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SEMANA 8

INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................................................... 3
La función estratégica de la administración internacional de recursos humanos ................ 4
POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN ......................................................................................................... 4
TIPOS DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN ..................................................................................... 5
ADMINISTRADORES EXPATRIADOS ................................................................................................. 5
LA MENTALIDAD GLOBAL .................................................................................................................... 5
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO .................................................................... 6
REPATRIACIÓN DE LOS EXPATRIADOS .......................................................................................... 6
DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIA......................................................................... 7
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................................................................................ 7
COMPENSACIÓN ..................................................................................................................................... 7
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL ................................................................... 8
FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO Y LA CASA MATRIZ .................................................... 8
RIESGO POLÍTICO ................................................................................................................................... 9
RIESGO ECONÓMICO ............................................................................................................................. 9
DECISIONES DE FINANCIAMIENTO.................................................................................................... 9
ESTRUCTURA FINANCIERA ................................................................................................................. 9
REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN ..................................................................... 10
EFICIENCIA Y REDUCCIÓN DE IMPUESTOS .................................................................................. 10
REMESAS DE DIVIDENDOS ................................................................................................................ 11
PRÉSTAMOS SUBSIDIADOS .............................................................................................................. 11
CONCLUSION.......................................................................................................................................... 12
INTRODUCCION

El contexto en que se aplica la ARH, está representado por las organizaciones y las
personas que participan en aquellas. Las organizaciones están conformadas por
personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos, y cumplir sus misiones.

A la vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto,
muchos de los cuales jamás serían logrados con el esfuerzo personal aislado. Las
organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos
que trabajan en conjunto.
CAPITULO 19 ADMINISTRACION GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS

La función estratégica de la administración internacional de recursos humanos


(ARH)

Un extenso y creciente cuerpo de investigaciones académicas sugiere que se necesita


un fuerte acoplamiento entre los recursos humanos y la estrategia para lograr una alta
rentabilidad, para lograr un desempeño superior se requiere no sólo la estrategia correcta
sino también que ésta se base en la estructura organizacional adecuada.

La estrategia se aplica por medio de la estructura organizacional. En la figura 18.1, las


personas son la piedra angular de la estructura organizacional de una empresa. Para
que una empresa supere a sus rivales en el mercado global, debe tener a las personas
adecuadas en los lugares correctos. Estas personas deben contar con la capacitación
apropiada que les proporcione las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo
en forma eficiente, y para que su conducta sea congruente con la cultura deseada de la
empresa. Sus paquetes de compensación deben contener incentivos que los impulsen a
emprender acciones coherentes con la estrategia de la empresa, y el sistema de
evaluación de desempeño debe medir la conducta deseada.

POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN

Las políticas de contratación se relacionan con la selección de personal para trabajos


particulares. En un nivel, implica la selección de individuos con los conocimientos
necesarios para hacer un trabajo en particular. En otro, la política de contratación puede
ser una herramienta para desarrollar y promover la cultura corporativa.

Entendemos por cultura corporativa las normas y sistemas de valores de la organización.


Una fuerte cultura corporativa ayuda a la empresa a poner en práctica su estrategia.
General Electric, por ejemplo, no sólo se preocupa por contratar a personas con las
habilidades necesarias: busca individuos cuyos estilos de conducta, creencias y sistemas
de valores sean consistentes con los suyos. Esto es válido, ya sea que contraten a un
estadounidense, italiano, alemán o australiano, y ya sea que la contratación se lleve a
cabo para una planta en Estados Unidos o para una en el extranjero. La idea es que, si
los empleados, por su tipo de personalidad, son proclives a las normas y el sistema de
valores de la empresa, se posibilita un mayor desempeño.

TIPOS DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN

La investigación identifica tres tipos de políticas de contratación en las empresas


internacionales:

De enfoque etnocéntrico, de enfoque poli céntrico y de enfoque geocéntrico.


Revisaremos cada uno y lo relacionaremos con la estrategia de la empresa. Tal vez la
política de contratación más atractiva sea la del enfoque geocéntrico, aunque hay
muchos obstáculos para adoptarla.

ADMINISTRADORES EXPATRIADOS

Dos de las tres políticas de contratación que analizamos, la etnocéntrica y la geocéntrica,


se basan en directores expatriados. Como definimos anteriormente, los expatriados son
ciudadanos de un país que trabajan en otro.

