PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Dapatkah kepemimpinan transformasional dikembangkan, diajarkan, dan

dipelajari? Jawaban cepatnya adalah iya. Tapi untuk benar-benar mengerti
bagaimana individu menjadi pemimpin transformasional, kita perlu memulai
dengan pengalaman awal hidup, dilanjutkan dengan memeriksa seberapa awal
pengalaman kepemimpinan dan pengalaman hidup dapat mempengaruhi
perkembangan kepemimpinan nanti, dan lihatlah bagaimana para manajer dan
pemimpin dilatih dan dikembangkan dalam organisasi. Bagian pertama dari bab
ini membahas beberapa hal yang diketahui tentang pengalaman dalam
perkembangan awal seseorang yang mempengaruhi kemampuan seseorang untuk
menjadi pemimpin yang lebih transformasional di kemudian hari. Kemudian,
kami akan membahas secara singkat elemen pelatihan manajer dan pemimpin
untuk menjadi lebih transformasional, menggambarkan secara mendalam, Full
Range Leadership Programs (FRLP), dan membahas keberhasilan pelatihan
kepemimpinan transformasional dalam program lain. Bukti efektivitas pelatihan
kepemimpinan transformasional ditampilkan. Akhirnya, kita membahas pelatihan
dari tim transformasional.
Seperti Day (2000; Day & O'Connor, 2003) dan lainnya (Ayman dkk.,
2003) mencatat, ada perbedaan antara pengembangan pemimpin dan
pengembangan kepemimpinan. Perkembangan pemimpin berfokus pada
peningkatan dari pemimpin individu, sedangkan pengembangan kepemimpinan
terlihat bagaimana pemimpin dan pengikut - kelompok atau organisasi sebagai
sebuah kesatuan dapat mengembangkan kapasitas kepemimpinan bersama. Di
awal bab ini, kami berfokus terutama pada pengembangan pemimpin
transformasional individual, namun kami terus mempelajari pendekatan yang lebih
sistemik untuk mengembangkan kepemimpinan bersama.

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Latar Belakang Pribadi dan Pengalaman Awal

Secara kolektif, pusat kepemimpinan kita telah menyelenggarakan ratusan
pemimpin dari semua lapisan masyarakat. Saat berbicara tentang pengaruh yang
paling penting dalam pengembangan kepemimpinan pribadi mereka, sebagian
besar menyebutkan peran salah satu atau kedua orang tuanya. Apakah ini hanya
loyalitas semata, atau apakah ada sesuatu untuk ini?
Micha Popper dan rekan-rekannya (Popper & Mayseless, 2003; Popper,
Mayseless, & Castelnovo, 2000) mencatat baik peran yang dimainkan orang tua
dalam mengembangkan kepemimpinan transformasional serta persamaannya
dalam gaya perilaku orang tua yang baik dan pemimpin transformasional sejati.
Mirip dengan orang tua yang baik, pemimpin transformasional mempromosikan
kematangan pengikut dan keyakinan terhadap cita-cita. Mereka mempromosikan
perhatian untuk orang lain dan untuk masyarakat; mereka mendorong
kemandirian, pemikiran kritis; dan mereka meningkatkan rasa percaya diri dan
harga diri pengikutnya. "Pemimpin transformasional, seperti orang tua yang baik,
mengembangkan rasa percaya diri dan kompetensi dengan berada di sana untuk
anak didik mereka, dengan menyediakan tantangan, dengan mempertimbangkan
harapan yang tinggi, dan dengan memantau dan menyediakan jenis perancah yang
dibutuhkan untuk sukses tanpa harus sombong "(Popper & Mayseless, 2003, hal
53).
Dalam sebuah penelitian menarik tentang atlet pelajar SMA, ditemukan
bahwa remaja yang menilai orang tua mereka lebih transformasional,
menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), dinilai oleh
rekan dan pelatih mereka dengan menunjukkan perilaku kepemimpinan
transformasional, dan dinilai lebih efektif dan memuaskan pemimpin tim
(Zacharatos, Barling, & Kelloway, 2000). Ini menyediakan bukti tambahan yang
menunjukkan bahwa akar kepemimpinan mungkin mulai di awal kehidupan.

Perbedaan dalam Riwayat Hidup. Bahkan penelitian awal pun

ditekankan penggunaan prediktif menggunakan biodata (data riwayat hidup) untuk
diramalkan kinerja kepemimpinan selanjutnya. Misalnya, studi Cox's (1926)
tentang biografi 300 jenius terfokus pada unsur sejarah kehidupan yang
berkontribusi terhadap kesuksesan individu tersebut. Bukti biografi akun tentang
perkembangan 69 transformasional kelas dunia yang terkenal dan pemimpin
transaksional dilaporkan dalam anekdot oleh Bass (1985) dan secara empiris oleh
Bass, Avolio, dan Goodheim (1987).
Owens dan Schoenfeldt (1979) dalam mempelajari wawancara kerja
(terutama laki-laki) melaporkan bahwa potensi kepemimpinan berkorelasi dengan
item seperti usia di awal pekerjaan pertama yang stabil, kerja sukarela, pelajaran
berenang dan bersepeda, dan latar belakang pedesaan atau perkotaan; awal
pengalaman sebagai supervisor; menembakkan pistol, hiking, berkemah,
memperbaiki mobil, dan terlibat dalam atletik saat di SMA; dan sebelumnya
pengalaman organisasi dan kerja sebagai pemimpin. Namun, Bettin dan Kennedy
(1990) menunjukkan bahwa pengalaman itu harus relevan sehingga bisa
diprediksi. Ukuran pengalaman, seperti waktu dalam pelayanan dan keragaman
pengalaman (dalam hal jumlah posisi yang berbeda sebelumnya dipegang), hanya
menambahkan 1% sampai 5% untuk memprediksi arus kinerja militer dari 84
kapten Angkatan Darat A.S., berdasarkan peringkat dua atasan superior
(komandan batalyon dan pejabat eksekutif batalion). Apa yang sangat prediktif,
bagaimanapun, adalah relevansi tugas dan tanggung jawab sebelumnya dinilai oleh
satu set ahli hakim, yang menambahkan 20% untuk memprediksi tugas saat ini
dari kapten sebagai komandan perusahaan, petugas personalia, petugas intelijen,
petugas operasi, atau petugas logistik.
 Pengalaman yang relevan sebelumnya juga tampak berkontribusi untuk
muncul sebagai pemimpin yang lebih transformasional dalam kehidupan orang
dewasa. Antara peralatan digital eksekutif senior, Avolio dan Gibbons (1988)
membandingkan pemimpin transaksional dan transformasional (sesuai dengan
peringkat MLQ oleh bawahan mereka langsung). Perbedaan dalam profil riwayat
hidup terungkap dalam wawancara mendalam yang diselesaikan dengan eksekutif.
Wawancara dilakukan dengan para eksekutif yang telah diidentifikasi sebagai
pemimpin transaksional atau transformasional tinggi, atau rendah di keduanya.
Eksekutif yang sangat transformasional berasal dari keluarga yang
menekankan standar keunggulan yang tinggi bersama dengan rumah yang kuat dan
suportif. Eksekutif, yang dinilai oleh bawahan mereka langsung sangat
transformasional, dilaporkan dalam wawancara retrospektif yang diberikan orang
tua mereka mereka dengan tantangan tapi juga mendukung usaha anak-anak
mereka, apakah mereka menghasilkan kesuksesan atau kegagalan, konsisten
dengan kerja Popper. Tidak apa-apa gagal selama Anda mencoba yang terbaik.
Kesalahan itu dianggap sebagai bagian dari proses belajar. Pemimpin
transformasional terlibat lebih banyak dalam kegiatan kepemimpinan baik di SMA
dan perguruan tinggi. Mereka tidak bermain sebagai pemimpin; Sebaliknya,
perilaku kepemimpinan mereka adalah bagian integral dari persona mereka,
berdasarkan pengembangan jangka panjang daripada dosis latihan yang singkat.
Disisi lain, terutama pemimpin transaksional cenderung mengambil peran
kepemimpinan tertentu sesuai situasi yang mereka hadapi - jenis kepemimpinan
kemudian diajarkan paling banyak pada program pelatihan jangka pendek
Demikian pula, Yammarino dan Bass (1990a) menemukan bahwa perwira
angkatan laut junior yang dinilai lebih transformasional oleh bawahan mereka
cenderung lebih terlibat dalam kegiatan olah raga SMA, terutama tim olahraga.
Sekali lagi, untuk taruna Akademi Militer Virginia, aktivitas atletik remaja
merupakan indikator positif berikutnya untuk menilai kinerja kepemimpinan
transformasional selanjutnya (Atwater et al., 1994).
Dalam analisis retrospektif lain (Avolio, 1994), sebelum program pelatihan
transformasional awal mereka, 182 tokoh masyarakat dari berbagai organisasi dan
lembaga diminta untuk menyelesaikan sebuah kuesioner tentang kehidupan
mereka sebelum mengajukan diri untuk program ini. Termasuk dalam Kuesioner
Riwayat Hidup ada delapan pertanyaan tentang minat orang tua mereka, misalnya,
seberapa sering salah satu atau kedua orang tuanya "menaruh perhatian pada apa
yang Anda lakukan di kelas Anda di sekolah dasar atau sekolah tinggi? "
Standar moral dan ketegasan orang tua dipertanyakan
seiring dengan keinginan responden untuk meniru pola asuh mereka.
Berpengalaman di bidang atletik SMA dan kegiatan ekstrakurikuler lainnya
diperiksa bersama dengan sikap menguntungkan terhadap sekolah dan pekerjaan
penuh waktu pertama.
 Seratus delapan puluh dua pemimpin fokal menyelesaikan MLQ peringkat
diri dan diberi peringkat juga oleh 856 pengikut mereka. Secara keseluruhan, pola
yang bermakna ditemukan korelasi antara retrospeksi riwayat hidup seseorang dan
MLQ peringkat diri dan peringkat pengikutnya. Skor skala pada kelompok faktor
item yang mengenang pengalaman positif di sekolah dasar dan menengah
berkorelasi antara 0,19 dan 0,24 dengan keempat komponen peringkat diri dari
nilai skala kepemimpinan transformasional yang diperhitungkan. Sekali lagi,
merasa positif tentang pengalaman kerja dalam pekerjaan penuh waktu seseorang
berkorelasi dengan MLQ peringkat diri sebagai berikut: karisma 0,24; motivasi
inspirasional 0,36; stimulasi intelektual 0,30; dan pertimbangan individual 0,27.
Standar moral orang tua yang tinggi berkorelasi 0,16 dengan pertimbangan
individual.
Minat orang tua dan standar moral orang tua berkorelasi
secara signifikan antara 0,16 dan 0,20, dengan karisma dan
pertimbangan individual yang diukur dengan peringkat MLQ pengikut. Seperti
yang diharapkan, pengalaman sekolah yang menguntungkan berkorelasi 0,17
dengan stimulasi intelektual seperti yang terlihat pada pemimpin oleh pengikut
mereka. Juga, berdasarkan skala pada item yang diperhitungkan sering terlibat
dalam kegiatan atletik dan di luar aktivitas selama sekolah tinggi berkorelasi 0,31
dengan stimulasi intelektual mandiri.

