5 sencillos apuntes para crear un plan de

comunicación
24 junio 2013

Imagina que te encargan un plan de

comunicación para una empresa. No tienes muchos recursos pero tampoco te van a pedir
resultados mañana.

¿Qué aspectos incluir para sentar unas buenas bases que permitan a la comunicación lograr
un papel protagonista? ¿Qué hacer y en qué orden para ir sumando pequeños logros, e ir
avanzando en la dirección correcta?

1. El aspecto básico, el más importante y del que depende el éxito posterior del plan es
el compromiso de la dirección. Si cuentas con él, el camino -aun con dificultades- será
mucho más sencillo. Sin él, tu primer trabajo es ganarte ese compromiso, ese apoyo.

2. Supongamos que ya lo tenemos. Apuesta por conocer, estimular y mejorar la

comunicación interna (sí, has leído bien, la comunicación interna). Olvídate de grandes
campañas hacia el exterior, de momento , e implica a los empleados en un esfuerzo y
filosofía comunes, desde la dirección al recién llegado, pasando por los mandos intermedios.

3. A continuación, completa tu plan de comunicación con una estrategia hacia el exterior

que incluya en un lugar destacado el entorno digital. Aprovecha todo lo que se haya hecho
en comunicación externa pero adáptalo a los nuevos tiempos:

 Crea una sala de prensa 2.0, para que medios, periodistas y resto de públicos
interesados en tu empresa puedan acceder como si se tratara de un autoservicio a todo
tipo de materiales (vídeos, audios, informaciones, infografías…).
  Aprovecha el potencial de las redes sociales con una presencia que responda a los
objetivos que te hayas trazado y que estén en consonancia con el resto del plan.

4. Favorece el diálogo con todos tus públicos. Crea canales para que cada uno de ellos se
sienta escuchado, atendido y, en lo posible, mimado.

La comunicación con los medios tradicionales u online, la atención al cliente o el contacto

diario con los empleados disponen actualmente de muchas y buenas herramientas. La actitud
y el compromiso por hacerla posible, sin embargo, no suelen ser tan abundantes.

5. Conforme avances en tu plan, y aunque no lo hayas desarrollado completamente, comienza

a medir. A ver qué funciona y qué no tanto. Prueba, comprueba y corrige. La comunicación
es un ser vivo, lo que nació como una buena idea puede resultar no serlo tanto. Si nos hemos
equivocado o las cosas no han salido como pensábamos, es importante detectarlo pronto y
variar el camino.

Con humildad, dedicación y una pizca de suerte, la comunicación puede, de este modo,
convertirse en un excelente recurso para la empresa, que podrá mejorar sus resultados,
imagen y reconocimiento… tanto externos como internos.

- See more at: http://lmdiaz.com/5-sencillos-apuntes-para-crear-un-plan-de-

comunicacion/#sthash.uHlxOscL.dpuf

Cómo crear un plan de comunicación:

ejemplos prácticos, estrategia, táctica,
fases, técnicas, pasos
2007 NOVIEMBRE 25

by César Alonso Peña

Ayer recibí un correo de Raúl Prado en el que me comentaba
que está trabajando en un proyecto que necesita un plan de
comunicación externa. El plan es para una empresa de servicios
que llega a 500.000 personas y me dice que le gustaría conocer
algún ejemplo práctico de plan de comunicación, para poder
orientarse.
Personalmente, creo que lo primero es tener claro qué es un
plan, qué objetivos tiene, para qué sirve y cómo se hace:
 Fases del plan de comunicación
1. Determinar qué queremos conseguir, cuáles son
nuestros objetivos
2. Decidir a quién vamos a dirigir nuestra comunicación
3. Pensar cuál es la idea que queremos transmitir
4. Fijar el presupuesto con el que contamos (cuánto)
5. Seleccionar los medios apropiados y su frecuencia de
utilización
6. Ejecutar el plan de medios y medir su impacto

En el siguiente enlace, se indica detalladamente cómo crear

un plan de comunicación Haz clic aquí si quieres algo más
resumido sobre cómo crear un plan de comunicación Y si
prefieres un profundo artículo universitario especializado sobre
cómo crear un plan de comunicación, pincha en este enlace
También es interesante este curso sobre cómo crear un
plan de comunicación externa:
1. Los expertos aseguran que gran parte del desarrollo y
supervivencia de una empresa viene determinada por la
imagen que proyecta hacia el exterior y el interior. Para
gestionar y lograr una valoración positiva de nuestro negocio es
recomendable la puesta en marcha de un plan de
comunicación. Introducción al plan de comunicación

