Análisis Estratégico: Herramientas para el Diagnóstico Externo

Análisis Estratégico
Tema 2
Profesor Diego Igual

Organización de Empresas
Universidad Miguel Hernández
+34 966658600 d.igual@umh.es
http://www.umh.es
OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 1

MAPA CONCEPTUAL Organización Empresas
T4
Análisis Estructura
externo Organizativa
Misión y Diseño de Evaluación y

Puesta en Control
objetivos de opciones selección
práctica estratégico
la empresa estratégicas estrategias
T5
Análisis Dirección del
interno cambio
T6
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
T1
Orientación básica de Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

la empresa y del oportunidades, corporativas y factibilidad, organizativo, proceso de
proceso de decisión amenazas, competitivas aceptabilidad planificación y decisión
estratégica fortalezas y estrategias estratégica
debilidades funcionales
T2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

DE ESTRATEGIAS
T3

TEMA 2 INDICE DEL CAPÍTULO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
• 2.1 El entorno de la empresa.
2.1.1 Concepto y tipología del entorno .
2.1.2 Nivel de incertidumbre.
• 2.2 Diagnóstico externo: herramientas y modelos de análisis.

2.2.1 El perfil estratégico del entorno: PEST.
2.2.2 Análisis de la estructura de la Industria : las 5 fuerzas competitivas.
2.2.3 El análisis de los competidores.
2.2.4 La segmentación de la Industria: grupos estratégicos.
• 2.3 Diagnóstico interno en la empresa.

2.3.1 Perfil estratégico.
2.3.1 La cadena de valor.
2.3.2 Las matrices de análisis estratégico.
2.3.2 El análisis de los recursos y capacidades.
• 2.4 El análisis DAFO.

Objetivos del capítulo
a. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación

de la empresa y cómo puede influir en su competitividad
b. Detectar amenazas y oportunidades a partir de las herramientas de análisis del

entorno.
c. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que

determinan la forma de competir, lo que pone de manifiesto cuáles son los
factores clave de éxito en la industria
d. Identificar fortalezas y debilidades de la empresa.
e. Identificar los distintos recursos y capacidades de la empresa

2.1. El entorno de la empresa.
concepto naturaleza tipología
Todo lo que está fuera de la empresa.
La empresa es un sistema inmerso en otro de ámbito superior (entorno)
Toma de él elementos y entrega lo que genera -> comportamiento activo.
Supervivencia y desarrollo <-> capacidad de adaptarse o incluso modificarlo.
La empresa necesita conocer con la mayor precisión posible el entorno, sus

características más importantes y su evolución futura.

SEGÚN LA COMPLEJIDAD: Cantidad de factores y componentes

Simple: pocos elementos y homogéneos.
Complejo: gran número de elementos y heterogéneos.
LA VOLATILIDAD O DINAMISMO: Cómo y con qué intensidad varían los factores

o circunstancias que forman el entorno afecta al grado con que es posible anticipar y
prevenir su comportamiento
Estático: cambios lentos, previsibles, con tendencias.
Dinámico: cambios rápidos, imprevisibles.
LA INCERTIDUMBRE : Grado de conocimiento de los elementos del entorno

condicionado por la complejidad y la volatilidad.

Naturaleza del entorno Estable Turbulento
•Complejidad Simple Complejo

•Dinamismo Estático Dinámico
•Grado de conocimiento Certidumbre Incertidumbre
•Grado de hostilidad Munificente Hostil

•Grado de diversificación No diversificado Diversificado
Dinamismo
Estático Dinámico
Incertidumbre
Certidumbre Relativamente
Simple
Alta
Complejidad
Incertidumbre
Relativamente Alta Incertidumbre
Baja
Complejo
nivel de incertidumbre
INCERTIDUMBRE ENTORNO condiciones externas cambiantes
Nivel de incertidumbre /Cuáles son sus causas /Cómo debería tratarse
Cambios en el fin de siglo
Exigencia de garantía de calidad y reducción de costes
Estimulo y aprovechamiento de la creatividad de todos los trabajadores
Sobrecapacidad de producción y mercados saturados
Evolución de usuarios pasivos a clientes con criterio
Inestabilidad del empleo : mas autoempleo y trabajos temporales.
Productos mas innovadores
Fin del estado del bienestar
Acortamiento de los ciclos de vida del producto
Mayor nivel de estudios de los trabajadores ⇒ autorrealización < Trabajo en casa
Valores postmaterialistas (ocio, salud, medioambiente)
Acelerada aparición y desaparición de empresas
Alianzas entre redes de empresas
Integración de proveedores y clientes
2.2. Diagnóstico externo.
herramientas y modelos de análisis
Entorno es todo lo que esta fuera de la empresa, pero podemos diferenciar entre:
Afecta a la totalidad de las Afecta a cada empresa en particular, de