Analisis Biodata. Selain temuan empiris yang baru saja dijelaskan,

dalam analisis yang tidak dipublikasikan (Bass & Avolio, n.d.), sebuah pendekatan
intuitif-empiris diterapkan pada biodata. Item dan alternatifnya, masing-masing
telah ditempatkan dalam kuesioner biodata karena secara intuitif diperkirakan
bahwa masing - masing menyumbang setidaknya satu dari komponen dari
berbagai macam model dari kepemimpinan transformasional - transaksional. Tabel
10.1 menyajikan item biodata yang terkait dengan masing-masing jajaran
komponen kepemimpinan. Kriteria yang digunakan adalah apakah tingkat
dukungan dari masing-masing item setidaknya 6% lebih besar bagi pemimpin
masyarakat yang mencetak skor di atas rata-rata pada masing - masing faktor
MLQ. Misalnya, untuk faktor karismatik-inspirasional (kombinasi motivasi
inspirasional dan pengaruh positif yang diidealkan), pemimpin di atas median
lebih cenderung menyetujui 20 item pada Tabel 10.1.
Hasil biodata memberi dukungan pada pandangan psikoanalitik, banyak
pemimpin terkenal seperti Pierre Cardin dan Henry Ford
tahanan masa lalu mereka. Pierre Cardin memiliki kebutuhan yang kuat untuk
mendapatkan bahkan untuk kesalahan yang dilakukan padanya sebagai anak muda
Italia yang tumbuh di Prancis; ada pergolakan dalam keluarga, tapi dia terus
mendapat dukungan kuat dari ibunya Sebagai tanggapan, ia mendemokratiskan
mode, menciptakan haute couture seharga satu miliar dolar untuk orang biasa.
Henry Ford mempunyai hubungan yang sulit dengan ayahnya, dan dia memiliki
ibu yang dekat dan penuh kasih yang meninggal saat usianya 13 tahun. Sebagai
orang dewasa, Ford memiliki beberapa teman yang nyata dan tidak dapat
menerima ide dengan mudah dari orang lain di sekitarnya (Kets de Vries, 1994).
Dengan cara yang sama perbedaan dalam gaya kepemimpinan antara dua
pemimpin militer transformasional seperti Dwight Eisenhower dan Douglas
MacArthur dapat dipahami sampai batas tertentu oleh permulaan Eisenhower yang
lebih sederhana dan Douglas MacArthur's, sebagai putra seorang jenderal perang
saudara yang terkenal. MacArthur adalah orang yang sempurna karismatik;
Eisenhower adalah pembangun koalisi yang hebat.
Pemimpin transformasional dalam kehidupan orang dewasa tidak hanya
muncul secara tidak sengaja. Seperti telah dicatat, mereka dibentuk sampai tingkat
tertentu oleh standar moral yang tinggi yang ditetapkan oleh orang tua mereka dan
minat orang tua yang ditunjukkan di kinerja awal, terutama di sekolah. Avolio dan
Gibbons (1988) melaporkan bahwa baik yang sangat dirugikan atau sangat
istimewa, masa kecil memang kondusif untuk menjadi pemimpin
transformasional. Paling kondusif adalah masa kanak-kanak dengan beberapa, tapi
tidak terlalu banyak, tantangan. Sejalan dengan ini, Avolio (1994) menemukan
bahwa perasaan puas dengan rumah dan sekolah penting dalam retrospeksi.
Terlibat dalam atletik selama masa remaja meramalkan kepemimpinan
transformasional berikutnya di kalangan kadet militer, namun tidak demikian bagi
pemimpin masyarakat sipil karena semakin pentingnya kompetensi fisik
terhadap kinerja militer dan karena tidak ada kadet militer dan 52% dari sampel
masyarakat adalah perempuan. Tentu saja, perbedaan ini mungkin lenyap seiring
bertambahnya partisipasi anak perempuan dalam kegiatan atletik di sekolah.
Olahraga memberikan kedua jenis kelamin tersebut dengan pengalaman dalam
mencoba mengatasi tantangan, mengerahkan usaha ekstra, memenuhi standar
tinggi, dan mempertimbangkan anggota tim lainnya - semua perilaku yang terlibat
dalam transformasi kepemimpinan.

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL

Kepemimpinan transformasional dapat diajarkan dan dipelajari. Kita sudah

melihat bagaimana pengasuhan yang baik dan pengalaman awal dapat membantu
perkembangannya pemimpin. Pada bab sebelumnya, kami menyebutkan
peningkatan program pendidikan kepemimpinan di tingkat sarjana dan
pascasarjana (mis., bisnis sekolah). Namun, Bennis dan Nanus (1985) mencatat
bahwa Program MBA tradisional gagal dalam usaha ini karena mereka paling
sering berfokus pada belajar mengelola situasi yang sederhana dan stabil. Porter
dan McKibbin (1988), dalam sebuah tinjauan positif mengenai kurikulum sekolah
bisnis, menemukan bahwa sedikit perhatian diberikan pada pengembangan
administrasi siswa dan keterampilan kepemimpinan. Sebagai hasil dari kritik ini
dan lainnya, sekolah bisnis telah memberikan perhatian yang lebih besar terhadap
perkembangan skill kepemimpinan. Lebih sering, sekolah bisnis dan program
pendidikan lainnya fokus dengan kualitas kepemimpinan dalam disiplin mereka
(mis., administrasi kesehatan umum dan perawatan kesehatan, administrasi
pendidikan / kepemimpinan) menggunakan kepemimpinan transformasional
sebagai model untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan pada siswa
(Pounder, 2003). Sebagai tambahan, Akademi Angkatan Udara A.S. telah
memasukkan aspek pelatihan kepemimpinan transformasional di kelas mereka
untuk beberapa waktu (Curphy, 1990, 1992). Singkatnya, beberapa pengembangan
kepemimpinan transformasional bisa berlangsung melalui perguruan tinggi
tradisional, sekolah pascasarjana, atau militer pendidikan (Ayman et al., 2003).
Telah terjadi pertumbuhan eksponensial di perguruan tinggi berbasis program
pengembangan kepemimpinan, termasuk pemberian penghargaan gelar dan
sertifikat (Riggio et al., 2003). Sekolah bisnis juga menawarkan program
pendidikan eksekutif yang bisa mengembangkan keterampilan kepemimpinan,
secara umum, dan kepemimpinan transformasional, khususnya.
Komponen lain dari pelatihan yang dilakukan para pemimpin
transformasional meliputi konseling, umpan balik, dan bimbingan untuk
mempromosikan pemahaman diri, kesadaran, dan apresiasi terhadap berbagai
potensi perilaku kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin transformasional
yang efektif. MLQ bisa digunakan sebagai salah satu alat untuk memberi umpan
balik tentang peringkat diri sang pemimpin serta peringkat pengikut, pada
komponen Full Range of Leadership (FRL). Instrumen penilaian lain yang relevan
juga dapat digunakan. Pelatih dan konselor eksekutif / kepemimpinan juga terbiasa
menyediakannya umpan balik dan panduan untuk mempromosikan pemahaman
diri seorang pemimpin dan kesadaran.

