Anda di halaman 1dari 10

VIRTUAL MANAGEMENT (Manajemen Virtual)

Manajemen virtual adalah pengawasan, kepemimpinan, dan pemeliharaan tim


virtual . Kelompok kerja terbelakang yang jarang, tidak pernah, bertemu muka dengan
muka. Seiring bertambahnya jumlah tim virtual, yang diakibatkan oleh bangkitnya
Internet , globalisasi , outsourcing , yang menghubungkan kebutuhan untuk
mengelolanya juga telah berkembang. Artikel berikut memberikan informasi
mengenai beberapa faktor manajemen penting yang terkait dengan tim virtual, dan
siklus hidup pengelolaan tim virtual.

Tim virtual (juga dikenal sebagai tim yang tersebar secara geografis , tim
terdistribusi , atau tim jarak jauh ) biasanya mengacu pada sekelompok individu
yang bekerja sama dari berbagai lokasi geografis dan mengandalkan teknologi
komunikasi seperti email, FAX, dan layanan konferensi video atau suara untuk
berkolaborasi. Istilah ini juga dapat merujuk pada kelompok atau tim yang bekerja
sama secara asinkron atau lintas tingkat organisasi. Powell, Piccoli dan Ives (2004)
mendefinisikan tim virtual sebagai "kelompok pekerja yang tersebar secara geografis,
organisasi dan / atau waktu yang disatukan oleh teknologi informasi dan
telekomunikasi untuk menyelesaikan satu atau lebih tugas organisasi." Menurut Ale
Ebrahim et. Al. (2009), tim virtual juga dapat didefinisikan sebagai "kelompok
sementara kecil dari pekerja pengetahuan geografis, organisasi dan / atau waktu yang
terdispersi yang mengkoordinasikan pekerjaan mereka terutama dengan teknologi
informasi dan komunikasi elektronik untuk menyelesaikan satu atau lebih tugas
organisasi."

Anggota tim virtual berkomunikasi secara elektronik dan mungkin tidak pernah
bertemu tatap muka . Tim virtual dimungkinkan oleh perkembangan teknologi serat
optik yang telah meningkatkan cakupan komunikasi off-site secara signifikan. Tim
virtual memungkinkan perusahaan mendapatkan talenta terbaik tanpa batasan
geografis. Menurut Hambley, O'Neil, & Kline (2007), "tim virtual memerlukan cara
baru untuk bekerja melintasi batas-batas melalui sistem, proses, teknologi, dan
orang-orang, yang memerlukan kepemimpinan yang efektif .walaupun terjadi
peningkatan virtual yang meluas. Kerja sama tim, hanya ada sedikit fokus pada peran
pemimpin tim virtual.
Karena perkembangan teknologi informasi di tempat kerja, bersamaan dengan
kebutuhan untuk bersaing secara global dan memenuhi tuntutan persaingan,
organisasi telah menganut struktur manajemen virtual. Seperti tim tatap muka,
pengelolaan tim virtual merupakan komponen penting dalam efektivitas tim. Namun,
dibandingkan dengan pemimpin tim tatap muka, pemimpin tim virtual menghadapi
kesulitan berikut:

1. masalah logistik, termasuk mengkoordinasikan pekerjaan melintasi zona waktu dan


jarak fisik yang berbeda

2. masalah interpersonal, termasuk kemampuan untuk membangun hubungan kerja


yang efektif tanpa komunikasi tatap muka yang sering terjadi

3. kesulitan teknologi, termasuk menemukan dan belajar menggunakan teknologi


tepat guna. Dalam tim virtual global, ada dimensi tambahan perbedaan budaya yang
berdampak pada fungsi tim virtual.

Faktor manajemen

Agar tim dapat menuai keuntungan yang disebutkan di atas, penting bagi manajer
mempertimbangkan faktor-faktor berikut :

