.
2. Se facilita la formación del estado de Pérdidas y Ganancias, debido a que se conoce por separado
el importe de cada uno de los conceptos con que se forma.
3. Mayor claridad en el registro de las operaciones de mercancías.

Desventajas del sistema analítico. Las principales desventajas del procedimiento analítico son las
siguientes:
1. No se puede conocer, en un momento dado, el importe del inventario final de mercancías, puesto
que no existe ninguna cuenta que controle las existencias.
2. No es posible descubrir si ha habido extravíos, robos o errores en el manejo de las mercancías, ya

que no es posible determinar con exactitud el importe de las mercancías que debiera haber, debido a
que no hay ninguna cuenta que controle las existencias.
3. Para conocer el importe del inventario final, es preciso hacer un recuento físico de las existencias,
labor que algunas veces obliga a cerrar el negocio, para poder llevarla al cabo, principalmente cuando
hay que medir, pesar o contar una gran variedad de artículos.
4. No se puede conocer rápidamente el costo de lo vendido ni la utilidad o pérdida bruta, mientras no

se conozca el importe del inventario final.
39
GESTIÓN DE COMPRAS
Debido a las desventajas anteriores, este procedimiento únicamente se emplea en negocios de
escasa capacidad económica.
FUENTE DE INFORMACIÓN: http://www.monografias.com/trabajos14/inventarios/inventarios.shtml
4.3. COSTO DEL APROVISIONAMIENTO.
LA PREVISIÓN DEL CICLO DE APROVISIONAMIENTO

Una eficaz previsión permite al área de compras cumplir tres de los objetivos de la función de la
función que vimos antes; nos referimos a:
 Mantener un flujo interrumpido de materiales y servicios para permitir el funcionamiento
continuo de la empresa.
 Mantener el nivel de los stocks en los niveles más bajos posible, con el fin de reducir los
costes que dicho mantenimiento implica.
 Mantener lo más bajos posible los precios de compra.
En su forma más simple, la previsión de compras parte del siguiente cálculo:
 Requerimientos planteados por las estimaciones de venta para el periodo.
 Menos: existencias al principio del periodo para el que se realiza la previsión.
 Más: existencias que deberán quedar al final del periodo.
 Igual: requerimientos o previsión de compras.
Sin embargo, en la aplicación práctica de este esquema se presentan muchos factores que alteran la
fluidez del enfoque o que no permiten que pueda ser aplicado de forma mecánica, o que como es lo
más usual, implican que sea necesario considerar una serie de condicionantes, variables y/o
interferencias que condicionan el flujo de materiales, en especial, cuando, cuando como hemos visto,
uno de los objetivos del enfoque logístico es el de optimizar los recursos utilizados.
Ahora bien, desde el punto de vista de los dueños y directivos máximos de las pequeñas empresas,
que es el punto de vista que caracteriza esta guía, ante la complejidad del proceso, y considerando
que el objetivo es el de alcanzar niveles óptimos de gestión, es necesario que los responsables
principales de las empresas centren su atención en cuatro áreas o asuntos básicos:
 Establecimiento de un sistema de compras que señale el número óptimo de unidades que debe
comprarse en cada caso.
 Implantación de sistemas de alerta que eviten las rupturas de stocks.
 Sistema de seguimiento del comportamiento del sistema logístico
 Calculo y seguimiento de los índices financieros relacionados con los stocks
El pedido óptimo.
El enfoque del pedido óptimo pretende llegar a un volumen de pedidos que cumpla dos de los
objetivos antes mencionados; es decir establecer cantidades que:
CONCEPTO BÁSICO
 Permitan mantener un flujo ininterrumpido de insumos, con el fin de que no se agoten antes de la
reposición de los inventarios y, al mismo tiempo, mantener los más bajos niveles posible de
stocks , con el fin de evitar que existan demasiadas existencias con índices muy bajos de
rotación.
40
GESTIÓN DE COMPRAS
Existen varias fórmulas matemáticas para el cálculo del pedido óptimo. Existen, también, programas
informáticos para el control de inventarios que incorporan estas fórmulas, y a los que pueden recurrir
las pequeñas empresas (incluso, re3comendamos que lo hagan). Sin embargo, desde el punto de
vista de las responsabilidades de los dueños
y directivos, consideramos que lo importante
es conocer la lógica que existen en la base
de esas fórmulas y programas.
De esta forma, podrán hacer las
interpretaciones correctas, y podrán, en
consecuencia, llegar a las conclusiones
correctas cuando analicen los datos que
suministran.
La lógica básica que sustenta el cálculo del
pedido óptimo se pueden expresar
señalando que dicho pedido deberá tomar en
consideración:
 El ciclo de ventas del producto.
 El numero óptimo de productos
necesarios para sustentar el ciclo de ventas.
El ciclo de ventas se calcula tomando en consideración:
 El promedio de ventas del producto (por semanas, mes o trimestre, dependiendo del ciclo de
pedidos de la empresa).
 El tiempo máximo que tardan recibirse el pedido de materiales, materias primas, material de
empaquetado, etcétera.
 El tiempo máximo que requiere el proceso de producción para convertir en productos terminados
los materiales, materias primas, material de empaquetado, etcétera.
 El tiempo requerido para volver a colocar un nuevo pedido.
 El tiempo que deben cubrir los inventarios de reserva, que se establecen para cubrir cualquier
eventualidad que altere el ciclo normal de ventas y compras.
Sumados todos esos tiempos, el tiempo total se multiplica por el número de productos requeridos para
cubrir el ciclo de pedidos, en términos de semanas, meses o trimestres, y se obtiene:
 El volumen óptimo de pedido, en términos de productos, materiales, materias primas,
etcétera, necesario para evitar rupturas de stocks o inventarios en exceso; y
 El punto de reorden que indica la fecha en la que se debe situarse un nuevo pedido, con el fin
de asegurar un flujo ininterrumpido de materias primas, materiales, etcétera, a producción.
Una sofisticación de este enfoque, que puede ser explorada por el lector, es el método conocido como
cantidad económica de pedido (economic order quanty o EOQ, en inglés), que se utiliza para
calcular el volumen óptimo de pedido anual, y que toma en consideración:
 La cantidad anual de ventas.
 Los costes de mantenimiento de los inventarios.
 Los costes de colocar el pedido (oficina, personal, teléfono,
Correo, etcétera).
La determinación de la cantidad económica de pedido se realiza aplicando la siguiente formula:
2 V Cp
CEP= √
Ca
41
GESTIÓN DE COMPRAS
En esa fórmula:
CEP= Cantidad económica de pedido