Kompetensi untuk Dipelajari

Perhatian terbesar dalam pelatihan kepemimpinan melibatkan pembelajaran

kompetensi kepemimpinan inti. Namun, penting untuk ditekankan bahwa
kompetensi pemimpin hanya mewakili satu (meskipun penting) pengembangan
kepemimpinan.
Conger dan rekan-rekannya (Conger & Benjamin, 1999; Conger &
Kanungo, 1988) mengemukakan bahwa definisi kepemimpinan karismatik
mereka, yang mencakup empat komponen kepemimpinan transformasional, dapat
dikembangkan dengan mempelajari lima kompetensi.
1. Evaluasi kritis dan deteksi masalah. Praktek pemecahan masalah
ditambah dengan umpan balik dapat mendorong perbaikan dalam hal
kompetensi pertama ini. Mungkin cara paling ampuh untuk
mengembangkan keterampilan pemecahan masalah, menurut Conger,
adalah melalui tindakan belajar (Conger & Toegel, 2003).
 2. Membayangkan. Membayangkan dapat dipupuk dalam program
pembelajaran dalam pemikiran kreatif. Ini mengajarkan cara melupakan
dan merenungkan perubahan besar. Alat bantu Teknik Pemindaian
Lingkungan Cepat (QUEST) semacam pembelajaran. Disini peserta
brainstorming tentang keadaan lingkungan organisasi mereka dan
menyusun strategi untuk menghadapi perubahan.
3. Kemampuan berkomunikasi untuk menyampaikan visi. Prinsip retoris
bisa dipelajari; Praktek diberikan dalam mencoba untuk menggambarkan
sebuah masa depan negara yang menarik, ditambah dengan umpan balik
tentang kinerja.
4. Manajemen kesan. Ini memperkuat basis transformasi kepemimpinan.
Untuk ini, kita perlu belajar bagaimana menggunakannya keuntungan
terbaik dari perilaku teladan, penampilan, bahasa tubuh, dan keterampilan
verbal.
5. Bagaimana dan kapan memberdayakan pengikut. Hal ini memungkinkan
pengikut untuk melengkapi misi bersama pemimpinnya. Pemberdayaan
dapat ditingkatkan melalui kompetensi pemimpin transformasional dalam
mengkomunikasikan ekspektasi kinerja tinggi, meningkatkan partisipasi
dalam pengambilan keputusan, menghapus kendala birokrasi pada
pengikut, menetapkan tujuan yang berarti, dan menerapkan sistem
penghargaan yang tepat.

Conger dan Benjamin (1999) juga menekankan pengembangan kompetensi

keterampilan interpersonal yang luas, perspektif global, kemampuan untuk
membangun komunitas, dan kepekaan terhadap keragaman.
Tentu saja, pengembangan kepemimpinan harus melampaui latihan
keterampilan belaka. Pemimpin harus berkomitmen untuk mengembangkan
kapasitas kepemimpinannya sendiri. Ini membutuhkan dedikasi dan komitmen. Itu
harus diinternalisasi. Penting untuk disadari bahwa pemimpin terbaik adalah baik
transformasional maupun transaksional, tapi cenderung lebih banyak
transformasional dan kurang transaksional daripada pemimpin yang lebih miskin.
Panduan pengembangan kepemimpinan oleh Bruce Avolio (1999, 2005)
menekankan komitmen dan dedikasi pribadi yang dibutuhkan untuk
pengembangan pemimpin yang efektif.

PENGEMBANGAN BERBAGAI MACAM

KEPEMIMPINAN

Meta-analisis yang sangat penting oleh Gallup Leadership Institute (2004) meneliti
100 tahun penelitian intervensi kepemimpinan dan ditentukan yang mencoba
untuk mengubah dan mengembangkan kepemimpinan memang efektif. Ini berlaku
untuk kedua program intervensi yang lebih tua berdasarkan teori kepemimpinan
awal serta intervensi kepemimpinan berdasarkan teori kepemimpinan
transformasional dan karismatik.
Berbagai program populer, seperti yang dimiliki Kouzes dan Posner
(1987, 2003), Pusat untuk Pemimpin Kepemimpinan Kreatif, dan Pelatihan
Conger & Kanungo (1988) dalam kompetensi karismatik, mengenalkan paradigm
tranformasional - transaksional. Sebagian besar berbasis penelitian telah menjadi
Full Range Leadership Program (FRLP) dari Avolio dan Bass (1991). FRLP
dijelaskan secara terperinci untuk menjawab pertanyaan tentang apa dan
bagaimana cara melatih paradigma FRL, dengan penekanan pada pengembangan
pemimpin transformasional yang lebih banyak. Sebagian besar dari apa yang
disajikan didasarkan pada pelatihan ratusan pemimpin dalam organisasi tidak-
untuk-profit dan lebih dari 2.000 pemimpin untuk profit perusahaan.
Dua elemen inti dari FRLP adalah umpan balik dari hasil MLQ dan
pembuatan rencana pengembangan pribadi. Ini biasanya dilakukan
jauh sebelum pelatihan lokakarya FRLP. Penggunaan umpan balik MLQ
dan pengembangan rencana pengembangan pribadi juga bisa digunakan
mempromosikan pengembangan kepemimpinan sebagai metode pelatihan yang
berdiri sendiri.