empresas de una sociedad. forma más directa.
Entorno genérico Entorno específico

Entrantes
• Político - legales Potenciales
Amenaza de
Poder de entrada
negociación
• Económicos
Proveedores Competencia Clientes
• Socioculturales Poder de
Amenaza de negociación
entrada
Productos
• Tecnológicos Sustitutivos
Contexto
Modelo 5 Fuerzas Competitivas de Porter

herramientas y modelos de análisis
● Diagnóstico estratégico externo.
Perfil estratégico del entorno (Análisis PEST).
Análisis del entorno específico:
Análisis competidores
CNAE.
Análisis de la estructura de la industria

5 Fuerzas competitivas.
Segmentación de mercado
grupos estratégicos.

perfil estratégico del entorno
Etapas para el análisis
1ª. Definir los límites del entorno
2º. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión
3º. Elaboración del perfil estratégico
1ª Límites del entorno

o Identificar las variables que tienen impacto significativo en la actividad de la
empresa
o Límites según carácter geográfico: nivel de análisis: mundial, ..., local delimita
el tipo de información necesaria y la amplitud diagnóstico
o Definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis
dimensiones del entorno análisis PEST (Política / Económica / Sociocultural
/ Tecnológica.)

2 ª Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión
FACTORES POLÍTICO-LEGALES Entorno genérico
• Político-legales
Poder legislativo y ejecutivo • Económicos

políticas reguladoras o liberalizadoras nacionales o
• Socioculturales
comunitarias.
políticas de apoyo al sector (tipo de IVA, ayudas.) • Tecnológicos
Políticas educativas material didáctico.
INSTITUCIONES
PODERES PÚBLICOS
Presencia del sector público en la industria de la SINDICATOS
comunicación. LOBBYS
Actuaciones gubernamentales: fijación de precios,

niveles de competencia, niveles de responsabilidad
exigida los medios como actores políticos.
Oportunidades de creación o consolidación de grupos

Ejemplo industria informativa
mediáticos.

FACTORES ECONÓMICOS Entorno genérico

Dentro de la economía nacional • Político-legales
Factores económicos permanentes
Nivel general de la actividad económica. • Económicos
Grado de desarrollo económico y de industrialización de
• Socioculturales
la zona en donde está la empresa.
Índice de crecimiento de la población. • Tecnológicos
Niveles de salarios.
Distribución de la riqueza. ANALSTAS FINANCIEROS
Disponibilidad de materias primas y de capitales. BANCOS
Factores temporales de orden nacional

SOCIEDADES Y AGENCIAS DE VALOR
Nivel de actividad económica.
Situación de las balanzas de pagos. PATRONAL
Tipo de interés.
Dentro de la economía internacional

Nivel de la actividad económica mundial.
Competencia entre empresas.

FACTORES SOCIOCULTURALES Entorno genérico

Estructura y los tipos de consumo • Económicos
definición de sus públicos y las demandas de
productos y servicios de comunicación. • Socioculturales
segmentación y calidad de la audiencia.
• Tecnológicos
Nivel y disponibilidad de la mano de obra fuente de COMUNIDAD LOCAL
innovación.
LÍDERES DE OPINIÓN
CREADORES DE TENDENCIAS
Pautas culturales y sistemas de valores (calidad de
vida, ahorro, nivel educativo, etc.) GRUPOS DE INVESTIGACIÓN
creación de contenidos para nuevos estilos de vida o

nuevos temas de interés perspectiva MK
creación de contenidos orientados a la mejora de la
educación perspectiva de medio de comunicación
social.

Entorno genérico
FACTORES TECNOLÓGICOS
Conducen a la empresa bien a la renovación de sus
productos o bien a su abandono HD DVD / Blue Ray. • Económicos
Los procesos productivos innovadores rápida • Socioculturales

obsolencia por cambios tecnológicos.
Permiten obtener productos con un menor coste • Tecnológicos
unitario digitalización. COMUNIDAD LOCAL
Estos cambios generan la creación de nuevos

LÍDERES DE OPINIÓN
puestos de trabajo y la desaparición de otros
community manager. CREADORES DE TENDENCIAS
Transferir el conocimiento tecnológico es cada vez GRUPOS DE INVESTIGACIÓN
mas rápido y barato. Web 2.0. Procesos colaborativos.