1. Efektivitas Kepercayaan dan Pemimpin

Agar tim virtual sukses, peran manajer adalah menjadwalkan pertemuan untuk
memastikan partisipasi. Gagasan ini mengarah ke ranah tim virtual, namun dalam hal
ini pertemuan ini juga dilakukan secara virtual. Karena kesulitan berkomunikasi
dalam tim virtual, sangat penting bahwa anggota tim menghadiri pertemuan agar tim
dapat berfungsi. Selain itu, Cascio menulis, "Belajar untuk membuat transisi dari
pengelolaan waktu untuk mengelola proyek sangat penting dan akan menentukan
keberhasilan program telework sebuah organisasi ... Pertemuan tim pertama sangat
penting dan akan menjadi preseden abadi bagi tim." Selain itu, ada banyak fitur
lingkungan tim virtual yang dapat berdampak pada pengembangan kepercayaan
pengikut dan anggota tim harus percaya bahwa pemimpin tersebut mengalokasikan
pekerjaan secara adil dan mengevaluasi anggota tim secara setara.
Sebuah studi ekstensif yang dilakukan selama 8 tahun meneliti faktor-faktor apa
yang meningkatkan efektivitas pemimpin dalam tim virtual. Salah satu faktor tersebut
adalah bahwa pemimpin tim virtual perlu meluangkan lebih banyak waktu daripada
rekan tim konvensional yang bersikap eksplisit mengenai ekspektasi. Hal ini
disebabkan pola perilaku dan dinamika interaksi yang tidak biasa. Selain itu, bahkan
di tim virtual yang kaya informasi menggunakan konferensi video, sulit untuk meniru
pertukaran informasi dan isyarat cepat yang tersedia dalam diskusi tatap muka. Untuk
mengembangkan kejelasan peran dalam tim virtual, para pemimpin harus berfokus
pada pengembangan: (a) tujuan dan sasaran yang jelas untuk tugas; (b) tonggak
komprehensif untuk kiriman; dan (c) saluran komunikasi untuk mencari umpan balik
mengenai panduan peran yang tidak jelas

2. Kehadiran dan Instruksi

Pemimpin tim virtual harus hadir secara virtual untuk memantau anggota tim
secara ketat dan memperhatikan adanya perubahan yang mungkin mempengaruhi
kemampuan mereka untuk melakukan tugas mereka. Karena sifat terdistribusi tim
virtual, anggota tim kurang menyadari situasi tim atau dinamika lingkungan tim
secara lebih luas. Akibatnya, saat situasi berubah dalam lingkungan tim virtual,
seperti penyesuaian persyaratan tugas, modifikasi tonggak, atau perubahan pada
sasaran tim, penting bagi pemimpin memantau pengikut untuk memastikan mereka
mengetahui perubahan ini dan membuat amandemen sebagai wajib. Pemimpin tim
virtual tidak memiliki kekuatan observasi fisik yang sama, dan harus kreatif dalam
menyiapkan struktur dan proses sehingga variasi dari harapan dapat diamati dengan
baik secara virtual (misalnya, pemimpin tim virtual harus merasakan kapan
Keheningan "elektronik" berarti persetujuan daripada kurangnya perhatian). Pada saat
yang sama, para pemimpin tim virtual tidak dapat berasumsi bahwa anggota
dipersiapkan untuk rapat virtual dan juga harus memastikan bahwa pengetahuan unik
setiap orang yang didistribusikan di tim virtual dimanfaatkan sepenuhnya. Pemimpin
tim virtual harus menyadari bahwa informasi yang berlebihan dapat mengakibatkan
situasi ketika seorang pemimpin telah memberikan terlalu banyak informasi kepada
anggota tim.
3. Virtuality

Akhirnya, saat memeriksa tim virtual, sangat penting untuk mempertimbangkan


bahwa keduanya berbeda dalam hal virtualitas mereka. Virtualitas mengacu pada
rangkaian bagaimana "virtual" tim. Ada tiga faktor utama yang berkontribusi terhadap
virtualitas, yaitu: (a) kekayaan media komunikasi; (b) jarak antar anggota tim, baik di
zona waktu dan penyebaran geografis; dan (c) keragaman organisasi dan budaya.

4. Detriments

Di bidang pengelolaan tim riset dan pengembangan virtual (R & D), ada beberapa
gangguan yang menyebabkan keputusan manajemen dibuat saat memimpin sebuah
tim. Yang pertama dari kerugian ini adalah kurangnya potensi inovasi radikal, hal ini
disebabkan oleh kurangnya afinitas dengan teknologi atau proses tertentu. Hal ini
menyebabkan penurunan kepastian tentang kelayakan eksekusi. Akibatnya tim R & D
virtual fokus pada inovasi inkremental. Kelemahan kedua adalah sifat dari proyek
yang mungkin perlu diubah. Bergantung pada bagaimana saling bergantung setiap
langkahnya, kemampuan tim virtual untuk menyelesaikan proyek dengan sukses
bervariasi pada setiap langkah. Ketiga, berbagi pengetahuan, yang diidentifikasi di
atas sebagai unsur penting dalam mengelola tim virtual, menjadi lebih penting meski
sulit. Ada beberapa pengetahuan dan informasi yang sederhana dan mudah untuk
dijelaskan dan dibagikan, namun ada pengetahuan lain yang mungkin lebih banyak
konten atau domain tertentu yang tidak mudah dijelaskan. Dalam sebuah kelompok
tatap muka, hal ini dapat dilakukan dengan membimbing anggota tim melalui topik
ini secara perlahan saat istirahat makan siang, namun dalam tim virtual, hal ini tidak
mungkin dilakukan lagi dan informasinya berisiko disalahartikan sebagai penyebab
kemunduran dalam proyek. . Akhirnya, distribusi dan bundling sumber daya juga
sangat banyak berubah dengan berpindah dari kolokasi ke ruang maya. Dimana dulu
tim berada di satu tempat dan sumber daya bisa dibagi di sana sesuai kebutuhan,
sekarang tim bisa berada dimana saja, dan sumber daya yang sama masih harus
sampai ke orang yang tepat. Ini membutuhkan waktu, usaha, dan koordinasi untuk
menghindari kemunduran atau konflik potensial.
Agar efektif memanfaatkan faktor manajemen yang diuraikan di atas, penting
untuk mengetahui kapan dalam siklus hidup tim virtual mereka akan sangat berguna.
Menurut siklus hidup manajemen tim virtual mencakup lima tahap:

1. Persiapan
2. Meluncurkan
3. Manajemen kinerja
4. Pengembangan tim
5. Bubarkan

1. Persiapan

Tugas awal selama pelaksanaan tim adalah definisi tujuan umum tim bersamaan
dengan penentuan tingkat virtualitas yang mungkin sesuai untuk mencapai tujuan
tersebut. Keputusan ini biasanya ditentukan oleh faktor strategis seperti merger,
kenaikan rentang pasar, pengurangan biaya, fleksibilitas dan reaktifitas ke pasar, dan
lain-lain. Kegiatan terkait manajemen yang harus dilakukan selama tahap persiapan
meliputi pernyataan misi, pemilihan personil, desain tugas , penghargaan desain
sistem, memilih teknologi tepat guna dan integrasi organisasi.

Dalam hal pemilihan personil inilah tim virtual yang memiliki keunggulan. Tentu
untuk proyek apa pun manajemen menginginkan tim terbaik yang dimilikinya untuk
memaksimalkan hasil tim. Sebelum tim virtual ini dilakukan dengan mengumpulkan
pekerja "terbaik yang tersedia" dan membentuk tim. Tim ini tidak memiliki pekerja
terbaik di lapangan, karena mereka sibuk dengan proyek mereka sendiri, atau terlalu
jauh untuk bertemu dengan kelompok tersebut. Dengan tim virtual, manajer tidak
hanya bisa memilih personil dari manapun di dunia, tapi mereka juga bisa memilih
yang terbaik dari yang terbaik.

2. Peluncuran

Sangat disarankan agar, di awal kerja sama tim virtual, semua anggota harus
saling bertemu muka dengan muka. Elemen penting dari lokakarya "kick-off" tersebut
mulai berkenalan dengan anggota tim lainnya, mengklarifikasi tujuan tim,
mengklarifikasi peran dan fungsi anggota tim, informasi dan pelatihan bagaimana
teknologi komunikasi dapat digunakan secara efisien, dan mengembangkan peraturan
umum untuk kerja tim Sebagai konsekuensinya, lokakarya "kick-off" diharapkan
dapat mempromosikan klarifikasi proses tim, membangun kepercayaan, membangun
konteks interpretif bersama, dan identifikasi yang tinggi dengan tim.

Berkenalan, klarifikasi tujuan dan pengembangan peraturan intra-tim juga harus


dilakukan selama fase ini. Data lapangan awal yang membandingkan tim virtual
dengan dan tanpa pertemuan "kick-off" tersebut mengkonfirmasi efek positif umum
pada efektivitas tim, walaupun penelitian yang lebih berbeda diperlukan. Studi
eksperimental menunjukkan bahwa berkenalan sebelum dimulainya pekerjaan yang
dimediasi komputer memfasilitasi kerja sama dan kepercayaan.

Salah satu peran manajer selama peluncuran adalah untuk menciptakan aktivitas
atau acara yang memungkinkan pembentukan tim. Peristiwa kickoff ini harus
melayani tiga tujuan utama: setiap orang di tim berpengalaman dalam teknologi yang
terlibat, semua orang tahu apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal itu akan
diharapkan, dan akhirnya semua orang saling mengenal. Dengan memenuhi ketiga
tujuan tersebut, tim virtual akan jauh lebih sukses, dan akan meringankan beban setiap
orang.