Umpan Balik Hasil MLQ

Bagi orang untuk mengubah perilaku, persepsi, dan sikap mereka, mereka harus
sadar akan spesifikasi yang memerlukan perubahan dan harus memiliki motivasi
untuk melakukan perubahan tersebut. Diagnosis diperlukan membangun
perubahan yang sesuai dalam perilaku mereka untuk meningkatkan keberhasilan
dan efektivitas kepemimpinan mereka. Pile (1988) menunjukkan hasil dari MLQ
bisa diumpankan kembali ke masing-masing pemimpin dalam pengaturan
konseling individu. Sebuah profil MLQ terkomputerisasi memberikan konselor
dan pemimpin dengan deskripsi yang komprehensif mengenai kinerja para
pemimpin sesuai dengan diri mereka sendiri, bawahan mereka, atau rekan kerja
(dan atasan mereka saat pendekatan 360 derajat bekerja; Bass & Avolio, 1997).
Data diinterpretasikan oleh konselor kepada para pemimpin. Perbandingan
ditarik: bagaimana nilai pemimpin dibandingkan dengan norma umum bagi
pemimpin lainnya, bagaimana penilaian diri para pemimpin dibandingkan dengan
penilaian oleh bawahan atau rekan kerja atau atasan, dan bagaimana skor MLQ
pemimpin dibandingkan dengan pemimpin lainnya di organisasi mereka sendiri.
Pada dasar item per item untuk masing-masing item MLQ, serta komponennya
skor faktor, kekuatan dan kelemahan spesifik diidentifikasi profil masing-masing
pemimpin.
Karena setiap item tidak harus mengidentifikasi semua tindakan atau
perilaku yang menghasilkan rating, para pemimpin harus memberikan beberapa
pemikiran untuk mengidentifikasi kejadian, insiden, atau tindakan yang dapat
membantu mereka dalam menginterpretasikan peringkat. Selain meninjau hasil
normatif, pemimpin perlu mempertimbangkan frekuensi absolut yang diberikan
MLQ, mulai dari 0 (tidak pernah) sampai 4 (sering, jika tidak selalu) –beberapa
hasil mungkin tampak terlalu tinggi atau terlalu rendah. Istilah mutlak, disarankan
agar konseli bekerja mencapai 3.0 atau lebih tinggi dalam komponen
transformasional, 2,0 atau lebih rendah dalam manajemen- pengecualian dan 1,0
atau lebih rendah dalam kepemimpinan laissez-faire. Pada saat yang sama, mereka
harus memilih perbedaan terbesar antara mereka peringkat diri dan peringkat yang
diterima dari orang lain dan perbedaan antara hasil mereka sendiri dan data
normatif yang menyediakan mereka tentang kelompok lokakarya mereka atau
keseluruhan organisasi mereka.
Secara keseluruhan, umpan balik harus menggerakkan para pemimpin agar
target diinginkan
perubahan. Alih-alih menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mempertanyakan
penilai mereka '
niat, pemimpin perlu fokus pada kesadaran baru mereka tentang
berbagai komponen kepemimpinan diukur oleh MLQ dan
item individual dalam komponen tersebut seperti yang dijelaskan di Bab 1.
Pemimpin menjadi mampu menghasilkan ide pribadi untuk perbaikan diri
dan tujuan dan sasaran spesifik yang ingin dicapai dalam meningkatkan efektivitas
potensi kepemimpinan mereka. Prioritas dapat diatur bersama dengan
metode yang digunakan untuk mencapai tujuannya.
Rencana yang sering dilihat adalah mencoba meningkatkan pertimbangan
individual seseorang
dan mengurangi manajemen pasif seseorang demi pengecualian. Itu
fokuskan pada teka-teki pertimbangan individual dengan melihat perkembangan
diri seseorang
konsisten dengan peningkatan penekanan pada pengembangan
orang lain untuk potensi penuh mereka. Keterampilan dan wawasan tentang
perbaikan diri
adalah keterampilan dan wawasan yang sama penting untuk dikembangkan
pengikut dengan potensi penuh mereka. Apalagi elemen kunci karismatik
Kepemimpinan merupakan role modeling perilaku yang diinginkan. Menunjukkan
kemauan
untuk mengubah tingkah laku seseorang bila memang kontraproduktif
gosokkan pada pengikut Penasihat harus memutuskan sendiri apakah
mereka siap untuk perubahan dan, jika demikian, ke arah mana untuk membuat
semacam itu?
perubahan dan waktu di mana mereka akan membuat upaya untuk berubah.
Rencana Pengembangan Pribadi
Selama periode waktu yang mengikuti sesi umpan balik MLQ awal,
pemimpin pimpinan profi menyusun tujuan dan rencana pengembangan pribadi
mereka.
Rencana yang dibuat untuk pemimpin individu seringkali bervariasi tergantung
pada kebutuhan pemimpin spesifik. Ini mungkin termasuk lokakarya di daerah itu
membutuhkan penguatan, konseling satu lawan satu, pengamatan yang lain
pemimpin, atau beberapa kombinasi kegiatan. Apapun rencana yang dipilih,
Fokusnya adalah pada membangun kemampuan pemimpin untuk berfungsi
sebagai pemimpin transaksional transformasional dan aktif. Di organisasi yang
lebih besar, konsultan di tempat
Dalam pengembangan organisasi (OD) bisa bermanfaat sangat bermanfaat
peran dalam memfasilitasi pelaksanaan rencana pemimpin melalui
pengamatan proses pertemuan satu lawan satu antara pemimpin dan pengikut,
dengan menjadi papan suara untuk gagasan, dan dengan memberikan dukungan
dan penguatan untuk perubahan yang sedang diimplementasikan oleh pemimpin.
Pelatih eksekutif bisa memainkan peran yang sama.
Termasuk dalam rencana tersebut harus merupakan tindak lanjut dari tindak lanjut
spesifik
evaluasi. Tindak lanjut yang agak mudah mungkin melibatkan pembacaan ulang
survei MLQ kepada pengikut atau rekan pemimpin,
atasan pemimpin, dan pemimpin di beberapa titik yang ditunjuk di
masa depan. Dalam beberapa situasi, mungkin tepat untuk mengamati pemimpin
berinteraksi dengan pengikut atau untuk mewawancarai pengikut, atasan, dan
rekan kerja
untuk mendapatkan perkiraan perubahan yang teramati pada pemimpin sasaran.
Perlu diingat bahwa proses perubahan dan perkembangan
tentang pemimpin umumnya yang jangka panjang yang membutuhkan terus
menerus
memperbarui, umpan balik, dan modifikasi. Dengan kebanyakan pemimpin,
perubahannya
diidentifikasi dalam rencana perkembangan mereka terjadi dari waktu ke waktu.
Perubahan itu
tiba-tiba atau tidak sesuai dengan perilaku masa lalu pemimpin mungkin
disalahartikan oleh pengikut, atau bahkan atasan, dan juga dilihat
mengancam (Bass & Avolio, 1997).
Seperti disebutkan, meski proses perencanaan bisa dilakukan pada sebuah
Secara individu, ia juga bisa disematkan dalam pelatihan FRLP formal
bengkel. Sumber daya tersedia dari MindGarden, Inc. (www
.mindgarden.com) untuk membantu dalam pelatihan dari model jangkauan penuh.
Program Kepemimpinan Rentang Penuh
Lokakarya FRLP yang asli dan lengkap memuat 3 hari pelatihan dasar
dan 2 sampai 3 hari pelatihan lanjutan dengan interval 3 bulan antara
program dasar dan lanjutan. Baru-baru ini, yang lebih singkat, 1- sampai 1,5 hari
Lokakarya dasar (8-12,5 jam waktu pelatihan) telah ditawarkan, yang
berisi modul pelatihan inti yang paling penting yang tercantum dalam Tabel 10.2
(tersedia dari MindGarden). Biasanya, tindak lanjut direncanakan
1 tahun kemudian. Lokakarya dapat dikumpulkan atau tersebar di beberapa tempat
hari atau minggu-disesuaikan untuk memenuhi individu atau organisasi tertentu
kebutuhan. Kasus juga tersedia untuk diskusi (Avolio & Bass,
2002).
Kecuali MLQ telah digunakan dalam konseling sebelumnya seperti yang
dijelaskan
Sebelumnya, MLQ didistribusikan kira-kira 4 minggu sebelum yang pertama hari
Lokakarya Pelatihan Dasar. Survei didistribusikan ke
pengikut (dan atasan) oleh partai netral dan kembali tanpa nama.
Jika keadaan menghalangi distribusi lanjutan MLQ,
penilaian diri selesai pada awal pelatihan. Lalu, peserta
menjelang akhir pelatihan dasar atau staf personalia diminta untuk
mendistribusikan
kuesioner kepada para pengikut peserta untuk penyelesaian dan
anonim kembali
FRLP menyediakan pendidikan bersama dengan pelatihan keterampilan. Filosofi
kepemimpinan terlibat dalam transformasi dan transaksional
dibahas sejak dini Meski program ini berisi beberapa simulasi
dan latihan, ini terutama mencakup pembelajaran tindakan, berurusan dengan