Desarrollo de redes de telecomunicaciones
Multipantallas y nuevos formatos: MPEG, podcast.

3ª Elaboración perfil estratégico
o Elaborar lista de factores clave de
acuerdo con las dimensiones
o Valorar en una escala LIKERT (1 a 5)
el impacto de cada factor en la
empresa
o Descubrir las oportunidades (picos
derecha) y amenazas (picos izquierda)
VALORACIÓN
o Lo más importante es identificar los
factores clave.
o Herramienta sencilla y fácil de utilizar.
Ayuda a sistematizar información
o Subjetiva y cualitativa respecto de la
influencia de los factores

Importancia del análisis del entorno genérico
o Influye en la capacidad competitiva de las empresas.
o Constituye una información relevante para la elección de la estrategia:
o Información sobre el impacto en la rentabilidad de la empresa.
o Adaptación de la estrategia a las características del entorno.
o Tratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazas.
o Factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas
o Dotaciones del país o Marco regulador de los mercados
o Políticas públicas o Cultura empresarial
o Comportamiento agentes sociales
o PERO
o Gobiernos, empresas y agentes sociales pueden favorecer o dificultar la competitividad.
o Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable.
o Factores externos no constituyen el núcleo esencial de la competitividad.

análisis del entorno futuro
Objetivo
o Investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa.
o Necesario tanto para el entorno general como el específico.
Problema
o Gran Incertidumbre > Gran dificultad para el análisis
Importancia del análisis

o Marco de actuación cuando la estrategia se implante > la estrategia tendrá éxito o
no en el futuro.
Delphi
o Debido a la incertidumbre se requieren técnicas prospectivas.
o Entornos estables > técnicas de previsión
o Entornos turbulentos > técnicas prospectivas

o Método escenarios
o Método Delphi

estructura de la industria: las 5FC
Las fuerzas competitivas del mercado

Michael Porter
Entrantes
Potenciales La competencia extendida
limita el precio
Amenaza de
entrada
Poder de Poder de
negociación negociación
Proveedores Competencia Clientes
Amenaza de
Los actores de la cadena entrada
industrial impactan el
coste de los inputs o el
Productos
precio de venta Sustitutivos

Nuevos competidores
Añade capacidad productiva al sector.
Mantener cuota de mercado:
Bajar precios.
Incrementar costes vía una mayor publicidad.
Factores a analizar:
Estímulos a la entrada:
Rentabilidad del sector.
Tasa de crecimiento del sector.
Reacción de empresas instaladas:
Disponibilidad de tesorería o capacidad productiva ociosa.
Capacidad de endeudamiento.
Barreras de entrada
Economías de escala.
Otras desventajas en coste (experiencia, patentes, acceso m. primas).
Diferenciación del producto (imagen de marca).
Requisitos de capital.
Costes de cambio (fidelidad).
Acceso a canales de distribución (limitaciones técnicas..frecuencias).
Política gubernamental (licencias).

Productos Sustitutivos
Otros que desempeñan la misma función. Con independencia
de la tecnología empleada y que cuentan con capacidad de
sustitución:
Depende de la relación entre prestaciones y servicio.
Mayor presión sobre los precios y sobre la rentabilidad.
Medidas para proteger los productos:
Renovar la imagen del producto.

Mejorar la relación prestación-servicio.
Aumentar los costes que soportaría el cliente si decidiese
cambiar al nuevo producto (costes de cambio).

Negociación con proveedores
Pueden ejercer su poder de negociación amenazando
con elevar los precios o empeorar las prestaciones-servicio.
Proveedores de materias primas o mercancías
papel, noticias de agencias, producciones audiovisuales,
(EFE, Sogecable, Audiovisual Sport, Globomedia ).
Proveedores de servicios de producción , distribución y comercialización empresas
de transporte, redes de transmisión terrestre, cable, satélite, puntos de venta,
agencias de publicidad y de investigación (Abertis, Telefónica, Hispasat, Astra, Sofres,
Nielsen).
Proveedoes de bienes de equipo: fabricantes de bienes materiales (hard y
software) para la producción o de servicios para la transmisión (Sony, Mediapro, Adobe).
Proveedores de trabajo formación de personal cualificado ( facultades , centros de
estudios, módulos profesionales)
Las circunstancias que contribuyen el poder de negociación son:
Grado de concentración.
Existencia de costes de cambio.
Producto diferenciado por el proveedor.
Integración vertical hacia adelante.