2. Las empresas que apuestan por la elaboración de un plan de

comunicación esperan concretar al máximo todos los aspectos
relacionados con la comunicación de la compañía durante un
determinado plazo de tiempo. Pero desde un punto de vista
menos general, la principal finalidad del plan es motivar
a la plantilla y proyectar una imagen positiva
exterior de la pyme, lo que incide directamente en el buen
funcionamiento del negocio. Objetivos del plan de
comunicación
3. La elaboración, gestión, aplicación y cumplimiento del
plan de comunicación es esencial para obtener los
resultados esperados. Realmente, no existe una estructura
universal, sin embargo, sí hay ciertos apartados que no deben
quedar al margen. Etapas del plan de comunicación.
Si quieres ejemplos prácticos de planes de comunicación
reales y concretos:
 Plan de comunicación de proyectos de instituciones
públicas, autonómicas y locales
 Plan de comunicación para una asociación
 Plan de comunicación para deportes
 Plan de comunicación para una institución educativa,
universitaria, de enseñanza
 Plan de comunicación de un gran evento
 Plan de comunicación online, Internet
—– Contenidos relacionados —–
 Claves para desarrollar una estrategia y plan de
comunicación interna
 Cómo crear un plan de comunicación interna
 Cómo crear un plan de comunicación interna
(segunda parte)
 Manual de comunicación para portavoces: cómo
actuar ante una crisis
 Decálogo de la comunicación de crisis
 ¿Estamos preparados para hacer frente a una crisis?
 Cómo hacer una buena presentación (de Powerpoint o
de cualquier otra cosa)
 Los 100 errores de la comunicación de las
organizaciones
 En los momentos de crisis, la imaginación es más
importante que el conocimiento
 Las empresas necesitan menos comunicación y más
claridad de ideas
 El diagnóstico
La organización previa
Objetivos genéricos y específicos
Objetivos genéricos
1. Hacer un diagnóstico que me permita conocer la realidad de la comunicación interna, medir
la calidad y el impacto de las comunicaciones internas para reducir gastos
2. Tener un conocimiento profundo de la empresa y del estado de sus comunicaciones interna
para diseñar un plan estratégico.
Objetivos específicos
 Identificar si el clima interno es favorable para las comunicaciones internas.
 Recopilar información sobre la realidad de la empresa y de sus comunicaciones internas para
valorar la calidad y eficacia de sus canales
 Hacer un estudio de sus audiencias
 Elaborar un DAFO de las comunicaciones internas
Aspectos a investigar
Cultura empresarial para saber si es posible implantar una cultura digital.
Política de comunicación interna
Tipo de información divulgada acerca del proyecto empresarial misión, visión, credos.
Identidad corporativa
Audiencias
Estilo de liderazgo
Gestión del talento: motivación y formación
Necesidades informativas. Saber si reciben la información adecuada; cómo se les informa y
de qué temas.

Check list de actividades

Carmen elabora un esquema de todas las actividades que tiene que hacer respecto a la
empresa, el clima interno y el trabajo de auditoría.

La empresa
Conocerla.
 Pedir la siguiente documentación necesaria y/o entrevistar a Directores de área.
 Proyecto empresarial actual. Adaptación a la cultura digital
 El modelo de negocio
Cadenas de Supermercados
 Gama de productos

 Plantilla de colaboradores
Total

Perfil del empleado

 Situación actual. Planes de expansión.

 Breve reseña Histórica
 Política de expansión
 Identidad corporativa
Misión

Visión

Valores corporativos

 Políticas claves
Personal: salario emocional

Marketing

Calidad total

Comunicación.

Atención al cliente

Responsabilidad social

Clima interno
Leer todo el dossier completo del informe de clima interno del 2012. Centrarme en
las propuestas y recomendaciones del resumen ejecutivo.

La auditoría
Metodología: cualitativa y cuantitativa
Describir el procedimiento que voy a utilizar.( la entrevista personal, el focus
group, el cuestionario,)
 Muestra
Definir las muestras

Calendario y fechas de inicio -fin

Cuestionario. Las preguntas que haré.
El Análisis
Análisis documental

Análisis de contenido

Análisis de audiencias y problemas frecuentes

Documentación institucional.
Escrita: Manuales de identidad corporativa de la compañía, memoria anual, circulares de alta
dirección, correspondencia, todas las notas de prensa remitidas en el año, colección de
noticas en prensa, colección completa del boletín interno o la revista, comunicados,
organigrama de la empresa, ejemplar de cada modelo de reclamo publicitario y briefings de las
campañas
Gráfica: colección completa de carteles publicitarios, folletos y fotografías.
Audiovisual: videos, mensajes publicitarios
Diseños corporativos: símbolo, logotipo, colores corporativos, tipografía corporativa
Imagen interna. Identidad
(Garcia Jmenez, 1998: p139)
Carmen, se dice a sí misma Por fín, he terminado. Por hoy, ya tengo bastante. Guarda los
documentos y apaga el ordenador.

Edita: LAboratorio de Tecnologías de la Información y Nuevos Análisis de Comunicación Social

Depósito Legal: TF-135-98 / ISSN: 1138-5820
Año 5º – Director: Dr. José Manuel de Pablos Coello, catedrático de Periodismo
Facultad de Ciencias de la Información: Pirámide del Campus de Guajara - Universidad de La Laguna 38200 La Laguna (Tenerife, Canarias; España)
Teléfonos: (34) 922 31 72 31 / 41 - Fax: (34) 922 31 72 54

Planificar la comunicación
Lic. Ana J. Hernández Rodríguez ©

Toda estructura social cuyo desarrollo está relacionado con actividades externas crea por sí misma procesos de
comunicación. Hasta hace algunos decenios esta relación entre generadores de actividad social y sus destinatarios no
estaba reglada, se guiaba por el caso concreto y no obedecía ni a objetivos, ni a planificación. Las empresas e instituciones
se planteaban sus actividades en términos de supervivencia contable y no incluían en ningún caso acciones que pudieran
generar un desvío presupuestario. Todo lo relacionado con la imagen se consideraba superfluo.
 Pero es la competencia industrial, con el desarrollo posterior a la Segunda Guerra Mundial, la que obliga a las distintas
producciones a buscar signos externos de diferenciación. El auge del diseño industrial y la derivación hacia la imagen de
marca y la imagen corporativa son procesos fulminantes en términos históricos.

Un hecho similar, aunque tardío y lento, se produce en el mundo de las instituciones. El advenimiento de las democracias
parlamentarias pluralistas significa la diversificación de instituciones políticas, entidades públicas y privadas, fundaciones,
todo un universo de nombres, marcas, símbolos, objetivos…

Es en este ámbito donde la imagen corporativa refina aún más sus procedimientos. La influencia de disciplinas más antiguas
como el protocolo, en el caso de las instituciones, y su traslación a las normas de empresa, generan la necesidad acuciante
de desarrollar departamentos de relaciones externas, donde no sólo se redacten comunicados, sino se organicen actividades
externas planificadas; se evalúen, se modifiquen y se creen pautas de asesoramiento al equipo directivo para mejorar la
posición de la marca y la valoración moral de los clientes reales y potenciales en ese mercado universal que se denomina
opinión pública.