masalah nyata, dilema, dan masalah yang dihadapi di rumah. Ini ditekankan
bahwa ada banyak cara untuk menjadi transformasional dan transaksional
pemimpin-dan itu harus keduanya. Ini adalah pertanyaan, lebih sering
daripada tidak, perlu mengurangi manajemen seseorang dengan pengecualian dan
meningkatkan komponen kepemimpinan transformasional seseorang. Program
hasil dari peningkatan kesadaran akan paradigma kepemimpinan
untuk belajar tentang alternatif yang kondusif untuk memperbaiki diri
serta juga pengikut seseorang untuk beradaptasi, mengadopsi, dan
menginternalisasi
cara berpikir dan akting baru.
Dalam program prototipe asli, ada 13 atau 14 modul, 8
dalam Lokakarya Pelatihan Dasar 3 hari dan 5 atau 6 modul di
Workshop Pelatihan Tingkat Lanjut 2 sampai 3 hari. Selang waktu 3 bulan
antara Lokakarya Pelatihan Dasar dan Lanjutan memberikan kesempatan
untuk mencoba dan memperkuat perubahan yang direncanakan sebelum kembali
untuk Workshop Pelatihan Lanjutan. Modul disajikan pada
manual untuk setiap peserta (Avolio & Bass, 1991) dan ditinjau ulang dengan
pelatih sertifikasi yang menyelesaikan program pelatihan-pelatih khusus.
Lokakarya Pelatihan Dasar dan Pelatihan FRLP yang asli disajikan
pada Tabel 10.2.
Seperti disebutkan, workshop FRLP dasar dan lanjutan yang asli
telah selesai oleh ribuan pemimpin dari berbagai sektor -
bisnis, pemerintahan, perawatan kesehatan, administrasi pendidikan,
dan pelayanan sosial. Fasilitator dan pendidik dari Amerika Serikat,
Inggris, Italia, Denmark, Israel, Afrika Selatan, Australia, dan tempat lain
telah disertifikasi dalam program pelatihan-pelatih.
Lokakarya 5 dan 6 hari dilakukan dengan senior dan menengah
manajer dalam manajemen sumber daya manusia, pemasaran, manufaktur,
keuangan, dan litbang serta dengan tokoh masyarakat telah disediakan
Banyak bukti bahwa individu dapat belajar bagaimana menjadi lebih
transformasional dalam perilaku mereka dengan efek positif pada rekan mereka '
dan kinerja pengikut.
Sebagai bagian dari FRLP, laporan dan kejadian pribadi secara rutin menilai
dampak dari program Misalnya, seperti yang sudah dicatat, di awal
Lokakarya Pelatihan Lanjutan, di Modul 9, laporan peserta
pada apa yang telah mereka dapat kembali ke pekerjaan mereka, pada apa
mereka telah belajar di bengkel dasar, dan pada hambatannya mereka
dihadapkan Dengan cara yang sama, modul follow-up 6 bulan sampai 2
tahun kemudian memberikan kesempatan untuk korelasi yang lebih luas
peringkat dan insiden kritis yang telah terjadi pada peserta
saat mereka mencoba untuk berubah (Bass & Avolio, 1990b).
EFEKTIVITAS TRANSFORMASI
PELATIHAN KEPEMIMPINAN
Dua evaluasi formal dilakukan dengan pelatihan FRLP yang asli.
Salah satunya adalah percobaan lapangan terkontrol dengan menggunakan
supervisor toko Kanada
(Crookall, 1989), dan studi lapangan kuasi eksperimental lainnya
pemimpin dari berbagai sektor di wilayah Binghamton (Avolio &
Bass, 1994). Ini diikuti oleh beberapa percobaan lapangan.
Pengawas toko
Untuk lokakarya FRLP modifikasi 3 hari, Crookall (1989) mengaturnya
lengkapi evaluasi untuk membandingkan trainee FRLP dengan Hersey
dan Blanchard (1969) peserta program kepemimpinan situasional dan dua orang
sampel kontrol pengukuran yang tetap tidak terlatih. Peserta pelatihan
adalah supervisor toko yang bekerja minimal, menengah, dan maksimal
penjara keamanan di Kanada Pengawas bekerja langsung dengan narapidana
dipekerjakan di toko industri untuk menghasilkan produk khusus untuk
penjualan di dalam dan di luar sistem penjara. Masing-masing supervisor dinilai
oleh narapidana yang menghadiri kelas di tokonya, menggunakan versi modifikasi
dari Formulir MLQ 5. Bentuknya disesuaikan untuk memberikan tingkat bacaan
sepadan dengan tingkat pendidikan narapidana. Percobaan
Desain menguji dampak program pelatihan peningkatan
pimpinan pengawas dan efektifitasnya di berbagai bidang
toko industri dan kejuruan di dalam sistem penjara.
Efek pelatihan tanda terima tidak diperoleh pada hasil seperti
produktivitas, kehadiran, dan perilaku prososial narapidana yang bekerja untuk
supervisor terlatih. Secara spesifik, dibandingkan dengan
Pengawas yang tidak terlatih, supervisor terlatih ternyata lebih efektif
pemimpin pada berbagai ukuran spesifik organisasi - dan
hasil tingkat individu. Lebih banyak efek dramatis dilaporkan terjadi
FRLP daripada untuk kepemimpinan situasional, meski kedua bentuk pelatihan
ditemukan untuk meningkatkan kinerja supervisor toko dibandingkan
dengan kelompok kontrol pengawas.
Meskipun kinerja kedua sampel terlatih meningkat, di
dibandingkan dengan tiga kelompok supervisor lainnya, mereka yang ada
terlatih dalam kepemimpinan transformasional juga membaik
produktivitas, kehadiran, dan perilaku kewarganegaraan di kalangan
narapidana; Mereka juga mendapat penghargaan lebih dari narapidana.
Pemimpin komunitas
Sebuah laporan percobaan kuasi eksperimental, pra dan pasca bayar skala besar
dilaporkan
oleh Avolio dan Bass (1994, 1999). Pada saat penyelesaian
evaluasi, yang mencakup periode 3 tahun, total 489 peserta masuk
sekitar Binghamton, New York, telah menyelesaikan Basic Training
Workshop, dan 400 peserta telah menyelesaikan program secara penuh
Lokakarya Pelatihan Dasar dan Lanjutan. Mereka berasal dari 183
organisasi di daerah tersebut dilayani Sampel dari 66 dari 400 telah selesai
modul follow-up 6 bulan sampai 2 tahun setelah lanjutan
program. Selain itu, 105 telah menyelesaikan evaluasi postassessment
pada saat ini.
Wawancara, kuesioner terbuka, dan kuesioner terstruktur
Peserta dan rekan mereka adalah metode yang digunakan
mengevaluasi usaha. Peserta ditarik dari 10 sektor
masyarakat. Data pretest, posttest, dan follow up termasuk self-ratings
dan penilaian dari rekan tentang kepemimpinan, budaya organisasi,
dan kinerja di tempat kerja. Selain itu, data biografi yang cukup banyak,
data kepribadian, dan data kinerja kepemimpinan dikumpulkan sebelumnya,
selama, dan mengikuti pelatihan. Itu juga mungkin untuk menyelesaikannya
beberapa analisis perubahan sebagai konsekuensi dari usaha pelatihan.
Sebanyak 66 peserta yang mengikuti sesi modul tindak lanjut
telah dinilai lebih transformasional sesuai dengan hasil MLQ daripada
mereka yang tidak hadir Semua telah menyelesaikan lokakarya lanjutan di
paling sedikit 6 bulan sebelumnya. Sejumlah terbatas diundang dan banyak yang
melakukannya
tidak hadir karena confl icts dalam jadwal. Hal ini menciptakan efek plafon
itu melemahkan keseluruhan efek pelatihan. Namun, sampel dari 66 Tidak
berbeda usia, jenis kelamin, pendidikan, atau jenis organisasinya
(pemerintah, industri, pendidikan, dan perawatan kesehatan) dari tahun 489 orang
telah menyelesaikan program dasarnya.
Angka 10.1 dan 10.2 menunjukkan perubahan dalam peringkat diri MLQ dan
penilaian oleh pengikut dari sebelum Basic Training Workshop ke follow-
up modul Seperti terlihat pada Gambar 10.1, kenaikan signifikan sebesar 0,26 a
Standar deviasi terjadi untuk motivasi inspirasional self-rated, .14
untuk stimulasi intelektual, dan 0,23 dan 0,26 untuk motivasi inspirasional
dan stimulasi intelektual seperti yang dinilai oleh lebih dari 300 bawahan.
Seperti yang diharapkan, pergeseran transaksional terbesar terjadi pada
manajemen-
pengecualian, yang dikurangi sebesar 11% dari standar deviasi menurut
untuk self-rating dan lebih dari satu setengah dari standar deviasi
(59%) menurut bawahannya. Perbandingan rerate-rate, tanpa
intervensi pelatihan, jangan tampilkan perubahan seperti itu, dan sementara
selfratings
dapat mencerminkan bias harapan dari kehadiran di
pelatihan, pra - dan postubordinate peringkat bawahan kembali di
pekerjaan tidak mungkin terkontaminasi