Negociación con los consumidores

Se refiere tanto a los consumidores finales (la audiencia)
como a los distribuidores.
El consumo real y potencial de los mdc.
El gusto y el hábito de los consumidores.
El carácter perecedero del producto informativo.
La estacionalidad.
Los factores que contribuyen al poder negociador son:

Grado de concentración, si son pocos tienen mayor poder.
Importancia sobre las ventas del proveedor.
Productos poco diferenciados con lo que es fácil encontrar un nuevo proveedor.
Coste de cambio bajo. Riesgo de sustitutos.
Amenaza de integración vertical hacia atrás.
Márgenes de rentabilidad que tiene el cliente.

Rivalidad entre competidores
El grado de hostilidad depende:
Tasa de crecimiento-rentabilidad del sector :
si se reduce solo podrán crecer a costa de competidores .
Concentración de competidores. grupos multimedia.
Exceso de capacidad productiva.
Estructura de costes del sector:
Con costes fijos elevados, las empresas buscan trabajar a pleno rendimiento para
disminuir los costes unitarios. prensa / audiovisual.
Diferenciación de productos :
La estandarización aumenta la rivalidad.
Las barreras de salida:
Activos muy especializados.
Costes fijos de salida altos (cancelación de contratos con clientes y trabajadores).
Obligación de prestar servicios adicionales a los clientes.
Interpelaciones entre negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales y gubernamentales.

Fuerzas Competitivas (Porter)
Barreras de entrada
Amenaza de Amenaza de
Economías de escala entrada sustitución
Diferencias en producto patentadas La amenaza de sustitutos
Identidad de marca
Costes de cambio Comportamiento/ Precio relativo de los
Necesidades de capital sustitutos
Acceso a la distribución Cambios de costes
Ventajas de coste absolutas Propensión del comprador a sustituir
Curva de aprendizaje Determinantes de la competencia
Acceso a inputs necesarios
Diseño producto a bajo coste patentado Crecimiento de la industria
Política gubernamental Costes fijos/valor añadido
Sobredimensión intermitente
Diferencias de productos El poder de los clientes
El poder de los proveedores Identidad de marca
Cambios en costes
Diferenciación de los inputs Apalancamiento con regateos
Balance y concentración
Cambio de costes de proveedores e industria Concentración de compradores vs.
Complejidad informativa
Presencia de inputs sustitutivos Concentración de empresas
Diversidad de competidores
Concentración de proveedores Información de los compradores
Grupos corporativos
Importancia del volumen al proveedor Habilidad de integración
Barreras de salida
Coste relativo a compras totales en la Productos sustitutivos
industria Sensibilidad al precio
Impacto de los inputs en el coste o en la Precio/total compras
diferenciación Diferencial del producto
Amenaza de integración aguas abajo Poder de Poder de Identidad de marca
negociación negociación Impacto sobre calidad/comportamiento
Beneficios del comprador
Incentivos a tomadores de decisión

Caso 2 5 fuerzas competitivas_ Aerolíneas
Vídeo
Trabajo en grupo
sobre plantilla y
comentarios
Realiza un análisis de las fuerzas competitivas en la industria de

aerolíneas.

Caso 2 5 fuerzas competitivas_ Aerolíneas

grupos estratégicos
Rivalidad entre competidores
El grado de hostilidad depende:
Tasa de crecimiento-rentabilidad del sector :
si se reduce solo podrán crecer a costa de competidores .
Concentración de competidores. grupos multimedia.
Exceso de capacidad productiva.
Estructura de costes del sector:
Con costes fijos elevados, las empresas buscan trabajar a pleno rendimiento para
disminuir los costes unitarios. prensa / audiovisual.
Diferenciación de productos :
La estandarización aumenta la rivalidad.
Las barreras de salida:
Activos muy especializados.
Costes fijos de salida altos (cancelación de contratos con clientes y trabajadores).
Obligación de prestar servicios adicionales a los clientes.
Interpelaciones entre negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales y gubernamentales.

evaluación competidor
“¿Como pierden las compañías

dominantes su posición?
Dos tercios de las veces,
seleccionan mal a los
competidores en que fijarse”
Don Listwin, CEO, Openwave Systems WSJ