3. Manajemen kinerja

Setelah peluncuran tim virtual, efektivitas kerja dan iklim tim yang konstruktif
harus dipelihara dengan menggunakan strategi manajemen kinerja. Strategi
manajemen yang komprehensif ini muncul dari kesiapan yang disepakati dalam
bekerja di tim virtual. Diskusi berikut sekali lagi dibatasi pada isu-isu di mana hasil
empiris sudah tersedia. Isu-isu ini adalah kepemimpinan, komunikasi dalam tim
virtual, motivasi anggota tim, dan manajemen pengetahuan.

Kepemimpinan merupakan tantangan utama dalam tim virtual. Khususnya, semua


jenis kontrol langsung sulit dilakukan saat manajer tim tidak berada di lokasi yang
sama dengan anggota tim. Sebagai konsekuensinya, prinsip pengelolaan delegatif
dianggap sebagai pergeseran sebagian fungsi manajerial klasik ke anggota tim.
Namun, anggota tim hanya menerima dan memenuhi fungsi manajerial tersebut saat
mereka termotivasi dan mengidentifikasi diri dengan tim dan tujuannya, yang sekali
lagi sulit dicapai dalam tim virtual. Selanjutnya, hasil empiris pada tiga pendekatan
kepemimpinan diringkas yang berbeda dalam tingkat otonomi anggota tim:
Pemantauan elektronik sebagai upaya untuk mewujudkan kepemimpinan direktif dari
jarak jauh, manajemen oleh tujuan (MBO) sebagai contoh untuk prinsip
kepemimpinan delegatif, dan self - Mengelola tim sebagai contoh untuk kerja sama
tim yang agak otonom.

Salah satu cara untuk mempertahankan kontrol terhadap tim virtual adalah
melalui motivator dan insentif. Keduanya adalah teknik umum yang diterapkan oleh
manajer untuk tim yang memiliki collocated, namun dengan sedikit penyesuaian,
mereka dapat digunakan secara efektif untuk tim virtual. Kepercayaan yang umum
dipegang adalah bahwa bekerja secara online, tidak terlalu penting atau berdampak.
Keyakinan ini dapat diubah dengan memberi tahu karyawan bahwa pekerjaan mereka
dikirim ke manajer. Ini menekankan pentingnya prospek karir terhadap pekerjaan, dan
membuatnya lebih berarti bagi para pekerja.

Proses komunikasi barangkali adalah variabel yang paling sering diteliti yang
relevan untuk pengaturan kerja sama tim virtual. Menurut definisi, komunikasi dalam
tim virtual didominasi oleh media elektronik seperti e-mail, telepon, konferensi video,
dan sebagainya. Perhatian utama di sini adalah media elektronik mengurangi
kekayaan pertukaran informasi dibandingkan dengan komunikasi tatap muka.
Perbedaan dalam kekayaan informasi adalah ide yang dimiliki oleh banyak peneliti,
dan ada beberapa metode untuk bergerak di sekitar drop yang diciptakan dengan
bekerja di lingkungan virtual. Salah satu metode tersebut adalah dengan
memanfaatkan anonimitas yang diberikan dengan bekerja secara digital. Hal ini
memungkinkan orang untuk berbagi apa yang ada di pikiran mereka tanpa khawatir
diidentifikasi. Hal ini berguna untuk mengatasi kekurangan kekayaan dengan
menyediakan metode yang aman untuk memberikan umpan balik dan informasi
secara jujur. Isu penelitian yang dominan adalah eskalasi konflik dan komunikasi
yang tidak terhambat ("flaming"), kecocokan antara media komunikasi dan isi
komunikasi, dan peran komunikasi non-pekerjaan. Isu penelitian ini berkisar pada
gagasan bahwa orang menjadi lebih bermusuhan dengan media virtual yang membuat
lingkungan kerja tidak sehat. Temuan ini dengan cepat diberhentikan di hadapan tim
virtual karena tim virtual memiliki harapan bahwa seseorang akan bekerja lebih lama
bersama, dan tingkat anonimitasnya berbeda dari satu interaksi online saja. Salah satu
kebutuhan penting untuk komunikasi yang sukses adalah kemampuan untuk setiap
anggota kelompok bersama berulang kali dari waktu ke waktu. Kelompok dispersi
yang efektif menunjukkan lonjakan kehadiran selama komunikasi dari waktu ke
waktu, sementara kelompok yang tidak efektif tidak memiliki lonjakan dramatis.

Untuk pengelolaan proses motivasional dan emosional, tiga kelompok proses


seperti itu telah ditangani dalam penyelidikan empiris sejauh ini: motivasi dan
kepercayaan, identifikasi tim dan kohesi, dan kepuasan anggota tim. Karena sebagian
besar variabel berasal dari orang tersebut, mereka dapat sangat bervariasi di antara
anggota tim, memerlukan prosedur agregasi yang sesuai untuk analisis bertingkat
(misalnya motivasi dapat dimediasi oleh kepercayaan interpersonal ).