Keuntungan itu ditunjukkan secara spesifik. Komponen MLQ

lebih cenderung naik dari sebelum lokakarya dasar ke follow-
up modul jika komponen telah dimasukkan sebagai tujuan dari
rencana pengembangan kepemimpinan peserta. Misalnya, intelektual
Stimulasi naik dari rata-rata 2,53 menjadi rata-rata 2,91 jika dinyatakan
Tujuan rencana pengembangan kepemimpinan. Jika tidak, tetap saja
tidak berubah pada 2,74 sebelum dan 2,77 pada tindak lanjut. Efek yang sama
muncul untuk komponen kepemimpinan transformasional lainnya.
Sejumlah peserta menyatakan bahwa pelaksanaan kepemimpinan mereka
rencana pembangunan dibantu oleh motivasi mereka sendiri, oleh mereka
rekan (34%), dengan pengetahuan yang diperoleh (13%), dan melalui umpan balik
(12%). Kurangnya disiplin diri dan tekanan waktu disebut sebagai
faktor yang paling menghambat implementasi pengembangan kepemimpinan
rencana.
Komentar evaluatif terbuka juga diperoleh dari 66
peserta modul tindak lanjut, 6 bulan sampai 2 tahun berikut
kehadiran mereka di Lokakarya Dasar dan Pelatihan. Dari semua komentar,
75% positif, 23% netral, dan 2% negatif. Di
Selain itu, peserta menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi dengan FRLP
program, dengan tingkat kepuasan naik dari 88% menjadi 92% dari akhir
dari dasar sampai akhir program lanjutan.
Lokakarya 3 hari tambahan tentang kepemimpinan transformasional adalah
dilakukan untuk prajurit militer Angkatan Bersenjata Israel (IDF) (Popper,
Landau,
& Gluskinos, 1992). Kepemimpinan transformasional masih berlanjut
Sekolah pelatihan IDF dan baru-baru ini mengalami tantangan yang ketat
evaluasi keefektifannya, yang akan dijelaskan kemudian dalam bab ini.
Bukti lebih baru
Percobaan lapangan yang melibatkan 20 manajer cabang bank juga menunjukkan
efek positif dari pelatihan kepemimpinan transformasional (Barling,
Weber, & Kelloway, 1996). Para manajer ditugaskan untuk mengikuti pelatihan
(9 manajer) atau kontrol (11 manajer), dengan manajer terlatih
menjalani pelatihan kepemimpinan transformasional 1 hari
(serupa dengan pelatihan FRLP), dan empat sesi booster satu lawan satu,
dimana setiap manajer mendiskusikan kemajuan pribadinya
rencana pengembangan dengan pelatih. Secara keseluruhan, kepemimpinan
transformasional
Seperti yang dinilai oleh bawahan meningkat secara signifikan bagi yang terlatih
pemimpin tapi tidak berubah dalam kelompok kontrol. Perubahan terbesar
sedang dalam stimulasi intelektual, yang terutama ditekankan
dalam pelatihan Selain itu, pekerja bank di bawah pimpinan yang terlatih
menunjukkan peningkatan dalam tingkat komitmen organisasi mereka, dan
kinerja keuangan cabang mereka meningkat.
Percobaan lapangan dilakukan dengan kerja sama IDF
untuk mengevaluasi pelatihan kepemimpinan transformasional yang sedang
berlangsung
digunakan oleh IDF serta memberikan bukti untuk efek positifnya
pelatihan kepemimpinan transformasional (Dvir, Eden, Avolio, & Shamir,
2002). Sebanyak 54 pemimpin pleton ditugaskan untuk melakukan
transformasional 3 hari
pelatihan kepemimpinan (sekali lagi, berdasarkan pelatihan FRLP) atau untuk
sebuah pelatihan kepemimpinan eklektik yang berfokus pada isu kepemimpinan
dan
model kepemimpinan selain kepemimpinan transformasional. Ini
Pemimpin peleton memiliki pengikut langsung, bukan anggota dewan komisaris
(NCOs) yang melapor langsung kepada para pemimpin, dan pengikut tidak
langsung,
siapa taruna yang melapor ke NCO tapi di bawah komando
dari para pemimpin Hasilnya menunjukkan bahwa pemimpin yang mengalami
transformasi
Pelatihan kepemimpinan memiliki pengaruh yang lebih positif terhadap mereka
pengembangan laporan langsung . Secara khusus, COns of transformational
Pemimpin yang terlatih memiliki tingkat self-effi cacy yang lebih tinggi dan lebih
kolektif
orientasi, menunjukkan pendekatan berpikir yang lebih kritis terhadap pemikiran,
dan melaporkan usaha ekstra lebih banyak daripada NCO dengan pemimpin
dari kelompok pelatihan kepemimpinan kontrol. Evaluasi juga
menunjukkan peningkatan kinerja pengikut tidak langsung transformasional
pemimpin yang terlatih dalam sejumlah tugas militer, di atas
taruna yang dipimpin oleh pemimpin yang menerima pelatihan kepemimpinan
eklektik. Ini
temuan menunjukkan bahwa pemimpin transformasional memiliki efek yang kuat
pengembangan pengikut langsung mereka, mungkin melalui
pertimbangan individual dan stimulasi intelektual, sedangkan
Motivasi atau karisma inspirasional pemimpin memotivasi lebih
kinerja pengikut jauh, sementara, tentu saja, menunjukkan keefektifannya
pelatihan kepemimpinan transformasional
Evaluasi tambahan dari kedua pelatihan kepemimpinan transformasional
dan konseling / umpan balik dilakukan dengan 40 manajer di a
Organisasi perawatan kesehatan Kanada (kebanyakan keperawatan atau
administratif
pengawas). Hasilnya menunjukkan bahwa baik pelatihan maupun pemberian
umpan balik tentang gaya kepemimpinan supervisor memiliki efek positif
kedua tampilan pemimpin perilaku transformasional dan nilai mereka
kinerja (Kelloway, Barling, & Helleur, 2000).
Akhirnya, Dettmann dan Beehr (2004) menggunakan pendekatan FRLP untuk
melatih
73 pemimpin nonprofi t. Dengan menggunakan desain kuasi eksperimental
longitudinal,
mereka menemukan bahwa para pemimpin menganggap diri mereka telah menjadi
lebih
transformasional dalam jangka pendek, namun pengikut dianggap terlatih
pemimpin lebih transformasional dalam jangka panjang.
Singkatnya, pelatihan kepemimpinan transformasional, melibatkan mendidik
trainee tentang model FRL, implikasinya, dan manfaatnya,
Bersama dengan umpan balik tentang gaya kepemimpinan trainee yang ada,
digabungkan
dengan membangun keterampilan kepemimpinan transformasional, nampaknya
sangat tinggi
efektif. Penting untuk dipertimbangkan, bagaimanapun, isu-isu yang dibahas
di bab 7 tentang budaya organisasi. Transformasional
Pelatihan kepemimpinan lebih efektif dalam organisasi yang dipeluk
Gaya kepemimpinan transformasional-budaya yang mendorong karyawan
pengembangan, pemberdayaan, pemikiran kritis, dan kreativitas.
PELATIHAN PELATIHAN
Tim
Meski ada banyak cara agar MLQ bisa digunakan oleh konsultan OD,
Keuntungan dari ukuran itu adalah bahwa ia mengetuk konstruksi yang bisa jadi
ditangani pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Seperti dicatat di Bab
2, Kuesioner Kepemimpinan Tim Multifaktor (TMLQ)