V = cantidad anual de ventas.
CP = Coste de colocar el pedido
Ca = Coste anual de almacenar una unidad.
El punto de reorden
Como vimos antes, el puto de reorden señala el momento en el que se debe colocar un nuevo pedido
de materiales para evitar rupturas de stocks. Para calcular el punto de reorden, se suman los
inventarios mínimos de seguridad mas el numero de unidades de venta prevista durante el periodo
que tardan los proveedores en entregar los materiales pedidos. Veamos un ejemplo: asumamos que
una empresa ha comprobado, por experiencia que el proveedor de un componente tarda 30 días en
hacer sus entregas, y que por medidas de seguridad, se ha decidido que el stock mínimo necesario de
ese componente sea de 1.000 unidades. Si conocemos, por ejemplo, que el uso total del año es de
30,000 unidades del componente, y la venta mensual es de 2,500 unidades, podemos calcular el punto
de reorden de la siguiente manera:
Stock minimo deseado: 1,000 unidades

Mas:
Salidas por venta durante el tiempo que se demora la entrega (30 días): 2,500 unidades
Punto de reorden: 3,500 unidades
Las siguientes fórmulas son de suma importancia para una correcta gestión de compras:
1. Rotación de los inventarios
 Formula: se dividen, en unidades, las ventas anuales entre el

Promedio anual de inventario.
 Objetivo: determinar las veces que el inventario ha sido vendido y reemplazado durante el año.
 Valor ideal: lo mas alto posible.
2. Semana de inventario
 Formula: se divide, en unidades el promedio del inventario entre la cantidad media de venta
semanal.
 Objetivo: determinar la disponibilidad, en unidades, que existen de cada producto en relación a
su promedio de venta semanal.
3. Ventas sobre valor de los inventarios
42
GESTIÓN DE COMPRAS
 Formula: se dividen las ventas entre el valor de los inventarios totales (materias primas,
materiales, productos en proceso, productos terminados).
 Objetivo: medir la capacidad de generación de ingresos por venta en relación con lo0s niveles
de inventario existentes en la empresa.
 Valor ideal: lo mas altos posibles, ya que se asume que los beneficios de una empresa
dependen, en gran medida, de su capacidad para generar ingresos por medio de las ventas;
los valores ideales dependerán del sector de negocio en el que se opere.
4. Periodo de maduración económica (PME)
 Formula: suma del plazo medio de los stocks de materias primas, de productos en curso y de
produ7ctos terminados más el plazo medio de cobro.
 Objetivo: determinar el numero de días que transcurre desde que se inicia la inversión en
inventarios hasta que se recupera un a vez que se cobran las ventas.
5. Periodo de maduración financiera (PMF)
 Formula: PME menos el plazo medio de pago a los proveedores.
 Objetivo: calcular las necesidades de fondo de maniobra, que se obtiene multiplicando el

número de días del PME por el costo total diario de la empresa.
6. Rentabilidad sobre la inversión
 Formula: se divide la rentabilidad anual de la empresa entre el valor promedio de los

inventarios.
 Determinar la rentabilidad generada por cada peso invertido en inventarios.
 Valor ideal: el mas alto posible.