Con la introducción de la mercadotecnia, especialmente las corporaciones perciben que frente a instituciones y particulares,
que no ofrecían competencia, una comunicación ordenada a un fin –en este caso un aumento de productividad y ventas– a
través de la imagen corporativa y la publicidad reportaba un beneficio neto de gran importancia frente a la inversión
realizada.

Muchos estudios y manuales reflejan este proceso que tiene su origen lejano en el nacimiento de la sociedad industrial y que
ha sufrido una considerable aceleración con la llegada de la era de la tecnología.

Al acumularse experiencia y obtener triunfos significativos, otros agentes económicos y, en especial, algunos agentes
sociales concluyen la necesidad de estudiar y diseñar, a su vez, planificaciones de su comunicación, dejando las estrategias
de propaganda y “pasarse” a métodos más científicos, apoyados en la teoría del mercado.

En los últimos veinte años, esta actividad –la comunicación institucional– ha sido objeto de muchos estudios y hoy puede
decirse que la aplicación de sus teorías es necesaria para poder presentarse ante la opinión pública y para entender cómo la
sociedad actúa frente a determinados estímulos.

Podemos decir que la actividad de un departamento de relaciones externas abarca comienza a convertirse en una saber
interdisciplinar, en el que tienen cabida desde la mercadotecnia y las ciencias económicas, hasta la práctica totalidad de las
ciencias sociales. La imagen corporativa y el peso de la opinión pública en el fenómeno de la competencia serán, tal vez, los
grandes sucesos históricos que definirán en el futuro qué fue de la sociedad industrial y tecnológica.

Objetivo general de los planes de comunicación

Los Planes de Comunicación se conciben para definir los criterios básicos de comunicación (interna, externa y marketing)
durante un periodo largo de tiempo (por ejemplo, cuatro años) y los criterios básicos con carácter anual. Es decir, que por
una parte se fijará el objetivo general de comunicación y por otro el correspondiente al año en curso, como patrón básico de
trabajo.

Estos hitos pueden ser fijados de otra forma, pero si se tiene en cuenta que la vida de un país depende de los procesos
electorales y que la vida económica está sujeta a los años fiscales, parece que una iniciativa de estudio, articulación e
impulso de la imagen corporativa de una institución, empresa o entidad, dependerá de manera natural de estos parámetros
políticos y económicos.

Desde el punto de vista de la comunicación externa, en nuestra área geográfica, las Islas Canarias, –en un esfuerzo por
concretar la estrategia de partida–, entre los objetivos generales de comunicación no debe faltar el incremento del
conocimiento espontáneo de la población canaria sobre la empresa, institución o entidad, y su trabajo; además de la
valoración netamente positiva del mismo, para generar una imagen corporativa adecuada. A éste deben añadirse otros más
específicos, como la isla y sus dificultades; los del sector, como la obtención del liderazgo en el ramo, o la comunicación
 eficaz y transparente a nivel interno o externo, –según se trate–, y los derivados del posicionamiento social o político del
sujeto.

En el aspecto interno, se define como objetivo general de comunicación la aplicación de un sistema profesionalizado de
relaciones desde el departamento de recursos humanos y bajo las directrices de un estudio sobre el personal, que
determinará la redefinición de las relaciones en el trabajo, la optimización de los cuadros profesionales y la asunción de los
objetivos generales de la política de la empresa, entidad o institución.

Esto no es nada nuevo y puede estudiarse en multitud de manuales publicados sobre el particular. Muchas herramientas se
han planificado en este campo. Desde seminarios de formación continua para el personal, periodos de confraternización,
publicaciones internas, sistemas de auditoría compartida con los trabajadores, etc. Cada autor, utilizando su experiencia,
hace hincapié en uno u otro recurso, pero en honor a la verdad, casi cualquier herramienta de estímulo contribuirá a mejorar
la percepción del trabajador y su productividad. Debe realizarse el diseño, partiendo siempre de los datos empíricos sobre el
perfil de los recursos humanos y el de la propia empresa.

Tampoco hay que olvidar definir mediante un estudio la planificación publicitaria sujeta a los criterios de potenciación de la
imagen corporativa y opciones de mercado. El problema de las audiencias y su parcelación, con la aparición de nuevos
canales de comunicación de masas como las plataformas digitales de televisión o Internet plantean dificultades derivadas de
la presunta especialización de las audiencias. Los estudios de campo y la elaboración de completas fichas técnicas de las
campañas publicitarias, con un pretest de su impacto son imprescindibles si no se quieren desperdiciar valiosos fondos de
promoción. Un departamento de relaciones externas debe exigir a las empresas publicitarias todos los datos sobre la
creatividad y, al menos, tres opciones diferentes basadas en los datos obtenidos de la audiencia y de los pretest de cada
una. Todo este iter publicitario deberá consignarse en la correspondiente memoria y evaluarse para medir la evolución de las
audiencias, la respuesta en términos de mercado y establecer medidas correctoras.

Objetivos detallados

La comunicación institucional, mediante su planificación, persigue al menos los siguientes objetivos:

1.-Presentarse ante la opinión pública.

2.-Obtener un espacio estable y definido en los canales de comunicación conforme a un plan previo.

3.-Contribuir a los objetivos generales de la institución, entidad o empresa, y mejorar sus métodos internos de trabajo, su
productividad y el bienestar de los implicados.

4.-Como consecuencia de todo lo anterior, generar una imagen corporativa determinada, ajustada a los objetivos,
consecuente con su historia y esperanzadora y positiva hacia el futuro.

5.-Afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor daño posible, y generando al
final del proceso sensación de confianza.

Cuestión aparte, sujeta a valoración deontológico, son otros fines que pueden perseguirse desde las instituciones, entidades
y empresas en relación con los objetivos poco claros en ocasiones de algunas estrategias de marketing político y con las
propuestas de manipulación de la opinión pública. No nos extenderemos aquí a esas maneras abyectas de utilizar las
técnicas de comunicación, bastará con referirnos a ellas y enunciar así su existencia.