¿En quién se estaban fijando?. No entender un cambio en el negocio
Surgió
Editoriales e imprentas

Análisis de los competidores Análisis de Competidores
•Objetivos (crecimiento, beneficio, ingresos, cuota de
mercado)
Los estrategas de éxito dedican •Recursos clave que posee
grandes esfuerzos a observar a •Comportamiento financiero
•Estrategia actual (negocio y corporativo)
sus competidores para:
Comprender sus estrategias. Indicadores de Performace
Indicador de Performance 19__ 19__ 19__ 19__ 19__
Mirar sus acciones.
Cuota de Mercado
Evaluar su vulnerabilidad a Crecimiento de ventas
las fuerzas del mercado y a Margen Neto
Retorno sobre inversión
las presiones competitivas. Rotación de activos
Formarse un juicio sobre sus Evaluación de fortalezas competitivas

fortalezas, debilidades, KSF/Variable competitiva Peso Firma A Firma B Firma C Firma D
Calidad/Comportamiento del producto
capacidades y recursos. Reputación / Imagen
Acceso a materias primas / Coste
Anticipar los posibles Capacidades tecnológicas
Marketing / Distribución
movimientos de los rivales. Fortaleza Financiera
Posición relativa de coste
Otros
TOTAL Fortaleza Competitiva

Comparación de una empresa con su competidor

¿Cuáles son los movimientos más probables de los competidores?
Los movimientos estratégicos de una empresa están

afectados por:
Estrategias actuales de los competidores.
Acciones futuras / probables de los competidores.
La obtención de un perfil competitivo de los rivales se

obtiene mediante la inteligencia competitiva que se centra
en:
Estrategias actuales.
Movimientos más recientes.
Fortalezas y debilidades asociadas a recursos.
Planes anunciados.

Ampliando el análisis: grupos estratégicos
Conjunto de empresas dentro de un sector

que siguen ESTRATEGIAS PARECIDAS
Conjunto de empresas dentro de un mismo

sector que tienen RECURSOS Y
CAPACIDADES PARECIDAS

Mapeado de grupos estratégicos
Las empresas del mismo grupo estratégico tienen dos o más

características comunes :
Ventas en el mismo segmento precio/calidad.

Cobertura de áreas geográficas similares.
Integración vertical de nivel semejante.
Amplitud/profundidad de gama similar.
Enfatiza el mismo tipo de canales de distribución.
Igualdad de enfoque tecnológico.

Industria del automóvil

Inteligencia competitiva

2.3. Diagnóstico interno.
perfil estratégico
Objetivo
Diagnóstico interno a partir de
las áreas claves funcionales
Identificar puntos fuertes y
débiles
Identificación variables clave de
áreas funcionales
Comercial
Producción
Recursos humanos
Inversión – financiación
I+D
Dirección y organización

la cadena de valor
Proceso
secuencial de
actividades
creadoras de
valor.
La suma que un
comprador está
dispuesto a
pagar por lo que
nuestra empresa
le ofrece.
Una empresa es
rentable cuando
el valor que
recibe excede el
coste total de
creación del
producto o
servicio.

la cadena de valor
● La cadena de valor.
Actividades PRIMARIAS: están relacionadas con la creación física del producto, su
venta y su distribución al consumidor:
Logística interna: comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento,
y el transporte de materiales dentro de la fábrica.
Operaciones: están relacionadas con la transformación (operaciones de

mecanizado, de ensamblado) o de planificación y control de la producción
(dirección de operaciones).
Logística externa: actividades relacionadas con el almacenamiento y la distribución

de los productos terminados a los clientes.
Marketing / Ventas: engloba actividades relacionadas con el estudio de mercados,

la publicidad o la promoción.
Servicio: comprende la instalación y puesta en marcha del producto así como su

Vídeo
posible reparación.
Ford
Almussafes

la cadena de valor
Actividades SECUNDARIAS: son actividades de apoyo al proceso:.
Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias

primas así como de activos (maquinaria, equipos de oficina...).
Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora

del producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I + D.
Gestión RRHH: relacionadas con la búsqueda y selección del personal, su

contratación y su compensación (económica y no económica como vacaciones,
horarios...).
Infraestructura: abarca la administración general, contabilidad, finanzas, y gestión

de la calidad.
Importancia de la relación de las actividades de valor
Interrelación entre las actividades de la empresa.
Interrelación entre las actividades de la empresa y las de otras organizaciones