Figura. INDICES FINANCIEROS
REALIZA LOS SIGUIENTES EJERCICIOS:
CANTIDAD ECONOMICA DE PERIODO

1. Se tiene un cantidad final de ventas de $100.000 un coste de pedido de $6.000 un
coste anual de almacenar una unidad de $2 de Diciembre del CEP
2. Se tiene una V=$260.000 un Cp de $10.000 y un Ca de $5 pedido optimo
3. Se tiene una V=$670.000 un Cp de $50.000 y un Ca de $30 pedido optimo

PUNTO DE REORDEN
1. Se ha decidido que el stock mínimo de un producto sea de $ 5.000 unidades, si
conocemos que al año se utiliza 100.000 unidades, y la venta mensual es de 10.000.
Calcula el punto de reorden y determina cuantos pedidos se deben realizar.
2. Stock mínimo 4.000 unidades
Ventas $400.000 unidades
43
GESTIÓN DE COMPRAS
Ventas mensuales 20.000 unidades
ROTACION DE INVENTARIOS
1. Se tienen unas ventas anuales de $ 2.4000.000 unidades y un promedio anual del
inventario de 500.000 unidades determina el nivel de rotación de inventarios y la
disponibilidad en unidades en relación a su promedio de ventas.
2. Se tienen unas ventas anuales 10.000.000 de unidades y un promedio anual del
inventario de 1.200.00 unidades.
Determina el nivel de rotación
VENTAS SOBRE EL VALOR DE LOS INVENTARIOS
1. Se tienen unas ventas de $5.000.000 y el valor total de nuestro inventario es de $
2.200.000
2. Se tienen unas ventas de $3.000.000 y el valor total de nuestro inventario es de
$700.000
3. Se tienen unas ventas de $400.000 y el valor total del inventario es es de $200.000
Periodo de maduración económica (PME) Y Periodo de maduración financiera (PMF)
1. Se compra materia prima el 01 de enero, con valor de $2.5000.000 pagar en 90 días el 7 de
enero se a terminado de fabricar el producto y se convirtió en producto terminado ese mismo
día. Se realizó la venta a crédito por $5.000.000 el 15 de Febrero y se cubrió el 30 de Mayo.
Se tiene un costo diario de $105.
2. El 27 de Octubre se cobran de una venta realizada el 23 de Agosto, de un producto que se
termina el 30 de Julio y que la materia prima se adquirió el 15 de Junio con un valor de
$2.000.000 para pagar a 30 días se tiene un costo diario de $21
3. Se compra materia prima el 01 de Diciembre con un valor de $ 5.000 que se pagó de contado
se convirtió en producto terminado el 02 de Diciembre. Se realizó la venta el 11 de Diciembre
por $10.000.000 al contado.
RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
1. Se tiene rentabilidad anual de $25.000.000 y un valor promedio de los intervalos de
$10.000.000.
2. Se tiene una rentabilidad anual de $15.000.000 Y 6.000 unidades como inventario

final un valor de $500°° c/pieza.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ENSEÑANZA (ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE)

P6 En equipos colaborativos el alumno formulará un documento con un plan de acción que
contenga:
1. La planeación y presupuesto de compras
2. El sistema de inventarios de acuerdo a las características de la empresa
3. Los costos de un proceso de adquisición y que mejoren la eficiencia de la gestión de compras
considerando las tendencias
CRITERIOS DE DESEMPEÑO DE LA CAPACIDAD

Elabora un reporte que verifique la eficacia de los sistemas y procedimientos establecidos para la
compra que contenga:
- niveles de abasto
- tiempo de reabastecimiento
- niveles de rotación de inventarios
44
GESTIÓN DE COMPRAS
- costo de inventarios
- conclusiones y recomendaciones
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Autor Año Título del Documento Ciudad País Editorial
Syaf (2005) Gestión de compras Madrid España Fundación

Confemetal
Varios (2004) Gestión de Compras y Madrid España Fundación
Estrategias de Confemetal
Aprovisionamiento
Heusschen, (2005) Optimizando las - España Ediciones
P. Compras Gestión 2000
Martínez (2007) Gestión de Compras, - España FC Editorial
Moya, E. Negociación y
Estrategias
Leenders, M. (2008) Administración de - México CECSA / GPO
R. Compras y Materiales EDITORIAL
PATRIA
Díaz de (1995) Compras e Inventarios - España Díaz de Santos
Santos
RONALD H. (2004) LOGISTICA: Edo. De México PEARSON
BALLOU ADMINISTRACION DE México
LA CADENA DE
SUMINISTRO,
Montoya (2002) CONCEPTOS Bogotá Colombia Grupo Editorial
Palacio MODERNOS DE Norma
Alberto ADMINISTRACIÓN DE
COMPRAS
45

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G ESTIÓN DE C OMPRAS

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1.2 La función del área de compras 6

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2.1 Concepto de compras y abastecimiento 10

2.2 Operaciones de la cadena de abastecimiento 12

2.3 Sistemas de distribución 17

2.4 Sistemas de información para la administración de la cadena de abastecimiento 20

UNIDAD III GESTIÓN DE PROVEEDORES

3.1 Selección y evaluación de proveedores 24

3.2 Contrato de compraventa 30

3.3 Negociación con proveedores 32

UNIDAD IV GESTION DE COMPRAS

4.1 Planeación y Presupuesto de Compras 34

4.2 Gestión de inventarios 37

4.3 Costo del aprovisionamiento. 40

El acto de comprar es uno de los más antiguos de la

En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba

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