En líneas generales, una estrategia de comunicación, que deberá convertirse en un documento de trabajo, se apoya en dos
líneas de actuación básicas: un plan de comunicación externa y otro de comunicación interna –que recientemente se ha
completado con las llamadas redes de intracomunicación, que recurren a aplicaciones tecnológicas para, fundamentalmente,
realizar el proceso comunicativo más rápidamente, reduciendo al máximo la probabilidad de generar mensajes
contradictorios (ruido comunicativo). Esto se refiere a los sistemas de correo electrónico, video conferencia, ICQ, chats
 profesionales, foros, y otros canales similares que pueden utilizarse en beneficio del proceso productivo.

Finalmente, se recurre al marketing tradicional para -mediante la publicidad- mejorar al límite resultados y cubrir aspectos a
los que no se puede llegar con los sistemas anteriormente descritos. Otras técnicas de venta más reciente se revelan
especialmente útiles para obtener fines específicos de mercado.

Los elementos correctores ante los fallos de diseño y de adaptación a las circunstancias cambiantes del área de juego se
introducen mediante evaluaciones periódicas (estudios), llamados auditorías de comunicación, que necesitan ser realizadas
por profesionales independientes capacitados para ofrecer instrumentos útiles en la posterior aplicación de soluciones. Se
trata de la parte más costosa comparativamente hablando, pero la que confirma que un plan de comunicación cubre o no
unos objetivos determinados.

En la actualidad, cualquier entidad, institución o corporación que no desarrolle un proceso como el descrito está condenada a
cometer errores predecibles y por tanto es vulnerable y, con toda seguridad, será atacada por los que sí recurren a ellos. Es
más, son ya muchos los departamentos de comunicación que contemplan planes de contingencia para este tipo de ataques
de otras corporaciones o instituciones rivales.

Según diversos estudios técnicos sobre relaciones públicas consultados, como los realizados, por citar un ejemplo, para el
Consorcio de Hospitales Públicos de la Generalitat de Cataluña a mediados de la pasada década, y que inspira en parte este
trabajo dada su clara estructura de acción, un plan de comunicación debe contener los siguientes elementos:

Elementos del plan de comunicación

1.-Fijación del objetivo general: qué comunicación queremos para nuestra institución y qué imagen corporativa esperamos
cuando finalice el período que vamos a planificar.

2.-Definición de la política general de comunicación de la institución o entidad, con un decálogo de principios y objetivos.

3.-Evaluación de la situación actual. El punto de partida con todos los problemas tanto técnicos, como humanos y de
posicionamiento en el segmento del mercado al que se pertenece.

4.-Diseño de la arquitectura general del Plan. Esto se refiere tanto desde el punto de vista del orden cronológico como de los
pasos hacia los objetivos.

5.-Identificación de los medios necesarios para cumplir con lo anterior.

6.-Elaboración de programas: definición de objetivos específicos, elección de estrategias y descripción de acciones a

desarrollar. Es decir, la estrategia general se descompone en objetivos parciales y estos, a su vez, en otros menores, más
modestos y alcanzables. Es una escalera y hay que subir los peldaños uno a uno.

7.-Establecer el planning.

8.-Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y establecer quiénes deberán integrar el grupo que tome las
decisiones en cada caso. También es conveniente establecer un dispositivo independiente que controle los daños durante y
después de la crisis.

9.-Establecer los sistemas de seguimiento y control, con los correspondientes criterios de evaluación y parámetros de
medida. Auditorías de comunicación, estrategias publicitaria, evaluación de campañas, estudios de presencia y valoración,
entre otros.

La experiencia y el campo concreto añaden pequeños factores a este diseño comúnmente aceptado sobre qué debe
 contener, siempre, un plan de comunicación.

1) Fijación del objetivo general

Son los responsables de la empresa o entidad quienes deben identificar qué objetivo final se desea conseguir. La
responsabilidad es en todo caso de ellos, porque son los que establecen la estrategia general de la marca o de la institución
y los responsables económicos o políticos, e incluso judiciales, de las decisiones que adopten. El de la comunicación es un
sistema de asesoramiento sobre cómo plasmar esos objetivos. Intuitivamente pueden fijarse varios: establecer una imagen
corporativa positiva, dar a conocer la gestión de una forma transparente (especialmente importante)... La priorización de los
objetivos, como de primer o segundo orden, debe quedar clara como condición para dar el segundo paso (la definición de la
política general de comunicación).

2) Definición de la política general de comunicación

Si los gestores de comunicación dictan unas reglas de juego que no son aceptadas por la dirección, dichas reglas son papel
mojado. Esta es una máxima aceptada por todos. Pero no es suficiente que los responsables de la institución acepten las
reglas y dejen que el Departamento de Comunicación actúe a su aire; si se rige por otras normas diferentes y, en algunos
casos contrapuestas, la comunicación carecerá de credibilidad.

Para que la comunicación cumpla su función y la planificación pueda ser ejecutada, es necesario que la dirección apruebe y
asuma una política de comunicación y se comprometa a respetarla y respaldarla. Para ello es imprescindible obligar a la
cúpula directiva a adoptar y asumir todas y cada una de las decisiones integradas en la estrategia de comunicación. No es
una ciencia exacta y hay reveses, que la los directivos de la compañía deben asumir, al igual que un problema financiero o la
caída de la cotización en bolsa. Después, si es necesario, se aceptan responsabilidades profesionales, pero las decisiones
corresponden siempre al titular de la empresa que es quien se juega su patrimonio.