telah dikembangkan untuk menilai kepemimpinan transformasional tingkat
kelompok
(Bass & Avolio, 1996). Seperti banyak organisasi berubah dari
struktur hirarkis yang curam ke flerter, satu dengan tingkat lebih sedikit dan lateral
Jaringan multifungsi ditekankan, tim sedang terbentuk
untuk mengidentifikasi masalah dan mengajukan solusi. Tim performa tinggi
dicari Meski tim bisa membuat keputusan dan kenaikan yang lebih baik
komitmen, kepemimpinan tim mungkin dari waktu ke waktu mencakup semua
anggota
berbagi kepemimpinan sampai batas tertentu. Konsep kepemimpinan tim ini,
juga disebut sebagai kepemimpinan bersama, menarik banyak sekali
perhatian baik ilmuwan dan praktisi (misalnya, Avolio, Jung, Murry,
& Sivasubramaniam, 1996; Kline, 2003; Pearce & Conger, 2003). ini
berdasarkan pada anggapan bahwa semua anggota tim mungkin perlu
mengembangkannya
kemampuan untuk memfasilitasi, melatih, mentor, dan mengajar dan
mendelegasikan
mengembangkan orang lain Pengetahuan tentang proses kelompok penting bagi
semua
anggota tim. Anggota tim berkinerja tinggi menampilkan transformasional
kepemimpinan satu sama lain, dan, dalam kondisi tertentu,
tim yang menggunakan kepemimpinan transformasional bersama dapat
mengungguli tim
dipimpin oleh kepemimpinan vertikal yang lebih tradisional (Pearce & Conger,
2003;
Pearce & Sims, 2002).
Model Harapan
Ketika individu bekerja dalam kolektif yang tidak terstruktur, mereka
bekerja di bawah ekspektasi sebagai sebuah kelompok. Saat individu berada
Bekerja dalam kelompok terstruktur, mereka bekerja sesuai harapan. Itu
individu dalam kelompok terstruktur memiliki peran yang baik. Mereka
bekerja di luar harapan ketika mereka terbentuk menjadi sangat berkembang,
tim berkinerja tinggi.
Kelompok Tidak Terstruktur. Sama seperti kita bisa menggambarkan organisasi
sebagai transformasional atau transaksional, jadi bisakah kita melakukan hal yang
sama
dengan mengacu pada tim, namun agak terperinci, menggunakan TMLQ
diselesaikan oleh masing-masing anggota kelompok. Anggota tidak terstruktur
kelompok menampilkan perilaku seperti laissez-faire dan manajemen pasifoleh-
pemimpin pengecualian Mereka adalah laissez-faire karena mereka gagal untuk
menetapkan yang jelas
agenda dan bingung tentang tanggung jawab. Sebagai konsekuensi,
ada disorganisasi dan konfirmasi di antara anggota individu.
Anggota menampilkan manajemen pasif demi pengecualian terhadap masing-
masing lain. Anggota semacam itu menunggu muncul masalah dan ragu
menawarkan ide; mereka reaktif dan bukan proaktif.
Kelompok Terstruktur. Anggota dalam tampilan kelompok terstruktur, bervariasi
derajat, manajemen aktif-demi-pengecualian dan membuat konstruktif
transaksi. Anggota grup terstruktur memonitor kinerja masing-masing
untuk penyimpangan dan penegakan peraturan. Ada keengganan
mengambil risiko
Sebagai anggota menjadi lebih konstruktif mereka meningkatkan komitmen
mereka,
kekompakan, dan dorongan-mereka menjadi lebih terfokus pada kemampuan
mereka
peran dan pengakuan prestasi. Anggota menyediakan
agenda, tugas, dan tindak lanjut, dan mereka menjadi lebih kooperatif
dan melakukan seperti yang diharapkan.
Tim Kinerja Tinggi. Anggota mulai bertingkah sebagai tim
ketika mereka menampilkan perhatian individual dan merangsang secara
intelektual
perilaku kepemimpinan transformasional satu sama lain. Mereka
Juga tunjukkan pertimbangan individual, empati, dan kewaspadaan
kebutuhan anggota lainnya. Mereka melatih, memfasilitasi, dan mengajar masing-
masing
lainnya dan bersedia untuk terus melakukan perbaikan.
Sebagai tim, anggota secara intelektual saling menstimulasi. Mereka menantang
asumsi dan pertanyaan cara tradisional dalam melakukan sesuatu,
Dengarkan ide masing-masing, merasa nyaman menawarkan ide baru, dan
melihat masalah sebagai kesempatan untuk belajar.
Di tim berkinerja tinggi, para anggota saling menginspirasi.
Mereka mengekspresikan optimisme, kegembiraan, dan antusiasme masa depan
dari tim Anggota berkinerja tinggi yakin bahwa tim tersebut
memiliki bakat dan pengalaman untuk bertemu dan melampaui yang paling
menantang
tujuan. Mereka mencocokkan konsep karisma individu dalam hal itu
anggota menunjukkan tingkat persatuan yang tinggi, kebanggaan dalam tim,
loyalitas terhadap
tim, identifikasi dengan tim, kekompakan, dan komitmen
misi tim. Para anggota merasa yakin dengan kompetensinya
satu sama lain dan saling percaya satu sama lain. Mereka percaya pada
ketergantungan,
kehandalan, dan integritas satu sama lain dan tim secara keseluruhan.
Anggota saling mempengaruhi satu sama lain dengan saling membantu untuk
menyelaraskan individu mereka
kepentingan dengan tujuan umum tim. Mereka reorientasi
tujuan individu mereka untuk kebaikan tim. Anggota berperan sebagai peran
model satu sama lain. Sebagai anggota tim bergerak menuju kesepakatan penuh
Dengan visi bersama, mereka meningkatkan tingkat komitmen mereka lebih
kohesif, dan meningkatkan fokus mereka dalam mencapai tujuan tim mereka.
Mereka menjadi sangat produktif dan mencapai lebih dari yang diharapkan.
Penelitian
menunjukkan bahwa tim dengan tingkat transformasi yang tinggi
kepemimpinan tim mengungguli tim yang tidak memiliki tim transformasional
kepemimpinan (Sivasubramaniam, Murry, Avolio, & Jung, 2002).
Aplikasi untuk Pelatihan
FRLP untuk pelatihan tim pertama menyediakan (dalam versi terkondensasi)
pelatihan individu yang dijelaskan sebelumnya. Kemudian pengembangan tim,
mengikuti teori yang baru saja dipresentasikan, berpusat di sekitar anggota
mengontrak sebuah konsensus tentang tujuan, peran, norma, dan kelompok
kelompok tersebut
kepemimpinan. Sembilan puluh mahasiswa menyelesaikan pelatihan tim tersebut,
dan
tim yang mereka kembangkan berjalan sebagai tim untuk menyelesaikan
komunitas
proyek pilihan mereka sendiri. Tim industri telah dilatih di tim
cara yang sama.
KESIMPULAN
Kami telah menunjukkan bahwa pengalaman hidup awal berperan dalam
pembangunan
pemimpin transformasional Keluarga, sekolah, dan pekerjaan adalah
penting. Selain itu, pemimpin praktisi dapat memperoleh penerimaan
konseling dan umpan balik tentang apa yang bisa dilakukan untuk memperbaiki
kepemimpinan profi le-lebih transformasional dan manajemen yang kurang-
oleh-pengecualian Perkembangan yang berhasil juga bisa diraih oleh
pemimpin dan tim yang ingin memperbaiki komponen - komponen tersebut
FRL yang diidentifikasi sebagai kebutuhan perbaikan.