A veces, con el término impatriado se identifica a un subgrupo de expatriados que son


ciudadanos de un país extranjero que trabajan en el país de origen de su empleador
multinacional. Así, a un ciudadano de Japón que se muda a Estados Unidos para trabajar
en Microsoft se le clasificaría como impatriado. Con un enfoque etnocéntrico, los
expatriados son todos nativos del país de origen que se transfieren al extranjero. En el
enfoque geocéntrico, los expatriados no necesitan ser ciudadanos del país de origen; la
empresa no basa sus decisiones de transferencia en la nacionalidad.

Un asunto importante en la bibliografía sobre contratación internacional es el fracaso del


expatriado: el regreso prematuro de un administrador expatriado a su país de origen.18
A continuación revisaremos brevemente este tema antes de analizar varias formas de
reducir la tasa de fracaso de los expatriados.

LA MENTALIDAD GLOBAL

Algunos investigadores sugieren que una mentalidad global, caracterizada por la


complejidad cognitiva y una perspectiva cosmopolita, es el atributo fundamental de un
administrador global. Estos ejecutivos pueden manejar altos niveles de complejidad y
ambigüedad, y están abiertos al mundo. ¿Cómo se desarrollan estos atributos? Con
frecuencia son adquiridos temprano en la vida, mediante una familia bicultural, que vive
en países extranjeros, o aprende otros idiomas como una actividad cotidiana.
Mendenhall y Oddou señalan que los exámenes psicológicos sirven para evaluar los
primeros tres indicadores, mientras que una comparación de las culturas puede dar a los
administradores una idea del cuarto indicador. Sostienen que estos cuatro indicadores,
además del desempeño en su país, deben considerarse cuando se selecciona a un
administrador para un destino en el extranjero. Sin embargo, en la práctica, las
recomendaciones de Mendenhall y Oddou no se toman en cuenta.

La investigación de Tung, por ejemplo, mostró que sólo 5% de las empresas que abarcó
su muestra utilizó procedimientos formales y exámenes psicológicos para evaluar la
personalidad y las habilidades de relacionarse de los posibles expatriados.35 La
investigación de International Orientation Resources sugiere que cuando se selecciona
a los empleados para nombramientos en el extranjero, sólo 10% de las 50 empresas de
Fortune 500 que se sometieron al sondeo llevaron a cabo exámenes psicológicos
importantes, por ejemplo de sensibilidad cultural, habilidades interpersonales,
adaptabilidad y flexibilidad. En cambio, 90% de las veces se seleccionó a los empleados
con base en su experiencia técnica y no en su adaptabilidad intercultural.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO

La selección es sólo el primer paso para encontrar al administrador adecuado para un


puesto; el siguiente es la capacitación para realizar el trabajo específico. Por ejemplo,
mediante un programa intensivo de capacitación se proporciona a los directores
expatriados los conocimientos necesarios para tener éxito en un destino en el extranjero.
Sin embargo, el desarrollo administrativo es un concepto mucho más amplio.

Su objetivo es desarrollar los conocimientos del administrador durante su carrera dentro


de la empresa. Así, como parte de un programa de desarrollo administrativo, se los envía
a diversos destinos en el extranjero durante algunos años para fomentar su sensibilidad
y experiencia interculturales. Al mismo tiempo, junto con otros administradores de la
empresa, puede ingresar en programas de educación sobre administración en intervalos
regulares. La idea de los traslados es que la amplia experiencia internacional mejore las
habilidades administrativas y de liderazgo de los ejecutivos. La investigación sugiere que
esto puede ser el caso.

REPATRIACIÓN DE LOS EXPATRIADOS

Un asunto que muchas veces se pasa por alto, pero de singular importancia, es la
capacitación y el desarrollo de los administradores expatriados para su regreso a la
organización en su país de origen.

La repatriación debe verse como el eslabón final de un proceso circular e integrado, que
une la buena selección y la capacitación intercultural de los expatriados con el término
de su periodo en el extranjero y su reintegración a su organización nacional. Sin
embargo, lejos de que los empleados regresen a casa para compartir sus conocimientos
y alentar a sus colegas de alto desempeño a tomar la misma ruta de carrera internacional,
es muy frecuente que enfrenten un escenario diferente.
A menudo, cuando regresan a casa después de un trabajo en el extranjero —en donde
por lo general gozaron de armonía, una buena compensación y un trato de reyes—, se
encuentran con una organización que no sabe lo que realizaron durante los últimos años,
no sabe utilizar sus nuevos conocimientos y que en realidad no le importa demasiado.
En el peor de los casos, los empleados que regresan tienen que buscar qué hacer, o las
empresas les crean puestos sustitutos donde no utilizan las habilidades y capacidades
del expatriado ni aprovechan la inversión de la empresa en él.

DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIA

Los programas de desarrollo administrativo están diseñados para incrementar los niveles
de conocimientos generales de los administradores mediante una mezcla de educación
continua en administración y la rotación de los ejecutivos para que realicen diversos
trabajos dentro de la empresa, lo que les da una experiencia variada. Son medidas para
mejorar la productividad y calidad de los recursos administrativos de la empresa.

Las empresas internacionales utilizan cada vez más el desarrollo administrativo como
herramienta estratégica, en particular las empresas transnacionales. Dichas firmas
necesitan una fuerte cultura corporativa unificadora y una red administrativa informal que
las asista en la coordinación y el control. Además, los directores de empresas
transnacionales tienen que ser capaces de detectar las necesidades de adaptación local,
y para ello deben entender la cultura del país anfitrión.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Mediante los sistemas de evaluación de desempeño se califica la actuación de los


administradores con relación a los criterios que la empresa considera importantes para
la aplicación de estrategias y la obtención de ventajas competitivas. Los sistemas de
evaluación del desempeño de una empresa son elementos importantes de sus sistemas
de control, pues son un componente central de la estructura organizacional. Un asunto
en particular espinoso en muchos negocios internacionales es cómo evaluar mejor el
desempeño de sus administradores expatriados.

COMPENSACIÓN

Hay dos asuntos que salen a la luz en todos los análisis sobre las prácticas de
compensación en las empresas internacionales. Uno es cómo ajustar la compensación
para reflejar las diferencias nacionales en las circunstancias económicas y las prácticas
de compensación. El otro es cómo pagar a los expatriados.

Desde una perspectiva estratégica, el asunto importante es que cualquiera que sea el
sistema de compensaciones que se utilice debe recompensar a los administradores por
tomar acciones congruentes con la estrategia de la empresa.
CAPITULO 20 ADMINISTRACION FINANCIERA EN LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES

DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL

El proceso de determinación del presupuesto de capital cuantifica los beneficios, costos


y riesgos de una inversión. Este cálculo permite a los directores comparar, de una
manera razonablemente objetiva, las diferentes opciones de inversión dentro y a lo largo
de distintos países con la finalidad de tomar decisiones informadas acerca del lugar
donde se deben invertir sus valiosos recursos financieros.

El proceso de elaboración de un presupuesto de capital para un proyecto extranjero


utiliza el mismo marco teórico que el de la creación de un presupuesto de capital
nacional; es decir, la empresa debe calcular primero los flujos de efectivo asociados con
el proyecto, conforme pasa el tiempo. En la mayor parte de los casos, los flujos de
efectivo serán negativos al principio, porque en esta etapa la empresa invierte en gran
medida en instalaciones de producción. Después de un periodo inicial, sin embargo, los
flujos de efectivo serán positivos conforme disminuyan los costos de inversión y crezcan
los ingresos.

Una vez estimados los flujos de efectivo, es necesario descontarlos para determinar su
valor presente neto mediante una tasa de descuento apropiada. La tasa de descuento
más común es el costo de capital de la firma o alguna otra tasa de rentabilidad. Si el valor
presente neto de los flujos de efectivo descontados es mayor que cero, se debe continuar
con el proyecto.

FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO Y LA CASA MATRIZ

Existe un argumento teórico para analizar todo proyecto extranjero desde la perspectiva
de la casa matriz, pues los flujos de efectivo para el proyecto no son necesariamente los
mismos que los flujos de efectivo para la casa matriz. El proyecto puede no ser capaz de
remitir todos sus flujos de efectivo a la casa matriz por diversas razones. Por ejemplo, es
posible que el gobierno del país anfitrión bloquee su repatriación, que los graven con una
tasa desfavorable, o que dicho gobierno solicite que se reinvierta un porcentaje de ellos
en esa nación. Aunque estas restricciones no afectan al valor presente neto del proyecto
en sí, pueden afectar al valor presente neto del proyecto para la casa matriz, debido a
que limitan los flujos de efectivo que el proyecto puede remitirle.