En resumen, la estrategia de comunicación debe ser aceptada y seguida por los cargos de la empresa o entidad y el
asesoramiento de los mismos debe tenerla en cuenta, si se quiere controlar el proceso de formación de la opinión pública y
alcanzar los objetivos deseados. El Gabinete de Comunicación plasmará las directrices políticas y de gestión y decidirá qué
recursos emplea para ejecutarlas. Esa es su responsabilidad -gestionar la comunicación sin interferencias.

3) Evaluación de la situación

La empresa o entidad debe valorar los problemas heredados y los planteados con los actuales dirigentes antes de pasar al
siguiente punto.

- Hay que tener en cuenta que, desde la óptica de gestión, no suele existir una planificación de actuaciones comunicada
eficazmente, que no es lo mismo que realizar trabajos en la resolución de la comunicación puntual de asuntos difíciles o
problemáticos y de crisis. La diferencia radica en hacer llegar a la opinión pública la magnitud de los problemas.

- Las instituciones, entidades y empresas tienen la costumbre de comunicar actos y hechos puntuales que buscan efectos
puntuales, pero no suelen mirar más allá, buscando una planificación de medios técnicos y humanos.

- Asimismo, son pocos los organismos que cuentan con un sistema de resolución de crisis y menos aún de comunicación de
las mismas. Hablamos de crisis que van desde temporales y plagas hasta desavenencias internas o problemas políticos con
influencia en el entorno de la corporación o la institución.

- Otro factor que brilla por su ausencia a menudo suele ser un sistema eficaz de documentación y archivo de prensa, y de
una red de intracomunicación (más lejos aún está su planificación y las aplicaciones tecnológicas). Nos causa sana envidia
la figura, por ejemplo, del documentalista en los periódicos de Estados Unidos, que facilitan enormemente la labor de la
redacción y de la empresa. Se considera un valor añadido a la credibilidad. Pero es que en España y, especialmente en
Canarias, no se da valor al camino histórico de una noticia, como si la memoria de la información no fuera relevante y sí lo
es. La experiencia depara a los responsables de los gabinetes de comunicación experiencias desagradables en este asunto.

- Una buena comunicación se basa en la gestión que haga bueno al gestor y no tanto en la imagen personal del líder.

- Deberá buscarse un equilibrio no exento de esfuerzos presupuestarios. Téngase en cuenta que no dotar al Área de
Comunicación de los medios necesarios supone en la práctica un lastre insuperable para la consecución de los objetivos que
la empresa, entidad o institución se marque.

- De cara a la comunicación externa los problemas de las empresas, entidades o instituciones suelen determinarse por
varios de los siguientes aspectos:

1. Falta de liderazgo.

2. Los lobbies externos son los que determinan el ritmo de los hechos de comunicación.

3. Filtraciones de información al exterior.

4. Relaciones difíciles con algunos medios de comunicación.

5. El deficiente conocimiento espontáneo de la labor de la empresa, entidad o institución.

6. Bajo conocimiento cualitativo de la gestión.

7. Problemas con la implantación territorial y con el envío de comunicados y notas de prensa que no obedecen a estrategia
alguna, sino a labores de apagar crisis sin criterios globales, con el riesgo cierto de la comisión de errores estratégicos.

8. Solapamiento de unos cargos por otros.

9. La acción lícita o ilícita de competidores

- En cuanto a la comunicación interna, debe establecerse un plan partiendo de una valoración realizada por consultores
expertos, que determine las medidas a tomar para que en razonable plazo de seis meses en una primera ocasión cambien
aspectos primordiales (en el caso de problemas) en las relaciones internas, siempre y cuando no se ajusten a un modelo
predefinido de recursos humanos. Y es que la experiencia acumulada en docenas de grandes empresas y organismos
públicos en España garantizan que un plan de comunicación interna, o mejor, un plan global de recursos humanos mejora la
relación del profesional con su puesto de trabajo y tiende a la optimización de la productividad.

Lo aconsejable es realizar un estudio de comunicación interna realizado por un gabinete de marketing y redactar un Plan
Sectorial de Comunicación Interna, a la vista de los resultados de ese estudio. Pero como primer paso, se podría solicitar una
evaluación previa de cada servicio por su encargado o jefe.

4) Diseño de la arquitectura general del Plan

Una vez vencidos los obstáculos organizativos, se trazarán las líneas maestras que han de guiar el desarrollo de las fases
posteriores; en él se acotarán las etapas, estableciendo una primera estimación de la envergadura del proyecto, al tiempo
que se identifican las principales dificultades que habrá que superar, los apoyos que será necesario recabar y la
determinación del ritmo que haya que imprimir a la acción. Se trata de un documento interno del Gabinete, que se crea pomo
un planning paralelo al plan de comunicación y que distribuye los esfuerzos sobre los aspectos clave para llevar la imagen
corporativa al lugar que se desea.

5) Identificación de los medios necesarios

Con la estructura básica del plan se identificarán los medios necesarios para ejecutar las acciones previstas. Los medios son
de dos tipos:

Humanos.- En la primera fase se inscriben los periodistas del gabinete, así como las personas encargadas de solucionar los
trámites diarios y la gestión básica.

Técnicos y materiales.- La segunda fase aborda equipamientos necesarios como una red informática que posibilite la
autoedición de textos y publicaciones propias, y un sistema de documentación, archivo y selección de prensa. La
intracomunicación es una asignatura pendiente que requiere no sólo de tecnología sino también de formación.

6) Elaboración de programas

La estrategia general de comunicación debe subdividirse en tramos cortos y tratarlos como unidades independientes. Para
cada segmento, se definirá un objetivo específico, se elegirá una o varias tácticas a utilizar y, por último, se decidirá qué
acciones concretas habrá que realizar para alcanzar dicho objetivo. Todos estos segmentos integran el Plan de
Comunicación.

La publicidad complementa la estrategia de comunicación en Imagen Corporativa. Su necesidad se determina porque llega
allí donde se forman criterios de opinión pública distintos a los meramente informativos. Se recomienda una mayor toma de
conciencia sobre la necesidad de dedicar recursos económicos a las líneas de publicidad en próximos presupuestos.