(proveedores y clientes).

la cadena de valor
La vuelta al mundo en 15 días

la cadena de valor
Análisis cadena de valor

la cadena de valor
Cadena de valor de liderazgo de costes

la cadena de valor
Cadena de valor de liderazgo de diferenciación

la cadena de valor _ RSE

Caso 3 La cadena de valor de Mercadona
Lectura Caso
Trabajo en grupo
sobre plantilla y
comentarios
Realiza un completo análisis de la cadena de valor de Mercadona

¿Cuáles son las actividades que generan valor para el cliente?
¿Qué está haciendo bien Mercadona?

Caso 3 La cadena de valor de Mercadona
Infraestructura
de la empresa
Gestión de
Recursos
Humanos
Desarrollo
Tecnológico
Aprovisionamie
ntos
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio

entrante saliente Ventas

las matrices estratégicas de cartera
Instrumentos para decidir inversiones en empresas diversificadas
Posición que la empresa ocupa respecto a sus competidores en las distintas actividades y el
interés de estas para la empresa.
Matriz crecimiento – cuota de mercado (BCG)
Cuota de mercado relativa
Estrella Dilema
Mantener posición de líder Reinvertir, Resegmentar

o abandonar
Media
Vaca Peso
Lechera Muerto
Tasa de crecimiento
de la actividad
Abandonar o mantener sin
Rentabilizar inversión
4 1 0
Necesidades de financiación
Rentabilidad

• Matriz posición competitiva-atractivo de la industria (McKinsey): Las UEN´s
(unidades estratégicas de negocio) se clasifican con respecto a dos dimensiones
principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman

Atractivo del Mercado de la Industria:
• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de

Negocios
• Participación en el mercado.
• Crecimiento de la participación en el mercado.
• Costos unitarios.
• Canales de distribución.
• Capacidad de los proveedores.
• Calidad del producto o servicio.
• Imagen de la marca.
• Estructura de la competencia.
• Fortalezas y debilidades de la UEN.
• Nivel tecnológico.
• Desempeño en investigación y desarrollo

recursos y capacidades

recursos y capacidades

2.4. Análisis DAFO.
Estudio sobre los recursos y capacidades de la organización enfrentado a sus
oportunidades y amenazas en un entorno competitivo.
Debilidades: aquellas áreas en que las actuaciones de la organización son

deficientes.
Amenazas: trata los temas relativos al mercado que pueden acabar

afectando a la organización si no se prevé un plan de actuación para
atajarlos a tiempo.
Fortalezas: son los aspectos más positivos

de la organización, el motor que la impulsa Debilidades Amenazas
y la base donde se apoya para seguir
avanzando.
Oportunidades: se refiere a situaciones Fortalezas Oportunidades

ANÁLISIS INTERNO
externas que pueden ser aprovechadas en

ANÁLISIS EXTERNO
beneficio de la organización.

guía ítems
• Posición estratégica poco clara
• Activos obsoletos
• Rentabilidad inferior
• Falta de talento y profundidad del management • Entrada de competidores extranjeros de bajo coste
• Falta de competencias y habilidades principales • Ventas crecientes de productos sustitutivos
• Pobre registro en implantación de estrategias • Ralentización del crecimiento del mercado
• Problemas operativos internos • Subidas de las tasas de cambio o de políticas de comercio
• Perdida de capacidad de i+d • Encarecimiento de los requerimientos regulatorios
• Línea de productos demasiado estrecha • Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio
AMENAZAS
• Débil imagen en el mercado • Poder de regateo creciente en clientes o proveedores
DEBILIDADES
• Débil red de distribución • Cambios en necesidades de compradores o en gustos
• Recursos/conocimiento de marketing por debajo del • Cambios adversos demográficos
mercado • ¿Otros?
• Incapacidad de financiar cambios en la estrategia
• Costes totales/relativos superiores a la competencia
• ¿Otros?
• Competencias principales en áreas clave

MERCADO
EMPRESA
• Recursos financieros adecuados
• Buena imagen entre compradores • Servir grupos de consumidores adicionales
• Reconocido líder del mercado • Entrar en nuevos segmentos o mercados
• Áreas funcionales bien concebidas • Expandir líneas de productos para aumentar el target
• Acceso a economías de escala de clientes
• Aislamiento de presiones competitivas • Diversificar hacia productos relacionados
• Tecnología propietaria • Integración vertical (Aguas arriba o aguas abajo)
• Ventajas de coste • Caída de barreras al comercio en mercados externos
FORTALEZAS
• Campañas de publicidad superiores • Autocomplacencia entre marcas rivales
• Habilidades en la innovación en productos • Crecimiento del mercado más rápido
OPORTUNIDADES
• Management adecuado • ¿Otros?