Cuando evalúa una oportunidad de inversión en el extranjero, la casa matriz debe poner
atención en los flujos de efectivo que recibirá y no en los que generará el proyecto, pues
los primeros constituyen la base para los dividendos de los accionistas, las inversiones
en otras partes del mundo, la amortización de la deuda corporativa global, etc. Los
accionistas no percibirán las ganancias bloqueadas como algo que contribuya al valor de
la empresa, y los acreedores no las tomarán en cuenta en el momento de calcular la
capacidad de la casa matriz para pagar los intereses generados por la deuda.
RIESGO POLÍTICO

Se define como la posibilidad de que las fuerzas políticas provoquen cambios drásticos
en el ambiente de negocios de un país, y dañen las utilidades y otras metas de una
empresa. El riesgo político tiende a ser mayor en países con intranquilidad o desórdenes,
y en aquellos donde la naturaleza de la sociedad eleva la posibilidad de estallidos
sociales. Cuando el riesgo político es elevado, existe una alta probabilidad de que se
presente un cambio en el ambiente político del país que ponga en peligro a las empresas
extranjeras que operan en él.

RIESGO ECONÓMICO

Se define como la posibilidad de que una mala administración económica provoque


cambios en el ambiente empresarial de un país y con esto dañe las utilidades y otras
metas de las empresas. En la práctica, el problema más grande que surge de una mala
administración económica es la inflación. Históricamente, muchos gobiernos expanden
su abastecimiento interno de dinero mediante intentos equivocados de desestimular la
actividad económica.

El resultado ha sido muchas veces la presencia de demasiado dinero a la caza de pocos


artículos, lo que da como resultado la inflación. Como vimos en el capítulo 9, la inflación
se refleja en la caída del valor de la moneda de un país en el mercado del tipo de cambio.
Esto puede ser un grave problema para una empresa extranjera con activos en ese país,
porque el valor de los flujos de efectivo que recibe de esos activos, conforme la moneda
se deprecia en el mercado de tipos de cambio, se reduce. La posibilidad de que esto
ocurra disminuye la atracción de la inversión extranjera en ese país.

DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

Al considerar sus opciones de financiamiento, una empresa internacional debe tomar en


cuenta tres factores. El primero es la forma de financiar la inversión extranjera. Si se
requiere financiamiento externo, se debe decidir si se obtiene del mercado global de
capitales o de préstamos en el país anfitrión. El segundo factor se refiere a la forma de
configurar la estructura financiera del socio extranjero.

ESTRUCTURA FINANCIERA

Existe una diferencia entre las estructuras financieras de las empresas con sede en
diferentes países. Por estructura financiera nos referimos a la mezcla de deuda y capital
para financiar un negocio.

Por ejemplo, las empresas japonesas confían mucho más en el financiamiento de deuda
de lo que lo hacen las empresas estadounidenses. Un estudio de empresas realizado en
23 países descubrió que la deuda con un porcentaje de participación varió desde un
mínimo de 0.34 en Singapur a un máximo de 0.76 en Italia.
El porcentaje promedio en Estados Unidos fue de 0.55. También fue de 0.55 en el Reino
Unido, y de 0.62 en Alemania.9 Otro estudio de más de 4 000 empresas en cinco países
reveló que el porcentaje de deuda en activos de largo plazo fue de 0.185 en Estados
Unidos, 0.155 en Japón, 0.98 en el Reino Unido, 0.88 en Alemania y 0.145 en Francia,
lo que sugiere de nuevo que la seguridad en el financiamiento de deuda varía de un país
a otro.

Nos queda muy claro por qué la estructura financiera de las empresas debe variar tanto
entre un país y otro. Una posible explicación es que los diferentes regímenes fiscales
determinen la relativa atracción de la deuda y participación. Sin embargo, de acuerdo
con una investigación empírica, las diferencias entre las estructuras financieras de los
países no parecen estar relacionadas de ninguna forma con las diferencias en estructura
fiscal entre un país y otro.

Otra posibilidad es que estas diferencias entre países refleje normas culturales.12 Esta
explicación puede ser válida, aunque no aclara el mecanismo mediante el cual la cultura
influye en la estructura de capital.

REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN

Los costos de transacción se refieren al costo del tipo de cambio. Cada vez que una
empresa cambia efectivo de una moneda a otra debe pagar un costo de transacción, es
decir, la comisión a la casa de cambio por realizar la transacción. La mayoría de los
bancos carga también una comisión por transferencia por enviar el efectivo de un lugar
a otro; éste es otro costo de transacción.

La comisión y las comisiones por transferencia que surgen por transacciones intra-
empresa pueden ser sustanciales; de acuerdo con las Naciones Unidas, 40% del
comercio internacional implica transacciones entre subsidiarias de empresas
transnacionales. Como veremos más adelante en este mismo capítulo, la red multilateral
reduce las transacciones entre subsidiarias, lo que disminuye el costo total de las
transacciones de los manejos del tipo de cambio y las comisiones por transferencia .

EFICIENCIA Y REDUCCIÓN DE IMPUESTOS

Es necesario aprovechar los recursos de efectivo de la forma más eficiente y de reducir


la responsabilidad fiscal global para transferir fondos de un lugar a otro alrededor del
mundo. Las empresas internacionales utilizan diversas técnicas para transferir fondos
líquidos entre fronteras, como remesa de dividendos, pago de regalías y comisiones,
precios de transferencia y préstamos subsidiados.

Algunas de ellas confían en más de una de estas técnicas para transferir fondos entre
fronteras, práctica conocida como separación de recursos. Con una mezcla de técnicas
para transferir fondos líquidos de una subsidiaria extranjera a la casa matriz, la
separación de recursos permite que un negocio internacional recupere fondos de sus
subsidiarias extranjeras sin lastimar la sensibilidad del país anfitrión respecto de grandes
“fugas de dividendos”.
REMESAS DE DIVIDENDOS

El pago de dividendos es tal vez el método más común mediante el cual las empresas
transfieren fondos de subsidiarias extranjeras a la casa matriz. La política de dividendos
suele variar en cada subsidiaria, según factores como regulaciones fiscales, riesgos de
tipo de cambio, antigüedad de la subsidiaria y participación de capital local. Por ejemplo,
cuanto mayor sea el porcentaje de impuestos recaudado en dividendos por el gobierno
del país anfitrión, menos atractiva es esta opción en relación con las otras destinadas a
transferir fondos líquidos. Respecto del riesgo de tipo de cambio, las empresas a veces
requieren que las subsidiarias extranjeras en países de “alto riesgo” aceleren la
transferencia de fondos a la casa matriz mediante pagos acelerados de dividendos.

Esto mueve fondos corporativos fuera de un país cuya moneda se espera sufra una
depreciación significativa. La antigüedad de una subsidiaria extranjera influye en la
política de dividendos debido a que las más antiguas tienden a remitir una porción más
alta de sus ganancias de dividendos a la casa matriz, presumiblemente porque una
subsidiaria tiene menores necesidades de inversión de capital conforme pasa el tiempo.

La participación local es un factor muy importante debido a que es necesario reconocer


las demandas de dividendos de los copropietarios locales.

PRÉSTAMOS SUBSIDIADOS

Un préstamo subsidiado es un préstamo entre una casa matriz y su subsidiaria


canalizado por medio de un intermediario financiero, por lo general un banco
internacional importante. En un préstamo intra-firma directo, la casa matriz presta
efectivo a su subsidiaria extranjera de manera directa, y ésta se lo devuelve más tarde.

En un préstamo subsidiado, la casa matriz deposita fondos en un banco internacional, y


éste presta el mismo monto a la subsidiaria en el extranjero. De esta forma, una empresa
estadounidense puede depositar 100 000 dólares a una subsidiaria de la firma en
Londres.

Desde el punto de vista del banco, el préstamo está libre de riesgos porque tiene 100%
de garantía en forma del depósito de la casa matriz. El banco “respalda” a la casa matriz,
de ahí su nombre. El banco obtiene una utilidad mediante el pago por parte de la casa
matriz con una tasa de interés un poco menor sobre el depósito del que carga a la
subsidiaria extranjera por los fondos prestados.
CONCLUSION

El conocimiento del área de finanzas internacionales creció enormemente en estos


últimos años, se tiene una mayor comprensión de muchos problemas que antes parecían
enigmáticos. El estudio de las finanzas internacionales es parte de la formación
internacional de ejecutivos y los empresarios, importante en vista de la
creciente globalización de la economía.

El conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo financiero entender


la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar sus empresas y que
mediadas debe tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que
ofrecen los cambios en el entorno internacional.