Penelitian sistematis diperlukan dalam pengelolaan pengetahuan dan


pengembangan pemahaman bersama di dalam tim, terutama karena analisis teoritis
terkadang menghasilkan harapan yang saling bertentangan. Perkembangan
"kesamaan" semacam itu mungkin sangat sulit dilakukan di tim virtual karena berbagi
informasi dan pengembangan "memori transaktif" (yaitu, siapa yang tahu apa yang
ada dalam tim) lebih sulit karena jumlah pengurangan tatap muka- komunikasi wajah
dan berkurangnya informasi tentang konteks pekerjaan individual.

4. Pengembangan tim

Tim virtual dapat didukung oleh intervensi personil dan pengembangan tim.
Pengembangan konsep pelatihan semacam itu harus didasarkan pada penilaian
empiris terhadap kebutuhan dan / atau defisit tim dan anggotanya, dan keefektifan
pelatihan harus dievaluasi secara empiris. Langkah-langkah pengembangan tim
meliputi penilaian kebutuhan / defisit, pelatihan individu dan tim, dan evaluasi
dampak pelatihan.

Salah satu intervensi pembangunan tersebut adalah membuat tim virtual memfasilitasi
diri sendiri. Biasanya, tim akan membawa fasilitator luar untuk memastikan bahwa
tim menggunakan teknologi dengan tepat. Ini adalah metode pengembangan tim yang
sangat mahal, namun keuntungan yang dimiliki oleh tim virtual adalah kemampuan
untuk memfasilitasi diri sendiri. Hal ini membuat peran fasilitator luar praktis batal,
dan menghemat waktu tim, usaha, dan sumber daya.

5. Disbanding dan reintegrasi

Akhirnya, pembubaran tim virtual dan reintegrasi anggota tim merupakan isu
penting yang telah terbengkalai tidak hanya secara empiris namun juga sebagian besar
pekerjaan konseptual pada tim virtual. Namun, terutama ketika tim proyek virtual
hanya memiliki waktu hidup yang singkat dan segera melakukan reformasi dengan
cepat, pembubaran yang hati-hati dan konstruktif diperlukan untuk mempertahankan
motivasi dan kepuasan yang tinggi di antara para karyawan. Anggota tim proyek
sementara mengantisipasi akhir kerja sama tim di masa yang akan datang, yang pada
gilirannya membayangi interaksi dan hasil bersama. Tahap akhir pengembangan
kelompok harus merupakan pelepasan emosional bertahap yang mencakup kesedihan
tentang perpisahan dan (setidaknya dalam kelompok yang berhasil) sukacita dan
kebanggaan atas prestasi tim

Kesimpulan

Manajemen virtual adalah pengawasan, kepemimpinan, dan pemeliharaan tim


virtual . Kelompok kerja terbelakang yang jarang, tidak pernah, bertemu muka dengan
muka. Seiring bertambahnya jumlah tim virtual, yang diakibatkan oleh bangkitnya
Internet , globalisasi , outsourcing , yang menghubungkan kebutuhan untuk
mengelolanya juga telah berkembang. Artikel berikut memberikan informasi
mengenai beberapa faktor manajemen penting yang terkait dengan tim virtual, dan
siklus hidup pengelolaan tim virtual.

Anggota tim virtual berkomunikasi secara elektronik dan mungkin tidak pernah
bertemu tatap muka . Tim virtual dimungkinkan oleh perkembangan teknologi serat
optik yang telah meningkatkan cakupan komunikasi off-site secara signifikan. Tim
virtual memungkinkan perusahaan mendapatkan talenta terbaik tanpa batasan
geografis. Tim virtual memerlukan cara baru untuk bekerja melintasi batas-batas
melalui sistem, proses, teknologi, dan orang-orang, yang memerlukan kepemimpinan
yang efektif .walaupun terjadi peningkatan virtual yang meluas. Kerja sama tim,
hanya ada sedikit fokus pada peran pemimpin tim virtual.
Karena perkembangan teknologi informasi di tempat kerja, bersamaan dengan
kebutuhan untuk bersaing secara global dan memenuhi tuntutan persaingan,
organisasi telah menganut struktur manajemen virtual. Seperti tim tatap muka,
pengelolaan tim virtual merupakan komponen penting dalam efektivitas tim. Namun,
dibandingkan dengan pemimpin tim tatap muka, pemimpin tim virtual menghadapi
kesulitan masalah logistik, masalah interpersonal, kesulitan teknologi.