Lokakarya FRLP Dasar

Pengantar. FRLP dimulai dengan apresiasi terhadap banyak perubahan itu
telah terjadi pada kehidupan organisasi. Misalnya, organisasi harus menjadi
lebih responsif terhadap perubahan hanya untuk mengikuti perubahan internal dan
eksternal
tuntutan pada mereka serta untuk mempertahankan dan meningkatkan efektivitas
mereka. Itu
Pengantar juga menekankan bahwa peserta perlu menjadi manajer yang baik
dan pemimpin yang baik. Manajemen yang baik memberikan prediktabilitas dan
ketertiban untuk bertemu
persyaratan saat ini untuk produk dan layanan; kepemimpinan yang baik pula
membayangkan arah baru dan memotivasi orang lain untuk bergerak ke arah baru
ini.
Modul 1: Pemimpin Ideal Saya dan Klasifikasi Karakteristik Kepemimpinan.
Modul ini
termasuk pemeriksaan teori kepemimpinan implisit para partisipan dan
pemimpin yang telah mempengaruhi mereka. Karakteristik para pemimpin ini
dieksplorasi
dan berkerumun. Yang perlahan muncul adalah bahwa setiap cluster adalah salah
satu komponennya
dari model kepemimpinan transformasional.
Modul 2: Pengantar Model Kepemimpinan Rentang Penuh. Peserta review
masing komponen model Full Range of Leadership (FRL) dan bagaimana caranya
Mereka berhubungan dengan aktivitas dan efektivitas sebagai pemimpin. Studi
kasus dan perilaku
Contoh memusatkan perhatian pada berbagai gaya kepemimpinan yang paling
banyak ditemukan
organisasi. Pertanyaan diajukan tentang masing-masing komponen, seperti
seberapa baik itu
apakah atau tidak sesuai dengan perilaku peserta dan organisasi mereka sendiri.
Modul 3: Banyak Jalan menuju Kepemimpinan Transformasional. Modul ini berisi
sebuah rekaman video yang menggambarkan beberapa perilaku kunci yang khas
dari berbagai kepemimpinan
komponen.
Modul 4: Tinjau Komentar MLQ. Peserta menerima detailnya sendiri
kepemimpinan profi le berdasarkan hasil pemeringkatan MLQ. Peserta
menggunakan ini
mulai mengembangkan rencana pengembangan kepemimpinan pribadi.
Modul 5: Peran-Peran Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional.
Bekerja di
kelompok kecil, peserta mengembangkan rekaman video dari dua adegan yang
kontras,
menggambarkan kepemimpinan transaksional dan transformasional, dan meninjau
dan mendiskusikan
hasil.
Modul 6: Fokus pada Pertimbangan Individual. Peserta belajar menggunakan
delegasi untuk mengembangkan potensi pengikut mereka. Banyak cara untuk
melakukan pendelegasian
lebih efektif disajikan.
Modul 7: Peer Ratings. Anggota grup menilai rekan mereka di
perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional yang diamati selama
modul dan diskusi sebelumnya Peserta berbagi umpan balik sampai tingkat
tertentu
diinginkan dari perilaku dan mendiskusikan alasan penilaian dan implikasinya
perbaikan.
Modul 8: Penyusutan Kepemimpinan. Potensi blok organisasi ke
Rencana kepemimpinan peserta dialamatkan - supervisor, self, followers, dan
kebijakan. Peserta menyetujui tujuan rencana kepemimpinan mereka yang
dikembangkan di Indonesia
Modul 4 dan mengkaji strategi untuk mengatasi potensi penyumbatan terhadap
pengangkutan
keluar dari rencana mereka
Interval 3 Bulan Antara Lokakarya Dasar dan Lanjutan
Selama interval 3 bulan, peserta memiliki waktu untuk melatih keterampilan kunci
di dalam
lingkungan kerja mereka sendiri. Pembacaan dan studi kasus lanjutan adalah
lengkap. Rencana kepemimpinan peserta diuji dan disempurnakan. Peserta
dapat merumuskan dan mengevaluasi tujuan spesifik dan menilai organisasi
mereka '
kesiapan untuk perubahan Mereka mungkin melibatkan bawahan, rekan kerja, dan
supervisor dalam diskusi tentang gaya kepemimpinan mereka. Mereka
mengidentifikasi sebagai
masalah organisasi yang telah sulit untuk dipecahkan dan mencoba solusi
di Workshop Pelatihan Lanjutan setelah belajar lebih banyak tentang intelektual
stimulasi. Mereka mungkin bereksperimen dengan gaya kepemimpinan yang
berbeda. Mereka mungkin
juga mengumpulkan data survei tentang budaya organisasinya (lihat bab 7) dari
orang lain
dengan siapa mereka bekerja dan bertemu dengan atasan mereka untuk
mendiskusikannya
rencana pengembangan kepemimpinan
Workshop FRLP Tingkat Lanjut
Modul 9: Review Rencana Pengembangan Kepemimpinan. Sukses-to-date
masing-masing
Rencana kepemimpinan peserta dipresentasikan dan didiskusikan. Peserta review
rencana kepemimpinan mereka secara individu dan tim. Alasan keberhasilan dan
untuk
Kegagalan diperiksa. Masalah dibahas dan direvisi.
Modul 10: Nilai dan Alokasi Sumber Daya. Peserta menyelesaikan latihan untuk
mengerti bagaimana nilai mereka mempengaruhi keputusan alokasi sumber daya
mereka. Keempatnya
Nilai yang diteliti adalah kekuatan, prestasi, persamaan, dan kebutuhan.
Modul 11: Stimulasi Intelektual dan Pemecahan Masalah. Selama 3 bulan
Interval peserta telah menyiapkan dan mengajukan permasalahan pekerjaan yang
sebenarnya
tampak sulit atau tidak mungkin dipecahkan. Menekankan penggunaan intelektual
stimulasi, tim bekerja keluar solusi untuk masalah yang dipilih.
Modul 12: Memahami Budaya Organisasi. Peserta fokus pada
memahami karakteristik transformasional dan transaksional mereka sendiri
budaya organisasi, dengan menggunakan Organizational Description
Questionnaire
(ODQ) yang dijelaskan di Bab 7. Mereka secara sistematis memeriksa perubahan
yang diinginkan dan
bagaimana mempengaruhi perubahan tersebut
Modul 13: Motivasi Inspirasional. Cara menggunakan motivasi inspirasional
adalah
disajikan dan didiskusikan. Modul ini dapat digabungkan ke dalam Modul 14.
Modul 14: Karisma dan Alignment Visi. Modul ini membahas peserta
membayangkan masa depan yang dekat dimana para peserta telah menyesuaikan
diri mereka sendiri
kepentingan sebagai pemimpin dengan pengikut, rekan kerja, dan organisasi
mereka.
Relevansi kepemimpinan karismatik dipertimbangkan.
Workshop Tindak Lanjut. Sebagai tindak lanjut opsional, modul setengah hari
dapat dilakukan
6 bulan sampai 1 tahun kemudian. Umpan balik MLQ baru dari rekan kerja
diproduksi.
Peserta mendiskusikan bukti keberhasilan dan kegagalan mereka untuk
memperbaiki diri
mereka telah merencanakan dan alasan mengapa. Mereka merevisi rencana mereka
sesuai dan
memberikan sinopsis dari niat mereka.

Produk Biodata yang Berhubungan Dengan Setiap Komponen Kepemimpinan

Tingkat Penuh
Karismatik Inspirasional
• Ayah dan ayah
Ibu berhasil masuk
menjadi orang tua yang baik,
tapi "Saya akan melakukan yang lebih baik."
• Pembesaran adalah
ketat tapi adil
• Tidak, ibu tidak
bekerja.
• Tidak confi de in
ibu.
• Keluarga tidak pernah pindah
dari satu rumah ke
lain.
• Hampir selalu a
pemimpin geng atau
"klik."
Biasanya dipilih dekat
pertama untuk pertandingan tim
• Berpartisipasi dalam siswa
pemerintah,
persaudaraan, dan sosial
kelompok tinggi
sekolah.
• Salah satu yang paling
aktif dan populer
siswa tinggi
sekolah.
Intelektual
Stimulasi
• Ayah memiliki a
sarjana.
• Ibu adalah a
lulusan Universitas.
• Beberapa rak buku
penuh dengan
buku tersedia
saat tumbuh
naik.
• Menyukai sekolah
sangat banyak.
• Agak di atas
rata-rata siswa
di SMA
• Baca satu atau
lebih banyak surat kabar
sepenuhnya
setiap hari
• Mengaburkan banyak
waktu untuk membaca
semua jenis materi,
termasuk
pekerjaan terkait
• Terganggu sebagian besar
oleh orang-orang yang
membual.
Individualisasi
Pertimbangan
• Memiliki positif
hubungan di
pekerjaan dengan segera
unggul,
rekan kerja, bawahan,
dan
klien.
• Pemotivasi utama
kekuatan dalam hidup
adalah untuk membantu orang lain
• Bersenang-senanglah
bukan
masa kecil yang tidak bahagia
• Dipuji sebagai a
anak sebagai hadiah
untuk kinerja
• Punya ibu
siapa yang mengambil banyak
minat mereka
K-12 sekolah.
• Memiliki niat baik
tapi a
terlalu posesif
ayah atau yang sangat
ayah formal
Kontingen
Penghargaan
Tidak ada
Manajemen-oleh-
Pengecualian
• Kedua orang tua
sama di
memberikan disiplin
(hanya jika
responden itu
dibesarkan oleh keduanya
orangtua).
Laissez-Faire
Kepemimpinan
• Ayah tidak di
semua tertarik
K-12 kinerja.
• Orang tua tertarik
tapi tidak
tahu apa
karir yang kuinginkan
untuk mengejar.
• Saat Anda bangkrut
sesuatu sebagai a
anak, orang tua
biasanya sedikit bicara
atau apa-apa tentang
saya t.
• Orangtua tidak
didorong juga
berkecil hati saya
untuk mencari sekolah atau
gereja offi ces.
• Orangtua tidak pernah
memberi saya materi
penghargaan untuk kebaikan
nilai di sekolah
• Tidak terpilih
untuk setiap offi ces masuk
5 tahun terakhir
149
• Guru pilihan
sulit untuk mendapatkan yang baik
kelas dari.
• Sebagian besar terganggu oleh
Kekurangan orang lain
prakarsa.
• Cukup yakin
diri dalam sebagian besar aktivitas.
• Dissatisfi ed dengan diri sendiri
sesekali.
• Yang terpenting adalah
membuat sebagian besar
kemampuan (aktualisasi diri).
• Sebagian besar pengaruh
Karir telah tercapai
ideal di
kerja.
• Terlibat dalam agama
aktivitas 1 sampai 3 jam a
minggu.
• Baca cerita petualangan,
biografi,
dan novel sejarah.
• Dalam 5 tahun terakhir, diadakan
di klub dan klub
komite.
• Mengadakan tiga sampai lima
posisi terpilih di
melewati 3 sampai 5 tahun
• Aktualisasi diri
yang terpenting.
• Suka mendengarkan
dan menciptakan
ide baru di
pekerjaan.
• Bervariasi dari
tidak tertarik
sangat tertarik
di sekolah
• Ingin orang lain
merasa bahwa "saya adalah seorang
orang baik."
• Mendorong orang lain
untuk diajak bicara
mereka tentang mereka
masalah pribadi.
• Dikatakan pribadi
masalah oleh orang lain