• Ventaja en la curva de experiencia
• Capacidades de producción superiores
• ¿Otros?

metodología
Realización 15
Amenazas y oportunidades entorno global
Analisis Externo Global 10
Total
Cambios de Gobierno 6 5
Cambios de Legislación Laboral 8

0
Cambios de Legislación Medio Ambiental -14
-5
Evolución tipos de interés -8
Políticas de convergencia 9 -10
Globalización de los mercados -14 -15
Evolución sociodemográfica europea 5

-20
Fomento Político de Movilidad Geográfica 6
Procedimientos de ejecución 12
Materiales de Produción 10
Cambio s de Gobierno
Nuevas tecnologías de producción 8
Materiales de Pro dución
Políticas d e convergencia
Evolución tipos de interés

Mercad os más competitivos
Procedimientos de ejecución
Mercados más competitivos -11

Globalización de los mercados
Cambio s de Legislación Laboral

Nuevas tecnologías de producción
Evolución sociodemográfica europea
Cambios de Legislación Medio Ambiental

Fomento Político de Movilidad Geográfica
Analisis Externo Específico

Tamaño mercado -15
Estructura del mercado -10 Amenazas y oportunidades:
Evolución del mercado 10 puntuación (importancia X (1-5)
Regularización sector 8
Segmentación mercado -12
probabilidad de que ocurra (1-3)) de
Barreras de entrada 12 los factores del entorno general y
Clima competitivo -10 del específico (5FC) Selección
Productos sustitutivos 5
máximas y mínimas.
Proveedores 8
Clientes 12
Desarrollo tecnológico 14

metodología
Realización
Puntos fuertes y débiles
Analisis Interno
Total
15
Estilo directivo 10
Estructura organizativa -13 10
Cultura empresarial -15 5
Cuota de mercado -8
0
Imagen de marca 0
Orientacióna al cliente -16 -5
Sevicio Post - venta -15

-10
Fuerza de ventas -11
Estructura de costes 5 -15
Control de calidad 6 -20
Nivel de productividad 4
Precio
Estructura financiera 8
Clima social
Estilo directivo
Diversificación
Coste de capital 4
Coste de capital
Esfuerzo en I+D
Imagen de marca
Fuerza de ventas
Control de calidad
Cuota de mercado
Nivel de form ación
Cultura empresarial
Sevicio Post - venta
Estructura de costes
Estructura financiera
Rentabilidad inversores 4
Tecnología disponible
Nivel de productividad
Orientacióna al cliente
Sistemas de incentivos
Estructura organizativa
Rentabilidad inversores
Asimilación de tecnología
Tecnología disponible 9
Esfuerzo en I+D 0
Asimilación de tecnología 9 Fortalezas y debilidades: puntuación de los
Sistemas de incentivos -10
factores de las distintas áreas de la
Clima social 0
Nivel de formación 9
organización frente a las medias del sector.
Precio 8 Valores máximos (Fortalezas), valores
Diversificación -8 mínimos (debilidades).

metodología
Presentación Resumen
DE B IL IDADE S AME NAZ AS
O rientacióna al cliente G lobalización de los mercados
S evicio P os t - venta Mercados más competitivos
C ultura empres arial C ambios de L egis lación Medio Ambiental
E s tructura organizativa T amaño mercado
F uerza de ventas C lima competitivo
S is temas de incentivos
D ivers ificación
F O R TAL E Z AS O P O R TUNIDADE S
E s tilo directivo Nuevos P rocedimientos de ejecución
T ecnología dis ponible Materiales de P rodución
Nivel de formación Nuevas tecnologías de producción
As imilación de tecnología D es arrollo tecnológico
P recio E volución del mercado
E s tructura financiera C lientes
Ejemplo Caso 1A
DAFO ONO
aplicación
Definir estrategias en función del DAFO :

CAME
CORREGIR AFRONTAR
MODIFICAR EMPRENDER

Caso 4 DAFO Industria producción audiovisual
Realiza un completo análisis DAFO de la productora Vértice 360º

Caso 4 DAFO Industria producción audiovisual
AMENAZAS
DEBILIDADES
MERCADO
EMPRESA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

Preguntas sobre el capítulo
¿Qué variables del entorno generan incertidumbre para la dirección empresarial?

Análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis
Utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Influencias de las barreras de entrada, movilidad y salida en las distintas fuerzas del modelo
de Porter.
Concepto y utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de una industria
¿Qué puede aportar a la empresa el análisis de los competidores?
¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?
¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena
de valor?
Ventajas e inconvenientes de las matrices de análisis estratégico.
¿Cuál es la utilidad del análisis DAFO?
Justificación e importancia del análisis de recursos y capacidades.
Características de los recursos intangibles.
¿Qué características organizativas tienen que tener una empresa que quiera desarrollar
internamente recursos y capacidades valiosos?

Actividades
a. Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno le afectarían y cómo,
siguiendo la estructura PEST.
Recomendación: El Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de coyuntura de los que se pueden
extraer los factores que afectan positiva o negativamente la actividad empresarial (www.economistasmadrid.com)
b. Aplicar en una industria cualquiera el modelo de las cinco fuerzas de Porter, identificando sus
principales amenazas y oportunidades .
c. Diseñar un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozca.
c. Análisis de la cadena de valor e una empresa .
c. Observe los últimos datos en la valoración de las marcas tanto de empresas nacionales
como internacionales.
Recomendación: La consultora Interbrand publica habitualmente un ranking de valoración de marcas (www.intyerbrand.com)


Análisis Estratégico: Herramientas para el Diagnóstico Externo

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Análisis Estratégico

Profesor Diego Igual

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 1

Misión y Diseño de Evaluación y

Orientación básica de Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

T2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 2

• 2.2 Diagnóstico externo: herramientas y modelos de análisis.

• 2.3 Diagnóstico interno en la empresa.

• 2.4 El análisis DAFO.

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 3

a. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación

b. Detectar amenazas y oportunidades a partir de las herramientas de análisis del

c. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que

d. Identificar fortalezas y debilidades de la empresa.

e. Identificar los distintos recursos y capacidades de la empresa

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 4

Todo lo que está fuera de la empresa.

La empresa es un sistema inmerso en otro de ámbito superior (entorno)

Toma de él elementos y entrega lo que genera -> comportamiento activo.

Supervivencia y desarrollo <-> capacidad de adaptarse o incluso modificarlo.

La empresa necesita conocer con la mayor precisión posible el entorno, sus

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 5

SEGÚN LA COMPLEJIDAD: Cantidad de factores y componentes

LA VOLATILIDAD O DINAMISMO: Cómo y con qué intensidad varían los factores

LA INCERTIDUMBRE : Grado de conocimiento de los elementos del entorno

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 6

•Complejidad Simple Complejo

•Grado de hostilidad Munificente Hostil

Afecta a la totalidad de las Afecta a cada empresa en particular, de

Entorno genérico Entorno específico

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 9

Análisis del entorno específico:

Análisis de la estructura de la industria

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 10

1ª Límites del entorno

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 12

Poder legislativo y ejecutivo • Económicos

Presencia del sector público en la industria de la SINDICATOS

Actuaciones gubernamentales: fijación de precios,

Oportunidades de creación o consolidación de grupos

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 13

FACTORES ECONÓMICOS Entorno genérico

Disponibilidad de materias primas y de capitales. BANCOS

Factores temporales de orden nacional

Dentro de la economía internacional

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 14

FACTORES SOCIOCULTURALES Entorno genérico

Nivel y disponibilidad de la mano de obra  fuente de COMUNIDAD LOCAL

creación de contenidos para nuevos estilos de vida o

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 15

Los procesos productivos innovadores  rápida • Socioculturales

Estos cambios generan la creación de nuevos

Transferir el conocimiento tecnológico es cada vez GRUPOS DE INVESTIGACIÓN

mas rápido y barato.  Web 2.0. Procesos colaborativos.

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 16

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 17

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 18

Importancia del análisis

o Entornos estables > técnicas de previsión

o Entornos turbulentos > técnicas prospectivas

OE: ORGANIZACION DE EMPRESAS Prof. Diego Igual- UMH 19

Nivel y disponibilidad de la mano de obra fuente de COMUNIDAD LOCAL

Los procesos productivos innovadores rápida • Socioculturales

mas rápido y barato. Web 2.0. Procesos colaborativos.