En todo caso, como se explicó anteriormente, no debe realizarse ningún esfuerzo publicitario sin contar con un estudio de
mercado. A tal efecto se redactará un Plan Sectorial de Publicidad en los términos que a continuación se expresan:

La publicidad aporta elementos de consumo, determinación moral de las opciones, defensa de valores políticos
(propaganda), psicológicos o sociales (identidad en un territorio), por ejemplo, que son mejor explicados a través de recursos
de mercadotecnia.

7) Parcelación temporal de las actuaciones

La operación de colocar la planificación sobre el calendario deberá realizarse retroactivamente. Se empezará por el final.
Este sistema es el mismo que el utilizado en el cierre de ejercicios contables o en la edición de publicaciones. Deberá
elaborar un planning básico a medio plazo y otros de detalle por períodos más cortos (por ejemplo, trimestrales). Esta es una
teoría comúnmente aceptada y extraída de la experiencia de otros trabajos como el ya citado de la Generalitat catalana.

8) Indicar pautas de actuación para posibles situaciones de crisis

La comunicación es una actividad flexible (de ahí la necesidad de normativizarla lo más posible), lo que lleva a prever
posibles situaciones que lleven a introducir sobre la marcha cambios de detalle o más sustanciales en la dirección prevista
en el plan. Pese a la dificultad de prever situaciones de crisis, es necesario establecer pautas de actuación para imprevistos
o aquellos casos críticos con más posibilidades de presentarse. Es necesario un esfuerzo por identificar las situaciones de
emergencias (labor del asesor) y, una vez identificadas, diseñar las pautas de actuación en comunicación para el caso de
que se presenten tales situaciones (labor del Gabinete de Comunicación).

9) Establecer los sistemas de seguimiento y control

Se recomienda la realización de auditorías periódicas de comunicación. Su necesidad se demuestra por la ausencia de datos
sobre la percepción que se tiene del trabajo de la entidad en la opinión pública y de la valoración y grado de conocimiento de
sus responsables.

Parámetros de auditoría:
 1.- Cumplimiento de objetivos.

2.- Grado de conocimiento personal.

3.- Valoración de la institución.

4.- Valoración del gestor o gestores.

5.- Grado de satisfacción de los participantes en el proceso de comunicación (comunicación interna).

6.- Batería de soluciones posibles a cada problema.

CONSIDERACIONES FINALES

Como ideas básicas sobre metodología de comunicación, debe concluirse que hay que facilitar el control sobre el Gabinete
de Comunicación, diferenciando claramente las tareas propias de él, del asesoramiento o el apoyo al titular de la institución;
dotarlo de medios y personal necesarios y posibilitar el diseño y puesta en marcha de una estrategia, garantizando su
cumplimiento para que ésta sea eficaz. Puesto en marcha el plan de comunicación sirva el siguiente esquema tomado de
otros trabajos sobre comunicación interna para esbozar los objetivos en los primeros meses de su puesta en marcha.

Primera fase:

a) Diseño de estrategias de comunicación.

b) Someter a la consideración de la empresa, entidad o institución proyectos de comunicación.

c) Involucrar a personas clave de la empresa, entidad o institución.

d) Diseñar, planificar, programar y organizar acciones de comunicación.

e) Ejecutar los planes.

f) Impulsar y dinamizar la política de comunicación.

g) Controlar las actividades realizadas.

Segunda fase:

a) Detectar tendencias sobre la evolución de la comunicación.

b) Formar a los integrantes de la empresa, entidad o institución en temas de comunicación.

c) Asesorar sobre el diseño de planes de comunicación y organización de acciones.

d) Proporcionar metodología y herramientas para el desarrollo de acciones de comunicación.

e) Dar apoyo logístico a los departamentos.

BIBLIOGRAFÍA
 ÁLVAREZ, Tomás, Vendedores de imagen: los retos de los nuevos gabinetes de comunicación, Paidós, Barcelona, 1997

ARJONILLA DOMÍNGUEZ, Sixto Jesús, La gestión de los sistemas de información en la empresa, Pirámide, Madrid, 2002

COSTA, Joan, Imagen corporativa en el siglo XXI, Ediciones La Crujía, Barcelona, 2001

DÍEZ DE CASTRO, Enrique; MARTÍN ARMARIO, Enrique; SÁNCHEZ FRANCO, Manuel; Comunicaciones de marketing :
planificación y control, Pirámide, Madrid, 2001

GONZÁLEZ SOLAS, Javier, Identidad visual corporativa: la imagen de nuestro tiempo, Síntesis, Madrid, 2002

IGLESIAS, Francisco, Marketing periodístico, Ariel, Barcelona, 2001

KIRKPATRICK, Donald L, Claves para una comunicación eficaz, Gestión 2000, Barcelona, 2001.

Se establecen una serie de actuaciones encaminadas a instaurar una

comunicación eficaz dentro de DL mediante el establecimiento de canales que posibiliten la
retroalimentación del proceso de comunicación. Estas actuaciones se concretan en los puntos siguientes.

4.2.1 Comunicación Descendente

Fluye en cascada hacia abajo respetando escrupulosamente la línea de mando. El problema habitual es el
riesgo que corremos de colapsar de información al receptor y canal que estemos utilizando. Si informamos
desordenadamente y sin facilitar la manera para que el receptor nos envíe lo qué opina del mensaje que h a
r e c i b i d o , n o c o n s e g u i r e m o s e s t a b l e c e r u n p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n , únicamente estaremos
informando, llegando incluso a veces a “desinformar”.

•La revista interna: La Revista Interna, que tiene una gran acogida entre t o d o e l p e r s o n a l y q u e s e
p u b l i c a d e f o r m a t r i m e s t r a l , s e u s a p a r a i r publicando artículos y noticias de interés
relacionados con la empresa, informa, motiva.

•Las reuniones de formación: L a b u e n a r e l a c i ó n d e l o s e m p l e a d o s d e tienda con el equipo de

formación hace que la información fluya tanto de forma descendente como ascendente.

•El tablón de anuncios: S e u t i l i z a p a r a p u b l i c a r l a s n o t i c i a s d e c a r á c t e r oficial.

•Cartelera: E n d e t e r m i n a d a s o c a s i o n e s s e u t i l i z a l a c a r t e l e r a p a r a informar de hitos que se

han logrado o para dar pautas de actualicen. Se suele producir el “efecto paisaje”.

•Cartas a los empleados: Al menos una vez al año se envía una carta a l o s e m p l e a d o s ( f e l i c i t a c i ó n d e
N a v i d a d ) c o n e l f i n d e h a c e r e m p r e s a y motivar.

•Email: Tiene la ventaja del bajo costo, llegada al instante y posibilidad de cierta personalización. Es de
gran utilidad que el destinataria cuente con su ordenador y correo personal propio.

•La intranet: Es el canal con más futuro en la empresa principalmente por la capacidad de feedback que
posee. Cada vez más las imágenes y los v i d e o s i r á n s u s t i t u y e n d o a l o s t e x t o s , h a c i e n d o m á s
amigables los m e n s a j e s . El inconveniente es la continua y necesaria
i n v e r s i ó n tecnológica.

Proceso: Gestionar y Desarrollar a las Personas Pág. 3

Subproceso: Comunicación Interna Dpto. Desarrollo de Personas

•Video-conferencia: El impacto de un audiovisual es difícilmente superado p o r o t r o s m e d i o s . L o s s e n t i d o s

p r i n c i p a l e s d e l a c o m u n i c a c i ó n s e encuentran estimulados: vista y oído. El futuro de la comunicación,
en una r e d t a n d i s p e r s a c o m o l a n u e s t r a , p o d r í a e s t a r a q u í , y a q u e n o s a h o r r a tiempo y viajes.

4.2.2 Comunicación Ascendente

Este es el tipo de comunicación que se da con mayor dificultad porque ha de fluir e n s e n t i d o c o n t r a r i o a l

o r g a n i g r a m a . E x i g e p a r t i c i p a c i ó n y u n c i e r t o c l i m a d e confianza que garantice la sinceridad. La manera
de conseguir que esta forma de comunicación se produzca co nsiste en mantener los canales necesarios
abiertos. Estos canales son cualquiera que f a c i l i t e l a c o m u n i c a c i ó n e n t r e l o s d i f e r e n t e s
n i v e l e s d e l a o r g a n i z a c i ó n p o r ejemplo: Buzón de sugerencias, participación en reuniones
multidisciplinares, participación en equipos de mejora, revista interna, charlas de desarrollo. L a c o m u n i c a c i ó n
ascendente tiene una característica fundamental que es el a l i v i o d e l a s t e n s i o n e s e n t r e
l a s p e r s o n a s d e n i v e l e s d e r e s p o n s a b i l i d a d distintos al permitir compartir con personas de mayor
responsabilidad sus dudase incertidumbres, aportando un valor importante al nivel de convivencia dentro del a
o r g a n i z a c i ó n . T a m b i é n p e r m i t e e l r e t o r n o d e i n f o r m a c i ó n , h a c i é n d o s e igualmente valiosa
para la dirección de la empresa, puesto que de esta man era s a b r á e l n i v e l d e e f i c a c i a q u e e s t á
t e n i e n d o l a c o m u n i c a c i ó n y e n q u é e s necesario mejorar.

•Las reuniones de formación: L a b u e n a r e l a c i ó n d e l o s e m p l e a d o s d e t i e n d a c o n e l e q u i p o d e

f o r m a c i ó n h a c e q u e m u c h a s d e l a s d u d a s q u e surgen tras la presentació n se comuniquen de forma
directa. A través del o s F o r m a d o r e s y d e l o s M a n d o s D i r e c t o s s e c a n a l i z a n m u c h a s d e l a s dudas
que surgen.

•La reunión de entrevista de evaluación: La entrevista de evaluación y su p o s t e r i o r r e u n i ó n c o n e l e n t r e v i s t a d o ,

e s u n a e s t u p e n d a o c a s i ó n p a r a exponer un feedback recíproco.

•Entrevista “3e”: Habría que estandarizar entrevistas con los empleados en tres momentos críticos de su estancia
en la empresa. La primera sería cuando entra en la empresa, ya que viene con una nueva perspectiva y no e s t á
acostum brado a las f orm as de hacer de la com pañía. La segunda sería cuando ya es un
e x p e r t o e n s u p u e s t o y s e p u e d e a p r o v e c h a r l a s aportaciones que haga del mismo. La tercera y más delicada
sería cuando abandona la empresa. En esta última entrevista se puede obtener, sid a l u g a r , l o s m o t i v o s p o r
l o s c u a l e s s e n o s h a i d o d e l a e m p r e s a e inf orm ación valiosa que nos puede ayudar
a e v i t a r f u t u r a s s a l i d a s d e personal.

•Encuestas de satisfacción: Cada dos años se realiza una encuesta de s a t i s f a c c i ó n c o n l a q u e s e o b t i e n e

u n f e e d b a c k d e l a s p o l í t i c a s q u e h a venido realizando la empresa.

•El buzón de sugerencias: P o d r í a s e r f í s i c o o v i r t u a l , y a q u e s e p u e d e habilitar una dirección de

correo electrónico donde poder dirigir de forma

Proceso: Gestionar y Desarrollar a las Personas Pág. 4

Subproceso: Comunicación Interna Dpto. Desarrollo de Personas anónima las sugerencias que vayan surgiendo en la empresa.

•La intranet: L a W e b 2 . 0 n o s p e r m i t e u n f e e d b a c k i n m e d i a t o , q u e b i e n gestionado puede ser de gran

utilidad para la empresa.

4.2.3 Comunicación Horizontal

Este tipo de comunicación tendrá lugar de manera casi natural entre las personas que ocupan puestos de
responsabilidad similar dentro de la organización. Suele s e r d e c a r á c t e r i n f o r m a l y t i e n e
l u g a r e n t r e p e r s o n a s q u e c o m p a r t e n cotidianamente el desarrollo del trabajo.

•Reuniones dentro del mismo departamento: Permite a personas de un m i s m o d e p a r t a m e n t o c o m p a r t i r

e x p e r i e n c i a s e i n f o r m a c i o n e s q u e l e s atañen directamente, ayudando a solucionar problemas sobre la
base dela experiencia compartida.

•R e u n i o n e s c o n o t r o s d e p a r t a m e n t o s : P e r m i t e o b t e n e r u n a m a y o r perspectiva de los
asuntos que se tratan ya que se obtienen otros puntos de vista. Estas reuniones, bien gestionadas, ayudan
a generar siner gias ya dar soluciones más creativas.

4.3 Seguimiento

La falta de feedback, la incoherencia entre la comunicación verbal y la no verbal, o e l f u e r t e p e s o d e l a

c o m u n i c a c i ó n i n f o r m a l , p u e d e h a c e r q u e e l p l a n d e comunicación no tenga el éxito esperado.
Por ello es importante establecer una serie de indicadores que nos ayude a detectar los aspectos del plan que no
están funcionando. Por ello, para que el plan de Comunicación Interna tenga éxito es imprescindible h a c e r
u n c o n t i n u o s e g u i m i e n t o c o n e l f i n d e i r s u p e r a n d o l a s b a r r e r a s a l a comunicación que
vayan surgiendo. Estas barreras, que dificultan el normal flujo del mensaje, pueden afectar a las personas, a los
procesos o a la tecnología. A l g u n o s e j e m p l o s p u e d e n s e r l a a p a r i c i ó n d e b a r r e r a s
p s i c o l ó g i c a s e n t r e personas o departamento, el mal funcionamiento de los ordenadores o la falta de
c o n o c i m i e n t o s p a r a s u u s o , e l u s o i n a d e c u a d o d e l o s c a n a l e s p a r a d i f u n d i r rumores, etc.
Entrenamiento en comunicación: Toda acti vidad o comportamiento que se p r e t e n d a s e a
efectivo requiere de un entrenamiento y unas habilidades manifiestas. La
comunicación aplicada puesta al servicio del desarrollo de las organizaciones demanda unas acciones
formativas, como por ejemplo son las r e l a c i o n a d a s c o n l a s r e u n i o n e s d e n e g o c i o e f i c a c e s , l a s
presentaciones en p ú b l i c o , l a s r e l a c i o n e s i n t e r p e r s o n a l e s , l a s t é c n i c a s d e
n e g o c i a c i ó n , l a asertividad, la delegación, la escucha activa, etc.

5. Anexos Anexo I: Nuevas tecnologías y comunicación

Hoy por hoy, vivimos un período de transición de la "cultura de papel" a la

Proceso: Gestionar y Desarrollar a las Personas Pág. 5

Subproceso: Comunicación Interna Dpto. Desarrollo de Personas

"cultura digital" y esta situación exige un cambio en nuestra manera de trabajar. Podemos entender que hasta
la llegada de las intranet la Comunicación Interna era un anhelo antes que una realidad. Por ello, aunque la gestión de los
tablones de anuncios, las revistas internas, el envío de circulares internas, eran los pilares sobre los que se sostenía el
desarrollo de la Comunicación Interna, la verdad es que todas son actividades que palidecen de impotencia si las
comparamos con la c a p a c i d a d i n t e r a c t i v a q u e p r o p o r c i o n a l a I n t r a n e t . S e p u e d e d e c i r q u e
l a C o m u n i c a c i ó n I n t e r n a h a a l c a n z a d o s u v e r d a d e r a d i m e n s i ó n g r a c i a s a l a s Intranets.
L a i n t r a n e t e s u n m e d i o d e c o m u n i c a c i ó n r e a l , m i e n t r a s q u e l o s t r a d i c i o n a l e s (prensa, radio o
televisión) son más exactamente medios de información. La red tiene una enorme capacidad de interactividad (correo
electrónico, blogs, listas de d i s t r i b u c i ó n ) y s e c a r a c t e r i z a p o r s u e n o r m e v e l o c i d a d . E s t a c a p a c i d a d l e
permite movilizar datos en un tiempo sorprendentemente breve. La aportación clave de la Intranet está en los contenidos
destinados a la creación y e l f o m e n t o d e l a c u l t u r a c o r p o r a t i v a y a l a p a r t i c i p a c i ó n . L a p a r t i c i p a c i ó n
es a t r i b u i b l e a u n d e t e r m i n a d o e s t i l o d e d i r e c c i ó n ; p e r o , a d e m á s , e s
u n a consecuencia de las prestaciones interactivas de tecnologías como la Intranet. E x i s t e u n
d i á l o g o e m e r g e n t e q u e c o n e c t a a l a s o r g a n i z a c i o n e s a t r a v é s d e Intranet, el cual
p e r m i t e a l o s e m p l e a d o s o p i n a r y a l o s m a n d o s c o n o c e r e s a opinión. Es necesario, quizás porque vivimos
en una etapa de transición, que apuntemos aquí lo provechoso de compatibilizar acciones tradicionales con la
gestión de la propia Intranet corporativa. Se consigue así un refuerzo mutuo y una forma más completa de lograr nuestros
objetivos.

FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO EN BIBLIOGRAFÍAS:

Hernández Rodríguez, Ana J. (2002): Planificar la comunicación. Revista Latina de Comunicación Social, 48. Recuperado el
x de xxxx de 200x de: http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4812ajhernandez.htm